时间：2022-06-01 00:52:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇外派培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国际人力资源；跨国公司；国际招聘与培训
人力资源是企业运营最基本也是最重要的资源，跨国公司如何及时有效的获取高素质的人力资源，是企业的一项重要决策。
一、国际战略性人力资源
笔者从著名战略管理学家茨伯格（Henry Mintzberg）的5P企业战略和舒勒（Schuler）的人力资源5P战略入手，通过仔细筛选和总结，提出了国际人力资源管理的5P战略，其形式如下：
二、国际招聘与甄选
招聘合适的人并将其安排在合适的岗位上使其发挥最优作用是任何组织用的一大目标，从前面的研究中可以看出，国际环境使跨国公司的人力资源管理变得更复杂。例如，一家美国跨国公司向任命在中国分公司的市场总监，它可以从母公司总部外派一名员工担任，即母国员工；它也可以在当地招聘一位员工，即所在国，或从其他国家的子公司中寻找人员担任，即其他国人员，具体怎样做彼得道林将其归结为总部或其他子公司的关键岗位配备政策，即民族中心法、多重心法、全球中心法和地区中心法的区别，在此基础上，就不同政策以及不同职位员工的甄选方法进行讨论。首先，对跨国公司对关键岗位的配备原则进行阐述如下：
三、外派人员培训与开发
初步访问
是指讲计划做为外派人员派往所在国做初步的访问。根据普华公司的调查，有53%的公司最是提供初步访问，还有38%的公司会在某些情况下提供初步访问，其中平均访问的时间为一周。
沟通培训
沟通培训是出发前培训项目的一个必要组成部分，据调查，许多跨国公司都由由采取过对即将外派人员的沟通培训，而且不仅仅针对外派人员，还针对其配偶和子女。例如，中国路桥集团总公司向外派人员提供广泛的出发前培训，培训内容包括语言、文化、政策等。
日常事务处理能力培训
根据Black和Mendenhall在1990所做的调查，每一项失败的外派任务将浪费大约50，000 到150，000 美金，实际上，这个数字随着经济全球化在持续的增长。不难看出，基于财政原因，公司应尽全力来完善和准备每一项外派任务，包括通过对外派人员日常处事务处理能力培训来提高外派成功的可能性，以及尽力避免失败。另外，Karen Hamady（休斯顿一家跨国公司的董事长）建议最适宜的培训时间是离开母国前的三个星期到一个月，因为如果时间隔得太近，学员的培训会显得过于紧张，如果培训过早，他们会很快忘记培训的内容。（作者单位：1. 武汉大学经济与管理学院；2. 湖南工业大学文学与新闻传播学院）
参考文献：
为规范我市外派劳务行为，维护外派劳务人员利益，推动我市对外劳务合作业务持续健康发展，根据省、市的统一部署，经市人民政府同意，现就在全市开展清理整顿外派劳务市场秩序专项行动的有关事项通知如下：
一、明确整顿重点
㈠严肃查处外派企业的违规违法行为。重点查处以下违规违法行为：1、外派劳务企业接受挂靠或租售经营资格的；授权或委托个人代办招收劳务人员的；向劳务人员超标准收费和收取任何形式的履约保证金的；通过第三国中介向境外派遣劳务人员的；向国家明令暂停派遣劳务人员的国家或地区继续派出劳务人员的；招收未经培训合格的劳务人员的；未与劳务人员签订劳务派遣合同的；向劳务人员虚假承诺的；外派劳务企业委托招收劳务人员的企业或单位直接对外签约和向劳务人员收取费用的；外派劳务项目未经商务部门项目审查和招收备案的；未为劳务人员办理合法境外务工手续的；以商务、旅游、留学等签证派出劳务人员的；在同一国家或地区派出劳务人员超过100人时，未派驻专职管理人员的；推卸、逃避境外劳务事件处置责任的。2、对外承包工程企业将外派劳务单独分包或转包的；向劳务人员收取管理费的；未与劳务人员签订劳动合同的；未及时发放工资并指派专人负责劳务人员管理的；工程分包企业将工程和外派劳务再分包或转包的。
㈡严厉打击各类非法外派劳务行为。重点查处以下非法外派劳务行为：未经批准无证无照经营对外劳务合作的；以旅游、留学、研修、科技文化和友好交流、劳务咨询、劳务中介、提供劳务人员、代办签证等名义变相从事外派劳务的；虚假外派劳务广告的；变造、伪造、倒卖经营资格证书、公章、合同的；以外派劳务为名从事诈骗活动的。
二、加强组织领导
成立由副市长任组长，市政府办公室副主任、市商务局局长任副组长、市外事办、市公安局、市工商局、市监察局、市交通局等单位负责人为成员的清理整顿外派劳务市场秩序专项行动工作领导小组（人员名单附后，以下简称领导小组），负责组织实施全市清理整顿外派劳务市场秩序专项行动。领导小组下设办公室，办公室设在市商务局，市商务局工会主席杨少红同志兼任办公室主任。
三、实行分工协作
各地各有关部门要在领导小组的领导下，统一行动，联合执法，合力打击违规违法行为，净化外派劳务市场秩序。
商务部门负责此次专项行动的协调和信息收集、上报、宣传工作；负责清理排查外派劳务企业和对外承包工程企业在外派劳务中的违规违法行为；对有违规违法行为的企业，责令限期整改，视具体情节可依法予以警告、罚款、限制其在一定期限内从事有关的经营活动；对已经不符合对外劳务合作经营资格条件的，报请上级主管部门依法撤销其经营资格。
工商行政管理部门依据商务部门通报的信息，核查规范外派劳务企业的经营范围，配合商务部门查处无证经营违法行为，依法查处取缔许可但未办理相应经营范围变更的行为，依法查处虚假外派劳务广告。
公安部门负责打击外派劳务领域的违法犯罪活动，查处违反出入境管理规定的行为。对涉嫌犯罪的立案侦查，对情节严重的案件加强查控，并移送检察机关提起公诉。
外事部门负责协调驻外使（领）馆提供非法外派劳务线索，对具有外事审批权、护照申办权或签证自办（代办）权的单位或部门进行监督，对其存在问题依照有关规定做出处罚。
交通部门负责对外派海员机构在全市招生情况进行检查，查处其违规违法行为。
监察部门负责对专项行动开展情况进行监督检查。
四、细化实施步骤
此次专项行动自8月30日开始，至9月10日结束，具体分为三个阶段：
㈠调查摸底阶段（9月2日以前）。深入宣传有关政策，开通并公布举报电话。各地各有关部门对本地本部门外派劳务业务中的违规违法行为进行摸排调查，掌握违规违法行为的证据，确定重点整治对象。
㈡集中整治阶段（9月3日至8日）。领导小组组织人员，依法清理整顿违规违法外派劳务行为，对违规违法企业责令限期整改。对非法中介组织依法予以取缔。
㈢总结阶段（9月9日至10日）。各地各有关部门认真总结本地本部门专项行动开展情况，于9月9日前，以书面形式报领导小组办公室，由领导小组办公室进行汇总，上报市主管部门。
【关键词】 胜任力 外派人员跨文化胜任力 外派人员跨文化胜任力模型
Expatriates Intercultural Competency Research Review
Ying HE
Economics and Management School Beijing University of Posts and Telecommunications
Abstract： This paper uses literature research and induction method to review the current cross-cultural competency study. Cross-cultural competency definition can be summarized into two ways： the quality and ability view and antecedent factors view. Expatriates will be influenced by environmental factors and there are differences among different levels of cultural factors on the impact of individual in mechanisms and impacting degree. Johnson et al listed of the external environmental factors and internal management factors as the manipulated variables that influence multinational corporations operating when they integrated cross-cultural competency framework. In cross-cultural competency research framework， cross-cultural competency model construction has a big impact on the effect testing of antecedent factors； improvement of meaning and measure of output. There are two types measuring methods of cross-cultural competency model construction existing in the current research， one is psychological measurement and another is non- psychological measurement.
Keywords： Competency； Expatriates cross-cultural competency； Cross-cultural competency modle
在经济全球化的背景下，越来越多的企业走出国门，从事国际化的经营，在此过程中，外派人员对于企业海外经营的成功起着至关重要的作用。但在现实中，由于跨文化经营和管理与基于国内的单一文化背景下的经营和管理的环境有相当程度的差异，一些本来在母国工作业绩十分出色的管理人员，被派驻国外以后，往往表现不尽如人意，不能达到预期工作目标，最终影响到企业海外经营的绩效。可见，在企业国际化进程中，文化因素已经成为决定其海外经营成败的关键因素；而对于外派人员来讲，除了专业知识和技能之外，跨文化胜任力则成为影响其个人绩效的重要因素。
在这种背景下，选择跨文化胜任力作为研究对象，对其进行深入研究就显得尤为重要。本文从理论上对外派人员跨文化胜任力的相关理论及模型进行综述，整合了针对外派人员跨文化胜任力研究的相关内容。
一、外派人员跨文化胜任力研究
1.1 外派人员跨文化胜任力的内涵
在现有的研究中，可以把跨文化胜任力的定义归纳为素质能力和前件因素两种视角。
1.1.1 素质能力视角
素质能力视角是指将跨文化胜任力看作个体在跨文化背景下能够有效的工作、便捷的生活的一种能力。如Johnson等认为“跨文化胜任力是指在跨国经营的背景下，个体在国外或本国通过对一整套技能、知识和个人品质的利用，来实现与来自不同国家文化背景的人成功共事的效能”[1]。Gertsen等将跨文化胜任力定义为“在另一种文化下很好地发挥有效职能的能力”[2]。
跨文化胜任力的形成主要经历三个过程：首先个体为融入他人或者文化而产生的动机，产生跨文化适应行为的动力。其次，个体通过对文化差异的辨别、文化差异的体验，产生的文化差异意识及相应的领悟，即文化认知能力。最后个体为实现期待的工作目标，对目标文化背景采取相匹配的、有效的行为，即跨文化适应行为。
通过这一划分可以给出跨文化胜任力的三个基本构成要素：文化认知能力、跨文化适应动力和跨文化适应行为，详见表1 [3]。
这三个基本构成要素彼此紧密相连、相互影响、相互制约。三者的共同作用决定了个体跨文化胜任力水平的高低，只有同时重视把握三个因素的作用，才能拥有较高的跨文化胜任力，任何一方面基本因素的不足或失衡，都可能直接或间接地影响到个体跨文化胜任力的水平和作用程度。
1.1.2 前件因素视角
前件因素视角是指从跨文化胜任力的前提条件入手进而研究形成高跨文化胜任力的个体及环境因素。如Cross等认为，个体的品质、知识和技能是影响文化胜任力的通用要素[4]。Paige等认为跨文化效能主要受以下因素影响：文化知识；专业技能；自我认知；个性特征（如开放性、对模糊的容忍、幽默等）；行为技巧（如沟通技巧等）；环境因素（包含经济、政治、社会条件、精神压力等）[5]。Harrison等通过实证研究发现某些个体层面的因素，即自我效能和自我监督与外派管理人员的跨文化管理能力正相关[6]。Hofsted认为文化间交流胜任力包括意识、知识、技能和个性因素（包含静态的和能动的因素）[7]。
根据不同因素的稳定性及习得程度，影响作用因素又可以分为稳定因素（个性特征）和可变因素（知识和技能）。稳定因素是可变因素获取的必要条件，两者相互影响；稳定因素对于外派个体跨文化胜任力的形成是必不可少的，而可变因素的获取则有利于外派个体跨文化胜任力的提升。
1.1.3 稳定影响因素
Leiba-O’Sullivan将个性特征归类为“稳定的跨文化胜任力”，这一维度包含一个人内在的价值观、规范和信念。Basstgl认为个性特征是有效的管理和领导技巧的前提条件，并详细列举了好奇心、志向、勇气、决断、判断力、热情、恒心以及自我效能、对不确定的容忍等有利于个体跨文化胜任力提升的个性特征。Harrison等通过实证研究发现。自我效能和自我监控对个体跨文化适应能力有着显著的影响。其中自我效能与个体一般适应、工作适应及人际适应能力均具有显著的正相关关系。
以往研究多集中于有利于个体跨文化胜任力的个性特征的列举，对于不同特征对跨文化胜任力形成的影响作用与机制关注较少，除此之外，文献中缺乏对不利于个体跨文化胜任力形成与提升的个性特征的列举及相关研究。
人格结构五因素模型（“大五”模型）作为研究人格特质的模型，对分析影响外派人员跨文化胜任力的稳定因素有着良好的效能。在中国文化背景下，运用“大五”模型理论分析认为，有情绪稳定性、责任感、开放性、宜人性（也称随和性）、外向性五个维度[8]。
1.1.4 可变影响因素
（1）文化知识。
文化知识是一个人减少对其它文化的误解以及加强理解能力的重要决定因素，文化知识对跨文化胜任力的各个要素都有积极的促进效果，能够将跨文化胜任力效能最大化。
跨文化胜任力的文化知识维度可以分为通用文化知识和具体文化知识。通用文化知识指在任何文化环境下都是通用的，是个体对于文化差异的意识和知识。具体文化知识是指个体对于一种具体文化的知识。它包括与某一特定文化（国家）相关的地理、风俗、历史、经济、政治、法律、卫生知识、语言以及该文化背景下的行为准则等。
（2）跨文化技能。
与跨文化适应相关的技能包括能力（例如外语素质，对不同文化风俗、行为的适应，有效的压力承受能力和管理能力，冲突解决，矛盾化解等）和能力倾向（个体在特定的技能模式下获得额外能力的能力）。Leiba-O’Sullivan认为，与跨文化适应行为相关的技能包含压力管理能力、冲突解决能力以及对冲突的自省能力。
根据以上的分析，情绪稳定性、责任感、开放性、宜人性和外向性这五个维度是外派人员跨文化胜任力的稳定影响因素，是高跨文化胜任力必须的前件因素。其中开放性、宜人性和外向性还分别作用于可变影响因素（文化知识和跨文化技能）而对外派人员跨文化胜任力产生可变影响作用，这三个维度通过促进可变因素的获取而提升跨文化胜任力。根据前件因素视角分析，归纳整理出外派人员跨文化胜任力系统，详见图1。
1.2 外派人员跨文化胜任力的环境影响因素
外派人员在跨文化背景下还受到一系列不可忽视的环境因素的影响。同时由于文化具有层次性（包括个体生活层面、组织层面和民族层面），其中不同层面的文化因素对个体的影响程度和影响机制具有显著差异性[9]。由此，可以从上述三个层面对个体跨文化胜任力的环境影响因素进行分析。
1.2.1 个体生活层面
除去能够作为跨文化胜任力前件因素（稳定影响因素）的个体知识、技能和个人特征外，个人工作与生活环境条件也对其跨文化胜任力产生重要的影响作用。早期对于外派人员跨文化胜任力的研究表明，外派人员的配偶及家庭的适应情况对其跨文化胜任力会产生较大的影响。Stephen的研究证明，海外经历及非工作因素都是涉及到个人层面的影响因素，外派人员配偶或子女的适应能力与外派人员自身跨文化适应能力具有显著的正向相关关系[10]。
1.2.2 组织层面
组织层面的影响因素包括跨国企业外派管理模式的选择、组织文化与所在地文化的交互作用效果以及组织的人力资源开发与管理实践等。
跨国企业外派管理模式一般分为地区中心主义、民族中心主义、多中心主义和全球中心主义四种，各管理模式对于个体跨文化胜任力的影响也各不相同。如坚持民族中心主义的母公司不利于个体跨文化胜任力的形成与提高，阻碍了个体适应所在文化背景的意愿和动力、对于文化差异的反应能力以及跨文化适应行为[11]；组织的人力资源开发与管理实践同样也影响着员工的跨文化胜任力。Black和Mendenhall在对外派管理人员的跨文化适应文献的研究中认为，这类适应过程包含五项基本要素：个人技能、组织挑选机制与标准、职前培训、以往的海外经历以及非工作因素[12]。其中，组织挑选机制与标准因素、职前培训能够通过组织层面对个体的跨文化胜任力产生影响。人力资源开发策略的跨文化培训活动有利于员工跨文化胜任力的提升，并且与员工跨文化胜任力形成积极的相互关系。组织可以通过薪酬设计、员工培训与开发、绩效管理等活动提供这种以文化知识和意识为基础的激励。因此，组织人力资源开发与管理实践，会对员工个体跨文化胜任力产生积极、深远的调节作用。
1.2.3 民族层面
个体即便具备跨文化背景所必需的技能、知识和个性特征后，在面对环境障碍时，要想达到高水平的跨文化胜任能力仍然有很多问题需要面对，这些问题包括比如自然的、经济的、政治的和法律环境的。文化的差异不仅体现在不同文化的价值观上，还直观的体现还在语言、经济、政治、法律系统等环境因素的差异上，这些环境差异往往容易形成一个难以克服的壁垒，这种文化距离有效刻画出了外派个体母国与东道国文化之间整体的差异，环境文化距离越大，外派个体越难以适应。因此，民族层面的文化距离对跨文化胜任力产生反向的影响。
1.3 外派人员外派任务的关键影响因素
外派任务根据外派目的可以分为三类：解决子公司面临的某个问题（简称技术型外派任务），拓展海外业务及发展子公司（简称战略型外派任务），为公司总部培养具有全球战略眼光和跨文化管理经验的经理人（简称发展型外派任务）。
1.3.1 技术型外派任务
技术型外派人员委派的主要目的是解决子公司面临的某个问题，是以传播和培训子公司员工专业知识和技能为目的委派的，一般委派的时间较短。一旦子公司的问题解决，外派人员就可以返回母国。所以技术型外派人员跨文化胜任力的侧重点优先责任感和情绪稳定性。需要国际外派去解决的问题可想而知是棘手和困难的，技术型外派人员需要扎实、理智、勇敢地去解决问题，不能因为问题的难度而退缩、灰心丧气导致焦虑和恐惧，更不能落荒而逃。由此，技术型外派人员需要强烈的责任感和高度的情绪稳定性。
1.3.2 战略型外派任务
战略型外派人员委派的主要目的是拓展海外业务以及发展子公司，其人选一般是有过海外经历、具备一定国际公司企业管理能力的经理人。战略型外派人员侧重要求员工经常进行母公司与子公司的相互合作协调（如市场营销计划、选择国外供应商、改革分支机构的组织结构等）以及与东道国政府官员、客户、大型机构建立良好的合作关系。由此，宜人性和外向性对于战略型外派人员尤为重要，这种人际交往能力有利于外派人员建立与东道国庞大紧密的人际网络，帮助子公司在东道国得到更好的发展。
1.3.3 发展型外派任务
发展型外派人员委派的主要目的是为公司总部培养具有全球战略眼光和跨文化管理经验的经理人，因此企业常常会安排一些创造性的工作来锻炼这些年轻外派人员，使其更深入的领会异国文化和拓展海外市场。发展型外派人员需要优先具备高开放性。高开放性的外派人员更有耐性、善于探索，有着很强的洞察能力，能更开放而且易于接受的去学习、融入新文化的规范和准则，发展培养自身的国际管理能力和全球战略眼光。
通过三种外派任务的分类可以看出影响跨文化胜任力的外派任务中的关键稳定因素，详见表2。
二、外派人员跨文化胜任力模型研究构建方法
跨文化胜任力模型的构建对于前件因素效果的检验、内涵的完善、产出的衡量有重要的作用[13]。从跨文化胜任力的定义来看，跨文化胜任力的研究模型测量的重点不是文化知识、跨文化技能以及个人性格特征和态度，而是个体通过合理应用这些必需的素质因素、前件因素以适应跨文化环境并良好胜任跨文化工作的能力。现有研究中有关外派人员跨文化胜任力模型的构建方法主要分为心理测量和非心理测量两类。
2.1 心理测量类构建方法
心理测量方法一般采用问卷的形式来实现。Hammer等在跨文化敏感性的理论框架DMIS模型（Developmental Model of Intercultural Sensitivity）基础上，提出了跨文化敏感性测量的IDI模型（Intercultural Development Inventory），这一模型将外派个体跨文化适应行为划分为拒绝、防卫、最小化、接受、适应和融合六个阶段，对不同阶段个体对文化差异的价值观进行测量[14]。Roberson根据DMIS模型进行赋分，在此基础上开发了教师文化胜任力问卷（ICCQ），并且利用情境判断测验进行测量[15]。Earley和Mosakowski提出了对个体文化智力的诊断方法，文化智力是指个体从容应对不同文化的能力，是跨文化胜任力开发过程中的潜在变量[16]。Ang等根据四维文化智力（元认知、认知、动机、行为）开发了文化智力量表（CQS）。他们通过对文化智力和跨文化胜任力的研究进行回顾总结，以及分别对具有极丰富全球工作经验的八个经理进行访谈，确定了量表中的测试题目[17]。其它的跨文化情境下适应性量表还有跨文化敏感量表（ISS）；跨文化交际评估指标（BASIC）；跨文化世界观量表（CCWM）；文化震荡问卷（CSh）；文化适应潜能量表（ICAPS）；文化发展问卷（IDI）；多文化知觉、知识、技能调查（MAKSS）；海外派遣与考察问卷（OAI）等[18]。
可见，心理测量类的跨文化胜任力模型或量表主要测量状态类特质，模糊了人格与能力，这些跨文化胜任力模型中的固有特质居多，从而降低了测量的有效性和准确性。
2.2 非心理测量类构建方法
非心理测量主要有两种方法，评价中心（Assessment Center）和临床评估（Clinical Assessment），可以综合利用多种测评技术去使用评价中心以测量跨文化胜任力，可以将被评者放于各种模拟的跨文化工作环境之中，通过他们进行的某些所规定的活动，考察被评者能否胜任拟委任的某项规定的工作，并在考察的过程中去预测被评者各项能力指标或者待发掘的潜能[19]。
评价中心可以使用如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演、管理游戏和公文作业等技术。通过评价中心不仅可以高效的选拔国际管理人才，对于提升跨文化胜任力的培训方法也极富有价值。被评者不仅可以从评价结果中得到有关自身优缺点的反馈信息，还可从评价过程中认识到管理行为中的各项重要要素[20]。
临床评估来测量跨文化胜任力一般需要通过多种渠道来获得相关信息，例如对其步态、面部表情、说话声调等各方面进行综合全面的观察，形成初步印象和假设，然后再经过观察、调查、访谈等方法来验证。通过全面可靠的信息，以及测评专家的专业知识和心理素质，可以成功测量跨文化胜任力。又因为这些非心理测量方法操作实施上有一定的复杂和困难性，以及对测评专家较高的专业素质要求，目前研究者们在测量跨文化胜任力时，基本上以问卷为主。
三、跨文化胜任力研究框架
跨文化胜任力模型的构建应该既包括前件因素的测量，也应包括对这些前件因素的使用能力的测量，即“知”和“行”的合一，以体现两者丰富的内涵。由此，对于外派人员跨文化胜任力模型的构建，应该能够全面刻画外派人员跨文化工作绩效的各个维度。
通过对多学科（教育学、心理学、管理学、统计学等）理论的运用，可以开发出具有较好信度与效能的评估工具。这将有利于理论研究中跨文化胜任力的量化。同时对于跨文化管理实践具有重要意义：它可以作为选拔工具，为跨国经营中对跨文化胜任力有要求的岗位提供选拔方案；可以作为诊断工具，判断个体跨文化技能中要素的强弱。除此之外。还可以作为教育开发的培训工具，为跨文化培训提供实践指引和量化标准。最后，它还可以作为跨文化管理绩效的评估工具。本文列出跨文化胜任力的研究框架。如图2所示。
四、小结
基于上述分析，外派人员跨文化胜任力研究可以归纳为以下几点。
第一，现有研究对跨文化胜任力的定义可以归纳为前件因素视角和素质能力视角两种。其中，责任感、外向性、宜人性、情绪稳定性和开放性这五个维度是外派人员跨文化胜任力的稳定影响因素，是高跨文化胜任力必须的前件因素。素质能力视角的研究者将跨文化胜任力视作个体在跨文化背景下有效工作、生活的一种能力，将跨文化胜任力界定为文化认知能力、跨文化适应动力和跨文化适应行为三个基本构成要素。
第二，外派人员在跨文化背景下还受到一系列环境因素的影响。这些影响来自于民族层面、组织层面和个体生活层面，其中不同层面的文化因素对个体的影响程度和影响机制具有差异性。
第三，个体层面的绩效应该作为个体跨文化胜任力和组织绩效的中间变量。跨文化胜任力是一个个体层面的变量，个体在跨文化背景下，通过有效整合自身的个性特征、知识和技能而经历的从认识、动机到适应的反应过程，反映了个体跨文化胜任力的高低影响其绩效高低的过程。
高校酒店管理专业应加强学生职业能力培养，建立健全职业培养课程体系，为社会培养更多的专业人才。
关键词：
职业能力；酒店管理；课程体系
一个酒店成功与否关键在于是否有一支职业能力水平高的专业酒店作业团队，而要充分发挥这一团队的作用，就必须合理有效地利用人力资源。本文尝试性的构建“基于职业能力的酒店员工培训体系”。
1培训体系的研究基础
课题组在前期研究中，通过问卷设计与调查，构建了酒店行业员工职业能力模型，作者结合中外文献，验五个维度对总体职业能力水平的影响程度。计算方程：F=5.630+0.200×A+0.250×B+0.200×C+0.200×D+0.150×E。(F为酒店员工总体职业能力水平；A工作情感；B自我发展能力；C服务技能；D个性特征；E工作态度)。
2基于职业能力模型的酒店员工培训体系设计
培训体系依据酒店组织体系目标，围绕岗位对员工职业能力的要求.该体系结构以酒店组织战略规划为方向，以酒店资源、酒店特质等基础性环境为支持，以酒店员工个人职业能力需要为对象，以酒店岗位为中心，综合利用酒店信息系统平台技术、酒店专业技能、酒店管理知识等，实现以酒店员工职业能力为基础的培训体系结构的创新。
3基于职业能力模型的酒店员工培训体系设计分析
3.1目标设定
本文主要研究酒店员工职业能力-岗位-组织之间的关系，着眼于如何建立一个提升员工职业能力的培训体系，为酒店提升岗位效率，提升组织竞争力服务。
3.2管理制度完备
培训管理制度包括培训综述（包括培训总则、培训细则则、培训目标、培训内容、组织结果、培训形式与方法、参陪员工权利和义务、培训实施、培训评估、培训费用等）；岗位技能培训（包括培训目的与内容、决策层的培训、管理层的培训、操作层的培训等）；外派培训（包括培训目的、组织结构、培训内容、外派培训人员资格、外派培训申请程序、外派培训差旅食宿、出勤和工资处理、证书的认定等）；员工培训出勤管理（包括组织策划、请假制度、统计培训记录等）等几大项目。
3.3培训组织架构
为确保酒店的培训工作能够顺利贯彻，由总经理担任培训活动总负责人，人力资源部门经理作为培训活动的管理机构：人力资源部门在各个业务部门设立培训中心，作为培训的实施机构，酒店业务部门经理作为管理支撑，酒店质量监管部门作为培训进程和培训效果考察、监督机构，部门培训员则是推进部门和人力资源部培训战略的终端。
3.4培训工作流程
基于员工职业能力的培训遵循“PDCA”管理模型进行研究。
（1）培训计划（Plan）培训计划制定大致包括以下几个内容：①设定目标：这个培训体系应该酒店有效改善组织管理、增加绩效，实现组织战略。②选定培训人员和选择培训类型。③选择培训内容：在这里，根据知识、技能需求，我们认为酒店员工职业能力水平的五个指标应划分为三个方面的培训：知识培训、技能培训、素质培训。④制定培训预算：培训预算的有效制订既需要符合酒店经营利润最大化的直接目标，同时也要服从合理配置的原则。对企业来说，员工培训是一项投资，对企业员工来说，培训也是一种福利。⑤日常管理：用考勤、点名、抽查等形式，并将结果计入最后考核；培训中的协调与沟通、软硬件设施的保障等。
（2）培训的实施（Do）培训计划实施的第一个阶段是：要确定员工的培训需求。第二个阶段培训是：课程的组织实施。利用酒店内外部现有有效资源，培训师组织培训课程的内容。培训课程一般都具备以下几个要素：开场动员：暖场、兴趣引发、需求介绍、课程说明等；学习目标；课程的主体：设计原则、学习方式和方法、重点、难点内容、如何练习等；培训课程的结果检验：笔试、现场问答、案例分析、角色扮演、问卷调查、实战操作等方式进行考核；还有，课程的前期课程和后续课程介绍。
（3）培训的评估（Check）在培训进行过程中，包括培训结束后，都要时刻关注培训师与酒店之间、培训师与部门员工之间、部门领导与员工之间、员工之间就差距缩小情况进行交流，及时反馈信息给人力资源部，并报告培训负责人，就反馈信息及时作出调整和纠正。
（4）培训结果的处理(Action)对培训结果及时进行处理，及时作出总结：对成功的经验加以肯定，对失败的教训加以总结，并予以标准化，把培训的成绩固定下来，引起重视。对于没有解决的问题，应以文本的形式存档，交给下一个培训PDCA循环中去解决。必须要强调“下一步”的概念，也就是说在一个培训结束后，为员工保证培训的效果得以延续、保证员工综合职业技能强化和衔接，还必须考虑下一步该进行什么样的跟进培训。将下一个培训课程列入该员工的个人职业能力发展规划中，从而形成针对不同员工的、非常完整的培训项目，而非独立的课程。基于酒店员工职业能力模型的酒店员工培训体系结构将员工培训置于“组织—岗位—个人”匹配的框架中，不但可以使酒店能够根据员工需要的变化及时调整培训计划，而且可以使员工得到最实用、最及时的培训，提升员工个人综合职业能力，改善工作质量，提高工作绩效，使员工与酒店组织、工作岗位时刻保持一体化的水平。
作者：杨娟娟 张来阳 单位：阜阳职业技术学院
参考文献：
[1]张来阳，刘芳.酒店行业员工职业能力模型构建[J].山东财经大学学报，2015,27（5）：106.
[2]李斌.上海外资酒店培训体系研究[D].华东师范大学，2011.
以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，坚持“以人为本、科学发展”的本质要求，按照属地管理和部门法定职能相结合、依法行政和创新管理模式相结合、长效管理和专项整治相结合的原则，针对我区外派劳务纠纷大多系外派企业和中介企业违法违规引发的实际，全面清理整顿我区外派劳务市场，打击外派劳务经营违法违规行为，规范外派劳务市场经营秩序，切实维护劳务人员的合法权益，加快建立健全外派劳务合作长效管理机制。
二、整治目标
通过此次专项行动，清理取缔一批违规违法经营的外派劳务企业和中介，查处一批典型案例，整治一批违法犯罪分子，形成强大震慑力，遏止外派劳务违规违法经营蔓延势头，使外派劳务市场秩序得到基本好转，加快建立外派劳务长效管理机制，有效防范和妥善处置境内外劳务纠纷，促进对外劳务合作事业健康持续发展。
三、组织领导
为加强外派劳务管理，保障出国劳务人员的合法权益，区政府决定成立区外派劳务管理工作领导小组。
领导小组下设办公室于区商务局，由同志兼任办公室主任。单位联络员由领导小组各成员单位安排确定。
各乡镇、街道（风景区）、相关部门也要成立专项行动领导小组，制订具体整治方案，指定联络员，抓好外派劳务市场的集中清理整顿工作，并将方案报区领导小组办公室。
四、职责分工
根据外派劳务“属地管理、分级负责”原则，区领导小组负责统一领导、督导检查。
（一）商务部门：负责清理排查对外劳务合作企业和对外承包工程企业外派劳务中的违规违法行为，对有违法违规行为的企业，应责令限期整改，视其情节依法予以警告、罚款、限制其在一定期限内从事有关经营活动；对已经不符合对外劳务合作经营资格条件的，可依法报请上级商务主管部门撤销其经营资格。配合工商部门对含有外派劳务咨询、服务性质的中介机构进行清理查处。配合公安部门对以组织外派劳务和出境旅游等为名，非法经营、诈骗或组织偷越国（边）境等违法犯罪行为依法予以查处。
（二）工商部门：负责对含有外派劳务或境外就业中介咨询、服务性质的中介机构进行清理和查处；对单位或个人未经业务主管部门资格认定和登记，擅自组织境外劳务或提供咨询、服务的，依法予以查处、取缔；对虚假违法广告的，依法予以查处。
（三）人力资源和社会保障部门：负责对职业中介机构和就业服务中心超范围从事对外劳务经营活动进行清理查处。配合工商部门对含有外派劳务或境外就业中介咨询、服务性质的中介机构进行清理和查处；配合公安部门对以组织境外就业为名，非法经营、诈骗或组织偷越国（边）境等违法犯罪行为依法予以查处。
（四）公安部门：配合商务部门控制非法劳务人员出境，会同商务部门及人力资源社会保障部门，对以组织外派劳务、境外就业为名，涉嫌非法经营、诈骗、合同诈骗或组织偷越国（边）境等违法犯罪行为依法予以查处。对以留学、商务、旅游名义骗取出入境证件出境务工的及时依法予以查处。
（五）文化旅游部门：配合商务、工商、公安等部门，提供非法外派劳务线索；依法对我境外务工人员进行保护。
（六）监察部门：负责对不严格执行国家法律法规、推卸和逃避责任的各级各有关部门，追究有关领导和人员的责任。
五、整治重点
此次专项行动清理整顿的重点是外派劳务企业、对外承包工程企业的违规违法行为以及各类非法外派劳务行为等。
（一）外派劳务企业违规违法行为：接受挂靠或租售经营资格的；授权或委托个人代为招收劳务人员的；向劳务人员超标准收费和收取任何形式的履约保证金的；通过第三方中介向境外派遣劳务人员的；向国家明令暂停派遣劳务人员的国家或地区继续派出劳务人员的；招收未经培训合格的劳务人员的；未与劳务人员签订劳务派遣合同的；向劳务人员虚假承诺的；外派劳务企业委托招收劳务人员的企业或单位直接对外签约和向劳务人员收取费用的；按规定需确认的外派劳务项目未经我驻外使（领）馆确认同意的；外派劳务项目未经外派劳务企业所在地商务部门项目审查和劳务人员所在地商务主管部门招收备案的；未为劳务人员办理合法境外务工手续的；以商务、旅游、留学等签证派出劳务人员的；在同一国家或地区派出劳务人员超过100人时，未派驻专职管理人员；推卸、逃避外派劳务纠纷和境外劳务事件处置责任的。
（二）对外承包工程企业违规违法行为：将外派劳务单独分包或转包的；向劳务人员收取管理费的；未与劳务人员签订劳动合同的；未及时发放工资，没有指派专人负责劳务人员管理的；工程分包企业将工程和外派劳务再分包或转包的。
（三）非法外派劳务行为：未经批准无证无照经营对外劳务合作的；以旅游、留学、研修、科技文化和友好交流、劳务咨询、劳务中介、提供劳务人员、代办签证等名义变相从事外派劳务的；虚假外派劳务广告的；变造、伪造、倒卖经营资格证书、公章、合同的；以外派劳务为名从事诈骗活动的。
六、工作步骤
（一）动员部署）。组建工作机构，制定具体方案，落实目标责任，对各有关部门的工作进行协调，层层进行动员部署。
（二）清理检查。紧密结合本地实际，通过组织外派企业或中介机构自查、职能监管部门全面检查等，摸清本地区从事外派劳务企业、就业中介、含有外派劳务和境外就业咨询服务性质的机构，以及非法从事外派劳务活动的单位和个人的详细情况，登记造册，逐级汇总上报。
（三）集中整改。对调查中发现的、群众举报的各类违法违规线索，按照职责分工和“属地管理”、“谁主管谁负责”的原则，及时组织力量，落实责任，认真查处，严厉打击各类组织赴境外务工活动的违法违规行为。
（四）总结规范。对专项行动中查处的典型案例进行深入分析和警示教育。针对查找监管工作中存在的问题和不足，制订各项管理措施，堵塞工作漏洞，建立对外劳务合作服务平台，健全外派劳务长效监管机制。
七、工作要求
（一）统一思想，提高认识。对外劳务合作领域的违规违法行为扰乱了人民群众的正常生产生活秩序和社会稳定，影响了我区对外经济合作的正常开展，损害了政府形象和国家对外声誉。各级各有关职能部门一定要深刻认识当前开展清理整顿外派劳务市场秩序专项行动的重要性和紧迫性。通过清理整顿，查处违规违法案件，惩治违法犯罪分子，使我区外派劳务市场经营秩序得到进一步好转。
（二）加大宣传，营造声势。各级各职能部门要采取张贴公告、对社会公布举报电话、举办外派劳务专项宣传活动、认真受理群众举报和投诉及对典型案件进行深入剖析，通过新闻媒体大力宣传，加大典型案例警示教育力度，引导群众向合法机构寻求服务，增强群众自我防范和举报违法违规活动的意识。
（三）依法行政，动真碰硬。各相关职能部门要从“立党为公、执政为民”的高度依法履行职责，根据法律法规和国家政策，加强对外派企业和劳务中介企业的监管，加大对外派劳务违法违规经营行为的查处力度，发现一起查处一起，决不姑息手软，真正把清理整顿各项工作落到实处。在清理整顿期间，一律停止全区外派劳务业务。
【关键词】建立；企业；培训体系
培训是企业的管理职能，是企业发展的原动力。用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。人的长处，才是一种真正的机会。松下幸之助说：打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快，培训很贵，但部培训更贵。一个天才的企业家，要不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程。培训在企业中的具体作用：一是宣讲企业文化，二是服务战略转型，三是分享工作经验，四是传承核心技术，五是讲授专业知识，六是总结团队智慧，七是推动改善创新。如何才能建立良好的企业培训体系？基本思路应从以下几个方面着手：
1 培训机构设置
培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
1）专职培训管理人员设置：应设专职人员。主要职责包括：
（1）制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实施或监督实施；
（2）进行培训需求调查和培训效果评估；
（3）档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等；
（4）组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理；
（5）建立健全培训管理制度；
（6）维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。
2）设置兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：
（1）拟订部门月度培训计划；
（2）组织执行部门培训工作；
（3）收集、开发部门相关培训教材；
（4）进行部门培训需求调查与培训效果评估；
（5）贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。
3）内部培训讲师配备：内训师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。
2 培训管理制度
培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。
培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。
3 培训与考核
接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要途径，但同时也是我们的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。
1）专、兼职培训管理人员的考核。（1）培训日常工作执行情况；（2）培训执行时间；（3）讲师管理情况；（4）培训积分；（5）培训计划与总结；（6）培训效果评估与需求调查；（7）对部门培训的帮助与监控；（8）培训课程的开发；（9）培训课程资料的收集与整理等。
2）部门主管以上人员：（1）获得几门授课资格；（2）讲课时间；（3）听课时间；（4）培训工作的执行与重视程度；（5）培训积分等。
3）普通员工：（1）培训出勤率；（2）听课时间；（3）培训积分等。
奖惩措施：对在培训活动中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式，对表现不佳的员工实施一定惩处。
4 培训形式
为了达到培训的最佳效果，根据不同的课程、内容选择合适的培训方法。如讲授法、讨论法、自学法、游戏法、案例法、双向交流法、开放行动法、外派培训法、外聘培训法、网络培训法、岗位轮换法等。
5 软硬件建设
1）引导企业内部形成一种愿意指导、愿意交流、愿意分享知识和经验的开放的氛围，可以通过以下途径：引进具有开放心态的新员工；培训与宣传；鼓励沟通与交流；建立考核、激励机制等。
2）培训硬件建设主要有两部分：一是提供较为齐备的培训物质条件，这些物质条件主要包括培训设备、场地、器材等；二是建立比较完善的培训信息系统，主要包括培训课程规划、企业内部与外部的培训师资信息（包含每次授课情况的总体评价）、培训需求信息、培训原始文件、培训统计台帐、培训效果评估信息等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析、科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标。如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。
6 过程控制
在培训体系的运行过程中还必须注意以下几个问题：
1）企业培训必须首先确立并公布培训的方针和政策。公司高层应该予以高度重视，由此表明公司高层对培训的认识和决心，这有利于推动培训工作的顺利开展。
2）培训必须结合企业的发展方向与规划。培训部门必须时刻关注公司的动态，了解公司的战略决策、发展方向以及尚且存在的问题。
3）企业文化是企业培训的重要内容之一。企业应重视企业文化的培训，藉此使员工了解企业的价值观和使命愿景，帮助员工确立共同信念，提高企业凝聚力。
4）培训必须与企业的生产经营状况、企业的人才引进工作、员工的个人素质、潜力及发展计划相结合。
只有学习才能提高，只有学习才能发展，这是时代对人的要求，同时也是对企业的要求，企业培训是企业发展动力的源泉。立足今天，助力明天；百年基业，培训为本。以上是本人对如何建立企业内部培训体系的拙见，不足之处，欢迎批评指正。
【参考文献】
[1]刘耀华.新形势下煤炭企业人力资源管理存在问题及对策[J].商场现代化，2010（20）.
[2]何玉荣.煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国煤炭，2010（08）.
一、抓学习，强素质，打造学习型团队
1. 坚持开展读书自学活动。一是制定学习制度。学校制定了班子成员与普通教师读书自学制度，逐人确定目标，下达任务，提出要求，确保读书自学能深入持久地坚持下去。
二是明确自学目标。校级班子成员每学期至少精读一部教育管理方面的专著，中层班子成员至少学好二部本部门管理方面的书籍，普通教师每学期至少泛读三部本专业的方面的书籍，同时要求做到“四有”，即有学习记录，有分析研究，有体会总结，有改进提高。
三是规定学习指标。班子成员每年撰写八万字读书笔记；普通教师每年撰写三万字读书笔记，并努力做到“两透一够”，即理论要悟透，实际要吃透，理论联系实际要做够。
2. 积极参加上级分层分岗培训。几年来，学校给班子成员与普通教师创造机会，积极主动参加上级组织的各项培训活动，受训120余人次。通过参加省市县三级培训活动，每位参训学员都很珍惜与专家面对面的学习交流机会，不但拓宽了眼界，更新了观念，而且有效地增强了自身素质。
3. 实行“走出去，请进来”的研修模式。除了上级组织的培训活动以外，学校每个学期都外派中层和专任教师到省内外名校对口学习管理与教学方面的做法与经验；同时也多次聘请省内外专家、一线骨干教师来我校辅导讲学。通过这些交流学习，班子成员、普通教师都不同程度地学到了许多切实可行的管理或教学经验，并能结合学校实际创造性地借鉴、吸收、运用。
二、抓建设带队伍，凝聚人心谋发展
1. 狠抓班子建设。几年来，学校在班子建设中以“提升执行力、增强竞争力”为建设目标，坚持“三引领三强化”，努力提高学校领导班子的凝聚力和战斗力。
一是责任引领，强化目标意识。学校建立了“权利各级都有，任务分级承担，责任逐级负责”的工作机制，与每个班子成员签订了目标管理责任书，实行量化考核，大家都能履职尽责，而且目标管理意识逐渐增强，“不用挥鞭自奋蹄”的工作热情与日俱增。
二是理念引领，强化服务意识。我们始终秉承“坦诚相处，和谐共振，互惠双赢，优势互补”的共事原则，坚持“人文关怀，制度约束，倾心服务”的管理思路, 发挥班子成员自身优势实现个人与学校共同发展，营造人性化的管理软环境。
三是制度引领，强化效率意识。我们不断完善学校领导岗位责任制，坚持高起点思考、高效率运作、高品位展示，恪守“严、实、细、效”四字要求，采取“自我评估、民主评议”的方式，强化每个班子成员的管理意识，进而增强了执行力，提升了管理水平。
2. 重视中层干部培养。一是择优选拔。我们坚持“领导观察、搭台历练、民主反馈、定岗选用”的基本程序，选拔那些“政治素质高、业务水平精、管理能力强、群众基础好”的一线教师担任主任、副主任。
二是重点培养。我们采取“自学历练、研培引领、外出研修、岗位锤炼”等多种方式，培养中层后备干部，帮助他们尽快成长，早担重任。
三是创新管理。各处室主任、副主任，每一位中层要跟一个年级，管1个学科，抓2个班级。抓教学的也要研究学生管理，管德育的更要关注教学动态，搞后勤的也要深入教学一线，这样齐抓共管，提高了所有中层的合作能力与综合素养。
【关键词】中国跨国企业；海外；人力资源管理
一、背景
随着我国加入世贸组织和我国政府大力推行“走出去”政策，我国对外直接投资迅速发展。据中国商务部统计，截至2015年底，中国超过21000家境内投资者在国外设立对外直接投资企业1.9万家，企业范围分布在全球177个国家和地区，对外直接投资累计净额达到6372.9亿美元。截至年末境外企业资产总额超过5万亿美元。根据2015年UNCTAD公布的数据计算，当前中国对外直接投资流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中国已经是世界范围内最重要的对外直接投资输出国之一。
因此，在国内大量的企业已经执行“走出去”方针，逐步开始对外投资，在国外设置分支机构，进行跨文化的人力资源管理已经成为我国企业必须面临的挑战。近年来，不少企业开始越发重视企业内部的人力资源管理，员工已经成为影响企业发展的一个十分重要的因素，有效的人力资源管理可以极大地提升企业的绩效，这一点已经被许多研究所证实。在对外扩张的过程中，我国不少跨国企业面临着对国外员工进行招聘、培训、绩效考核、福利薪酬及工会协调等方面在实际人力资源管理中面临的实践问题，企业所采用的人力资源管理模式不能过于单一，肯定受到东道国政治、文化和经济差异化的影响。虽然部分在华外企的经验可以为中国企业的海外实践带来一些启发，但是由于企业性质以及背景不同，不可能照搬其管理模式及实践。因此，探索和总结目前中国跨国企业人力资源管理模式及其实践就显得十分重要。
二、中国企业海外人力资源管理的现状分析
1.各个跨国企业人力资源管理模式上存在差异
目前，我国跨国企业经验遍布全球177个国家和地区，从组织生命周期方面来看，目前中国企业的跨国经营大部分处在初始阶段，但是由于成立时间及企业扩展速度的不一致，各个海外分公司/子公司在规模、实力方面存在一定差距，因此企业在人力资源管理模式的选择方面存在较大区别。
据现状而言，成立较晚进入东道国时间较短的公司，由于规模较小，各方面还不太稳定，为了更好地对分公司进行控制和协调，在人力资源管理上偏向和母公司保持一致；而成立时间较早、规模相对较大、业务较为多元化的公司，企业在借鉴母公司做法的基础上，则会较多地根据公司所在国的具体环境以及业务发展需要来调整人力资源管理活动。
2.多数公司根据东道国环境进行战略调整
在公司经营战略方面，多数子公司都能够根据所在国家的具体环境适当调整其战略，同时保证人力资源管理战略能与公司整体发展战略相匹配。母公司在进军海外市场时，制定战略往往会综合考虑多方面，但是由于没有在东道国实际经营，子公司在开展具体业务时往往会发现其战略跟东道国具体环境往往存在一定的冲突，这时在战略的执行方面就不能单一而且死板，战略就应该进行适当调整，促进业务的有效发展。就目前中国海外企业的现状来看，大部分子公司都能以母公司的整体战略为依托，同时根据东道国的环境来制定和调整人力资源管理战略。
3.不同文化背景对人力资源管理模式的选择实践具有重要影响
目前我国多数的跨国公司在以国内文化为基础的同时，根据所在国的不同文化背景对于人力资源管理模式和实践进行调整。如果在印度的C公司就保持了总公司利用网络平台向广大员工推出以记录公司重大发展实践、展现员工风采为主要内容的电子版杂志这一行为，同时取消了并不适用于印度人的上下班打卡制度。D公司在盛行的阿联酋分公司则规定允许东道国员工和中国员工在分别在各自宗教节日和节假日休假。但在两种模式混合的人力资源管理模式之下，仍然存在一定问题。首先是价值观、思维习惯以及行为方式的差异，在日常工作和沟通过程中产生不少影响；其次是由于文化不同导致沟通障碍，语言不通是沟通障碍的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上会对沟通产生更严重的影响。国内员工更为含蓄而国外员工则更为直接。最后是也影响公司的管理及员工的相处。
4.人员配置、培训、绩效考核和激励方面，员工执行标准灵活
在针对国内外派员工以及东道国员工人力资源管理实践方面，国内员工和东道国员工采取不同的标准，本地员工多数公司都针对公司所在国的相关法律规定，对于中方员工，由于涉及到外派等因素，针对中方员工的相关制度则相对灵活。
但在针对东道国员工和国内员工的绩效考核和激烈机制方面，在具体的实施过程中仍然存在考核标准不公平和不透明的问题。在中国，许多企业在制定薪酬还有绩效考核标准方面首要看重的仍然是个人的道德和资历等，这点不利于东道国员工的积极性。同时部分企业招聘的本地员工往往从事的是业务性及技术性工作而非管理性工作，企业也少有针对于本地员工的晋升计划，这样的做法不利于提升本地人才的工作积极性。
三、全球化下中国企业海外人力资源管理优化建议
1.人力资源管理战略与企业发展战略相匹配
人力资源管理战略要与企业战略目标相匹配，同时灵活调整。分公司在开展人力资源管理活动时，既要保留母公司先进的优秀管理模式，又要因地制宜适当调整，最终得出与东道国具体环境适合同时也与企业发展战略相匹配的人力资源管理模式。最终目的是摆脱东道国的制约因素，在跨国经营中获得成功。
2.整合不同文化，在各种文化相互的借鉴融合创新过程中实行人力资源管理
首先，应该加强国内外员工对彼此价值观、思维方式、以及行为方式等的了解，在公司内部开展活动，做到文化融合，其次，培养双方员工适应和包容其他文化的能力。最后，在企业经营过程中，将东道国文化和母公司企业文化进行充分融合。融合两者建立一套有效的能被双方所接受的企业文化，将有利于培养员工的归属感以及有利于工作的积极开展，在不断的比较和选择中形成适合于自身发展情况的人力资源管理模式。
这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式的一成不变，它还需要随着时代的发展和全球日新月异的环境变化不断进行发展和创新，使组织也随之充满生机和活力。
3.选拔适应不同文化差异的管理人员
在人力资源配置方面，应该选择外派与本地招聘相结合的方式。对于高层管理人员，坚持国内人员的外派。在外派人员的选择上，主要看重其国际化技能而不是单纯的业务技能。同时要设置好相应的规章制度，保证外派人员的归国归属。
在海外管理人员的选拔方面，应侧重于考察其能否承受别国文化的相应冲击，对于不同的民族文化是否具有较强的适应能力。就当前的情况而言，中国企业应该以母国公司管理人员为核心，将东道国优秀人才为主导，充分汲取当地文化精髓，在组织内部核心文化和外部核心文化之间取得相应平衡。
在中国的海外企业中，华为是优秀的典型代表，自从1996年华为开始进入香港以来，华为将自身市场逐步扩展到全球发展中国家市场以及其他地区，在全球多个国家设立了子公司。在人力资源管理方面，华为也具有自身的优势。
传递和优化核心价值观。华为总裁任正非曾亲自为一线主管示范如何向外籍员工诠释华为价值观，同时要求“我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸收他们的精华，充实我们的文化。”由于华为各级领导的身体力行、言传身教，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观成为全球整齐划一的行动准则。
优化激励方式。作为一家员工持股的非上市企业，由于各国法律不同等多种原因，对外籍员工的长效激励一直是一个老大难问题。2013年，华为针对外籍骨干员工开始实行新的TUP（Time Unit Plan）持股计划，解决了这一长期遗留下来的关键问题，对华为加速全球化将起到重要的推动作用。
4.进行跨文化人力资源培训
在企业的日常培训中加入跨文化人力资源培训，主要内容应该包括对不同文化的认识、文化的适应性训练、语言相应学习、跨文化沟通以及冲突的处理以及地区环境等。把不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化讨论、实地考察、情景对话等，这样可以缓解其他人心中对于文化的陌生感和排斥，让员工在文化培训中找出文化的差异性，加强每个人对于不同文化的适应性，更能提高不同文化间的融合意识。
参考文献：
[1]刘锐. 中国石油企业海外投资公司人力资源管理体系设计[D].天津大学，2003.
[2]林肇宏，张锐. 中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究――基于深圳5家高科技企业的案例分析[J]. 宏观经济研究，2013，02：97-104.
一、人力资源基本情况(不包括广易和木材加工处）
1、总人数
2、各厂、处、室具体情况：
3、学历、职称情况（统招人员）
二、规范人力资源管理
由于指挥部正在筹建时期，很多工作还有待规范化。为此，我们先后建立了人事档案，员工入职、内部调动和离退职员工的各种手续，建立了员工实习、见习、转正的手续及鉴定表，制定了员工外派培训的管理制度和工作流程，拟写了劳保管理规章制度和发放办法，建立了劳保台帐、特殊工种档案，制定了员工因工负伤待遇的试行办法，编写了员工安全培训资料（以上五项已移交安环），员工行为管理规范细则，完善并修改了员工招聘方案等等。对随时进厂的临时工也有相应的规章制度加以约束，使人力资源管理信息化和人力资源制度建设逐步走向正规。
三、把握人力资源动态
1、按指挥部相关规定，公司新入职员工都有三个月的试用期，在这期间，我们对其进行多方面的考核。待试用期后，要求本人写出总结，然后，有针对性地找个别员工谈话，指出工作中的成绩与不足，最后与其所在项目处结合，经总经理批示转入正式员工，提高工资待遇，激励了员工的积极性。目前，指挥部还没有提前或延长转正时间的员工，也没有因其他原因不给予转正的员工。
2、根据工作需要，按各项目处的要求，合理调动员工岗位，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置。
3、随员工入职、调整和离职的情况及时整理员工岗位及联系方式并递交相关领导。
四、多渠道招聘
指挥部是一个正在筹建的单位，招聘工作是目前很重要工作之一。为满足各项目处的用工需求，广聚人才，我们采用多种渠道进行招聘。
1、在资料库中筛选
本着公开、平等、竞争、择优的原则，我们首先在资料库中选出符合条件人员递交各项目处进行筛选。这部分人员是往届毕业生，他们有较好的理论基础，参加工作时间虽不长但也有了一定的实践经验，我们对这部分人员进行联系、调查。
2、走进校园
走进校园招聘应届毕业生是我们招聘工作的主要渠道。因为应届毕业生不仅有新思想，可塑性强，选择余地大，好管理，有较强的团队精神，更重要的是他们使我们的企业增添了活力，是我们企业发展的主力军。为此，我们走访了唐山市及周边很多的县区各大中专学校，经过多方考察，先后从蓝天技校、滦县职业教育中心、唐海职业教育中心、唐山科技职业学院、理工大学等招录了许多人员。
3、走进人材市场
我们多次参加了唐山市人才市场组织的招聘会议。这个渠道不仅有应届毕业生、往届毕业生，还有一些有工作经验、从外地来的应聘者。
4、通过网络
为了多种途径招聘人员，经领导同意，我们开通了528招聘网和唐山人才网。这种形式的招聘不仅可以节省人力、时间，还能寻找一些有工作经验的人员。截止11月底，我们通过网络招聘的人员共有7人。经过多方考核，这些人员都能在各自的岗位发辉其特长。
5、 通过当地中介所
根据工作需要，公司有些岗位需就近招工，有利于工作和管理。为此，我们与唐海五场中介所取得了联系。现在我单位的保洁人员、锅炉工、炊事人员等都是通过当地的中介所招录的。经考察，效果很好。
6、通过推荐
通过相关人员的推荐，也是我们招聘工作的另一个渠道。我单位刚刚起步，有很多工作需与各级部门疏通，这些人员大都是人脉关系好的管理人员和工作经验丰富的技术人员。
五、员工入职培训
我们自行编写了“新员工入厂须知”。在员工入职时，我们做到每人一本。这本“新员工入职须知”不仅让他们知道本公司各项规章制度，更重要是让他们了解我们企业的发展史，知道我们的企业在同行业的各种情况和所获得的各种殊荣，明白我们企业的奋斗目标，使他们能在这个企业中更踏实地生活、工作。及时对新入职员工发放相应的福利、劳保（从11月份此工作已移交安环部门），确保员工安全生产。
另外，还编写了《员工安全培训资料》，不仅对新上岗的员工进行安全教育知识，增强安全意识，还通过大量的案例使员工真正认识到安全对家庭、对企业、对社会的重要性。（此资料和工作于8月份已移交安环部门）
六、为员工上“三险”
为了增加员工的凝聚力，按相关政策，我们给员工进行了补签劳动合同和上“三险”的工作（此工作由陈焯办理）。按指挥部规定，我们为通过试用期转入的正式员工上“三险”。(本工作总结来源于kxren.com)目前已为31人办理了“三险”。以后还要随着新员工的入职和离职情况，每月到唐海社保中心进行“三险”的相应工作。
七、其它
1、根据各项目处的考勤，每月做工资表，做到及时、准确无误，确保员工每月按时领到工资。
2、由于工作需要，焊管项目处需外派人员进行无损检测的培训，我们对所办单位进行核实、查证，确保培训单位的真实性。现焊管已有二人到外培训，并取得了相应的证书。
3、完成领导临时指派的其他工作任务。
关键词:企业；动态；培训体系；思考
俗话说：“工欲善其事、必先利其器”。企业培训是人力资本投资的重要形式，是进一步发现人力资源和提高人员素质的基本途径。目前企业面临市场竞争的压力，科技快速的更新，工作团队的发展，都迫使企业要立足于自身优势，必须大力抓紧内部充电，搞好职工培训。
1 企业需要建立有效的动态培训体系
随着市场经济的发展，企业的任何培训计划，不仅仅只是为培训而培训了，培训的目标是要把蕴藏在职工中的聪明才智充分挖掘出来，要发挥每一名职工的积极性和创造性，解决好企业人力资源管理上的人员使用问题，按照市场需求来配置企业人力资源，企业人力资源配置的数量、结构、质量都必须符合企业生产经营活动的需求，坚持动态配置人力资源管理的原则，因市场是不断变化发展的，企业对人力资源的需求也要及时调整与更新，通过建立有效的动态培训体系，传统的“学历观念”，一次性教育已经不能适应现代企业发展的需要，“继续教育”、“终生教育”等已被普遍重视，建立需求导向型的企业人力资源配置机制，增强职工危机感、紧迫感、责任感，始终保持强烈的进取心，争做“知识型企业”、“学习型职工”，通过动态培训，让职工掌握完成工作所必须的品德、知识和技能，促使职工增强归属感，在提升企业职工整体素质的同时，也带动企业经济效益的提高。
2 重视培训计划编制，拓展培训延伸渠道
2.1精心编制培训计划
培训计划是根据培训需求预测的结果，具体确定企业人员培训的形式、内容、步骤等。一是培训对象。培训对象包括各级管理人员、不同层次的操作人员，呈现多样化趋势。同时多样性又是与复杂织在一起的，各类人员的岗位不同、年龄不同、文化水平不同、要求不同、发展趋势不同。这种复杂性决定了培训的多层次性、多专业性和多样性；二是培训内容。培训内容必须结合企业现实的经营管理需要和长远发展的需要，注重针对性、实用性和超前性。针对性，就是要求组织培训针对需求，不搞形式主义。实用性，就是培训要围绕经营管理上的实践需求进行，不能空谈理论。超前性，要求培训内容应当新颖先进，能够充分调动职工的学习兴趣和积极性；三是培训步骤。培训计划必须从企业战略出发，满足企业及职工双方的要求。考虑企业资源条件与职工素质基础，考虑人员培养的超前性及效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。制定培训计划一般可分为明确企业战略和年度目标、调查职工现状和明确培训需求、制定培训的目标、确定课程内容、学员对象、选择培训方法、选择培训讲师、编写培训计划表、培训经费预算、实施评估和培训总结等。
2.2拓展培训延伸渠道
如何提高培训的效率，明确企业与职工的权利和义务、利益和责任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益相容，达到职工培训的积极性，不外乎需要企业支招好培训延伸的渠道：首先可试行外派培训。依托外部机构相关的培训课程，培训师资力量，企业可以依据自己的岗位需要参加，如此穿行的对口外派培训，也能达到预期的效果。其次是外聘培训。根据企业的需要，缺什么补什么，学以致用急用先学，适当的引入企业外部师资进行培训，引入外部大脑，开拓企业职工的眼界和思维，使企业的知识与管理尽快与外部接轨。再次可进行企业岗位轮换。为了协同管理的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将企业采购部门的转入生产部门工作，使之更多的了解生产部门的工作，将采购与生产工作很好的结合起来。知识面的渗透，将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。凡此种种的企业培训的方式和方法都可尝试延伸。
3 必须大力更新倡导企业职工培训理念
开展职工培训是企业的推助剂，企业职工培训了作的开展需要企业各级领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业各级领导必须高度重视，这是培训工作的前提。诚然，培训也并非万能，企业的很多问题不是仅仅依靠培训就可以解决的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题等等。然而培训是一个综合性的工作，企业需要方方面面的综合素质的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就必须围绕这些方面整体进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全大而空的没有实际效用的培训。同时，既要注重培训的互动性，职工培训不仅仅是培训管理部门的事，更是企业全体职工的事情。还要注重培训效果的隐藏性。企业的管理者总是希望培训能够给企业带来立竿见影的效果，希望职工培训以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。其实培训是一种潜移默化的东西，真可谓培训的成本是有限的，但效益是无限的。
3.1理念创新，增强现代企业培训意识
要具有战略性，把一专多能的复合型人才培养作为人力资源的主要取向，把知识型和高技能型相结合的紧缺人才培养作为培养重点，把转岗和富余人员的培训作为补充。要坚持“以人为本”，积极探索和实践对职工职业生涯设计和管理，激励和引导职工从被动接受转变到主动参与。要加强针对性，注重将知识转化为能力的培养，特别是创新能力的培养，尽快解决适应性技能培训问题。
3.2观念创新，树立正确企业培训思想
树立“人力资源是第一资源”的观念，站在超出物质资源之上的第一资源的高度去重视培训;树立“人力资本优先投入”的观念，把培训看作具有长远效益的投资来优先保证;树立“能本管理”的观念，以能力、水平、业绩作为衡量职工的标准和激励的依据。
培训主管如何撰写年终总结报告又到年终总结时，作为企业的培训主管，你构思好你的年终总结报告了吗?你将向你的主管提交怎样一份年终总结报告呢?你是否觉得年终总结每年都一样，没有什么新意?作为培训主管，工作繁杂，你是否认为撰写一份重点突出，简洁有效的年终总结报告总是那么难呢?下文我们一起探讨的话题就是：培训主管如何撰写年终总结报告。希望对各位培训主管在撰写年终总结报告有所助益。年关将近，又到一年一度总结时!每到这个时候，就是企业员工做年终总结的时候。年终总结年年做，年年都大同，固定的空话套话，如“工作总体完成不错”、“收到了很好的效果”、“受到了领导和员工的一致赞同”等成为年终总结中的常见词语。年终总结成为了一种形式。实际上，年终总结应该是对过去一年工作中的得失进行总结，对来年工作改进提供依据。年终总结需要总结人对自己一年来所做工作进行重点概括，就工作成绩和不足进行定性和定量分析，在此基础上提出来年的工作计划。一般来说，年终总结主要依据其核心工作职责来对相应职责的具体工作进行总结。因此，培训主管要撰写出一份简洁有效、重点突出的年终总结报告首先需要明晰培训主管的主要职
责，根据这些职责对应做了哪些重要的工作，从而对这些工作的实施情况进行总结汇报。由于年终总结报告存在一套相对固定的格式，因此还需要对总结报告的格式进行了解和掌握。在年终总结报告相对固定的格式基础上，结合培训主管的主要工作职责，就培训主管一年来的核心工作进行总结概括，再加一些撰写方面的技能技巧就可以完成一份重点突出，简洁有效的培训主管年终总结报告了。培训主管的主要工作职责一般来说，企业培训主管的主要工作职责包括：在人力资源部经理的领导下，负责公司人力资源培训与教育工作；负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施；指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施；负责组织
公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核；负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检查讲师培训质量和教学效果；组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料；负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购；安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请；负责收集国内外企业培训信息资
料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见；完成人事部长临时交办的其他任务。明确了培训主管的主要工作职责后，还需要了解和掌握年终总结报告的撰写格式。那么，年终总结报告的一般格式是什么呢?培训主管如何撰写年终总结报告年终总结报告的格式年终总结报告，是组织或个人对过去一年发生的情况或问题进行概括和分析后撰写的文书。常见年终总结报告格式一般包括标题、引言、正文、结尾四部分：1、标题年终总结的标题有单行标题和双行标题两种。典型的标题由对象名称、时限、主题、文种四部分组成。2、引言引言，也叫前言或开头。引言一般都很简单，主要目的是引出正文。有时甚至可以不要引言。3、正文总结正文占全文三分之二以上的篇幅。典型的年终总结正文有以下几个部分：(1)一年中主要工作基本情况这部分要求全面、简要的说明过去一年中所做的各项工作，可以分项逐条表述。但不能“记流水账”，应该着眼于大事，并要清楚反映出工作的开展过程。(2)取得的成绩这部分要对应基本情况，有重点的概括介绍工作中取得的主要成绩或经验。这部分充分体现总结的评价性，主观评价与客观真实的材料结合起来。(3)存在的问题总结工作中的问题与总结成绩一样
，也应有重点、有主次。一般而言，成绩总是主流，但提到成绩与问题时，仍应本着实事求是的原则，具体问
题具体分析，一是一，二是二。(4)今后的打算总结和回顾过去的工作，是为了把下一段的工作做的更好。总结中谈到今后的打算时，既要与常规工作、中心工作和长远计划相结合，又要与本阶段存在的问题相对应。但总结毕竟不是计划，在谈今后打算时宜粗不宜细，宜简不宜繁，宜大不宜小。4、结尾总结的结尾通常用简短篇幅做出结论或说明努力的方向、今后的打算等。如果这些内容很重要，需要详写，可纳入正文中。结尾不是年终总结报告结构的必须部分。培训主管如何撰写年终总结报告结合培训主管的主要岗位职责和年终总结报告格式，根据一定的撰写方法就可以撰写出一份规范的年终总结报告。一般来说，培训主管年终总结报告撰写方法是：1、收集材料撰写年终总结，培训主管首先要掌握一年来所负责的培训资料和数据，包括培训规划、组织培训课程、参训人员、师资、教学教务情况、培训预算使用、培训效果评估、员工培训满意度、员工培训生产率等等。2、整理分类材料对收集的大量有关培训管理的材料需要分类整理。整理分类标准可以按照培训管理流程来进行。培训管理的流程包括培训规
划、实施培训规划、组织培训工作、培训效果评估、培训预算。3、撰写整理分类好培训管理相关材料后，接下来的重要工作就是对这些材料进行整合，撰写出一份简洁有效的年终总结报告。(1)培训主管年终总结报告核心内容培训规划部分：主要对培训规划出台的前期调研情况，规划思路，实际实施过程中的调整情况等进行评估；实施培训规划：实施培训规划主要是对培训规划实施情况、实施效果的总体评价，包括培训规划中规划的其他部门组织实施培训情况、效果的评价；组织培训工作：组织培训工作是培训主管的一项主要和重要工作。培训组织工作是一个繁杂的工作，包括许多方面，如培训师资信息收集、培训课程选择、培训教材选择、培训形式确定、培训人员确定、培训师确定与接待、参训人员食宿管理、培训场地管理等等。培训组织工作是一个系统工程，涉及到方方面面，而且每一个方面都会影响最终的培训效果。培训主管如何撰写年终总结报告培训效果评估：培训效果评估是培训管理工作的重要一环。它是对培训规划和培训实施工作的检验。培训效果评估有许多方法和工具，常用的培训效果评估方法和工具有参训人员培训调查表、员工培训满意度调查表、员工工作积极性是否提高、工作效率改善情况等。培
一、江浙沪对外承包劳务与我省比较
*年，上海市、江苏省对外承包劳务营业额分别高出我省25亿和23亿美元。上海市当年合同额、营业额均超过江苏居全国第二位。
二、江浙沪对外承包劳务的主要做法
一是营造“走出去”的良好氛围。2000年，上海市政府组织10多个委办局，开展实施“走出去”战略的课题调研，制定了《关于上海市加快实施“走出去”开放战略的指导意见》，于2000年底以市政府56号文件，成为全国第一个地方实施“走出去”战略指导性文件；同时，上海市开设“走出去”战略电视专题节目，分管市长连续在电视台进行实施“走出去”战略的演讲。市财政拨出200万元专款，委托上海市电视台赴海外项目施工现场进行采访、拍摄，制作专题宣传片。江苏省则注重对“走出去”的总结和典型推动作用。今年初，省政府研究室牵头，对中国江苏国际“走出去”做法进行专题调研和推广，在全省引起强烈反响，有力地推动了全省企业“走出去”。
二是建立政府协调推动机制。*年，上海市政府建立“走出去”的促进和协调机制，针对不同行业国际工程大项目，分别由市经贸委、建委、外经贸委、商委牵头推动，市外经贸委履行日常管理和业务指导职能。*年，上海外经集团、上海建工集团联合中标5000万美元越南国家体育场项目，市建委、外经贸委组成项目领导小组，实施两委交叉任职模式，协调解决项目实施中的问题，成为上海市跨部门、企业联合承揽大型境外工程项目管理协调模式的典范。*年，商务部下发关于处理境外劳务纠纷事件的通知后，上海市政府立即成立了上海市外派劳务救援中心，隶属上海市外经贸局，编制6人，为财政全额拨款事业单位。救援中心牵头处理了约旦20名劳务车祸救援等一系列劳务纠纷、突发事件，对促进外派劳务健康发展发挥了积极作用。
三是政策扶持力度大。*年，浙江省印发“关于实施‘走出去’战略专项资金使用管理若干意见”，从省级外经贸出口发展基金中划拨1000万元支持企业走出去。2005年，又设立1000万元专项资金用于鼓励各类外经企业赴发展中国家承揽工程项目。对承揽工程项目的银行贷款给予50%贴息，对项目投标保函、履约保函和预付款保函等手续费予以30%资助；同时，对承包劳务企业按营业额不等分别予以10万-80万元的奖励。对设计院（企业）予以10万-30万元的奖励。宁波、杭州、温州、绍兴、台州等市也分别出台500万-1500万元的资金扶持对外承包劳务政策，并规定可重复享受政策，推动企业积极拓展海外业务。*年，浙江省用于承包劳务扶持超过3000万元。上海市用于扶持企业“走出去”资金4000万元，占全市外经贸扶持资金的36%。
四是培养和扶持了一批“走出去”的实体型国有骨干跨国企业。起步于80年代的中国江苏国际经济技术合作公司，原为典型的“窗口公司”，在中东海湾战争中近5000名外派人员被迫全部撤回，在贝宁承包公路项目由于工程延期，损失2600万美元，2000年前公司亏损近3亿元人民币。为改变窘困局面，公司在90年代后期确立市场多元化、公司实体化的经营理念，创新管理机制、注重人才队伍建设，坚持走国际投标方式承揽项目之路。目前公司拥有遍及非洲、中东、加勒比海地区等20多家海外分公司和办事处，国内8家专业建筑工程分公司、8家国际贸易分公司，公司人员过千人，形成了稳定的一、二级项目经理的业务骨干队伍。*年，公司资产22亿元，营业额50亿元，其中海外工程营业额1.5亿美元，出口贸易4亿美元。上海建工（集团）总公司从70年代承揽援外工程项目起步，80年代起积极推行海外战略，投入大量资金、人力开拓海外市场，仅在俄罗斯市场前期投入就超过200多万元。为积累海外市场经验，公司在香港、澳门、新加坡高薪聘请当地商务顾问，花大量资金进行项目国法律、劳工、有关经营法规等调查咨询，以确保项目成功率。*年，公司海外营业额5.8亿美元，居各省市建筑企业之首。上海外经（集团）有限公司经过1996年和2005年两次改制，成为注册资金7亿元的大型国有股份公司，在越南、菲律宾、伊朗、印尼承揽了房屋、地铁、小型电站等一批过亿美元项目。在越南设立了合资企业，共同承揽当地项目。*年集团营业额达180亿元，进出口贸易9亿美元。浙江省建设投资集团有限公司是由原省建工局分离出来的国有施工企业，在立足国内房地产建筑基础上，“走出去”与“引进来”并举，以总承包方式承揽项目，实行海外“本土化”经营战略。在香港、新加坡、日本、澳大利亚、澳门等设立子公司，除主要管理人员外，多数采用当地雇员。特别是香港子公司，作为母公司的海外项目信息中心和资金运作中心，近年来帮助母公司承揽了一批过千万美元的国际和香港本地工程。*年，公司海外营业额1.42亿美元。
五是积极探索推进融资型、管理型和总包型的承包工程跨国公司。今年以来，上海市提出以“政府要开禁、企业要探索”的基本思路，探索“引进来”与“走出去”相结合的试点，对上海外经（集团）进行重组，由城建、工业集团、通讯3家公司入股，净资产增加了63%。鼓励上海外经企业与在沪的跨国公司合作，联手承揽项目；探索突破政策限制，试点中外合资的外经公司。上海市外经协会与香港汇丰银行合作，组织企业赴香港培训，提高企业国际融资及运用金融产品能力。浙江省积极推进国际战略投资，引进2家香港战略投资者参与浙江建设投资集团的改制，出让近30亿元的国有资产，获得20%的集团公司股份。浙江建设投资集团还与香港承包商合作，引进外资投向省内大型基础建设项目；与日本承包商合作，在宁波设立外资企业，生产、销售新型环保建筑材料。
六是积极推进与国际建设施工规范的接轨。今年以来，浙江省政府积极组织建设部门，推进工程项目“代建制”，按照国际通行规则，对政府投资项目由专业项目管理公司总承包，实施工程项目全过程的设计、施工和监理。已批准浙江建投等8家企业成立项目管理公司，开始试点运行。
三、加快我省对外承包劳务发展的措施建议
（一）加强战略规划和舆论引导。建议由省委政策研究部门牵头，提出我省对外承包劳务发展战略规划；加强新闻媒体对“走出去”工作的宣传力度，制作相关专题，宣传我省开展对外承包劳务工作的先进企业和典型人物，营造全社会关心、支持“走出去”的良好社会氛围。
（二）加快培育一批管理型和总包型的承包工程骨干企业。以青岛建设、山东电力、山东电建三公司、威海国际、宏昌路桥等一批进入国际承包商225强和有实力的企业为重点，鼓励扶持建立海外营销及承包工程战略基地，做大海外劳务、工程、贸易业务；鼓励山东外经、烟台国际等窗口型公司通过控股兼并，获得一级或特级建筑资质，由窗口型公司转向实体型公司。联合省建管局，推进一批有承包资质的建筑企业与上海建工、中江国际等企业的互补合作，分包承揽海外工程项目，扩大建筑企业海外工程规模。鼓励企业通过参股境外工程承包和设计咨询企业，获取海外投标承包资质，取得更多国际承包工程市场“通行证”，成为以海外工程总承包为主的大型外经企业。
（三）深化我省工程建设项目组织实施方式改革，实现与国际通行规范接轨。积极推进建设项目管理的“代建制”，尽快落实建设部建设工程项目管理试行办法，成立专业工程项目管理公司，实施对工程项目全过程或分阶段的专业化管理和服务，培育一批工程总承包和工程项目管理企业，实现由传统的技术型工程承包企业向适应国际市场规范的经营型承包工程企业转变。