时间：2022-11-16 13:35:17
店铺薪酬管理激励方案
终端店铺薪酬制度
一、目的：
加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。
二、终端导购薪酬结构：月度总收入= 底薪 +月销售提成+岗位津贴 + 公司福利 + 社保 + 绩效考核 + 其他奖励
三、分项说明：
1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习导购员。
1)各级别店铺人员配置标准:
店铺级别
销售水平
人员编制标准
店长1人
专职收银员
资深导购员
导购员
A级
180万以上/年
高级店长或见习高级店长
1
2
6-8
B级
120万以上/年
中级店长或见习中级店长
2
4-6
C级
80万以上/年
中级店长或初级店长
1
3-5
D级
40万以下/年
初级店长或资深店员
1
1-2
2)各级别薪酬对照表 ：
职位
底薪
岗位津贴
福利
社保
宿舍
补贴
合计
提成/绩效/奖励
岗位
电话
职年
收银
化妆
全勤
高级店长
1100
700
30
50
50
180
200
2310
后附各职位
提成/绩效/奖励标准
中级店长
1100
500
30
50
50
180
200
2110
初级店长
1100
300
10
50
50
180
200
1890
资深店员
1100
200
10
50
50
180
200
1790
专职收银员
1100
100
50
50
180
200
1680
店员
1100
0
50
50
180
200
1580
见习店员
1100
0
50
50
200
1400
2、月销售提成方式：
1)目标设定方式与销售指标的分配公式：
级别
提成方式
目标设定标准与计算方式
个人指标设定标准
高级店长
公佣
店铺总目标=店铺当月总指标÷当月天数×（当月天数—促销天数）＋当月促销目标总和
店铺总指标
中级店长
初级店长
50%公佣+50%私佣
〔店铺总指标÷店员人数×1/2）（店铺人数少于3人的不×1/2）〕
资深导购员
私佣
（店铺总指标-店长指标-见习导购指标）÷店员人数.见习导购按店铺总指标÷店员人数×2/3
导购员
专职收银员
公佣
店铺总指标
2)店铺指标分配基本要求按照公平公正原则进行，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配;如果属新员工入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。
3、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。设置标准同于相应的基本工资的职级。
4、店铺员工福利：
1)形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可享受50~200元/月的形象费补助;如有违反形象标准者，每次将按予以10元处罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。
2)全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。
3)社会保险购买费：凡过试用期的员工，公司会提供相应的社保补贴，由员工自行购买，如确实需要公司代办(在公司条件允许的情况下)，公司将扣除个人社保补贴部分。
4)工龄工资：入职公司满一年的同事，每月可享受100元的补贴，满两年150元，如此类推，3年封顶。
5)地区补贴：公司将根据地区情况给予相应补贴，具体方案以执行通告为准;
6)带薪假期：国家规定的带薪假期，公司按各职位底薪标准发放薪资。
7)不设宿舍的店铺，每人毎月补贴200元。
5、绩效考核：
1)达标率标准：
a是指店铺当月销售指标及个人销售目标的实际达成率;商场大型活动或特卖必须重新批报指标，若无批报，店铺达标率最高按100%计算。
b所有店铺员工的提成根据各相应职级的提成标准再乘以店铺达标率或个人达标率。
2)销售提成公式： 根据店铺总达标率和个人销售达标率设定
a)员工销售提成;
b)店铺公积金;
c)店铺达标奖励;
职 别
销售提成
（基数为封顶数额）
店铺达标奖
70%-79%
80%-99%
100%-119%
120%以上
高级店长
店铺总业绩×0.6%×店铺达成率×考核分值
300
500
600
700
中级店长
300
400
500
600
初级店长
（店铺总业绩×1.5%×店铺达成率÷2）＋（个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率÷2）
200
300
400
500
资深导购员
个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率×考核分值
100
150
200
250
导购员
个人销售业绩×3.5%×个人销售达成率×考核分值
100
130
180
220
专职收银员
店铺个人提成平均值×考核分值
100
130
180
220
入职当月不满一个月的新员工，及离职当月上班不满一个月的员工，不计发店铺达标奖。
五、其他奖励：(可以取消)
1、即时奖：
1) 项目即时奖励：
首单奖：本店上午12：00前第一位开单的，即时奖励5元;
连带奖：个人目标完成80%以上，当天区域连带3.0以上的，即时奖励5元;
当天区域连带3.0以上并最高的，即时奖励5元;
达标奖：当天个人目标达到100%以上的，即时奖励5元;
当天区域目标达到100%以上的，即时奖励5元/人;
销售奖：本区域当日个人达成100%以上最高的，即时奖励5元;
本区域当日店铺达成100%以上最高的，即时奖励10元/区域;
指定促销奖：按实际任务指定款式定，即时奖励5元/件。
2) 每月销售推广的即时奖励：公司将根据不同的销售阶段设计各种推销奖励(按零售部所出的每月推广活动方案执行)。
2、月度销售奖励：店铺指标达成率80%以上才能参与评比。
1)区域TOP销：当月个人销售100%达标，并排区域所有销售员工达成率第一名的，奖100元;
3、年度销售额冠军大奖:
1)金牌销售员：公司自营销售系统店铺全体员工，当年在店铺工作满6个月以上，个人平均指标达成率100%以上的前三名，按888元、588元、388元奖励;
2)金牌店长：公司自营销售系统店铺店长，当年在店铺管理8个月以上，店铺指标达成率最高的店长，奖888元;
3)金牌区域：公司自营销售系统店铺，当年营业8个月以上的，全年指标达成率最高店铺(总体达标
80%以上)，奖888元;
公司终端管理规范及终端销售管理系统完善后，年度大奖可扩至公司整体零售终端店铺。
六、有关规定：
1、作息时间：店铺员工每月标准作息时间为2天，每天标准工作时间为8小时，含半小时吃饭时间，不享受连续休息，星期六、日不予以休息。(连休需要审批)
2、请假：员工请假3天及以上扣除1个带薪假，请假9天及以上扣除2天带薪假，并依次类推。
3、加班规定：
1)法定节假日加班：按国家规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天，清明节1天、五一节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节1天、春节3天，如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受双薪待遇。法定节假日如需额外加班的，需提前十天报区域经理和公司，经同意才可以执行。
2)加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特殊工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予承认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特殊情况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。
3)加班工资计算标准：底薪/自然月天数*加班天数。
5、业绩考核：
1)店铺指标达成连续三个月未达到70%的，店长或领班降职和降薪一级。
2)资深/普通导购员的个人销售目标连续三个月不达70%的(试用期除外)，将给予降职，调铺及再培训或辞退处理。
3)资深导购员在全年的考核中，累计5个月不能达到个人销售目标80%，次年将降级降薪为普通营业员。
4)店铺员工晋升标准：
A、店铺员工全年有8个月以上100%完成每月的个人销售目标的，且通过店铺资深员工知识考试的，可晋升为资深营业员;
B、最高级别资深导购员全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的，且通过区域初级店长知识考试的，可获提升为初级店长。
C、资深员工受工作安排独立管理区域者，如店铺指标达成率连续两个月达到80%以上的，可晋升为初级店长。如未能按要求达成，将保留原职位或重新进行人员调整。
在一次性新增近600家店铺之后，完美店铺总数已超6200家，替代雅芳成为了中国直销企业中店铺最多的企业。
7月5日至6日、10日至11日，完美公司分两次召集了近600家新专卖店店主来到中山总部，在中山金钻酒店举行了为期两天的专业培训。为保证培训质量，完美公司派出了专卖店管理部、业务发展部、财务中心、销售部等相关部门，分别就专卖店的定位、运营与发展、财务知识、订货与报单、产品知识培训等课程，对各专卖店店主进行了针对性的指导。培训结束后，完美公司还对这些参加培训的店主进行了考核，大约99%的新专卖店店主顺利通过考试，喜获开业资格。
准确定位 成就王者
众所周知，在中国直销立法初期，凭借数量众多的专卖店和卖场专柜，雅芳一度领跑中国直销，创造了非常可观的销售数字。但在过去两年中，由于店铺渠道与直销员之间的矛盾日益突出，雅芳公司拥有的近6000家专卖店逐渐成为了让它难以处置的包袱。经历了“退货门”、“合同门”等一系列事件之后，不少与雅芳有着多年感情的专卖店店主不得不与雅芳忍痛绝别，从而进一步加剧了雅芳中国区业绩的下滑。
但是，与雅芳因为专卖店的拖累而导致市场节节败退不一样，由于对专卖店的准确定位和严格管控，完美公司与雅芳数量相当的专卖店却是另一种景象——因为店铺的主要功能就是服务，完美公司的每一个专卖店背后都有一个销售能力超强的团队，因此，每一个店铺也都有稳定的销售额。在过去两年，这些数量众多的店铺每年都为完美公司创造了超过100亿的销售额。
今年初，由于完美葡萄酒系列的隆重上市，完美全国市场又迎来了一波高速增长。在市场利好的支撑下，越来越多的经销商想到了通过开店来更好地支持和服务自己的事业。据了解，仅这一次，完美公司新增的店铺就有近600家，加上原有的店铺，完美公司在全国的店铺数量已超过6200家，这一数字，也使完美代替雅芳成为了中国直销企业中店铺最多的企业。在这些新增的店铺营业之后，也将进一步带动完美的市场发展。
稳健经营 打造新形象
据完美重庆地区的一位经销商向记者介绍，之所以有那么多的经销商想要开专卖店，是因为开店对拓展完美事业有着诸多好处：首先，一个实实在在的店铺，可以获得政府和消费者更多的信任；其次，店铺还可以作为一个供应点，为团队伙伴们提供取货的便利；另外，店铺也可以作为团队伙伴的培训地点和会议室，有助于把业务做得更好。
但是，该经销商同时告诉记者，“真正要开一个完美专卖店非常困难，根据地区的不同，公司划定了不同的业绩标准（大约为2～6万元/月），经销商至少需要连续六个月合格才能获得开店资格。”对于这种严苛的要求，在此次培训会的欢迎晚宴上，完美公司总裁胡瑞连表示：“作为直销企业，完美公司对专卖店的开设要求是非常严格的，这正是公司从业务伙伴的实际利益出发，对全体专卖店全心负责的具体体现。希望各专卖店店主能继续保持平和心态，紧跟公司步伐，一切从大局出发，团结友爱、携手共进，努力经营好完美事业。”
据悉，因为有公司的严格把关，完美专卖店的存活率一直高达98%以上。今后，新完美专卖店形象将采用国际化的设计理念，大胆尝试富有活力的主旋律色调，主题背景以极富立体感的完美标志与柔和典雅的浅绿色相结合，产品展柜采用分体组合形式，与各大系列产品相得益彰。另外，专卖店整体布局更趋向清新自然、简约时尚，同时增设完美空间、宣传橱窗，以舒适怡人的休闲环境，增强公司、专卖店与顾客之间的互动，传达企业文化和经营理念，助力品牌美誉度提升。
第一节 店长岗位说明
一. 店长角色认知
店长是管理者而不是销售者：
对店铺——店长是灵魂人物，相当于我们人类的大脑指挥着身体各部分的活动;
对公司——是桥梁，架起员工与公司之间的上传下达;是树杆，树枝(员工)通过它给予树根(公司)氧气，树根给予树枝水分与氧分。
对市场——是眼睛，将外界信息及时的反馈到公司、员工。
二。 对店长的要求
店长素质要求：诚实守信、有责任心、团队合作、执行力。
店长能力要求：自信、主动性、亲和力、沟通能力、客户服务意识、关系建立与维护、成就导向、耐心、团队管理、计划能力、培养下属、激励下属、危机处理能力、数据分析能力。
店长知识专业要求：消费者心理学、陈列知识、店铺管理知识、店铺库存管理、顾客服务意识、产品知识、fab、店铺诊断、店铺销售技能、顾客服务技能、陈列整改技能。
三，店长岗位说明书
(本岗位关键职责描述：带领全体员工完成每月销售目标及进行终端形象推广与传播，以建立良好的市场口碑)
职责与工作任务：
职责一(负责店内综合管理)
1.统筹制定每月销售计划和任务分配
2.协助落实产品促销和效果追踪
3.洞察周边环境，带领所属人员及时调整销售策略
4.协助店铺同事，合理分配工作，培养有潜力员工
5.定时向上级提交店铺销售报表及客户状态分析报表
职责二(负责业务监督)
1.负责员工日常考勤监督
2.负责对员工着装，士气与精神面貌进行检查
3.负责对员工服务规范进行监督
4.负责监督员工目标完成进度
5.负责店铺形象日常维护与管理
6.负责店铺内外环境卫生的检查与监督
7.负责每日交接班工作记录与盘点
8.负责日常维修申请及处理
9 .负责店铺突发事件的处理
10负责店内放火防盗等安全控制与检查
职责三(负责对店员进行业务指导)
1.负责店铺每日/周/月销售计划的制定，并分解到班组、个人及时段并监督完成
2.负责店铺促销活动推广与执行，活动结束后组织店员进行总结分析
3.负责每季新品上市时严格执行公司产品陈列要求并做好日常活泼区域布置与陈列
4.负责每日盘点库存情况，对畅滞销款及时提出补货与促销措施，确保店内商品库存合理
5.负责不断研习提高店铺销售业绩的方法并带领员工勇于实践
6.负责每日向公司传送销售日报，并进行总结分析
7.负责店铺账目严格管理，做到日清
职责四(负责对店内进行业务指导)
1.参与店内促销活动推广与策划，活动结束后与店员一起进行总结与分析
2.负责不断研习提高店铺销售业绩的方法并带领员工勇于实践
3.对当天发生的主要事情进行记录并及时处理和总结报告
4.负责店铺每日收银现金的正确
5.做好货品的补充计划和调拨管理
6.建立顾客资源档案
7.要求每个店员对其销售的顾客做回访，保持电话和短信联系
8.关注顾客所需款式到货情况，有新款上市及时通知客户
职责五(进行团队管理)
1.做好每日店铺开 收工作安排，确保准时开店和收店盘点清楚
2.本班次人员日常考勤，考核到严格公正
3.早晚班或交接工作协调
4.对员工的激励和卖场士气提升，保持良好的工作激情
5.对每日营业工作做到事前有计划，执行有条理
店长职责说明
本岗位关键职责描述(完成当日销售任务的同时，协助店长对店铺进行管理)
职责一(协助店长完成店铺的日常管理工作)
1.跟踪落实产品促销计划及效果跟踪
2.协助店长合理安排店内员工的工作，培养有潜力的员工
3.完成每日销售报表的制作，并上传至公司
职责二(负责业务监督)
1.负责员工日常考勤
2.负责对员工着装，士气与精神面貌进行检查
3.观察员工的服务细节及服务是否规范
4.与店长一起对店铺形象进行维护与管理
5. 协助店长在每季新品上市时严格执行公司产品陈列要求并做好日常区域布置与陈列
6.负责店内环境卫生的总结
这是什么意思？
业务人员应该神智清醒地做销售——知道自己区域面临的问题和增量机会在哪里。
区域策略管理增量模型
拐点在产品线管理
反思本品：发挥本品优势。对康师傅的销售人员来讲，福满多方便面已经卖得很好了（主要卖的是红烧牛肉口味），那么是再推“好滋味”品牌起量快，还是再推“福满多”麻辣味起量快？当然是后者，优势品牌的多口味、多规格是增量捷径。
另外，公司在别的区域卖得特别好的单品。是不是意味着有一定的市场竞争力？如果你这里没有上这个单品的话，可不可以参考一下？
对比竞品：弥补空白、抵御竞品。看看市场上竞品的功能、价位，本品有没有产品线空缺，比如我们在本区市场没有推零售价1.5元的袋面——这个价位规格的市场拱手让给竞品，而且我们推的全是清真口味——其实竞品的排骨味也卖得很好。
竞品在3元的价位推出一支主打产品，而我们在3元的价位没有成熟产品，或者有几支产品但是都没做起来，那么我们要做的就是，寻找自己在3元价位的抵御性产品，也许是上一支产品，也许是在老产品中选择一支有潜力的重点培养。
寻找空白：看看市场上有没有空当，比如当地目前主销零售3元、5元的啤酒，那么4元价位就可能是空当和市场机会。
关注渠道：麦德龙要的是箱贩产品，家乐福要五连包，团购要的是价格透明度不高的产品，中小型娱乐场所要的是暴利产品，你要进入什么渠道，就必须准备适合这个渠道的产品。
关注市场特点：比如当地都喝8度的啤酒，你推了一个10度的产品当然不行，上一支对路的产品，对销量至关重要。
通路利润管理
走到批发市场里面，能听到批发商在骂经销商：“老王这个混蛋，卖给零售店果汁三十八块五一箱，给我这个批发商也三十八块五，我们都没法卖！”或者经销商恶意抬高供价，卖一箱货经销商赚3元，乡镇分销商才赚五毛钱。
批发商没利润影响销量吗？当然！那么你去和经销商沟通，让经销商留出批零利润，把批发通路启动起来帮他卖货，销量会不会增长？同样的道理，超市、零售店、分销商哪个渠道没利润，哪个渠道就在影响你的销量。
渠道利润不合理怎么办？
惯性思维就是做促销，差一些的区域经理只知道通路搭赠——“买100箱送5箱”、“买100箱送10箱”，搭来搭去迟早有一天“把底线打穿，把自己搭死”。好一点的知道变花样——搞个订货会、销售竞赛奖励、积分卡什么的，这些方法的好处是立竿见影、提高通路利润促进销量，缺点是容易造成不良库存和砸价，更容易让通路形成促销依赖。
提高通路利润不是只有通路搭赠一个方法，重点是研究提高通路利润的模型公式：
通路利润=经销商价格秩序×通路搭赠×销量×品种结构×渠道结构×价差×奖励×缩短通路层级产品渠道优势管理
有没有这样的市场：一个小县城总共600多个网点，但是本品却卖了几十个品种，3元钱零售价一个价位区格，本品就卖了五六个品种？小品种群销售的好处是灵活、防止各经销商互相砸价。但是坏处在于本品在每一个价位区格都不能形成大品种，没办法树立品牌优势。万一有“大竞品”进入，你就不堪一击了。
有没有这样的市场：公司产品在当地经营了很多年，只卖了一支中低档产品，终端业务代表走进高消费售点，比如大型餐饮店、专卖店、夜场，店主说“你们的产品档次太低，我们不要”；终端业务代表走到中小型餐饮和流通店，店主说“虽然好卖，但是这几年你这个产品价格早就卖透明了，利润低，还不够我们冷柜冰镇的电费，不想卖”；终端业务代表走到D类小店，店主说“我们这里消费低，只卖2元钱一瓶的简装啤酒，你那个货在我这里卖不动……”业务代表在每一个渠道里面都在给人赔笑脸，却只听到别人说“不赚钱，不好卖”。
这两个市场败在哪里？公司在这种市场上的产品结构、价格结构、通路利润结构都有问题。
这种市场要动大手术，改产品线、改价盘秩序，最终让业代“直起腰来做市场”。
根据刚阐述的“产品线管理增量模型”和“通路利润管理模型”这两个模型套下来，你发现自己可能要同时上五个新品，做八种促销。没关系，先在这些动作里面找目前的人力、市场、客户资源中最容易执行的、最重要的动作来做，然后定短中长期计划，逐步调整，把产品上全，逐步改善通路利润。比如第一，对目前的主销通路做促销，短期冲量；第二，补充高价产品线；第三，老产品进行升级换代……半年、一年之后，产品线对路了，通路利润调整了，业务代表走在各个渠道都可以“直起腰来做市场”，整个销售局势就是另一个境界。
经销商、分销商通路管理增量模型
管理经销商的实力投入
经销商有多少辆车、多少人投入到你的产品上，它的运力和人力能不能覆盖市场，如果它只占茅坑不拉屎，空着几个渠道和大半个市场还霸占着你的独家经销权，怎么可能不影响你的销量？
竞品在县城设立四个经销商（分区而治或者每个经销商负责一个通路、若干个店），同时每个乡镇还设立了分销商。你整个县城和乡镇只有一个经销商，人家是七八个经销商做市场，你是一个光杆司令做市场，虽然你的经销商大，但是人家七八个经销商的运力及人力加起来肯定比你一个大经销商厉害，你哪里有胜算？在这种情况下，怎么办？
以终端空白的事实给他施压，给他讲利润故事，如“你不做空白市场我们就收回去了、就要开新经销商了、空白市场就是利润机会才会赚很多钱，你做空白渠道空白市场我们厂家帮助你”……这样做，最终目的就是一个，要求他增加实力投入完全覆盖市场，再不行还是得加经销商或者开分销商。
对比本品和竞品的经销商，分销商在业务上投入的人力和运力组合，结构决定功能，如果你从数字上就占很大劣势的话，就要思考细化经销商、分销商的区域和结构了。
管理经销商、分销商的库存
说来可笑，很多区域经理嘴里喊着叫着任务量完不成，可是你到他的经销商库房里一看——主销品种断货。经销商断货，终端不是也会断货吗？终端断货不就是断销量吗？市场竞争这么激烈，终端店不卖这个品种卖那个—今天失去的销量，明天永远补不回来。
一条街的终端店铺货率都不高，为什么？去看看这条街的那个批发商或者分销商的库存，它的库房里只有两个品种，分销商断货、品种不全比经销商断货、品种不全更普遍，而结果直接导致整条街、整个分销区域铺货率和销量上不去。
为什么会有经销商、分销商断货？
原因很简单，主任、经理没有保持对经销商的拜访频率，即使去拜访也没有统计经销商的品种库存。解决方法不用说了，提高拜访频率、运用库存周报表、全品项分销。
管理经销商的终端服务和终端客诉
首先要关注经销商的服务模式，竞品的经销商是主动到零售店撒货，甚至赊销撒货；我们的经销商是坐在家里等货量够一车才送货，那我们输定了。作为厂家经理你要做的就是跟经销商摆事实讲道理，对比竞品模式，讲利润故事，带他参观别的经销商，帮他规划团队，最后威逼利诱……经过漫长的过程，或者换掉经销商，或者改善他的终端服务模式。
有些事是等不得“漫长的过程”的——经销商因为实力问题，或者人员管理问题，或者合作意愿问题，对终端的送货服务跟不上，终端客户断货严重、投诉多、影响销量，怎么办？
“找罪证”：让终端业务代表把终端网点对经销商送货不到位、断货、促销品配发不及时的客诉统计出来，找出服务问题最大的经销商跟他交涉，逼他加人加车，提高终端服务能力。
威逼：比如客诉率再超过百分之几就扣他的返利，发现一个断货投诉扣他多少。
利诱：比如你算一下因为断货你损失了多少销量和利润；某某店以前销量有多大，现在因为你送货不及时人家不卖了，你看你划不划得来；你买车公司给你补贴或公司买车，你完成任务就送车给你。
讲道理：比如“没问题！理解！理解！”我理解你到了冬天要把资金抽走卖白酒，冬天白酒是主要利润而且利润高。但是你也要理解我，我是啤酒厂家经理，我要为厂家负责，实在没办法，我迫不得已拿掉你，你也要理解。
管理经销商的业绩数据
经销商99%没有数据管理，他们不知道自己某个品种今年比去年的销售成长了多少，稀里糊涂卖货不发现问题就没压力。怎么办？
要求区域经理根据公司的销售日报每周给经销商发一份“经销商销售数据分析快报”，里面清楚地写明：经销商截至昨天销量达成多少，去年同期比成长多少，上月同期比增加多少，重点品项达成多少。对问题经销商要上门讨论：“张老板，咱们这个月截至今日所有经销商对比去年成长，只有你一个在衰退”；“李老板，你的销量上升主要是在低价产品，几个重点品项截至昨天全部在下降”……
提高经销商的人员管理水平
经销商都是老狐狸，他嘴上把厂家经理叫领导，心里未必看得起你，你贸然跑去要把人家的所有考核制度全面，阻力太大，容易弄巧成拙。所以要循序渐进，先改善一点点，而且这一点点要马上让经销商尝到甜头。比如产品采用“提成制”，立刻刺激经销商员工的积极性，提高经销商的高价产品销售。
所有帮经销商改善考核的出发点都是“帮老板赚钱、省钱”，而不是“有利于公司发展”。你跟他讲“您的员工没有进行送货不到位处罚，他们会跑大店不跑小店，而且处理小店的服务和客诉不积极，这样会影响整个品牌和市场”。经销商听完心里想：“那就对了，这关我什么事？”你反过来跟他讲“您的员工没有进行送货不到位处罚，他们肯定会得罪客户，服务做不好，肯定影响销量，某某酒店原来一个月可以卖100箱高档酒，就是因为送货问题生气了，现在不卖了，你算算你损失多少”，这时候他就比较容易听进去。
说服经销商修改考核最好的话是“帮你赚钱”，还有就是利用客户之间的差异引导改善，如“老张那边的考核是怎样的，明天我带你去看一下”。
每次推进经销商的人员考核一小步，具体考核项目大体分几类，并且厂家和经销商对这几类考核内容的关注度不同（如图所示）。
我们在推进时要先从第二象限，经销商高关注度、厂家低关注度着手，让经销商尝到甜头，然后向第一、第四象限导入，分析经销商哪一类考核最欠缺、最影响他赚钱，再决定先推动哪一类考核。
想象一下，假如有一天，你能掌控经销商的人员管理大权，经销商的员工考核由你来制定，你就可以让他们“完成新品铺货网点奖励多少、终端客诉每一起处罚多少、堆箱数大于竞品奖励多少……”当你想要的指标都能在经销商的人员考核中体现的时候，那是什么境界！
终端管理增量模型
向终端网点要深度
什么叫提高网点深度？提升终端店单店销量。
一个店经营你的一个品种和十个品种所带来的收益肯定不一样，经营你的低价产品和高价产品所带来的收益肯定也不一样。提高店内品项数是有顺序的。
开户率的提升：终端运作第一步是先给业务代表一个好的促销政策，让他们给终端店送“实惠”上门，让他们跟尽量多的终端店发生一次交易，然后才有客情可言。这个步骤也许对销量贡献不大，但是能给后续工作打下基础。
空白网点开发：市区还有30%的店没有经营你的任何品种，把市区的空白网点统计出来，分到每个业务代表头上，制定本月的空白网点开发政策（促销政策、人员考核），结果一个月下来，开发了几百个空白网点（空白网点开始进货）。
铺新产品：新产品意味着新的销量，在终端业务代表队伍还不成熟的时候，铺一支单品，天天早会总结铺货话术，天天早会上台模拟演练，天天做新品铺货“龙鼠榜”排名，甚至天天执行铺货奖励处罚，一个月下来业务代表亲眼看到“一支新产品在自己的线路上从零开始，铺货率达到了75%”，“几百个店从‘不愿意进货’，到被自己‘拿下’”，士气会大增，技能也会“大升”，一个月下来，多了几千个网点经营新品种。
短期迅速提升铺货的绝招是“让业务代表一次铺一个品种”：直接让业务代表多品种铺货，助代在一个店里面可能同时要铺四个品种，但是他不可能同时有四个产品的铺货政策，单品铺货结果是多品项达标，而且比“直接追多品项铺货”容易，这样开户率有了，空白网点几乎看不到了，新品铺起来了，接下来再统计铺货率，看哪个品种的铺货率低（而且这个品种在当地有一定优势），然后给业务代表规定“这个月主力铺A品种，每天出门前自己报计划要铺进多少家，回来汇报铺货成功家数，奖罚政策是……”（下个月再铺目标品种B）。做到极致的区域，会普查铺货率，然后是把未进货的该产品的目标铺货店名列出来——“钉子店花名册”，按线路分到每一个终端业务代表和经销商头上，执行奖罚，铺进去一个，从花名册上划掉一个……几个月下来，每个月品种铺货都增加一两千家。
品项数的监控：办事处这个月开空白客户、下个月铺新品，每个月都沾沾自喜——我们这个月又铺进了多少家！实际上月底普查一下，发现终端店经营的总品项数（所有店的品种数之和）下滑了几百个，原来是顾头不顾尾，这个月可能新品铺进去了三百多家（意味着增加了三百多个终端经营品种数），但是另一边有很多店把老产品卖完之后没有补货，两边一平衡，总品种数反倒减少了。所以还要在业务代表的考核里体现一个指标，品项铺货率（或者总经营品种数）奖金。终端店的总经营品种数逐月提高，能不能增量？
分销标准：当以上几个阶段都走过之后，终端的品种数已经大大丰富，接下来就要做细致管理——推分销标准：要求A类餐饮铺a、b、c、d四个品种，B类餐饮铺a、b、c、e、f五个品种——规定不同渠道的铺货品种（渠道分销标准），然后考核终端业务代表的分销标准达标率，实行奖罚。
最高境界就是单店管理：按照渠道设定的分销标准难免有偏差，首先你如何精确定义B类餐饮和C类餐饮的区别，按包间数？——有的餐饮店没有包间，但是销量和品种单价都很高（这个店商圈好，门口有个宾馆）。所以，在渠道分销标准的基础上，由终端主管逐步对每一个店的分销品种进行修正，标志在业务代表的线路手册上，成为单店分销标准，业务代表进店前一看线路卡，“领导让我这，个店铺a、h、e、f四个品种，现在店里面有a、b、f。好了，今天我要把e铺进去，铺进去我这个月的分销标准达标店就又增加了一个”。
生动化增量
抽查前五店生动化得分：生动化做得好销量就好，这个道理谁都知道，但是让每一个终端业务代表养成随手陈列的习惯很难，更多业务代表是到店里面转一圈，问问“要不要货”，最多再贴两张海报就撤退。解决这个问题的方法，就是主管每天在半路“截住”一个业务代表，跟他一起复查他刚才跑过的五家店的生动化效果（复查业务代表昨天的线路生动化表现，业代会有很多借口——如：我昨天做了陈列，今天被店主搬回去了），然后评分，月底根据平均分计算他的生动化奖金。只要持之以恒，让业务代表知道主管真的在检查他的生动化效果，真的和他的奖金挂钩，那么每一个业务代表都会出去随手陈列，终端表现就会变好，陈列面就会变大，销量就会因此增加。
总部稽核生动化评分：每一个销售经理的习惯都是首先关注怎么伺候经销商、批发商，其次才关注每个业代的订单量，他们不习惯在终端生动化这种琐碎费力又不能立刻产生订单的工作上下工夫，怎么办？总部公布一套生动化评分标准，成立专门部门每月巡查，跟各个区域打分，月底以生动化打分为依据，对区域经理的奖金进行上下调整，并记录在案，作为晋升考评的依据。
优先追踪和销量有关的指标：做终端、摆陈列、贴海报、增加销量肯定没有通路压货快。如果办事处只有四个员工，既要面对总部的生动化检查，又要增加销量，精力有限，无法兼顾，怎么办？我给一个折中的建议：先追和销量有关的生动化指标。
终端生动化指标包括堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面、POP数、展示柜陈列牌面数、门贴数、旗舰店、样板街……哪些指标对销量有立竿见影的促进关系——当然是堆箱陈列数、摆台数、吧台货架陈列面（夏季和销量有直接关系的就是冷风柜、冰柜展示柜的陈列量）等。你既想提开生动化效果，又想提升销量怎么办？首先强化提升这些指标。
店内堆箱数（批发店、零售店、餐饮店，大超市除外）指标的提升取决于以下四点：业务员的随手陈列、经销商送货人员的随手陈列、终端店的库存量、公司的陈列奖励政策。
月底让终端业务代表搭铺货率的时候顺便普查一下你和竞品的堆箱数比例，制定一个专案——下个月推行线路终端堆箱数提升々案，要求本品堆箱数和主要竞品的比例必须大于2：1，纵向排名，奖优罚劣，同时推堆箱陈列奖励和通路进货坎级奖励（适当提升通路的库存和陈列积极性）。
做得再细致一点，跟经销商谈：“堆箱数扩大就是销量扩大，你也有钱赚。能不能让你们的送货司机也做随手陈列？你也让员工开展一下堆箱数竞赛，奖优罚劣，员工奖励资源我们厂家出一半……”
目前在国内，大部分店铺的工资制度都是基本工资加业绩提成，这种方式不但对员工的激励起不到太大作用，还可能因为提成的问题不经意间增加了员工产生矛盾的机会。古语有云：“上有所好，下必甚之”，“楚王好细腰，国中多饿死。”因此，工资制度需要起到相应的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工资方案。
员工工资三大块
店铺的员工一般实行月薪制，月薪是由几项工资明细所组成的，一般相对较好的工资应由固定工资、提成和奖励三部分组成。
固定工资应分为底薪、全勤奖、工龄工资、工作餐补贴、加班工资。其中全勤奖的设置是为了制约员工工作时间的规范性问题；工龄工资是对老员工的福利，能起到留住员工的作用；加班工资作为员工加班的补贴，可以起到鼓励员工工作积极性的作用，通常的加班工资是指由公司（店铺经营者）所提出的正常上班额外的班次或国家法定节假日的班次。
提成就是销售业绩提成，一般分为个人提成制和平均提成制两种方式。
奖金的设置要起到解决临时性“短板”的作用，客单价不高就针对客单价设置，搞卫生不积极就针对卫生……奖金一般是以文本通知形式阶段性设置，比如“目标达成奖励”、“客单价冠军奖”、“最佳进步奖”、“团队精神奖”等。
工资如何提升士气
很多店铺管理者总是照抄别人的工资标准，例如基本工资是多少、提成是多少，从来不考虑店铺的员工人数、销售业绩、运营成本等因素之间的差异。因此，就使得员工的工资过高或过低。那么，怎么计算才会合理呢？我们可以先根据当地工资标准和自身店铺及品牌的实际情况，计划出每个员工的工资额度范围。之后，再根据这个工资范围分别划分到上述三个大项的工资明细当中，这样工资总额就会在我们所计划的范围内。即使某一个月的业绩冲得非常高，工资也会在运营成本所能承受的范围之内。
固定工资、提成、奖金的比例多少合理 我们先来做个小测试：固定工资、提成、奖金的比例多少合理呢？A、8:1:1，B、7:2:1，C、6:3:1，D、5:4:1。在一次对该问题的调查问卷中，我们抽取了其中不同品牌、不同地区的服装店铺经销商答卷共935份。其中填A的占2.6%，填B的占11.7%，填C和D的分别占49.2和36.5。这样的答案应该是和大多数经销商的意愿相符的。
总体来讲，要想通过工资制度提升员工士气，需要提升提成和奖金部分的比例。但这可能给新员工的招聘带来一定的麻烦，因为很多人找工作没有那么深入的去分析，只知道我们的固定工资比别人的低。此时，我们可以考虑在第一个月试用期给予相应额度的“保底工资”，这样就免去了新员工入职时的担忧了。
另外，提成比例也不宜过高。少数经销商采用无底薪、全部提成制度。这样一方面员工的工资完全随业绩而定，难以控制工资额度，可能造成最高和最低的月份工资差距悬殊，从而在淡季时降低员工激情，甚至产生流失现象。
平均提成还是个人提成 究竟该拿平均提成，还是该拿个人提成，可能是一直困扰着经销商的问题。平均提成的缺点是吃大锅饭，难以提高员工的积极性。拿个人提成的缺点是容易激成员工之间的矛盾，使其缺乏团队精神。两者互有优缺点，我们究竟该如何选择呢？
其实，究竟用哪一种提成方式并不是最重要的，关键要看背后的员工管理问题。如果店铺员工的积极性时常存在问题，就应该实行个人提成；如果员工之间的矛盾非常严重，甚至影响到店铺和品牌形象，那么个人提成就可能不太合适。所以，用哪一种提成方式并不是最重要的，关键在于解决这种提成方式带来的管理问题。从目前我国大多数服装店铺的情况来看，个人提成的效果相对而言更好。
当然，还有一个更好的办法，就是择中处理，即先按总业绩进行平均分配，再按个人业绩排名，将最后一名扣除固定额度提成给第一名。如果店铺员工较多，可以再将倒数第二名扣除相应部分提成给第二名。这样，员工首先需要考虑共同完成整体业绩，然后才会考虑个人，这样既能激发员工的个人积极性，又能培养团队合作精神。
店长该拿个人销售提成还是店铺整体业绩提成 究竟店长该拿个人销售额部分的提成，还是该拿整个店铺销售额部分的提成？这个问题要一分为二来考量。
当我们的店铺面积较小、员工数量较少的时候，通常店长的工作管理成份相对较少，此时带动销售是他工作的重中之重。这样的店铺通常来说，店长就是个人销售最好的员工。所以这种情况下，店长更适合拿个人销售提成。如果我们的店铺面积较大、员工数量较多的时候，那就是店铺整体业绩提成更合适了。因为，此时店长更重要的工作是管理、沟通和协调员工等工作，一些超大店铺的店长甚至不参与个人销售。这类店长的最大作用应该是通过个人管理、运用他人工作来达成店铺目标，所以他需要对店铺整体销售业绩，甚至是库存、净利润等负责。
提成的递增 一成不变的提成率也不是最佳的，提成需要跟每月的销售目标管理联系起来。
假设我们预计本月店铺大约可以销售10万元，我们可以给员工的总提成是2000元。这样就是2%的一成不变的提成方式。而递增式的提成方式则是，7万以下的部分提成1%，超出部分全部提成4%。这样的提成为7万×1%+3万×4%=1900元。后面的提成方式，由于有一种对比度，到了月末的时候，员工发现以前销售100的提成只有1元，而现在一下子变成了4元，会更有干劲了。而最终的提成总额则完全在经销商原本的控制范围之内。
奖金的设置 奖金的设置是非常有必要的，它有利于解决店铺临时性管理上的“短板”问题。需要注意的是，奖金并不是平均分配给所有员工的。既然是奖金，那就只能奖给在该项目上表现突出的某个或少数几个员工。
例如计划给员工的总工资是每人1000元，其中计划固定工资600元，计划提成300元，那么奖金就是100元。如果店铺共有5名员工，那么总共的奖金金额每月就达到500元，这500元只能奖给一到两名员工，我们只要保持整体工资即可。
如果近期客单价较低，那么就可以设置本月客单价冠军奖励500元。这样，整个月每一位员工都会朝着最高的客单价努力。如果近期卫生条件不理想，那么可以设置本月“卫生先进员工奖”，由大家共同评选出一位卫生最积极的员工，奖励500元……这样，这些“短板”问题就会慢慢解决。
在奖金设置时要注意，它和固定工资、提成不同，不是一成不变的。相反，它需要经常变动。所以，奖金制度一定要提前以非常明确的书面形式通知到每一位员工，并有清晰的起止日期。如果在规定时间内该问题仍没有非常好的解决，那么可以延续这种制度，直至妥善解决为止。另外，奖金一定要及时发放，甚至需要以红包、附加奖状等特殊形式发放。
“十分待遇”的用人之道
力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善先生谈到其用人之道时指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一点讲，就是我们要给出高一点的工资待遇。
在任何一个行业、任何一个地区，我们发现，那些优秀的企业往往员工工资待遇都比较高（特别是基层员工）。按道理这些“大品牌”完全可以通过自身品牌综合实力，以低薪来招人、用人，为什么他们还给出了比同行业更高的工资水准呢？因为，好待遇对于招人、用人、留人等各个方面，都可以取得很大的优势。
也有一些经销商认为，员工工资过高会影响到店铺利润。但我们回念一想，有没有哪一家店铺会因为员工的工资过高而不赚钱的？如果因为员工的工 资高出当地同行平均水平就影响店铺利润的话，肯定是在其他管理方面出现了严重的问题。比如选址、销售管理等。相反，员工工资高出平均水平，可以提升其积极性、减少流失率，从而提升了销售利润，并大大降低因为员工流失后需要重新招聘和培养而带来的损失。
另外，在工资设置的时候，还要注意其他方面的细节问题。比如设置工龄工资，使老员工和新员工有所区别；固定工资应该根据个人能力的不同划分几个等级；优秀店长可考虑设置“新店开发合伙”制度等等。
那么为什么要设立不同的工资？这不仅是对员工工作的回报，更是一种激励。把工资同员工担任的职务、肩负的责任、技术业务水平、管理能力和实际贡献密切联系起来，使之能够从物质利益上鼓励员工提高技术业务水平和管理能力，调动他们工作的积极性。
从这个角度讲，工资制度的设置一定要与管理结合起来，也就是说，工资的设置要为管理服务，比方说激励、留人等等。当每一个环节都能起到促进管理作用的时候，这样的工资制度就是一份合理、实用的制度了。
管理情景案例
“我以前招聘很多没有经验的员工，并把他们培养起来，可是很快他们便去工资更高的地方。”
这是一个非常普遍的现象。特别对于店铺而言，最高的职位就是店长了。出于运营成本考虑，我们也不可能给十年工龄的员工极高的工资。
必须肯定的是，一个企业、一家店铺都必须拥有培养人才的决心和能力。只有员工接受到好的培训，才有可能进步、才有可能获得更高的收入。不论从店铺的管理出发，还是从员工的未来考虑，经销商都需要给予员工持续的培训。
从店铺管理来讲，越是缺乏培训的店铺，员工的流失率会越高，除非是不求上进、混日子的员工。员工因为接受培训以后能力提升了就跳槽的，一方面是我们在其他管理办法上做的不到位。比如我们可以给部分重点员工增加外脑培训机会、到总公司参加培训和订货会等活动，并签订合同。即使员工真的接受培训后离职了，经销商在培养员工的能力也会得到提升，形成一种培养、学习系统，根本不用担心招不到人、招到没经验的人做不出业绩。
委托经营管理合同范文1
甲方：_______
乙方：_______
甲乙双方经协商就乙方经营管理由甲方开发的_________酒店相关事宜达成如下条款：
一、_________酒店建成后，由乙方负责其商务酒店的经营和管理。商务酒店管理范围：____楼以下(含____楼)全部建筑，共________________间客房，建筑面积约___________ 平方米。
二、管理期限：自_________酒店开业后________________年。
三、双方责、权、利
1.甲方应确保上述商务酒店________间客房全部交由乙方经营、管理。
2.鉴于乙方承担了甲方业主的回报责任，故甲方同意将________酒店____楼约________ 平方米建筑面积的西餐、咖啡厅及____楼全部约________________ 平方米建筑面积的配套用房产权无偿转让给乙方，转让手续在综合验收结束后________天内办理完毕;并不受本条第________项的限制。
3.为提高酒店经营的抗风险能力，甲方同意在酒店经营期内，由乙方经营管理_________酒店地下一、二层约________平方米配套物业(包括车库、娱乐、健身设施等)，收益归乙方所有，用于弥补因异常情况可能发生的酒店经营亏损。
4.乙方应保证在经营期间内向酒店业主支付不低于______%的年回报额，并确保由非银行金融机构对上述回报进行担保，乙方受让的二楼、三楼物业应作为该非银行金融机构的抵押物。
四、酒店经营期满，乙方将不再享有地下室全部物业的经营、收益权。
五、本合同未尽事宜，由双方协商解决。
六、在履行本合同过程中如有纠纷，则首先由双方友好协商;若协商未果，则由______仲裁委员会仲裁解决。
七、本合同书一式四份，甲乙双方各执两份，经双方代表签字、盖章后生效。
八、本合同项下的面积以房管部门最后核定为准，面积的差异不影响双方的权利义务。
甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
委托经营管理合同范文2
甲 方：
乙 方：
第一章 总 则
第一条 XXXXXX一至六层商场由全体业主委托甲方全权经营管理，乙方所购买的XXXXXX一至六层范围内的房屋在本合同中称为商铺。
第二条 甲方具有独立的法人资格，接受XXXXXX全体业主的委托对XXXXXX实施统一经营管理。乙方是XXXXXX 楼 号商铺(以下简称该商铺)的业主，该商铺的建筑面积是平方米。购买该商铺总价款为￥元(大写人民币： )(以实际面积结算金额为准)
第三条 本合同有效期自乙方购买该商铺的合同生效之日起自行生效，按当日起算，即 年 月 日起至 年 月 日止。在本合同终止前九十日内，甲方就该铺面向乙方发出书面业主公告。在本合同终止前六十日内，乙方需向甲方书面提出处置该铺面的选择申请。
第二章 商 场 经 营
第四条 乙方购得XXXXXX商铺，对该商铺拥有产权;乙方将该商铺的使用权给甲方，同时委托甲方全权经营管理。甲方将委托经营的全部商铺面积统一招商，按照经营要求统一安排品牌。
第五条 在合同有效期内，乙方不得与该商铺场地上经营的经营商户发生任何形式的经济、法律关系，更不能达成任何形式的合同或约定，否则由此产生的一切法律责任及经济损失由乙方全部承担。
第六条 在本合同有效期内，如乙方欲将该商铺转让，甲方有优先购买权，乙方只有在接到甲方放弃优先购买权的书面通知后才能转给第三方，在乙方将商铺转让给第三方时，乙方必须事先约定商铺买受人无条件承接本合同并遵守本合同的所有约定，且转卖合同金额不得高于本合同约定的商铺总价款。甲方不对乙方超过合同约定商铺总价款的部分承担按如下第七条约定商铺收益回报。
第七条 甲乙双方约定在委托期限内由甲方按照以下约定支付乙方商铺收益回报：从第一年到第三年甲方每年按照本合同约定商铺总价款乘以9%向乙方支付年收益回报，从第四年到第六年甲方每年按照本合同约定商铺总价款乘以10%向乙方支付年收益回报，从第七年到第十年甲方每年按照本合同约定商铺总 价款乘以11%向乙方支付年收益回报。以上约定年收益回报率均为税前收益。
第八条 甲乙双方约定年度收益起算日为 年 月 日。乙方前两年的收益回报甲方已提前支付。第三年及第三年以后的收益回报甲方分月支付，从 年 月 日开始在每月的 日前汇入乙方指定商业银行帐户(开户名： ，帐号： )。甲方支付乙方收益回报时，乙方同意甲方按照国家相关税收政策扣除收益回报的 用以支付国家税务部门规定的相关税费(不含个人所得税)后再支付乙方。委托期限内如国家税收政策调整，甲方根据国家政策做相应调整。
第三章 商 场 管 理
第九条 委托期限内根据商城的统一规划和各种品牌形象要求，甲方有权在所有委托甲方经营的场地内统一设计、变更铺面之间的尺寸或合并、分割、出租等，所发生的装修费由甲方承担，委托期限结束后，乙方如不委托甲方继续经营，甲方不负责相关铺面的恢复及恢复所产生的费用。
第十条 委托期限内甲方拥有乙方商铺除产权外的全部使用权和经营权、出租权、招商权、管理权等所有权益，乙方不得干涉甲方在该商铺上合法的经营活动，否则甲方有权拒绝支付乙方应得的投资回报，乙方应承担其干涉行为造成的一切经济损失。
第四章 甲方的权利与义务
第十一条 甲方在本合同有效期内，拥有但不限于为有利于统一经营和管理乙方该商铺所涉及的使用权、经营权、出租权、招商权、管理权。
第十二条 甲方负责商场的整体经营布局规划设计及经营环境的规划设计，负责办理工商、税务、商品检验、卫生检疫等事宜。
第十三条 甲方负责商场公共场地的清洁、绿化、消防、安全及水、电、电梯保养及宣传推广等工作。
第五章 乙方的权利与义务
第十四条 乙方拥有获取本合同第七条规定之利益回报的合法权益。
第十五条 乙方在转售该商铺时，必需先向甲方书面提出，甲方有优先购买权并以市价回购。否则，只有甲方提出书面放弃，才可转售其他买受人，在转售该商铺时，按本合同第六条执行。
第十六条 本合同所有条款对该商铺转让的其他买受人有同等的法律约束力，至本合同终止期为止。
第六章 违约责任
第十七条 甲方应按时将合同约定的乙方应得的收益回报支付乙方，如甲方未按时支付，每逾期一天，甲方按未付乙方收益回报的千分之五支付违约金 。
第十八条 甲乙双方应全面履行本合同，任何一方违反本合同，应当承担违约责任，任何一方违约致使商场整体经营受到影响，违约一方须赔偿守约方及其他商铺的全部损失。
第十九条 非因甲方的过错而引起的爆炸、地震、水患等不可抗力原因给乙方及其商铺造成损失，甲方不承担任何责任。甲方有义务协助乙方办理赔偿事宜。
第七章 通 知
第二十条 任何书面通知或图文传真按本合同所述的双方注册地址送达后，即应当视为传达。
第八章 合同变更和终止
第二十一条 甲、乙双方在履行本合同期间，有关合同内容的增加、减少或修改，均须双方协商一致，达成书面协议。
第二十二条 如因不可抗力的原因造成本合同无法履行时，双方互不承担责任。不可抗力发生方应自事件发生之日起三十天内通知对方。
第九章 争议的解决及其它
第二十三条 本合同在履行中发生争议，双方应协商解决，协商不成时，可直接向法院。
第二十四条 本合同的附件、变更文件、补充约定文件均为本合同不可分割的部分。
第二十五条 本合同与该商铺买卖合同(合同号为 )同时签定同时生效。本合同壹式贰份，甲乙双方各执壹份。
甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
委托经营管理合同范文3
甲方：
乙方：
甲、乙双方经友好协商，根据中华人民共和国《合同法》及相关法规就甲方购买的兰桂坊(谭桥商业街)店铺委托给甲方经营管理事宜，达成如下协议，希共同遵守。
一、 委托标的
乙方同意将其购买的 号店铺(以下简称该店铺)委托给甲方经营管理。
二、 委托期限
委托期限自本合同签订之日起至乙方办理完毕交房手续并将有关该房的完整文件及材料交于乙方后三年止。
三、 委托经营相关约定
1、乙方将该房在委托期限内的所有收益权和转租于他人的权利及其它经营权利转移给甲方并不再需要甲方支付任何费用。也即乙方在委托期内不再享有该店铺的任何收益权和转租于他人的权利及其它经营权利，甲方在委托期限内享有该号的所有收受益权和转租于他人的权利及其它经营权利。
四、 甲方的权利和义务
1、乙方应当按照购房契约的约定时间及时与开发公司办理该店铺的交付手续，并在办理该店铺交付手续后十日内将该店铺相关文件及材料完整的交给甲方。因乙方原因致使甲方不能按期正常使用该店铺，乙方应承担违约责任，甲方按乙方购买该店铺的房款总额的(万分之五/每天)向乙方收取延迟交付违约金，直到乙方向甲方交付为止;乙方办理权证费用及拿店铺缴纳的费用由乙方自行承担。
2、本合同有效期内，乙方在签定《商品房买卖契约》100天内需办理完毕产权证交由甲方统一保管，在委托期限内乙方不得以任何形式影响甲方在该店铺的收益权和转租于他人的权利及其它经营权利，否则给甲方所造成的所有损失全部由乙方赔偿。
3、甲方可以根据实际情况需要决定该房的使用方式(如自己使用、授权他人使用或出租于他人)，甲方无须另行通知乙方或取得乙方的同意。
4、在委托期内，甲方或甲方授权人在不影响该店铺房屋结构安全的情况下，可以对该房进行重新布局、装潢和改造，无须另行通知乙方或取得乙方的同意。
5、委托期限内因该店铺使用产生的水电费、广告费等费用，均由甲方承担。
6、委托期内，甲方不再向乙方收取其它任何与经营管理有关的费用。
7、委托期满后，在甲方支付给乙方该房的租金不低于 元/年的前提下，乙方应按本合同的同等条件继续将该店铺委托给甲方经营，且乙方需出具与房租等额的发票给甲方或甲方指定的第三方。
五、 合同到期
1、甲、乙双方委托期限到期后，若乙方不再委托该店铺的经营，则甲方应该在委托期限到期后二十天内将该店铺及该店铺权证(原件)一起交还给乙方，交付标准为在不破坏主体结构安全的情况下，按照该店铺经营户撤场时的格局交还给甲方。
2、乙方在移交该店铺时，应结清该店铺移交前产生的水费、电费、物业管理费等所有费用。
六、 违约责任
1、本协议生效后，任何一方不得擅自终止本协议，如违反本协议需按照《商品房买卖契约》的总价的20%在一周内赔偿对方的损失。
2、除本合同约定的违约赔偿责任外，其他违约责任由甲、乙双方协商解决或经由法律程序解决。
七、 其它
1、本合同经甲、乙双方签字(盖章)后即生效。
2、本合同未尽事宜经甲、乙双方协商一致后可签订补充协议，与本合同同等有效。
3、本合同一式二份，甲、乙双方各执一份，具同等效力。
甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________
提到骨胶原，自然会想到万盈，因为在业界，能够专注骨胶原二十年的本土化妆品企业，仅此一家。
1992年，万盈的前身――万家乐家用化妆品有限公司率先在国内启动骨胶原的生产研发，耕耘二十载，万盈最终成为骨胶原领域的领军企业。
其间，凭借为屈臣氏研发自有品牌――天然骨胶原个人护理系列，万盈变身屈臣氏全球金牌供应商。2010年，利用仿生学原理结合水解酶技术，万盈研制了自有品牌――蒽菲个人护理系列。自此，蒽菲骨胶原系列产品陆续上市，多个产品持续热销，尤其是优生骨胶原护手霜，2012年销量突破300万支，赢得“卖疯了的护手霜”盛誉。
2011年，基于对零售终端未来趋向的认识与分析，万盈开始了“未来店铺”的打造计划。该计划致力于“建立一个令人兴奋的购物环境，给消费者以人文关怀”，得到业界高度认可。“未来店铺”模式也被确立为中国日化专营店渠道的行业标准之一。
随后两年，万盈蒽菲品牌系列不断翻新，“未来店铺”也逐步完善。2013年，是万盈专注骨胶原的第二十一个年头，如何把握现在，规划未来，成为万盈全年工作的总步调。助推零售店铺升级、完善蒽菲产品体系、开启时尚媒体产业，这三大板块的联动构建了一个步步为营的万盈“战略年”。
未来店铺谋未来
2012年，“未来店铺”成功为100余家中小型日化店完成升级改造，此时，距离“未来店铺”计划的提出刚刚一年多。
今年，为了做好“未来店铺”的推广，万盈不遗余力，频频参展、参会，加强了面对商和零售店主的展示与沟通。
5月，“未来店铺”自去年以后二次亮相上海美博会，再度成为美博会上的一大热点。
7月25日，万盈秋冬季合作伙伴大会在河北西柏坡召开，蒽菲事业部总经理马晓宁对自己一手策划的“未来店铺”概念做了升级。
9月15日―17日，万盈携未来店铺概念店进入第39届广东国际美博会特设的日化精品采购区，又一次走近商、专营店店主，呈现直观的“未来店铺”模式。
10月16日―17日，在2013中国化妆品零售峰会西南成都站，马晓宁分析了中国日化店未来的发展趋势，并以此结合“未来店铺”模式，使“未来店铺”的未来发展有了更为明确的指向。
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“未来店铺”的频频亮相，实现了与各区商及零售店主的近距离接触，了解了终端的真正需求。马晓宁表示，只有从根本上满足店家的需求，才能最终实现蒽菲品牌的落地。而“未来店铺”在助推零售店铺升级上作用显著，相信能够为万盈谋取更加长远的未来。
骨胶原的新阵列
产品升级向来是品牌方寻求自我突破、自我提升的根本途径，而产品升级的最重要依据，来源于消费者的需求。作为万盈的核心产品，优生骨胶原系列围绕不同年龄、不同层次的消费者，一直处于不断更新、升级的状态。
今年初春，万盈隆重推出蒽菲品牌旗下重量级产品线――优生骨胶原绿色装、优生骨胶原男式装，为日益丰盈的骨胶原产品体系增添了两名新兵。
而万盈于7月25日在河北西柏坡召开的秋冬季合作伙伴大会上，又了重磅新品――优生骨胶原美白嫩肤护手霜（茉莉幽韵）、优生骨胶原香体润体露及爱不释手美手霜限量版套装。万盈的护肤品从“美白嫩肤”、“特润防干”、“润肤止痒”等功效进行划分，整个产品体系，也针对人体不同部位，细分为眼部护理、面部护理、身体护理、头发护理等板块。
总体而言，万盈的产品阵列，已由最初的单兵突出、单线作战，渐渐壮大成多功能、多款式、多香型、多层面的立体化产品体系，不仅更注重产品的品质与功效，也越来越注重消费者的需求。
深度媒体营销
品牌营销的途径向来多样化，然而由于品牌对营销效果追求的一致性，依然避免不了推广手段的同质化，尤其是在媒体营销领域。为此，万盈另辟蹊径，寻求媒体营销的深层次挖掘，走上深度媒体营销之路。
万盈的深度媒体营销策略，主要体现在对时尚媒体产业的打造上。2013年是中国化妆品产业变革的一年，各大本土品牌纷纷追随时尚的脚步，紧跟潮流，将品牌的营销与时下流行的媒体产业联系起来，如百雀羚、九美子等品牌与《中国好声音》的绑定，立白洗衣液与《我是歌手》的联合，高姿美白BB霜与《我为歌狂》的携手等。但总的来说，主要是以依托为主。不同的是，万盈借助电视媒体和互联网平台，整合营销资源，以影视传播为起步，致力于打造属于自己的时尚媒体产业。
自2012年，万盈就开始投资制作拍摄三部剧作：《麻豆宿舍1》、《麻豆宿舍2》和《女神办公室》。由蒽菲品牌独家冠名的《麻豆宿舍1》，已于今年年初在广西卫视、PPTV播出，获得不错反响。
今年4月，万盈又与广西电视台、PPTV、英扬万盈影业携手，在广东启动“全国首个网动都市青春情景剧网台日播带”，宣告“内容营销传播”新模式的诞生。据了解，8月19日，《麻豆宿舍2》在广西卫视、PPTV隆重首播，全国80家地级市电视台、10家省台大联播。
而由蒽菲优生骨胶原独家冠名的全国首部台网联动日播青春情景剧《女神办公室》，也已于11月25日强势登陆广西卫视和PPTV。它的播出，开启了佛山万盈公司及蒽菲个人护理系列品牌营销新模式。
麦考林一直以来是有DM（邮购目录）为主的销售模式，这个销量占比到现在都高达50%左右。可后来为了上市，其风投红杉资本玩了一个时髦的概念：复合渠道。即目录、网购、实体店三条渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百货商店”的旗号。
2010年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，决定大力拓展其自有品牌——EUROMODA（欧梦达）线下渠道体系，通过自建专卖店和加盟店的方式进行，在11月 IPO时直营店面158家，加盟店面320家，而此时的功臣——王宏征在上市前的3个月悄然离职，如果仅仅按照顾备春说的“个人原因”，似乎有点难以解释过去。在我个人的经验看来，麦考林线下店与线上的业务不仅不能形成互补，本身冲突还很严重，甚至按照其内部高管和加盟商的话来说，麦考林的实体店已经走入了死胡同。
麦考林何以走到今天？
对于服装品牌，重要的什么？不是价格、不是渠道，最重要的首先是品牌。
麦考林作为一个线上电商，其所建立的品牌认知完全是基于互联网客群，而其在线下通过加盟的方式快速建立数百家店铺，并不可能在很快的时间内提升店铺的销售，唯一的一个可能性就是——渠道压货。
从店铺构成可以看出，麦考林在IPO时直营店面158家，加盟店面320家，其实就是在发展线下业务的时候，通过不断增加加盟店铺，不断铺货，在第一时间增加集团收入。
从其IPO的文件可以看出，它的线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万人民币，就算店铺有效月只有6个月（也就是说店铺全都是在半年内开的，咱可是手下留情的哦），店效也只有8万多。而且这是在不考虑铺货和库存的情况之下，如果考虑到前面两个因素，也许，仅仅是也许，麦考林的店效只有——5万左右。
查看其2010第三季度的季报，其直营店铺的店效大幅度下降，显示出了麦考林在传统渠道的管理上乏善可陈。其IPO时的直营店铺为158家，而三季报时只有143家，关店的趋势不可遏制。
三条腿走路的死穴
复合渠道为什么这么艰难？让货铺的更广不是渠道管理的核心吗？现在怎么反而成了掣肘？
1.中了邪的店铺选择。
因为占款周期长的原因，麦考林是不会进入商场的，只能开街铺，他必须收现金才能快速回笼资金。殊不知现在好的店铺，包括转让费和按金在内，占用的钱比商场更多。他中了这个陷阱，像ITAT一样，尽找些不用转让费的店铺，把自己拖进了泥潭。这些店铺生意大多不好（以广东这边的为例，我估计他们只有不到20%的店铺盈利），从各方面都没有体现出对线上的帮助，只是增加了亏损。
2.开店的代理加盟制度，将会是麦考林间接死亡的一个重要因素。
麦考林承诺明年会有30%的店铺增加，我们不禁要思考一个问题，麦考林是否会通过不断的宣传，吸引更多的店铺加盟，然后进行新一轮的铺货冲销售。但是，他的既有经销商到底能坚持多久？
在现阶段，各个层级市场的店铺都处于高度饱和的状态，麦考林以一个线下低知名度的企业和一群区域甚至城市的小规模加盟商，是否能够寻找到合适的铺面进行快速的店铺拓展？
另外，以麦考林现有的产品线和品牌营销投入，能否确保这些线下店铺店效的持续成长，这可能是几百个加盟商需要好好思考的。
3.拿着DM到实体店一看，无语了。
DM和B2C销售模式导致商品性价比不高，看着漂亮的商品质量却不尽如人意，手里拿着M18的册子，对照着实体店的服装，无语了。图片看着很漂亮，可到店里看后觉得不怎么样。可是为什么DM和B2C不受性价比影响？因为在图片销售过程，消费者还需要等待数日才能获得商品，加上退换货比实体店麻烦，所以对于销售单价仅几十左右的商品来说，消费者并不会加十几元叫快递退货回去。
4.毛利率不给力啊！
麦考林的毛利率不足以支持线下实体店销售。麦考林目前并没有披露其店铺是街铺还是店中店，也没有披露其店铺的覆盖层级市场。如果是街铺，这么低的店效如何能够支撑现在越来越高的店铺租金？如果是店中店，类似麦考林这样的品牌，基本无法进入非常好的商场，或者有幸进入，还要背负20几个点的扣点。如果进入差一点的商场，交上十几个点的扣点。不知道麦考林的批发折扣是多少（貌似没有公布），如果在45～50折，零售折扣在75折，中间20几个点的毛利在支付完扣点之后将所剩无几。
5. 推广方式的可控与不可控。
线上的营销推广更容易监测和调整、投入成本可控且试错成本低，而线下的营销及媒体购买和线上差别非常大，且投入成本可控性低，试错成本也高。
举个简单的例子：在门户网站投放可选择“天”和“区域”来定向或全网投放，并且很容易监测广告带来的访客和销量，可是在报纸投放广告一是费用更高，二是无法监测，三是区域性明显，四是无法有效监测。
此外，线上和线下对货品的开发周期，销售支持等各方面都是不一样的，因此线上和线下没有变成互相帮助，而是变成互相牵制。例如线下的零售规律是多样的，但是必须要照顾到线上的因素；线上销售本来是链条很短的，但是又要照顾到线下的长链条。
麦考林，你太着急了
在中国，渠道扁平化还没有完成，就已经大规模的开始了渠道复合化，这使得中国的渠道更加复杂多样。按说操作这样复杂的渠道应该慢工文火，但是麦考林的做法，让人感觉太着急了，太急于上市了，太急于给投资者一个满意的报表了，结果适得其反，现在反而成了美国投资者诉讼的对象。
这且按下不表，上文表述的尽管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心态下，麦考林的目标和做法已经南辕北辙了。
做街边店铺要想盈利，多数要有2年以上的客户积累才行；而商场或商业街的店铺投入巨大，但起量也是很快的。麦考林若是为了应付上市需求，应该是要快速起量的，但却莫名其妙的选择了街边店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不会连这个道理都不知道呀？
麦考林的优势其实很大，作为自有品牌开线下店本质上没什么大问题，把握好选址、货品、营销和服务，做得好还是会有额外的收益。比如，在选址已定的基础上，用几款性价比高的产品尤其是数十款能爆量的好单品，一定可以让线下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的广告墙，你的货品是你的广告产品，做好销售式推广，客户会帮你去传播。
仅用一个聚划算坑位就卖出了6万笔订单，需要卖家从选款到蓄流的精细考虑。
似乎一夜之间，“精细化运营”成为卖家口中出现频率最高的词汇，但却很少能见到台前的鲜活例子。而3月8日，长生鸟举行的“7年不分手”活动，仅用一个聚划算坑位，就卖出了6万多笔订单。他们没有将聚划算当做一个甩尾货的渠道，而是当做新品发布的活动来运作。其背后长达，年的备战历程，堪称精细化运作的成功典范。女王节期间，该店铺的总发货量甚至超过了2012年双十一，品牌也一举登上化妆品类目销售第一。取得了丰富回报。
C2B选款降低风险
让消费者自己来选取最喜欢的商品上活动，提高了商品的选款成功率。特别是化妆品类目，这里商品大都面临若商品过期的压力，如果备货不当店铺的资金流会会很受伤，而活动以C2B的途径来选款，是一个降低风险的好选择。
虽然这只是一次3月8日活动，但是早在2012年3月，店铺就开始准备了第二年的活动。店铺是从三个角度（内容物、外包装、内包装）对品牌老客户展开调研，随后进行大量样品派发给老顾客试用，最后于2012年11月投入批量生产。从产品到成交价格，全过程交给老顾客提供信息并定制需求，让产品受到顾客追捧的可能性达到最高。
经调研，店铺发现老顾客最喜欢的5款护肤品类为：日日霜、眼霜、珍珠粉、精华乳、蚕丝面膜；最希望优惠的方式则是团购，粉丝专享价，成交价格（不同品类有所区别）希望在：30-150元之间。
这样一个大量付出的C2B调研，也许有的卖家会认为成本很高，但是换个角度来说经过这次漫长的调研，店铺也相当于进行了一次老顾客的“普查。，将消费者职业构成、消费者年龄、月收入、购买频率和周期、使用品类、使用目的、购买原因等均留作了数据，为以后的CRM管理降低了成本。
此外通过调研，店铺针对商品从包装到产品的敏感度，均选取了最高占比的青睐因素，比如：顾客认为蚕丝面膜的体验感远比无纺布舒适、顾客认为珍珠粉撕口式瓶子密封性会更好，会更卫生”一这样对后期商品的生产也做了有价值的参考，相当于在品牌长期经营之中分摊了成本。
另外，店铺还选择了和热播剧《七年之痒》合作，在包装上选择了邀请中国美院资深插画师以《7年之痒》的明星原形为素材制作产品外包装，漫画形象委托香港包装设计公司设计，这些努力在视觉上迎合了女性的时尚需求，对拉高品牌形象有极大的促进作用。此外，这部电视剧上映时。店铺可以再次开展营销活动。
整合营销渠道蓄流
首先，通过“爱情发源地行动”，作为品牌的第一次蓄水行动，日期定在了活动前半个月：2月21日一3月4日。通过爱情主题穿插联系，让消费者通过“爱情。主线和品牌建立联系。加深活动印象。而活动商品用5个主题一一对应，打通了产品主题和宣传演绎之间的联系，让活动的衔接更加自然。
其次，联合淘宝旅行、淘宝乐活+运用互动话题”爱情保鲜法“和互动游戏，让消费者捕捉珍爱之珠吸引用户，期间用户无法购买，活动奖励为优惠券，让消费者保持持续关注。”爱情保险法“和”爱情发源地行动“前期吸引超过400万人次关注活动，超过50万人次参与游戏，直接增加店铺收藏超过4万人次。其中超过6万人次用户标识爱情发源地，参与互动话题，其中单篇文章的最高转发超过3000次。
随后，2月26日一3月6日期间，长生鸟联合试用超市发放了20万件新品小样，积累了大量优质的试用评价，为商品打下了口碑基础，同时店铺利用包裹优惠券和包裹内夹带的DM单页提高用户回头率，为活动增加了强力的基数。通过此次活动，活动前夕吸引近百万人关注，用户对于明星定制产品的兴趣也说明了选款的正确。
除了以上淘内流量，品牌还发动了社交媒体宣传渠道，通过微博SNS红人转发来扩大活动的影响力，3月8日当天吸引了转发共72835人次，微博总覆盖数达到704万人次，趁这次活动官方微博粉丝也增加了约51278人。
推广方案是开发市场的尖刀利刃，方案必须适应市场店铺欢迎，先进的推广方案受到大店的关注和期待，专卖店非常感兴趣推广起来当然容易。
品牌具备竞争优势，品牌生命力非常强，推广模式非常新非常好非常实用，店铺有考虑引进类似品牌，并且还可以帮助做整店装修，很多店铺老板到样板店参观考察，推广速度非常快，榜样的力量是无穷的，相互传播相互带动，推广顺利情理之中。
做整店装修的不止凯达公司一家，市场上有几只品牌做整店装修，只是做的比较简单而已，凯达商贸之所以推广比较好，关键把事情做到位，多为店铺为对方着想，站在店铺的立场做事，店铺当然欢迎。
韩伊威倩品牌做装修，非常透明公开，店铺可以自己找装修公司，也可以按着要求使用凯达公司指定的装修机构，允许自己找公司，这是莫大的恩惠。
首先证明装修是真材实料，不做假，自己找装修机构，凯达指定装修机构来监督，这样既保证装修质量，又保证品牌形象，还可以让店铺放心满意，所以推广速度当然快。
上海欧美姿品牌，依据厂家的品牌战略，做会员营销模式，通过帮助店铺开发新会员，今年4月份欧美姿美满中华，走进山东免费向广大女性赠送80万分礼物，并且通过全国妇联，省级及地级妇联下发礼券，信誉保证让广大女性放心，通过公益活动提升品牌美誉度，通过会员推广开市场，持续提升店铺的业绩及会员数量。
通过整店装修带动彩妆品牌，正当很多代理商对做不做彩妆，犹豫不决的时候，凯达商贸代理广州雅美姿品牌彩妆，虽然没有做过彩妆，凯达段总说，彩妆作为战略品牌，首先要占领市场，走进店铺占领销售网络，拥有销售网络拥有未来，把握先机创造财富。
当网络挤满彩妆品牌的时候，再考虑已经晚了，晚做难度大又费时费力，早做还容易为什么不早做，相比之下，很多代理商有慢了一步，彩妆品牌找上门都不做，凯达商贸发现商机马上行动，如果把握未来必须把握住现在，否则何谈未来。
欧美姿品牌会员推广模式，有官方机构的支持，又是通过公益活动做推广，目前终端竞争很激烈，店铺之间抢客源争份额，店铺之间的竞争层次比较低，基本都是以低价让利促销为主，欧美姿大型公益派送，可以站在高端引领会员开发模式。
会员决定店铺的可持续发展，店铺对推广模式非常重视，对会员管理尤其是留住会员方面，缺乏行之有效的办法，欧美姿会员开发及留住会员模式，受到大店的青睐，过去的2011年，以会员开发管理为模式的品牌，最大的赢家是欧美姿。 因为名不见经传的欧美姿，合作伙伴都是当地的A类店铺，这是最大的胜利，这就是凯达商贸的实力所在，拥有优质销售终端，未来业绩提升才会有基础。
2012年，很多会员开发管理为模式品牌，已经偃旗息鼓，有些已经黯然退场，有些还在勉强支撑，欧美姿依然高歌猛进。
由中国妇联牵头，省地级妇联机关为支撑，大型公益派送依然风生水起，带动品牌带动店铺快速发展，凯达商贸依托欧美姿带动了牙膏品牌的发展，牙膏品牌价格适中，有特点有卖点有效果，有物料有配送有推广，销售业绩快速提升。 牙膏品牌在店铺不太受重视，店铺基本是名牌垄断，知名品牌有特点有卖点，价格适中利润丰厚，政策好配送优厚还有推广，店铺比较喜欢，没有费劲顺利进驻县级A类店铺。 在竞争激烈，品牌过剩的今天，推广品牌促成客户，没有十次八次的接触，很难把业务做成，代理商运作品牌最大费用，人员费用及时间成本，成交一个业务需要三个月，半年一年，甚至一年一年以上的时间，这样的进度是代理商最头痛的事情。
凯达商贸，运作品牌做优质销售终端，进店速度快，推广速度快，业绩提升非常快，很多代理商望其项背，因为凯达商贸，从2011年开始做省级代理，新公司能够在一年时间，在全省区域具备这么强影响力，让同行大惑不解。
首先，凯达商贸段总具备战略眼光，已经看到市场的未来，品牌的未来，同时与知名营销机构，润欣国文营销顾问机构结为战略合作伙伴，自身优势与营销机构的优势，相互促进快速发展，内力外力一起发力，借助外力借力使力当然省力。
相比之下，很多代理商总是觉得自己有一套，做起事来总是不尽人意，感觉办法很对很巧妙，开发市场做客户的时候却不灵验，最后归罪于市场竞争，归结于品牌过剩，忽略了向营销机构借智慧，通过外脑打造属于自己的营销优势。
高端洗发水，刚刚起步，市场品牌少缺乏竞争，一流店铺当然不能放弃新增长点，高端洗发水服务高端顾客，仅仅价格高不能服众，顾客未必买帐。
做高端发水，首先从头发做起，以科技为平台，发质为基础，头发分干性，中性，和油性三种，洗头后2-3小时观察头发表现，干燥，柔顺，湿润程度判断，通过伸缩性及弹性，通过直观看法，发黄，发脆，开叉，脱落，发柴，头发无光泽，容易起头屑发痒。 通过技术及数据分析，结合头发实际状况，分析出绝大多数人群为干性头发，因为气候及环境污染，造成头发脆干枯分叉失去弹性，还有少数人群为油性发质，多集中在青春期的少男少女，还有极少数的中性发质人去，中性发质的头发不油不干，亮泽顺滑上乘发质。
中性发质护理需要PH为6的发水为佳，干性头发需要PH为5即可，油性发质需要6.5以上的发水护理，找到头发问题提出解决方案，提供全方位的服务。
做生意推广品牌，首先从理念方面做文章，理论让目标客户接受认可，如果店铺老板觉得可以，下一步业务就好谈了，如果理念不同，理论过不过去，业务推广就会受阻。
通过技术手段，发现顾客头发的问题，根据问题做解决方案，根据发质选择不同PH的发水，用PH之概念引领销售，根据顾客的需求，满足顾客的需求，通过面对面的讲解，心贴心的服务，征服了高端顾客的心。
通过数据技术手段，给顾客做全套洗护养组合护理，顾客信赖，店铺由衷的佩服，这样品牌推广越来越顺，网点越来越多，业绩越来越高。
市场上其他号称高端发水品牌，只是告诉店铺，高端发水利润高，是发展趋势，能够给店铺带来利润，不能诠释高端发水高端在哪里，也做到高端发水应有的服务，只是说，可以避开名牌发水的竞争，因为比其他品牌发水价格高，可以满足高端顾客的需求。
专业营销营销时代，高级推广时代，代理商对品牌再造能力，营销思路的提炼能力，推广模式的设计能力，提出了更高的要求，代理必须具备营销特色优势，跟随品牌听命于品牌，跟随听命已经过时，已经难以适应今天的竞争形势，只有不断额创新才会有出路。
一、怀商的经营管理模式
怀商的经营管理模式概括起来大致有如下两方面的内容。
(一)明确的主营领域和拳头产品怀商的主要经营领域是中药材，而且主要经营出产于怀庆本地的地黄、牛膝、山药和怀“四大怀药”。另外，棉花及其制品、粮食、杂货、竹木器具、瓷器等也在怀商经营范围之内。所以，有学者说“怀商在本地的经营主要是怀药，但同时兼营粮、棉等物品，而怀商在外埠的贸易基本是经营怀药”[1]22，是比较切合实际的。吴慧在《中国商业通史》中对怀商经营粮食、布匹和竹器的情况均有所表述：“怀庆商人亦插手经营粮食……往返于‘京津者甚多’。当时粮食的流转路线，有两条与怀庆府有关：一是由怀庆之清化镇（今博爱县位于太行山与王屋山之间）进太行山口，运之山西（有大路直达山西泽州）；一是由河南运往山东临清，临清粮食不敷，‘取资于商贩，从卫河泛舟车下者豫省为多’，年亦‘不下数百万石’，在运粮线上很多就是怀帮商人。”[2]493“自从孟县成为商品布产区之后，‘每日城镇市收布特多，车马辐辏，廛市填咽’，孟布运销秦晋……温县‘其出产之地，销行之广，则以棉布为最’，‘营商者多贩布于山西绛州等地’。明代陕西商人为西北军用布的需要，远赴江南收购棉布；清代怀庆地区的商品布转向北方市场，怀帮布商顶替了山陕商人向西北转贩布匹。武陟县后来产布亦不少，‘用贾起富’，如布商鲁氏、煤商王氏、钱商孙氏，其尤著者鲁氏以市布起有巨万资本。”“豫西北种竹年代久远，怀庆产竹既多，清化镇、许良镇上出现了不少专门生产和经营竹器的店铺；转贩竹子的商人多把竹束成筏，由水路（黄河、运河）运至山东、天津等地。”但吴慧同时也认为，怀商在全国最有影响的则是怀药经营“：丰富的药材使河南商人以此为经营的最主要的行业。怀庆府的河内、温、孟都是出药材商的地方，武陟较少于此三县，‘然亦居十之二三’，不乏药材的经营者……经营药材有利，致有‘一亩园十亩田’的说法。以山药地黄为大宗的温县孟县更是出现了种药致富的人，‘千金之家，比屋可数’。当时全国有四大药都，怀庆府即为其中之一……清前期河南省内每年有两次大型药材交流会……这两次大会，怀帮药商都是主要登场人物，从购入药材苗（如地黄苗产于密县），贩运，以至设庄炮制中药出售的过程，几乎都有怀帮药商参与其中。”
这里说的“河南商人”主要指怀商。至少从清前期开始，怀药种植、加工、销售实际上就已经形成产业链，有专门贩运药苗的经营者，还有专门种植、加工、销售怀药的经营者，分工明确且日益细化，各环节的联系也日益紧密。据一些学者研究，怀药的经营可以追溯到唐宋时期，当时怀庆各地已经出现专门经营当地药材的商人，他们或开药铺，或办行栈，经营怀药。而明清时期，怀庆的中药材市场渐趋成熟并走向繁荣，以经营怀药为主的商人群体也随之形成，怀药成为怀商经营的核心产品。明初，怀药开始成为怀庆府当地各集市和庙会交易的主要产品之一，在市场上占据重要地位。明末，怀庆府所辖各县的怀药商人纷纷汇集到府城开设药材行栈和商号、店铺，从事怀药贸易。清代中期，怀庆府城的中药材市场达到鼎盛，城内药材行栈店铺鳞次栉比，这里已成为全国最著名的中药材集散地之一。据文献记载，清乾隆年间，仅河内县城有名可查的、具有一定规模的药材行店就有广成店、开元店、秀盛店、仁和店、天馨店、永兴店、复盛店、广兴店、天成店、天顺店、泰丰店、天泰店、义顺店、合兴店、祥泰店、正盛店、宝兴店、永和店、协盛全等100多家。此外，河内所辖清化（今博爱县城）、西向、紫陵、柏香、崇义等各大集镇药材市场也相当发达，药材交易十分活跃。除河内外，武陟、温县、孟县的县城及各大集镇药材市场也同样火爆，经营中药材的行栈店铺随处可见。清末以后，因战乱频仍，怀庆地区中药材贸易渐趋衰落。到民国年间，河内城中规模较大的药材行店仅存同丰药行、和丰药行、协丰药行、协兴药行、复兴药行、三兴公药行、三兴药行、吉庆药行、胜利成药行、永盛合药行、济通药行、道清三分栈、源记货栈、保和堂、刘氏堂、永春堂、同合堂、致和堂、万全堂、义和堂等50余家。尽管出现衰败迹象，但怀药药材交易仍相当活跃，相对于其他商品的经营，怀药依然在当地市场占据绝对优势。怀庆药商在业内的实力和影响都非常大，他们在本地多处举办大型药材交易活动。为促进药材销售，每年农历五月二十和九月初九日始，怀庆药商都会在河内县城东沁河滩的柳园举行为期一个月的药材交易大会，俗称“柳园药材会”。大会期间，不仅省内几十个州县的药商汇集于此，全国各地的药商也纷纷到此交易。怀庆商人也于每年的农历九月初一在武陟县木栾店举办为期一个多月的关帝庙会，会场延伸四五里远。交易的货物虽五花八门，但仍以药材为多，除本地所产药材外，还有全国各地的药材，参与药材交易的不仅有本地大商号，还有来自北京、天津、济南、汉口等地的大商家，参与药材交易者常达数万人之众。清化镇也是当地重要药材交易地点，怀庆药商利用当地为期半个月的传统八街端午会进行药材交易，各地药商每逢会期便运送大量药材前往交易。怀商不仅活跃于本地市场，在全国各大药材市场也都有他们的身影，而且也是各地药材市场的大客商。《河南新志》卷四记载，禹县“距许昌不及百里，自昔为药材荟萃之区，辉县、沁阳、济源……等处，及其他各县所产种类至繁，由商贩运输至此，俗称‘药材会’。行销以粤、蜀、甘、秦、晋等省为最多”。
祁州药材交易大会是北方最大的药材交易场所，从雍正时期开始，每年清明节及农历十月十五日都会定期举行为期一个月的药材交易活动。怀庆药商不仅积极参与药材交易活动，为扩大影响，提高知名度，还在乾隆四十四年捐资修建了祁州药王庙。大批怀庆药商在祁州开设店铺商号，成为当地药材市场上一支重要的力量。同治年间，800多家怀庆商人结成地方性商业帮会，成为祁州十三帮之一，并再次捐资修建祁州药王庙。禹州也是全国最重要的中药材集散地之一，从乾隆年间始，每年四月、八月和十月都定期举办大型药材交易活动。大批怀庆药商除会期来此交易，还有许多怀商在此设立店铺商号，组织地方性商业帮会。道光至同治年间，怀商集资修建了规模宏伟、豪华气派的怀庆会馆，当地民间有“十三帮一大片，不如怀帮会馆一个殿”之说。辉县百泉镇作为全国知名药材市场，每年三月二十六至四月下旬定期举办药材交易活动，其间，大批怀商纷纷至此交易。辉县的第一家大型药店就是怀庆商人于明末清初开办的“大来龙”药店，不仅资金雄厚，而且在全国药材行业具有很高的知名度，历经300多年而不衰。并且，咸丰年间由“大来龙”分化的“元泰”，及“大来龙”在日军焚毁后由其经管人员集资创办的“大来兴”和“同兴和”，不仅在当地药材市场，而且在全国都颇有影响。寓居汉口的怀庆药商为扩大影响，提高销量，每年四月和八月在当地定期举办大型药材交易活动。怀商通过在各地的店铺商号，并借助各地的药材交易活动，不仅将怀药销往全国各地，而且打入国际市场，将怀药销往印尼、马来西亚、新加坡、泰国、缅甸、日本、印度、英国、美国等国家。
(二)完善的内部管理制度经过长期的实际经营，怀商形成了一套独特的内部管理制度。由于部分怀商的经营规模相当大，如河内县的三兴公药材行、协丰药行、源记货栈行等都拥有数十名员工，在交易旺季要临时雇用数十甚至上百名短期工，每天药材成交量达10多万斤。它们不仅在本地有商号店铺，而且在全国各主要城市都设有分号，甚至可以操纵一些地方的药材市场。如协盛全、杜盛兴等药庄，资金达白银100万两，在武汉、天津、长沙、祁州、禹州等地均设有分庄，操纵当地市场，以获取高额利润。由于员工众多，资金量大，分店分号多，他们需要一套周密而严格的制度进行管理。总体来讲，怀商的经营管理制度主要包括产权管理、人事管理和财力管理三个方面。
1.产权管理在产权管理方面，怀商大多吸收了晋商的经验，采用“东掌制度”和“董家监理”。尽管二者在具体细节和实际操作上略有不同，但都体现出一个明显特征，即所有权与经营权严格分离，权力与责任划分明确。所有权与经营权分离的经营管理模式在现代管理学中称为“委托经营制度”。以协盛全为例，东家建立族人（董家）大会，采取董家监理制度。族人（董家）大会负责表决、任命协盛全各级主管，并把李氏家庭的人分派到各分店做“董家”，但他们没有经营管理和人事权。“董家”在分店发现问题只能向由董家大会选的总店掌柜反映，由总店掌柜裁决，而“董家”自己没有直接插手处理或干预的权力。总店掌柜全权负责管理总店的所有事务及各分店的人事管理权，分店掌柜全权负责分店的经营事务。总店掌柜是协盛全所有经营事务的总管，拥有最后的经营决策权，族人（董家）大会和董家监理无权干涉。协盛全归整个家族所有，实行股金制度，家族成员只能根据所拥有的股份按期领取红利，不能随意在商号或店铺支款或借款。他们选聘的负责人可大胆按照自己的思路进行经营管理，也必须对自己的经营管理行为负完全的责任。
2.人事制度在人事管理方面，怀商始终坚持选贤任能原则，并采取决策权相对集中的方式。以协盛全为例，协盛全抛弃了长子继承的管理模式，实行公开选拔人才的制度，并使之形成常态化的制度规范，选拔家族中最优秀的子弟为家族企业的管理者。家族成员组织族人（董家）大会，对商号店铺采取董家监理制度。总号掌柜由族人（董家）大会选拔任命，对企业经营管理活动负完全责任。但掌柜负责制并非企业所有者对经营者采取完全放任态度，而是以董家监理方式对经营者的经营管理情况进行动态监控，具体方式就是将其家族成员分派到各分号充当“董家”。“董家”实际上就是驻店监督员，但没有经营管理权和人事权。协盛全商号总掌柜的继任人须由现任总店掌柜根据选拔条件进行认真遴选，待确认其符合接班人条件之后，向族人（董家）大会推荐，由族人（董家）大会表决通过。协盛全各分店分号掌柜、各部门负责人、店伙等选拔任用的权力均归总店掌柜，各分店、分号掌柜没有人事调动权，只有经营权。协盛全在行政管理方面采取两级管理制。总店掌柜全权管理总店所有事务及各分店人事权，分店掌柜全权管理分店经营事务。总店掌柜是协盛全所有经营管理事务总管，具有最后经营决策权，族人（董家）大会和董家监理对掌柜的具体经营管理活动无权干涉。协盛全各分店实行掌柜负责制，各分店一般有大掌柜、二掌柜和三掌柜。大掌柜负责全面工作，二掌柜负责内部管理，三掌柜负责销售和交际，他们各司其职，各负其责。分店掌柜采取异地交流制，每三至五年进行一次调整，由一个分店调换到另一个分店。这样既使分店掌柜增长了见识，丰富了经验，提高了能力，也避免了现象的发生。怀商商号内纪律严明，对员工的要求非常严格，尤其是涉及个人品质的行为，处罚极为严厉。比如，偷拿药品者，一经发现，立予严惩，即使不被解雇，也再难委以重任；有偷盗、吸毒、、不听指挥、缺斤短两、掺杂使假、粗暴无礼等行为者，一律开除。再如，孟州崔相亭在方城开设的万庆祥布庄要求员工：点灯开门，日落闭户；不准坐等客人；对来店的客人热情周到，不准冷淡客人；爱惜商品，保证商品的完好，严禁损坏商品；站柜衣帽端正，穿着得体，绝不允许赤胸露胯，衣冠不整，等等。怀商对招收新员工有严格的标准。店铺、商号招收学徒必须经亲友介绍，否则拒绝接收。在商号内，学徒是最低一级的员工。学徒第一年不能到柜台营业，不准和客人顶嘴抬杠，不准损坏商品和用具，掌柜对违反店规者有权打骂和训斥，甚至开销（解雇）。学徒期满后，方可在店内当伙计，成为店里正式员工。分店所有员工不用外地人，分店员工也不准与外地人通婚，只能与怀庆人结婚，在外地工作的所有员工均不准携带家属。新招进店的学徒均由二掌柜负责训示，训示内容多是经营中应该注意的事项和必须遵循的规范，诸如：做生意软似棉，能舍千句话，不舍一分钱；十年读出个秀才，十年学不出买卖；生意处处有学问，必须用心学习，勤动脑筋；要睡晚起早，打扫店内卫生；学徒要先做粗笨活，下苦功夫练习写字、打算盘，等等。当时，大部分商号的学徒待遇基本相似。《河南新志》卷五记载：“凡百商工事业，均得招用学徒，学徒多为亲朋介绍或担保，其期限多为三年，学徒期满后，仍须效劳，或一年，或二年，各业不等。效劳毕，或在母店服务，给予薪金，或由别店延揽，或自己集资经营，此学徒制之大概情形也。”也有部分中小商号，或部分行业，会给学徒发少量的薪水。据王锡彤回忆，他在“百日薙发后……遂为修武盐肆之小伙，同业者多先君子辈行，派余账房学习，每月工资铜钱千枚”。
3.财务制度在财务管理方面，怀商多实行股金制。如协盛全商号归整个家族所有，内部实行股金制。股份根据各门人口来确定，不到汇总结算的时候，家族所有成员一律不准动用资金。资金一年结算一次，只分红利，不支股金，以保证经营活动的正常运行。各门族人不准随便在商号店铺支款或借款，其日常支出由货房统一按时定量支付。如遇天灾人祸等特殊情况，具体情况必须详细汇报给商号总管，由总管酌情做出决定。商号对进货权采取统一管理，货物由总店统一采购、验收后，配送到各分店出售。在账目管理方面，协盛全总店规定，各分店一年结算一次，须在阴历腊月二十之前结清，上报总店。分号账目必须日清月结，一季一小汇，一年一总汇，小汇和总汇都要报告总店，从而杜绝了贪污和虚报假账现象。怀商商号赢利分配办法十分明确，利润收入的40%用于商号全体员工年薪，20%归商号所有者，40%用于增加投资，扩大经营规模。主要经营管理人员的工资待遇与商号的经营状况直接挂钩，可使东家与员工结成利益共同体，有利于调动东家和员工的积极性。比如，崔氏兄弟在方城经营的“万庆祥”商号对其员工的薪水待遇做出详细规定，领带掌柜、柜上先生、外地座桩等人是到账期分红（二年一账期），分红是按本四人六：领事掌柜整份账分红；柜上先生九厘账分红；外地座桩七厘账分红；大把式每年工资100元；二把式每年工资50元；大相公每年工资30元；小相公没有工资，每到年底发1~2元的压腰钱，布鞋1双，店帽1顶；伙房每年工资80元；女仆每年工资30元[4]243。为解除员工的后顾之忧，更好地调动员工的积极性，怀商商号会对员工的生活给予许多关照。比如，协盛全规定，凡在其店铺分号工作的未婚年轻人，其结婚费用由商号支付大半，如婚后生活困难，商号还可资助一定数额的安家费，保证其能够正常生活，安心工作；员工在外地店铺分号工作3年给探亲假一次，员工家人每年可到其工作地点探亲一次，往返路费均由商号承担；店员探亲期间，工资照发。有特殊贡献的员工，在生活上给予特殊照顾；员工在外地病故者，其灵柩及丧葬费用全部由商号承担。这样做既可以解除员工的后顾之忧，又使员工有强烈的归属感，心甘情愿地为商号埋头工作。
二、怀商的经营管理模式对民营企业的启示
怀商的经营管理模式即使在今天看来也是相当严谨周密的，有很好的效果。王兴亚认为，“劳苦同于农工”的创业精神、产权明晰的管理机制、独特的营销策略、简明易行的店规是怀商经营管理的特点。怀商的经营管理模式对今天的民营企业具有重要的借鉴作用。
(一)民营企业必须有明确的主营领域和独具特色的主营产品以自己的特色商品为抓手，全力打造自身的企业形象，可不断扩大企业的市场份额，提高企业的市场竞争力和影响力。怀商以怀药为主营产品，并在怀药的加工和销售上下功夫，不断在市场中抢占制高点。即使是不经营怀药的怀商，一般也都有其拳头产品。民营企业如果没有自己的主营产品，就难以形成独特的竞争能力，更难以产生出奇制胜的效果。
(二)民营企业必须以地方经济为依托怀商的成功主要在于借助当地盛产怀药这一经济优势，并以此为依托，形成自己的优势拳头商品，建立自己的竞争优势。民营企业如果不能与本地经济建立密切联系，缺少区域特色经济的支撑，其竞争力将会被大大地削弱，成功率也会大大地降低。
(三)民营企业必须以严密的管理制度替代亲情网络关系民营企业大多是家庭或亲朋所共有，亲情关系十分浓厚，这既有相互了解和利于沟通的优势，也有管理松懈和责权模糊的弊端，容易造成遇事推诿扯皮，责任无法划分，管理混乱，甚至处于瘫痪状况。怀商采取的所有权与经营权分离、董家大会、委托经营、商号经营人选拔任用、董家监理等制度在今天看来仍不失为非常科学有效的管理制度，它可以解决许多管理中的问题，对提高企业运转效率和决策水平，保证企业健康发展具有重要作用。
(四)民营企业必须选贤任能，建立精明强干的经营管理队伍民营企业只有抛弃人情思维，选贤任能，建立一支精明强干的经营管理队伍，才能保障自身能够健康、快速的发展。民营企业在选拔经营管理人才，尤其是经营管理的骨干人员时，往往任用亲朋好友甚至家属子弟。这往往使企业在重大决策或关键时刻受其掣肘，而且也将家庭矛盾引申到企业经营管理中，导致企业管理混乱。此外，参与管理的家族成员也可能会利用特权营私舞弊，致使员工对企业产生疏离感，缺乏工作热情，甚至因缺少晋升机会而跳槽，从而造成人才流失。
(五)民营企业必须学会与他人利益分享第一，民营企业必须学会与上下游的交易对象利益分享。只有如此，双方才能建立长期稳定的合作关系，从而使企业得以持续、健康的发展。第二，民营企业必须学会与消费者利益分享。企业的产品只有得到消费者的认可，才能实现其价值，也才能为企业带来可观的经济利润。因此，企业要在企业与消费者中间找准平衡点，即使企业获得一定利润空间，又使消费者从企业的生产和销售活动中获得利益。第三，民营企业必须学会与社会公众利益分享。企业的发展离不开社会公众的支持，企业不能忘记自己的社会责任，要回馈社会，支持各种社会公益事业，让更多的公众分享企业的发展成果，借此不断提高企业的社会形象和社会认同度，为企业的发展壮大开拓更广阔的社会空间。第四，民营企业必须学会与企业员工利益分享，这是最重要的一点。企业的发展离不开全体员工的共同努力，企业所有者和经营管理者必须让员工感受到企业的发展为他们带来的利益，让他们分享企业发展的成果，使他们切实感知企业的发展与自己的切身利益息息相关，从而使他们以更高的热情投入工作。
如今的淘宝战火燎然，无数诸侯(天猫)分割天下，各地官府(集市皇冠店)战争不断，许多商人(皇冠以下)心有不甘，时时想着揭竿而起，高呼：王侯将相，宁有种乎！！今年分享的店铺掌柜经营三钻镜店，主营各类美镜，但无奈家有实业，忙碌不停，很少打理，今年7月时经江湖好友推荐，托我为其攻城略地，开拓市场。下图，就是当时店铺的经营情况。
一、市场分析
1、定位
女为悦己者容，所以咱们先把人群定位在女性上，我们可以根据淘宝指数看“镜子”这个词，观察咱们店铺的产品定位。
上图是搜索镜子这个关键词后得到的人群消费层级和买家等级，从图中可以看，中等层级的新手占比比较多，毕竟一般的新手不会购买单价太高的产品，这也比较符合我们店铺的价格定位。
2.选款
征战初期，需选良将，一夫当关，万夫莫开。按店铺实际情况进行选款，根据市场诉求、行内竞争、宝贝基础进行测试调整，和掌柜协商店内需调整内容，标题、主图、属性、详情、评价都是重点。
a.镜子宝贝其特殊性邮费过高，选款时可以按照宝贝情况选择单价低-中-高三种价格类型进行测试，了解市场情况；
b.作用不同，可按照使用范围选款；穿衣镜、卫浴镜、鞋镜等；
C.按照宝贝实际销量为基础，从高到底进行选款。综上三种方案，结合选出三到五款宝贝测试比较合理，后期重推的几率较小。
3.计划制定
a.创意：图片为主，标题为辅，好的创意就成功了一半，淘宝直通车点击率提升，关键词质量分成长都是和创意息息相关，主打创意为主。
b.关键词：前期加词不宜太多，100词左右为佳，精准词为主，长尾词为辅。
c.投放手段：定向站外不开，无线PC同时开启，不分重点。投放区域，因镜子的特殊性，江浙沪为主，北京广东为辅，按照成交指数添加部分其它重点城市。投放时间，结合行业时间前期以9-11、14-18、20-22三个时间段重点测试，找出最适合宝贝的黄金点击转化时间段。
由于行业特殊性，建议前期定向，站外不要开放，没有关键词基础，首先代价太大，点击率不能提升，对淘宝直通车关键的计划利大于弊，其次创意多次测试为主，最优创意省时省力。
经过前段时间的磨合，淘宝直通车关键词的三天成交金额、笔数上升明显，三天点击转化提升显著，整个店铺的成交额翻倍，成交转化均值提升显著，店铺权重全面提升。
二、操作思路分析
优化时，我们选定了3款宝贝作为推广方案，同时将其中的穿衣镜作为重点款进行打造，单独作出计划。每个店铺都有本身的特色，根据店铺实际情况，重点款能更好更快速地提升单个宝贝的基础，从而利用四级权重的影响，带动整个计划以及全店的数据提升。下边是具体操作思路。
1.标题的不定时更新优化
每个标题重点侧重是不同的，淘宝直通车推广标题总共只有40个字符，如何更好的利用其字数尤为重要。
a，基础思路:属性词、属性词、属性词，更全面介绍宝贝增加宝贝受众。
b，促销思路：促销词、属性词、促销词，加大客户购买欲望。
c，创意思路：广告语、促销词、属性词，特色吸引力提升。
标题是结合图片创意的，每个宝贝推广图片都要结合不同的推广标题，最大化地展现店铺和宝贝特色，充分吸引客户眼球。同时，标题也要结合咱们平时一些节日以及宝贝是否参加活动来重点优化改善，通过访客数据反馈做调整。
2.关键词调整。粗放精收，实时监控，胆大心细
a.粗放精收：每天以100关键词为基准，每1-3天根据镜子行业关键词的排名添加精准词、泛词、长尾词，观察3-5天这类词的展现和点击反馈，大幅度出价调整，一周后收网，对整个宝贝关键词进行删选。删掉展现高无点击关键词，降低点击率和质量分低的关键词出价，继续保持100左右关键词，使整个计划处于活跃和精准的状态。
b.实时监控：每天尽量在8、10、14、16、20这五个时间段对咱们计划的关键词进行数据分析，实时调整价格和分时比例从而更好的通过竞价获取更好的流量获取能力，使宝贝的展现位置和投放人群符合市场需求，增加每天淘宝直通车的实效性和利用。
c.胆大心细：很多人纠结这个关键词质量分很高但是点击展现不理想是否删除。正所谓当断不断，必受其乱，关键词可删可加，不要为了一个种子放弃了整片森林，但是在删除关键词之前，要对关键词进行多维度的数据分析，这样在后期添加此类关键词时出价才有把握。
3.多个计划的相互配合
由于每个计划的相同关键词会相互影响，所以咱们在重点款和普通款的侧重上，要根据这类关键词对宝贝的贡献度和利用率来调整出价，避免互相抢流量和竞价的现象。同时，可以相互配合，使几款宝贝展现在同一个页面上，对整店做一个隐形推广。
上述三个方面是对细节的一些简单见解。俗话说的话：读万卷书不如行千里路，实践是检验真理的唯一标准，所以我们最重要的是用行动去改善做调整，用自己的细节把握来提升和优化计划。
初战大捷，要保持战果，稳定扩张为主，审时度势，方为上策。9月10月是淘宝过度季节，我们养精蓄锐，把中心放在了关键词上，通过提高转化带来更多的ROI，提高宝贝的基础，为后期蓄势。
在这里，要特地提一下TOP10关键词，这是一个重要参考，我们可以通过不同的数据整合，在这里找到最适合我们宝贝的关键词，从而合理出价，获取更多流量。从收藏和成交额，我们可以分析得出最适合我们的最精准的匹配(广泛、精准)方式，在获得更多流量的前提下，节约成本，提高转化。
三、总结
按照上述操作方法，店铺取得的提升在上文已经交代过，这里再总结一下。
1.市场分析 精彩今天5皮鞋
A.横向：根据年-季度-月份数据进行分析，制定投放力度，找到最适合打造计划基础的时间和宝贝适合度；
B:纵向：分析同行选款，竞争力度，宝贝市场受众等，快速有效的选款和制定计划。
2.用心把握细节
现在淘宝直通车已经成为店铺必需品，如何获得排名，最重要的是用心把握细节，数据分析、选词、创意配合、数据跟踪等都是要咱们上心，使劲才能做好，而每次细节的把控都会带来意想不到的效果。
