时间：2023-01-04 13:49:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考评季度总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近几年来，我局认真贯彻落实科学发展观，以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政 科学发展。
一、实行财政绩效管理的基本做法
我局的绩效管理工作，充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：
一是紧紧围绕财政中心工作，全程跟进督办。我局制定了督办规定，建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，我们都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我们还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。
二是抓好机关工作人员绩效考评，充分调动各种积极因素。，我们根据市委办公厅、市政府办公厅印发的《市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》，结合我局实际，制定了《市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》，《办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。在考评程序上，我们始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；在确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”、不搞个人说了算、不搞“一刀切”；在考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，我们根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了《市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》，对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。
三是抓好处室、单位的绩效考评，强化中层干部责任意识。初，我们先后制定出台了《市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》，制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%，经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的、相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。
四是抓好对区财政综合管理考核，提高财政综合管理水平。年底，我们为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了《市对区财政综合管理考核暂行办法》，《办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，我们又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，我们组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：在同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”的财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报，各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，各区财政局大胆开拓、勇于创新，在深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。
五是抓好财政专项支出绩效考评，提高财政资金使用效益。，市政府办公厅转发了由我局制定的《市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》；，我局在《试行办法》的基础上，又制定出台了《市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》，并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；《试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的，预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。
一、全面推行工商所工作绩效考评制度
（一）明确考评内容，量化考评标准。将系统内全部工商所（队）列为考评对象，依据工商所职责，确定考评内容为登记注册，综合巡查监管，监管信息录入，执法办案，消保维权，规范化建设，服务发展和各项临时性工作等。为便于操作，将以上内容量化为百分绩效考评标准，使工商所人员明确该干什么、怎么干、要达到什么样的工作标准。
（二）实行“五个结合”，体现五项效应。
*、实行季考评与随机考评相结合，体现动态管理。一是实行季考评。每季度末最后一周，由工商所（队）依据考评标准、本季度承担的巡查办案、专项整治等工作任务，对本季各项工作指标完成情况进行详细总结，填写绩效评估表，上报县局目标办。评估报告要尽量细化、量化，用数字反映工作进展情况，并做到实事求是，客观准确。负责考评人员依据本方案确定的考评标准，客观公正地进行评估，每次评估结果要在全局范围进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。二是对临时性工作实行随机考评。各项临时阶段性工作结束后，由县（区）局有关牵头单位负责，对工商所（队）工作完成情况和工作成效及时进行检查验收，评估打分。负责考评单位用*市局统一印制的“目标考核三联单”记载考评情况，并将考评结果及时报县（区）局目标办。考评成绩计入季度工作得分。
*、实行书面审核与实地核查相结合，体现考评实效性。考评以书面审核评估为主，同时根据考核标准要求，采取到辖区检查、查阅案卷、查看巡查记录和监管信息录入等多种考评办法。需要到辖区实地核实的工作，由县（区）局目标办负责抽调人员深入实地进行核查验证，对辖区监管情况进行准确的核查剖析，拿出评估意见，并能够从中发现问题，有针对性地提出指导意见，达到以评估促进基层所工作提高的目的。
*、实行县局考评与市局抽查相结合，体现目标管理体系化。各县（市）区局负责对所属工商所（队）进行绩效考评，市局目标办每半年抽查一次，建立起上下联动的目标管理体系。
*、实行加减分和“一票否决”相结合，体现考评弹性约束机制。一是将鼓励工作创新、争先创优列为加分因素。对成效明显的创新做法，支持服务地方经济发展贡献突出，有全局性指导示范作用的工作和获得各级荣誉表彰的，给予加分。二是将受到各级部门通报批评列为减分因素。三是将违法违纪和受到问责处分等九种情形列为绩效考核“一票否决”内容。以上年终由所属局考核领导小组统一认定，由县（区）局目标办一次性计算得分。
*、实行考评结果和评先选优奖惩相结合，体现目标激励作用。年终按工商所（队）工作业绩优劣兑现奖惩。对年度考评成绩排在前*名的工商所（队）评为县（区）局先进单位，予以通报表彰，并适当给予物质奖励。年度考评结果低于*分的，由所属局党组对该所（队）长进行诫勉谈话。工商所（队）年度考评成绩为所（队）长个人年度考评成绩。受到表彰的工商所（队），其所（队）长优先评为年度优秀公务员，优先提拔使用；被诫勉谈话的的工商所（队）长，不能评为年度优秀公务员，两年内不能提职。考评成绩连续两年低于*分的，所（队）长调离现岗位。
二、全面推行工商所等级管理员考评制度
（一）明确岗位职责，做好“五定”工作。按照国家总局新“三定”方案的规定，首先做好工商所定职责、定岗位、定任务、定目标、定人员工作，以职责定岗位，以岗位、任务、目标需要定人，为全面实施等级化考评管理做好前提准备。
（二）量化考评标准，实施等级管理。依据每个管理人员的岗位职责，将综合巡查监管、执法办案等工作按百分量化到人头，实施绩效考评，年终按管理人员业绩优劣划分为a、b、c、d四个等次，实行等级管理员制度。
（三）明确考评要求，实施分级考评。
*、实行月考评制度。每月考评一次，全年考评十二次。每月*日前由个人对上月工作进行总结，依据岗位职责分工和本人所承担的工作任务客观准地确填写绩效评估表，做到细化、量化，用数字反映工作进展情况。负责考评人员依据考评标准，客观公正地进行评估打分。每次评估结果在所内进行公示，并存档备年底综合评定和上级检查。
*、实行逐级考评制度。一般管理人员由工商所（队）班子负责考评；副所（队）长由所（队）长负责考评，分管人员的平均成绩为副所（队）长的考评成绩；所（队）长由所属局目标考评领导小组依据《*市工商系统工商所工作绩效考核方案》统一进行考评，工商所（队）考评成绩即为所（队）长个人考评成绩。
具体考评办法，采取书面评估、实地核查、随机考评等相结合的办法。
（四）将等级管理员考评结果与年度公务员考核奖惩挂钩。
全年考核得分在*分以下（含*分）的人员，确定为d级管理员，评为不称职公务员等次；得分在*—*分的人员，确定为c级管理员，评为基本称职公务员等次；得分在*分以上（含*分）的人员，确定为b级管理员，评为称职公务员等次;得分在*分以上（含*分）的人员，确定为a级管理员，具备评为优秀公务员资格。优秀公务员人数掌握在本所实际参加年度考核的公务员总人数的*%。依据《公务员法》规定，公务员年度考核的结果作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。从而起到激励先进，鞭策后进的作用。
第一章总则
第一条为优化财政支出结构。增强预算布置的科学性、准确性、有效性，提高财政资金使用效益，进一步强化财政支出责任，根据《中华人民共和国预算法》市预算审查监督条例》等法律法规，制定本暂行办法。
第二条本方法适用于与各级财政部门直接发生预算拨款关系的党政机关、企事业单位、社会团体等（以下简称“预算单位”
运用一定的量化指标及评价标准，第三条本方法所称预算支出绩效考评(以下简称“绩效考评”指通过规范的考核方法。对预算单位的财政支出运行过程及其效果进行客观、公正的衡量比较和综合评判的管理行为。
第四条绩效考评的对象为预算单位使用财政性资金布置的预算支出项目。
第五条绩效考评的原则
（一）统一管理。统一组织，预算单位协助配合，分级实施。
（二）科学规范。科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况。各预算单位要根据被考评对象的行业、项目特点，制定绩效考评具体实施方法。
（三）客观公正。通过实施绩效考评，科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况；以影响经济社会发展的重大项目为主，重点评价财政支出的经济效益、社会效益和生态效益。
第六条绩效考评的主要依据
（一）国家和省、市制定的相关法律、法规和规章；
（二）各级党委、政府相关工作的决策安排；
（三）财政部门制定的专项资金管理方法和绩效考评工作规范；
（四）预算单位的职责、年度工作计划、中长期发展规划及相关支出绩效预期目标；
（五）预算单位申报预算的相关资料和财政部门的预算批复文件；
（六）预算单位的预算执行总结资料和项目验收及绩效自评报告；
（七）预算单位的财政支出决算演讲和有关财务会计资料；
（八）审计部门对预算单位预算执行情况的年度审计演讲；
（九）其他相关资料。
第二章绩效考评的内容和方法
重点以项目支出绩效考评为主。第七条绩效考评包括以部门全部支出为对象的部门预算绩效考评或以项目支出为对象的项目支出绩效考评。
可分为项目完成结果评价和项目实施过程评价。第八条绩效考评主要以预算年度为周期实施考评。绩效考评类型按评价阶段的不同。
也可以在项目全部完工以后一次性考评。项目完成结果评价是指项目完成后的总体绩效评价。其中：阶段性任务在目标完成之后即可实施绩效考评；跨年度支出项目既可以根据项目完成情况分阶段进行考评。
项目实施过程评价是指对实施过程执行情况的绩效评价。
第九条绩效考评的主要内容
（一）绩效目标的完成情况。
（二）为完成绩效目标布置的财政性资金使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况；
（三）预算单位为完成绩效目标制订的管理制度、采取的具体措施等；
（四）财政支出所取得的经济效益、社会效益和生态环境效益等；
（五）预算单位根据实际情况确定的其他考核内容；
（六）财政部门认为有必要考核的其他内容。
第十条绩效考评方法主要包括比较法、因素分析法、公众评价法、利息效益分析法等。
（一）比较法。指通过对绩效目标与绩效结果、历史情况和考评期情况、不同部门和地区同类支出的比拟。
（二）因素分析法。指通过分析影响目标、结果及成本的内外因素。
（三）公众评价法。指对无法直接用指标计量其效果的支出。对各项绩效考评内容完成情况进行打分，并根据分值考评绩效目标完成情况和经济社会效益状况的考评方法。
（四）利息效益分析法。指将一定时期内的支出与效益进行对比分析。
（五）财政部门确定的其他考评方法。
第三章绩效考评指标的确定
对跨年度的重点项目可根据项目或支出完成情况实施阶段性评价。第十一条绩效考评一般以预算年度为周期。
并考虑以下因素：第十二条绩效考评指标是衡量和评价财政支出经济性、效率性和有效性的载体。绩效考评指标设置和选择应以评价内容为基础。
（一）相关性。选定的绩效考评指标与预算单位的绩效目标和经济社会事业发展有直接的联系。
（二）可比性。对具有相似目的工作选定共同的绩效考评指标。
（三）重要性。对绩效考评指标在整个考评工作中的地位和作用进行筛选。
（四）经济性。绩效考评指标的选择要考虑现实条件和可操作性。
（五）系统性。绩效考评指标的设置应注意指标体系的逻辑关系。系统反映财政支出所产生的经济效益、社会效益和生态环境效益等内容。
个性考评指标是指针对预算单位和行业特点确定的适用于不同单位、不同行业、不同项目的绩效考评指标。第十三条绩效考评指标分为共性指标和个性指标。共性考评指标是指适用于所有单位的绩效考评指标。
第十四条绩效考评共性指标主要包括：绩效目标完成水平、组织管理水平、预算执行情况、财务管理状况及资产配置和使用情况等。具体指标由财政部门确定。财政部门应根据绩效考评工作的开展情况。
第十五条绩效考评个性指标主要包括：经济效益、社会效益及生态效益等。具体指标由财政部门会同预算单位根据被考评对象的绩效目标确定。
第四章绩效考评的组织管理
由财政部门、预算单位及所属项目单位分级具体实施。采取项目单位自行评价（以下简称“自评”主管部门和财政部门组织评价相结合的方式。第十六条绩效考评实行“统一组织、分级实施”管理方式。即由财政部门负责统一组织管理。
第十七条所属项目单位自评
（一）项目单位作为基层预算单位。必需及时向主管部门和财政部门提出项目资金的预期绩效目标；根据确定的绩效目标，结合项目执行情况开展绩效自评。
（二）项目单位每季度对项目绩效实施情况进行自查。提出考评项目下半年支出进度和资金使用意见；项目单位在预算项目全部完成后（跨年度项目在预算年度结束后）进行事后自评，自评结束后20天内将自评演讲报主管部门和县财政部门备案。
（三）自评报告的主要内容包括基本概况、项目绩效目标完成情况、自评结论、问题与建议、评价人员等。如项目实际绩效与预期绩效目标存在差别的应在自评演讲中作出详细说明。
第十八条主管部门组织考评
（一）主管部门负责制定本部门项目考评的具体实施方案。组织实施本部门及所属单位的项目考评工作，指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。
（二）主管部门应根据年度工作目标。同时可对项目单位的绩效自评情况进行抽查。
（三）主管部门应认真编制年度项目评价计划表。
（四）主管部门项目评价演讲内容主要包括基本概况、项目绩效目标完成情况、问题和建议、评价人员等。
第十九条财政部门组织考评
（一）县财政局负责全县预算支出绩效考评的政策制定和检查、指导、监督工作。每个预算年度选取局部具有代表性和一定影响力的项目组织评价，并负责县直预算单位预算支出绩效考评的组织实施和抽查。乡镇（开发园区）财政所（分局）负责同级预算支出绩效考评的组织实施工作。
（二）组织开展特定重点项目和市县乡（镇）联动项目的绩效评价工作；根据上级部门工作要求。
第二十条绩效考评实施方式由同级财政部门确定。一般情况下由财政部门或主管部门直接组织实施。
第五章绩效考评顺序
第二十一条绩效考评的准备
财政部门或主管部门应提前20天向考评对象发出通知，绩效考评对象确定后。考评对象要认真做好迎接考评的各项准备工作。
考评通知应包括考评目的内容、任务、依据、考评时间、考评实施者等。
考评实施者拟定具体考评工作方案。
第二十二条绩效考评的实施
（一）资料审查。考评对象应根据考评实施者的通知要求。考评对象对所提供资料的真实性、准确性和完整性负责。考评实施者应及时对考评对象提供的自评演讲及相关资料进行审查。
（二）现场和非现场考评。现场考评。对有关情况进行核实，并对所掌握的有关信息资料进行分类、整理和分析，提出考评意见。非现场考评，指考评实施者根据考评对象提供的资料，分类、整理和分析的基础上，提出考评意见。考评实施者可以根据具体情况，结合考评对象的特点采取不同的考评形式。
（三）综合评价。考评实施者运用相关考评方法对绩效目标完成情况进行定性分析和定量分析。形成绩效考评结论。
第二十三条撰写和提交绩效考评演讲
（一）撰写演讲。考评工作结束后。
内容完整，绩效考评演讲应当依据充沛。分析透彻，逻辑清晰，评价准确。绩效考评演讲应经考评实施者所有人员签字。
（二）提交演讲。考评实施者应在规定时间内向组织实施评价的财政部门、预算单位提交评价演讲。
（三）结果反馈。考评实施者的评价演讲经组织实施的财政部门、预算单位审定后。
第二十四条绩效评价工作规范
（一）绩效考评实施者对考评对象提供的相关资料负有失密责任。
（二）列入年度绩效评价范围的项目。并配合考评实施者的工作。
（三）主管部门应组织实施好本部门的考评工作。督促项目单位及时报送自评报告。
第六章绩效考评结果的应用
第二十五条各级财政部门和预算单位要高度重视绩效考评结果的应用。
（一）项目单位逾期不报送项目绩效自评报告的视同该项目未达到预期绩效目标。主管部门和财政部门应对项目单位的绩效自评工作进行检查。
（二）财政部门应逐步将项目评价结果作为以后年度安排财政支出（预算）重要参考依据。对于绩效优良的项目单位。安排预算时应从紧考虑或不予安排。
（三）对考评对象在申报项目过程中。还要根据《财政违法行为奖励奖励条例》有关规定进行处置，并建议有关部门追究相关责任人的责任，对于其中冒犯法律的应将其移送司法机关处置。
关键词：EMBK；国有企业；绩效考评；考评体系
一、EMBK绩效考评体系的含义与特征
绩效指标是绩效考评体系的基础，目前，我国国有企业常采用EVA、MBO、BSC及KPI等绩效考评工具确定绩效指标，构建绩效考评体系。受诸多不确定性因素的影响，导致上述单一的绩效考评工具在国有企业绩效管理环节出现一系列问题，其主要表现在：EVA在国有企业中的应用较复杂；BSC的四维度因果关系不清晰；KPI指标间的内在联系模糊不清。为改变这一现状，需要国有企业实现上述单一绩效考评工具的有效整合，由此便产生了EMBK绩效考评体系。
简单来说，EMBK绩效考评体系是指以EVA为基础、以MBO为导向、以BSC为框架、以KPI为核心的综合绩效考评模型。立于EVA、MBO、BSC及KPI的内容和原理之上分析EMBK绩效考评体系可发现其特征：（1）EVA即为经济附加值，EMBK绩效考评体系以其为基础，使其能够准确分析企业资产运营、发展能力、财务效益和偿债能力，从而反映出国有企业的生产经营状况；（2）MBO即为目标管理，EMBK绩效考评体系以其为导向，则表明明确的目标对国有企业完成各项任务的重要性。在国有企业中，不同阶层的员工负责制订不同的目标，其中总体经营战略目标由高级管理者制订，中级目标由中级管理者制订，初级目标由基层管理者制订，而员工负责具体实施方案的制订和执行；（3）BSC即为平衡计分卡，EMBK绩效考评体系以其为框架，能够保证过程管理与目标管理、财务指标与非财务指标、短期成果与长远发展始终处于相对平衡状态；（4）KPI即为关键绩效指标，EMBK绩效考评体系以其为核心，依托于KPI能够促进国有企业资源合理配置，使得有效资源充分利用。
二、EMBK绩效考评体系的构建
构建EMBK绩效考评体系时可将其划分为三大模块：岗位级EMBK指标体系、部门级EMBK指标体系及公司级EMBK指标体系。具体内容如下：
1.构建岗位级EMBK指标体系
国有企业为更好的构建岗位级EMBK指标体系，需要依据部门级EMBK指标、OTI指标及PDI指标，在WAI指标和JCI指标的辅助下予以进行，其中PDI指标即为岗位职责指标，其主要用于衡量国有企业岗位职责的执行状况；OTI指标是国有企业临时性、专项性工作任务指标；WAI指标即为工作态度指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作态度，如责任心状况、服从性状况等；JCI指标即为工作能力指标，其主要用于衡量国有企业各级员工的工作能力。如目标完成效率高低、目标完成质量好坏等。
2.构建部门级EMBK指标体系
国有企业主要依托于公司级EMBK指标、DFI指标及OTI指标构建部门级EMBK指标体系。其中DFI指标即为部门职能指标，其主要用于衡量部门日常性工作执行、完成状况等；OTI指标即为目标任务指标，其主要用于衡量部门各种临时任务、专项任务的完成状况。OTI指标最常出现在国有企业月度考核和季度考核工作环节。
3.构建公司级EMBK指标体系
公司级EMBK指标体系取决于企业发展前景、战略目标及其年度工作任务等因素。一方面，国有企业应分解BSC和EVA中的四大维度，以此得到战略目标的成功关键要素；另一方面，理清成功关键因素之间的关系，绘制公司级EMBK因果图，设置相对应的EMBK指标。
4.人力管理评价体系
（1）人力管理思想评价标准
人力管理质量评价结果能够推进技术经济一体化；人力管理质量评价结果能够促进企业发展战略更好实施；人力管理质量评价结果为企业高效开展人力管理提供依据。
（2）人力管理经营控制系统评价标准
对实施不同竞争战略企业中的人力管理理念、方法进行总结、归纳；依据要求程度将企业中的人力管理内容划分为A、B、C、D、E五个等级，运用专家打分法对各个等级进行赋值；全面分析企业人力管理方法，之后统计企业已采用、无需采用及尚未采用的人力管理方法样本的个数；计算分值得出相应结论。
（3）人力管理效果评价标准
企业凭借平衡记分卡实现人力管理绩效评价。确定衡量指标——确定指标权重——计算各方面分值及其总分值。
三、EMBK绩效考评计划的制定
国有企业运用EMBK绩效指标之前，需事先由企业人力资源部门以座谈的形式对企业内部所有岗位进行绩效沟通与交流，并筛选出可用指标，之后确定EMBK绩效指标及评分标准。在整个过程中应落实好下述工作：（1）应结合企业的现状，以SMART原则为指导对EMBK指标进行筛选；（2）结合企业发展趋势和经营重点，运用模糊评价法或AHP法确定指标权重；（3）由企业各部门最高层与考评领导小组共同对所筛选的EMBK绩效指标、权重及其评分标准进行审核，其中岗位EMBK指标由基层员工在上级领导的辅助指导下制定。
另外，国有企业可依据岗位业务难以程度将考评指标划分为冲刺型、争取型和保守型三大类，其中以冲刺型目标完成难度最大，所需付出的努力最大；争取型目标完成难度和所需付出的努力次之，以保守型目标完成难度和所需付出的努力最小。因此这就要求国有企业针对于各考评指标的实际状况对其相应的员工给予不同的激励。
各考评指标的达成要求按照任务难度和努力程度可分为冲刺型目标、 争取型目标和保守型目标。 冲刺型目标是难度较大，需员工付出较大努力并采取有效方法才能实现的目标；保守型目标是任务难度低，对员工努力程度要求不高即可实现的目标；争取型目标的任务难度和所需努力程度介于冲刺型目标和保守型目标之间。 各指标在执行过程中，若实现了冲刺型目标则得满分，实现了争取型目标则得满分的80%，若实现了保守型目标，则得满分的 60%。显然实行分段评价有利用充分发挥指标的激励与引导作用。 由此，为国有企业EMBK绩效指标的实施制定了详细的绩效计划。
四、EMBK绩效考评指标体系的实现条件
一般来讲，国有企业绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。
权重分配是指标体系设计的重要方面。绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。
在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。在确定指标权重时，要实行集体决策，集思广益，根据专家群体对某项指标的重要程度的认定而确定。
为保证EMBK绩效考评指标体系高效落实，并使国有企业获取良好的绩效考评效果，要求国有企业在执行构建和执行EMBK绩效考评指标体系时能够满足下述条件：（1）做好绩效考评前的宣传工作。即国有企业管理层组织召开EMBK绩效管理动员大会，由资深人员负责向大会成员宣传和培训绩效考评理念、知识及技能；（2）基于EMBK绩效考评指标体系构建，需以企业发展战略、组织结构、岗位职责等因素为基础和前提条件，因此需要国有企业管理基础相对雄厚；（3）严格遵循权变原则修正维护EMBK绩效考评指标体系，科学合理筛选可用指标和确定权重及评分标准。
参考文献：
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[2]章士麒：论国有企业绩效管理体系问题及对策[J].中国外资.2012（12）.
[3]佘 枫：某国有企业绩效考核存在问题及对策研究[J].江苏科技信息. 2012（07）.
[4]郑 萍：国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理. 2012（09）.
关键词:电力企业;人力资源;绩效管理
1、前言
随着社会主义市场经济体制的不断完善,大力推进绩效管理,已经成为深化企业管理体制的必然要求。国家电网电力公司“十一五”以来,全面深入贯彻落实科学发展观,实施科学治企。“十二五”是公司和电网发展重要的战略机遇期、管理转型期和变革攻坚期,新的机遇与挑战迎面而来,新的责任与使命催人奋进。围绕国家电网公司“创建世界一流电网、国际一流企业”的共同愿景,电力企业为了建立有效的激励和约束机制,充分调动员工工作积极性,保障和促进公司持续健康发展,积极深入开展全员绩效管理。
全员绩效管理以单位发展目标为导向,通过对目标和年度重点工作的层层分解,明确考核指标和评价标准,按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价,考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。电力公司实施绩效管理以“目标基础,业绩导向;分级分类,量化考核;统一规范,科学评价;以人为本,强化激励”为原则,建立包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等六大体系。
笔者作为电力公司系统一名人力资源工作者,结合本企业绩效管理工作中曾出现过的误区及解决方法,做以简浅论述。
2、绩效管理实施过程中易出现的误区
2.1 将绩效考评等同于绩效管理
我们在建立绩效管理系统过程中,岗位说明书及考核细则的编写是一项极其重要的基础工作,它覆盖到企业的全员、全过程,不仅让员工清楚地了解自己应该做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作为绩效考评的标准,为绩效考评服务。这项工作花费的时间最长、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及员工们暗示,绩效管理就是绩效考评,而做了绩效考评就是进行了绩效管理。简单地把绩效考评等同于绩效管理,势必会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理一定会造成管理者与员工之间的障碍甚至分歧,从而阻碍绩效管理的良性循环,无法达到预期的效果。同时过于注重绩效考评的形式,总想设计出既省力又有效的绩效考评表格,希望能够找到万能的评价表,就实现绩效管理了。所以,在寻找绩效考评形式和方法上又花费了大量的时间和精力,却始终无法找到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。
2.2 将绩效考评核心定义为奖金发放
在绩效管理实施初期,我们一方面夸大绩效考评的作用,将其等同于绩效管理,一方面又狭义的将其定位于考评的结果就是用于奖金发放的依据、证据,从而在工作中只注重事情的结果而不问其发展过程,使考评工作变成只为了考评而考评,导致员工不能从根本上理解和信服考评工作,甚至造成主管与员工、员工与员工之间的矛盾:主管觉得工作难以开展,得罪人;员工觉得考评就是挑毛病、扣钱。致使企业下大力气进行绩效考评工作,却得不到绩效考评所要达到的激励员工的作用。
2.3 组织内欠缺有效沟通
对于绩效沟通的认识,仅限于在奖金发放时主管对员工奖励或扣罚的结果告知,或对有问题员工的一种解释和批评,或对工作出色的员工一种简单的表扬。这种长时限的、单一的结果反馈,使沟通工作欠缺一个持续的过程,无法达到不断辅导员工工作,使其改进和提高,并帮助员工获取和完成工作所必须的知识,最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高,绩效考评工作也不能得到员工的认可。
2.4 绩效管理只是人力资源部门的工作
由于绩效管理实行初期,对于各方面的理解不到位等原因,员工较为普遍的存在着一种认识:人力资源管理是人力资源部门的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部门来做。尽管建立了完善的绩效管理制度,但在执行过程中,由于这样的思想认识误区,导致绩效工作流于形式、走过场,各部门、班组等不能充分尽到自己的职责,绩效管理也无法形成动态的闭路循环,根本起不到激励员工,提高组织效率等的作用。最后大家就拿人力资源部门试问,你们的工作是怎么开展的?却对自己的工作不诊断、不总结,而最终导致绩效管理形同虚设。
3、绩效管理实施过程中出现误区的解决方法
1.做好绩效管理基础工作
1)全面建立并逐步完善岗位工作标准和岗位工作手册,为实施全员绩效管理奠定基础。
2)规范改进计划管理。单位建立完善工作计划编制、工作日志等配套制度,把公司、部门、员工的关键业绩指标、重点工作任务纳入日常工作计划中,形成自上而下、全面覆盖、有机结合、重点突出的计划体系,同布置、同管控、同考核、同反馈。
3)建立健全指标体系。按照规范统一、突出重点的原则,建立管理机关和班组长标准岗位关键业绩指标库和班组员工工作积分指标库,并不断改进完善指标库,形成标准化、有较强可操作性的绩效指标体系。
4)优化提升考核机制。在绩效管理过程中,单位要逐步形成上一级考核下一级的逐级考核机制,考核范围实现全员覆盖,强化绩效经理人职责履行,全面落实考核责任,建立绩效看板,加强过程管控,注重沟通反馈,形成闭环管理体系,持续改进,确保各项任务完成。
5)全面建立绩效考核信息档案,如实记录保存管理机关、班组员工的绩效合约、指标完成情况、绩效改进情况和考核结果等资料。
2.不断完善绩效管理组织体系
目前国家电网公司不断地进行绩效管理组织体系的完善和改进,全面推行绩效经理人制度,成立绩效管理委员会,全面负责指标体系、评价体系、制度体系、应用体系的建立与运行。
3.优化绩效管理指标体系
绩效管理指标直接关系着绩效目标的实现和绩效管理的成效。在实施绩效管理三年多来,电力企业始终重视绩效管理指标体系建设。尤其是在绩效专项行动工作中,公司在积累经验的基础上,积极开展兄弟单位的相互交流和学习,建立以战略目标为导向,以目标职责为主线,以量化考核为重点,将每位员工的绩效指标与公司的战略目标紧密相连的绩效指标体系。
4.实施绩效管理评价及过程控制体系
公司加强业绩考核的过程监控,严格执行月度报告,季度、年度综合分析制度;分解业绩考核目标,实施绩效过程辅导和监督制度,将业绩考核目标列入了年初各部门负责人签订的责任书以及部门绩效指标中。
5.注重绩效管理应用和制度体系
在评价体系建立中,要将绩效评价结果作为评优评先、薪酬分配、人员配置、岗位变动、培训开发的重要依据。具体如下:
1)各部门根据全年员工绩效评价结果,对员工进行优秀、良好、合格、不合格四个等级。
2)逐步把绩效评价结果应用于薪酬分配,根据公司相关规定和要求,逐步加大与绩效评价结果的挂钩力度,充分发挥薪酬的激励约束功能。
一、7月份工作总结
（一）完成工作
1、完成本月战备值班工作；
根据中队实际情况组织开展了业务理论、岗位描述、事故案例、体质训练等，其中：
（1）业务理论、岗位描述学习64队次、事故案例学习4队次；
（2）军事化队列训练18队次；
（3）体质训练64队次；
2、参加了大队2019年度工作会、袁大滩煤矿调度会，并及时传达了会议精神；按照救护大队绩效考核管理办法，认真做好绩效考评工作；
3、按计划组织学习中能公司、袁大滩煤矿、蒲白救护消防大队等管理制度和灾害预防处理计划等；
4、对2019年四季度质量标准化检查中存在的问题进行整改；
5、完成了中队月度质量标准化考核工作；
6、不断加强劳动纪律、队容风纪、内务卫生检查、考勤管理工作，积极落实整改神南救护大队、蒲白救护消防大队内务检查发现的问题；
7、参加中能公司疫情防控会，按照有关要求，积极做好疫情防控工作。
8、完成了春节前后的战备值班。
（二）未完成工作及原因：无
二、2月工作安排
1、认真做好疫情防控工作。按照要求，做好留队人员的体温监测和日常消毒以及对来队人员进行登记、消毒、体温监测，对不符合人员进行劝离。
2、做好对延迟收假归队人员的摸排工作。
3、根据中、省、集团公司、大队要求，积极认真组织学习文件，提高思想认识，积极防控疫情。
4本月计划开展业务理论、岗位描述40队次，事故案例学习3队次，体质训练40队次，军事化队列训练8队次；
5、按计划组织学习中能公司、蒲白矿业有限公司、蒲白救护消防大队等各级文件和管理制度；
6、组织开展月度质量标准化达标考核工作；
为推动战略实现，汤阴县公司自2010年引入绩效管理开始，2012年初步建立KPI+TAA的绩效考核体系，通过近几年的完善和实践，逐步形成了既有自身特色，又基本符合电力建设施工特点的绩效管理系统。战略导向和压力的全员传递，统一的步调，使个人、团队与公司目标密切结合，确保员工、部门（经营单位）绩效与公司总体目标协调一致，以保障公司战略的有效达成。
一、公司绩效运行情况
公司绩效考评体系作为公司绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合同（KPI）系统、基于引导员工行为的定期TAA考评系统、基于提升员工能力的员工能力评价系统及基于提拔、任免管理者的360度行为测评系统四大模块构成。最终使考评结果与培训、选拔、职业生涯规划挂钩。并通过目标设定、过程监督、考核反馈、绩效提升进行全过程沟通。过程中检验战略实施情况，为领导者决策提供全面客观的依据。
绩效管理作为人力资源管理体系的中枢和关键，“发挥战略导向的牵引作用”是其核心目的之一。牵引作用是指绩效管理不能与战略实施脱节，要建立一种导向作用，使员工都朝着一个战略去努力，要通过抓住关键业绩指标来引导员工行为趋向公司的战略目标。“目标导向KPI体系”即以公司短中期目标体系规划为基础，采用目标分解方式建立部门、单位层面关键绩效指标体系，形成年度绩效合同，以此来考量团队整体的经营绩效。公司以“战略目标四级分解体系”作为公司战略有效推进和达成的重要手段。它首先以平衡计分卡（财务、客户与市场、管理流程改进、学习和成长等四维度）作为分解框架，将公司短中期发展战略分解为公司导向目标（一级目标）和公司年度目标（二级目标），然后再进行量化，逐级转化为各系统（经营单位）的关键绩效指标KPI（三级目标），最后将KPI落实到相关责任岗位或部门，体现为岗位具体工作目标和行动计划（四级目标），通过上述四个层级的目标分解，体现对各层级目标的逐级落实和逐级负责，以此对公司战略形成有效的支撑并积极推进。
季度任务行为考评（简称TAA定期考评）是以绩效改进为目的，以各单位年度绩效合同要求、考核期工作重点为基础，以员工岗位职责为标准，以季度工作任务书完成质量和进度为导向，兼顾个人行为表现（能力、态度）评价进行的季度绩效考评。TAA考评主要包括个人任务填报、任务行为考核、考核反馈沟通等环节。个人任务填报是一个确定员工绩效期望并得到员工认可的过程，必须清楚地说明员工的工作任务及任务目标。员工个人任务填报应围绕：年度KPI分解项、部门（专业）考核期内重点工作、上级期望的重点工作、员工工作职责强化与改善要项、考核反馈沟通中上级明确工作目标。
任务行为考核分为一次考核和二次考核。任务考核中考核人要对被考核人任务绩效达成情况从质量、进度方面进行评价（结果反应在绩效沟通中）考核等级分为“超出预期、达到要求、基本达到要求和未达要求”。行为评价中不同层面员工设置不同的评价要素，要素均来源于员工能力素质模型，每一评价要素均备注定义、优秀及不足者行为表现点，以供参考。评价指标包括2方面：对被考核人的各行为要素本期表现进行本期评价，分为强、较强、中等、较弱、弱五个等级；对被考核人各行为要素本期与上考核期表现进行评价，分为较大进步、小幅提高、维持原水平、小幅退步等四个等级。员工各行为要素评价记录形成“员工能力变化、改善曲线”记录。
针对日常考核中经常出现的手松手紧、尺度不一、分数集中、做老好人、二次考核不好平衡等等问题，我们通过增加分布规则（对评价结果进行控制，设置条件，强制分布）、强调评价层次（不按照SABCD进行打分，按文字描述等级进行评价，附定义说明，随时提醒）、结合能力模型（按不同岗位能力要求进行评价）等方式客观评估员工绩效。此外，我们从客户角度和管理特点方面考虑，注重细节问题，以减少各级管理者填报负担为出发点，将需要填报的栏位全部自动带出“中性结果（维持原水平、达到要求、良好）”，这样用户在一般情况下多数栏位不用重复选填，不但提高了他们的效率，增加了大家对绩效工作的认同和支持，人力资源部门的工作就更好的开展了。
二、员工能力评价
员工能力评价管理系统是通过建立火电项目和公司总部标杆岗位能力素质模型，形成不同岗位的不同能力素质要求。并通过建立和发展企业内部员工的核心能力体系，来支持企业的经营发展需要。通过将各岗位能力素质需求模型与任职人实际能力进行定期评估，明确员工能力现状与岗位要求的差异，形成公司核心岗位的整体能力情况分析及个人360度能力评价报告，得到公司整体及个人能力优势领域、稍弱领域及短板领域以及个人针对性一对一的改进建议，为培训需求规划、人力资源继任计划，干部选拔等提供决策参考。能力评价系统主要包括能力库构建、能力360度评价及出具公司、个人分析报告。
能力360度评价：通过各种方法分析结果，总结提炼能力特征，并对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。
绩效管理系统综合各考评子模块，涵盖了目标分解、计划制定、过程辅导、结果沟通、结果应用等内容，保证了绩效管理处于有目标、有沟通、有辅导、有记录、有反馈、可追溯的状态。随着历史绩效数据信息的积累，绩效管理逐渐成为公司培养和保留人才的管理财富，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障，促进了公司整体经营管理水平的提升。
近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。
河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。
为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。
技培中心绩效管理体系建设的原则
技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。
技培中心绩效管理体系构成
技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。
全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。
绩效考核方法及实施
绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。
目标任务指标（100分）
考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。
关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。
重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。
减项扣分指标
是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。
部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。
员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。
部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。
年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。
绩效管理实施流程
绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。
制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提
每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。
绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障
各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。
人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。
绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。
考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现
根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。
年度绩效考评流程：
（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。
（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。
（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。
（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。
（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。
沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法
在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。
绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障
被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。
绩效考核结果应用
建立员工年度绩效等级积分制度
员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。
员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。
绩效考核结果与职业发展挂钩
将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。
绩效考核结果与教育培训挂钩
关键词：医院 财务绩效评价 新医改 建议
一、医院建立财务绩效评价指标的意义
自20世纪90年代以来，许多国家将对财政的改革集中到绩效评价上，自我国改革开放以后，市场经济体系和公共财政管理逐步的形成、完善，对于财政资金使用的绩效评价的研究也日益重视起来。
（1）医院的经营管理水平直接关系到医院的发展情况，建立合理的财务绩效评价指标可以提高医院的管理效率与整体绩效。
（2）构建公立医院财务绩效评价指标体系，并根据评价结果进行奖惩，将绩效考核落实到每个员工身上，有利于调动医院员工的积极性，加强责任感与服务水平。
（3）医院绩效是考核医疗卫生机构业绩的重要因素，通过设定的指标对公立医院进行评价，能提高医院的整体质量，有利于医院的自我监督与约束，也能及时查漏补缺，提高公立医院资金使用效率和财务管理水平。
医院是保障人民生命健康的重要机构，考核医院经营管理水平、治疗质量、服务标准的一个重要措施是建立合理的财务绩效指标，评价其绩效水平，对医院的整体质量与员工素质的提高都有重要的意义。
二、当前医院财务绩效评价的现状不足
（一）财务绩效管理和评价体系尚不健全
一方面医院没有建立长久的发展战略方案，对目前的发展现状分析不够全面，评价方法也比较单一片面，没有科学合理的评价方法。另一方面，很多的医院没有根据自身的实际情况建立合理的财务绩效评价指标，大部分是借鉴了企业的绩效评价指标方式，导致现行的收入指标在财务指标中所占的比重过大，单纯依靠财务指标和财务报表上的数据很难理清医院经济运行的具体情况。
（二）没有长远的财务绩效管理战略目标
医院的大部分工作计划是按照规定的流程和目标而进行的，财务人员及医护人员等很少参与如月度计划、季度目标、年度计划等工作计划的制定，会导致医院内部的相应组织及个人目标的缺乏。在这种情况下，医院财务部门与其他部门没有意识到绩效管理的重要性，自身的责任感及竞争力相对缺乏。
（三）医院财务会计制度不够完善
部分医院财务还存在成本摊销不明确、账目不清晰等问题，这与医院的成本核算制度相对比较简单有关，此外，绩效评价制度、人员激励制度构建不完善对于医院财务也有较大影响。当前大部分的医院仍缺乏完善的财务核算制度，有关的绩效管理、财务管理制度不够健全。
（四）财务预算体系不完善
由于大多数的医院财务预算体系不够健全，仍采用之前单一的预算方式，导致财务预算没有较强的执行力。自2009年的新医改提出后，虽然在医院的全面预算管理方面有所改进，但是很多医院并没有改变以往的预算方式。医院的预算管理部门缺少与其他科室沟通合作，预算部门也只是按照上一年财务数据的划分来预算下一年的财务数据，这种预算方式己经不能适应时代的发展。
三、新医改下构建医院财务绩效评价指标体系的措施
（一）完善医院财务绩效管理制度
医院在新医改的形式下，要在遵循国家规定的各项制度的基础上，根据本身的特点和发展的要求设置相关的会计制度。在绩效考评制度、全面预算管理制度、内部监督制度、内部审计制度、成本核算制度、财务风险控制制度、财务内部控制制度等方面加强管理。
（二）制定合理的财务绩效评价标准
建立了符合医院发展的各项管理制度后，按照严格的要求完善绩效评价指标体系，由医院的财务部门、人事部门及其他部门共同配合完成绩效考核。为了提高医院财务绩效管理水平，使医院能够更加具体、客观的评价，医院要根据建立的财务绩效管理体系，针对全面预算管理和绩效考核指标的评价标准等各项内容进行逐一的比对，选择科学的评价方法。
（三）改进医院财务绩效考核管理办法
绩效考核指标的内容可以加对医院财务风险控制指标和医药费用控制指标的评价，这两项指标更能反应出医院在取消药品加成的背景下，凸显财务管理工作的绩效性，因此也更能全面、具体的评价财务管理工作。
医院要针对目前的发展现状，将医药费用指标中的药品、卫生材料管控、药品和卫生材料费用和财务风险控制指标中的内部控制、资产设备管理、内部审计和监督纳入到考核中，健全考核机制。
（四）绩效考核结果的应用
在对医院进行全面绩效考评工作后，要注意全面分析医院面临的形势，总结之前的工作经验，对存在的问题提出具体的改进意见和建议，并把绩效考评结果作为安排后年度项目资金分配的重要参考依据。医院可以根据绩效考评结果，研究调整之后的经济管理绩效目标和经济管理工作改进方案。
四、结束语
医院是保证人民群众基本医疗保障的机构，具有一定的公益性。在新医改的形势下，医院要注意加强财务绩效评价工作，并建立合理的绩效评价指标，提高医院的财务管理质量与整体水平。同时还要注意医院财务部门与其他科室的交流合作，各个部门共同协作提高医院的管理水平。
参考文献：
[1]王爱青，赵亮，时伟.试析医院财务管理职能的转变[J].中国医院管理.2015（06）
关键词： 中小企业 绩效管理 构建
1.绩效管理内涵
绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工作出有利于组织目标达成的行为。 绩效管理是帮助企业提高生产力、实现企业目标的重要手段，它借用全面质量管理的P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理）循环，帮助中小企业明确用人方向，为战略管理决策提供信息和参考依据，从而创造有利的内部环境。中小企业绩效管理的最终目的是：营造优良的绩效文化；促进业绩的持续不断上升；构建适合企业发展的激励约束机制；组建高绩效的核心团队；实现企业与员工的双赢；构建生产管理与人力资源管理相结合的循环模式。
2.中小企业绩效管理现状及问题分析
2.1缺乏绩效管理的理念和技能
中小企业的发展历程与成就，有赖于创始人的人格魅力和领导风格，以及在人情关系纽带基础上建立起来的员工忠诚度。这一模式在企业发展初期起到了积极的作用，并在一定程度上成为公司迅猛发展的助推器，但是它同时在一定程度上也造成了管理者对建立和完善规范的企业制度的忽视。中小企业存在大量的“因人设岗”现象。从最高的管理者到下面的一般员工，绩效管理的理念和技能相对匮乏。
2.2绩效管理与企业战略脱节
将企业的战略目标转化为企业各层级员工的目标任务是现代优秀企业的一个重要特征，通过各层级员工目标任务的完成来支撑企业战略目标的实现，从而在企业战略目标与员工绩效目标间建立起联系；而在我国中小企业制定绩效计划时，主要靠最高管理者的经验来确定任务目标，而在任务目标的实施过程中又进行不断的变化和调整，造成绩效管理的信度和效度大大降低。
2.3把绩效考核与绩效管理等同化
这是许多企业一种普遍的误解，其实绩效管理与绩效考核并不等同。许多中小企业的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，由高层管理者发现的问题便进行处罚，且标准也不统一，处罚的随意性比较大。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理工作的一个环节，是对员工在一定时期内工作的总结和评价，只有正确认识绩效管理的含义并掌握绩效管理的方法，绩效管理对一个企业所起的作用才能充分发挥出来，才能体现出作为企业重要管理手段的意义。
2.4绩效考核制度虽有但执行不力
在许多中小企业现行的绩效考核制度中存在重处罚轻奖励的现象，但是在执行过程中，处罚又从宽，导致标准混乱，没有奖励，罚得不公平，员工意见相当大。绩效考核指标不明确，更有甚者，一些员工不知道怎么考核的，并且由各部门独自考核内部员工，没有一个全企业统一的绩效考核标准。
2.5绩效管理过程缺乏沟通
中小企业很少有员工真正了解绩效管理制度，对评估指标是如何制定的更不清楚。甚至有员工对部门的考核，不知道存在具体规范，员工不清楚，甚至管理者也很模糊，管理者不重视，员工不在意，原有的简单绩效评估制度形同虚设，无法达到对员工激励的效果。
2.6评估结果未得到充分应用
绩效评估结果的有效落实，将是本轮绩效管理工作的终点，同时也是下一轮绩效管理工作的起点。管理层要清楚绩效管理并不是以奖金分配为主要目的，而是通过企业每位员工工作业绩的改进和能力的提高来促进企业的整体业绩水平的有效提升。然而许多中小企业进行了绩效评估，评估结果仅仅用于各种奖金发放，对绩效评估结果的反馈没有给予高度重视，通常只是简单地告诉员工评价结果，至于结果如何产出及今后如何改进避而不谈，往往造成管理者和员工之间的隔阂，更不用说对员工的激励效果了。
3、中小企业绩效管理体系的重建
通过对中小企业绩效管理现状的分析，我们可以得出如下一些结论：首先，必须明确企业发展的战略目标，审视企业自身的管理现状，并重建科学合理的绩效管理体系，有效激发管理层及员工的工作热情和创新意识，实现企业和员工的共同发展。
3.1中小企业绩效管理体系重建的原则
在建立企业绩效管理制度及实施评估时，必须遵循以下基本原则：
3.1.1客观性原则。企业在开展绩效管理工作时，必须做到以客观事实为依据，对员工进行客观公正的评价，实现以量化考核为主的考核评价模式，避免掺入过多主观感彩因素。
3.1.2公开透明原则。各级管理者要向员工明确说明绩效管理的目的、内容、标准、程序及方法，对员工高度的公开透明才能使员工对管理者和绩效管理产生理解和信任。
3.1.3开放沟通原则。对绩效管理过程中出现的问题，管理者和员工要及时进行沟通与交流，肯定成绩，指出不足，帮助员工分析产生问题的原因，并提出今后应努力和改进的方向。
3.1.4相关性原则。要求在绩效结果兑现时，个人所获奖励不仅与个人绩效挂钩，而且还要与班组或部门绩效相关联。现代企业是注重团队合作的组织，是为实现共同目标的集合体，这就要求企业必须注重员工团队精神的培养，强化不同人员、不同部门间的合作意识。
3.1.5差别化原则。在进行绩效标准制定和绩效评估时，企业要根据其业务性质的不同制定相对应的考评指标和评价标准，从而实现优秀人才能够脱颖而出的人力资源管理模式。
3.1.6常规性原则。绩效管理并不应作为月度、季度或者年终评估的手段。相反地，应该将绩效管理作为常规化的管理工具，贯彻在每日、每周和每月中使用，指导管理层和员工共同工作，帮助员工取得良好的绩效。
3.1.7规范性和可操作性的原则。要求在绩效指标设计中，要体现出规范性，考核指标要有可操作性，不能流于形式，缺乏规范性和可操作性的绩效管理体系对企业来说只会增加成本，而不会带来效益。
3.2中小企业绩效管理体系重建的思路
绩效管理不仅是对人的考核和评价，更重要的是对人的管理与开发。中小企业绩效管理体系重建的思路是：
3.2.1采用问卷调查和面对面访谈形式，明确员工应负的岗位职责，并提取出关键绩效指标。通过员工自己填写问卷，来进行岗位梳理和分析；单独访谈按照先下属部门后公司、先基层后管理层的顺序进行，目的在于进一步理清各个岗位的工作内容、职责权限、价值贡献及关键绩效指标。
3.2.2通过组织绩效管理知识培训，提高管理层和员工对绩效管理的认识水平，尤其是管理者，不仅要对绩效管理理念和方法有一定的认识，还要掌握基本的绩效管理的技巧。
3.2.3通过科学合理的绩效评价对员工的工作行为和工作结果进行评定和衡量，形成以能力为导向的人才竞聘机制，从而培养内部员工、吸引外部优秀人才的人力资源管理模式，满足企业因业务发展带来的人才需求，有效提升企业的核心竞争力。
3.2.4通过物质激励和精神激励相结合方式促使员工改进绩效。针对不同需求层次的员工，采用不同的激励方式。只有对能力突出、业绩优秀的员工从薪酬和职业生涯发展方面予以适当倾斜，才能组建企业优秀的核心团队，才能在残酷的市场的竞争中取得优势。
只有做到以上四个方面，建立起科学合理、实施有效的绩效管理体系，促使每一个管理者都承担起对员工绩效提升和能力培养的任务，才能使企业步入管理的良性循环轨道中。
3.3 中小企业绩效管理重建的流程
根据上述绩效管理重建的原则和思路，从以下六个方面说明绩效管理核心流程。
3.3.1明确公司发展战略
制定合理的公司发展战略是公司长期发展的必要条件。公司的任何活动都是为实现公司的发展战略服务，绩效管理作为实现企业战略目标的重要工具，必然要求公司有明确的战略目标。
3.3.2绩效目标的拟定
绩效目标是联接绩效管理实践和企业战略目标的桥梁和纽带，是进行绩效管理体系开发和设计的首要环节。绩效目标需要符合SMART原则，即目标应该是具体明确的；具有挑战性但可实现；应该立足于现实；应该是有时间期限的。
3.3.3选定绩效考评方法
绩效考评方法主要有两类。一是传统的绩效考核评价方法：与预期目标相比较的评价方法，如目标管理法；与工作标准相比较的评价方法，如图尺度评价量表法，行为锚定评价量表法、混合标准量表法、关键事件法、评价中心法；个体相互比较的评价方法，排序法、强制分配法、配对比较法。二是新兴的绩效评价方法：360度绩效考评法、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡。这些考评方法各有优缺点，企业可根据考评对象和企业预算支出而定。
3.3.4绩效评估
评估过程是一项经常性的工作，需要经常收集信息，相应考核指标分别由各部门牵头制定和考评，业务相关部门为配合部门。根据不同工作内容的指标采取不同的考评周期，可采取月度、季度、半年度及年度考核。
3.3.5绩效面谈
绩效面谈是绩效反馈的一种主要方式，它是对被评估者以往一定时期内工作表现的总结，更是着眼于被考评者未来工作表现进行的交流。因此，致力于发掘被评估者内在潜力、开发被评估者技能是绩效评估面谈的根本目的。
3.3.6绩效结果应用
绩效考评结果确定后，要依据绩效管理办法规定及时进行年终绩效奖励及培训机会、职业发展等的兑现。同时，通过对绩效管理体系的分析和评估，总结本轮绩效管理中的经验和教训，实现不断完善绩效管理体系的目的。
4、绩效管理体系实施建议
4.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的提升功能
绩效管理对于企业来说都具有极为重要的战略意义。首先，企业的高层管理者应该高度重视绩效管理，不能简单地将其视为人力资源部门的一项常规工作，而应该着重考虑如何有效运用绩效管理工具来提升企业的绩效水平，开发员工的职业潜力，提升企业活力，促进企业战略目标的实现。其次，管理者与员工应转变观念，改变对绩效管理的错误认识，从思想意识上把绩效管理作为员工绩效和能力提升的有力工具。再次，企业在进行绩效管理体系设计时，应以更开阔的眼界看待绩效管理，更多地考虑如何提升企业、部门、管理人员与一线员工的工作业绩上，实现企业与员工的共赢。
4.2加强绩效管理培训宣贯，确保绩效管理的有效实施
绩效理念培训宣贯是绩效管理体系实施中的一个重要步骤。首先，企业实施绩效管理的目的、意义、基本内容及操作流程和政策等需要通过宣传、培训的手段，灌输给员工，让员工认识、理解和接受，减少绩效管理推行的阻力。其次，绩效管理的知识和理论的培训需要结合薪酬管理和员工开发的知识和理论，基于人力资源管理系统理论展开，此培训主要针对人力资源管理专业人员开展。再次，绩效管理技巧和方法的培训主要针对实操人员开展，最终使企业各个层面的人员都能够参与到绩效管理的过程中，提高各层级员工的认识水平，深化企业的绩效管理意识。
参考文献：
第一条为改进和提高交通行业安全生产管理水平，加强对交通行业安全生产工作的监督与指导，根据《中华人民共和国安全生产法》、《省安全生产条例》等有关法律、法规的规定，结合系统实际，特制订本办法。
第二条本办法考核评估的对象为局属各行业监管部门和直管单位（包括直属单位和代管单位）。
第三条局安全生产委员会办公室（行业管理科）具体负责组织实施安全生产考核评估工作。
第二章考评内容与标准
第四条本办法考评的内容为安全生产目标完成与安全责任落实情况。包括安全管理的组织与责任、规范与执行、队伍建设、隐患排查与日常检查、安全活动与专项治理、安全应急与保障、生产现场与事
故处理、基础管理等方面的内容。
第五条局制定具体考核标准（见附表），并按照考评标准开展考核评估工作，实施奖惩。
第六条有下列情形的，适用于“一票否决”，其单位年度考评为不合格：
（一）因行业监管部门监管失职，导致发生一次死亡3人（含）以上的交通运输、建设工程重特大安全责任事故的。
（二）直管单位发生一次死亡3人（含）以上的重特大安全责任事故。
（三）其他应确认为“一票否决”的安全责任事故。
第三章考评方法
第七条安全生产考核评估主要采用日常考评与年终考评相结合，实行百分制计分、累计扣分制。
第八条日常考评着重于考查日常工作完成情况，包括报表、信息、春运及重大节日、重要活动、夏季、冬季等阶段性活动的开展、总结、其他交办任务等，于每季度末通报考评结果。
第九条年终考评着重于考查年度工作目标任务的完成情况，包括目标任务、监管责任。年终考评实行安全生产第一责任人述职报告制度，由各部门和单位的安全生产第一责任人形成书面述职报告报局安全生产委员会办公室。
第四章考评结果运用
第十条安全生产考核评估结果纳入局干部工作绩效评价的范围，作为局年度工作目标管理考核内容。各单位（部门）年度安全工作考评结果与其综合绩效考评相联系。
第十一条局适时组织春运、重大节日、重要活动及夏季、冬季安全等阶段性工作考评，并给予先进单位（3-5个）各奖励2000元，先进个人（5-10名）各奖励500元。
第十二条年终考评成绩80分以上为达标，并按成绩评出先进单位（3-5个）各奖励5000元，先进个人（10-15名）各奖励1000元。
第十三条其它需奖励的项目和标准由局安全生产委员会确定。
第十四条各项安全奖励资金由局安全生产基金支出。
第十五条年度考评成绩低于80分或有“一票否决”情形的，其单位及领导班子成员、相关责任人不得参加本年度的各类评优选佳。被“一票否决”的单位，还将按照有关法律法规和《安全生产责任追究制度》等规定追究相关人员的行政责任并给予行政处分，涉嫌违法犯罪的，移交司法机关处理。
第五章附则
第十六条各行业监管部门和直管单位应当参照本办法，制定本部门和单位内部的安全管理工作考核细则，对本部门和单位的安全生产工作实施考核、奖惩。
一、我国商业银行人力资源绩效考核现状
银行之所以称为特殊的企业是由于它的经营对象不是一般商品而是货币。它不仅对整个国民经济的运行产生影响，而且对金融市场和其相关衍生物的经济活动起着关键作用。银行在金融领域的支柱地位，在很大程度上促进了我国经济的健康、快速发展。目前我国商业银行主要以关键业绩指标（KPI）为考核标准。KPI 激发了员工积极性，提高了经营业绩。但同时也暴露出了一些问题。下面以C银行S分行为例，从企业决策层的角度来审视和分析现有商业银行的绩效考核体系。
S银行为国有商业银行C的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设5个支行，30多个营业网点，市分行本部设有三大部室。S银行以KPI为基础，实施三层面业绩考核。
（一）省分行对S行的绩效考核
省分行对S行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与KPI相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表1。
表 1
（二）S行对各部门的绩效考评
在S行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。
作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门有一定倾斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。
（三）S行对员工的绩效考评
S行对员工的绩效考核分为两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表2。
表 2
四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由S行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是360度考核法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、确定考核等次、意见反馈、整理归档5个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化服务。
二、C行S分行绩效考核体系存在的问题
KPI实施使我国商业银行的人力资源绩效考核走向了标准化、正规化的道路。但其也暴露出问题，表现为：
（一）绩效考核与企业战略实施相脱节
S行在人力资源绩效考核中最大的不足就是没有将考核本身与战略管理联系起来。银行发展与长期经营的指南是它所制定的战略目标，若战略目标无法切实有效地落实到个人及部门目标，那么各部门在制定绩效考评标准时，就会忽视企业的整体战略和组织绩效，仅仅将目光放在部门内部，只考虑本部门利益。各职能部门负责人也无法将企业的战略目标落实到各自部门的绩效计划，企业的战略发展方向不能始终与每个员工的工作进展保持一致。因而员工无法知道自己的工作业绩与企业战略目标的实现有多大关联，负责人也无法清楚地了解员工的个人绩效的提高对银行总体绩效的提升及战略目标的实现所发挥的作用。
战略管理强调战略指标或关键业绩指标。但S行的考核体系采用的四大指标与银行的战略目标关联度有限，很容易使管理者偏离考核的方向，无法实现战略目标。现行的绩效考核指标仅以工作结果（包括短期的财务结果或数量结果）作为工作绩效的考察重点，与企业的战略目标的相关性很低，无法体现出培育企业核心竞争力的要求。同时，过分倚重财务指标的绩效考核刺激了管理者的短期行为，不利于长远战略目标的实现。
（二）绩效指标设计方面有问题
考核指标值设定过高，难以完成指标任务。S银行对业务部门的考核指标任务重，主要体现在业务规模、利润要求、资产质量方面，这是当前考核指标中最重要的问题。一方面，国有商业银行经过近几年的股份制改造，需要以较高的盈利能力作为保障才能在短期内消耗大量的历史不良资产。因此，省分行下达到S行的考核指标每年都有不同程度的增加。另一方面，为充分体现银行的经营绩效，往往下达到S行的指标任务总和超过了省分行的设定值。
考核指标内容不全面。S行的考核指标单一主要反映在综合管理和支持保障类部门，由于这些部门没有具体的财务类指标来体现工作业绩，对他们的考核主要采取定性的非财务类指标，如能力素质、职业操守等指标。这些指标相对比较单一和笼统，在实践中难操作，无法适应对这些部门员工的考核要求。因此，银行的考核人员在设计考核指标的过程中，要充分考虑到不同部门的差异和岗位的差异，为不同工作性质的员工设计不同的考核指标，从而适应银行内所有部门和员工的要求。
考核指标权重设计不合理主要体现在注重工作业绩，而对内控管理及员工的自身发展和团队建设重视不够，在指标权重设计中经营成果类指标的权重值设置较高，内控管理类指标权重值较低。在S行对部门的考核中，我们就可以看出其仅对为银行创造经营业绩的业务经营部门进行考核，发放与员工绩效相当的激励工资，这说明银行都相对忽略了通过考核指标权重设置的引导作用来加强内控管理。银行业作为一个高风险的行业，需要注重内部控制，切实防范金融风险。因此要合理设置考核指标权重，区分不同指标的相对重要程度，找出经营成果类指标和内控管理类指标的权重平衡点，既能促进银行业务的快速、健康发展，又可以有效预防、化解各种经营风险。
（三）考核方法简单且结果运用单一
从S行考核指标体系的划分中可以看出，当前银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式单一落后的缺陷，而这种现象广泛存在于当今银行的考核制度中。考核缺乏针对性，不同的岗位考核指标相同，部门差异无法体现。S银行现有员工绩效考核虽然是按3个阶层划分，即由省行对分行的考核、分行对部门的考核、部门对员工的考核进行的，但不同部门同一级别的人员使用相同的考核测评表，没有对考核内容的指标进行具体的区分、细化，没有与被考核者的工作内容相结合，部门及岗位之间的差异无法体现，从而使不同部门员工间的考核结果从某种程度上不具有可比性。
S行人力资源的绩效考核过程中另一个容易被忽略的关键点在于缺少对考核结果的严格监督与正确评估。在整个考核中，高层管理者或是部门直接领导通常作为考核者，而这些直属上司往往会在绩效考评中掺杂自己对员工的一些个人情感、私人偏好等主观因素，直接影响考核结果；结果大多仅仅是考核者个人意愿的体现，员工的工作能力通常没有充分的时间被考核者所熟悉了解且考核系统不够严肃、连续；加之考核评估体系不完善，考核者自身也没有所需的动力、能力做出正确有效的评估，使得考核的结果在某种意义上并不客观，被考核人员也无法知道考核者对自身的评估情况；再者因为考核者本身也不能真正深入理解绩效考核的目标和意义所在，也没有能力将评估结果反馈到考核人员。这样的考核并不能体现公平与公正，考核结果很难使被考核者信服，对银行实现战略目标、合理分配员工绩效工资可取的价值很小。
（四）考核缺乏员工参与和反馈
忽视员工的参与是S行绩效考核中普遍存在的问题。在制定考核计划时，由于忽略了自上而下的广泛征求意见的过程，造成很多一线员工对现行的考核体系不了解，简单地将绩效考核理解为完成上级行或上级部门下达任务的手段和工具，将考核单纯的看成薪资发放和职位晋升的数字依据，这使员工对考核缺乏理解和认同。同时在考核过程中缺少绩效辅导和反馈的环节，员工无法知道自身在工作中的不足和需要改进之处。
考核结果反馈不及时使员工不清楚工作努力的方向，无法通过绩效考核对自身进行改进和提高。因此，S行在构建新的考核模式的过程中，有必要让员工更多、更主动地参与到绩效考核全过程中来，帮助员工全面理解和把握考核的目标，切实提高员工对绩效考核的认同感，充分调动员工的工作潜力，不断提升其工作绩效。
由于目前银行采用的绩效考核方式以KPI方法为主，在指标设置上主要对以效益、资产质量和经营规模为主的三大类财务指标非常重视，而对非财务类指标（如内部运营指标、客户指标、员工发展指标）关注较少。因此所要建立的完整全面的考核体系指标应包括财务类、客户类、内部运营类和员工发展类四类指标指标，才能较为全面地反映银行最终的经营成果，将银行的长期绩效与短期绩效、银行的效益与员工的业绩协调在一起。
三、对目前商业银行绩效考核的建议
随着银行业的发展，同行业竞争的日趋激烈，组织结构开始向扁平化发展，经营团队逐渐开始出现。单纯以静态财务指标为主的KPI考核体系已经不能完全适应环境的变化，这时S行在内的各级国有商业银行需要一种动态的考核制度来帮助提高管理绩效，应对激烈的国际竞争，从而实现银行战略目标。平衡计分卡的引入是解决目前绩效考核问题的积极探索。平衡计分卡是将企业的多元目标总结为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面，对战略管理进行了全面的考核。当企业的绩效考核以平衡计分卡为核心时，企业既可以从财务方面控制业务过程，还可以结合其他三个方面做出短期计划，监督短期行为效果，利用最终的绩效考核结果向企业最高管理者提供决策信息，并评价战略目标的实现情况。
强调了所考察的4个指标之间的平衡是平衡计分卡在设计上与其他绩效考核方法的不同之处。从考核范围上，实现了内部与外部指标的平衡。在考核内部员工及部门负责人的同时也涉及到组织外部的利益相关者。从考核性质上，实现了定性与定量的平衡。通过定性指标的引入，确定其与定量指标之间的关系，弥补了单纯依靠某个单一指标的不足。从考核时期上，实现了短期与长期的平衡。以前忽视对有助于企业成长的无形资产的关注，只考虑财务指标容易产生为了达到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行为。因此，平衡计分卡能够使企业及时修改并调整战略，避免了我国商业银行现阶段绩效考核不全面且与战略目标相脱节的现状。
