时间：2022-12-17 07:58:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在中国，不少企业正努力消除各种隐性浪费，但是他们的所得甚微，令他们不知所措。本文找出了症结的所在。
作者JohnW.Davis凭借30年担任经理人和顾问的丰富经验，一针见血地指出浪费的根源在于生产系统本身，在于企业领导并没有将消除隐性浪费的理念，贯彻到员工的行动中。他非常具体地解释了如何挖出隐性浪费及其对企业运用世界一流制造技术和原则的影响。
对于企业的行政总裁和运作总裁来说，在如何改进质量、降低运作成本和提高效率方面，该文应该能够为他们带来某些启发。
企业眼中的浪费，实际上都是生产系统本身所造成的恶果。这些浪费是隐性的。企业对它们全都视而不见，以至于人们常常认为这并没什么不妥。这种浪费是组织功能失调的征兆。
不少企业已着手实施精练制造（leanmanufacturing），并正推行波卡纠偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但这些努力却诱使员工偏离了他们的初衷。其目标是使员工在操作中杜绝浪费。为达目的，员工须先明白其着眼点。因此真正的目标应在经营中尽量不产生浪费。
许多企业发生的事情，好比让一个对体育一无所知的门外汉玩橄榄球，却始终不让他了解其中规则，只告诉他在所谓的橄榄球运动中要把球踢过两根立柱间的横梁。对整个运动懵懂无知，不懂得何时何处起脚能得分，只是空想成为世界级的顶尖高手，怎能造就一流的职业选手！
同样，企业虽然致力于施行完美的看板管理，但却对实施的宗旨、时机、地点和方式了解肤浅。结果事与愿违，原本为消除浪费，最终反成了纯粹推行看板管理，费尽心力，而整个企业中浪费怪兽依然四处撒野。
问题关键仍是通过协助员工分析每种可能的浪费方式，帮助员工清晰了解并逐渐看到浪费现象。
关键的问题
要挖出潜藏的浪费现象，并查明它是如何影响企业运用世界一流制造技术和原则的，就必须回答下列问题：
是否一切都已经安排妥当？是否已经有足够地方安排一切？重要的是为一切划定位置，包括器具、设备和库存。这样才能够营造一个更整洁、有序和高效的区间。
库存是否闲置，没有能马上投入使用？由未能完全解决前一问题而带来的的浪费是生产过剩所造成的浪费。由此而致的后果可能是，废品和返工现象随时发生，员工的时间没有被有效地用来满足客户的需要，非急需的库存使成本大大增加。
每个流程是否有视觉辅助手段或控制措施，提供准确清晰的操作指令？缺乏适当视觉控制措施也会造成浪费，但可能不象生产过剩所造成的浪费那样明显。若员工没清楚认识到企业对他们的期望，他们就会浪费大量时间和精力。
是否拥有消除生产错误机会的手段？杜绝误差手段可防止生产缺陷产品而造成浪费，从而根除废品和返工。
每个流程安装或更换设备只需几分钟？设备安装或更换时间过长，会造成浪费，员工的时间不能得到充分利用。操作低效率为产品增加了额外成本。
员工的工作量是否相同？如果员工间的工作量不等，带来的浪费是失衡及由此产生的低效率。
七步指南图
挖出隐性浪费，并不表明改进结束。它意味着踏上实现无浪费制造（WFM）道路。要实施WFM必须包括以下七个步骤，它们是企业真正杜绝隐性浪费的坚实基础。
第一步：教育管理人员。企业经理人及其主要核心员工必须努力掌握WFM概念和技能。然后，持续不断地积极向公司下属予以贯彻。着重了解常见的隐性浪费有哪些，让员工找出这些浪费并加以根除。
第二步：现场示范。领导WFM很重要的一点是示范改进。让每个流程尽可能实现高效率，最能令人明白这点。多数企业如能停产几天，让所有员工参与工作场所示范，就能收到不错的效果。这样做的主要目的是要使每个员工都开始珍视工作场地，把生产现场中于生产无益或者不能马上增值的所有东西全部清除。
第三步：建立推广办公室。参与领导变革和培训员工的人员不仅要适合培训他人，还必须对所采用的工具和实施流程的益处保持坚定的信念。简单来说，他们必须是精练制造原理的忠实信徒。如果参与推广、审查和跟进流程的人对此没有坚定的信念，就不会有效地开展领导分配给他们的工作，甚至成为严重的障碍。
第四步：确定核心流程。明确那些能建立起企业独特技能的流程。中心问题是你采用多少核心流程，然后提供保持在业内领先必需的智力、资源、资本和管理。许多企业就是因为不知道他们的目标，结果渐渐成了耗费资源的怪物，无法增强自己的竞争力，只能在竞争激烈的市场中败下阵来。
第五步：根据WFM原则决策。依据原则而不是经济利益进行决策，是实施WFM的一个关键步骤。在大多数制造厂商中，这可能是消灭急躁冒进的唯一有效方式。
第六步：充分利用设备。关键是为精选的人员授权，使他们无须正式批准，就能适时适地地移动设备。此举的目的是使设备尽快利用起来，真正能满足客户需要。
华润集团的宁高宁先生在谈到团队建设时，提出一个问题：“华润的文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”
向心力和凝聚力很强，表明企业文化已经形成并有自己鲜明的特色。因为企业文化的向心力和凝聚力，主要体现为文化的内涵，强调系统、统一，具有一定的排他性。随着企业资本和管理的输出（表现为并购和扩张），相应地需要文化的跟进，这就要求企业文化具有流动性，可复制、可移植、可再造，文化的流动性更多体现为文化的外延空间到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰显，而流动性则是文化的拓展和繁殖能力。
成熟的企业文化都必须具备这两方面的特性，并且达到二者的协调和融合。凝聚力和流动性的强与不强，其实都是相对的，关键看二者的适配程度，不同时间、地域的侧重，以及企业所处的不同的战略发展阶段。
2002年初，在探讨华润核心竞争力的问题时，宁高宁先生表现出一种清醒和深刻：“怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。”华润是个多元化企业，华润的目标是“做行业做行业领导者”，这就要求必须用文化的一致性，去引领产业的多样性。让华润所进入的每一个行业和企业，都有一种统一的、文化意义上的“视觉识别系统”。
打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。
文化的自成系统和自我生长
任何一家高瞻远瞩的公司，他的文化都是“教派般的文化”，这是《基业长青》的两位作者研究后的发现。“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”
这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。
但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。
企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。
文化复制是制度与人的双重博弈
从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。”实际情况确实如此。
文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。
这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。
经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。
一、企业管理中统计观念的改革
新时代要求我们果断进行观念变革，以符合市场需要，符合企业发展的统计管为企业服务，那么工业企业统计观念的改革包含哪些？本文从以下几方面进行阐述。
(一)统计服务对象的改革
进入市场经济，随着政企的进一步分开，企业已逐渐地成为独立的经济实体，经济行为已不再是听命于政府的指令，已经具备了独立性和主体利益追逐性。因此，顺应时代要求，工业企业统计目标也应适应其变化，为自身企业发展所服务，并逐步形成全方位为企业生产经营管理提供内外部信息的独立的统计目标。在传统统计中，企业统计是为政府统计而服务的。新时代，工业企业应转变观念，确立统计不应再隶属于政府的核心，从而使企业统计和官方统计形成相互独立的两个统计体系。统计企业应及时摆脱官方统计的束缚，尽快建立适合本企业的统计行为方式，其统计行为只对本企业负责，其目标服务的对象就是企业，具体包括企业的决策者、管理者、投资者、债权人、合作者、供应商和客户等。
(二)企业统计范围的改革
市场经济要求工业企业放眼于整个市场，积极拓展企业统计的空间范围，增加企业外部环境统计。在外要求企业统计以新的理念扩大视野、放宽口径，以大统计、大信息量为宗旨，积极拓展企业统计的空间范围，增加外部环境统计，形成全面有效的工业企业统计信息系统。同时，由于新时代展现出来的信息特征，工业企业统计内部信息内容也面临着变革。如工业企业中反映高科技含量的设备科技水准统计、产品升级换代周期统计等；反映知识经济的人力资源统计、无形资产统计等；反映信息化、网络化的信息平台运作统计、电子商务统计等；反映企业凝聚力统计、企业文化统计以及企业可持续发展统计等；反映企业资源与环境的协调利用、环境成本统计、企业创新能力统计等等。
(三)企业统计方法手段的改革
传统的工业企业统计分析方法以描述统计为主，调查方法基本采用全面调查，极少采用推断统计方法。新时代统计方法和统计手段应体现统计信息化和现代化的改革意识，实现统计方法和统计手段的改革，以增强企业统计的时效性和准确性。因此，工业企业应建立统计调查、统计整理和统计分析三大环节连接的过程，积极与广泛的经济信息打交道，全面对统计信息的采集、处理以及分析方法和手段进行改革。进而建立工业企业数据库系统，以数据库系统的存储、检索、基本统计功能取代手工统计加工整理工作；借助于统计分析软件，如SPPS、SAS、EVIEW、STATICA等，进行深层次的数据挖掘；利用现代网络技术建立有自己特色的统计网络平台，实现统计调查手段的现代化，建立信息调查网页，使统计在线调查日常化，以便于企业能够随时掌握一些常用的信息等等。
二、统计制度、管理体制改革
新时代对工业企业的统计制度、统计体制改革提出新的要求：要求统计制度与统计体制以解放统计生产力、适应现代化管理为宗旨，建立健全现代化统计制度与统计体制，全面满足现代化企业统计的需要。
(一)企业统计制度的改革
从我国企业统计制度改革历程来看，多数企业统计依然沿用的是计划经济体制下的统计制度，把企业统计只理解为统计报表制度下的企业统计，对现代企业统计的职能缺少充分的认识。为此，工业企业在统计制度上应着力进行改革，最为重要的是建立相对独立的自我需要的信息型统计。以便在搜集市场微观统计信息时，对待大型供应商及销售商宜采用垂直统计方式，以交易信息网平台统计系统进行抽查；对待小型供应商及销售商利用抽样调查的方式获取企业的统计信息。这样，既能较为有效地保证统计数据的真实性，同时也使工业企业统计从统计报表制度中解脱出来，能够更好地为自身发展服务。
(二)企业统计管理体制的改革
现行工业企业统计体制在较大的程度上还依然延续着计划经济时期的体制。为此，新时期工业企业在管理体制上应该设置统计机构和自行人员配备，摆脱传统统计部门为政府统计服务的束缚，建立独立的工业企业综合信息型统计系统，以企业为核心，以市场为依托，以最大限度地满足工业企业经营管理的信息需求为目标，推进企业统计信息化的高效运行。
三、企业管理中统计理论改革
(一)统计理论改革
工业企业传统的统计理论以统计指标为主，忽略定性研究与定量分析的结合，统计分析理论停留在统计指标的结论性的总结和简单的描述性的分析。缺乏定量分析和推断分析，量化分析停留在较低处理层次。新时代下，工业企业统计改革应该以统计理论改革为先行，以改革性、市场性和量化分析性为工业企业统计实践活动提供理论上的指导，并在结合市场实际情况的基础上逐步实现与国际经济统计理论的融合和接轨，与现代企业经营管理理论相结合，使统计理论更加科学，更加符合工业企业的统计理论体系。
(二)统计人才改革
1.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。
1.2薪酬管理在企业管理中的重要性
1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。
1.2.2薪酬管理具有激励功能
薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。
1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据
企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。
2薪酬管理在企业管理中存在的问题
随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：
2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考
企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。
2.2缺乏科学的薪酬制度
薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。
2.3绩效评估存在问题
薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。
3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策
3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中
人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。
3.2合理设计薪酬制度
薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。
3.3完善绩效评估体系
薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。
3.4引入薪酬管理的动态战略导向
薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。
4结束语
一、提升企业统计管理的举措
企业管理中针对企业统计方面出现的问题，应该及时提出解决办法，这样才能更好的在经营管理中起到重要作用。企业统计工作主要是通过数据进行计算、汇总来对事物本质进行阐释，让事实更有依据，更加真实清楚。不仅这样，数据统计真实，、完整，还能更加科学的针对问题，提出相应的解决策略，制定适合企业发展的战略目标，同时，企业根据这些还能不断适时调整，及时定位，把握市场发展规律。这些信息都依赖于企业统计工作来更好的完成。首先，数据统计工作，要保障数据的真实性和完整性。能够及时反映企业在特定时期的发展情况，根据这些数据，能够对企业未来发展进行预测。其次，数据统计要有针对性，能够反映一定问题，例如：企业的生产发展情况、营销情况、经营情况等等。最后，企业统计要能够随着社会经济和企业发展情况随时做一个调整。能够反映出企业质量内容。总之，人员素质和统计体制的提高和完善既可以反映企业的情况，又可以反映与企业生产经营活动有关的各方面。
二、建立现代企业管理统计体系的建议
1.从企业统计管理体制方面来看
首先，在企业统计管理方面，企业管理要让统计方面的职责更加全面，责任更加清楚。企业要明确制定企业的统计标准体系，在数据报送等方面都要按照相关制度办事。企业按照企业管理制度和自身不同特点来制定，更好的满足企业发展要求和公司具体实际情况。其次，每一个部分之间要相互配合，明确各部分的只能和统计任务。统计工作要按照要求进行，要坚持“全面、系统、准确、及时”的原则，严格执行。尤其是在企业管理当中，不仅要在内部制定好企业管理统计的计划，同时，还要让数据统计更加完整和系统，及时根据数据作出相关的资料分析。最后，还要建立统计信息的多元化。信息主要来源就是基层工作，企业管理中基础信息要向各职能部分来完成汇总情况。各职能部们根据自己的情况来完成基础信息的搜集工作，然后在向上级领导逐层上报。以此，来满足公司研究问题和解决问题的需求。
2.从企业统计指标统计方面来看
企业统计工作，要规范，同时，企业在设置企业统计要科学，统计要实现企业经营管理和统计部门之间的有机结合。根据现代企业管理要求，企业统计报表和指标体系都要完善，克服困难因素，处理好供求关系，将复杂的事物简单化，按照市场竞争中存在的问题和指标,进行合理的设置。要满足企业发展业务的需求，坚持正确的理念。明确指出的是，统计指标的设置，要满足企业业务拓展的需要，坚持超前理念，扩大统计指标规模，以规模效应为各类企业进行科学决策提供服务；坚持客观性的原则，指标体系要建立在为企业的经济效益、市场竞争力、业务的发展前景需要的基础上并提供重要信息。
3.从信息网络安全方面来看
利用信息化技术的优势，企业统计工作要实现统计信息网络化，实现统计数据及时更新，达到企业联网直报，统计信息及时为政府和行业统计部门提供必要的统计资料和科学依据，满足国家和行业的统计需要，结合企业特点、市场需要做好数据库与内部报表，为企业的业务发展和经济效益服务。
作者：王亚男单位：沈阳师范大学
科技是第一生产力，企业要实现持续快速发展，就必须不断进行产品研发和科技创新，而支撑企业科技创新的动力主要来源于企业员工素质。企业发展在新的经济形势下，对员工素质的要求也上升到一个新的层面，这是社会经济发展大背景下企业发展的必然需求；现代企业发展必须要建立健全完善的现代企业制度，而企业制度如何能够得以贯彻落实，贯彻落实的效果如何，除了必要的企业体制机制来维系外，还是要靠员工的素质作为基础性保障。由此看来，现代企业员工素质是企业生存和发展的核心要素，高度重视和深入研究员工素质问题是现代企业实行以人为本规范化管理的必然要求。此次调查的目的是通过了解企业员工素质构成情况，认真分析员工素质对企业发展的潜在影响和适合企业发展的员工必备基本素质，并深入探讨员工素质与企业发展的相互关系。调查的意义在于在社会普遍倡导的低碳转型的经济发展形势下，企业面临着产业结构调整和产品升级，深入研究怎样建立一种适宜的企业管理体制来提高员工的整体素质，使得员工素质现状完全能够适应企业转型的基本要求，这对于企业实现转型发展和可持续发展具有重要的理论价值和现实意义。对当前企业员工素质结构能否推动企业产业调整进行仔细调查和深入研究，是促进企业发展的现实需要。
二、调查的对象及范围
本次调查我们是以张家港市飞浪泵阀有限公司为目标，在公司管理人员和车间技术人员、车间普通员工中展开。具体调查对象拟定为企业高层一人，企业中层、普通员工按照实有数量20%的比例进行抽样调查。为了保证调查数据能够真实反映员工素质状况，我们将调查对象根据年龄、职务、学历、阅历等差异进行了细致划分，调查范围确定在企业办公室和车间两个区域。
三、调查的方法
调查分为询问和问卷调查两种方式，对企业基本情况我们采取询问企业领导和相关部门的方法进行核实，询问方式在我们首先确定了调查问题的基础上来有针对性地进行咨询。对员工素质情况调查我们采取发放调查问卷的方式进行，调查问卷所提出的这些问题都是围绕员工素质展开，选择与员工素质发展和提升有密切关系的问题。在统计调查数据的基础上，通过查阅资料的方式进行分析论证，进一步进行归纳总结，从提炼企业员工素质现状上，分析现代企业发展员工应该具备的基本素质，深入思考员工素质与企业发展的相互关系并提出具体的建议和对策。
四、调查对象概况及调查内容
为了对不同年龄段、不同学历和工作阅历的员工有个全面细致地调查，我们将调查对象和调查范围尽量扩大，并抽查具有代表性的来进行问卷调查。调查对象涵盖企业管理人员、技术人员和车间员工，年龄在20岁——55岁之间，学历包括初中以上的本科、专科和高中毕业生。工作经历在2年——20年不等。调查内容不但包括企业生产规模、员工结构构成、生产技术情况、生产设备使用状况和产品研发等项内容，同时也包括对公司发展目标、企业文化、生产环境的看法和对自身在企业生产中的作用、工作态度、工作精神等方面的评价。
五、调查分析
企业情况概述：经对企业管理者和各部门相关负责人进行调查，了解到企业大致情况是，飞浪泵阀有限公司占地面积2.5万平方米，标准厂房1.38万平方米，固定资产3000万元，现有员工202人,中层干部6人,后勤人员(包括车间主任在内24人),本科毕业职工3人,大专毕业职工15人,专业技术人员30名。中层干部年收入在5万左右,职工年收入在3-4万左右。企业已经建立了完整的计算机管理网络和质量保证体系，对材料配有齐全的检测设备，水力性能配有国家B级电脑测试台，具有年生产2000台泵，各种材质合金钢铸件1500吨的生产能力。是国内技术先进、设备齐全的化工耐腐蚀泵各种耐腐蚀合金铸件专业生产企业，企业通过ISO9001：2000认证，合金材料通过德国莱茵公司PED、AD2000认证。发放问卷情况：经对企业人员的组成结构分析，我们调查了企业高层管理人员1人，中层管理人员2人和员工39人，其中包括大专以上学历者4人，技术人员6人。发放调查问卷45份，收回42份，有效调查问卷42份。调查结果综述：经飞浪泵阀有限公司员工素质调查统计结果分析，企业员工对企业了解上比较片面，对企业发展目标的了解只局限于管理人员，有83%的员工不知道企业目标和发展方向，近40%的员工对企业文化没有认识，对企业信誉和外部形象普遍认同，认为很好或较好的员工达到72%。员工对企业生产管理环境的评价存在较大差异，合理化建议采纳情况有40%的员工认为较差，对上下级沟通情况普遍认为一般或较好，工作精神和适应企业心理上绝大部分员工认为很好。员工对自身评价上74%觉得工作上没有明确目标或计划，普遍认为要向企业提出合理化建议并认为专业知识和业务技能能够适应企业目前所需，半数以上员工没有具体提升自身素质的规划。对于员工素质和企业发展关系的认识上，对企业评优活动参与度不高，普遍认为员工素质对企业发展的适应性一般，88%的员工认为企业对员工素质的专业化培训程度较差。调查结果分析：经对以上结果进行分析，我们可以看出目前企业发展与员工素质提升之间的矛盾和问题。首先是思想教育弱化导致员工对提高素质的意识不高。从员工对企业情况的了解来看，只是通过企业所表现的外部形象上加以直观的判断，只对企业形象有了概括性地了解，对于企业发展方向和目标只有极少数中高层管理人员知道，可见企业文化宣传和员工思想教育没有与企业发展现状同步，因此导致员工在个人目标规划和服务企业发展大局上缺乏计划性，没有确定自身素质提高的长远目标和方向，进而对提高自身素质的意识不强。其次是培训机制欠缺导致员工对提高素质的途径狭窄。企业由于一味地注重生产和效益，对员工素质培训不够重视，缺乏必要的教育培训体制机制的支撑。因此，绝大多数的员工认为企业没有为员工提供素质培训和教育的平台，没有接受素质培训所必须的机会和过程，这样在日复一日的生产工作中，根本没有持续提高素质的时间和条件。
六、对策及建议
要想促进企业的长足发展，持续提高员工素质是十分必要的。面临着经济结构转型、产业优化升级的现代企业，在员工素质的要求上逐渐向专业化和复合型人才上发展。员工的专业能力固然重要，但综合分析现代企业用工现状，现代企业员工要想适应这种发展需求，必须具备这样几点基本素质。
1.思想素质。
衡量员工素质多从“德能勤绩”上进行综合考核，将思想品德指标列在首位，这是每一个企业评价员工的基本要素。俗话说“先做人、后做事”，只有首先学会如何为人处事，才能够真正融入企业团队、融入到企业大家庭中来。才能够形成企业生产合力，营造出和谐的企业生产经营氛围。员工的思想素质直接决定了员工能否具备较强的责任心和高度的使命感，而这种责任心和使命感则是推动企业发展的直接动力，是增强企业核心竞争力的精神动力和文化内涵。思想决定行动，只有具备良好的思想素质，员工才能够在思想意识的支配下严格遵守企业规章制度、按时保质完成本职工作，齐心合力维护企业经营利益，进而推动企业的不断发展。
2.专业素质。
“科技是第一生产力”，尤其对于生产企业来说，只有具备充足的专业力量，才能够不断研发新的产品来满足客户需求，在抢占市场份额中获得经济效益，完成企业扩大再生产的过程。员工的专业素质也是保障企业产品质量、打造企业品牌和树立企业市场形象的重要武器。现代企业要实现长足经营和持续发展，就必须建立并拥有一支专业化的员工队伍。无论是在企业管理、产品研发、市场营销和战略经营上，都要有相关的专业人员作为支撑。企业管理人员应具备企业管理专业的素质，技术人员、操作人员应具备岗位所需的专业能力，这样才能及时解决生产经营中的难题，保障企业有序经营和持续发展。反之，如果不具备企业运营所需的专业素质，势必会导致劳动生产率低、产品质量差、生产设备利用率低、高耗而事故频发等影响生产经营的不利因素。
3.创新素质。
创新是现代企业实现持续发展的手段和策略，现代企业需要员工必须具备创新素质。因为只有具备这种敢作敢为敢为天下先的精神才能够实现企业管理、技术革新、生产设备、产品升级等不断上升到一个新的层次，才能使得企业在自主经营和引进高科技上不断适应新形势的发展，更能够满足市场需求，产出适销对路的产品，实现企业经济效益的稳步攀升。创新不同于蛮干，它是在理智思索前提下的大胆探索，具备了这种素质，才能够使得员工从自身上不断加强学习、不断总结经验、不断调整方向，充分挖掘自身的潜力，继而实现自身的突破。创新精神在现代企业竞争中显得尤为重要，只有在大胆开拓中抢占先机、把握时机，才能使企业发展之路越走越宽。现代企业管理倡导“以人为本”，人才是促动企业发展和科技进步的根本，而人的根本说到底就是素质问题。由此看来，员工素质就是企业发展的根本，而企业发展又会反过来促动员工素质的提高。员工素质与企业发展是互为前提，相辅相成的，没有员工素质作为前提的企业发展就是无源之水，没有企业发展作为前提的员工素质便是无本之末。
七、四项员工素质提升和人才开发原则
1.广开门路纳才。
企业要积极走进各类高级人才市场和高等院校参加各种人才对话招聘活动，通过签订育才、引才协议，解决了企业发展的人才储备问题。同时通过经济合作、设立人才网站等多种渠道招引人才。
2.多元培训育才。
要建立并完善企业三级培训管理体系，建立起岗前培训、在职培训、脱产培训与自我开发于一体的全方位多层次的培训开发系统，采取各种人才开发方式组建内部培训机构，为技能人才的成长、成才、成功提供全方位服务。同时要充分利用高校师资培育企业人才，为人才的培养搭建起广阔的平台。
3.营造环境留才。
要深入推行“以感情、事业、待遇、文化留人”的留才策略，通过领导定期慰问、建立职工之家、办好员工食堂、组织周末活动及文娱大奖赛、文体比赛等，增强员工对企业的认同感，做到以感情留人；帮助员工设计职业生涯发展规划并付诸实施，使人才有一种事业的成就感和自豪感，从而产生一种“企业兴我荣，企业衰我耻”的责任感和归属感，做到以事业留人；不断改革薪酬制度，实行带薪休假，推行全员参保，解除人才的“后顾之忧”，做到以待遇留人；不断加强企业文化建设，坚持“以人为本”的管理理念，做到以文化留人。
1.1以和为贵
中国传统管理思想注重以和为贵。“天时不如地利，地利不如人和”正是说明这一道理。我国传统管理思想主张协调管理一切内在和外在的矛盾，把以和为贵作为做人做事的基本原则，从而达到一种和谐的最佳管理状态。
1.2以德为先
中国传统管理思想注重以德为先。儒家管理思想是中国传统管理思想的代表，而道德文化是儒家思想代表。古代管理国家讲究的是以德治国、以理服人，管理思想要求人们德才兼备。因此，以德为先是中国传统管理思想最鲜明的特点。
2中国传统管理思想对现代企业管理的影响
2.1中国传统管理思想对现代企业管理的积极影响
现代企业遵循以人为本的传统管理思想，将人才作为企业的核心和宝贵资源，有充足的空间发挥人的积极性和主动性，使人发挥最大的人身价值和社会价值。以和为贵的传统管理思想对现代企业有积极的影响，企业大都公平竞争、和气生财，企业的经营管理也十分讲求和谐，力求做到内外均和谐。受儒家传统管理思想的影响，很多企业在管理中十分注重以德为先、任人唯贤，统筹协调发展，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
2.2中国传统管理思想对现代企业管理的消极影响
受封建思想的影响和制约，儒家管理思想已经在人民心中形成固有的模式，在这种情况下，进一步影响现代企业管理，使得现代企业管理普遍存在形式化、利益化的现象，进而忽视了企业的最大利益。企业在日常经营过程中，上级或者政府部门控制着企业的管理思想、竞争方式以及经营理念等，在一定程度上增加了企业内部结构变革的难度，企业的管理思想和经营理念无法得到优化。由于受到封建社会等级观念的影响和制约，独权专制现象依然存在现代企业管理中，导致企业内部缺乏民主性，企业的经营管理权掌握在领导手中，进一步制约着企业的发展。过于受中国儒家管理思想以人为本、以和为贵的影响，现代企业管理过于注重人情，将企业规章甚至国家法律法规置于不顾，导致企业涣散，人心不服，影响企业可持续发展。
3现代企业管理思想
3.1以人为本
通常情况下，现代企业管理主要包括以人为本的企业文化和管理制度，其中，企业制度和文化是企业经营管理的基础。对于现代企业来说，一般是借助规章制度对员工进行约束，用企业的文化来熏陶思想。在日常的管理中做到双管齐下，企业文化和规章制度互相作用。对于员工的行为，通过规章制度可以进行有效的约束，而企业文化是对人的思想进行长期的熏陶，这是企业追求持续发展的基础。企业的文化和制度对企业的生存和发展十分重要，因此真正出色的企业是将以人文本的思想融入企业文化和管理制度中，做到人性化管理，让企业各层次人员都全身心投入到为企业的发展做贡献。
3.2目标性管理思想
现代企业管理把实现企业目标与实现员工需求结合在一起，将以人为本作为根出发点，以控制作为基本管理方式。经营是一个企业发展的基础，而项目管理是企业成功经营的关键。企业在对项目进行管理的过程中，由于目标不明确，进而使得管理具有战略性。现代企业目标性管理思想使各个部门都能找到自己的目标定位，更好地发挥了员工的积极性和主动性。
3.3信息化管理思想
1.1从民航发展难点看航班延误的客观性
旅客乘坐飞机图的是安全快捷舒适，如果航班不正常，这一点就没有保障了。世界民航发展史表明，在航空欠发达阶段，航班延误是困扰民航当局的棘手问题；即使再当今航空高度发达的国家，也有不可抗拒的原因造成大面积航班延误的问题。我国是发展中国家，综合国力与发达国家相比，有较大差距。在民航持续快速发展的进程中，不可避免地面临着所需资金巨大与现有投入有限、飞机性能先进与配套设施不完善、行业要求很高与服务水平有限等矛盾，航班不正常，正是这些矛盾在一个方面的集中表现。而解决这方面的问题，还有待时日。所以，要提搞民航服务质量，不能不重视航班延误的问题。
1.2从社会舆论热点看航班延误的严肃性
与国外先进民航相比，我么航班正常率比较低。旅客对航班正常率低，特别是延误之后的服务质量意见还比较大。我们知道旅客乘机不但看重航空公司的安全信誉、飞机性能、机票价格、事发到达时刻等，也非常看重航班正常性。民航工作直接关系到党和国家的形象，直接关系到人民生命财产的安全，直接关系到改革开放和经济建设的大局。如果我们的航班老是延误，旅客怨声载道，民航乃至国家的形象必然受到很大的影响。我们要从民航在现代化建设中的地位和作用的政治高度，来看待航班延误对整个现代化建设事业，对党和国家这个题形象的不良影响，认真严肃地做好工作，努力减少航班延误，提高航班正常率。
1.3从企业焦点看初值航班延误的重要性
航班延误，航空公司首当其冲，成为众矢之的。在这种情况下，航空公司经济上遭受损失自不待言，随之而来的是机组安排、飞机调配、旅客分流等巨大压力，这些压力可能又是引发安全问题的冲击波，还会造成一系列连锁反应。航班延误涉及面很广，处置不好，就会激化矛盾，影响稳定。就航空公司来说，倘若不能搞好航班延误情况下的服务工作，及时化解矛盾，那么其商业信誉、公司形象就有可能在因延误造成的一系列负面效应损失殆尽，直接危及自身的生存和发展。总之，在以后的时间里，我们要实现民航持续、快速、健康发展的良性循环。还要坚持“安全第一、正常飞行、优质服务”的民航工作方针，飞机的安垒运行受诸多条件的制约，出现航班正常有其必然性只要我们通过加强各保障部门的协调配合，合理漏配，强化不正常航班的服务，是可以将不正常班的损失减小到最低限度的。
2解决的对策
2.1强化航班的运行管理，降低航班延误程度
航班延误后，旅客的第一反应是航班延误到什么时候，能不能尽快消除延误原因，尽早成行。一是协调航空公司解决自身原因导致航班长时间延误问题。协调在运营的各航空公司制定更加科学、合理的航班计划，在提高飞机日利用率的同时，提高航班正常率，降低因航班计划原因造成延误的比例；二是制止、处理旅客违法，防止人为延误。在航班延误处置过程中，因不少旅客的过激行为导致航班进一步延误。机场应该基于为大多数旅客提供满意服务、保障大多数旅客的根本利益不受损害和侵害，避免大的延误危机发生。三是进一步提高航班地面保障效率。机场公司应该加强对各保障单位对航班作业的监管。机场应该建立航班作业监督检查机制和奖罚、问责机制，以进一步强化监管，确保“航班作业进程图”的有效实施[3]。此外，重点优化机场停机位的管理。机场停机位紧张，高峰时段，造成航班延误或者延误航班进一步延误。为此，机场应该优化对停机位的调配管理，特别要充分利用有廊桥对接的机位，避免过多使用远机位，造成因保障难度加大导致保障时间延长，从而不能为延误航班赢得时间甚至造成航班进一步延误。
2.2改进航班延误信息，确保延误旅客的“知情权”
旅客对机场航班延误服务补救不满意，最重要的原因是因为延误信息得不及时，延误信息获取不畅通，知情权得不到保障。究其原因，主要是机场的延误航班信息渠道不通畅，在稍微复杂的情况下，机场往往或得不到航空公司、前方机场准确信息，或不能有效地与旅客沟通本场和相关方的信息。知情权，又称为知的权利、知悉权、资讯权、信息权或了解权，对于旅客意味着诚恳地对待、建立自己对未来预期的判断、获得安全感的需要等等，决不能简单理解为告知延误原因。我们认为维护旅客知情权应涉及以下几个方面：一是航班信息的要保证惟一性、及时性、准确性；二是必须保持与旅客的面对面沟通；三是提供书面材料告知旅客权益；四是建立官方权威性航班延误公共查询系统。确保乘客在第一时间知道情况。
2.3提供快速改签服务，保障延误旅客的“选择权”
旅客乘坐飞机出行的最主要原因是由于其速度快，所以航班延误后使旅客能尽快成行是对其最大的补偿，在航班延误短时间内无法解决的情况下，提供高效的改签服务也是能让旅客满意的一种解决方式。因此，一方面要积极协调航空公司互相为旅客提供改签服务。一是将旅客分流到该公司此航线的后续航班上；二是若该公司当日没有后续航班或者后续航班相隔时间太长，比如超出4小时以上，则将旅客签转至其他航空公司的航班；三是若当日已没有此航线的航班时，可考虑让旅客乘坐到达相邻目的地的航班出行，机场应按照“加密干线、繁荣支线、开拓旅游热线、拓展国际航线”的市场开发思路，针对不同航季和不同航空公司制定营销计划，积极对航空公司、行业管理部门、政府部门、客货源市场进行深度营销，寻求进一步关注和支持，保证运力的投入。
2.4制定补偿标准，妥善安置延误等待的旅客
第一，在合理延误的情况下，承运人基于合同关系应当尽勤勉谨慎的义务，要履行必要的告知义务，为延误的旅客安排住宿、提供膳食，以及交通、通信条件，或者为旅客安排其它航空公司的航班；对托运的货物和行李，有妥善保管的义务。第二，在不合理延误的情况下，承运人应当赔偿因此给旅客或托运人造成的实际经济损失。具体应包括：旅客在等候另一航班过程中所支出的诸如食宿费等特殊费用；旅客误乘下一经停地点航班的损失；旅客购买另一航空公司机票而额外支出的票款；托运人另行托运所支出的费用；收货人因额外等候而支出的食宿费、交通费等；旅客、托运人或收货人因延误而丧失的合同正常履行所应产生的预期收益。至于精神损害赔偿，我们认为不应包括在不合理延误赔偿范围内。因为，各国法律将精神损害赔偿严格限制在侵权行为中，而不合理延误给旅客、托运人或收货人造成身体上或财产上的损害，属于违约责任范畴，应受合同法的调整。
2.5理解、尊重延误了旅客，用心提供相关的补救服务
一方面要提高服务意识，端正服务态度。航班延误对服务人员的素养、态度是一种严峻的挑战。实践中，服务人员在按照标准提供延误咨询、食宿安排、经济补偿等服务时，一句不当的话、一个不当的肢体小动作就很可能招来延误旅客更大的抱怨，而服务人员一句真诚的话、一个真诚的眼神就可能赢得旅客的赞许。为此，服务人员应秉承“真诚待客、用心服务”的服务价值观，在提高服务意识，端正服务态度上下功夫。另一方面，快速响应旅客需求，提供高效优质服务。航班延误后能否快速响应旅客的需求，是高效优质服务补救的重要体现。快速响应旅客的其他需求。比如，旅客在延误等待中需要用药，而药放在托运行李中。这时就需要机场方面迅速安排人员去飞机货舱中寻找该旅客的行李，又比如，延误旅客急需发送文件资料等。对于旅客的这些正当的需求，应该尽量作为特殊服务予以满足。如果确实难以满足，必须向旅客表示歉意，取得旅客的谅解。这样的服务，才能提高旅客的满意度，增强对旅客的吸引力，留住旅客，以减少损失。
2.6树立员工人性化服务观念，实现旅客和谐消费
航空公司本身就是实实在在的服务行业，服务好公司生机勃勃，竞争力增强；服务不好，客源流失，长此以往亏损倒闭。这在市场经济条件下是必然趋势。服务虽具无形性，只要对旅客即使微乎其微的一点关怀、一点帮助、一个关切的眼神都可能打动旅客，矛盾就会迎刃而解。提高地面人员的服务质素。重要的是加强培训，这在国外航空公司是比较完善的服务竞争机制。都建立自己的员工培训系统，有的还专门为机场员工设立了航班延误和沟通技巧课程，内容具体到延误时该用什么样的语言语调和身体语言与乘客沟通。人性化服务。对旅客要动之以情，航班延误服务不能延误。航班延误后不用旅客在大厅里东找西问，领导要靠前指挥，服务人员应及早出现在旅客面前，详细说明延误的原因和时间，诚恳地表示歉意，周到地安排餐饮，如果需要过夜，立即交给旅客几个卡或代用券，可免费打电话、住星级酒店、高档就餐、往来酒店的车费。这样的服务，航空公司才能提高旅客的满意度，增强对旅客的吸引力，直得旅客的回头率。从整体上权衡，航空公司仍然可获得低成本高效益双直。
3意义与评价
3.1有利于提高航空运输企业的利润
航空运输企业的利润主要来源于服务产品质量、员工和顾客的忠诚度。顾客的忠诚度越高，航空运输企业的生产经营就越好，利润也越高。同时航班延误纠纷的处理是需要成本的。当航空运输企业在第一时间将顾客投诉处理好所需的成本相当于其在最终时间处理好顾客投诉所需成本的30%。因此及时解决好顾客投诉可以为航空运输企业节约成本，创造利润。
3.2要求提高民航的信誉度
面对民航班机延误的现象，给社会造成了严重的负面影响。如果处理不得当，社会的舆论也会增加。通过新闻、媒体、网络等快速的通道，使得民航公司的形象大大受损，乘客对民航的信任度降低等不利公司的现象产生。所以我们要加大对空航服务的宣传，任然要借助新闻、媒体、网络等，提高民航在社会中的地位，增强民航的信誉度，增加人们对民航的信任度；从而也提高了民航经济的收入。3.2“保险”的正确利用无论如何，目前在延误补偿问题上的僵局必须尽快打破，引入航班延误责任保险可能是解决航班延误补偿问题的好办法。既帮助航空公司减轻了经济赔偿上的负担，又能满足乘客的赔偿需要，何乐而不为呢？
3.3有利于保障旅客的合法权益
从法律层面上说，旅客从购买机票起就和航空公司之间形成了运输合同关系。航班一旦延误，旅客的权益就会受到损害。只有明确航空公司在航班延误时应尽的职责和义务，规范和统一处置程序和补偿标准，并形成快速处理纠纷的机制，尽早让旅客成行，才能更好地保障旅客的合法权益。而目前，航空公司既当运动员又当裁判员显然不利于旅客合法权益的保障。
3.4构建“和谐民航”
目前，民航正立足于构建一个民主法治、公平公正、诚信互助、安定有序的“和谐民航”，而航班延误纠纷直接影响民航的形象、信誉和竞争力。目前，由于制度和机制的缺失，旅客与民航之间存在互不信任、互相诋毁和互不合作的心理状态。这样的不信任，在航班延误时已经发展成为旅客与民航的冲突和对立，严重地影响旅客的出行和民航的安全、和谐发展。因此要建立“和谐民航”，各航空运输企业就必须重视纠纷的预防和处理，使民航和旅客的关系走上有利于和谐发展的道路上来。
导致目前我国企业，尤其是中小企业在电子商务领域内发展不尽如人意的原因有很多，总结下来主要有以下几点：第一，中小企业自身实力较弱，规模有限，资金短缺，无暇顾及电子商务运作与拓展，或者心有余而力不足；第二，缺乏专业的电子商务市场运作人才，由于缺乏专业人才进行市场策划，因此在进行电子商务推广时手段往往过于生硬，企业网站制作粗糙，产品推广采用购买百度排名或者直接在搜索网站制作链接的方式，效果大打折扣；第三，传统企业电子商务观念薄弱，很多企业目光短浅不愿进行大规模前期投入；第四，对于一些诸如阿里巴巴等电子商务平台重视和了解不足。综上，对于中小企业来说，尽快转变市场运作理念，适应时代变化和客户消费行为方式的转变，有助于企业更好地把握市场脉搏，根据市场行情和供需变化调节自身产品功能和产量。
二、企业管理及市场商务运作发展建议
（一）紧跟市场节奏
调整自身产品定位紧跟市场节奏，调整自身产品定位是市场商务运作的前提。企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该产品某种特征或属性的重视程度，塑造出本差异化竞争优势，并将这种比较优势传递给客户，从而使该产品在市场上确定适当的位置。具体建议可以从以下几个方面考虑。
1.分析竞争对手在市场中的相对优势
对于后进入某一市场的企业来说，如果仅仅是依靠领导，不经过冷静客观的市场调研，很容易赔了夫人又折兵。在进行市场调研过程中，分析竞争对手在市场中的相对优势就显得尤为必要了。首先企业要分析竞争对手的核心竞争力是什么（技术、品牌、规模、渠道、特许权利等等）；其次分析该市场内顾客欲望满足程度的提高还需要什么，寻找竞争盲点；最后分析如何能够避竞争对手锋芒以及如何满足客户的真正需求。
2.自身核心优势定位
企业在分析竞争对手的相对优势后也要对自身竞争优势进行分析，这里推荐采用SWOT分析法，确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，将企业可以调动的有效资源充分组合，为接下来的市场定位战略做铺垫。此外，需要强调分析比较的相关项目应是全面且成体系的，比如经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等。
3.确定市场定位，制定市场战略
市场战略的制定主要包括产品的目标群体、定价策略、销售方式、推广手段等等。笔者重点针对市场推广进行论述。企业要明确营销推广的目标，制定相应的营销推广方案，避免东一榔锤西一梆子这种不成体系的推广方式。众所周知，项目定位在前期没有一个明确的方向和目标，在做下一步的项目推广和品牌包装方面将会产生一系列不可预计的失误，导致宣传和推广方向稀里糊涂，没有主次，没有特点，更不可能形成品牌。
（二）商务谈判注重技巧
企业管理和商务运作中，目标的达成往往蕴含着多种技巧的结合，而“贝勃规律”和“登门坎效应”的结合运用是达成企业目标的有效选择。贝勃定律是指当人经历强烈刺激后，之后施予的刺激对他来说也就变得微不足道。另外，通常人们不愿接受较高难度要求，却乐于接受较易完成的要求，在实现了较小的要求后，人们才慢慢地接受较大的要求，这种循序渐进的效果就是“登门坎效应”对人行为的影响。同理，上述二者心理学规律在商务运作，尤其是商务谈判中有着广泛的应用。在具体商务谈判中，企业要把握这两种行为心理，即从心理角度换位思考，从而做出符合我们的期望行为。比如企业在向客户推销某一商品时或洽谈商品价格时，可以先避免直接推销该商品有怎样的好处（硬推销方式），而是向谈判对手方提出一个小要求，从而一步步地最终达成自己推销的目的。由此可见，在企业的实践中，利用“贝勃规律”和“登门坎效应”的有效结合，往往能取到出奇制胜之效。
（三）重视网络为载体的电子商务新方式
首先，企业要转变传统市场运作观念，重视电子商务对于企业收集市场信息、分析消费行为、推广产品、拓宽销售渠道方面的重要作用。其次，从全局着眼，制定企业电子商务参与或转型的方案（O2O、C2C、B2B还是B2C），然后改革企业管理方式方法，增加企业互联网基因。再次，电子商务方面的人力物力财力投入，为基于互联网的新型市场商务运作方式提供有效载体和重要保证。最后，完善企业薪酬管理和晋升机制，增强企业对于互联网、电子商务人才的吸引力，在短期内弥补自身相关人力储备不足的问题。从长远看，企业还要建立健全完善的培训考核机制，培养兼具电子商务和企业行业技能的高素质人才。当然，笔者还需要指出，电子商务作为新兴的市场商务运营方式，在很多方面还不是很健全，这就需要有关部门加大基础设施建设，完善相关立法，为电子商务的良好健康发展提供保障。
三、结语
1.丰富指标体系的设计目标。
指标体系设计上坚持提升集约化和精益化管理水平原则：一是提升财务评价与公司目标的联动性，促进向集约化运作转变，发挥源头导向作用；二是提高财务评价对公司战略的敏感性，突出财务评价对生产经营的导向作用；三是从多个角度设置财务评价指标体系，满足公司经营绩效分析和辅助决策支持需求；四是夯实财务基础工作，提升公司财务专业管理水平，提高财务人员专业素质，为提升集约化管理水平提供根本保障。
2.分类设计财务评价指标。
充分考虑指标设计的时效性、易观测性和可考量性，确保所设计的指标便于操作和管理。具体在评价指标设计过程中，对指标的内容、层次进行深入的分析和挖掘，再结合公司实际情况构建财务评价指标体系。定量指标方面，以国网公司资产经营同业对标指标为基础，结合公司实际情况，针对经营管理中需重点关注和解决的问题，优化完善资产经营同业对标指标，引导基层单位从片面的财务绩效考核向提升财务管理整体水平方面转变。定性指标方面，以突出财务管理性、提升工作主观努力性、减少客观性因素为原则，修订每年财务管理定性评价、财力集约化管理、资产经营管理对标体系。
3.加强指标体系的系统性建设。
零散孤立的财务指标分析价值不高，只有将孤立的指标组合起来形成体系，才能深刻、全面地反映公司经营管理中存在的问题。为此，财务评价指标根据数据来源的不同，分为纯财务指标、纯业务指标和混合型指标；指标主题则是根据财务分析的目的类型，搭建出相互关联的财务指标体系，深刻反映公司经营管理过程中各方面的情形。
4.做好指标体系的导向化建设。
根据国网公司年度财力集约化考评体系专业分值分布情况并结合当年财务工作安排，公司将对供电类单位纳入评价的预算管理、会计信息、电价电费、资金管理、资产产权、稽核评价6个专业基本分权重设置为：15%、15%、14%、14%、28%、14%；对非供电类单位纳入评价的5个专业（电价电费专业不评价）基础评价得分按实际分乘以100/86的权重调整为100分；年度总分=季度基础分加权平均+鼓励加分；鼓励加分项满分10分，对于典型经验转化、管理创新、人才建设等加分项中不具有对应工作内容的指标不予加分。
二、控过程，多维评价手段并举
建成财务评价指标体系仅实现源头导向作用，实施的效果还取决于财务评价的执行是否到位。为此，公司依托信息技术平台，引入指标动态调整机制，同时借助对标排名、财务稽核、风险监控等多维评价手段，努力践行财务评价过程，确保将财务评价指标源头导向落到实处，切实提高公司集约化管理水平。
1.实施评价指标动态调整。
在传统财务评价工作中，指标体系相对固定，更新速度较慢。近年来，随着外部环境变化的不断加快，公司发展目标的不断调整，传统的静态指标体系已经不能适应公司的发展需要。为此，公司建立了指标动态调整机制，以适应公司不同发展阶段的需要。在筛选、甄别、归纳定量与定性财务指标的基础上，以提升集约化管理水平为目标，实施财务评价指标体系的动态调整，从相关性、可管理性两大维度对指标库进行分析，确定每年的评价重点，有效衔接资产经营管理对标体系。
2.实施同业对标排名。
借助同业对标排名，实施财务评价，包括资产经营、财务专业管理、财务工作三个方面的同业对标。资产经营同业对标方面，按照国网公司提出的全面拓展同业对标深度广度的要求，深入剖析现状、尊重实际、争取突破，积极发挥资产经营对标对公司经营管理的源头导向作用。财务专业管理对标方面，每年根据当前财务管理需要，设定财务专业对标主题，在基层单位范围内开展对标工作，以经验交流会的形式，组织各专业标杆候选单位进行经验交流，通过讲解演示，现场投票的方式决定管理专业标杆，入选公司典型经验库，发挥典型经验的引路作用，在公司系统内营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。财务工作对标方面，加强财务工作精益化、标准化建设，维护财务工作秩序，夯实会计基础工作，防范财务风险，提高工作效率。
3.实施财务稽核。
构建财务稽核规则库和财务稽核专家库，依托稽核“双库”大力开展财务稽核活动，确保财务评价实施。在稽核过程中，公司同时做好把握两个“结合”，即现场稽核与在线稽核、日常稽核与专项稽核相结合，成效显著。其中，在线稽核工作依托公司一体化信息平台，根据稽核规则库所设立的规则，逐步建立常态化的在线稽核工作机制。通过在稽核系统中设置稽核取数关系及问题判断标准，对各单位的财务和业务信息实施自动过滤、网上查证、在线分析，定期通报在线稽核情况及有关结果，实现了过程、状态的及时分析。
三、重结果，实现评价闭环管理
1.分析结果，持续改进财务评价。
重结果分析是实现财务评价闭环管理的前提条件。公司牢牢把握集约化管理“横向融合，纵向集中”特征，在分析过程中坚持做到“两个深入”，即横向分析延伸至业务前端，纵向分析深入至底层责任单元，力求抓住本质，为财务评价其他业务环节工作奠定扎实基础。注重将财务评价分析结果反馈至财务评价的各个业务环节，利用分析结果持续改进财务评价体系，实现财务评价的闭环管理。
2.考核预警，确保财务评价落实。
1发挥项目经理作用
1)私营建筑企业项目经理作用难以发挥。由于私营建筑企业一切都是老板说了算。企业定合同，项目经理不参加;施工中拨款、材料进出，项目经理作不了主;人事安排上，项目经理没权利。这样项目经理作用难以发挥，大大影响了工程质量和进度，造成很多浪费，保证不了工程最大利润化。
2)充分发挥项目经理作用。企业老板要认识到项目经理的重要性，充分发挥项目经理在施工过程中的作用。a．合同履约的负责人。项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。b．项目计划的制定和执行监督人。为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。c．项目组织的指挥员。总承包的项目管理涉及众多的部门和人员，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。d．项目控制的中心。对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
2创新人力资源管理
1)私营建筑企业人力资源管理现状。a．企业在用人方面常表现为对外人不放心，任人唯亲，过分集权，论资排辈等。人们就业于私营建筑企业中，做不到以企业为家，而是以自身利益为重，短期行为非常明显。b．人力资源缺乏规划，盲目招聘，随意性很大，很难招到满意的人才。而且重复招聘，造成很大浪费。c．私营建筑企业是家族管理方式，具有很大的局限性，裙带之风。管理者凭个人的好恶随意对员工进行奖惩，经常是奖得轻、罚得重，承诺多兑现少。绩效评价不公平等现象普遍存在，压抑了家族以外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理技术人才的进入和发展。
2)私营建筑企业人力资源管理的对策。a．树立以人为本的管理理念。私营建筑企业加强用人机制改革已迫在眉睫，把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的资源。要把注意力放在如何开发人才，合理使用人才，有效管理人才的工作上;要舍得投入，一方面在学校和社会上招聘一些人才，另一方面对一些有发展潜力的员工进行在职培训;要高度重视企业文化对员工的影响，加强思想工作，使之在精神上、心理上属于企业;要为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境，从管理上充分体现对员工尊重，从而提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，为企业兴盛而努力工作，从心理上与企业融为一体。b．加强人力资源规划，做好企业未来劳动力需求的预测。要考虑使企业和员工得到长期利益和共同发展的规划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成人力供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。同时还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，进一步规范管理模式。c．建立完善激励机制，科学选拔任用员工，做到人尽其才。实行公开透明的聘用制度，做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争发展。建立一套科学的业绩考核体系，客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法，完善企业内部竞争机制，赏罚分明。
3构建科学财务体系
1)私营建筑企业财务管理存在的问题。a．法律法规不健全。目前国家和地方绝大多数财经法规都没有考虑私营企业的特点，使得私营企业理财行为缺少针对性的法律依据，内部控制乏力，经营活动中不规范行为较普遍。加之社会审计尚未涉及私营企业，缺少了外在监督。b．筹资渠道狭窄，融资成本高。私营建筑企业规模较小，资信度较低，资金缺乏。筹资渠道狭窄，大多数小企业的资金源自于自身积累，或从银行以外贷款，成本高，风险大，加重了企业的负担。c．财务机构不健全，管理无规章。由于是家族企业，投资者同时又是经营者，权利高度集中，缺乏约束和审计，没有按《会计法》设置机构、配备人员、建立账簿、层次不清、分工不明。财务制度短缺，信息网络化应用不到位。财务无法起到应有的约束作用。d．财务管理人员素质不高。少数企业老板错误地认为效益是做出来的，而不是财务管理出来的。无视财务管理的职能，任人唯亲，阻挡非家族优秀财务人才的进入。现有财务人员没经过专门培训，缺少专业知识，财务管理人员整体素质都不高。
2)私营建筑企业财务管理的措施。a．转变观念，提高对财务管理认识。企业所有者要转变观念，必须要具有国际化的战略眼光，积极进行企业管理的改革和创新。而财务管理是企业管理的核心，只有财务管理搞好了，企业的经营才能顺利进行，实现价值最大化。b．完善财务管理体制。企业要根据自身实际情况，制定或完善本企业的财务管理制度、会计制度和内部控制制度，规范全体员工的财务行为，明确财会人员的职责权限。实行职务分离和钱账分管制度，建立内部稽核制度和内部牵制制度，对企业内部财会机构的设置和人员的分权、授权及不相容职务的分离作出相关规定。c．加强资金预算、扩大资金来源、合理运营资金。企业在搞好内部制度的同时，要加强预算管理，编制好资金预算计划，要提高企业的信誉程度，以获得信贷机构的信任，构制良好的金融调节机制。在资金日常管理方面，应定期、不定期地对资金使用情况进行检查。d．提高领导者和全体员工的素质。企业领导者要改变任人唯亲的观念，从外部引进高级专业财务管理人才，加强信息网络化应用，抓紧对内部人才的知识更新，定期进行培训;财务人员要适应新环境下的知识结构，要具有财务、预算、控制、分析以及筹资、投资和分配等方面的知识，只有财务人员管理水平提高了，财务部门在企业管理中才能真正起到核心作用。我国目前正处在工业化国家转变的历史阶段。在这个阶段，建筑市场潜力巨大，具有广阔的发展前景。作为建筑业中充满活力和生命力的私营建筑企业可以说商机无限。
作者：杨剑 单位：湖北省襄阳市固废公司
生产经营管理各方面工作任务繁重、要求高，也有一定压力，做好统筹安排是完成当前和全年各方面工作任务的重要保证。一是，做好“多个项目生产任务”的统筹安排，特别是要以“项目部”为主体、以“目标成本管理”为手段、以充分整合发挥人力和设备等资源价值为关键，做好不同地区、不同季节、不同阶段的项目生产任务组织实施工作；二是，做好“多个经营任务”的统筹安排，特别是把握好项目信息获取、项目洽谈、项目考察、协议合同草拟签署等“订单储备”各阶段工作的方向、重点、节奏、力度、方法，做好技术力量和商务资源的合理调度安排；三是，做好“多方面学习”的统筹安排，通过学习提高工作水平、工作质量、工作效率；四是，做好“多方面制度建设”的统筹安排，制度建设绝不是形式主义，而是为了有序、有力、有效地推进工作；五是，做好“多种信息沟通资料报送”的统筹安排，转变资料报送没有意义和影响生产经营的不正确观念和懒惰作风；六是，做好学习、生产、经营、管理、服务等“多方面工作之间”的统筹安排，做到协调推进、综合给力，确保完成全年工作任务。
2关于队伍建设管理
要能够从员工队伍当前总体上虽然是稳定的，找出支撑队伍稳定的基础是否牢固，积极探索如何进一步调动好、保护好、发挥好员工工作积极性，以及员工综合素质和能力、企业的凝聚力如何进一步增强等。
①夯实队伍稳定基础
要强化逐步夯实队伍稳定基础的意识，务实地做好夯实队伍稳定的各方面工作。一是，做好员工薪酬发放工作，执行绩效考核和薪酬分配办法，要把执行规定的严肃性和兼顾实际情况的灵活性结合起来，并考虑承前启后、平稳过渡等因素进行；二是，做好经营层绩效薪酬管理工作；三是，财务人员还要及时做好员工薪酬发放所需资金的分析和保障工作，在不利情况有可能出现前，要及时做好预警预报预控工作；四是，加强企业文化建设，构建团结、互助、进步、和谐的企业文化，用发展目标凝聚人心，以阶段性成果鼓舞人心，促进员工增强责任意识和主人翁意识，以“包容性发展”的心态对改革发展过程中可能存在的这样那样的问题，提出“建设性意见”和“可操作性建议”。
②切实转变工作作风
目前，仍然存在工作积极性不高、工作责任心不强、工作质量不高、工作马虎、敷衍了事、推诿扯皮等现象，主要原因是自身思想意识、认识和素质问题，如不及时转变，将会影响各项目标任务的完成，于工作不利、于己于人都不利。上行下效是中国传统文化，干部工作作风在相当程度上影响和决定单位的工作作风，对企业发展、队伍建设、工作实绩等各方面起着至关重要的作用，特别是在集团公司母子体系运作的时空关系下，部分领导干部的工作作风需要转变，需要在大局下思考、在大局下讲话、在大局下行动，从宏观和整体角度行事、做人。人才流动政策性、复杂性、差异性、敏感性都强，既要支持鼓励正常的人才流动和人力资源的优化配置，也要从维护队伍稳定和有利于管理的角度审慎妥善把握，切忌出现不负责任地直接向兄弟单位员工提出“来我这工作吧！”的现象，避免出现未经了解协商和研究报批就随意口头表态同意兄弟员工调入的现象。
③加强能力培养和提升工作
从综合能力现状和完成目标任务的能力要求相比较，当前和今后一段时期在队伍建设方面的重点任务是能力培养和能力提升工作，包括地质勘查技术业务能力、项目管理能力、项目施工能力、市场开拓能力、项目洽谈商务能力、财务管理能力、人力资源管理能力培养和提升等诸多方面。一是，做好新员工招聘工作；二是，组织安排好培训工作，根据现实需求并以完成实际工作为载体，拟定培训计划和培训方案，通过“传帮带”和“以老带新”等方式提高培训工作的针对性、有效性、广泛性和实务性；三是，做好指导帮助工作，上级单位或领导干部要“言传身教”，绝不能仅仅下达任务部署工作，还要同时对如何完成任务做好工作进行具体指导帮助，必要时更要亲自参与，共同高质量完成工作事项；四是，做好学习借鉴和交流工作，要经常性地学习借鉴他单位的好做法好经验，针对某些具体事项，必要时可按照“借智”、“借力”的市场方式满足需求；五是，加强领导班子和中层骨干队伍建设，针对领导班子成员年龄、经验、知识、技能等特点，重视加强领导班子成员分工协作的整体能力建设；按规定要求认真做好中层干部聘任和培养工作，打造“想干事、能干事、干成事”的效能团队。
3关于集团公司母子公司定位关系及相关工作管理
集团母、子体系运行后，母公司作为“管理”和“服务”主体、子公司作为“经营”主体的基本定位明确后，母、子公司良性互动的基本关系初步呈现，但在具体运行层面，母、子公司定位、职责、关系等要明确，实际工作中还存在这样那样的理解和认识，有关方面也时有困惑和偏差。
①完善出台母子公司运行体系和主要职责及内设机构规定
组织力量研究出台母子公司运行体系和主要职责及内设机构规定，作为集团公司系统共同遵守的准则，促进集团公司系统各方面工作“有序、高效、科学、规范”运行。
②处理好母公司与子公司的特殊关系
根据子公司新洽谈和新签订的地质勘查合同除极少数以自身名义进行外，以母公司名义新洽谈和新签订合同成为“常态”，换句话讲，在子公司作为项目实施客观主体的同时，母公司作为资质主体和合同签约主体，也已成为法律、安全、经济、质量等方面的责任主体，这就是集团公司与子公司现状的特殊关系。为此要做好及时填报资质使用单位执业情况和质量报告等工作事项。以地质勘查队或矿勘院名义对外洽谈业务出具文件和证明等有关事项的，仍按原管理模式进行管理。
③做好信息资料报送工作
根据有关规定和要求，按年度、季度、月度或特定事项要求在规定时间内报送有关信息资料。这些信息资料是股东或上级管理单位了解情况、把握进展、支持工作所必需的，各子公司、各有关部门要正确理解、认真对待此方面工作要求，不能以资料多、任务重、无意义、缺人手、时间紧等各种理由或借口而推迟报送甚至不报送，也不能以牺牲材料质量而匆忙应付。要对需报送的信息资料进行梳理、整合，能够归类合并的尽量减少报送类别，能够从已有资料汇总整理的尽量不要另行要求报送，能够提早准备的尽量提早下发通知；要共同配合，确保高质高效完成各项信息资料报送工作，为各级领导及时掌握近期运行动态提供全面、准确依据。
4关于制度建设管理
抓好制度建设，是保障企业规范有序运行的重要条件。
①出台科学的绩效考核与薪酬分配管理办法。
文件；二是，母公司下达子公司绩效考核办法；三是，各子公司要按照有关规定和办法要求，结合本公司实际情况，制订个性化的绩效考核和薪酬分配办法。
②出台项目目标成本管理实施办法
一是，要把执行上级有关规定和建立完善并早日出台母公司项目目标成本管理系统实施办法及配套规章制度有机结合起来；二是，要切实启用项目目标成本管理系统，并在使用过程中逐步充实完善项目目标成本管理系统的运行工作；三是，今年新开工项目在一开始就要成立“项目部”，项目部人员、职责、工作规程要同时确定，结转项目也要尽快明确界定“项目部”成员和工作界面，所有项目都要按“项目部”体系实施项目目标成本管理。
③逐步健全完善各方面规章制度
母、子公司运行新体系模式下的规章制度要逐步健全完善，事业部模式下的一些规章制度也要根据新体系要求进行与时俱进的调整完善。一是，两级公司部门内部岗位职责和工作流程要细化明确；二是，人事、资质、设备、固定资产、档案资料等方面的规章制度要修订完善；三是，培训、科研、质量等方面的规章制度需要加强完善。还要就逐步健全完善规章制度各方面工作，如何分工和具体落实等事项做好与子公司的衔接工作，确保规章制度建设工作“有的放矢”、“务实有效”。
5关于解决影响企业管理一些问题的思考
本人所在的母公司和各子公司处在发展的关键阶段。虽然处于起步或初级阶段，存在积累少或基本没有积累、新员工偏多骨干人员偏少、核心竞争力偏弱等影响公司发展的一些问题，其他问题如基金项目问题、矿权管理问题、仪器设备配置调度问题、财务管理问题等，还可在不同层次进行归类梳理，看似问题不少，也影响公司进一步发展，但大发展则小困难、小发展则大困难、不发展则最困难。对解决影响企业管理和公司发展的一些问题的思考如下。
①以包容性发展心态面对问题
发展过程中所面临的一些问题是客观存在的，只有理性面对，才能准确把握；对存在的一些问题采取发牢骚、抱怨、指责的态度方式，虽一吐为快，但于事无补、于己无利、没有意义；要以包容性发展的心态去面对存在的问题，认识理解这些问题是过程性阶段性而非长远性问题；存在的问题是压力、困难、挑战，也是发展的潜力、机遇、对策之所在。
②提出建设性意见
可以从某一个或某几个方面对发展过程中所面临的一些问题提出意见，也可以从整体和全局的角度提出意见；所有这些意见都应该是建设性的，无论这些意见全面不全面、准确不准确，对解决问题、克服困难所起到的作用都应该是正面的、积极的，而不是反面的、消极的；只有这样，才是负责任的、有意义的，才能推动工作逐步向好的方向发展。
③提出可操作性建议
