时间：2022-05-08 14:19:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新来部门负责人，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 委派财务负责人；定位；职责；能力；独立性和服务性
中图分类号 G20 文献标识码 A
作者简介 魏春，四川日报报业集团财务部一级会计师，四川成都610012
近10年来中国报业集团化的进程中，报业集团对下属各子报、实体的财务集中管理的重要手段就是实行财务委派制度。所谓财务委派制度，是指企业产权所有者以所有者身份，委派财务人员代表自身监督企业资产经营和财务状况的制度。报业集团以向下属子报、实体委派财务负责人的方式实现财务控制和管理，作为这项制度的主要践行者的委派财务负责人在提高报业集团财务管理水平方面起着举足轻重的作用。
一、明确财务负责人的定位
委派财务负责人首先应清楚自己的定位，才能做到心中有数，找准工作方向。在报业集团中，被委派的财务负责人作为一个单独的序列隶属于报业集团，接受报业集团的直接管理、统管统派，其任免、考核、组织关系、人事关系、工资福利待遇等均归报业集团管辖。但与此同时，被委派负责人又直接参与被派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督等工作，是被派驻单位的一名财务工作人员。因此，报业集团的财务委派人员具有双重身份。
委派财务负责人由报业集团委派，是报业集团的产权代表，必须对报业集团负责，以报业集团的总体利益为出发点来处理问题。当派驻单位与报业集团存在利益冲突时，财务负责人必须以产权所有者的利益为出发点，维护报业集团的利益。而委派负责人作为派驻单位的班子成员还要接受派驻单位的管理，要对派驻单位的会计信息质量、工作质量和管理体系的完善负责。
二、明确财务负责人的职责
基于报业集团委派财务负责人的双重领导的特殊定位，其工作职责主要有两个方面：一是监督与报告；二是服务与沟通。
（一）监督与报告职责
财务负责人作为报业集团的产权代表，最重要的就是约束、防范、消除有损报业集团利益的不良行为。委派财务负责人应充分利用各项制度建设，通过对企业的重大经济事项的监督，确保会计信息的真实性，促进企业内部控制制度的建立和完善，确保所有者利益。委派财务负责人作为派驻单位经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表报业集团对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为派驻单位执行层中的一员，委派财务负责人又必须抓好会计基础工作的建设，全过程地参与派驻单位管理控制系统。
财务负责人作为报业集团行使监督权的代表，有责任及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，向报业集团报告派驻单位做出的重大的经营与投资决策。使报业集团及时掌握派驻单位重大决策动向，预防不正当决策给报业集团财产带来负面影响。
（二）服务与沟通
财务负责人作为派驻单位的班子成员，直接参与派驻单位的经营管理，以自己的专业技能为派驻单位出谋划策，帮助其作出更为科学、合理的决策，使派驻单位的收益更大化，这是财务负责人服务职能的重要体现。委派财务负责人应当从尽可能提高效益、降低耗费、用好资金管理要求出发，对各种决策方案进行分析、研究和评价，为决策层最终决策提供财务依据、财务建议和资金支持，以及通过制度完善和创新来改善经营。
三、提高财务能力和非财务能力
随着传媒竞争的纵深发展，我国传媒业需要把电视、广播、报纸、出版、网络等媒体资源联合起来，形成了跨媒体、跨地区的大集团式的整合竞争格局。在这种竞争态势下，报业集团委派财务负责人要承担重要职责，发挥应有作用，其财务能力和非财务能力的提高是重要的保障。
（一）不断提升业务能力
委派财务负责人应精通财务会计理论知识、各项财经法律、法规和国家统一的会计制度，同时应具备丰富的实战经验。通过脚踏实地的工作，在实践中去磨练、积累工作经验。现在财务知识的更新程度不断加快，国家相关的法律、法规也不断出台，只有不断加强学习，练好内功，才能利用专业理论知识和相关经验为派驻单位的经营管理提供业务支持。
（二）重视分析判断能力的培养
委派财务负责人应具备对市场经济的发展趋势以及市场环境变化的分析判断能力，能够根据市场上的财务机会和财务风险，为派驻单位的财务决策提供决策依据。委派财务负责人的职业判断能力是通过不断的实践积累下来的，这要求委派负责人学会思考发现问题、找出解决问题的方法并不断摸索和总结，最终能力得以提升。
（三）加强财务规划能力
规划能力来源于渊博的知识和丰富的实践，委派财务负责人掌握与运用正确的计划方法，可有效提高计划的有效性和可实现性。而其中最重要的工作就是做好财务预算，委派财务负责人是财务预算的牵头人和组织者，根据报业集团制定的经营目标，结合历史数据、市场发展潜力等因素综合分析，对派驻单位收入、成本、费用、利润、现金流量等进行全面预算，并由派驻单位上下多个部门来共同严格执行。
企业的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于"活到老，学到老"理解终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依靠于培训方案。有好的培训方案，不必须有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，本文经过对分析了培训及培训方案设计的重要性，经过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应从哪些方面研究，根据具体情景择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的新员工培训方案。
一、制定新员工培训方案的目的
1、为新员工供给正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、让新员工了解公司所能供给给他的相关工作情景及公司对他的期望
3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，供给讨论的平台
4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司
5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
6、使新员工明白自我工作的职责、加强同事之间的关系
7、培训新员工解决问题的本事及供给寻求帮忙的方法
综合目的是为了让企业新员工更快的融入到工作环境，进入工作状态。
二、新员工培训方案培训程序
1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次）
2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。（不定期的培训）
三、培训资料
1、公司岗前培训——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导教师；解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作资料、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、公司整体培训：人力资源部负责——不定期
分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情景；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务资料，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化提议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）
四、培训反馈与考核
1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情景三个月给人力资源部总结反馈一次。
五、新员工培训实施
1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。
3、公司内部宣传“新员工培训方案”经过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
一年前，一家美国主导企业的首席执行官和一群首席信息官进行了一次谈话，讨论首席信息官在现代公司中的作用。在谈话进行到一半的时候，他直截了当地说：“首席信息官也许是我最重要的经理人。没有他们，我不知道我的公司会是怎样。”
这群首席信息官都笑了。实际上，他们的笑比任何时候更发自内心，更富有感染力。讽刺的是，首席信息官完全没有意识到这位CEO的话语是严肃认真的，丝毫没有调侃的成分。CEO称首席信息官是核心人物之一的这个论点让他们觉得很可笑。
一个不好笑的事实是CEO和CIO经常在不和谐婚姻中充当伴侣。但是不等于说，近年来这种关系没有丝毫重大的进展。实际上，在越来越多的公司里，越来越多地把IT业务和公司的最核心的业务进行整合，保证技术在未来的成功里扮演一个关键的角色。2000年8月Booz Allen Hamilton对CEO进行的一项调查中，70%的被调查者说发展电子商务是他们议事日程上最重要或者很重要的一件事。CIO中89%的人表示在过去的2年里，他们的职责有了清晰的实质性的扩展。
但是依我们的经验，这种进步只出现在管理开明的大型公司里。在大多数企业，CEO和CIO要找到共同的基础还有漫长的路要走。出现这样的结果不是因为CEO对技术所蕴藏的巨大潜力一无所知，对技术进步横加阻碍。其实大多数CEO都知道技术进步推动生产力是国家经济腾飞的巨大基础。很多人都认可这样的结论：互联网改变了公司和客户、供应商及合作伙伴打交道的方式，并且彻底改变了员工彼此的沟通方式。
问题是大多数CEO对技术的关心只停留在技术能否为企业创造价值的层面上。对CEO而言，CIO仅仅是技术和服务的专家。在计算机、网络、PDA、移动数据库及其他技术和公司的战略方向整合之前，企业的高层管理者，如：CFO、商业部门负责人、销售经理必须为CEO指点一条正确的发展方向。
当然出现这样的局面，CIO也有不可推卸的责任。尽管他们经常说自己很渴望多多参与战略制订，但是很少有CIO擅长把自己的日程与公司的日程及长远发展目标结合在一起。CIO应该用商业所理解的术语来定义技术创新——加速把产品推向市场、促进成长、熟知成本和风险。如果CIO使用这样的方法，高级管理层也会把CIO看成是发展公司的战略方向的合作伙伴。
但是大多数CIO不但没有抓住这个机会，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高级管理层之外，远离权力的中心。于是这种认识不可避免地形成一个恶性循环，严重地影响了CIO的职业生涯：CIO的职位更换周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他们不能和CEO及其他的管理团队建立良好的工作关系。所以很多行业认为“CIO”是“职业生涯结束”的代名词也就不足为奇了。
这场内部战争的失败者常常是公司本身。如果CEO和CIO对待彼此的态度就好像对方来自于不同的星球，那么公司就在无形中丧失了商业计划中的一个核心元素：把最新技术和公司战略进行创新结合的能力。想想看：这种关系导致很多好机会从眼前溜走——客户关系、供应链、库存和营销具有的优势无法发挥；能让公司全球的员工实现信息共享的内部知识网络永远无法建立；没有人敢考虑移动数据库或分散的数据渠道；永远发挥不了潜藏的效率和提高生产力。
总结上述的论述，我们可以看出很多公司要为CEO和CIO之间的隔阂付出昂贵的代价。接下来，我们将探索CEO和CIO之间的问题出在哪里，为什么这些关系经常遭到毁坏。我们的目标是为他们之间的完美结合制订一个计划。
我们首先来识别最应该引起重视的3个关键领域：
·组织：这包括CEO如何组织公司的管理团队，特别是把CIO放在决策层的什么位置。组织还包括CIO如何巧妙地利用自己的权力把技术和战略进行整合，制订出配合公司运营环境的投资回报计划。
·交流：不仅包括CEO和CIO如何相互交流，还包括CEO如何把技术和CIO的重要性传达给管理团队。这相当关键，因为CIO和其他管理团队的关系常常比CEO的关系还要紧张。交流包括CIO如何根据公司的业务、销售、生产和营销计划把技术日程安排有说服力和聪明地传递给新闻媒体、行业管理者、投资者和员工。
·流程：这需要CIO很好地融入公司的流程设计。CEO是否仅仅把CIO看成是机器操作小组的负责人？实施一个新技术时，CEO是否授权CIO和商业部门的首脑来共同负责非技术事项的决策？
技术和组织结构图
发挥技术的最大优势，并把其和公司的战略商业目标进行整合，对CEO包括顾问和决策团队中的CIO来说都是至关重要的。不同的公司有不同的方法建立自己的组织结构，但是不管组织结构如何，CIO的地位必须和商业部门的首脑同等重要。之所以如此，不仅仅是这样可以使CIO更清晰地了解企业架构，促使他们提早实施新技术。更重要的是，它可以保证高级管理者或更多的管理者把IT看成是公司的头等大事之一。如果这些管理者都把技术“列入”自己的议事日程，那么他们就不会再像以前那样认为技术就是花钱的玩意，严重影响公司的损益结果，不再对技术的实施持抵触态度。毕竟，如果CEO和每个高级经理一致认为花费一亿五千万美元开发一项提升销售力的技术是相当值得投资的项目，销售部的负责人一定是十分配合CIO的工作。
当然，这个结构要求CIO具备更强的战略敏锐力。实际上，在被提升到和其他高层同等地位之前，CIO必须展现出战略家的才能（见附栏“CIO的四个作用”）。简而言之，CIO必须让CEO意识到应该让其成为高层决策者的一员。为了达到这个目标，CIO必须学会把自己的技术发展纳入公司的商业框架，并平衡两者的关系。CIO不能凭空夸赞一项技术好，他必须利用自己的技术专长对比完各种技术的优缺点后再做出决定。为了一个项目的实施，CIO必须和其他部门的负责人紧密配合。
但是CIO和商业部门的这种合作是非常少有的。实际上，与CIO和CEO的矛盾相比，CIO、CFO和其他商业部门经理的巨大隔阂对公司的业绩更能产生负面的影响。让很多非技术部门的经理了解战略技术在当前商业环境里的重要性，以及继续扩张技术资源具有的关键作用是非常困难的。拆除横在CIO和其他高层管理者之间的那道墙是CIO义不容辞的责任。只要那道墙存在，我们相信要通过技术实施来提高决策能力并说服CEO把CIO当成可信任的伙伴是不可能的。把CIO对公司基础设施服务（如公司网络、系统管理）的建设和那些“直接面对商业”的部门区分开来，对CEO来说是相当重要的。坦白地说，虽然前者不是战略活动，但是它比核心业务更具有实用价值——用投资回报来衡量它的价值是很不公平的。它们是做生意必备的条件和必须付出的代价。因为没有把IT业务和IT战略区分开，没有认识到两者都是CIO的职责所在，所以CEO常常对CIO的表现失望，对CIO能否提供更实用的价值感到疑惑。答案是，前面提到的IT业务和IT战略都是CIO的职责所在，CIO还必须为自己和CEO的关系改善做一些事。
在一些公司，企业的组织结构——公司由管理委员会或执行委员会负责公司运营——大大降低了区分CIO工作的琐事部分和战略部分的难度。在这种共同管理的组织结构中，委员会里负责IT的人通常是一个非技术人员，而且这个人已经在商业领域展露才华，能够和CEO保持彼此分享战术决策的亲密关系。这个非技术出身的“CIO”通常需要监督一个IT管理者如高级执行副总裁或总经理的工作。而被监督的IT管理者则是根据管理委员会制订的政策来领导IT部门日常工作，换句话说，就是指引所有传统采购、软件管理和基础设施建设活动。
拿Barclays PLC银行来说。这个国际银行集团巨头的组织结构就相当理想，有效地促进了CEO和CIO之间建立和保持一种持久和积极的关系。Barclays PLC银行不仅是英国首屈一指的为客户和商业提供服务的互联网银行，而且也能在无需长期和持久投入的前提下彻底检修核心技术设施，为客户提供灵活新型的零售服务。因为CIO大卫和CEO马修之间的良好合作，这种工作也颇见成效。大卫在Barclays PLC供职24年，2000年没有任何技术背景的他接管银行庞大的技术业务（预算超过20亿美元）。大卫先生对在银行集团执行委员会里增设CIO职位的第一个反应就是他认为这个举措大大提升了CIO的影响力，因为“迫使我不但要执行战略，而且要参与战略的制订。我处于战略生产线的起点，这里的资源、人力和资金竞争相当剧烈。像执行委员会的其他成员一样，我必须和他们展开竞争。”大卫先生更加懂得了政治家的谋略和商业计划在IT项目中具有的重要性，更深刻地了解到成功的技术战略和其他关键的风险投资一样，都需要经理和其他同事的一致支持。执行委员会会议的部分职责就是促使CIO把技术融入公司整体战略，大卫先生说，这个会议还强制规定CIO必须对自己建议实施的每个项目进行严格的投资回报预测。“我必须做出最严谨的推算。”大卫先生说。“在我提出建议之前，我必须对建议进行论证，以确保我们实施的技术能帮助公司获得最大的收益。”
CEO马修则把Barclays PLC银行未来的大好前程主要寄托在技术上。大卫说：“马修告诉我们为市场提供最好的服务很重要，能够提供这种服务的技术也很重要。这是战略计划，我的工作就是和集团执行委员会一起找到适合公司战略的技术方案。”
消除沟通的障碍
相反，太平洋联合公司和南太平洋铁路公司的合并就是一个失败的典型。1996年，美国最大的铁路公司——太平洋联合公司斥资40亿美元收购南太平洋铁路公司，希望借此在西南部建立更强大的根基。但是收购完成后的几个月里，被废弃的运输车辆就散布在整个德克萨斯州。一些运输任务甚至要拖延40天。收购后的两年间，太平洋联合公司的客户——国内最大的托运人——遭受了20亿美元的销售损失。而太平洋联合本身也在1998年负债近7亿美元。主要的问题就在于太平洋联合的野心超出了常规。数年以来一直麻烦不断的南太平洋铁路公司，一直用陈旧过时的外包计算机网络来监控自己的车辆。太平洋联合试图用自己更复杂、更有组织的、先进的跟踪系统来武装南太平洋公司，而最终的结果却成为铁路史上最大的败笔。
尽管太平洋联合又开始赢利，现在的南太平洋又在其执掌之下，但是这次交易的后果还是暴露出太平洋联合内部关系出现的功能障碍：首席信息官L. Merill Bryan并不是首席执行官Richard Davidson内部顾问团的成员之一。很多其他高级管理者包括销售和营销经理都参与了谈判或为CEO提供过建议，但是直到收购完成后，Bryan先生才从Davidson先生口中知道了收购南太平洋一事。
事后，Bryan先生说如果邀请他参加并购事宜的讨论，他就会警告高层管理者南太平洋公司的计算机系统根本不能应付日益复杂的现代铁路运输。即使自己不反对收购，也会让公司清楚地知道这场收购也就值几百万美元，这样在商谈收购价格时也有了强有力的依据。CEO和CIO之间巨大的隔阂使公司付出了沉重的代价。
这个事件也传递了这样的信息：沟通带动公司发展。在公司创建一个把CIO列入管理和决策层的制度还仅仅是一个开始。之后CEO必须对CIO和CIO代表的技术表示强烈的支持。否则将无可避免在商业部门和技术部门之间爆发一场战争。
CEO有很多方法可以公开表达自己对CIO的支持，改善彼此的关系。一个是让CIO参加定期召开的会议，让CIO有机会和销售、营销、生产等部门的负责人会面。不能把这种方式变成一个空洞的形式。CEO应该利用这个机会向CIO询问近期是否有技术创新来配合公司的现有计划和未来计划，而且CEO还可以和大家分享公司的机密信息，比如谈论正在进行之中的收购事宜，并征询CIO对这些事宜的意见。还有，为CIO提供一个机会告诉其他人自己已经为管理战略的制订做好准备。
CEO表达对CIO支持的另外一种方式，就是CEO应该把企业的成功和先进技术的实施等同起来。换句话说，就是让公司都知道最先进技术是公司战胜其他竞争对手的关键。但是仅仅投资技术还是不够的。CEO的职责还在于发掘技术带来的有价值的商机。
把一个公司界定成一个技术型的公司可以为CEO获得很多奖金，还可以吸引投资者和分析家。因为这样做的结果是勾画出这样一个现代企业形象：摒弃陈旧过时的商业模式，在复杂商业环境下依然用于创新为企业带来价值和成功。如果CEO是技术的拥护者，愿意消除CIO和其他管理团队的隔阂，那么CIO必然能够成为CEO身边一个显要的合作者。CIO也许没有机会发展自己的管理才能，但是为了展现培养的商业理性思维和投资收益的分析能力，他们也必须发展这样的才能。相似的，CIO还必须培养清晰的表达能力——向新闻媒体、行业领导、华尔街和非技术员工清晰传达公司的核心技术前景以及这个技术将如何影响企业的财务和运营绩效。
在大多数公司，CIO不是经常在公众场合抛头露面的公众人物，而且他们对此也没有怨言。他们很愿意在技术会议上论述与无线网络相关的工程事项，但是我们却很少看见他们在季度赢利分析电话会议上讲述，刚刚完成的客户关系电信系统将对来年的收入和利润产生什么样的影响。这样做的结果是更使CEO确信：CIO不是商业领导的材料，因为任何一个公司管理者的大部分工作都和公司前景和战略紧密相关。Kinko公司的首席技术官艾伦认为自己应该充当一个翻译，这对搭建自己和CEO之间的桥梁是相当重要的。“我必须用平实的语言把技术战略讲述给其他人听，”他说。“如果我不能用平实简单的语言把技术创新表达出来，让商业领导或投资者明白，那么我的沟通工作就是失败的。”
流程管理
流程是CEO和CIO关系中最难驾驭的部分。即使愿望是美好的，但是要把CIO完全融入公司商业部门的核心活动——客户关系管理、工厂自动化、销售和营销数据库发展等——还需要很长时间。
大多数CEO根本不知道CIO和商业部门的合作究竟达到什么程度。而这样的关系又直接关系到企业的成功。大多数的CIO非常不擅长办公室政治，不能满足非技术指标，所以很难把自己纳入公司的战略发展的轨道。这就是CEO和CIO关系破裂的地方。不管CEO多么支持技术的发展，但他还是忽略了技术在公司里的实施情况。而CIO又常常不是那种敢作敢为的谋略型经理。
成功消除这种隔阂的公司中最典型的代表是一家中西部的工业巨头。这个公司的CEO要求：当CIO负责一项技术创新时，CIO不仅要负责开发和安装系统，而且还负责管理（或者和商业部门负责人一起管理）系统给公司带来的价值。比如，CIO需要扮演双重的角色——在重新设计公司客户服务系统的同时，要求客户服务的员工在系统投放使用的开始阶段直接向他和商业部门的负责人汇报工作。这样，CIO就可以以监督人的身份了解一线员工的技术实施情况，而且他还可以不受官僚作风的干扰持续了解这些情况。根据这些结果，CIO可以对技术进行调整以满足公司的业绩和价值取向。
尽管这种亲历亲为的流程管理方式以及CIO和商业部门负责人的合作具有巨大的价值，但是在现实中却极其少见，主要是因为大多数CEO都没有授予CIO这样做的权利。于是在很多公司形成了让人备受困扰的循环——商业部门负责人不向CIO寻求帮助，而是在公司外部寻找人才进行非关键性的流程设计。被排除在公司的流程之外的CIO就无法有效推广新技术，更重要的是无法在全公司传授新技术新概念。于是，更加深了对CIO的误解：认为CIO缺少见识或不善于战略管理。
当然，CIO也会在加剧这种形势的恶化。通常的情况是：当公司要求IT团队快速完成一件事，比如为了对竞争对手的行动做出回应，要求其在数天之内改善营销推广活动，但是IT部门的回答是需要数个月时间，失望的商业部门因为不能等待那么长时间，只有到外部去寻找帮助。最终，商业部门和CIO之间的断裂迫使公司花额外的费用聘请外人来做本该由IT员工完成的工作，给维护和支持、跟踪设备购买和技术存货带来的难度。
为了终止这种恶性循环，CEO必须时刻保证：即使商业部门负责人在随意的谈话里提出一个技术创意，也要让CIO参与讨论。实现这个愿望的途径之一就是不在执行委员会会议之外进行关键流程决策。
但是要结束CEO和CIO之间的破裂关系需要双方的参与。一旦得到CEO的许可，CIO就应该加强和商业部门的联系，参与技术战略的制订。如果商业部门经理在预算年度开始之时有一个好点子，那么他就应该和CIO一起商量如何使有限的资金发挥最大的效益。
也许流程管理最成功的是Merrill Lunch & Company公司的首席技术官约翰·麦金利。他在1999年加入公司以后就初露锋芒，因为他承诺6个月内使公司拥有和Schwab相匹敌的在线系统。在此之前，Merrill公司因为依然使用古老的电话进行销售而成为了行业里的恐龙。于是麦金利组建了一个30个人的团队，他们中的很多人是从商业部门借调过来的，并不断地和商业部门的负责人探讨网络应该如何运作。麦金利先生说团队之所以能在截止日期前完成任务，主要是管理方法的一致性使公司的很多部门意识到自己在网站建设的作用，增强了必胜的信念。但是只由小部分人——麦金利先生和一些关键商业部门的负责人对运行方式做最后的决策。
在CEO David Komansky坚定的支持下，麦金利先生持续发现了流程中存在的漏洞，并和每个商业部门保持紧密的合作关系。今年年初，麦金利先生大胆地向商业部门负责人提出了建设性的意见。他的战略是使用有限的技术预算为商业部门实施客户挽留计划。他认为从现有客户手上发掘更多的订单比开发新客户的成本低。麦金利先生的一些观点包括扩大客户关系管理数据库，增加客户自助服务的计划，开发新产品，如：帮助客户评估投资收益的网络在线分析。
更光明的未来 在过去的5年里，CEO和CIO已经证明他们能够在任何行业的不同环境下实现合作。CEO实施的每个战略都含有技术成分。通过技术来实现公司转型也是防止生产和销售状况恶化的积极手段之一。
相似的，急需和其他管理团队建立和保持强有力关系的CIO，不久也能发现信息技术的竞争优势。通过提升组织、沟通和流程来策略性地消除这种关系的隔阂还只是一个开端，但的确是建立健康关系，从而增加企业收益、成本缩减和创新的关键性第一步。
附栏：CIO的四个作用
CIO的办公室里至少有一张桌子和四把不同的椅子。在不同的时间和不同的情形下，CIO扮演四个不同的角色：战略家、商业顾问、IT经理和企业设计者。这四个角色需要CIO具备不同的技能，每个角色对保证IT发挥支持功能都是至关重要的。
战略家是进行商业界定和构建的高级管理团队成员之一。战略家明白技术带来的成本、风险和机遇。成功的战略家能够把IT潜力转变成有意义的财务和商业能力，并评估不确定技术的未来前景。
商业顾问是和商业部门负责人同等重要的人物，他的职责是把IT的价值进行转化并影响日常的商业流程和实践。顾问的主要目标是传递和捕捉价值，因此要求和每个商业部门的战略与流程保持紧密联系。成功的顾问能够把IT投资转变成可见的、可实现的、可衡量的利益。同时，顾问用商业能够理解的方式来转化、交流和传递价值。他的主要任务是流程和组织的重新设计、商业案例的发展、培训。
1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境
2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。
二：培训程序
1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)
2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。
三：培训内容
1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。
2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。
介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。
3、集团整体培训:集团职校负责--不定期
分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)
四、培训反馈与考核
1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认
2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。
3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。
五：新员工培训实施
1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。
2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。
我叫***，从学校毕业不久后，就来到了北京***科技开发有限公司做电话销售工作，电话销售是现在主流的一种销售方式，因为大部分公司都不喜欢在上班时间，有上门销售的人进来，所以电话销售得到了普及，而且越来越广，从我做为一个刚毕业的大学生来说，找工作不是很容易，所以社会上那些电话销售、保险就成了我们的首要选择，刚开始，我以为这份工作应该很容易，只是打打电话而已，可是当我真正从事这份工作时，我才了解到其中的不易和艰辛。
一、工作介绍
公司主要做的是农产品资讯信息服务的，记得刚来这家公司时，发现它与别处的不同之处在于，公司规模大，有一百多人，办公区域的面积也大，应该算是一家中型以上的公司了，公司主要由两个部门组织，一个是电话营销部，就是我所在的这个部门，大约有快一百人了，另一个是技术部，主要做的是信息，如：掌握国内各大粮油期贷市场的价格信息，国外各地大豆、粮油的市场价格变动，国内各地市场价格信息等。
而我们主要负责的是，连系客户，让他办理我们网站的会员，一年费用是7000元，我们可以给他提供全国各地的粮、油、棉花等农产品的价格报价和市场行情分析。一般的工作流程是，我们通过网络查找相关农产品企业，拨打电话联系负责人，向他推销我们的服务，并且给他提供一个免费的用户账号，并让他试用一个星期。如果客户满意的话，双方就进行合作，他出钱办理会员。
二、电话销售工作内容
刚开始工作时，我们这些新来的员工，会被分批集中到会议试开会，主要由人事部经理给我们讲解公司的一些制度，和奖处罚决定，因为刚来这家公司，所以我们都要先进行一个星期的试用，如果合格的话，公司会与员工签署一份一年期的劳动合同。会议结束后，我们被安排到各个小组，就这样，我正式开始了自己的电话销售工作。
当我进入到小组以后，组长会发给我们一份客户电话表，这份电话表是由小组负责电话查询的工作人员在网上搜集到的，然后，组长还会给我们一份对话单，主要写了如何与客户沟通交流的对话示例，如：我们先问，“请问，您这是**公司吗”。对方回答是的话，我们会介绍自己：“您好，我们是北京**科技有限公司的，主要是给您提供粮油咨询信息服务的”。对方有可能会继续与我们通话，或直接拒绝，这份对话单上都做了说明，让我们这些新人进行参考。而第一天的工作就是，拿着这份用来参考的对话单，把电话表上的电话全打完，我精略看了一下，电话表上有大约100多个电话呢。而我的办公桌上只有一部电话，我只好先把对话单看了个明白，然后，拿起电话表打出了第一个电话。电话接通时，难免有些紧张，嘴巴有些发抖，说话接接巴巴的，但好在我及时控制住了，把要说的话都和对方讲了，但是和我预料的一样，对方说他们公司目前不需要，很有礼貌的谢绝了我。
打完了第一个电话，我绝的有了些底气，于是又照着电话表打了下去，这其中有的电话打不通，或者是空号，这种情况很多，或者就是电话号是别的公司的，估计是以前的公司不干了，网上的信息又没有更新，这种情况也很多的，还有的就是对方客服人员接电话，可能她们经常接这样的电话吧，所以总是想法设法的敷衍你，把你打发掉，比如：他们说领导没上班，或者经理出差了，当我说要找别的负责人时，她会说所有负责人都出差了，总之，就是想尽快的把你打发掉。还有的就是对方的负责人态度比较恶劣，我想，应该是经常接这样的销售电话，可是也不能用这种不好的态度对待我们呀，但是这种情况还是少的，因为大部份经理负责人还是很有素质的，他们会比较友好的拒绝你，或者暂时先试用你的服务。
我们组长何伟伟对我说，每天要尽可能的多打电话，这样潜在的客户就能发掘出来，就会有收益了，她让我把那些对产品感兴趣的用户名字单独列出来，然后隔两天在给对方回电话，进行沟通，这样会好一点。因为电话销售这个工作，有点像守株待兔，或者通俗的说就是碰死耗子，我们除了要有良好的口才与沟通能力外，自身的运气成份也很重要，因为有可能对方就急需你的产品服务，可就是找不到，这个时候，你一个电话打过去了，对方会十分兴奋的和你合作，并且把钱给你汇过来，而对那些感兴趣的客户进行反复沟通，他极有可能就心动了，并且最终决定和你合作，当然，电话销售工作对于女孩子来说优势很大，因为女孩子可能更善于和人沟通，由其是男老板，对方及时不做，也会很耐心的和你聊几分钟，说不定在这几分钟里，机会就来了。
同时，当我们打的电话数量越多，潜在的机会也就越多，因为在社会上，有了一种产品，肯定就会有需要的人，只不过，你要把消息告诉他，这样他才会决定是否购买你的产品或者服务，所以我们每天都要打超过100个电话，工作强度非常大。
三、工作心得
每天来到公司后，我们都要从组长手里拿最新的电话单，在全天打超过100个电话，有时候会突然觉的好无聊，因为感觉电话单上的东西，很有点虚无缥缈的感觉，你不知道什么时候才能有客户会与你合作，而这个时期也是最难渡过的时期，组长对我说，“今天工作不努力，明天努力找工作”，只有拼明的工作，才能在公司生存下来，并且为公司创造最大的利益，是啊，我想了想，组长说的很对，于是我就重新鼓舞起斗志来了，和客户聊天、唠家常，总之让客户对你有一种认同感，放心感，安全感，只有这样他才能相信你不是骗子，不是坏人，你只是一个和他合作的生意伙伴，一个值的信赖的好朋友，只有这样才能得到出单，为公司创造经济利益的同时，也为自己增加了收入。
做完产品展销会的布置工作，经理带着项目负责人windy向副总汇报工作。经理详细地介绍了部门的创意、人员安排、参展客户以及成本核算。作为下属，windy自然是本分地站在一旁。没想到，一直和颜悦色的副总，突然发难责问经理。身为项目负责人的windy当然对问题了如指掌。但经理却显得无法应付。眼看着自己的上司被领导批评，windy该怎么处理呢?她可以这样做：
马上向副总承认是自己的错误。
这样做也许能让经理了解自己的忠心，但是对于副总来说，他责问的是经理，你的认错并不能抵消经理的过错，因此对改变经理的处境毫无作用。
为经理说话向副总解释为什么要这么做，并请求副总宽容经理的失误。
这样做是能说清楚问题。但是，你解释的越圆满，副总越满意，就越说明经理的无能，他反而会怨恨你。从此，你就不可能在他手下有好日子过了。
一不做二不休，先分析清楚经理是什么地方出了问题，然后向副总说出问题所在。可能的话，提出解决之道。既获得副总赏识，又动摇了经理的地位。
确实是一石二鸟之计，但即便真的撼动了经理的位置。在副总心里你也是个不忠心的人。身为下属，关键时刻不顾上司反而落井下石，即便他想用你，但心里能没芥蒂吗?
本刊建议：
身为下属，在这样的时刻，勇于站出来替顶头上司承担罪责是必须的。同时，说话还要有一定的技巧。在解释的时候必须是站在顶头上司的角度，然后将相关的失误归纳为自己的疏忽，比如没有及时向领导汇报清楚，或者在传达意见的时候有点小误解等。当你解释完之后，一定要邀请顶头上司来做补充，以他的发言结束整个解释过程。牢记效忠上司的首要准则――让你的上司知道你效忠他，并且愿意信任你。
case2：服从顶头上司OR更高层的领导
自从Dora的部门“空降”来一位总监，她就有了源源不断的烦恼。新来的总监有着高昂的工作热情，以至于常常直接对她这个销售下指令，扰乱主管的安排。偏偏原来的主管是个牛脾气的主，说话也很硬气。这就导致一件事情，她常常收到两个指令，主管要求她向东，总监却告诉她应该往西，选哪种都意味着要得罪人，Dora觉得自己的日子是一天惨似一天。她可以这样做：
服从主管，因为他是直接领导，一旦得罪，可能立马就被Fire了。
虽然省事，可后患无穷。这样做的结果就是，你最好祈祷主管前途无限，否则“树倒”之后，自然有人收拾“猢狲”。
收到总监的指令后，向他解释主管的思路。由总监做最后决定并服从，毕竟他的职位高。
思路没有错，作为三者中职位最低的人，努力去沟通矛盾双方的意见，最后服从职位最高的人。这样做可以使自己担负的责任降到最低，但是也绝对是一个会惹恼顶头上司的错误之举。
本刊建议：
当你接到总监给予的指令后，作为下属，绝对有义务向主管汇报这个情况。如果总监非常坚持自己的方案，那你应该向主管解释清楚总监的思路，并最终请主管定夺。因为作为他的直接下属，你应该做到对主管负责。
对于主管来说，他会认为你对他忠心，因为你选择了服从他的指令。而在总监看来，你对双方的沟通做出了努力，虽没有贯彻他的方案，那也是受地位和权力所限。一般来说，他并不会迁怒于你。让顶头上司满意之余，尚能全身而退，这样的结果无疑是最佳选项。
Tips
“效忠≠拍马屁，效忠≠愚忠，扮演好自己的角色，善尽职责，这才是效忠。每一位上司都希望下属忠心，但身为下属，你要做的不仅是效忠上司，还应该让上司了解你的效忠。在他危急时刻，你勇于挺身，并且服从于他，能不让他信任吗?”
可是，如果这样的紧急事件中，各守一方的是两位上司，你要何去何从呢?
6种方案，让上司觉察你的效忠
1 他是你的最终请示对象或报告对象。
2 不在他的管辖范围里搬弄是非、兴风作浪。
3 维护他的权力，不让外界人士介入他管理部门的事项。
4 当有第三方在场的时候，绝对不能抗命，可以事后再商议。
5 在他即将犯错的时候，勇于提醒。 (当然沟通方式很重要)
6 不谈论他的闲话，维护甚至美化他的形象。
在当今的时代，电话作为一种快捷、方便、经济的通讯工具，在咨询和购物方面已日益得到普及。现代生活追求快节奏、高效率，电话销售应此而生。电话销售是指通过电话推销产品和宣传公司业务。电话销售要求销售员具有良好的讲话技巧、清晰的表达能力和一定的产品知识。电话作为一种方便、快捷、经济的现代化通讯工具，正日益得到普及，现代生活追求快节奏、高效率，电话销售作为一种新时尚正走进千家万户。
一、电话销售工作介绍
我所在的公司主要做的是农产品资讯信息服务的，这家公司规模比较大，有一百多人，应该算是一家中型以上的公司了，公司主要由两个部门组成，电话营销部：大约有一百人了，主要进行销售工作。技术部：主要做信息服务，如：掌握国内各大粮油期贷市场的价格信息，国外各地大豆、粮油的市场价格变动，国内各地市场价格信息等。而我们的主要工作是，连系客户，让他办理我们网站的会员，一年费用是7000元，我们可以给他提供全国各地的粮、油、棉花等农产品的价格报价和市场行情分析。一般的工作流程是，我们通过网络查找相关农产品企业，拨打电话联系负责人，向他推销我们的服务，并且给他提供一个免费的用户账号，并让他试用一个星期。如果客户满意的话，双方就进行合作，他出钱办理会员。
二、具体工作情况
在公司，采取小组工作的形式，每个组有差不多十个人，设一个组长，每个人都分配了工作任务，每个月都有硬性归定要完成多少指标，并按10%进行提成奖励。当我们这些新来的员工被分配到各个小组以后，组长会发给我们一份客户电话表，这份电话表是由小组负责电话查询的工作人员在网上搜集到的，然后，组长还会给我们一份对话单，主要写了如何与客户沟通交流的对话示例，如：我们先问，“请问，您这是**公司吗”。对方回答是的话，我们会介绍自己：“您好，我们是北京**科技有限公司的，主要是给您提供粮油咨询信息服务的”。对方有可能会继续与我们通话，或直接拒绝，这份对话单上都做了说明，让我们这些新人进行参考。
每天我们的工作都是，按照网上搜索的电话单，挨个拜访，打电话，平均每天差不多有100多个电话，电话的主要内容是介绍我们的产品服务，希望客户能办理我们的会员，并给他们一个试用期为七天的账号，请对方试用我们的产品服务，如果客户满意的话，在进行下一步的会员办理业务。虽然活不难，可是在实际工作，却碰到了许多意想不到的麻烦。
首先，进行信息采集的同事在网上找了很多企业的电话，但这其中，有的电话是打不通的，或者是空号，这种情况很多。其次，就是对方客服人员接电话，可能她们经常接这样的电话吧，所以总是想法设法的敷衍你，把你打发掉，比如：他们说领导没上班，或者经理出差了，当我说要找别的负责人时，她会说所有负责人都出差了，总之，就是想尽快的把你打发掉。最后，就是对方的负责人态度比较恶劣，我想，应该是经常接这样的销售电话，可是也不能用这种不好的态度对待我们呀，但是这种情况还是少的，因为大部份经理负责人还是很有素质的，他们会比较友好的拒绝你，或者暂时先试用你的服务。
我的组长经常对我说：“每天要尽可能多打电话，这样潜在的意愿客户就能被发掘出来，就会有收益了”。同时，她还让我把那些对产品感兴趣的用户名字单独列出来，然后隔两天在给对方回电话，进行沟通，这样会好一点。因为电话销售这个工作，有点像守株待兔，或者通俗的说就是碰死耗子，我们除了要有良好的口才与沟通能力外，自身的运气成份也很重要，因为有可能对方就急需你的产品服务，可就是找不到，这个时候，你一个电话打过去了，对方会十分兴奋的和你合作，并且把钱给你汇过来，而对那些感兴趣的客户进行反复沟通，他极有可能就心动了，并且最终决定和你合作，当然，电话销售工作对于女孩子来说优势很大，因为女孩子可能更善于和人沟通，由其是男老板，对方及时不做，也会很耐心的和你聊几分钟，说不定在这几分钟里，机会就来了。同时，当我们打的电话数量越多，潜在的机会也就越多，因为在社会上，有了一种产品，肯定就会有需要的人，只不过，你要把消息告诉他，这样他才会决定是否购买你的产品或者服务。
三、工作中出现的问题
在进行一段时间的电话销售工作后，我发现自己遇到了一些小问题，比如，打电话的效率不高，不能按期完成要打的电话目标，还有就是，有时连续打了好几个电话，对方不是空号，就是直接拒绝你，要是碰上一个态度比较恶劣的人，可能还没说上一句话，就被对方给骂回来了，那个时候我的心情会是非常糟糕的，情绪也很低落，这样的情况，很多同事都碰到过。
后来，我想出了解决问题的办法，每天在打电话前，会先列出一个计划表，比如，今天打多少电话，上午打多少，下午打多少，都详细的列出来，这样在心里很清楚今天要干多少活了，其次，每打十个电话后，我都要停下来，调整一下自己的心情，如果碰上情绪低落的时候，会尽量激励自己，这样才能继续以激昂的心情进行工作。
四、工作心得
一、电话销售工作介绍
我所在的公司主要做的是农产品资讯信息服务的，这家公司规模比较大，有一百多人，应该算是一家中型以上的公司了，公司主要由两个部门组成，电话营销部：大约有一百人了，主要进行销售工作。技术部：主要做信息服务，如：掌握国内各大粮油期贷市场的价格信息，国外各地大豆、粮油的市场价格变动，国内各地市场价格信息等。而我们的主要工作是，连系客户，让他办理我们网站的会员，一年费用是7000元，我们可以给他提供全国各地的粮、油、棉花等农产品的价格报价和市场行情分析。一般的工作流程是，我们通过网络查找相关农产品企业，拨打电话联系负责人，向他推销我们的服务，并且给他提供一个免费的用户账号，并让他试用一个星期。如果客户满意的话，双方就进行合作，他出钱办理会员。
二、具体工作情况
在公司，采取小组工作的形式，每个组有差不多十个人，设一个组长，每个人都分配了工作任务，每个月都有硬性归定要完成多少指标，并按10%进行提成奖励。当我们这些新来的员工被分配到各个小组以后，组长会发给我们一份客户电话表，这份电话表是由小组负责电话查询的工作人员在网上搜集到的，然后，组长还会给我们一份对话单，主要写了如何与客户沟通交流的对话示例，如：我们先问，“请问，您这是公司吗”。对方回答是的话，我们会介绍自己：“您好，我们是北京科技有限公司的，主要是给您提供粮油咨询信息服务的”。对方有可能会继续与我们通话，或直接拒绝，这份对话单上都做了说明，让我们这些新人进行参考。
每天我们的工作都是，按照网上搜索的电话单，挨个拜访，打电话，平均每天差不多有100多个电话，电话的主要内容是介绍我们的产品服务，希望客户能办理我们的会员，并给他们一个试用期为七天的账号，请对方试用我们的产品服务，如果客户满意的话，在进行下一步的会员办理业务。虽然活不难，可是在实际工作，却碰到了许多意想不到的麻烦。
首先，进行信息采集的同事在网上找了很多企业的电话，但这其中，有的电话是打不通的，或者是空号，这种情况很多。其次，就是对方客服人员接电话，可能她们经常接这样的电话吧，所以总是想法设法的敷衍你，把你打发掉，比如：他们说领导没上班，或者经理出差了，当我说要找别的负责人时，她会说所有负责人都出差了，总之，就是想尽快的把你打发掉。最后，就是对方的负责人态度比较恶劣，我想，应该是经常接这样的销售电话，可是也不能用这种不好的态度对待我们呀，但是这种情况还是少的，因为大部份经理负责人还是很有素质的，他们会比较友好的拒绝你，或者暂时先试用你的服务。
我的组长经常对我说：“每天要尽可能多打电话，这样潜在的意愿客户就能被发掘出来，就会有收益了”。同时，她还让我把那些对产品感兴趣的用户名字单独列出来，然后隔两天在给对方回电话，进行沟通，这样会好一点。因为电话销售这个工作，有点像守株待兔，或者通俗的说就是碰死耗子，我们除了要有良好的口才与沟通能力外，自身的运气成份也很重要，因为有可能对方就急需你的产品服务，可就是找不到，这个时候，你一个电话打过去了，对方会十分兴奋的和你合作，并且把钱给你汇过来，而对那些感兴趣的客户进行反复沟通，他极有可能就心动了，并且最终决定和你合作，当然，电话销售工作对于女孩子来说优势很大，因为女孩子可能更善于和人沟通，由其是男老板，对方及时不做，也会很耐心的和你聊几分钟，说不定在这几分钟里，机会就来了。同时，当我们打的电话数量越多，潜在的机会也就越多，因为在社会上，有了一种产品，肯定就会有需要的人，只不过，你要把消息告诉他，这样他才会决定是否购买你的产品或者服务。
三、工作中出现的问题
在进行一段时间的电话销售工作后，我发现自己遇到了一些小问题，比如，打电话的效率不高，不能按期完成要打的电话目标，还有就是，有时连续打了好几个电话，对方不是空号，就是直接拒绝你，要是碰上一个态度比较恶劣的人，可能还没说上一句话，就被对方给骂回来了，那个时候我的心情会是非常糟糕的，情绪也很低落，这样的情况，很多同事都碰到过。
后来，我想出了解决问题的办法，每天在打电话前，会先列出一个计划表，比如，今天打多少电话，上午打多少，下午打多少，都详细的列出来，这样在心里很清楚今天要干多少活了，其次，每打十个电话后我都要停下来，调整一下自己的心情，如果碰上情绪低落的时候，会尽量激励自己，这样才能继续以激昂的心情进行工作。
四、工作心得
年末汽车销售工作计划1
一、销量指标
带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标。
二、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作
1、仪表着装：统一工作服并佩戴胸卡。
2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。
每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。随时处理展厅突况，必要时上报销售经理。
3、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任。
随时查看销售人员在展厅的纪律。
4、销售人员的日常工作:,对于销售人员的客户级别定位和三表两卡的回访度进行定期抽查,对销售员的销售流程进行勘察.对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调,如上牌时间和厂家出现的政策变动等.随时处理展厅突况，必要时上报销售经理。
每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。
三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作
1、对市场部发出来的市场活动进行协调,如外出拍照片等。
2、在销售人员不值班的情况下,可以沟通市场部进行外出市场开拓,由市场部定点,出外发单片。
四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划
每天对于销售人员的交车,资料交接,开票,做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报,重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型，颜色进行建议。
五、协助销售经理做好销售人员的培训计划，并组织实施
由于现阶段的合并，销售员对于业务知识明显匮乏，直接影响销售业绩。下阶段销售员的知识培训是重中之重，除公司计划培训项目外，暂时采用瑞风、同悦两两互助形式，对于车型的价格、配置、竞品车型、销售话术等实行模拟对话，尽快熟悉车型。对于出现的问题在进行针对性培训。
当然，所有的计划在此都是纸上谈兵，俗话说，实践是检验真理的标准，在今后的工作中，我定当努力将这些计划付诸于实践中，带领团队一起，在情况下完成领导下达的任务。
年末汽车销售工作计划2
电话销售是现在主流的一种销售方式，因为大部分公司都不喜欢在上班时间，有上门销售的人进来，所以电话销售得到了普及，而且越来越广，从我做为一个刚毕业的大学生来说，找工作不是很容易，所以社会上那些电话销售、保险就成了我们的首要选择，刚开始，我以为这份工作应该很容易，只是打打电话而已，可是当我真正从事这份工作时，我才了解到其中的不易和艰辛。
一、工作介绍
公司主要做的是农产品资讯信息服务的，记得刚来这家公司时，发现它与别处的不同之处在于，公司规模大，有一百多人，办公区域的面积也大，应该算是一家中型以上的公司了，公司主要由两个部门组织，一个是电话营销部，就是我所在的这个部门，大约有快一百人了，另一个是技术部，主要做的是信息，如：掌握国内各大粮油期贷市场的价格信息，国外各地大豆、粮油的市场价格变动，国内各地市场价格信息等。
而我们主要负责的是，连系客户，让他办理我们网站的会员，一年费用是__元，我们可以给他提供全国各地的粮、油、棉花等农产品的价格报价和市场行情分析。一般的工作流程是，我们通过网络查找相关农产品企业，拨打电话联系负责人，向他推销我们的服务，并且给他提供一个免费的用户账号，并让他试用一个星期。如果客户满意的话，双方就进行合作，他出钱办理会员。
二、电话销售工作内容
刚开始工作时，我们这些新来的员工，会被分批集中到会议试开会，主要由人事部经理给我们讲解公司的一些制度，和奖处罚决定，因为刚来这家公司，所以我们都要先进行一个星期的试用，如果合格的话，公司会与员工签署一份一年期的劳动合同。会议结束后，我们被安排到各个小组，就这样，我正式开始了自己的电话销售工作。
当我进入到小组以后，组长会发给我们一份客户电话表，这份电话表是由小组负责电话查询的工作人员在网上搜集到的，然后，组长还会给我们一份对话单，主要写了如何与客户沟通交流的对话示例，如：我们先问，“请问，您这是__公司吗”。对方回答是的话，我们会介绍自己：“您好，我们是__有限公司的，主要是给您提供粮油咨询信息服务的”。
对方有可能会继续与我们通话，或直接拒绝，这份对话单上都做了说明，让我们这些新人进行参考。而第一天的工作就是，拿着这份用来参考的对话单，把电话表上的电话全打完，我精略看了一下，电话表上有大约100多个电话呢。而我的办公桌上只有一部电话，我只好先把对话单看了个明白，然后，拿起电话表打出了第一个电话。电话接通时，难免有些紧张，嘴巴有些发抖，说话接接巴巴的，但好在我及时控制住了，把要说的话都和对方讲了，但是和我预料的一样，对方说他们公司目前不需要，很有礼貌的谢绝了我。
打完了第一个电话，我绝的有了些底气，于是又照着电话表打了下去，这其中有的电话打不通，或者是空号，这种情况很多，或者就是电话号是别的公司的，估计是以前的公司不干了，网上的信息又没有更新，这种情况也很多的，还有的就是对方客服人员接电话，可能她们经常接这样的电话吧，所以总是想法设法的敷衍你，把你打发掉，比如：他们说领导没上班，或者经理出差了，当我说要找别的负责人时，她会说所有负责人都出差了，总之，就是想尽快的把你打发掉。还有的就是对方的负责人态度比较恶劣，我想，应该是经常接这样的销售电话，可是也不能用这种不好的态度对待我们呀，但是这种情况还是少的，因为大部份经理负责人还是很有素质的，他们会比较友好的拒绝你，或者暂时先试用你的服务。
我们组长___对我说，每天要尽可能的多打电话，这样潜在的客户就能发掘出来，就会有收益了，她让我把那些对产品感兴趣的用户名字单独列出来，然后隔两天在给对方回电话，进行沟通，这样会好一点。因为电话销售这个工作，有点像守株待兔，或者通俗的说就是碰死耗子，我们除了要有良好的口才与沟通能力外，自身的运气成份也很重要，因为有可能对方就急需你的产品服务，可就是找不到，这个时候，你一个电话打过去了，对方会十分兴奋的和你合作，并且把钱给你汇过来，而对那些感兴趣的客户进行反复沟通，他极有可能就心动了，并且最终决定和你合作，当然，电话销售工作对于女孩子来说优势很大，因为女孩子可能更善于和人沟通，由其是男老板，对方及时不做，也会很耐心的和你聊几分钟，说不定在这几分钟里，机会就来了。
同时，当我们打的电话数量越多，潜在的机会也就越多，因为在社会上，有了一种产品，肯定就会有需要的人，只不过，你要把消息告诉他，这样他才会决定是否购买你的产品或者服务，所以我们每天都要打超过__个电话，工作强度非常大。
三、工作心得
每天来到公司后，我们都要从组长手里拿最新的电话单，在全天打超过__个电话，有时候会突然觉的好无聊，因为感觉电话单上的东西，很有点虚无缥缈的感觉，你不知道什么时候才能有客户会与你合作，而这个时期也是最难渡过的时期，组长对我说，“今天工作不努力，明天努力找工作”，只有拼明的工作，才能在公司生存下来，并且为公司创造的利益，是啊，我想了想，组长说的很对，于是我就重新鼓舞起斗志来了，和客户聊天、唠家常，总之让客户对你有一种认同感，放心感，安全感，只有这样他才能相信你不是骗子，不是坏人，你只是一个和他合作的生意伙伴，一个值的信赖的好朋友，只有这样才能得到出单，为公司创造经济利益的同时，也为自己增加了收入。
通过一段时期的电话销售工作，我的口才能力得到了极大锻炼，和陌生人聊天的时候也不会感到害怕了，和人沟通上的能力得到了极大提高，我会好好努力下去的。
年末汽车销售工作计划3
一、数据总分析
作为汽车销售顾问，必须对数据有极度的敏感性。因为，汽车销售顾问不能脱离数据，例如：销售车的数量、业绩数、和客户谈的价格、还有客户的数量。甚至是挖掘潜在客户的数量、拜访客户的数量、电话营销的次数等。这些都是数字。
在写总时，关键是写您上半年完成的业绩情况，总任务目标是多少台车，你一共销售了几台车;总利润是多少;单月销量的是多少;以及你目前掌握的客户数量有多少……。销售顾问要懂得用数据来说话，用数据做总，分析自己的优势和劣势，找出对策。
二、技能的总分析
对汽车销售顾问来说，销售技巧的总能让自己更深去了解自己。大多数销售顾问在半年内都有一个质的进步，当然，这不能缺少自己本人的努力以及同事、上司的指点，还包括公司的培训。
因此，在写总时，可以从几个方面来写。1、自己对销售技巧的总、琢磨，可以合让你印象深刻的客户来谈。2、参加公司的培训，获得的进步;3、同事、上司的指点，获得的进步……这些都是可以作为工作技能的总部分。
三、综合能力的总分析
优秀的汽车销售顾问并不是只会卖车，他还能把持好各种关系。例如和同事、上司相处的关系;在售前和售后之间的关系，还有和客户之间的关系。
行政工作涉及到各分公司、各单位、部门，由此，行政工作是复杂、烦琐的，更多时候需要各分公司、各单位、各部门负责人积极配合，高层领导的有力决策。在此，我对近段时间行政工作的开展总结如下：
一、行政日常工作
（一）行政后勤工作基本能及时落实到位。
（二）采购经过整改后，减少了采购程序和琐碎，节省了相关开支。但是，采购工作还未落实到计划当中，采购单的填写还是未落实。
（三）领料：领料程序在原来的基础上有所规范，但还欠缺计划性。（四）租金收取方面相对及时。
（五）会议记录能及时上交，工作总结开始实施，但因为公司一惯的企业文化造成行政人员落实工作困难，在各方面还需要上级领导的重视和监督实施。
二、人事方面
（一）人员招聘：通过各种渠道，积极招聘，勉强能适应工作需要。但因为招聘力度的不够和其它一些直接因素，导致招不上好的人才，或者因为公司原有的企业文化和环境，造成优秀人才的流失。
（二）人事调动、考勤、采购、员工宿舍管理、招聘、离职、请假等方面有了相应的管理制度和书面化。但鉴予长时间的无制度化管理，因此，在很多方面还是难以在预定的时间内达到预期的效果，需要更多的时间来来慢慢完善。
（三）人员组织规划：由于公司长期以来都有人员组织规划的史册，故此方面也就一直渊源流长。
（四）人员培训：人员培训工作计划书、相关程序、制度与表格已出台，从2009年11月中旬开始，行政部已将员工培训落实到实际中，因为公司管理层对行政工作认识不到位以至于不重视，认为培训工作只是行政部门的工作，此方面，还需高层领导的积极配合与重视，多方面对高层领导培训，提升高层领导的管理意识，让管理达到一个高层次，通过时间逐步完善，真正起到人员培训的效果，从而促进企业文化的推进，而不是形式主义的培训。
（五）绩效考核：关于此方面，由于时间因素和行政工作的复杂繁琐，故还需要在后阶段一步一步开始执行与实施。
（六）考勤：考勤工作在原来的基础上，加强了一定的力度，由于亲力亲为的跟踪与监督，在条件有限的情况下，考勤工作已经落实准确、及时、有据可查。
（七）档案管理：通过整理，人事资料基本编号入档，便于快捷、方便的查找，未尽的事项将在下一阶段完善。
三、公司企业文化
优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能，是企业发展的内在驱动力，是企业获得持久竞争优势的基础，是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度；她不是权力，她是权力与权力之间的协调。而我们公司产生企业文化不被认同，其原因其实并不是企业文化本身的错，而是我们在提出、建立企业文化时没有提升到这个层面上来，本来终极的精神追求却没有达到终极的精神境界，导致我们企业文化的神经衰弱。所以，在建立企业文化的过程中，还需要公司最高层领导做出敏锐的决策力度和经理人的高度认识与认知。
1、企业领导缺乏主动性：目前公司部分经理人缺乏对企业文化的正确理解与认识，与企业形象混为一谈，缺乏企业文化建设的主动性。
2、认识不到位：没有认识到企业文化与企业变革之间的关系，在企业变革中缺乏企业文化建设的配套建设，或者认识到了企业文化建设的重要性，但没有认识到与企业改革的相互影响，顾此失彼。
3、企业文化建设与企业管理相脱离，很多时候把企业文化建设成一种文艺娱乐型文化，没有与企业的发展有效结合。
4、忽视企业文化传播体系的建立，导致企业高层和中、基层之间的沟通障碍，使企业上下对企业文化变革及其他变革难以达成共识，等等。
5、由于长时间形成的企业文化，守旧的思维惯性，让员工习惯性的按原有的思考、分析和解决问题，员工的创新意识差。表现出安于现状的惰性和对学习新知识的抵触、对改变原有工作习惯的恐惧，缺乏学习和创新的积极性。 7、传统企业文化的特有惯性。在公司长时间形成来的企业文化，逐渐形成的具有企业特点的共同思想、作风、价值观念和行为准则。传统企业文化的特有惯性是指企业文化具有稳定性，它存在于组织中的每个员工的信仰、价值观和规范之中，一旦形成，不容易变化。它是特定内、外环境下的产物，当企业的内、外环境发生变化的时候，企业文化也应随之变革，否则，传统的企业文化就会变为企业生存和发展的阻力。
8、传统企业文化中创新文化的缺乏。由于企业观念和思维方式的长期形成，新聘任的人员在同事的影响、要求或者约束下，
特是高层领导认识不到这一点的时候，会逐渐让新来的人适应或者效仿企业共同的思维及行为方式等，这种同一化将会扼杀新来员工和新来管理者的个性发挥和创新精神。从心理学的角度讲，人往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，所以大部分不会追随领导走向新的征途，而同时企业也就不能留住创新人才，除非领导者有强有力的人格魅力与自信，能够运用雄辩的口才和表演技巧，客观对事、对人，这实际上就是企业共同价值观与个性理念文化的冲突。如果企业文化缺乏这样的创新精神，就会直接导致企业的固步自封和落后。
9、企业文化经费落实不到位。
四、返货
（一）经过晨会的多次强调，总部规范了返货的堆放、管理。
（二）对南北方分公司返货管理、对账也进行了规范。当然，更多的规范在于落实，在原有的企业文化中，落实规范化的管理，还需各位领导加强力度，协助行政部门更好开展工作。
五、鉴予行政工作的难开展、难落实、难推进，本人建议如下：
（一）高层领导做出有力的决策，在原有企业文化上不断对各部门经理做相对应的培训，推动企业文化改革，不断改进。
关键词：高校 暂付款 清理效率 对策
中图分类号：G475
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-133-03
应收及暂付款是非实物存在的其他流动资产，包括在资金活动过程中发生的应收取或结算的各种应收、暂付款项。它是高等学校应收未收、暂时垫付或预付给有关单位或个人而形成的一种停留在结算过程中的资金，体现的是学校与有关单位或个人的一种债权关系。暂付款清理效率的高低、速度的快慢直接影响高校会计信息的真实性可靠性，国有资产的安全性完整性，有效的暂付款清理措施对提高财务管理水平、维护学校权益有着重要意义。
一、高校暂付款管理现状
（一）缺乏规范的制度，暂付款清理无章可循
建立规范的暂付款管理制度是暂付款清理工作正常开展的必要保障。目前，许多高校缺乏专门针对暂付款或往来款管理的相关制度，财务管理人员在开展具体工作过程中无章可循。部分院校虽然制定了相关暂付款管理制度，但没有根据教育事业发展的实际情况及时更新；有些院校制定的相关制度趋于理论化，泛泛而谈，或者相关条款之间相互矛盾，缺乏可操作性。缺乏规范的暂付款管理制度，使财务人员在暂付款管理工作中无章可循或有章难循，造成暂付款管理工作混乱，暂付款得不到及时清理。
（二）会计基础工作差，暂付款清理工作不力
部分财会人员工作责任心不强，在暂付款支出时不注意审核，未能做到前账不清，后账不借。在记账时，不注明借款单位名称或借款人姓名，业务内容标注不翔实或出现项目或部门记账错误；冲销暂付款时，核错内容造成暂付款账目混乱。学校会计基础工作不到位，给暂付款清查、催款和核销等工作的正常开展造成一系列不良后果。
（三）领导不重视，暂付款清理流于形式
在财务管理中，一些单位领导不懂财务，缺乏理财意识，随意批条，只管支出，忽视暂付款管理的重要性。暂付款账目中借款人存在数十笔甚至几十笔暂付款未及时报销结算。财务部门在暂付款清理时力度不够，对暂付款清理没有硬性指标，或者碍于各种人情关系，催款工作不到位，造成暂付款数额大，甚至造成坏账，影响了会计工作的质量。
（四）追求报表“质量”，对已支出项目虚假挂账
暂付款是高校流动资产的重要组成部分，暂付款管理直接反映了高校财务管理水平的高低。近几年，随着招生规模的扩大，高校对资金的需求量骤然增大，而财政资金的投入远远满足不了高校规模扩大的资金需求。为解决资金缺口，许多院校从商业银行大量贷款，商业银行为了兼顾借贷资金的收益性、流动性和风险性要求，对借款人的报表质量要求很高。一些高校为追求报表“质量”，弄虚作假，在年终财务决算前将年度超支部分通过暂付款科目挂账处理，造成会计报表的虚假结余，暂付款科目余额却越来越多。
二、高校暂付款清理中存在的问题
暂付款对高校日常业务的正常开展起到了较好的保障作用，但同时许多高校暂付款账面数逐年上升，且账龄较长，部分院校的暂付款达亿元甚至10亿元以上，严重影响了高校会计信息的真实性。
（一）涉及的面广，科研事业类暂付款比重较大
随着中国教育事业的不断发展和规模的扩大，近几年大多数高校向研究型大学发展，科研活动日益增多，在科研经费逐年增加的同时，科研合作的预付以及借款业务频繁，科研业务类借款在整个暂付款中所占比重日益增加。
（二）挂账规模大
目前高校暂付款中结转自筹基建、工程款、科研协作费、进口仪器设备等借款无论单笔金额还是总额都比较大。以某大学至2012年底暂付款清理所列资料为例，借款金额合计达22544万元，其中：10万元以下的借款1892万元，占应收及暂付款的8%；10万元至100万元的借款138笔，金额4653万元，占应收及暂付款的比率是21%；100万元以上借款46笔，合计金额15999万元，占应收及暂付款的比率是71%。
（三）账龄长，逾期现象比较普遍
高校的暂付款作为流动资产的一部分，应是可以在一年内变现或耗用的资产，具有周转快、变现能力强的特点。但是一些工程项目的暂付款涉及完工后审计，大型固定资产的购置款涉及政府采购、仪器验收，客观上存在还款时间长的问题。以某大学至2012年底暂付款清理所列资料为例，账龄为1年以下的暂付款8983万元，占暂付款总额的39.8%；1-3年的暂付款9065万元，占暂付款总额的40.2%；3-5年的暂付款1696万元，占暂付款总额的7.5%；5年以上的暂付款2800万元，占暂付款总额的12%。
（四）清理情况复杂，核销困难重重
目前大多数高校都存在大量三年以上未核销借款，坏账、呆账普遍存在。有的借款由于借款人工作岗位变化无法找到，有的借款人已经退休、死亡；有的单位负责人变化后，前后交接责任不清；有的报销发票不符合要求或发票丢失，还有的借款用途与实际用途不符无法报销等等原因造成了高校暂付款清理困难重重。暂付款长期拖欠必然造成高校资产的虚增，账实不符的现象比较严重。
三、提高高校暂付款清理效率的措施
为加强各高校对暂付款的重视，教育部2002年、2006两年先后两次对各高校的资金往来情况进行彻底清查，并要求各高校采取切实有效地措施对暂付款进行清理。现结合清理情况及高校实际操作中的经验，提出以下措施：
（一）制度层面措施
1.加强财务制度建设，建立完善暂付款制度。管理工作，制度先行。进一步建立健全详细的暂付款制度和管理办法约束体系，对暂付款发生的事项范围、额度和冲销时间做出严格的限定。制定暂付款的监管制度，定期清理制度，责任追究制度及坏账核销制度，使暂付款清理有章可循，有法可依。对于整顿暂付款管理秩序，提高会计基础工作质量，有着重大而深远的意义。
2.提高责任人的约束机制，建立有效的责任控制追究机制。必须明确和落实借款领导的负责责任、借款人的借款责任、财务部门会计经办人员的审核责任。凡是填列在借款人一栏的人员必须对借款负全部责任，借款人必须在承诺的报账或冲销期限内清理暂付款。在任领导对任期内审批的暂付款项，有追回欠款的义务。当借款人不能按时还款报账时，审批人应承担连带责任。离任时，要与新的负责人做好移交与确认工作，保证不留坏账，严格禁止“新官不理旧事，旧官一走了之”现象，否则将按相关规定接受处理。会计经办人员对借款手续是否完善负责，对借款人借款次数、时间是否符合学校规定进行审核，只有借款人信用状况良好时才能办理新的借款。
只有明确责任，建立责任控制机制，才能做到各负其责，各究其过，将暂付款清理落到实处。
3.明确暂付款管理原则，规范财务催款流程。严格执行预算控制原则，会计人员不得办理无资金来源、无预算或超预算的暂付款；及时清理及结算原则，会计人员应当坚持一事一借、一事一清、前帐不清、后账不借原则；公款公用原则，借款只能支付公用性开支，不得支付个人性借款；专款专用原则，所借款项要专款专用，不得挪做他用。必须规范财务部门定期催款的流程并制订相应考核办法。按学院或是经济性质，将定期催款工作落实到相应的会计人员。财务催款按流程严格执行，凡是逾期未清理的暂付款，要求催款人定期向借款人催款、向主管领导报告，直到清理完毕为止。如未按规定及时催报的，将按相应的考核办法进行处罚。
（二）技术层面措施
2007年5月开始，财政部相继出台了公务卡业务结算管理办法等文件。高校可借此契机，大幅清理暂付款，全力推行公务卡支付业务。经济活动中，各单位持公务卡先行刷卡支付，不再预借现金，透支利息将由持卡个人承担利息，促使报销人员及时办理报销手续。“银行授信额度、个人持卡支付、单位报销还款、财政实施监控”公务卡结算方式从根本上杜绝了先借款使用后拖延报销现象的发生，解决了长期困扰高校暂付款清理困难的状况。
（三）宣传层面措施
加大宣传力度，从思想上提高各类人员对学校暂付款的重视。通过电视宣传、上网公布、知识竞赛等形式让广大师生员工了解学校暂付款管理的一系列规章制度，了解借款的范围、额度， 还款的时间以及长期借款不还的惩罚制度，了解长期欠款对学校发展所产生的不良影响，及时偿还暂付款对加快学校资金周转，提高资金使用效益的重要意义。增强广大教职工的主人翁意识，维护学校的根本利益。
（四）操作层面措施
1.事前控制。（1）加强暂付款借款对象管理。暂付款的借款人作为学校经济活动债务人，必须是学校在编在岗的教职工、在读学生。借据中借款人一栏必须由借款人本人填写，并注明联系方式。（2）完善大额借款审批控制。高校财务部门负责人应高度重视暂付款的财务审批工作，建立大额借款审批制度，对借款审批权限做出明确规定。财务部门负责人在签批暂付款时严格按规定把关，如对于超过1万元以上的借款，由财务副处长进行审批，超过50万的借款由财务处处长审批，审批后借款才能进行；对于无计划、无还款能力、无经费来源的单位借款不予批准等。严格禁止为避免审批，将大额借款拆分成几笔元小额业务借款行为，对于屡教不改的单位或个人，在财务办理上实行借款监控制度。（3）设定预算借款额度或比例。对于各单位日常借款或教师科研借款设置预算比例或限额，各单位的暂付款凡是超过限额的，均不予借款。对于借款金额大、时间长、无故不还的单位，财务部门停止该部门借款业务并限期清账，对于一年内无借款的单位在预算分配时给予一定的经济鼓励。（4）控制单位总借款笔数。高校暂付款执行一事一借，前款不还，后款不借制度。但在实际操作过程中，经常是各种经济业务交叉进行。针对这种情况，一方面，对于同类借款内容应严格坚持“前款不清，后款不借”的原则，另一方面，考虑到经济活动的复杂性和交叉性，高校应针对不同的情况区别对待，合理的设置总借款笔数，超过借款笔数停办该单位的借款业务，以利于教学科研活动的顺利开展。（5）对科研借款笔数及内容严格限定。对于科研借款，应严格执行一事一借，前款不还，后款不借制度。为防止找人替代借款，导致个人实质借款多笔的情况发生，要严格限定项目负责人科研借款的笔数。对差旅费、办公用品等借款内容进行严格控制，凡是前款未清理，后款决不予以再借。
2.事中清理。（1）日常清理、每月催报与定期清理相结合。学校财务处对暂付款的使用、催报和归还具有直接的监督和管理责任。因此在暂付款清理工作中，要责任到人，分单位落实，做到暂付款日常清理、每月催报和定期清理相结合。日常工作中，会计人员随时对暂付款进行清理；每月月底向各单位专人及其领导发催款单，及时催结；年终结账前对尚未核销的以前年度暂付款全面清理，重点清理大额的、挂账时间长的暂付款，防止长期挂账及账务不清现象的存在。（2）通过校内公示督促清理。高校应全面推进暂付款管理信息化建设，加大硬件投入，充分利用现代网络技术，实现统一核算和实时监控，创新暂付款管理手段，提升暂付款管理水平。例如，对于逾期超过1年的暂付款，除了运用传统的电话进行催报外，可进行内部信息网公示等手段，也可以使用QQ、飞信、手机短讯进行催报，提醒借款人及时还款，从而促使其尽快还款。（3）对于长期欠款，通过工资进行清理。对于采取公示、电话催报仍无动于衷且逾期2年以上仍未对暂付款进行清理的借款人，应采取软硬兼施的办法对暂付款进行清理。对于无正当理由，长期欠款的人员，可以采取暂扣借款人工资，并收取一定资金占用费的方式。对扣工资有异议的，可以采取“约束领取工资法”。借款人不再通过银行发工资，改为由借款人每月写出书面报告，对借款未还的原因进行说明，交单位负责人签名并盖单位公章，并由财务处负责人签字后再发给现金。该方法不属于扣工资，管理压力相对较小，，但增加领取每月工资的成本，通过签字盖章增加借款人的心理压力，迫使其尽快清理暂付款。某校运用该办法，在一年内清理2年以上暂付款933笔，金额8810万元，其中10-20年账龄的暂付款109笔，20年以上账龄的暂付款38笔，这温柔的一刀对清理暂付款取得了明显成效。（4）通过冻洁部分单位经费进行清理。对于通过以上方式，仍未能解决的情况，各高校在暂付款制度中明确借款人单位负责人负有催款责任的，可以通过冻结单位部分经费等强制性措施，加强暂付款项的清理、结算工作。严格控制暂付款的占用时间，避免形成暂付款的呆账，以保证学校资金的安全和完整。（5）与校内相关部门联合清理。对于调出、辞职、退休、换岗、留学、退学、毕业等情况，必须要求借款人到财务处清理完所有暂付款后才允许其办理相关手续。与组织、人事、审计部门沟通， 对于长期拒不还款单位或个人，将领导、借款人的经济责任与干部考核、校内聘期考核相挂钩，使其经济责任落到实处。（6）通过责任追究制度进行清理。对借出的无法收回的公款，要追究审批人和借款人的相关行政、经济和法律责任。
3.事后处理。随着时间的推延，管理人员的变更，许多应按期收回的暂付款无法收回，有些成了难以清理的“死账”。对确实无法收回或核销的暂付款项，学校应做坏账处理，并对给学校造成经济损失的负责人按损失大小进行相应的处罚。
暂付款项的核销由财务处集中清理、报批、核销，按照规定的程序核销坏账。由学校相关单位的失误造成的借款，通常情况下不得确认为坏账，要追究单位和责任人的责任，并予以赔偿；由学校教职工个人原因造成而又与单位无关的借款，应由个人偿还，债务人死亡无法偿还的，应从学校给予其补贴、抚恤金当中扣还；由于其它不可抗拒的原因造成无法收回或清理，并已尽追索义务的借款，由财务处按相关规定，报学校审批确认后方予以核销。任何单位和个人不得自行将暂付款确认为坏账予以核销。对已核销的暂付款，学校仍保持追索权。一旦有重新收回的可能，有关部门要予以协助，积极追索。
暂付款清理工作是一项系统工程，需要高校各部门之间的相互协调、配合、监督，同时也是一项发生频繁，处理繁琐，强制性弱的群众性工作。高等学校应逐步完善制度建设，大力加强暂付款的宣传工作，最大限度地降低暂付款风险，保障资金安全、高效，使财务工作进一步规范化、科学化，从而全面推动学校健康有序地发展。
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这种创新DNA，亦可称作创新文化，是企业内特有的一系列价值和行为准则。说到底，人是真正的创新主体。一个企业或组织的创新DNA，实际上最终要落实到每个员工的价值取向和创新行为上。只有当企业具备某种能够激励创新的文化，才能真正盘活企业的所谓“创新体制”。
鼓励“创新失败”
一家企业引进了创新激励机制，以可观的奖励鼓励员工在日常业务之外去追求创新，但一直成效不佳。从管理者到员工，公司上上下下，都很害怕失败，主动花时间冒风险去追求创新的人，便寥寥无几。员工到底怕什么？深入调研后发现，除却对无益的财力和时间损耗的担心，拖住大家创新踌躇不前的，其实是失败带来的失落：即自己在公司中失去威信及面子而产生的失落。
在这种情况下，如何鼓励大家去担当风险、乐于创新？
在世界排名第二的化工公司――杜邦，不惧怕风险已成为一种文化。一个部门总监和他的部门尝试了一种创新，不幸遭遇失败，但是总监召集部门的全体员工，却开了一个庆祝会，赞叹他们自己的“努力”。在好时食品公司，各部门都设置了一个特殊的奖项来嘉奖有创意的员工，无论他们的创意最终是成功还是失败。而强生公司的文化中，“失败”从来不是一件丢人的事情。公司高层一直强调：“失败是我们重要的产品。”当然，也要尽量“败得快而且便宜”。
勇于担当风险的文化，对创新来说至关重要。只有这样，才能真正让员工打消顾虑，追求创新。至于说多少失败率是可以接受的，则要根据各个企业的情况，所处行业的情况，项目的性质等，使用一些风险控制的分析方法和工具来考量和评估。在创新领域出类拔萃的企业，虽然身处不同的行业，但都具有一种勇于担当风险的文化。有这种文化作为铺垫，创新的激励机制才能真正发挥作用。
创新需要赞许
对于创新来说，虽然激励机制很重要，但金钱的激励不是最关键和最好的办法。创新者更期待的，是管理层和公司同事的赞许。很多情况下，这种赞许能够让创新者保持进取状态，始终保持积极向上，更容易捕捉到创新的灵感。而这种远比金钱激励更有力量的赞许氛围，只有通过企业文化才能做到。
每个公司根据自身的条件和所在行业的特性，往往会创建出不同的创新文化。一些企业努力建立一种支持新点子、将新点子推向现实的文化。例如：提倡员工在平时的工作对话中，聆听别人的创意时，尽量不说“这个主意很好，但是……”来加以否认，而可以说“这个主意很好，我们还可以……”以添砖加瓦，帮助完善点子。又例如：可以加强一系列与创新有关的培训，让员工掌握激发创意想法的基本工具和促进创新的行为准则：机智地向周围的人学习，对外界的信息主动灵敏地觉察，迅速意识到新点子的价值，主动和周围的人分享新想法，等等；并能将这种创新的行为模式，带入平日的业务实践中。再有，引导员工发掘和培养自身潜在的领导能力，在工作中主动开展创新的行动，积极地向高层倡议具有价值的创意，并义无反顾地去将新想法变为现实等，都会有利于创新的实现。
在这方面，就有一家新锐的公司强调建立对创新行为的认可和宣传鼓励的文化。该公司各部门定期让具有创新想法的员工在公司高层面前发表他们的想法和讨论潜在可能性，并让大家畅所欲言――什么让他们为难，为了实现这些可能性，还需要什么支持。公司的CEO甚至亲自主动和有发展前途的项目负责人联络，并帮助他们排除创新实施中的障碍。不仅给员工以莫大鼓励，也强化了公司的创新文化。
创建开放体系
在今天经济全球化和信息技术飞速发展的背景下，“开放体系”可谓是渴望创新的企业共同的关注点，无论他们身处哪个行业。这种开放，不仅是企业组织和所处外部环境之间的界限模糊，亦意味着企业内部各部门和各层级间界限的日趋淡化。例如：在获取信息的途径上，一个普通员工可能比他的老板得到的讯息、知识和想法更多。因而，企业组织中那种传统的、上级对下级的命令和控制模式，难以继续适用。
适应这种“开放”，对外需要“开放式创新”，也就是要到企业组织的外部寻找解决方案（在以后的话题中会谈及）；对内就是要改变原有的层级性和部门隔阂，并建立鼓励员工协同的文化。在谷歌，新员工到公司上班的第一天，老板会在办公室门口迎接他，并向员工传达：我们以后要一起做事情（而不是我指挥你做）！
许多公司为了顺应大环境的变化，已经在尝试构筑各种网状组合，在这种情况下，管理层和员工必须改变原来各部门间争夺企业资源的竞争方式，而要分担责任、共享资源。只有强调“我们”而不是“我”的公司文化，才能真正让协作产生创新的成效。
创新渗透于组织细节
文化的形成，除却公司高层明确的、自上而下的推进之外，更多的时候是润物细无声的渗透。创新的价值和行为模式，不是教出来的，而是通过工作中一个个小小的细节和步骤积累而成的。
