时间：2022-10-09 08:34:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目经理工作计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用
项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。
一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：
（一）政治素质
有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
（二）个性因素
应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。
（三）管理能力
将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。
（四）领导能力
能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。
（五）技术能力
应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。
二、项目管理中外部协调管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。
（一）与业主的沟通管理
与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
（二）与监理单位的沟通管理
与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。
（三）与设计单位的沟通管理
由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
（四）与政府监督部门的沟通管理
与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。
三、加强工程项目管理
（一）做好项目可行性分析
做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
（二）采用现代化管理手段
采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
（三）建立健全项目质量管理体系
建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。
（四）强化进度计划管理与控制
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。
（五）加强工程建设项目成本控制
建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。
加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化
（六）工程建设项目安全文明施工管理
项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。
一、建立健全的质保体系，完善质量管理制度，为工程施工保驾护航
为了确保XX市XXXXX如期达到施工合同的质量标准，创省级或省级以上市政工程金怀奖，依据XXXXXX公司《质量管理制度》、《质量工作计划》、市城建重点办《XXX市城建重点工程质量管理办法》《进一步加强全市市政道路工程质量施工管理工作的通知》、《XXX地产集团“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛实施办法》的要求，我们做到有所为，有所不为，主要做了二项工作：
一是建立健全责权明确的各级质量责任制。我们遵照“谁施工操作，谁负责工程质量”的原则，建立健全了质保体系。项目部经理作为工程质量的第一责任人，对所承担的项目工程质量全面负责，项目副经理、技术负责人协助项目经理监管工程技术、质量管理工作，保证质量体系的正常运行。质量检查站是项目经理部实施工程质量管理与质量检查把关的权威机构，同时负责与建设单位、政府质量监督部门、监理部门对口开展工作，对工程中各工序的质量进行监督、检查。从整体上看，项目经理部基本做到了集中领导、统一指挥、分级负责，严格实行了质量责任制，落实了各级管理人员的质量管理职能。
二是制订了各项管理制度。在总结以往市政工程管理经验的基础上，项目经理部制订了各项管理制度及管理办法。其中质检站制订了《工程质量管理规定》、《工程质量管理工作考核细则》、《质量工作计划》、《质量检查制度》、《工程质量奖励细则》，加强了质量管理基础工作，进一步完善了工程项目质量总承包岗位职责制度、施工前技术交底制度、工序“三检”制度、关、特工序，隐藏工程检查签证制度、工序交接制度、测量资料换手复核制度、原材料和半成品、成品复检制度、仪器、设备标定制度、工程实体验收制度、施工资料管理制度、质量否决制度。推进该工程全面开展精细化建设管理活动，提高该工程质量精细化水平。特别是在“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛活动中，质检站定期定期检查：28次；专项检查：10次；质量例会：30次；质量专题会：8次；质量通报：8份；与项目部、监理联合检查8次，会同工程技术部门解决和处理现场发生的工程质量问题，使其质量达到合格标准，为工程施工保驾护航。
二、以人为本，强化“精细化管理”
为了将XXXXX建设成一条高水平的城市高架桥，不断探索和积累市政工程施工的管理经验，培养出更多的市政工程施工的管理人才，取得更多的科技创新成果。项目经理部针对管理人员管理市政工程经验不足的特点，以人为本，优先购置了市政桥梁、道路、排水工程的施工规范、标准、规程等专业书籍，供施工管理人员学习，使用。为了尽快让施工管理人员掌握市政工程专业知识，项目经理部采取请进来、走出去的学习方式，参加市质监站组织的专业知识讲座与培训；组织专家论证和技术质量现场交流会1次。精细化管理模式的形成，有效地促进了工程实体质量的提升。
三、落实“抓文明施工，创精品工程”的质量目标，努力建设优质精品工程
在施工过程中，我们主要围绕“抓文明施工，创精品工程”的质量目标，努力建设优质精品工程。
1、分项工程检验批质量一次验收合格率达99%
今年1~12月份，桥梁工程（含桩基、承台、墩柱、钢箱梁制作）分项工程检验批验收共计2686项，一次验收合格率99.8%，达到了分项工程检验批质量一次验收合格率99%的质量指标。
2、施工检测率100%，实体质量不留隐患
今年1~12月份，桥梁工程已施工完的桩基、承台、墩柱砼抗压强度符合设计要求，检测合格率100%；桩基检测：截止到XXX年12月24日止，一项目部（建安）共检测桩234根，其中Ⅰ类桩227根、Ⅱ类桩7根；二项目部（交通）共检桩261根，其中Ⅰ类桩256根，Ⅱ类桩5根。 钢箱梁制作焊熢无损检测合格。除一项目部桩基Z24-4砼试块抗压强度一次检验不合格，双倍取样复验合格和三项目部L13联钢箱梁安装产品试板冲击能量值一次检验不合格，双倍取样复验合格。其它原材料及试件检验全部一次合格。操作程序符合规范规定。
四、加强过程控制，防冶质量“通病”，确保主体结构无质量隐患
在施工过程中，我们坚持以工序控制为重点，做好施工全过程的质量控制，着重做到以下八个方面：
1、根据《XXX地产集团“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛实施办法》的文件精神，认真填写日查表、周巡、月评、季考。发现问题时提出整改措施并跟踪验证。
2、督促专业项目部在施工前，认真做好分项工程，关、特工序的技术交底，并及时检查技术交底工作情况，尤其是作业层交底的执行情况，加大施工过程控制前的准备工作。
3、对专业项目部编制的关、特工序作业设计的实施情况进行监督检查。二级项目部施工技术人员和质检员对关、特工序进行连续监控。
4、严格执行“三检制”及监理制，重点抓好施工过程自检、互检工作，在自检、互检的基础上做好专检，对未履行或未通过“三检”的分项工程检验批工程，不能申请工程质量报验，不能报请承包单位及监理检查验收。
5、隐蔽工程未经监理工程师检查批准，不得隐蔽。凡上道工序不合格或未经施工单位技术负责人、质检员、监理公司监理检查签证，不得进行工序交接，不准进行下一道工序施工。
6、加强对专业项目部的业务指导和检查，对专业项目部管理层及作业层提出的有关规范、标准的理解和应用、施工技术资料、质量运行记录如何填写和报送等业务，采用讲课、填写样表、增加检查频率等方式具体给予指导。项目经理部质检站每月对专业项目部进行工程质量月度考核打分，考核专业项目部关、特工序方案的制定和质量保证措施的落实情况；砼试块制作，标识规范性和送检及时性；工序验收或隐蔽工程记录手续是否齐全；质量问题通知单中所提问题是否按要求整改和反馈；商砼质量行为的检查、频率、记录情况；施工资料与工程实体进度是否同步等等。并将考核打分结果作为季度、年终工程质量奖励的依据。今年1～12月份，项目经理部质检站共下发工程质量整改通知41份，责任单位均已整改并回复。工程质量罚款通知单18份。收到监理工作联系单2份、监理工程师通知单6份，责任单位均已整改并回复。
7、桥梁工程是本工程的生命工程，桥梁工程的施工质量直接关系到结构安全和使用功能。二级项目部质检站针对目前桩基、承台、墩柱施工过程中钢筋直螺纹丝头不规则、丝扣不完整、连接不到位；钢筋加工尺寸不符合施工图设计的要求；焊缝长度不够、焊高和焊宽不符合规范要求；砼产生蜂窝、气泡、色差等质量通病制订了预防措施，下发给作业队，并增加施工过程检查频率和处罚，有效的遏制了质量通病的发生和蔓延。
8、市政道路工程拥有地下管线多且复杂，参与单位多，各专业设计标准不一样，施工质量难以控制的特点，针对此特点项目经理部采取了在道路砼面层里设置钢筋网片，保证道路质量。针对道路经常出现的“肚脐眼”的质量通病，项目经理部采取逐井编号，逐井检查，有效的遏制了质量通病的发生和蔓延。
五、XXXXX年工作计划
1、从管理人员着手，不断提高市政工程质量管理意识，真正做到“百年大计，质量第一”的理念，体现在每一个管理人员的工作意识和行为上。
2、进一步加强全员管理，责任到人，工作质量实行“问责制”。工程质量管理是全体员工的共同职责和义务。
3、加强质量管理人员配置，强化施工过程控制，是保证工程质量的必备措施。
4、深化制度执行力度，做到政令畅通。
1.1软件工程管理的科学定义
美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，以下简称PMI）将软件工程定义为：以完成项目需求为目的，在项目的具体事务处理过程中应借助所有与项目相关的技术、知识、各种工具等。
1.2软件工程管理的现状
目前，软件工程管理并没形成一种成熟、科学的管理模式。软件工程管理作为一门兼具创造性和挑战性的交叉学科，实行起来并不容易，目前我国的软件软件工程管理实行中还存在如下问题：
（1）软件工程管理系统性的培训较少。企业中的软件项目经理往往是由技术过硬的员工担当，他们在软件开发技术上具有极高的能力和丰富的经验，但是限于缺乏软件工程管理方面的知识，他们在项目上的管理方面捉襟见肘，严重影响软件工程管理工作的有效开展。
（2）软件工程计划意识薄弱。技术型项目经理在软件开发的计划方面的意识尚显薄弱，导致项目进展过程中缺乏切实可行的工作计划，使项目的可行性低下、项目的执行效果差。同时由于对项目进展过程中出现一些突发事故的准备不足，导致项目的进度得不到保证。
（3）管理意识薄弱。项目经理往往在具体技术工作中投入大量的时间和精力，却易于忽略软件工程管理的整体把握，导致项目执行过程中分工不合理、资源浪费等不良后果，给软件工程管理带来消极的影响。
（4）沟通意识不足。企业的人力资源在软件工程管理中扮演着非常重要的角色。软件工程是一项发挥人的知识才能的工作，若在项目的计划制定和实施的时候缺乏有效的沟通，就会很容易造成人力资源的浪费，项目进展不理想等后果。
2软件工程管理的特点
软件工程管理是一门特殊的学科，这种特殊性主要体现在项目管理过程和管理的内容上。只有对软件工作范围、具体任务、资源需求、工作量、工作计划、可能存在的风险有清晰的把握，方能帮助软件工程取得成功。PMI认为每个项目都应该呈一种渐进性、有始有终的趋势，顺序执行五大流程，具体为：
（1）项目启动阶段：该阶段主要用于决定项目是否开展。首先应明确产品类型，分析客户需求；其次应对项目需涉及的工作范围、资源需求、费用需求、风险等做出预估；最后以项目意向书的形式呈献给客户，帮助客户确定他们的需求以及做出判断，从而确定项目是否应该启动。
（2）项目计划阶段：该阶段主要用于制定详细的项目计划。首先明确项目进程中各阶段的开发任务；其次各级项目经理制定相关的具体工作计划，并依据紧急程度排出次序，进行人员分工；最后制定出具体人员的工作时间节点和整个项目的进展时间表。
（3）项目执行阶段：该阶段主要用于落实项目计划阶段的具体任务，跟踪项目开展情况，向利益相关方报告项目的最新进度和具体执行情况。
（4）项目控制阶段：该阶段主要用于调控和确保项目的进度能跟上项目计划进度。针对项目进展中出现的进度不匹配的情况，提出相应策略，以保持项目按原计划进行。
（5）项目结束阶段：该阶段主要用于使项目结果符合原定项目计划，满足客户的所有需求，并获得客户的确认。也包括一些项目的收尾工作，如进行总结，文档资料的整理和保存等。
3软件工程管理的创新策略
3.1完善软件工程管理体系
为确保软件工程管理系统的整体性，以下几个方面值得注意：（1）充分意识到建立人才体系的必要性。（2）不可忽视人力资源管理。（3）重视民主管理。
3.2强化进度管理和风险管理意识
项目经理应将项目的计划进度和实际进展进度了然于胸，才能持续推动项目的开发进度。同时，还应建立科学的风险管理机制。通过这种机制，及时发现并解决项目进程中的各种风险，还可以根据项目实际情况，采取一些规避风险的策略。
3.3强化团队管理意识
项目相关人员应在项目的实际进程中及时沟通，既能明确遇到的问题，又能培养一种协作精神。负责人应建立明确的奖惩机制，确保项目的顺利有序开展。
3.4强化对整个软件工程的监督
项目监督是一种有效的软件工程管理方式。通过监督软件工程，不但可以对软件开发过程进行规范，还能有效把握项目进度和控制成本。项目监督过程中要及时更新项目监督中的各项数据指标，并进行科学分析，及时发现问题和制定有效策略去解决这些问题。
4结语
关键词：项目管理 团队 人性化
项目管理是对人的整合式管理，其主体是人，构成也是人，依据的理念也同样是人通过思考、沉淀而形成的思想结晶，所以，把握住了对人的管理，也就把握住了项目管理的核心；充分发挥了人的主观能动性，也就找到了做好项目管理催化剂。
电子装备外贸项目的项目管理通常由来自多个单位人员组成的项目团队完成，项目经理对项目管理总负责，团队其他成员分别承担技术、计划、对外交流等任务。整个项目按实施分为国内国外两个阶段，国外阶段要充分考虑进口国技术水平、语言文化和自然环境对项目管理的影响。另外，由于金额大、周期长、合作单位多、团队成员单位背景不同，也增加了项目管理的复杂性。笔者在多次参与该类项目管理时发现实际工作中存在几个共性问题，一是计划缺乏合理性与可实施性，二是项目经理选人不够慎重，三是团队成员之间缺乏信任与尊重，四是过度使用负激励。因此人性化的项目管理就显得尤为重要。
1. 科学计划，合理分工
外贸合同有非常严格的交货日期，项目管理的首要任务是制定严密的计划，合理安排，保证按期完成。但在实际工作中，由于此类项目的重要节点内容相似，流程固定，均为合同生效、生效后勘察、提交设计方案、国内生产、发货、国外安装调试、验收交付等，制定计划时往往采取以交货日期为基准的简单倒排计划法，有时甚至只是把类似的项目计划改个名字、改个日期就算完成了新项目的计划编排工作，并没有针对项目具体情况考虑可能存在的影响计划执行的风险，使得制定计划流于形式。由于计划不可操作，往往前松后紧，某个阶段出现问题，若没有人出面及时解决并调整计划，就会导致其后的计划延期，直到逼近交货日期才开始不分昼夜加班加点，为保证“后墙不倒”搞得疲惫不堪，却很难保证质量。电子装备外贸项目管理的首要任务是编制合理完整的计划，并坚持按计划进行。
项目管理本身是件细致繁杂的工作，必须在众多事件中理出头绪，才能使项目管理清楚明了，需要针对该项目计划制定出合理完整的分工，合理是为了保证项目团队的每一个成员都能够各司其职，做到人力资源的最优配置，完整是为了最大限度地保证能从各方面推进项目的顺利进行。首先要做到分工明确，在制定计划时就将每一部分、每一阶段的负责人安排到位，清楚划分项目管理阶段，如什么时候发通知、物料什么时候到位、工作例会什么时间开、工作环节之间什么时候交接、怎么交接，都要明确规定。注意不要将同一项目的同一阶段分配给多人，最好一事一人，即使因一人很难完成需要多人负责，也要定出主要负责人，这样不管是对日常工作进度的总体把握，还是对文件的统一管理都是很有帮助的。
各司其职是计划顺利进行的有力保障。术业有专攻，在项目管理中，每一阶段的工作内容和侧重点是不同的，针对工作的不同而做出的分工也是基于人力资源最优配置的考虑。因此，在工作中应尽量避免出现让甲在完成任务A之外把应由乙完成的任务B“顺便”做了的情况，尤其是专业性较强的工作，更是不能如此。比如技术文件的翻译，虽然技术人员也可以完成翻译工作，但由于翻译的工作效率较翻译人员低，占用了原本要花费在技术研究的精力，这些被占用的本不应由技术人员用于翻译工作的精力就是技术人员耗损的机会成本。而同时，本能高效完成翻译工作的翻译人员却因为任务没有到达而闲置了资源，降低了资源利用率，也就相对增加了机会成本。双方都增加了机会成本，却并没有产生更多的效益。所以，坚持各司其职是项目管理发挥人力资源比较优势，用最少机会成本，取得效用最大化的有效保证。
制定了计划，明确了分工，就要坚决执行，要保证计划的连贯性和执行性。项目经理要依据签订的合同内容制作合同进度表，以及按计划制作的持续更新的项目动态表。合同通常是格式化的商业文件，不便于快捷地查出某一工作的明细。制定计划时，可将大篇幅的合同转化成表格式的时间表，能有效提高项目管理的效率。项目动态表以合同进度表中列出的节点为依据，随时更新工作的进展情况，提早发现问题，全面及时地反映出项目的执行情况。项目动态表可同时展示多个项目的执行管理详情，有利于避免项目经理由于自身记忆有限无法对同时进行的项目面面俱到而造成某一项目被耽误的情况的发生。通常将合同中所涉及的付款节点作为大节点，其它的工作作为小节点，各个节点按时间先后顺序制成表格，每完成一项就用明显的方式标记，这样就可以对该项目已完成了哪些工作，还有什么没完成，接下来要做哪些工作一目了然，随时都可掌握项目的执行进度。对于多个同时进行的子项目可制定横向的项目动态表。相较于纵向的合同进度表，横向的项目动态表方便项目经理了解同时进行的几个子项目的进展情况，对合理分配有限的资源也有一定的帮助作用。
坚持记录工作日志也是必不可少的，俗话说“好记性不如烂笔头”，工作日志是对项目每天的进展情况的记录，是项目管理中最原始、最真实的记录，既是对日常工作的记录，也是对一天工作的总结。工作日志可以简单地采取记流水账的方法，每天上班前几分钟最好能浏览一遍最近几天的日志，这样既有利于唤醒记录者的记忆，防止遗忘部分工作，梳理工作计划，又可作为项目结束后的总结和归档资料查阅时的原始依据，帮助还原实际情况。
除工作日志外，对每天的工作也需要一个小的工作计划。工作日志是对一天工作的总结，而工作计划则是对一天工作的安排，有利于分清哪些工作是紧急的，哪些是重要的，哪些是重要但不紧急的，哪些是紧急但不重要的，找出必须做、可以做和不必着急做的事，又可以为突发事件预留出应对时间，提高工作效率。哪怕只提前一天安排，也会使工作变得更有计划性。
2. 注重细节，加强沟通
电子装备外贸项目大多为系统集成项目，成员来自多个单位，专业背景不同，彼此间熟悉度、信任度低，有时会出现行政管理人员与技术研发人员互不服气、为防止技术外泄而与外单位人员保持距离等现象。项目管理涉及方面众多，需要各方各级人才通力配合才能完成。管理团队内部虽各有分工，但分工不分家，团队成员之间需要互相帮助。项目经理除了站在高处运筹帷幄以外，还要时常“下基层”，有时甚至还要“搭把手”，这不但不会“有失身份”，反而更容易得民心，稳固领导地位，使团队更加紧密地团结在项目经理的周围。假如项目经理在项目执行过程中只是在一旁看着，在行动中疏远团队其他成员，就很容易在团队内部产生懈怠和不满情绪，完成的工作质量自然就会打折扣。另外，尊重团队的其他成员也是加强内部团结必须要注意的关键。这里从五个方面加以说明：
第一、尽可能不在下属的下属面前指责下属，这样容易使被指责的下属在他自己的下属面前失去威信，进而影响他日后的管理工作，最终会影响到整个项目的顺利执行；
第二、项目经理不要在团队成员面前评论某个成员的不足，这样很容易在团队成员之间产生间隙，破坏团队和谐，成员还会对项目经理产生“是否他也在别人面前说我这不行、那不行”之类的怀疑，造成内部的不安定因素，降低了对项目经理的信任度。
第三，对项目团队来说，定期的沟通是不可或缺的。例行会议有利于团队成员，特别是项目经理较充分地了解各个分工进行的情况；定期召开会议也是集思广益的好办法，在项目管理中的任何环节出现未预料到的突发事件都可借例会这个平台讨论出解决的办法，团队成员通过互相交流也更容易提前发现可能会对项目顺利进行而产生阻碍的问题，防患于未然；由于团队成员需要在例会中做出阶段性的工作汇报，这也从另一方面对成员自身的工作起到了督促和定期总结的作用，从而进一步保证项目的顺利进行。所以，不论是为了成员之间思想与工作的沟通，还是为了提早发现潜在问题，定期召开的例行会议都是以人为本的项目管理中必不可少的环节。
第四，建立定期汇报制度。每一个项目都涉及多个部门的人员参与，及时向各部门领导汇报项目执行情况，既可以对该部门的人员起到一定的督促作用，又可以作为“向上沟通”的工具，通过部门领导解决存在的问题。
第五，与客户之间保持频繁的联络，多站在客户的角度考虑问题，对客户提出的问题要及时做出答复，通常要求在当天给出答复，特殊情况下最慢三天内也必须给予答复。如果问题较复杂，无法在三天内解决，则要尽快告之客户短时间内无法解决的原因，并给出一个估计的回复日期。若是因为问题没有解决，就一直不闻不问、“埋头苦干”而让客户在电话那头干等则是很失礼的行为，很容易令客户对你这个团队产生埋怨，影响日后的继续合作。所以，与客户的联系一定要保持较高的频率，对客户的答复也要迅速而得体。
3. 以人为本，激励到位
承担此类项目的单位以大中型国有企业为主，日常的奖罚政策就比较模糊，这种习惯很容易复制到项目管理团队中。有的项目经理甚至认为团队成员优质完成工作是应该的，对人管理以找错处罚为主，鲜有正面激励，很容易产生多做多罚，少做少罚，不做不罚的情绪，打击团队成员工作积极性。作为项目经理想让同级的同事“跟着你干”，仅靠上级赋予你的权力是不够的，必须身先士卒，比别人更投入工作，更用心，才可能感动对方，所以项目管理要从日常工作的细微处入手，对外展现团队精神、企业文化，对内真心尊重每位成员，既不盛气凌人，也不妄自菲薄，充分展现个人魅力。
项目团队在制定激励政策的时候，应该更多地注重奖励的方面，即使需要惩罚的条例也应谨慎措辞，比如在奖金发放方面，如果只是规定业绩达到一个亿有0.005%的奖励，达不到就没有奖励，这样即使业绩做到九千万奖金还是等于零，光是想想就已经心灰意冷了，哪还有积极性可言？但如果采用更加人性化的方法，比如规定业绩达到三千万有0.001%、达到五千万有0.002%、达到七千万有0.003%、达到九千万有0.004%、达到一亿有0.005%的奖励，就很清楚地告诉每个人奖励与业绩成正比关系，多做多得、少做少得、不做不得，鼓励勤奋高效的工作，正真地提高工作积极性。
另外，实施这类项目，项目管理人员外出时间长。特别在国外实施阶段，长时间身处异国他乡，生活条件和工作条件都很艰苦，面临许多实际困难，更需要给与格外的关怀，多帮助他们解决生活、工作中碰到的难题，送上组织的关怀和团队的温暖，对于提升团队士气、提高项目管理绩效有不可替代的作用。
4. 结束语
在人才愈发重要的当今社会，面对日新月异的环境，以人为本，改变旧有观念，采用人性化的管理方式，制定合理的计划分工，注重细节，激发团队合作潜能，正确采用激励政策，提高团队工作积极性，用人性化的管理，真正找到适合本团队的项目管理的具体方法，争取实现项目管理的帕累托最优。
参考文献：
[1]保罗·托马斯、大卫·伯恩.《执行力》、中国长安出版社
[2]余世维.《职业化团队》、机械工业出版社
关键词：生产要素 节支降效
中图分类号：TU22 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(z012)02(a)-0165-01
1 施工项目生产要素管理概述
施工项目生产要素指施工项目中使用的人力资源、材料、机械设备、技术和资金等。施工项目生产要素管理是指对上述资源进行的计划、供应、使用、控制、检查、分析和改进等管理过程。
生产要素管理的目的是满足需要、降低消耗、减少支出，节约物化劳动。
生产要素的供应权应集中在企业的管理层，有利于利用企业管理层的服务作用、法人地位、企业信誉、供应体制。
生产要素的使用权掌握在项目管理层手中，有利于满足使用需要，进行动态管理，搞好使用中核算、节约，降低项目成本。
项目管理层应及时编制资源需用量计划，报企业管理层批准并优化配置。
生产要素管理要防范风险，原因是在市场环境下，各种生产要素供应存在很大风险。防范风险首先要进行风险预测和分析；其次要有风险应对方案；第三要充分利用法律、合同、担保、保险、索赔等手段进行防范。
2 施工项目人力资源管理
人力资源指能够推动经济和社会发展的体力劳动者和脑力劳动者的能力。现代项目管理把人力资源看作企业生存与发展的一种重要战略资源，而不再将企业员工仅仅作为简单的劳动力对待。下面的人力主要是指体力劳动者。
进行人力资源管理应掌握人力资源的以下特点：能动性，时效性，再生性，消耗性和社会性能。项目人力资源管理除了注意上述特点外，也要针对人员组合的临时性和团队性，并对应基本上的生命周期进行有针对性的管理。
项目经理部在编制和报送劳动力需求计划时，应根据施工进度计划和作业特点。由于一般的施工总承包企业和专业承包企业不设置固定的作业队伍，故企业管理层应同选中的劳务分包公司签订劳务分包合同，再按计划供应到项目经理部。如果由于项目经理部远离企业管理层需要自行与劳务分包公司签订劳务分包合同，应经企业法定代表人授权。
项目经理部对施工现场的劳动力进行动态管理应做到以下几点：(1)随项目的进展进行劳动力跟踪平衡，根据需要进行补充或减员，向企业劳动管理部门提出申请计划；(2)为了作业班组有计划地进行作业，项目经理部向班组下达施工任务书，根据执行结果进行考核，支付费用，进行激励；(3)项目经理部应加强对劳务人员的教育培训和思想管理，对作业效率和质量进行检查、考核和评价。
3 施工项目材料管理
由于材料费用占项目成本的比例最大，故加强材料管理对降低项目成本最有效。首先应加强对A类材料的管理，因为它的品种少、价值量大，故既可以抓住重点，又很有效益。在材料管理的诸多环节中，采购环节最有潜力，因此，企业管理层应承担节约材料费用的主要责任，优质、经济地供应A类材料。项目经理部负责零星材料和特殊材料(B类材料和c类材料)的供应。项目经理部应编制采购计划，报企业物资部门批准，按计划采购。
采购管理是项目管理中的一个管理过程，采购管理过程的质量直接影响项目成本、工期、质量目标的实现。采购虽然包括实物和服务，但是本文专指实物。项目采购的基本原则是：保证采购的经济性和效率性；保证质量符合设计文件和计划要求，及时到位；保证采购过程的公平竞争性；保证采购程序的透明性和规范化。项目采购管理的程序包括：做好准备；制定项目采购计划；制定项目采购工作计划；选择项目采购方式；询价；选择产品供应商；签订合同并管理；采购收尾工作。项目采购的原理是采购什么?何时采购?如何采购?采购多少?向谁采购?以何种价格采购?
项目经理部主要应加强材料使用中的管理体制；建立材料使用台账、限额领料制度和使用监督制度；编制材料需用量计划；按要求进行仓库选址；做好进场材料的数量验收、质量认证、记录和标识；确保计量设备可靠和使用准确；确保进场的材料质量合格再投入使用；按规定要求搞好储存管理；监督作业人员节约使用材料；加强材料使用中的核算；重视周转材料的使用和管理；搞好剩余材料和包装材料的回收等。
4 施工项目机械设备管理
机械设备技术含量高、工作效率高，可完成人力不能胜任的任务，故是项目管理中应高度重视并大力采用的生产要素，必须加强管理。由于项目经理部没有自有机械设备，使用的机械设备是企业内部调配、租赁或企业专门为该项目购买的，故项目经理部应编制机械设备使用计划报企业管理层审批，对进入现场的机械设备进行安装验收，在使用中加强管理并维护好机械设备，保养和使用相结合，提高机械设备的利用率和完好率。操作人员持证上岗，实行岗位责任制，按操作规程作业，搞好班组核算、单机核算和机组核算，对操作人员进行考核和激励，从而提高工作效率，降低机械使用成本。
5 施工项目技术管理
技术是第一生产力，它除了融会在其他生产要素中并产生基础作用外，还在现场施工和管理中单独发挥重大作用，保证施工和管理正常进行、加快速度、提高质量、降低成本，因此技术管理也是项目管理的灵魂，应特别加以重视。
技术管理的内容包括：技术管理基础性工作，施工过程的技术管理工作，技术开发管理工作，技术经济分析与评价。
项目经理部的技术管理工作是在企业管理层的领导下进行的，其技术管理体系是企业技术管理体系的组成部分。项目经理部的技术管理工作要求是：根据项目规模设技术负责人，建立内部技术管理体系融入企业的技术管理体系；执行技术政策、接受企业的技术领导，接受各种技术服务，建立并执行技术管理制度；建立技术管理责任制，明确技术负责人的责任、技术人员的责任和各岗位专业人员的技术责任；审查图纸并参加设计会审，向设计人提出工程变更书面洽商资料，编制技术方案和技术措施计划；进行书面技术交底；进行工程预验、隐验、分项工程验收；实施技术措施计划；收集整理和管好技术资料；将分包人的技术管理工作纳入技术管理体系，并对分包人的工作进行系统的管理和过程控制。
6 施工项目资金管理
资金是生产要素的货币表现，是项目的经济支持，故它也是生产要素。资金管理的目的是保证收入，节约支出，防范风险，提高经济效益。现代施工项目及其管理必须有强大的资金支持，必须非常重视施工项目的资金管理。
施工项目资金管理的主要责任在企业管理层，其财务部门设立项目专用账号；进行收支预测；统一对外收支与结算；及时进行资金计收；对项目经理部的资金使用进行管理、服务和激励。
【关键词】项目管理；现场施工
项目管理的内容与程序要体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理的持续改进过程。
企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目标责任书”确定项目经理部的管理内容，由项目经理负责组织实施。项目管理应体现管理的 规律 ，企业利用制度保证项目管理按规定程序运行。
项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理。项目材料管理；项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价和项目回访保修。
项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的约定进行项目回访保修。
1.项目管理规划
项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
1.1项目管理规划大纲
该大纲是指由企业管理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理规划大纲主要包括：
①项目概况；
②项目实施条件分析；
③项目投标活动及签订施工合同的策略；
④项目管理目标；
⑤项目组织结构；
⑥质量目标和施工方案；
⑦工期目标和施工总进度计划；
⑧成本目标；
⑨项目风险预测和安全目标；
⑩项目现场管理和施工平面图；
投标和签订施工合同；
文明施工及环境保护。
1.2项目管理实施规划
该规划是在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。根据我国《建设工程项目管理规范》要求，项目管理实施规划应包括下列内容。
①工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件；项目管理特点及总体要求。
②施工部署。包括：项目的质量、进度、成本及安全目标；拟投入的最高人数和平均人数；分包计划，劳动力使用计划，材料供应计划，机械设备供应计划；施工程序；项目管理总体安排。
③施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工 方法 和施工机械选择。安全施工设计；环境保护内容及方法。
④施工进度计划。应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。
⑤资源供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需求计划；机械设备需求计划；预制品订货和需求计划；大型工具、器具需求计划。
⑥施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备及编制质量计划；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。
⑦施工平面图。包括：施工平面图说明；施工平面图；施工平画图管理规划。
⑧技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；保证季度施工的措施；保护环境的措施；文明施工措施。各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。
⑨项目风险管理。包括：项目风险因素识别一览表；风险可能出现的概率及损失值估计；风险管理要点；风险防范对策；风险责任管理。
⑩信息管理。包括：与项目组织相适应的信息流通系统；信息中心的建立规划；项目管理软件的选择与使用规划；信息管理实施规划。
技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析和评价；实施难点的对策。
2.项目经理责任制
企业在进行施工项目管理时，要处理好企业管理层、项目管理层与劳务作业层的关系，实行项目经理责任制，在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。企业管理层还应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
项目管理层要做好资源的优化配整理置和动态管理，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。企业管理层与劳务作业层签订劳务分包合同；项目管理层与劳务作业层建立共同履行劳务分包合同的关系。
根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，项目经理对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家 法律 、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益，履行“项目管理目标责任书”规定的各项任务。
3.施工项目目标控制
3.1进度控制
项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
项目经理部进行项目进度控制的程序如下。
①根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
②编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。
③向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
④实施施工进度计划，应及时进行调整出现进度偏差时，并不断预测未来进度状况。
⑤全部任务完成后进行进度控制总结并编写进度控制报告。
3.2质量控制
项目质量控制坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制，按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行，满足工程施工技术标准和发包人的要求。
项目质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境。质量控制按下列程序实施：
①确定项目质量目标；
②编制项目质量计划；
③实施项目质量计划，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。
3.3安全控制
项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项旨特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
3.4成本控制
工程成本是工程价值的一部分。建筑安装工程的价值是由已消耗生产资料的价值（原材料费、燃料费、动力费、设备折旧费等）、劳动者必要劳动所创造的价值（工资等）和劳动者剩余劳动所创造的价值（税收、利润等）3部分组成。其中前两部分构成建筑安装工程的成本。
项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制厂项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。
建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
4.施工现场管理
应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。承包人项目经理部负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区域的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入承包人的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。施工现场场容规范化建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上。根据承包人企业的管理水平，建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，为项目经理部提供场容管理策划的依据。由项目经理部结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求，认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。
5.施工项目合同管理与信息管理
5.1合同管理
施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。
发包人和承包人是施工合同的主体，其 法律 行为应由法定代表人行使。项目经理按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更 内容 ，以书面形式签认，并作为合同的组成部分。订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照缔整理约过失责任原则，保护企业的合法权益。
5.2信息管理
项目信息管理旨在适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确。
项目信息管理系统应方便项目信息输入、整理与存储；有利于用户提取信息；能及时调整数据、表格与文档；能灵活补充、修改与删除数据。
6.施工项目组织协调
精选关于优秀项目经理工作总结范文 20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。
〈一〉20xx年全年工作内容：
20xx年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
〈二〉全年各项工作完成情况：
（1）工程质量完成情况：
滨河湾小区是公司2xxx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、 项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
（2）工程生产及进度控制：
滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到2xxx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。
（3）安全、设备管理：
施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了1。5‰以内 ，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
（4）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。
（5） 全年工作存在的不足：
① 工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。
②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。
（6）20xx年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。
① 继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在20xx年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。
②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的`运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。
③进一步作好施工管理工作：
20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。
总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。
在以上的年终建筑企业的项目经理工作总结范文中可以明显的看到，整篇文章花费了大篇幅在描述自己的不足之处以及相应的改善办法、对未来的期望和计划，这两项是领导最在乎的两项内容，所以在撰写项目经理工作总结时其他项目可以简写。
精选关于优秀项目经理工作总结范文
一年来，在上级领导的支持与同事的帮助下，我努力加强自身的道德品质修养，使我项目部员工的思想政治素质不断提高，管理工作不断进步，较好地完成了各阶段施工生产任务。下面就这一年工作做如下总结：
一、积极采取的措施，精心组织、精心管理
1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制
通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
2、完善激励机制，调动员工生产积极性
通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
3、提高生产效率，降低生产成本
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。
4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性
项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师与领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。
5、文明工地建设
继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班与第二文明施工班，总人数8人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围居民与环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。
6、认真搞环保、水保工作
积极与业主与地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。
7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦
进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。
三、及时总结，及时调整
项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验与存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。
以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。
四、注重自身修养，努力做好表率。
工程项目经理年终总结
领导的行动就就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。
一就是不断丰富知识，提高工作能力。
二就是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。
三就是严格约束自己，力求做到公平公正。
自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。
以上就就是我的一点体会，在新的一年里我还要继续学习新知识新方法不断更新自己的知识结构，做个跟上时代与时俱进的项目经理。
精选关于优秀项目经理工作总结范文
20xx年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理职责制的改革浪潮下，xx项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了必须的成绩也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报如下：
一、顺利完成队伍组建，合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡
20xx年3月1日，我受公司领导委派来到xx项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员招聘工作，在xx月下旬交房前基本完成人员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练，员工队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工xx人，骨干人员xx人，骨干人员保有率xx%，组织各类员工培训xx次，培训覆盖率达xx%。
今年x月x日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室很多漏水，项目经理部立即启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失；xx月xx日，小区xx栋x单元下水管道堵塞，脏水已漫至xx室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部立即采取措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内恢复原样。这些事例充分反映了员工们的工作进取性和“主人翁”思想。x月份，随着小区、商业、售楼部人员整合完成，一支团结一心、通力合作，有向心力的团队逐步构成。
二、减员增效、节能降耗、增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标
1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，经过电话、信息告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，进取主动的想办法保证收费率的提高，xx月收费率已达xx%。
2、在物资采购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家，控制成本支出。
3、在减员增效方面：经过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及招聘xx、xx人员补充秩序维护队等方法手段，节俭人力成本开支约xx万元；
4、在节能降耗方面：经过控制庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间，调整地下室日光灯的开启数量，开启一台变压器减少无功损耗等方法手段，节俭能耗开支约xx万元；
5、在节俭意识方面：经过培训，在全体员工思想上树立了“节俭光荣”的意识。今年x月经过与施工方的多次协商，顺利接手其电梯轿厢保护措施，节俭开支近万元；今年7月，工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后，开动脑筋、利用废旧钢筋自我动手制作临时雨篦子，既避免了不让业主车辆有损伤，又节俭了成本开支近千元。
20xx年，项目经理部调动全体员工的进取性，群策群力，努力开展各项增收节支工作。截止11月底，经过预估，预计全年能超额完成了收入xx万元，利润率xx%的年度经济指标。
三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨，明晰职责分工，梳理规范工作流程，逐步提升服务质量和管理水平，从而提高业主满意度
1、交房手续、装修办理、整改配合等工作流程标准化
从四月下旬开始的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题，项目经理部的客服人员都在疲倦和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范，既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止xx月初完成交房xx余户，办理装修xx户，处理、传递、记录各类整改单xx余张，供给诉求服务xx余次，发放各类温馨提示xx份，发放各类工作联系单xx份。
2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化
项目经理部工程班坚持日常装修巡检，处理装修违规违纪、损坏公区设施xx余次，罚款和赔偿收到xx余元。同时借鉴公司其他项目移交的经验，进取配合开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作，建立了设施设备台帐，对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养计划，做到了专人负责，有检查、有记录，构成常态。全年属我物业服务中心维修的工作及时率xx%，合格率xx%。
3、突出抓好安防工作的重点化
由于小区所处的地理位置，周边的社会环境较复杂，加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来，秩序维护队人员流动较大，但随着各项培训和人员整合的落实，目前队伍较稳定。在这期间小区经历了各类突发事件7起，处置及时妥当，较好的规避了风险，同时秩序维护队认真总结汲取教训，调整工作岗位设置，尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位，消防系统的逐步到位，项目经理部的安全防范及消防安全工作有较大的提高。
4、外包单位、维保单位、便民服服务及驻场维保人员监管制度化
小区保洁属于外包，大半年来项目经理部坚持质量标准，加强监管力度，坚持每周两次的专人打分考评，细化量化了质量标准，分清了工作职责，保证园区的环境卫生达标。另外对绿化、电梯维保人员和便民服务人员的管理也分派到各班组长一级，对这些人员的管理日渐规范，同时合作、配合较好，解决了项目日常的一些困难。
5、日常管理、服务工作规范化
项目管理改革以来，项目经理部员工努力学习、领悟新的管理办法和“上贤下专”的企业文化，不断提高自身素质。在明晰了各班组的职责分工后，各班组长及骨干人员均以身作则，遵守规章制度，坚持工作标准，狠抓工作执行力，奖勤罚懒、奖优罚劣，截止xx月初项目经理部合计罚分xx分，奖分xx分。另外，项目经理部在管理上强调走动式服务，要求管理人员主动与业主、员工、当地上级行政部门联系沟通，听取意见和提议，不断改善工作方法。随着管理与服务的有效结合，业主的满意度有了较大的提高，截止xx月初，项目经理部共收到锦旗两面，感激信两封。
四、审视自我，认清不足之处和明确改善方向
1、个别班组长和员工仍然存在本位主义思想，思考问题有必须的片面性，不利于团队的和谐和改革的深化。项目经理部下一步将加强改革意义和实质的培训，着力培养员工的大局意识、职责意识，提高员工的综合素质。
2、小区的安全防范工作还有待细化和提高。目前小区的安全防范形势依然严峻，项目经理部全体员工在思想上还应高度警惕、在工作中还应查缺补漏，突出人防与技防的有效配合，警钟长鸣，常抓不懈。
二、9日开各县市建工处长会议，通报1-8月工作情况，布置下一步工作安排。
三、12日开州管建筑项目企业生产负责人、安全机构负责人和项目经理工作会，通报1-8月工作情况，布置下一步工作安排。
四、19日，受州政府委托，召开州直相关部门会议，对公共建筑安全情况检查进行安排。
五、25日在延吉召开全省建筑施工安全生产质量标准化现场观摩会。
六、26日召开公共建筑安全情况检查布置会。
七、27日参加在珲春市召开的全州安全生产工作暨第四次安委会全体(扩大)会议。
八、28日上午召开全州建筑施工安全生产现场会，传达国家、省州安全生产工作的文件精神，布置下一步工作安排;下午对艺术剧场建筑公共安全进行检查。
九、 中下旬对州管建筑项目进行安全生产执法检查。
十、做好起重机械检测日常管理工作，本月共检测28台起重设备。
关键词：监理 关键因素 考核 安排
Abstract: along with the vigorous development of the construction industry in China, the market competition is fierce, the construction market "two-sided effect" to the project of project supervision, engineering pressure profits will be further reduce, profits, and the excess profit period has ceased to exist.
Keywords: supervision key factors for examination
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：
1工程概况
工程名称：广州亚运城医院项目
建设地点：广州市番禺区亚运城
建设规模：广州亚运城医院项目总建筑面积约为4.40万m2，医技部建筑层数为四层、住院部建筑层数为八、九层。
广州亚运城医院项目是亚运会的配套项目之一，监理范围及内容包括工程的施工准备阶段、施工阶段、工程收尾阶段及工程质量保修阶段的质量控制、职业健康安全及环境监督监理、投资控制、进度控制、合同监理、信息监理、组织协调、工程创优、设备监造等相关工作。
2项目监理九字诀是“四控制，三管理，一协调“。
监理！什么叫监理？监理就是计划，组织,协调，控制。工程项目监理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目监理九字诀是“四控制，三管理，一协调“。四控三管一协调：质量控制、进度控制、投资控制、安全控制；合同管理、信息管理、风险管理；协调参建各方关系。控制和协调是工程项目监理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目监理的重要特点正在于工程项目监理者必须在一定的时间内，善于应用项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目监理即告失败。它具有一次性监理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在工程项目监理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目监理在新时代就会向项目监理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终监理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本监理，财务监理和质量监理的深度如何。
项目监理三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的项目经理在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是项目经理的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现项目经理与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。
3项目监理的关键因素
项目监理如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的项目经理和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对项目经理的作人再次提出挑战。除了高层对项目经理项目的重视程度，如果项目经理平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的项目经理由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
4关于提升工作效率
本人在此项目担任房屋建筑专业监理工程师，主要负责负责编制建筑专业的监理实施细则；监理工作的具体实施；组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；负责本分项工程验收及隐蔽工程验收；定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；根据监理工作实施情况做好监理日记；负责建筑专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；负责建筑专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证；完成领导临时交办的有关事宜。
4.1明确工作安排：
1）、明确。进行工作安排时明确以下几点：即希望得到什么结果，可以调用哪些资源，把握的基本尺度、完成的时间以及工作结果的提交方式、注意事项等。
2）、直接负责制。只对一个上级一个领导负责，或者针对具体的事项对一个人负责。
4.2优化监理方法：中心：目标监理，结果导向，过程指导，时间控制。
1）、目标监理中的目标既是本人的任务，也是本人对于团队的贡献，目标监理的工具是周计划和周总结，每人每周均填写固定的表格，提交给部门经理同意，确定本周工作计划。本周的工作安排以及考核均对照周计划进行。
2）、每一个人按照周计划灵活安排自己的工作，原则上公司不加干涉，考核只对照周计划针对结果进行考核。特殊情况特殊处理。
3）、对过程进行指导，过程不作为考核依据，仅仅作为避免工作失误的辅助手段。
4）、严格时间控制，务必在规定的时间内完成工作，如有其他情况及时沟通。可根据工作实际情况采取中期报告的措施。
4.3最好借助在线协助工具。构建在线协作平台，办公室OA系统，入今目标等
4.4必要的考核和激励工具。这个肯定是要有的，不然的话以上的都是没有意义的，是强化执行里的必要手段，如人事制作月度报表；配合必要的激励工具。
4.4.1控制过程，高效实施项目。
每个项目的推进过程中，统筹考虑进度、成本、资源等基本项目，构成合理的控制体系。严格进度，在科学制度计划的前提下，对每个项目启动、持续、完成的时间及进展情况进行有效监视器控；确保质量，树立“质量是项目生命”的意识，做到一段一结，一事一清，一事一查，一事一毕，借过程干预和项目验收等有效手段确保项目质量；控制成本，每个项目科学预算，严格执行，努力做到成本最小化，效益最大化。
4.4.2制订制度，全面保障项目。
按照“覆盖不漏项，事事有人管，管事有制度，管人靠考核”的总体思路，建立健全了项目化监理科学决策机制，项目审核、立项、分析、公示、听证、论证环环相扣，滴水不漏；建立协调推进机制，领导联系、部门领办、目标倒逼、会议协调有条不紊，有序运作；建立跟踪督查机制，高度重视督查通报、社会监督，项目的动态情况及时向市人大、政协通报，市内各媒体同步开设专栏进行报道，重大项目全程跟踪、全程报道，反时出来的问题限时解决，进度缓慢或严重滞后的限期补办或催办；建立组织保障机制，强化领导保障、机构保障、队伍保障、载体保障。以制度为本，难题在合力中破解、工作在程序中推进、项目在高效中运行。
4.4.3强化考核，合理评价项目。
建立考核评价机制，也是项目制度设中的重要一环。一采取整体验收和分段验收结合的方式对项目验收，而且质量、时间、成本均列入考核依据；二进行专项考核，对项目化监理进行单独考核，结果纳入到各地各单位年度工作业绩考核体系之中；三注重考核结果运用，未能完成的追究责任，取消单位评优资格，项目完成较好的责任单位给予奖励。在干部制度上，倡导以实绩论英雄、凭德才用干部的用人导向，以“三宽三敢三创”为要求，大胆选拔素质好、能力强、作风硬的优秀干部，为项目化监理提供了有力保障。
5结语
发展的足迹闪烁着思想的睿智，睿智的思想引领着发展的脚步。“项目化监理，制度化推进”，使全市经济社会呈现出良好发展态势，使科学发展迈出了新的步伐。
参考文献
资料员需要具备团队意识，工作态度积极，具备较强的亲和力和吃苦耐劳精神;以下是小编精心收集整理的资料员工作具体职责内容，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
资料员工作职责1
1、资料员是工程档案资料管理的主要责任人，也是贯标工作的重要责任人之一。
2、在项目经理的领导下，负责对项目形成的各门类不同档案资料进行收集、鉴定、保管、利用等工作。
3、负责施工图纸、设计变更、图纸会审记录、技术交底等施工指导性文件的控制工作。
4、根据《档案法》和公司有关档案分类规则进行档案资料的收集、整理、编目、统计、借阅和保管工作。
5、认真执行保密制度，严格履行档案借阅手续，确保档案安全，做好档案的“八防”工作，经常检查档案保管状况，对破损或或变质的档案及时修补。
6、及时催收、鉴定、协助整理相关部门的各类不同的文件资料，做好立卷、归档工作。
7、项目竣工后档案归档，并及时移交公司档案室保存。
8、完成领导及上级部门交办的其他工作。
资料员工作职责2
1、负责项目部的文件与资料收集、整理、做好分类归档;
2、参与图纸会审，处理设计变更，负责各班组进行技术交底;
3、参与编制单位工程施工组织设计及各项管理方案和安全技术措施方案，并认真贯彻实施;
4、负责技术复核，了解地质资料和设计意图;
5、贯彻执行施工验收规范，质量验证标准和操作规程，参与质量安全检查，保证工程质量和安全;负责班组施工生产中的技术指导，严防出现差错;
6、参与隐蔽工程验收和分部分项工程质量验收，及单位工程交工验收，填写隐蔽工程验收记录;
7、负责组织原材料复检，进行取样送检，填写材料试验委托单;
8、负责收集、整理、保管各项技术资料，质量体系管理资料，绘制单位工程竣工图，以便交工时能提供完整齐全的竣工技术资料;
9、施工签证的记录;
10、参加部分项目工程的验收工作 。
资料员工作职责3
1、按照公司档案管理的要求，负责工程部门资料的收发、整理与归档工作;
2、负责草拟项目工程各类通知、联系函等文书，并做好归档工作;
3、协调与其他相关单位间文件资料的催缴、收发、汇签等往来工作，保证项目顺利进行;
4、负责各类项目工程业务流程的发起;
5、完成上级交办的其他工作。
资料员工作职责4
1、负责工程部的工程资料编制，竣工结算资料的编制和装订出版，资料交付的流程手续办理;
2、负责工程资料、图纸的编制和汇总收集管理;
3、负责会议纪要、周工作计划、月度总结等文件的整理;
4、完成上级交办的其他任务。
资料员工作职责5
1.负责工程项目资料、图纸等档案的收集、管理;
2.参加分部分项工程的验收工作,及资料的填写、整理、编制、移交;
3.负责计划、统计的管理工作;
4.负责工程项目的内业管理工作;
5.完成工程部经理交办的其他任务;
6.会做监理资料与竣工资料、施工图和算量、施工组织设计;
7.能独立收集整理、检验核对项目结算资料，确保资料的准确性和完整。
资料员工作职责6
1. 熟悉有关施工工程技术档案管理规定，按城建档案管理或质安监要求进行分类管理;
2 . 负责工地现场工程管理相关文件，图纸，资料的收发、传递、整理立卷、归档;
3. 负责督促施工方及监理方资料归档;
4 . 负责工程项目的内业管理工作，负责竣工资料的编制和报送;
5. 负责工程档案的移交工作;
6 . 配合项目经理部及工程部相关工作;
资料员工作职责7
1、在公司领导下，认真贯彻执行公司的各项规章制度和完成既定目标，服从项目领导的管理。
2、认真执行《建筑工程资料管理规程》以及甲方、监理、公司及当地职能部门的相关规定、规程。
3、负责工程技术档案资料的形成、填写、报验、签字、汇总工作。
4、负责收集、编制、管理、保存施工全过程中的工程资料档案，并按施工技术档案和交工技术档案分类建立目录，装订成册，按份数整理完整的移交档案、竣工和存档档案。
5、负责接收设计变更与洽商工作，并将各变更和洽商及时下发登记。
6、负责收集和索取有关设备，构、配件，原材料的出厂合格证和有关说明书，技术鉴定证书和各种试验报告。
7、工程竣工后收集、整理竣工资料和竣工图。竣工资料和图应完整无缺，分项装订，内容清晰。
第一部分：2019年下半年工作总结一、年度考核重点任务的完成情况
（一）完成示范工程中期演示验收。
截止2019年5月月底，已完成示范点电气设备的安装及单体调试、分系统调试、系统联调工作。
2019年6月11日，国家工信部已组织进行了示范点中期演示验收。
2019年10月份，已完成示范点部分设备的拆除、返厂改造。
（二）完成《安全生产管理制度》的修编。
已于2019年5月27日完成《安全生产管理制度》的修编、、实施。新的安全生产管理制度增加了安委会的职责、分包商安全管理、安全生产目标管理、网络安全管理内容，以及安全生产奖惩条款等内容。
二、主要工作亮点
（一）顺利通过示范工程中期演示验收。
2019年6月11日，国家工信部组织进行了示范点中期演示验收，对中期演示现场验收结果表示满意。
（二）积极做好EPC总承包项目安全风险管控工作
在修编完成《安全生产管理制度》的同时，采取各项风险管控措施，大力加强现场施工、调试风险管控，确保项目的安全。到目前为止，工业园区示范点工程进展总体顺利，中期演示验收顺利通过，工程质量优良，无重大或一般安全事故发生；
（三）完成10kV高压线迁改工程EPC总承包工程，项目顺利投产送电。
经多方努力，10kV高压线迁改工程EPC总承包工程于2019年8月份完成工程施工任务，产芋施工任务，并于顺利投产、送电。
（四）完成多项110KV输变电工程的设计评审工作，开拓业务新模式。
下半年，我院在做好设计工作的同时，积极抽调业务骨干，开展设计评审业务。在激烈的竟争中顺利中标110KV输变电工程的初步设计、施工图设计评审。下半年至今，已完成20多项110KV输变电工程的设计评审工作，有效拓展了我院的业务范围，进一步提高了盈利能力。
（四）做好EPC总承包工程的廉洁风险防控工作。
在EPC总承包工程物资采购、施工分包队伍的选择方面，项目管理部严格执行我院总承包工程管理制度和物资招标采购管理制度，坚持“阳光采购”，对相关关键岗位人员进行廉洁风险教育，确保各项采购工作都经得起时间的检验，经得起纪检、监察部门的审计。
第二部分 形势分析及主要问题一、部门工作存在的困难
（一）部门人员配置严重不足
从已发文的项目管理部职责上来说，项目管理部负责制定项目管理制度及工作流程，负责设计项目和总承包项目的计划安排及组织实施，对项目开展各环节中的工程设计质量、进度、费用、安全、资料归档等实施全过程管理，对外加强沟通，对内促进部门协作。项目管理部主要有两大职责，一是主网输变电工程的全过程管理；二是总承包项目的管理和实施，这两方面都需要相应的人员。
目前项目管理部仅有人员7名，包括副主任1名，项目经理（拟任）4名（包括其中借调的一名），文员2名。项目管理部没有持证上岗的注册安全工程师，没有专职的负责物资方面的采购员、履约管理员、品质控制员，没有专职的项目管理员（包括质量工程师、信息管理工程师等）。在EPC总承包业务管理方面，可以说人员配置明显不足，同时也存在一定的安全风险。
另外，项目管理部部分项目经理也同时承担着设计评审工作任务，以及部分主网项目的设总、校核、设计工作，任务较重。如果要同时承担全院主网输变电工程的全过程管理，建议增加部分专职设总（项目经理）及相应的配合的文员。
（二）办公环境方面
目前项目管理部和综合能源部合并办公，项目管理部7个人（含文员），分别在406办公室和三楼的变电部、一楼的配电部办公室办公，不方便部门的统一管理和沟通，降低管理效率。
二、困难解决办法
（一）将项目管理部人员配置列入设计院人力资源计划，尽快招聘相关的注册安全工程师，并配置相应的采购员/履约管理员/品质控制员、项目管理员，使之与EPC总承包业务相对应.
（二）在变电部和输电部内部选拨优秀的有经验的人员到项目管理部当项目经理（大设总），使其能承担对应的主网输变电工程的全过程管理职责，以及胜任设计评审工作。
（三）改善部门办公环境方面。做到部门人员统一办公，提高管理效率。
第三部分明年工作计划一、做好示范工程建设工作，确保按期完成3个示范点的建设任务。
（一）、做好示范点建设工作，确保按期完示范点的终期建设任务。
（二）、积极推进数据中心示范点和办公及生活园区示范点建设工作。
（三）积极做好项目的创优工作。认真做好项目的创优策划工作，并严格落实到位；全面提升工程总体质量；做好创优过程资料的收集、提炼，图片、视频的整理等等，为以后申报电力优质工程做好准备，力争项目获广东电网“安全、优质、文明”样板金质工程、南方电网优质工程，力争总体工程获中国电力优质工程(中小型）。
（四）按照新的《建设项目工程总承包管理规范》（GB50358-2017），对项目部组织机构、人员分工进行调整，使之与新的总承包管理规范相适应。
二、做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程的收尾工作，完成工程的结算任务及进度款申报工作。
积极做好10kV高压线迁改工程EPC总承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工资料、结算任务及进度款申报、分包工程款支付工作。
三、做好主网输变电设计评审工作。
（一）主动与各供电局联系，进一步开拓主网输变电设计评审业务，提高市场份额。
（二）认真总结主网输变电设计评审经验，梳理主网输变电设计评审流程，提高工作效率和评审质量。
四、做好主网输变电工程全过程管理的准备工作。
（一）对项目经理（设总）进行专业知识培训，特别是对变电、输电专业设总的交叉培训,使其掌握主网输变电工程全过程管理的知识。
（二）推动项目管理部人员的考证工作，包括注册安全师、一级建造师证的考证。
（三）编制、善主网项目管理制度及管理流程。
（四）完善管理部人员配置，争取明年上半年实现主网输变电工程全过程管理工作。
五、做好院安全管理工作
（一）争取配备持证上岗的专（·兼）职注册安全工程师。
（二）每月按时上报竞争性企业安全管理信息统计报表等报表和资料。
财务科负责分公司财务管理、资金管理、资产管理、成本管理、会计管理、各项目部及实体的成本管理、兑现审计工作。
1、严格执行集团公司的规章制度。对本部门工作负责，制定并落实部门工作计划。
2、负责编制并上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划；编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。
3、负责编制和上报集团公司财务会计报表及各种资料。
4、负责财务会计核算和项目成本核算的管理。配合项目部工程价款回收工作。
5、负责分公司固定资产的管理，按规定计提折旧费。
6、组织各项目开展增收节支活动。搞好会计核算、项目核算和成本分析，降低工程成本，降低费用支出，并会同相关部门建立工程项目经济档案。
7、负责对项目经理部实施审计监督。负责分公司的财务电算化管理。
8、负责“卓越绩效体系”的财务科各种资料的准备及复验工作。
9、负责工程投标保函、履约担保、银行信贷额度等手续办理工作。
10、负责集团公司对分公司工作联查财务各种资料的收集、编制工作。
11、负责上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划；编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。编制分公司年度财务收支报表。
12、负责核对清理债权帐务及内部单位之间的往来帐目。
13、执行对操作人员的管理和计算机档案管理职责，对会计软件的运行进行日常维护，保证计算机软件及硬件的财产安全。
14、对项目经理部经营管理制度和内部控制制度是否健全，运行机制是否正常进行监督。对项目经理部实施财务审计、承包及兑现审计。
二、对项目部的资金有偿使用管理：
分公司与项目部及经营实体，相互占用资金的确定额是：项目部及经营实体上交的资金与应交分公司的管理费和分公司代支付银行的各种保函的资金部分相抵的差额为基数，按同期一年贷款月利息0.66%计算。
1、项目部欠分公司的管理费的计息方法：按月完成量计算的上交分公司管理费累计总额的80％为基数，乘以0.66％利率。每月计息一次,划转项目部并同时项目部记入财务费用。计息时间是从收取管理费的月份的第三个月末开始计息划帐。
2、分公司为项目部办理投标保函和履约保函的、工程预付款保函等工程保函所交银行的保函现金部分从办完保函月份的第二个月初开始计息，每月以0.66％的利率计息。由分公司划帐项目部，项目部记入财务费用。
3、分公司与项目部的往来帐目中，如果分公司的往来帐余额（扣除项目部利润亏损额）欠项目部的，同样以每月以0.66％的利率计息。由分公司倒划给项目部。
三、支付各种款项的措施：
为了强化财务管理，规范经济行为，杜绝工程成本的各项潜亏因素的存在，保证分公司健康持续的发展，要求各级领导及财务人员在支付各种款项时，帐面有欠款的可以支付，否则坚决不予支付。如果双方签定合同约定有预付款的可以预付，但预付款项不得超过合同限定数额。要求严肃执行，若有违反行为追究当事人和领导责任。
在付款的同时严格审查收款签字人是否与财务帐面、合同签字人一致，否则坚决拒付，实属情况特殊，但必须办理本人委托证明书、委托人和受托人的身份证复印件并同时附在付款凭证后面。委托证明书如果双方是企业单位的必须有双方企业单位盖章后有效，如果是个人的必须有双方当事人签字并同时按手印和双方的身份证复印件附后有效。事后避免经济纠纷。
四、“备用金”管理办法
根据国家财经制度规定、集团公司的严格要求、结合我分公司的路、桥工程施工特点，制定单位相关人员，因公暂借“备用金”的管理办法：
1、暂借“备用金”的人员范围：分公司经理、书记及付经理，项目经理及付经理，机关各科室正、付职，公用小车司机，机关材料处及项目材料采购员，详细人员名单经分公司经理确认后再定。
2、“备用金”借用限额：
（1）、分公司经理、书记及付经理、项目经理“备用金”借款限额最高10000元。
（2）、项目付经理、机关处室正付职、公用小车司机“备用金”借款限额最高3000元。
（3）、机关材料处及项目材料采购人员“备用金”借款限额最高XX元。
3、“备用金”借用审批权限：在分公司借“备用金”由分公司经理审批，在项目部借“备用金”由项目经理审批。在“备用金”的使用过程中，杜绝超过规定限额并及时归还“备用金”，严格控制人员范围，
4、每年借用“备用金”必在本年12月25日以前还清，如不还清者在次年1月开始扣工资，扣清为止。
五、继续执行XX年2月关于规范经济行为的《会议纪要》精神：
会议决定：为了强化财务管理，规范各项经济行为，杜绝工程成本潜亏因素存在，保证路桥分公司经济活动健康持续的发展，结合分公司施工特点,对有关经济行为规范的内容，作如下强调要求：
1、各级财务人员在支付各种款项时，核对账面欠款情况，坚决杜绝超付款。若双方签订合同约定预付款，但付款不超过合同内规定的数额，付款时并索要单位收款收据或个人收款条。收款人与合同签订人应相符一致。若不是同一人，必须办理委托，否则财务拒绝付款。
2、 财务部门对外结算的机械租赁费、周转工具租赁费、分包商（具有法人资格的企业，可出示财务公章的收据）的结算费用凭发票和结算单入帐。如果对方不能提供或不能及时提供发票，财务部门暂时按照总结算金额与当地税率计算出应交税金额可以挂帐，等提供发票后按照相应发票的金额同等比率足额退回。分包商如果领用项目部或分公司材料(依据财务入帐领料单据)和使用机务队机械台班费用(依据财务入帐的单据),可以从每次结算中扣除后计提税金挂帐.
3、 人工费承包或执行任务书，按计件工资形式办理，不需另办理建筑市场开出的票据，按内部职工工资控制。
4、购置各种材料、工具、设备、仪器、办公用品等必须索要发票后入帐。
5、 各项目部及经营实体、各种经济收入上缴记入财务账户，由当地税务出票据外，财务统一对外办理收据发票，严禁坐收坐支。
6、 各经营实体，涉及经营收入栏目，与分公司单独定立账户，以上缴资金的责任指标形式出现，因涉及收入纳税问题，不再出现销售收入和租赁收入项目。
7、强调分公司机关的管理费开支，单独建立账户。原列入机关支出的竣工工程所支出的费用，单独列支，隶属于分公司整体核算。
8、 分公司和各项目部及经济实体对外发生的业务招待费、市场开发经费必经分公司经理批准签字后财务部门方可报销入帐。
六、加强防范企业经济风险意识
1、建立完善专项基金台账：职工公积金、职工养老统筹、职工医疗保险、职工失业保险台帐。
2、“应收帐款”科目要进行帐龄分析，帐龄达到三年以上为不良资产，结算是否及时，债权人的债权期限为两年。债务人是否存在，单位是否注销，诉讼期限是否超过两年，债务人是否足额给款。预期债务是否有证明，证明超保权期限是否。预期不能收回的“应收帐款”全额提取坏帐。
3、坏帐准备金的预提方法，是以“应收帐款”和“其他应收款”的年终“借方”期末余额按比例提取，同时也可以按单个分析计提，但是必须在财政局备案并批准。（财务制度规定为会计科目“借方”金额的1%）。
4、XX年要建立“应收帐款”明细台账：
（1）、已竣工结算的工程的台账内容：业主、工程名称、竣工时间、结算时间、结算金额、累计报量、收款总额、末笔收款时间、现拖欠款。
（2）、已竣工未结算工程的台账内容：业主、工程名称、竣工时间、合同价款、报出结算时间、报出结算价款、累计收款、累计报量、报量与收款差、报出结算与收款差。
（3）、在建工程的台账内容：业主、工程名称、开工时间、合同价款、累计收款、累计报量、报量与收款差。
5、“应付帐款”—“暂估材料帐款”：年底有余额的（本科目不能出现“借方”余额，如有要追究当事人的责任），要依据年底财务帐面金额分别以工程项目、暂估时间、供应单位、货物名称、规格、数量、单价、总价，编制“货物暂估明细表”并注明未及时冲销的原因。
6、各分包队的付款方法：责任划分明确，付分包队款时如财务帐面不欠款的超付款，必须是以借款的手续办理后付款，在“其他应收款”科目反应。所谓超付款是指：（1）超完成工程量超付款。（2）超业主所付款的工程款（扣除管理费后的超付款）。（3）超结算款的超付款。
7、其他供应货物单位的超付款（是以财务入帐为准）也必须是以借款的手续办理后付款，在“其他应收款”科目反应；有供货合同约定予付款的，付款时在“预付帐款”科目反映。
8、从财务帐面看已形成对包工队、机械租赁费、人工费、材料供应商超付款的部分金额，到XX年6月底以前必须办理原付工程款转借款手续，财务部门依据原付工程款转借款手续进“其他应收款”的相关明细科目。
9、“其他应收款”、“其他应付款”的长期挂帐业务要及时清理，以便形成呆帐。
10、“内部单位核算往来”“集团内部往来”要于集团公司与分公司、分公司与分公司之间、分公司与项目之间的财务往来帐年底必须无未达帐项，如年底审计查出未达帐项按分公司本年度潜亏处理。
11、备用金要逐个落实，年底清理完毕。
12、“待摊费用”“预提费用”要有充分的依据财务才能入帐，无依据入财务帐的凭证，经查处按违犯财经制度论处。
13、依据承包协议据实搜集资料，按权责发生制核算。
14、项目成本按实际价格核算的，材料差异不能出现“贷方”余额。
如果有“借方”材料差异必有业主核签的证明资料财务方能入帐，审计查处无证明资料的按本年度成本潜亏。
15、挂靠工程的成本报表不能有降本。如有按本年成本潜亏。
16、税金要足额提取进“其他应付款—预提税金”科目
17、根据集团公司相关规定提取坏帐准备金，XX年《集财字（XX）第6号》文件规定提取工程维修保证金。
18、XX年的质量奖，按当年签订合同总额的1%预提进成本。
19、项目成本核算要依据法律、法规、企业规定进行。对分包队伍的帐务核算时，如果有供应商的发票可以抵冲应税计提额。
七、项目部按时上交分公司资金的规定
XX年分公司施行项目部财务人员派出制，财务人员派出的目的是更好的贯彻、落实国家、集团、分公司的各种制度和规定，同时进一步服务好项目部的财务工作。
