时间：2022-03-19 19:33:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电子生产计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]需求计划；生产主计划；作业计划；
[中图分类号]TN948.61 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所从05年开始借助信息技术在主生产计划管理方面进行了一系列改进和优化，第一步完成了承载主生产计划的策划模块，各部门作业计划的MES模块，以及产品完工、入库的检验模块和库存管理模块的建设，各信息模块的上线运行极大的方便了计划管理工作开展和管控，使管控过程透明、显形，减少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我们面对市场需求的变化，不满足此状态下生产管控形式，在2012年又开展了第二阶段的工作，需求模块的建设和各模块的关联，实现了主生产计划上与需求计划、下与各部门作业计划的对接。
需求计划是主生产计划投产数量、节点安排的前提，生产主计划是各部门作业实施计划安排的依据，它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。
二、改进前现状及存在的问题：
存在的问题：
1、需求计划向主生产计划以电子表格和纸质形式下达，需求计划变化痕迹无法完整记录，使需求计划的相关属性无法自动向策划模块传递，如：合同类别、技术状态、用户区域、财务属性等。
2、承载主生产计划的策划模块与其他模块之间的信息未打通，使需求-计划-生产-检验-入库产品信息流的过程进展、反馈不通畅。
三、具体作法：
1、搭建计划需求模块，将产品的合同属性及用户要求向主生产计划模块自动传递
需求计划信息
*完整准确的产品信息，
*确定的产品结构、技术状态
*准确的投产数量
*完整的合同属性类别
*明确的用户区域信息
*划分的产品财务属性
2、以承载主生产计划模块为轴，向上与需求模块，向下与各部门的MES系统进行关联，实现生产主计划与需求计划和各部门作业计划的对接。
*以计划需求的合同数量控制生产计划投产总量安排，用生产订单的节点、数量关联需求计划的节点、数量。
*用生产计划管理部门下达的生产订单直接分解各执行部门工作订单，形成各部门的作业计划。
*分解的工作订单中直接在平台上各产品的工艺员直接编制产品工艺路线。
*依据产品工艺路线和产品BOM直接生成产品配套表，配套表发给库房管理人员进行配送，并对配套缺项及时进行豫警。
四、以”检验完工”作为库存模块的输入，且以合格入库数自动反馈至工作订单、生产订单以及计划需求进行闭环管理
五、取得的成效：
通过几年的努力，生产计划的信息流从需求计划、生产计划、作业计划已完全打通，生产计划管理信息平台在生产计划管理方面发挥了很大的作用：
1、承载主生产计划的策划模块的向上、向下关联，使生产订单驱动生产管控全流程和生产计划的管控模式的变化成为可能。即时段内生产计划就是生产订单的节点、数量的集合，原生产计划以电子表格形式下达，投产以生产订单下达，造成计划考核双轨制，计划的完成考核由计划主管人工干预，由于计划任务包中零件、组件数量成百上千，势必造成考核的结果不精准。现在每月计划的考核以生产订单任务包实际入库数量是否是要求完成数量计算机自动判定，真正实现了刚性考核，此项目的完成，在生产计划管理具有标志性的意义。
2、生产需求模块的搭建和与承载主生产计划的策划模块的关联，使生产现场生产的产品的用户区域，配套机种，财务属性、技术状态清楚、晰析，大大提高了装配、调试的工作效率。
3、承载主生产计划的策划模块向下关联，使产品的生产进度、检验、入库物流过程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正实现了二流一致。
正在二十世纪八、九十年代，整体市场属性还是偏向于产品导向，因此各个公司都在苦练内功，在加强产品研发和内部的作业效率的基础上都获得了长足的发展。
然而，进入二十一世纪，全球竞争日益加剧，并且整体的市场属性转向市场导向，各个公司都需要不断跟随日益呈现多样化、变化频繁趋势的用户，只有把握到这些用户的需求，才能够取得竞争优势。
在产品导向过度到市场导向的大环境之下，企业要想生存与发展，必须制定贴近用户的产品品种、以尽可能快的速度和尽可能低的成本战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
此时，供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到了较多的运用。
在这种要求高速度的竞争环境下，很多人也会考虑：这对我们有什么影响呢?我们会发现以往我们用来规划物料采购的MRP系统已经难以有效的支撑到我们的采购作业。究其原因，主要有如下五点。
一、销售订单被很多的客户都用作结算依据，而出货计划则另外在一个较短的时间内给出，并且通常都会是分批出货，使系统内的销售订单的交货时间可用性很差，而且出货计划的变动性也会较大。
一般说来，业务人员也很难每次都去修改系统中的订单出货计划时间，导致订单的出货时间同实际出货时间偏差较大。
二、MRP系统是基于无限产能和无限物料的。这样的两个原因，就会导致通过MRP系统跑出来的生产计划无法同实际的生产计划安排情况相符。
也是因为这个原因，企业里大部分的计划人员都是手工根据业务人员给出的出货计划进行排产，用人工来考虑产能和瓶颈物料的问题。
三、虽然MRP本身逻辑体系很严谨，但是因为上述的订单时间不准确、两个无限的前提，导致系统中MRP的结果只能被用来参考，无法真正用来指导供应商送货。致使采购花费大量的人力在人工处理采购计划，以此来达到较好的库存水平的控制。
四、MRP系统的单向性，无法考虑到供应商的相关材料的实际可供状况，缺乏信息的回馈。
五、系统指支持PO的采购方式，MRP跑完后，会导致大量的PO异常信息，通常达到一万多甚至两万多条异常信息，靠人工去修改这些异常信息是不显示的。
从上述五点中我们不难看出，大部分的客户在MRP的输入、过程和输出都存在相关问题。而即使保证输入的准确性，MRP的两个前提条件也让其结果难以被真正的有效应用。
因此，在这个过程中，抛掉生产排程这个业界难题以外，我们会发现，即使在这样的状况之下，如何能够让计划、采购、供应商快速的进行协同作业也是一个很大的难点。
我曾统计过几十家大型的电子制造业客户的一个计划循环周期，所谓计划循环周期，即从生产计划产生后，到物料需求计划，到各个供应商的送货计划，再到供应商承诺反馈后，综合供应商的反馈数据进行分析看计划的可行性。
这样的一个计划循环周期，平均需要4天的时间。然而，我们也统计了这几十家大型电子制造业的客户的生产计划变动频率，平均为2天变动一次，这意味着这些公司的生产计划都是失控的。
因为生产计划出来后，还没有得到任何的反馈，生产计划就又变动了，这里会造成大量的无效生产等待时间、临时生产更改以及原材料的库存较高等问题。
在当前集成电路封装制造中，考虑到集成电路封装的制造特点以及生产现状，要想提高集成电路封装制造的生产效率，就要立足现有生产条件，对生产流程和生产程序进行优化，并把握生产原则，制定具体的生产方案，保证集成电路封装制造能够在生产效率上获得全面提高。基于这一认识，我们应对集成电路封装制造引起足够的重视，认真分析其生产流程特点，从产品特性分析和产品制造流程优化入手，为集成电路封装制造提供有力的支持，保证集成电路封装制造的生产效率满足实际需要。
【关键词】集成电路 封装制造 生产效率
1 前言
结合当前集成电路封装制造实际，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高，满足集成电路封装制造需要。
2 集成电路封装制造，应对现有生产流程进行完善
通过对集成电路封装制造过程进行了解后可知，生产流程是决定生产效率的重要因素，只有建立完善的生产流程，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造生产效率的提高，应从对现有生产流程进行完善入手，具体应做好以下几个方面工作：
2.1 对现有生产流程进行深入了解，总结生产流程不足
在对生产流程进行完善之前，需要对现有的生产流程进行全面了解，并对生产流程的特点和要素进行全面了解，做到总结现有生产流程的不足，为生产流程的优化提供有力支持，保证生产流程的完善能够满足生产需要并取得实效。
2.2 根据产品特点，对现有生产流程进行完善
基于提高产品生产效率的现实需要，在集成电路封装制造过程中，应根据产品特点对现有生产流程进行完善，将侧重点放在生产流程的合理性和生产效率上。结合当前集成电路封装产品制造实际，对现有生产流程进行完善是提高生产效率的有效手段。
2.3 结合生产实际，对生产流程进行适当调整
深入了解了生产流程的特点之后，应根据集成电路封装产品的特点对生产流程进行适当调整，调整应重点对工序、人员和交接过程进行改进，使集成电路封装产品能够在整体生产效率上得到全面提高。因此，对生产流程进行适当调整是十分必要的。
3 集成电路封装制造，应制定操作性较强的生产计划
结合集成电路封装制造实际，在集成电路封装制造过程中，科学的生产计划是保障产品生产效率的重要指导文件，只有强化生产计划的编制质量，并提高生产计划的可操作性，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造应保证生产计划的可操作性，具体应从以下几个方面入手：
（1）生产计划在编制之前，需要对生产流程进行全面深入的了解。鉴于生产计划的重要性，在生产计划编制之前，只有对生产流程进行深入的了解，才能提高生产计划的针对性，保证生产计划的指导性得到全面发挥。因此，生产计划的编制需要以生产实际为前提。
（2）生产计划在编制中，应充分考虑设备及人员生产能力。考虑到生产计划的指导性，在生产计划编制过程中，只有对设备和人员的生产能力有足够的了解，才能保证生产计划的指导性有效发挥。因此，生产计划的编制，应以设备和人员的生产实际为主，切忌盲目编制生产计划。
（3）生产计划在编制中，应做到生产资源合理调配和优化。在生产计划的编制中，生产资源的调配和优化是保证生产计划有效性的关键因素。基于这一认识，生产计划的编制，应立足企业实际，对生产资源和生产流程进行全面了解，实现生产资源的合理调配和优化，满足生产需要。
4 集成电路封装制造，应正确利用分析方法
直接观察法是一种简便有效的分析工具，它可以帮助我们更好的理解现状，发现问题，寻找提高的机会，同时它提供了一种流程分析的方法.一种非常有效的持续改进方法。通过观察设备及操作工的活动，迅速发现生产中存在的问题，利用分析工具弄清楚哪些活动是有价值的，哪些活动是没有价值但必须的，哪些活动是没有价值也没有必要做的，去掉那些没有价值的活动，多做增值的活动，就找到提高的办法了。通常在分析过程中我们会用到一些工具去记录和分析我们所观察到的内容。自上而下的流程图，生产流程图，材料流程图，人员流程图。
通常集成电路封装制造会存在以下问题：
（1）每批料在上料前和卸料后都要进行点数，此时设备会处于等待状态大概十五分钟，大大降低了设备的利用率。
（2）在上料后。设备需要3分钟下载程序，此时操作工处于闲置状态。 所有的料都卸载后，操作工需耍对所有的料进行点数，在点数的这段时间设备处于闲置状态。
（3）在所有的 片测试完毕后，操作工需要把装料的小推车送到下一站点，再进行下一批料的上料，在送料的这段时间设备处于闲置状态。
基于以上问题.我们对操作流程做了调整，以便尽可能的减少设备的等待时间，提高设备的利用率。
5 结论
通过本文的分析可知，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高。
参考文献
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广东美的制冷家电集团是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
管理难题
广东美的制冷家电集团(以下简称美的制冷)于1998年成功实施了Oracle Application10.7，是国内最早实施Oracle应用系统的中国家电企业之一。美的制冷实施 Oracle Application10.7后，集团各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%，库存降低30%，产量增加30%以上，成本降低5%以上。但是随着企业规模的迅速扩大和面向海外的业务拓展，美的制冷很多核心业务流程发生了根本性的变化，国际化业务对生产、物流、计划等方面的要求越来越复杂，致使美的制冷的供应链面临着新的挑战。
解决方案
通过部署Oracle SCM，美的制冷在以下4个方面建立了供应链管理业务模式：
1.全程订单驱动：规范需求管理，以订单为唯一入口驱动制造计划，并全程跟踪订单执行。
2.集中计划：在组织和职责上，以集中计划取代分散计划，加强计划协调性。
3.作业树：通过引入作业树的概念，建立作业与订单的关联以及上下游作业和配套作业之间的关联。同时以作业树为基础整合计划和供应，保证计划的同步调整。
4.闭环供应链：借助供应商门户，建立闭环的供应商协同系统，保障以作业为核心的精细化物料供应，保证供应商信息反馈的及时性。
实施效果
订单按时交付率上升
美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，实现了工厂生产计划以订单流方式运作，从计划排程、作业号定义到总装生产作业排产和部装作业排产，均以销售订单号为基础进行，任何一张销售订单，均可快速跟踪总装生产和部装生产的情况。美的制冷由生产部门向销售部门的订单按时交付率目前已从原来的40%上升到90% 。
提升了生产效率
美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据总装线与产品的对应关系，按照订单的需求日期和优先次序，根据生产线的工作时间和生产速度，将生产计划一次性排产到总装线。总装作业和部装作业实现了联动下达和发放，有效地避免了因计划管理环节与总装、部装不同步而引发的生产呆滞或产能空闲，提升了美的制冷的生产效率。目前，美的制冷的计划员人数已经从几十人减少到十几人。
库存金额下降
美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据生产的需要细化材料需求和材料供给的匹配，使得供应商的直接配送服务可以深入到厂区、仓库、车间甚至直到生产线，物料的进货时间通过作业开始时间计算得到，物料配送到生产线精确到小时，从而大幅度减少了物料的中间移动作业和库存量。Oracle电子商务套件让美的制冷的库存金额下降了70%。
降低了采购成本
美的制冷采用Oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，建立了供应商门户，使美的制冷实现了通过门户下单送货，不仅为采购订单的有效性提供了保证，还使得采购接收的工作量大大下降；利用供应商门户，供应商可查询美的制冷内部所有组织的公告、培训、采购、送货、财务等信息，共享预测计划和采购定单；利用供应商门户，供应商还可以全面查询、跟踪美的制冷订单的接收、退货、交货等情况，并可以根据送货明细及回单，实现网上对账功能。
客户点评：
1合同评审的内容：
合同评审的内容主要包括：财务评审：主要评审合同的毛利率（价格）、付款方式、客户的资信情况；配套产品与询价招标结果的符合情况等。技术评审：主要评审技术和测量、试验手段的保证性。生产评审：主要评审合同交货期与配套产品的保证程度。法律评审：主要评审在企业活动中应对法律法规的符合性。商务评审：主要评审合同商务条款对公司有关规定的符合性。产品选型评审：主要评审产品的适应性及与选型原则的符合性；资金评审：一是对大项目合同的资金保证能力进行平衡；二是对每单合同都要结合结算条件、毛利率和生产交付时间三个因素进行资金评审。生产资金专项评审：评审提出合同相关生产资金落实的建议，如资金缺口、改变结算条件、四方机制（用户、厂家、供应商、设计院）、闲置物资抵抹账等措施建议。
2合同评审的形式：
合同评审可分为合同评审员评审和会议评审两种形式。凡采取会议评审的，会上必须形成明确的评审结论。
3合同评审的分工
营销部门负责合同评审工作。营销部门应设专职合同评审员，对合同评审的质量和合同评审按期完成负责。
与合同评审工作相关的部门及职责：财务评审：财务部门、营销部门、生产计划部（运费）；技术评审：技术部、质管部、产品营销部；生产评审：生产计划部；法务评审：法务室；商务评审：行业营销部；产品选型评审：产品营销部；资金评审：财务部。生产资金专项评审：生产计划部。职责：整理提供与本部门业务有关的合同评审标准信息；接受合同评审员的咨询，并协助完成与本部门业务有关的合同评审工作；参加会议评审。
4合同评审的要求
业务员前期与用户的信息沟通要准确、全面，提交的合同评审信息要齐全。
营销部要针对合同具体情况，采取适宜的方式和办法，在规定的时间内完成合同评审工作。特殊情况或营销部认为必要时，可采取电话联系、电话请示、电话通知；先办理，后补办手续；中标后，先通知生产计划部、技术部准备，再办理手续、协商有关事项等有利于缩短合同评审时间的措施。要执行不能等、拖的原则。要进行竞标特殊性要求评审。即要满足用户在价格、交单、技术参数、结算条件等方面哪些特殊要求，才能竞标成功。业务员在填报合同评审表时要详细填写，评审部门进行评审。
5合同评审的工作程序
标准产品且交货期、价格、付款方式、毛利率及结算条件、运费、配套产品等均符合公司规定的制式合同评审。销售人员将电子版合同草案及技术协议传营销部，营销部合同评审员当日进行合同评审后，加盖电子合同专用章传回销售人员，销售人员与用户签订合同。集团公司授权的外销业务人员将进行中文转化后的合同草案及技术协议传营销部，营销部合同评审员当日进行合同评审后，传回外销业务人员，外销业务人员与用户签订合同。特殊订货或交货期、价格、付款方式、结算条件、运费、配套产品等不符合公司规定需审批的合同评审。销售人员填写《合同评审表》（见附表）与电子版合同草案及技术协议传营销部。营销部合同评审员对合同进行评审并填写《合同评审表》，报批后加盖电子合同专用章，将评审结果传销售人员。合同评审员在进行评审时不能确定的合同，应向有关单位咨询、协调或召开会议进行评审。咨询、协调或会议评审应进行记录留存。营销部要在2日内完成合同评审工作。合同评审过程的时限要求，是指连续作业（包括休息日）。凡第一次评审未通过的合同，第二次必须采取会议评审形式，并形成最终决议。会议评审要在接到合同后的1个工作日内完成。合同评审的分类：营销部应将合同分为两类：一类为新产品合同、对产品有重要改变的非标产品合同、大项目合同及有典型市场意义的合同等；其它为另一类合同。 对第一类合同要采用会议评审。评审会议由产品营销部组织，主管副总主持，相关部门负责人及主管负责人参加。其中涉及需集团内协调的重大项目由总经理主持。
6合同的签订
合同评审完成后，销售人员与用户签订合同时间，一般合同不超过2天，项目合同不超过5天。
7合同的传递及保存
销售人员在与用户签订合同的当日，将电子版合同传营销部，同时传营销中心综合管理部，合同及技术协议原件2周内寄交营销中心综合管理部，由综合管理部）当日传行业营销部。合同及技术协议原件由行业营销部保存，同时，营销中心综合管理部留存或复印件留存，年底或集团归档管理规定时间汇总转集团公司档案室。外文订单由进出口分公司设置专人（可由外销员兼任）统一保存，转化的内部合同由行业营销部和营销中心综合管理部保存，年底或按照集团档案管理规定均汇总转集团公司档案室。
8合同变更：
【关键词】企业生产计划管理
生产管理中的计划管理又是生产管理的龙头，是生产管理的枢纽，其与调度管理、外协管理、仓储管理共同构成生产管理系统。为充分发挥计划在生产组织过程中的统筹及决定性作用，充分协调、组织各方资源，经济、高效组织生产。针对多品种、小批量工业企业生产特点：需求少、批量小、需求周期短、上场频繁等等，有必要建立适应本企业特点的生产计划管理体系。现在制造业的生产管理系统一般都配置了ERP管理系统，及局域网信息快速传递的OA信息传递、处理系统，并针对以上系统运行，形成了一套适合本企业特点开发、管理、使用的现在网络管理系统。
1生产计划的制定以合同、预测等信息拉动生成
在有些企业，受资金紧张制约及合同严肃性影响对合同的生效设置相关条件：如“预付款”交付生效等等，而合同形成前的评审又对合同有关的财务、质量、技术、交货期、运输、售后服务等进行了严格限制和保证，制式合同就是包含了以上各类内容严格格式化的合同。满足以上条件形成了合同。
2生产计划管理系统的构成
从公司到操作者，生产计划管理体系一般有三级构成，分别为公司级的出、排产计划及延伸出的装配计划、零件加工计划、毛坯出产计划、配件计划、产品外采计划、装泵物料外采计划、零件外采计划、毛坯外采计划、原材料外采计划、模型计划、运输计划、技术资料计划、生产准备计划等；车间级的工单计划；班组级的派工单或物料流转卡。
3计划的编制、评审
合同的传递和录入：营销部门在收到各网点传递的电子版合同后，立即用OA向生产计划部、技术部门传递：（1）标准订货合同：营销部门向生产计划部、技术部门传递，由技术部门迅速录入ERP系统；（2）特殊订货合同和技术协议：营销部门用OA向生产计划部、技术部门传递，合同同时传装配车间、外购、质量部等相关部门，技术部门在规定期限内（涉及需由外购反馈信息确定明细表内容的适当延长）制订特殊订货明细表和编码，传生产计划部、装配车间、质量部。技术部门随即录入ERP系统。
计划的编制：生产计划部将录入到ERP系统的合同进行审核、分解，列入装配（配件）计划，并按装配（配件）计划、安全库存定额和营销部门提供的配件销售预测编制零件项目生产计划（各工序和外协、外购），按生产提前期分别向执行单位下达。安全库存定额由生产计划部根据产品的市场需求、生产组织形式和期量标准制订。制定安全库存定额时应包括配套产品。对于交货期较短、配套产品供应周期紧张的合同，计划人员在接到营销部门用OA传递的合同、技术协议后，立即制定下达配套产品外购计划，采购人员按计划执行。各计划工序的生产提前期一般应包括1-2周的保险期。各项计划中如有新产品和出口产品，应予以标注，其生产提前期要相应增加0.5-1倍。其出产提前期应比合同发运提前期至少提前两周。
合同特殊订货信息的分解下达：由技术部门负责合同和技术协议特殊订货条款的分解，通过“特订明细表”、“合同技术说明”下达到各计划执行部门；在分解合同和技术协议时必须准确、完整，不得遗漏，将协议中的特订条款逐条摘录出来，以本公司的标准术语表述，没研究清楚的条款必须研究清楚分解下达。每月营销部门对全部合同按照合同回款条件的优良程度分类排序后，传生产计划部。生产计划部按出产顺序排序的要求，制定滚动生产计划草案，下达至车间进行评审。并组织召开由生产计划部、行业营销部、车间参加的计划综合平衡会。
会议主要内容：生产计划部对生产能力、外协、外购配套、生产技术准备、主要原材料供应等对满足合同需求的不平衡情况进行说明；生产计划部提出解决方案进行讨论；当出产不能满足排序要求时，要进行调整，形成会议综合平衡结论，从而形成正式生产计划并下发至各执行部门。在计划的执行过程中如合同结算条件发生变化，营销部门应立即通知生产计划部相应对生产计划进行调整。合同发生变更，应按照合同变更、评审、分解的程序执行，各相关部门应即时处理、即时传递，保证变更信息快速传递到执行部门。生产计划部每月中旬应进行一次计划中期平衡，展望期为六个月，主要平衡生产能力能否满足需求，以便于及早采取措施，针对瓶颈工序进行适应性调整，满足合同的要求。
计划执行部门评审要求：计划执行部门接到滚动计划草案后应立即组织评审，并将评审结果按规定的时间上报。车间的评审人员由调度员、技术人员、班组长等组成。
评审办法：对照计划草案中每项内容和完成日期，从人、机、料、法、环五个方面进行全方位的评审，要从最后一道工序开始向前对每道工序进行评审，对每项内容和完成日期进行确认，对于按现有条件不能如期完成的项目，提出完成计划需要公司解决的问题和条件，汇总后报生产计划部。计划执行部门对计划草案进行内部评审后，应进行生产前准备工作。
4计划的执行
计划分解，计划执行部门要按人员、时间对月生产计划进行分解。要特别注意新产品计划和出口产品计划的分解和执行。无论是自制、外协、外购，都应从最初工序、工作环节开始，作为重点进行组织和控制。实行日报制度。车间内部要建立日报制度，每天下班前生产调度员应将当天计划的执行情况（员工当天完成什么、完成量、未完成量等）通过OA上报车间领导及生产计划部，对未按计划完成的重新安排计划；职能部门对当月的生产工作计划也要进行分解，并将完成情况上报生产计划部。生产计划部调度负责生产工作计划完成进度监控信息的收集反馈。计划执行过程中出现技术质量问题时的计划调整。
关键词: ERP; 主生产计划;粗能力规划
中图分类号:TP391文献标识码:A文章编号:1009-3044(2010)21-5983-02
A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System
PENG Jing-bin
(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)
Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.
Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning
企业资源规划(Enterprise Resource Plan,简称ERP)在20世纪90年代由美国计算机技术咨询和评估集团加特纳公司(Garter Group Inc.)提出[1]。作为全面对企业内部信息流、物流和资金流进行统一规划的管理系统,自提出以来得到了业界的普遍关注,不同的文献对ERP的对其实施的方法以及关键因素进行了广泛的探讨[2],但是由于ERP系统涉及到企业的生产、营销、财务管理以及人力资源管理等多个方面。迄今为止,并未形成一个统一的实施标准和参考办法[3]。而企业以盈利为根本目的,通过对潜在市场的调查分析,根据自身的实际情况,合理的组合现有资源,生产即能满足客户需求,同时又能为企业创造最大利润的产品。因此,现代企业以市场调查为起点,制定生产计划,以生产产品为核心,辅助必要的营销手段,同时合理的安排不同环节的财务事项和相关人员,完成自身的短期目标,直至长期目标。因此,制造业企业的ERP系统应主要包括四个部分:生产控制系统、市场管理、财务管理和人力资源管理系统,其中生产管理系统为核心,其他系统为辅助系统。本文
就是针对ERP系统的生产与控制模块这一关键模块做出理论的分析,并对其主要子模块进行功能分析和结构构造,以便为ERP系统在我国企业中的运用提供参考。
1 生产控制模块主要构成
生产控制管理是ERP系统的核心,它将企业的整个生产过程有机地结合在一起,使得企业能够有效地降低库存,提高效率,实现企业的增值效应。生产控制管理是一个以计划为导向的的生产、管理方法,包括制造标准、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制管理。其中,制造标准是生产控制模块的实现基础,主生产计划模块是系统的核心模块,物料需求计划和能力需求计划模块是系统的辅助模块,而车间作业管理模块生产控制模块对系统实际运行中的控制模块。
1)制造标准:制造标准是指生产中的基本信息,包括物料代码、物料清单、工艺路线和工作中心。物料代码是对每种物料唯一的代码标识,它是生产系统中最小的数据元素,是构成其他编码的基础。物料清单(Bill of Material,简写为BOM),是一个企业生产的核心文件,主要用于定义产品结构,指出从原材料到零件、组件、最终产品的层次隶属关系,同时也用来编制各种计划。工艺路线用来说明各项生产的加工顺序和标准工时定额的文件,是一种计划文件,主要说明加工过程的工序顺序和生产资源等信息。工作中心是指用于生产产品的生产资源,包括机器、人和设备,是各种生产或加工单元的总称。其系统原理图如图1所示。
多种物料代码与BOM表信息构成物料清单,而一个物流清单本身由定额工时构成的工艺路线来决定,同时不同的工艺路线组成了工作中心,多个工作中心构成了车间生产的每一个环节。
2)主生产计划:主生产计(Master Production Schedule,简称为MPS),是生产活动的纲领性文件。主生产计划将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,得到精确的时间和数量,确定最终产品具体的生产时间。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。所谓粗能力计划,即Rough-cut Capacity Planning,简称RCCP,是以MPS中物料的独立需求为需求来源,计算出工作中心的负载能力。
其主要原理如图2所示。
根据生产销售计划确定主生产计划,然后利用用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性,产生各个工作中心的负荷报告,分析结果并进行反馈调整,当生产计划和工作中心的负荷能力达到平衡时,就进行主生产计划的确定。
3)物料需求计划:物料需求计划的流程如图3所示。
在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存数量,指出何时将发生物料短缺,并给出建议,以最小的库存量来满足生产需求并避免物料缺少,是一种以需求预测与客户订单组合为依据的整个部门真正依照的计划。
4)能力需求计划:能力需求计划,即Capacity Requirement Planning,简称CRP,是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是在企业生产能力范围内可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。
5)车间作业管理:车间作业管理其目标是按物料需求计划的要求,按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务[4]。其原理首先根据零部件的工艺路线来编制工序排成,随时间变化进行动态的作业计划,通过车间的生产处理,随时掌握生产的各种信息,然后将生产作业分配到具体的各个车间,再进行作业排序、作业管理和作业监控。
2 生产控制系统的运行流程
整个生产控制管理系统的运行流程如图4所示。综合客户订单和对市场需求的预测,制定出主生产计划;在此基础上结合库存信息和物料清单的内容,得出物料需求计划;通过对工作中心的负荷能力计算,根据工艺路线,得到生产的能力需求计划;若负荷量能和企业工作中心的能力相协调,则下达到车间,形成车间任务;若能力不平衡,则根据各种采集到的信息对各层生产计划进行调整。
3 总结
ERP系统的实施将会大大提高企业的管理效率[5],本文分析了ERP系统中关键模块生产控制模块的主要子结构,并介绍了各自的功能和实施原理。同时分析了生产控制模块的运行流程,为ERP在我国企业的实施提供参考的解决方案。
参考文献:
[1] 周玉清,刘伯莹,刘伯钧.MRPⅡ原理与实施[M].天津:天津大学出版社,2000.
[2] 陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2005.
[3] 耿丽丽.我国企业ERP系统应用现状与分析[J].科技情报开发与经济,2009(19):186-188.
在求职中，一份好的简历往往能为自己在面试的时候加不少分。由此可见，求职不单单是你有能力，有才华就能横行霸道的地方。往往，那些能力那么好，才华没那么出众，但在简历上下了不少功夫的人机会更大。
姓
名： 陶先生 性
别： 男
婚姻状况： 已婚 民
族： 汉族
户
籍： 河南-驻马店 年
龄： 31
现所在地： 广东-中山 身
高： 178cm
希望地区： 广东
希望岗位： 物流/采购类-供应链经理/主管
工业/工厂类-物控经理/主管
经营/管理类-厂长/副厂长
寻求职位： PMC经理、厂长、供应链经理
教育经历
1999-09 ～ 2002-07 河南工业大学 工商管理 大专
1996-09 ～ 1999-06 确山县第一高级中学 理科 高中
培训经历
2008-08 ～ 2008-08 广州宏略 《高效会议管理》 公司外训
2006-09 ～ 2006-09 百思德 《沟通协调》 公司外训
2006-06 ～ 2006-06 百思德 《目标管理》 公司外训
**公司 (2011-02 ～ 2012-01)
公司性质： 私营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 厂长 岗位类别： 厂长/副厂长
工作描述： 1、主持PMC、采购、仓库、生产、品质、工程、行政人事七部门工作开展。
2、规范及完善各部门工作流程，使管理有文可循。
3、对历史数据及现有订单状况进行分析，制定工厂中长期和短期生产计划并督导实施。
4、对现有生产产能及订单进行评估，提前做好人员、设备、流水线及物料的增配工作。
5、制定工厂年度、月度及周工作计划，并分解到各职能部门，督导实施。
6、统筹各部门历史运营数据，进行分析总结，找出问题根源，制定后期预防纠正措施，并督导执行。
7、压缩库存、定期组织人员消库存、缩短物料供应及生产周期、督导人员及时清尾，使订单配套完整完成，做到有效产出。
8、制定绩效考核管理办法，调动员工积极主动的工作热情;
指导、监督、检查下级工作的过程、质量、效率、成本等;根据各管理人员的分工，抓各项工作的落实、检查、协调、考核和奖惩。
9、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施。
10、根据生产实际情况，及时对技术开发及工艺要求进行改善。
11、组织制定公司安全生产要求标准，不断开展安全教育的管理工作，严防人身和设备事故的发生。
离职原因： 私人原因
**公司 (2009-05 ～ 2010-12)
公司性质： 私营企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路
担任职位： PMC经理 岗位类别： 供应链经理/主管
工作描述： 职位描述： 负责PMC、采购、仓库三个职能部门运作。
一、PMC方面：
1、规范PMC运作流程,制定相应管理制度.
2、制定部门月度、周工作目标及目标的实施与检查.
3、建立和完善生产和物料计划体系,结合订单结构及现有资源,优化排程,导入计划达成考核机制,使产能最大化.
4、组织订单评审,根据销售计划评估产能负荷,结合生产现况及物料供应现况编排生产计划和物料计划,并监控实施.
5、密切关注生产进度,为相关部门提供实时的交货和产能信息.
6、严格进行物料控制,在保证生产的前提下,维持最低库存量,定期组织相关部门进行物料消耗分析,有针对性的控制物料损耗.
7、编制产品外发加工计划,并进行跟进管理.
8、定期组织各职能部门召开产销协调会议,促成生产计划及时有效的实施.
9、对下属进行绩效考核和综合培训,提高其积极能动性和管理技能及管理素质.
二、采购方面：
1、制定采购管理制度、工作流程及物资采购原则，并督导实施。
2、按计划对各类需求物资进行采购;
研究各部门物资需求及消耗情况对公司采购需求进行跟踪和预测，并依据各种物资的供应渠道和市场变化、以及财务资金运作情况，及时合理的调整采购方式。
3、严格检查合同的执行和落实情况;
对供应商体系状况(产能、设备、交期、技术、品质、价格等)进行评估和考核，并建立档案及时维护;同时要与供应商建立良好的合作关系，与相关部门及时处理供应商品质异常，做到低价、质优、快速、及时供货。
4、组织新产品、新材料供应商的开发。
三、仓库方面：
1、人员的合理安排及管理;
2、基础数据的建立与维护;
3、现场的合理规划及管理;
4、定期组织对库存呆滞物料的上报与处理。
离职原因： 公司合并
**公司 (2007-06 ～ 2009-04)
公司性质： 股份制企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 物控主管 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述： 1、PMC工作的日常管理：制定合理的生产计划和物料需求计划;生产进度的跟进及适当调整;生产计划的执行及异常变更;加强物料的准时到位和异常情况处理等。
2、仓库工作的日常管理：领导仓库运作和数据的及时准确;
合理制定安全存量并严格控制库存量;对超储、积压物料进行定期清查、处理等。
3、定期主持会议，制定本部门下期工作计划;
对本部门人员进行绩效考核管理;相关部门及上下级人员间的沟通协调;定期对本部门人员进行相关培训。
离职原因： 公司合并
**公司 (2002-12 ～ 2007-03)
公司性质： 合资企业 行业类别： 印刷、包装
担任职位： 仓库主管 岗位类别： 仓库经理/主管
工作描述： 1、负责仓库作业流程的制定、执行与修订;仓库收、发、存、盘点等日常作业的管理与控制;人员培训;现场5S的管理及仓储规划与设计，有效利用仓储空间，控制仓储运行成本等。
2、运用ABC分析法，进行合理的存量控制，提高存货周转率，最大限度的减少库存成本;
制定呆废料处理方案并组织实施及监督完成情况。
3、制定本公司车辆的运行计划并组织实施，及对第三方物流公司进行选择、评估与管理。
离职原因： 寻求更好的发展
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： 本人对电脑操作熟练,能熟练运用:Word、Excel、PPT、Photoshop、CAD等常用办公软件，熟悉ERP,MRP运作,最擅长EXCEL统计分析。
技能专长： 有着10年多的物流供应链管理经验,熟知物流调配;擅长PMC、采购、仓储物流管理，熟悉精益生产管理，对生产管理与调度有着一定的认知和见解。
具有一定的社交能力以及对企业内部的协调与沟通能力,责任心强，能够承受较大的工作压力。
有较强的分析判断及管理执行能力,能够统筹分配、掌控、解决部门内工作,能及时有效的贯彻各项工作指标.
有较强的领导及组织能力,注重组织构建一个高效协作的团队,有一定的员工管理技巧。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平：
英语： 一般
求职意向
发展方向： 公司中、高级管理职位。能充分运用自已10年来在中、大型企业中所积累的部门管理、团队组建和员工管理的丰富经验;施展自已在PMC、采购、仓储物流、生产等制造业供应链管理及生产方面的才能，为企业创造更高价值的同时也能体现个人价值，进而提升个人能力。
其他要求： 社保
自身情况
自我评价：
集丰富的管理经验与专业的管理技能于一身的综合型人才。
具有10年多在中、大型企业中从事部门管理的经验。
擅长团队组建及人员管理。
擅长与公司内外关系的交流沟通，协调合作关系。
关键词：ERP系统；MES系统；精益生产；主生产计划；项目制造
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 21-0000-02
ERP and MES System Integration Research Based On Lean Manufacturing
Wang Huan,Lin Feng
(AVIC Shenyang Liming Aero-Engine(Group)Co.,Ltd.Data Center,Shenyang 110043,China)
Abstract:Through the specification in production characters and the implementation of EPR system of the company and MES system of each manufacture factory,the article gives the analysis of the procedures such as plan-given for production by production headquarters,the acceptance of the production plans by manufacture factory,the issuance of materials on a norm basis,the Commissioning test run by manufacture factory and the stock-in of finished products in order to realize the optimization of integration technology of EPR system and MES system based on accurate production.
Keywords:ERP system;MES System;Lean Production;Master Production Schedule;Project Manufacturing
一、引言
近几年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，制造业信息化已成为全球化的发展趋势。以ERP、MES为代表的管理数字化是制造业信息化技术特点的重要体现，也是我国制造业信息化工程的重要方面。ERP系统是基于供需链管理思想，对企业活动中和制造有关的所有资源和过程（包括产、供、销、人、财、物）进行统一的管理，进行上层的生产组织和生产规划，主要用于生产制造阶段和后勤管理。MES系统则是在长远计划的指导下，利用生产现场实时的数据最佳化产品生产过程，减少没有价值的活动，进行有效的车间运营管理的系统。虽然ERP和MES在管理重点上有所不同，但是，由于同一产品制造周期同时涉及ERP和MES两个领域，所以，对ERP和MES进行系统集成应用，对于有效控制产品制造过程，推进精益生产，促进企业的现代化进程具有非常重要的现实意义。
二、定义
（一）ERP的含义
企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）所谓企业资源计划，就是将企业中的各个部门，包括财务、会计、生产、物料管理、质量管理、销售与分销、人力资源管理和供应链管理等，利用计算机网络、数据库和信息集成技术整合、连接在一起，实现企业管理、业务流程、人力物力、基础数据、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理[1]。
（二）MES系统的含义
制造执行系统（Manufacturing Execution System，简称MES）是通过控制包括物料、设备、人员、质量、工艺、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力，提供了一种系统地在统一平台上集成诸如质量控制、文档管理、生产调度、设备管理、制造物流等功能的方式。从而实现企业实时化的信息系统[2]。
（三）精益生产的含义
精益生产，即LP（Lean Production），是一种企业经营战略体系，汇集了后勤保证体系和供应链的核心思想及准时制生产的哲理，用较少的投入生产出能满足客户多方面需求的高质量产品。[3]精益生产就是为了减少投入，降低成本，精益生产要求杜绝浪费、合理利用企业资源，最大限度地消除一切不对产品起增值作用的无效工作。
（四）精益生产、MES与ERP的关系
精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产强调的是一种具体生产方式，这种生产方式能够最大限度减少浪费，在MES系统得以发挥其优势。而ERP则不关心具体的生产方式和物流管理，强调的是为企业管理者提供一种管理工具或平台，使得管理者可以进行科学的决策和控制。如何有效的将管理与实际生产相关联，就必须用到精益生产，如此才可发挥出ERP和MES系统的最大优势。
三、设计思想
实现MES与ERP的整合，并融入精益生产理念，关键在于业务流程的优化和整合以及对所涉及MES和ERP系统的具体分析以充分发挥各系统的长项。首先，信息系统都是为业务服务的，MES和ERP各自解决一部分业务问题，分别反映一部分业务流程，流程是MES与ERP整合的“黏合剂”，通过流程的整体优化划分出哪些流程在MES中处理、哪些流程在ERP中处理。这需要我们根据企业的实际业务需要，分析所用ERP系统和MES系统的功能特点，对于在两个系统中都可以实现的功能，比较在ERP中实现、在MES中实现、一部分在ERP中实现另一部分在MES中实现这几种方案分别有哪些优点、哪些缺点，然后决定取舍。完善的信息系统集成可创造闭环的计划和生产信息管理。
（一）业务流程分析
现就公司生产管理流程作如下分析。
首先，公司生产指挥部门的总计划员，按项目分别下达生产计划；
第二步，采购部门负责执行采购计划；
第三步，由库房对各生产厂进行限额发料；
第四步，各专业化生产厂执行生产计划，完工入库；
最后，各专业化生产厂与库房进行结算。
这样，从计划到完工入库这一系列生产过程就结束了。
（二）总体设计
从业务来看，MES与ERP集成需要整合销售（销售订单与生产计划整合）、生产（生产计划与生产执行、生产实绩整合）、质量（质量设计、判定与生产过程整合）、采购（用料需求与采购订单整合）这几个主要的模块，其中主要难点在于销售订单转换为生产计划、质量管理、生产管理等方面。
图1.ERP与MES集成业务模型
通过ERP系统与MES系统集成，实现ERP系统运行生产计划后，将下达的生产计划传递给各MES系统。MES系统接受ERP系统的生产任务，完成任务的细化、生产能力的平衡和生产任务在车间执行的全过程，将执行的过程信息反馈ERP系统。由ERP系统完成对生产任务监控，生产成本统计（工时）。
1.生产任务发料信息将从ERP系统操作来完成，ERP系统传递开工信息给MES系统。
2.从ERP系统下达的生产任务按照规定各MES系统将不能对其进行修改，但可以根据ERP系统生产任务进行详细排产，产生明细的班产任务。
3.ERP系统将生产任务信息导出时需要记录项目号和项目任务号。
4.在MES系统中需要按照项目号和项目任务号对生产任务相关信息进行跟踪。
5.MES系统反馈生产任务信息时，需要将项目号和项目任务号同时反馈至ERP系统。
简言之，ERP-MES系统集成即需实现生产任务监控、限额发料、生产过程执行的信息流在双方系统之间的传递。
（三）接口技术实现
ERP系统生产任务状态为下达时，ERP系统接口程序自动将符合条件的生产任务对应到主制车间的生产任务导入接口表中。
一般从ERP系统下达的生产任务是生产指挥部的确定后的月份考评指标。
ERP系统和MES系统生产任务接口主要有：
1.高级计划运行完成后，由生产指挥部机种计划员在ERP系统中发放生产任务，将生产任务状态变为下达。
2.下达生产任务导出（月份考核计划）：ERP系统将下达状态的生产任务导出到接口表，各MES系统将依据这部分数据进行工厂详细排产。
3.生产任务投料：MES系统生产任务投料，将信息反馈给ERP系统接口表，反馈的信息要包括生产任务、零件号、批次、数量等，由ERP系统自动完成生产任务投料工作。
4.生产任务报废：MES系统生产任务数量报废，将信息反馈给ERP系统接口表，反馈的信息要包括生产任务、零件号、批次、数量等，由ERP系统自动完成生产任务报废工作。
5.生产任务完工：MES系统生产任务完工，将信息反馈给ERP系统接口表，反馈的信息要包括生产任务、零件号、批次、数量（序列号）等，由ERP系统自动完成生产任务完工工作。
（四）关键点分析
在实现接口的过程中，需要关注以下两点：
1.ERP系统和MES系统库存管理规范：①ERP系统将全面管理公司所有库存（包括工装、量具、工艺件等）；②公司级库房和分厂二级库之间的转移在ERP系统内管理；③分厂二级库之间的转移在ERP系统内管理；④所有生产投料、生产完工、生产报废等操作必须在ERP系统内实时发生；⑤公司级计划库存运行将基于ERP系统库存进行运行；⑥公司所有出库、入库财务结算将在ERP系统中进行管理。
2.基础数据统一：包括仓库、货位、物料编码、物料说明、物料计量单位、物料清单、批次、机种（项目号），两个系统的物料编码等必须一一对应。为此公司要求严格执行《企业物资分类编码标准》，在PDM系统没有给出统一数据源之前，基础数据暂时要与ERP系统保持一致，所以，MES系统采用第二编码的方法与ERP物料码一一映射。
四、总结与展望
精益生产、MES系统与ERP系统并不是矛盾，而是相辅相成的。实施ERP不容易，精益生产和MES系统也不容易，将二者结合，发挥出各自效益和整合优势，更要付出艰苦的努力，但这是制造业发展的必然方向。以精益思想为指导，运用推式方法，实现了ERP系统与机匣MES系统集成，为公司信息系统整合奠定了基础。
参考文献：
[1]中国信息产业部.企业资源规划ERP---整合资源管理篇[M].北京:电子工业出版社,2002
[2]US Mohamed E.Fayad Ralph E.Johnson"Domain-specific Appliction Frameworks:Frameworks Esperience By Industry".北京:电子工业出版社,2004
[3]精益生产..cn/Article_Show.asp?ArticleID=66
[4]吴军,邓超,绍新宇等.基于Web Services的企业应用集成方法研究[J].计算机应用研究,2006,8(23):63-66
[关键词] 服装企业 生产计划 产品交期 生产原料 生产数量
现代管理理论的创始人法国实业家法约尔(Henrl Fayol)提出“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。”
“计划”作为管理循环的第一个步骤,对其他工作具有指导性质。从事计划工作的人员,在计划制定完毕之后,通常又跟踪计划的执行情况,以便根据生产过程中的实际情况,对生产计划进行监督和必要地调整。也就是说,学术上“管理职能”可以相互区分,而实际工作中,有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”,而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等,由很多岗位和人员来共同完成。
一、生产计划
生产计划是企业生产系统运行的总体计划,是企业在计划时间之内需要达到的产品的种类、数量、产值和质量等生产任务和生产任务在各个部门之间的分配以及生产过程中各种相关任务的先后顺序安排。
生产计划制定的根据是客户要求的“交期、品质、成本”;生产计划制定的目的是为了在完成任务的条件下最大程度的控制成本,生产计划要根据充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费的原则对“材料、人员、机器设备”的准备、分配及使用作计划。生产计划还分为主生产计划,负荷计划,生产作业计划,途程生产计划。按计划的周期可分为,年度生产计划,月份生产计划,日生产计划。
二、服装企业生产计划的格式和内容
这里以主生产计划为例介绍服装企业中生产计划的基本格式。
1.服装企业生产计划通常包括以下几项:
(1)产品的款式编号、产品名称
(2)生产这种产品需要哪些原材料
(3)生产多少数量或重量
(4)在哪里生产―部门、单位
(5)预计完成时间,交货期
(6)产品质量标准
(7)产品产值
此外,服装企业的生产计划中还需要注明一些后处理工艺以及特殊工艺等。
2.服装企业生产计划的细节
服装企业生产计划的数据性非常强,通常以表格形式存在,一些大型服装企业有自己的企业管理软件和数据库,在系统内可以生成各种计划表格,而一般规模的服装企业多采用电子表格制作并传递生产计划。
在生产计划表中,把交货期相同的款式放在同一个表格中,以半年为例,每个月设一个交货期,那么就有6个表格。在每一个表格的表头中注明货期。货期作为生产计划中的一项非常重要的数据,并不是一个笼统的概念,而是一组时间,包括衣服下车间时间,衣服后处理完成时间,衣服最终检验完成时间,衣服配货完成时间,衣服发货时间等一系列时间。如果是外包加工的款式,要把运输途中的时间计算进去,包括预计回厂返修所需要的时间。
生产计划中一般把款式作为表格的横行,而款式的信息依次分布在列中。
(1)款式编号
款式用款号来标识。通常款号由一组数字加字母组成,例如565553210102款,其中每一位数字都有自己的意义,比如5表示此款式在属于服装公司的哪个具体品牌,6代表的是此款式所属的年份是2006年,第三位和第四位的数字55是商品分类代号,比如夹克衫类编10,风衣类编20,衬衫类编25,连衣裙编30,裤子50等等,方便衣服进入专卖店后进行分类整理和陈列。第五位是货期,这里数字5代表夏天的第一个货期,大概在5月15日左右要进入零售店。32是5货期中的款式流水编号。第八位至第十位是款式颜色编号,101这里代表黑色,最后两位代表码数,这里是01至05为XS、S、M、L、XL五个码,所以02表示S码。
这样的款号可以通过数据的排序满足很多需要。款号列后面是样衣号列,样衣号是按照设计师和样板师进行款式分类的,方便款式在企业内部跟单时查找相关负责人。样衣号列后面是“品名”,“品名”可以直观的描述款式,方便工作交流。“款号、样衣号、品名”描述的都是产品种类。
(2)生产原料
“品名”列后面是“原料”列,注明款式所用到主面料,面料通常用面料的俗名加主要参数来标注,比如“80s/2丝光棉汗布”。也有的计划中标注“辅料”情况。
“款式后处理工艺和特殊工艺”列,这列简单描述款式的后处理工艺和特殊工艺情况,比如“水洗柔软,半成品绣花”。“后处理和特殊工艺”列后面依次是“面料交货期”“辅料交货期”“工艺单完成时间”三列,这是三项生产前期准备工作,确定这三项时间,生产的开工时间才能有保证。
在服装企业里,工艺单在生产活动中的起非常重要的作用,所以工艺单的制定时间和面辅料交货期同样重要,都制约生产开始时间。
一般说来要想保证成品衣服交货,就需要逆向理顺每一个环节的交货时间,环环都有保证,最后才能有保证,即使出了延期交货的事故,也可以根据各环节交货期的完成情况把责任细化到具体部门和人,以便问题得到妥善处理,下次不会再出现。
(3)生产数量
“原料”列后面是“色号”列,色号列把一个款式的所有颜色都逐行标注清楚,“色号”列后面是五个码,逐一列出。码数后面是每款每色的数量小计,再后面是每款的数量合计。记录“款式数量” 的这几列,是以二维表的形式呈现的,如下表:
“款式数量”列是主生产计划的核心内容,各款的分色分码的明细数量必须准确,其他计划的数量都以此为根据制定。100万件衣服由于四舍五入产生的误差不得超过2件。
(4)生产单位和相关负责人
生产数量列后面是“加工单位”列,这一列可以注明加工企业的名字,如果是本厂加工的款式要注明是哪个车工组以便跟踪。“加工单位”列后面是“负责人”列,这一列填写跟单员,跟单员也不是一种单纯的工作岗位,如果是本厂加工的款式,多数由本厂厂长全权负责,计划人员直接从本厂厂长那里得到生产进度情况,并帮助本厂厂长跟踪所用到的面辅料的采购回厂进度。如果是外包生产,需要指派专门的人员负责,这些跟单员都属于生产系统,他们的工作大致包括这样几项内容:
①选择并确定外发厂家,协助厂家报价经生产部经理同意签订加工合同
②跟踪款式的面辅料采购回厂的情况尽量保证企业按时开工
③跟踪款式质量
④监督款式按时回厂并给外加工厂结算
一份服装企业中的主生产计划最主要的就是这些内容。在这份生产计划中包含了很多内容,有些是核心内容,比如数量,要求即细致又精确。而有些内容只是简单描述,没有展开,比如“原料”列,其实原料又分为面料和辅料,各自成体系,采购工作复杂,采购计划也是由生产计划整理得到的。在采购计划中,每个款式用到的所有材料,包括每一只商标,都详细的列出来,并且把各款式用到的相同的材料数量合并,按照面辅料种类对应数量来编制表格,按照面料的生产周期对应衣服款式的货期来制定面辅料的交货期。这些内容并不在主生产计划中展开,但是只要是主生产计划上标注的内容,虽然是简单描述也必须是准确的。
此外,产品的质量标准不在主计划中体现,因为同一个品牌,质量要求是一致的,不因款式变化而变化,质量标准由质量部门统一把关。
产品的产值,在总经理和计划人员间传递的计划表中是显露出来的,包括,成本,零售价等内容,用来支撑公司管理。但是因为这些数据有一定的保密性,所以当主生产计划用于指导其他计划制定时,产值部分就被隐去了。
服装企业主生产计划制定出来,主要要在两个方面。一是指导其他相关工作制定计划,二是计划人员依据主计划粗分生产任务,估算产能和任务之间是否平衡,预计生产形势并作出适当调整。同时,本厂和长期合作的外包企业应根据各自的生产能力均匀分配生产任务,看看还剩下多少数量的衣服是需要寻找新的合作伙伴的。跟单人员,根据所跟款式的交货期和所跟工厂的地点分布情况,适当调整,尽量有效的利用资源。
参考文献:
[1]周三多主编:《管理学――原理与方法》第二版.复旦大学出版社
一、实际操作：理论结合实际，以上机操作为主
把企业使用的ERP软件操作，融入在教学中，通过软件各个功能模块的操作，可以让学生形成宏观企业物流观念。能使学生将来在企业物流实习就业很快能够上手。学生通过上机可以掌握以下几个功能：
第一，销售物流管理。通过案例数据，处理例行的事务，集中管理详细的客户、交易信息，对客户订单作出响应。利用EDI订单录入，提高及时性与精确度。实现CRM、客户信用的全面集成。降低直接、间接的销售成本，提高需求确认、信用审批、风险防范的运行效率及准确性。
第二，采购物流管理。能够处理汇集企业内的物料需求（BOM性需求、间接需求），处理从采购申请、寻找货源、询价比价、下达订单、送检暂收、收货入库、供应商对账的全过程，并针对价格合理性、供应商评估提供准备的数据。MRP、订购点无缝集成的请购管理，提高了采购的准确性，以满足品种、数量、交期、质量、成本等要求。
第三，仓库管理。用于管理从企业仓库、运输到退货在内的整个订单履行过程。它通过不断地管理和衡量成本与服务之间的权衡结果，来优化整个供应链的物流，并可通过不断满足客户的期望来令你的产品和服务与众不同。
第四，计划MRP。灵活设置计划层次，适用于扁平式和层次式两种结构的企业；灵活设置计划固化点，与销售管理、准时制生产管理系统紧密集成；灵活设置计划展望期和计划期段，详细计划无时段，滚动地编制主生产计划MPS。
第五，生产物流管理。车间排产及车间管理用于推式生产车间的作业计划排序和质量信息及工时信息的采集，提供车间级的计划执行和监控功能。通过灵活的调度和资源管理功能可最大限度地提高生产量，并能够快速地对需求变化做出反应、发现及消除瓶颈，更好地满足生产计划要求。
二、仿真模拟：高仿真建设企业实验环境、企业运营角色
寻求高校实验室实训软件的高仿真性和性价比，校企合作无疑是一个很好的途径，通过双方合作，优势互补，实现双赢。最重要的一点就是企业提供软件的仿真性和社会同步性，建起现实的、生动的、可模拟企业经营的平台，让学生足不出校就可在平台上体验、采购、
生产、物流、仓储、财务等企业经营的全过程，为学生更好地理解和掌握企业管理知识、提高综合实践能力，适应管理需求打下坚实的基础。专业教师开发完整配套的实验内容、实验数据、实验光盘和实训教材，从而使实训具有较强的真实感和实用性。
三、学以致用：针对区域企业分类，有针对性地选择行业、增加学员感性认知
第一，注塑喷涂行业。注塑行业的生产类型可以分为注塑制品、注塑机械、注塑模具、注塑原辅料等与注塑制品；工艺一般经过投料、注塑成型、冲压、印、组装工艺等。而随着不同的生产类型，工艺中略有区别，生产特点就是原料是以胶粒、色粉为主。但产品品种多变、批量小，所以企业在物料编码、BOM会有较大的工作量，同时质量受加工工艺影响较大，所以对产品批号、生产工序、IPQC、水口料的处理、工作中心实时负荷、投入产出状况。
第二，金属冲压行业。五金行业是离散为主、流程为辅的制造业，生产过程主要是金属加工和部份装配。五金类产品种类繁多，规格各异。
第三，PCB行业。PCB（PrintedCircuitBoard）为印刷电路板的简称，是电子制造业加工链中处于上游的一环，主要加工方式为针对基板进行多次加工，形成最后PCB板。印制电路是指在绝缘基材上按预定设计制成印制线路、印制元件或由两者结合而成的导电图形（称为印制电路），或者是在绝缘基材上，提供元、器件之间电气连接的导电图形（称为印制线路），俗称线路板。
第四，电器组装。现今我国已是全球第三大电子信息产品制造国，电子信息产品已经渗透到我们生活的各个角落，包括通信、医疗、计算机及周边视听产品、玩具、军工用品等。从产业链上来看，包括电子元器件产品、IC、配件、电子中间产品（如车载产品）、终端产品。
第五，机械制造。机械制造业是历史悠久的工业形式，时至今日，其第一大工业的地位仍然无法被撼动。机械工业是国民经济的装备工业；是科学技术物化的基础；是高新技术产业化的载体；是国防建设的基础；是实现经济快速增长的重要支柱；也是为提高人民生活质量、提供消费类机电产品的供应工业。
四、真实平台：实际企业案例数据，真实地还原企业的情况
第一，通过仿真环境针对企业运作的模拟演练，将在课堂掌握的理论与处理企业实际业务相结合，全方位体验和实践企业的管理理念，履行管理思想，感受经营环境的复杂性和多变性，决策的科学性与灵活，经营管理的整体性、协同性和有效性。
第二，了解企业内部是如何运作，如何跟外部机构打交道，如何制定可行的生产计划，如何使企业的生产成本降到最低，这对于即将毕业踏入社会的新鲜人来讲是有很大好处的。
第三，ERP实训是学生从学校踏出社会工作的一个桥梁，使之提高综合素质，提高动手能力，解决实际问题的能力，沟通和协调能力，积累了间接的工作经验，也为毕业后的实际工作打下了坚实的基础。
五、总结
物流管理专业作为培养物流人才的重要专业，针对该专业教学中存在的问题，通过ERP实训教学，培养学生的综合实践能力，对实现学校学生和企业所需人才的无缝对接具有重要意义。让学生真切地感受到成功与失败，体验到竞争的意识，团队精神，职业素养的意义。
参考文献：
1、郗蒙浩,王惠彦,李忠华.ERP实训教学之思考[J].防灾科技学院学报,2007(2).
2、黄美娟.经管类专业开展ERP实训教学的探讨[J].无锡职业技术学院学报,2008(4).
关键词：主生产计划排产；MES；倒序排产
中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)01-0235-03
From the MES to ERP to Achieve a Bottom-up Roll the MPS
ZHANG Qi-liang, DAI Qing-yun, ZHOU Ke
(Faculty of Information Engineer, Guangdong University of Technology, Guangzhou 510006, China)
Abstract: Aiming at many varieties small batch production enterprise of difficult problems, and put forward Workshop presented by the MES based on data collected from the bottom-up pass to ERP in the MPS of the scheduling problem, solve the MPS roll the ERP master production scheduling production technical bottleneck. Application of these results, an auto parts manufacturing sector in the practice, and achieved good results.
Key words: main production plan production scheduling; MES; back scheduling
1 多品种小批量生产的气门生产企业主生产计划排产面临的问题
当前市场对产品的多样化和个性化的需求越来越强烈，多品种小批量生产己经逐步成为当今制造类企业的主要生产方式之一，这种生产方式的一个主要特点就是能够灵活地适应市场的多样化和个性化需求，及时的按需生产，但同时也给企业管理者带来了许多挑战：如产品品种多、工艺多、设备多、生产线多、批量不相同、工艺路线不一样、交货期短等，在这样的条件下，如何准确制定物料需求计划和主生产计划一直是实施ERP的重中之重。ERP（企业资源计划）应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排产”这个技术瓶颈。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式――多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从主生产计划的排产问题说起。本系统幸运的是对企业底层的生产资源的基础数据已经由MES（制造执行系统）系统负责完成。本文重点解决由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP的MPS(滚动主生产计划)的滚动、倒序排产问题，实现如何解决一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题。如何利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值。计划的做得是否准确、可行、及时直接关系到ERP系统中生产计划和调度的成败。
2 MPS（主生产计划）简述
MPS（主生产计划）是ERP的一个重要的计划层次，一般来说 ERP系统计划的运行时从主生产计划开始的，它是确定每个具体产品零部件在每个具体时间段的生产计划，计划的对象一般是最终产品对应的生产零件，即企业的销售产品对应的生产零件。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。所以，主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟通内外的作用。
3 主生产计划在ERP中的实现
3.1 主生产计划在ERP系统中的流程图
主生产计划基础数据来源说明：
1）合同评审BOM（物料清单）的基础数据来源于预测订单和需要经过评审的销售订单、生产BOM基础数据可以来源于评审BOM、或者没有经过评审的销售订单对应的标准BOM。
2）通过生产BOM生成计划订单，主生产计划通过计划订单拣单来产生（通过订单的优先级和订单的交货期来拣单），主生产计划审核通过产生生产订单，通过调度下达到MES车间生产。
3）自下往上是说ERP中MPS排产对车间设备能力运算、车间工艺在制品的统计可以实时反应到ERP中实行排产参考。
3.2 主生产计划和物料需求计划在ERP系统中的软件实现
技术上采用面向对象的pascal语言，dephi2007开发工具，软件架构上采用三层c/s架构：即客户端、服务器、数据库的分布式多层数据库开发 。Delphi提出的MIDAS（Multi-Tier distributed Application Services Suite多层分布式应用服务器组），是把原来Two- Tier数据连接放到了服务器端的COM组件上，客户端只剩下了执行文件和MIDAS.DLL，前台和服务器上的COM组件，通过DCOM机制互相沟通。这一层，称为应用程序服务器（Application Server），或者称为中间件。这种多层分布式工作机制，主要基于几点考虑：1） 减少客户机的维护量，因为前台程序比较简单；把企业逻辑封装在通用的中间件应用服务器中，不同的客户都可以共享同一个中间层（包括Web），而不必每个客户都单独实现企业规则，避免了重复开发和维护的麻烦。由于客户程序相当瘦（这就是现在流行的瘦客户机概念），无论是开发还是，都变得简单了。2） 便于升级，当中间件升级的时候，客户程序可能不需要变化；3） 实现了分布式数据处理，把一个应用程序分布在几台机器上运行，可以提高应用程序的性能，也可以把敏感部分封装在中间件，为不同的用户设置不同的访问权限，增强了安全性。4） 减少直接连接数据库的用户数目，减少费用。使用在原来的MIDAS基础上的DataSnap技术。DataSnap主要提供客户端和中间件之间的通信，不但支持COM+技术也支持TCP/IP或者CORBA，它们使用类似的界面和方法，其结果由程序自动完成，这就大大扩充了它的应用范围。这样的三层架构既可以满足局域网内的高速运行，也能实现远程访问，还可以使服务器和数据库分离。客户端上程序上采取DLL封装模块的方法。服务端上采取事务与连接池缓冲的技术，增加系统的稳定性能。数据库采用SQL2000和SQL20005，采用视图、存储过程、触发器、跨数据库链接服务等技术来采集或者同步PDM、MES、ERP、CAPP等数据库之间的数据。
3.3 主生产计划ERP系统中数据库设计
图3为ERP主生产计划和物料需求计划在ERP系统中数据库设计。
3.4 滚动主生产计划在系统中的实现
3.4.1 合同评审（BOM评审）
图4为BOM评审。
通过制定销售预测订单提交，进入合同评审，对BOM评审，执行存储过程z_p_ImportMrp_PlanBOMFromAccredOrderBOM保存数据到评审BOM表MRP_AccredOrderBOM
3.4.2 制定生产BOM
图5为生产BOM。
销售订单导入生产BOM，执行存储过程ImportProPlanBom，存入表MRP_Planorderbom。
3.4.3 计划订单
计划订单基础数据来源于生产BOM的审核通过，执行存储过程：ImportProPlanBom写入计划订单表：MRP_PLANorder。
3.4.4 主生产计划（来源于计划订单）
说明：新增功能：实现滚动排产功能。只要是MES系统中还没有完成的订单和生产订单调度中还没有下达到MES系统的订单都可以拿来排产，滚动下来的记录可以修改成品期和投料数，由计划预排功能运算出开料日期。若没有MES采集提供实时的数据。就不能使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，这增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)。这样就会搅乱整个月的订单计划的编排，计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。因此在刚上系统时候有一个磨合期、等数据准确完整了计划就会达到一个平衡点，使生产效率达到最优化。执行的存储过程是：p_InserPlanMainsub，保存在：MRP_planmain和MRP_plansub表中。
添加功能：实现拣单排产。
计划预排功能：根据一下的产品特征拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期。
倒序排产倒序排产(Back Scheduling)计算开工日期及完工日期的一种方法。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。 含义 倒序排产法(Back Scheduling)，是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。
根据企业的工厂日历结合产品加工特征编写执行存储过程：p_productorscheduling实现拉动式倒序排产从成品往前推出开料日期。这样就能减轻手工计算开料日期，在没有上系统之前一个星期排54万支气门要几天，现在十几分钟可以排完。大大提高了排产效率。
选中用料计算功能:实现此物料当前可用库存量是否能够排产：执行l_p_PlanMainKF_Need存储过程。以往是手工去仓库检查库存，上系统以后系统自动计算出当前可用库存。不会出现混乱和出错的问题。提高了工作效率。
进度计算功能：MES系统跟踪车间关键工序已加工多少，还需要加工多少，从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
在此界面上还可以实现对下达的订单进行暂停、恢复、取消功能，为了更好的实现生产调度。
至此，主生产计划审核通过就下达到生产订单，生产订单进行调度下达到MES。
滚动主生产计划解决了一下几大问题：
1）使生产计划周期性、连续性、滚动性的执行；
2）增强了计划的预见性和计划间的衔接性，提高了计划的应变能力；
3）系统自动地拉动式倒序排产，从成品期往前推出开料日期；
4）从车间层到计划层，从上往下透明化实时数据使得ERP对MPS的能力运算提供了依据，能够更好的对当前排产的能力估算提供有效的参考。
4 结束语
本文解决了由MES系统提供的基础数据自下往上实现ERP中的MPS的滚动、倒序排产问题，解决了MES系统由车间层资源从下往上透明化传达到ERP计划层的排产的难解之死结。解决了企业生产调度对企业最底层的生产资源――人员、设备、场地等资源，按照它们的能力进行合理排产。实现了一个月上千个品种的多品种小批量的主生产计划排产难的问题，实现了各个生产部、销售部、产品部、采购部之间的数据共享和办公室无纸化。结合公司的实际运用ERP系统中信息技术与先进的管理思想，利用“ERP企业资源计划”中的“R――资源”去体现出“P――计划”的价值，提高了企业的生产效率。系统已经成功运用于某气门生产企业。取得了良好的经济效益。推动了企业信息化的发展。正如企业的生产部谢经理说的：“采用了主生产计划滚动排产方法，我们的效率提高了，数据准确性提高了、计划及时性提高了。我们的向着信息化高速公路迈进。”
参考文献：
[1] 罗鸿.ERP 原理・设计・实施[M].3版.北京:电子工业出版社,2005.
