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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理模式研究论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革
科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。
1.网络经济对企业组织结构变革的要求
在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:
1.1扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。
1.2网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。
1.3虚拟化
传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。
1.4组织决策的分散化
在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。
2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织
网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。
2.1网络组织的涵义
虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。
2.2网络组织的类型
一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。
a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。
b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。
c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。
3.企业组织结构变革中的几点措施
正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。
3.1组织层级的减少
与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。
3.2以流程为导向的工作团队的建立
在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。
当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
3.3内部市场化
从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。
在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1+折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。
参考文献:
1乌家培.网络经济及其多经济理论的影响.学术研究,2000;(1)
2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999
3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003
4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992
关键词：中小企业；管理模式；体制；创新
中图分类号：F2763文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）05-0051-02
经济的发展带动了社会竞争机制，对于中小型企业，新的社会发展态势是机遇也是挑战，企业要在新的发展领域和环境中探索适合自身的管理机制。由于中小型企业的生产条件和生产环境有所局限，但是只要管理人员在实际管理的过程中选取适合于自身的发展改革模式，就能保证管理模式带来更大的经济效益和社会效益。
一、中小企业管理模式研究背景
科学技术的进步带动社会的创新型发展，企业要借助科学技术进行整体管理机制和模式的改造，运用最优化的创新理念建立更加优化的企业管理决策。中小型企业在市场发展中占据的空间在逐渐减小，只有实现自上经济结构和经营模式的多元化发展，才能实现竞争机制的增强，建立更加优化的项目处理机制。中小型企业在时代经济发展背景下，逐渐转变了生产管理格局，实现了管理水平和管理项目的创新，需要管理人员有效的进行实际管理资源的优化利用，保证对企业经济管理结构进行集中的控制和布局。[1]
二、传统中小企业管理模式
在传统经济结构和运行模式中，企业的管理理念具备一定的时代局限性，有的企业由于管理者和公司所属人是同一个人，在公司管理方面实行的是传统的固定模式，这样的模式或许会在短期内得到一定的经济收益，却很难维持长久。在传统经营模式中，比较常见的就是以下几种形式，第一，由亲属组成工作领导层。由于一些小型企业的公司所有人利用手中的权力集中聘请自己家的亲属到公司工作，往往都是公司的主要职位，财务人员、管理人员以及人事人员等，诚然能节约一定的成本，但是那只是短时期的表面现象，这种模式的弊端非常明显，不仅企业内部难以管理，公司也不能建立严明的管控制度。其二，公司内部缺乏奖惩机制和管控机制。[2]部分中小型企业由于企业内部原有工作人员并不多，而且能坚持下来的基本都是公司的元老，往往就忽略了制度和奖惩机制的运行，这样就导致管理者和经营者之间依靠“人情”进行企业管理，也会导致企业逐渐分崩离析。第三，改革管理概念不一致。在针对改革项目的运行过程中，社会上的人群对于中小企业管理制度还是存在两种不同的看法，有的人认为传统模式百害而无一利，不符合时代的发展需求，不能顺应经济的发展结构。中小企业要想获取更加有效的经济发展路径，可以有效地借鉴大企业的经营理念，但是，事实证明，若是企业在实际运营过程中，只是单纯地仿制大企业的运营理念，不仅不能得到有效的企业升级，还会导致企业在实际运行结构中成本提高，实际经济利益下降等问题。也就是说，中小企业只有保证项目运行目标符合实际企业发展需求，才能真正实现企业的优化管理，企业在实际管理过程中，要实现管理模式的最优化升级。
三、中小企业管理模式以及体制创新发展分析
（一）优化选择管理模型
对于中小型企业而言，要在实际经营管理过程中，根据企业的实际情况建构符合企业实际需求的组织框架，并且有效地提升企业管理模式，在选择具体的发展路径和发展思路时，管理人员要根据实际情况确保管理模式满足以下两种核心内容。第一，企业在实际管理过程中，管理模式和管理路径不能是一成不变的。由于企业在发展变化，外界的金融市场也在不断更新，企业在管理模式建立健全过程中，要根据实际情况建立动态化的发展模型。若是企业已经初见规模，若是频繁地更换管理模式会为企业带来不便，那么就需要管理人员根据实际情况建立更新化的管理方式，利用不同的管理思维和管理机制。管理方式的变化也要依据基础的管理模式，并更具实际情况进行合理化的调整，不仅整体管理结构更加的健全完整。[3]
另外，创新型管理机制是一个需要不断学习和不断发展的过程，企业需要在实际战略运行模式的选择过程中，有效融合技术、市场以及组织结构的动态发展机制，并且建立一项优化的循环式管理控制系统。对于成功的管理者来说，要实现中小企业管理方式的创新，就要在企业运行过程中建立规范化规程和模型，以一项创新管理方式为契机，建立多层次多元化的管理能力升级，管理人员要根据企业运行现状建立管理结构和创新意识的统一。在实际创新管理过程中，管理人员要保证创新符合战略高度，创新结构是内部关系和外部关系的纽带，顺利推进中整体创新模式建立建成。并且，在创新发展过程中，管理人员要保证发展机制是建立在鼓励性变革发生的机制上的，创新发展需要有良好的组织氛围，这有确保管理要素符合实际发展情况。对于企业来说，创新发展不是一个短期过程，是需要长期积累的，企业要在实际运营过程中，逐渐积累管理和组织经验，以实现在整体管理机制的改变。企业要在管理框架中集中分析创新管理理论框架， 并且有效的梳理Clture（企业文化）Technology（运行技术）Management（管理框架）三者对于中小企业管理模式创新发展的影响，充分发挥各自的优势，助力企业的发展。
（二）优化创收经济效益
在企业实际运行过程中，管理人员要以经济效益为企业发展的核心，在保证效益的基础上创新发展。对于企业而言，制度是否合理化以及适应企业，决定了企业是否能实现高效的迅速发展，管理人员和企业的经营者要在指定企业运行决策的过程中，都要集中考量企业的实际收益，只有建立经济效益和社会效益双赢的项目，对于企业的推动作用才最大。相反地，企业若是在实际运营过程中，每项决策的实际成本都高于市场，就会导致企业的实际市场竞争力下降，这样的企业在市场洪流中是不能顺利成长的。中小型企业更是如此，本身经济实力就较大型企业有一定差距，就需要管理人员在制定管理制度的过程中，以企业实际利润为根本出发点，从管理模式、管理结构到管理组织，建立统一化的管理机制，加之有效的项目处理和社会才能保证企业呈现出来年个性个的发展模式。在实际管理结构创新中，管理人员要针对规章制度进行集中考量，并且对企业实际运行成本、以及管理项目的效率进行有效的分析。管理人员也要借助先进的管理技术进行整体管理项目的升级，处理标准化结构和信息化管理能力。特别要注意的是，由于创新管理能确保企业获取更大的经济收益，也能实现企业内部员工的思想变革，中小型企业在运行创新管理结构的过程中，会在企业内部营造出一种优化的工作环境，促进企业员工进行自由发挥，甚至能根据自身的工作特质和兴趣安排适宜员工发展的工作机会，最大限度地激发员工的工作积极性和工作潜力，从而帮助公司创收更大的经济收益，也实现创新绩效发展。
（三）科学化管理机制
之所以有些中小型企业会在市场竞争中败下阵来，主要的原因就是中小型企业没有建立自身的科学化管理机制，企业还在运行传统的管理过程中，在实际管理项目中，只是单纯地依靠经验，没有针对市场情况进行严谨的科学分析，也没有进行有效的项目认证，在实际管理过程别容易出现决策性的失误。企业要从本质上解决实际的管理问题，就要利用有效的学习，建立具有针对性的管控机制，并且要保证管理手段和管理措施具有创新价值，且实际管理结构符合时代和社会对于企业的要求，真正从管理内容入手，创设具有科学价值且收益性良好的项目管理机制。在进行管理人员配置的过程中，中小型企业由于自身的发展特点，公司内部的工作人员更加便于交流，中小企业在完善管理结构的同时，确保在管理机制和管控结构的优化。除此之外，公司的管理水平直接决定了公司的市场竞争力，只有保证良好的管理制度，促进公司内部运行效率的提升，才能确保企业得到实际的收益。
（四）管理模式动态化发展
中小型企业在管理模式的选择上，要集中关注中小型企业的实际性质，无论是国有制还是私有化，企业都需要根据自身的运行特点建立具有针对性的管控体系，并且运行动态化的管理机制。在企业管理过程中，中小型企业要将大型企业的优秀经验进行有效的二次复制，确保管理结构和管理效果形成互相弥补的方式，要保证在陈旧的管理模式中注入新鲜的管理理念。管理人员要根据时代的发展变化建立不同的管控措施，并且根据实际情况对管理制度进行验证，以确保管理结构是符合人们的实际需求的，对于中小型企业管理来说，不仅要提升管理人员的管理理念，也要有效的提升管理人员的管理手段，若是管理人员本身能力不足，就要借助于第三方咨询人员，在充分融合自身特点之后建立合乎于企业发展的管理规划。在企业管理过程中，也要适当融合计算机技术，实现数据和信息的高效传递，促进公司实现内外融合，建立最优化的企业运行状态，真正提升企业的实际经济效益。
另外，中小型企业要想寻求自身的突破，就要根据自身的实际情况结合市场需求建立具有特色的管理模型，形成自身特色化的社会竞争实力，企业要确保自身发展结构和发展趋势相符，呈现出逐级递增的发展进程，管理人员要从管理过程中出现的问题入手，优化管理机制和措施，从而实现企业的正向发展。
四、结语
市场经济的发展，不仅促进我国大型企业的进一步壮大，也实现了中小型企业的迅速腾飞，但是在实际经营管理过程中，中小型企业的管理问题也凸现出来，这就需要中小型企业管理人员针对自身问题进行集中的考量，既要吸收有效的管理经验，也要建立科学合理化的总结，从而保证自身管理理念和措施符合发展需求，总而言之，企业要在发展中建立有效的发展规划，创新发展管理措施，助力中小型企业自身的可持续发展。
参考文献：
[1]明星.政策和技术双轮驱动中小企业信息化建设――蝶助力“北京中小企业管理升级系列行动”[C].中国战略性新兴产业发展论坛论文集.2012：96-97.
随着改革开放和市场经济的进一步深化,我国企业为适应经济政策的需求,进一步落实党的相关政策法规,采取了很多相关的措施。企业在不断地改制和转变过程中,遇到的问题层出不穷。面对这些新思想、新问题,企业的管理者在不断地更新自己的观念,为适应新形势的变化不断了解新概念,学习新知识。而工商管理作为一门综合性管理学科也是企业家必须掌握和学会运用的一门学科。基于此论文综合分析了我国企业工商管理现状,并对其未来的发展方向进行了初步的探讨。
1 企业工商管理概述
企业工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科,主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。
首先,工商管理作为一门结合了管理学思想、工程技术及企业的综合性分析研究的管理学学科,是企业的必修课。通过这门课程的学习企业的管理者及工作人员可以掌握一定的分析能力,学到一些企业管理相关的研究方法,同时可以较为全面地提高管理者及相关工作人员的专业知识水平和相关工作技能,也有利于其开拓精神及创新精神的培养。
其次,企业管理包含企业的运作管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、技术管理、质量管理、项目管理、生产管理、品牌管理等。同时,也包含一些企业的软性资源建设,比如企业文化,企业的一些公益活动等。而企业工商管理正是通过对这些日常数据的分析,还调控企业的发展方向,以实现企业的战略目标。企业工商管理的另一个重要的作用就是针对企业发展中存在的一些问题,给出相应的改进措施及策略,从而最终促进企业更有效地实现企业的目标。
2 企业工商管理现状分析
企业从计划经济步入市场经济,工商管理概念随之引入,企业管理指导思想也不断地发生巨大的转变。综合来看,我国企业工商管理还是存在一些比较明显且突出的问题,具体表现在以下几个方面。
2.1 企业工商管理水平不高
随着市场环境的不断变化,企业市场竞争压力不断增大。就本质而言,企业的市场竞争是企业间实力的较量,更是企业管理水平的综合比拼。目前,我国很多企业都出现战略目标不明确、管理理念陈旧、管理机制僵化、生产活动闭塞、生产部门与市场部门协调不及时、日常管理混乱、组织结构缺乏柔性、工作人员执行力不强等问题[1]。这些问题的存在严重影响到企业的生产运作,进而严重影响企业的发展,导致企业难以满足经济规模化的发展要求。
2.2 企业经营模式适应性不强
目前很多企业盲目地采用“零库存”策略,忽略企业的经营模式中最为关键的是市场需求和企业自身生产模式的有机结合。如果生产部门只顾自己的生产工作,而市场部门也不能有效及时地反应市场需求的变化情况。这样极容易导致企业生产出来的产品无法销售出去,因为市场需求发生了变化,而企业的原有产品无法满足这变化了的需求。最后,积压的产品不仅占用了企业的生产资料,同时还浪费了大量的管理费用。这对于企业来说是非常不利的。同时,企业对于物流环节的认识还不到位,没有意思到物流的重要性。
2.3 企业工商管理目标不明确
很多管理者以追求高额利润为企业的首要目的。财务报表中的数字的增长,已经不能不能满足现代企业的需要,更多的企业开始制定企业的战略规划。更多的企业越来越愿意承担更多的社会责任,注重合理利用资源,环境保护意识也越来越强[2]。除此之外,企业对企业员工的职业生涯的规划、人生意义的实现更加关注。
2.4 企业工商管理国际化意识不强
随着市场经济的深入发展,地域问题对企业管理者的约束力不断变弱。企业管理者对于国家与国家、城市与城市之间、城乡之间的界限越来越模糊。这要求管理者在考虑环境因素的同时,也要适时地调整企业的经营模式、产品结构、管理方式等。然而,我国很多企业的管理者国际化意识严重欠缺。
2.5 企业类型的转变难度大
改革开发初期很多企业都是按照生产型的企业进行建设,企业依靠的是外来的订单。正因为这种类型的企业不断增多,而且没有及时转型,才使得我国很多企业都处于产业价值链的低端[3]。现在企业管理者开始逐渐认识到问题的严重性,开始逐渐转变企业的类型,向着学习型企业转变。但是很多企业仍然通过减少工资、不断裁员的方式实现企业升级,而忽略了提高企业自身实力的重要性。
3 企业工商管理发展方向分析
无论从国内还是国外,实践研究还是理论研究来看,企业工商管理都呈现出不断创新的发展趋势。论文结合我国企业工商管理发展现状,从企业管理模式、企业价值、企业经营管理等方面对我国企业工商管理的发展方向做了详细的探讨。概括而言我国企业工 商管理的发展趋势主要表现在知识管理将成为企业工商管理的管理核心,模糊经营管理模式将迅速地发展,企业价值的内涵和外延将更深更广,经营管理的国际化趋势越来越明显,学习型企业大量出现并发展等,具体内容如下。
3.1 知识管理成为企业核心管理内容
最新工商管理的研究成果表明,现代信息技术革命催生了发达国家工商企业管理变革,这种变革使新的企业工商管理理念随之产生。最显着的就是知识资本代替金融资本等其他传统的生产要素,成为企业的动态能力,知识管理也随之成为企业的工商管理的核心。这种管理理念的转变将进一步完善企业职员参与、以及共享知识的机制。企业管理的核心不再是提高企业的盈利能力,而是构建一个能够学习知识、共享知识、运用知识的平台[4]。同时,企业的经营从控制经营发展为自由经营,这不仅有利于推动企业经营管理模式的转化与再生,还有利于提高员工的积极性。知识管理不仅加强知识资本管理、知识资本共享,同时也会加强企业间的协作,这样使企业间的交互变得更为广泛、频繁,为企业带来更多市场机会,企业间的依存关系更为密切,企业的竞争方式也将由市场竞争发展为竞争与合作方式。
3.2 模糊经营管理模式将得到迅速发展
由于随着电脑技术应用于工商企业经营管理中,开发商、制造商迅速进入终端市场,直接面对用户。这样使得商品的开发商、生产制造商、经销商、零售商之间界限变得模糊,模糊经营模式因此产生。模糊经营模式产生发展后,以物流为手段进行营销的物流管理商应运而生,工商企业也开始了“即时生产”,“零库存”的理念与实践模式。这种经营模式降低了企业成本,加速了资金周转速度。同时能有效的化解和消除结构性经济危机,避免社会劳动和社会财富的损失与浪费。使工商企业处于均衡发展、形成良好的企业生态。因而可以预测在未来的几年模糊经营管理模式将得到迅速发展。
3.3 企业价值多样化趋势出现
随着社会的发展,工商企业界逐渐认识到“利润最大化”仅仅是企业财务目标或近期目标,而不应该是企业的最终目标或长远目标。企业价值最大化才应该是企业追求的长远目标。企业开始主动积极地承担应承担的社会责任。企业在政策、法规的范围内,利用资源创造企业利润的同时,还注重承担改造社会、优化社会环境、发展教育事业、控制污染、保护环境、培训和吸收失业人员、积极参与和促进公共福利、帮助解决社会问题等社会责任和义务。可以预测,这种将企业利润目标与社会责任目标统一的理念将越来越受到重视。
3.4 企业经营管理国际化趋势呈现
在现代社会工商企业管理理念已经呈现开放性的国际化趋势。现代交通技术手段、通信网络技术设备的迅速发展和应用,世界经济呈现一体化趋势越来越明显。市场和企业管理的国界变得模糊,这种管理的国际化意味着企业间的关系由竞争关系转变成一种“竞合”关系。这种“竞合”关系,加强了国家、区域、种族、民族之间经济组织的关系和经济资源共享。同时,企业工商管理国际化要求企业以更开放的理念,更深邃广阔的国际意识、国际视野以及国际观来认识企业管理和实践。
3.5 学习型企业将大量出现
学习型组织管理理论是当今世界最前沿的管理理论之一,是企业未来发展动力源泉。学习型组织能增强员工的创新意识,提升企业素质和员工价值条件,能够充分发挥人力资源、知识资本的作用。同时,能够实现企业满意、客户满意、社会满意的经营理念。例如,美国通用公司就是一个成功的学习型组织企业。通用公司前总裁韦尔奇说过,企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及其将其迅速转化为行动的能力。
精益物流 企业库存 控制
一、精益物流的基本概念
最原始的精益理念只是应用于企业的生产部门，1990年美国麻省理工大学的教授丹尼尔和詹姆斯编写了《改变世界的机器》这本著作，该书以日本丰田公司的先进生产方式和生产理念为基础论述了企业应该具备的各种先进的管理模式。1994年，在前著的基础上两位作者又编写了《精益思想》这本书，这本著作从理论上进一步的阐述了精益生产的生产管理理念，并将精益生产升华到企业的其他领域，从此，精益物流这个名词就开始进入到企业管理模式之中。为什么精益物流会得到各个公司的管理者的重视呢？因为，精益物流的管理理念主要是围绕着减少浪费展开的，企业要生存、发展除了技术的革新之外当然还要减少企业运营过程中的浪费。
二、精益物流的管理模式
1.以顾客的需求和利益为目标实现相关企业的共同利益
目前，全球经济一体化的经济体系已经形成，那么，企业要如何在这种大环境下生存并发展呢？我们都知道，一个企业要盈利就必须以最低的成本来满足顾客的需求，而现代化的消费模式已经发展成为以个性消费为主，顾客完全可以确定企业所生产的产品的价值，企业花费了很大的成本生产出的产品如果不能满足顾客的需求那就是一文不值。因此，企业在决定生产何种产品的同时必须要考虑到这种产品是否符合顾客的需求，是否能够给顾客带来一定的利益，而且还要考虑到顾客的支付能力和支付数量。此外，一件成品交到顾客的手中并不是一个企业单独可以做到的，它可能需要多个企业的共同努力才能够实现，这样，就需要规范各个企业的管理方式和生产行为，按照整个价值流来确定采购、生产、销售的流程，实现相关企业的共同盈利。
2.保证企业的产品从生产到交到客户手中的流程畅通无阻
保证工序的畅通性是精益物流管理模式最重要的理念，在产品的生产过程中保证不同工序之间的无绕道、无中断、无返工、无报废才可能缩短产品生产的周期，提高产品的合格率，降低成本。“单件流动”的生产管理理念恰好可以解决这个问题。这种管理方式可以使生产中的各个工序有效地衔接在一起，前一个工序生产完毕马上就可以流到下一个工序，几乎没有额外的等待时间和搬运距离。而且产品的不良状况一旦出现，下一个工位的工作人员可以马上发现，大大缩短了产品的生产周期，提高了产品的合格率。
3.实现精益物流的动态管理
物流的动态管理是企业管理模式的较高层次，如果一个企业想要建立比较完善的精益物流动态管理体系就要不断地进行改善，并且需要形成一个可循环式的管理圈，每一次的改进都必须要消除一批企业生产过程中的浪费，形成新的价值流的流动，这种改进可以使企业物流的总成本不断的降低，但是，要想实现这种不断的改进则需要整个企业中全体人员的参与，必须要从领导做起，调动广大员工的积极性才有可能实现这种精益物流的动态管理。
三、精益物流与企业库存控制的关系
对于企业来说，物流就是从采购部门向生产现场以及客户购买的实体流动的过程。但是，目前我国企业的物流状况而还存在着比较严重的问题。例如，库存量大，搬运、装卸的重复进行；物流过程与信息处理的严重脱节现象还是时有发生。并且，国家的二级仓储组织不能有效地得到企业的资源共享，造成了物资流动重复以及资源的浪费。要强化库存控制，优化库存结构的管理，就必须要在保证物资充足的前提下减少库存、减少呆滞品，加速生产物资和零部件的周转时间。
订货量的控制是确定库存控制的重要环节，生产计划的编制应当充分利用可能得到的一切信息资源，科学、合理地运用各种确定库存订货量的方法。为了能够从管理制度上达到企业库存控制的目的，我们必须要以预防为主，避免库存货量的失控，对造成超量存储并已经积压的的物资或配件应该明确责任的主体，并且要坚决的反馈责任主体，确保纠正行为的主动实施。另外，还要采用库存策略，基于整体最优和控制库存的目的，从整个流程的角度考虑最小安全库存，既要降低库存，又要保证物流的服务水平。精益物流流程中，供应商、制造商、分销商、零售商和顾客建立的应该是一种长期的战略合作伙伴关系，因此我们可以采取联合定价、虚拟集中库存、库存转移、物流延迟等策略来减少库存。联合定价策略可以降低定购成本，避免为获得批量折扣，一次大量购进带来的库存资金占用和资源的价值贬值；虚拟集中库存是库存被虚拟性地放置在一个集中地，使销售商能够集中各地的需求，从而降低缺货风险，实现资源的合理配置，保证生产和供应；库存转移可以通过供应商管理库存的办法来实现，它能有效地抑制提前采购和运输的发生，降低整体库存，发挥物流的整体效应；物流延迟是指在一个或多个战略地点对全部需求进行预测，而将进一步库存部署延迟到收到客户的定单。随着社会的发展，公司可以获得的信息将更加准确，这样不仅可以降低多余生产和采购带来的浪费，减少物流流程速度的变化，而且可以更接近顾客的需求，实现较低的库存保证了较高的服务水平。
精益物流的理念是我国现代物流事业发展的必然趋势。由于它的重点在于能够有效地消除企业生产过程中不必要的浪费，所以，库存管理也就成为了我国精益物流理念开展和提高的重点。在全球经济一体化的形势下，精益物流的理念必然是我国经济发展的重要支柱。笔者相信，精益物流理念的开展必将会带领中国企业走向繁荣富强的道路。
参考文献：
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【关键词】“互联网+”；中小企业；管理模式；创新策略
1引言
我国“互联网+”战略的提出以及深入推动和落实，使得互联网技术和社会生产生活中的各个行业已经实现了深度的融合，并为其健康发展奠定了相应的技术基础。即便“互联网+”战略的推行对我国企业管理模式的发展提供了一定的支撑，但一些中小企业在这个环节中仍旧存在一些问题，这也就使其管理模式并未得到真正意义上的时代化变革，这对于中小企业在“互联网+”背景下的竞争和持续发展也将会产生较为严重的制约作用。对中小企业在“互联网+”背景下的管理模式创新进行研究有着十分重要的现实价值。
2“互联网+”背景下中小企业出现的发展新特征
随着互联网技术和各个企业的深度融合，使其出现了如下发展特征：第一，虚拟化经营的诞生以及拓展。在“互联网+”背景下，业务经营模式与互联网技术融合的产物之一便是虚拟化经营。这种经营模式能够在突破业务时空限制的前提下，实现企业利润空间最大化的目标。中小企业的业务虚拟经营模式是以互联网技术作为基础，构建了包含虚拟和实体在内的经营形式体系，并且这2种形式能够在一定条件下进行相互转化，能够在有效利用企业内外资源的前提下，实现其经济效益最大化的目标[1]。第二，竞争的速度化。互联网与企业的深度融合使其经营管理环节出现了一定程度的改变，部分企业在其经营发展的初期阶段就能够进入龙头企业之列，这主要是因为互联网技术对传统竞争模式的一种改进。简单而言，企业在互联网平台上对于竞争的需求逐渐从之前的决策竞争转变为速度竞争。第三，经济从生产者规模转移到消费者规模。互联网信息技术与企业生产经营各个环节的有机融合，使得生产者和消费者之间能够实现实时交流，换言之，顾客能够对企业产品及其有关服务的相关信息及时进行掌握和了解，并提供相应的反馈。
3“互联网+”和中小企业管理融合带来的机遇和挑战
3.1中小企业发展中的机遇
对于中小企业发展而言，“互联网+”背景与经营管理的有效融合为其带来了如下机遇：第一，竞争的公平性。在“互联网+”技术的支持下，中小企业能够与大中型企业在同一个平台上进行公平的竞争，不但能够得到对等的信息资源支持，同时，也能最大化地提升自身的市场竞争实力。除此之外，在“互联网+”平台上中小企业的发展也不会受到来自大企业的不公平对待，能够在有效分析所处行业发展趋势的前提下，针对自身的发展战略作出合理优化和调整。同时，借助互联网技术，中小企业与其目标客户群体之间的联系得以进一步加强，能够在建立良好的客户关系的前提下，进一步促进竞争市场的透明化发展。第二，需求的有效创造。在“互联网+”深入影响的前提下，固有的行业限制被完全打破，中小企业在这种市场环境中开展业务活动并不会受到传统的时间和空间的限制。换言之，中小企业可以通过紧紧抓住发展机遇以及市场需求，使用一切合理合法的手段提升自身的市场核心竞争实力。
3.2中小企业发展中的挑战
任何事物都具有两面性，“互联网+”的时代到来，同样也为中小企业的管理发展带来了如下挑战：第一，价值创造方式的转变。传统的生产和服务方式，在“互联网+”背景的深入影响下全部出现了不同程度的变革，如果中小企业仍旧沿用传统的选人方式以及理念，就会使其内部管理民主化发展陷入停滞，继而出现管理人员思想水平较低等诸多问题，最终直接影响企业内部管理工作的有效落实和开展，这对于企业的健康、长远发展而言是十分不利的。第二，资源密集型和劳动密集型产品比重较大。中小企业本身是以资源和劳动作为主要的生产要素及竞争优势，这也就使得这些企业的产品体系中，资源密集型和劳动密集型产品占比较大。而在“互联网+”的背景下，科学技术革命的持续推进，使得这些初级产品的价格受到进一步的影响，甚至逐步退出市场，这对于中小企业而言将会产生强烈的成本优势方面的冲击。这种情况长期持续下去，最终带来的就是中小企业生产的产品和提供的服务无法获得持续良好的市场竞争优势。
4“互联网+”背景下中小企业管理模式的创新策略
4.1管理理念的创新
理念是企业任何经营活动得以转变和落实的重要基础，在“互联网+”背景下想要对其管理模式进行有效的创新、变革，则必须从其管理理念的革新入手。
4.1.1经营理念创新中小企业在之前的市场竞争过程中一直依靠着劳动力廉价对产品的生产成本进行有效控制，并以此提升自己的竞争优势。但在我国市场竞争愈发激烈的时代背景下，市场需求也呈现出一种动态化和多元化发展的特征，这些企业原有的经营理念已经无法适应新时代背景下市场发展的具体需求。在这种情况下，中小企业必须摒弃之前的重生产降成本的经营理念，确保能够在满足企业日常经营需求的前提下，进一步提升其创新意识。同时，“互联网+”平台的建立使得中小企业能够与大企业进行深度的交互，获得更多可以利用的资源，这也就要求企业必须对传统的重生产轻研发的经营理念彻底摒弃，做到在降低生产成本的同时进一步提升其创新意识水平。
4.1.2市场观念创新中小企业想要谋求健康长远的发展就必须拥有一定规模的市场，这也就要求其具备正确的市场观念。在“互联网+”背景下，中小企业必须对其目标市场的需求特征进行深层的分析以及了解，并全面利用互联网技术的优势，在始终掌握市场发展机遇的前提下，生产满足消费者在物质和精神层面需求的产品。在当下电子商务快速稳定发展的情形下，企业必须以互联网技术和大数据技术作为支持更好地提升自己的目标市场信息收集、处理和分析能力，以此为其全新的目标市场开发奠定基础，并全面摒弃之前的拾遗补阙的市场开发观念。
4.2管理模式的创新
企业资源作为中小企业管理模式中的重要因素，需要在“互联网+”的背景下进一步创新资源管理方式，简单而言，中小企业需要建立并积极应用互联网平台，以便在拓宽自身发展渠道的同时与其他的企业进行深层合作，以此形成完整的产业链，并做到在产品的生产、销售等各个环节中，对企业内部有限的资源进行合理的配置。同时，以互联网技术作为支撑，中小企业可以建立行业内部的良好企业沟通机制，进一步提高企业资源的配置效果。中小企业在传统的客户服务过程中，只能使用线下的方式为消费者提品对应的售后服务，不但工作效果不佳，并且服务的范围和质量无法得到有效的保障。中小企业在进一步更新企业服务管理模式的过程中，需要借助互联网技术拓宽包含线上和线下的售后服务活动体系，通过为消费者提供所需要的高质量产品售后服务，形成消费者对中小企业的较高信任程度以及归属感，以此来进一步拓宽企业目标市场群体。
4.3人才管理的创新
人才作为中小企业健康持续发展不可或缺的关键因素，在“互联网+”时代的背景下，需要摒弃之前的行政式命令管理理念，转变为柔性化管理，坚持以员工为中心的管理理念。中小企业在今后的人才管理模式中，需要全面尊重员工的需求以及人格，真正帮助员工在工作过程中获得相应的成就感。此外，中小企业在人员管理的过程中需要做到降低控制强度以及适当放权，以此来进一步强化员工的自我管理，真正意义上将中小企业的组织结构变为网络状，以此来进一步提高企业管理工作中命令传达的效率。同时，中小企业在完善薪酬体系的过程中，需要确保员工的薪酬待遇与其努力程度产生最为直接的关联，在体现薪酬功能性的同时，交由市场和用户对员工作出直接的考核，借此来持续提高员工工作的积极性。
5结语
随着我国“互联网+”战略的推行，中小企业需要做到抓住机遇并积极面对各种挑战。中小企业必须在合理利用其发展机遇的同时，通过管理理念、管理模式以及人员管理方面的积极创新，在顺应“互联网+”发展趋势的前提下，进一步提高其管理工作的效率和质量。
【参考文献】
论文摘要:文章阐述了内部控制的基本理论和新经济时代的特点，分析了企业内部控制应当关注的问题，同时提出了相关的对策与建议。
企业的内部控制有寿悠久的历史，其内容的丰富和发展，是基于规模日益庞大的企业对内加强管理，对外满足社会禽要以及理论研究的不断深入。至今，内部控制理论的发展经过了四个历租，即20世纪40年代前的内部牵制，40年代末至70年代的内部控制制度，70年代至90年代初的内部控制结构，及90年代开始的内部控制综合框架。
一、内部控制的甚本理论
内部控制作为一项复杂的企业运作保障机制，其有效性则直接关系到企业经济效益的提高、会计信息质圣的增加和企业资产的安全完整性等大问题。因此，美国coso委员会在其内部控制—整体框架的报告中指出:“内部拉制是由企业黄事会、经理当局以及其他员工为达到时务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。”可见内部拉制是企业的一种系统管理工程，它是通过一整套详细、具体的操作规范来约束企业各个环节、部门人员的经济行为，是一种制度规范的规程操作系统。
内部控制按其控制的目的不同，可分为会计控制和管理控制。会计控制是指与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及时务活动合法性有关的控制;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。
我国《内部会计控制规范—基本规范(试行)》中所规定的内部会计控制是指:“单位为了提高会计信息质，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和挽章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法措施和程序。”虽然，我国的内部控制还是建立在会计控制的基础上的，与coso委员会提出的内部控制框架体系还存在差距，但已是异曲同工。
二、新经济时代的特点
在每个经济时代都有当时的新经济。现代的渐经济是对信息经济、网络经济、数字化经济的概括，是由电脑和互联网驱动的。这种现象鱿如美国经济事务商业部副部长robert shapiro所描述的:以数字为基础的新型的经济正在以我们意想不到的方式改变着我们周围的一切，改变着我们合作、单独工作、文流和联系、娱乐和消费的各个方面。
当今，随着信息技术、因特网在全球的快速发展，以数字为基础的新型经济正改变着企业的管理环琉与管理理，拓宽了企业管理的范围和内容，而这一切又必定影响并改变着企业内部拉制要素的具体内容与表现特征，并给企业内部控制带来了新的问题与挑战。
三、新经济条件下企业内部控制应当关注的问压
1.在新经济条件下，实施企业资源计划(epr)的企业应关注erp系统的应用以及它和内部拉制的匹配问题。epr是一种根据市场雷求建立的企业内外部资源计划系统，其核心是在制造资源计划基拙上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。其主旨是将人力、资金、信.息、物资、设备等各方面资源进行科学计划、管理和控制，是为企业在提高资金运营水平，建立高效供应链等方面提供的一种管理手段。如能成功应用，可对企业各个营运环节及区城的运行状况实施有效的管理和监控，对全面提升企业市场决策能力和竟争力具有极其重要的作用，企业决策者可通过利用epr系统，进行有效的利断、决策和拉制，做到运筹帷性，决胜+里。2 005年11月11日11时，河南油田分公司erp系统成功上线，标志着河南油田运用现代信息技术实现了物流、资金流、信息流三流合一，在提升企业管理水平上，又迈上了一个新台阶。目前，epr系统在河南油田已经实现单杭运行，但是正如分会司经理李联五所说，erp系统上线虽然取得了实实在在的成果，但是系统与流程结合还不瞬密，还有大量的工作要做，只有当我们的系统运行集成化、业务流程合理化、管理改善持续化、绩效监控动态化了，我们才是真正应用成功了。
同时erp作为一个高度集成的信息系统，必然区别于以往我们使用的其他财务、管理软件。我们要认识到实施erp是企业管理全方位的变革，它有其先进性，同时也不可避免有其风险性，如何有效地管理和控制风险是保证erp系统实施成功的重要环节之一。这就要求我们一方面要使内部控制制度适应erp的特点，把内控目标融于erp的系统之中，而不是游离于erp系统之外，另搞一套。同时还要求我们根据实际情况，吸取以往内部控制的经验与精华，进一步拓展erp的使用空间，使erp和企业的管理实现相互推进，走向成功。
2在新经济条件下，企业内部控制应当关注并适应电子商务发展的需要。新经济的一个显著标志就是电子商务的发展。据河南油田信息港批霉:油田近年来在物资采购和梢售方面也大力推行电子商务。如物资供销处为加大网上采购力度，投资300万元，进行了电子商务网络的硬件建设，建成了拥有350个信息点、34。台终端的电子商务网络，努力做到凡是具备网上采购条件的物资，均实行网上采购。实施网上采购近三年来，该处节约采购资金6800万元;同时中国油电子商务网上也频现了河南油田精蜡厂的身影。但是由于电子商务的产生与迅猛发展，以及作为一种无纸化、无场所化的新兴产业，将会给企业体制及管理模式和内控机制带来了极大的影响，并由此而滋生出一系列内部控制问题。
传统企业内部拉制制度规定，企业内部无论哪个单位和个人，无论从事生产、供销、还是对外提供劳务，都要办理必要的手续，并经过批准。而电子商务完全是建立在一个虚拟的市场上:企业的贸易活动不再需要原有的固定营业场所、商等有形结构来完成，大多数产品或劳务的交易并不需要企业实际出现，而仅需一个网站和能够从事相关交易的软件，而且互联网上的网址、e-mail且地址、身份(id)等，与产品或劳务的提供者并没有必然的联系。这给企业内部控制带来了一系列问题，特别是网上交易的安全性问题。
3.在新经济条件下，企业内部控制应当关注两大体系的建设。企业为了实现对资源的有效控制，主要依赖于自身的两种体系:制度体系和能力体系。制度体系主要是指以企业财产权利或产权关系为基础的一系列法律、制度、条例等的制度安排。能力体系则主要是以企业智力资本(包括技术、人员和组织等)为基础而拥有的变换、创新、整合等的系统能力。
企业基于一定的制度体系，通过权利的享有和使用，可以保证对企业活动所必需相关资源进行支配和应用;而基于一定的能力体系，则可以产生对已有资源进行配置的附加或放大效应，也就是能够促使企业的资源实现高效率或最佳配置。因此，如何构建这两种体系亦将成为新经济下的一大课题。如果企业没有相应的配套制度，不具备上述基本能力，要想在新经济条件下生存是很困难的。
四、新经济条件下内部控制的对策与建议
针时以上存在的问题，我们认为可以采取以下对策对企业的内部控制加以改进:
1.适应erp系统的要求，变革企业管理模式。这是因为:传统管理模式难于适应新经济时代的要求，实施erp系统，需要与之相适应的企业管理模式。传统的管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的，有时甚至是矛盾的，柔性差，显得很僵化。erp的实施不可避免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲击。erp对企业组织的要求是:企业组织应以作业过程为中心，而不是以职能部门为中心;企业各部门活动应平行化，而非顺序方式运作;扩大与供应商和顾客的接触，以顾客的需求来引导企业的经营方向;所需信息完整地一次性获得，企业管理是建立在集约信息系统之上。
通过企业管理模式的变革，使内部控制的层次明显减少，但责任更加明确，效率更加提高。内部控制通过每个人与组织建立起合适的“视窗”进行，内部控制的透明度也大大增强。
同时在新经济时代，由于网络可以及时传递各种信息，而许多知识和重要信息主要分散在企业的基层，存在于专家的头脑中。因此，企业内部由最基层建立起的各种类型的控制小组，将是实行内部控制的最佳方式。
2.对电子商务形成网上公证的第三方监控。由于网络环度下原始资料用数字方式进行存储，所以也不能像手工系统那样对每一份资料作痕迹检验。可是利用网络所特有的实时传拾功能和日益丰富的互联网服务项目，我们可以实现原始交易的第三方监控，即网上公证。比如每一家企业都在互联网认证机构领取数字签名认证和私有密钥。当业务发生时，一方将单据传到认证机构，由认证机构确认并将经过数字签名的加密凭证与未加密凭证同时转发给另一方。这样就得到了一笔确实经过双方认可的交易。而单独某一方因无法获得另一方的数字签名和私有密钥，不可能伪造交易凭证。同时，该单据以加密和未加密两种形式存储于企业的数据库中，其他人员只有可能修改其未加密的那一份。这样一旦审计人员或主管人员对某笔业务产生怀疑，只需将加密凭证提交客户和认证机构将其解密并加以对照即可。
同时随着网络技术快速地发展，企业也应加强网络安全的控制，设里网络安全性指标，括数据保密、访问控制、身份识别等，并且针对企业的特定状况，开发相应的技术来保护系统。
3强调内部控制框架中的“软控制”与人的重要性。内部控制是由人来进行并受人的因素影响，保证组织内所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践是内部控制有效的关健因素之一。实践表明，基于环境现状构建内部控制机制是一种被动性的做法，故此，我们应越来越重视将道德规范、行为准则、能力素质的建设直接纳入内部控制结构的内容，更加强调“软控制”的作用。
企业在实施erp的过程中，要使计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，也要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则更强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
同时新经济要求企业不断创新，这需要个人、部门之间进行高效率的合作，需要有强烈的团队意识和团队精神。因为企业内部控制不是更多地基于权力的需要，而是基于信息的科学性和企业健康发展的需要，所以企业要重视“人为为人”的集体主义精神建设。“人为”是指每个人要注意自身的行为修养，提升自己的人格境界，然后从“为人”的角度出发，控制好自己的行为，创造一个良好的人际关系环境空间，大家相互支持，相互激励，充分发挥好自己的主观能动性。在新经济时代，企业通过网络可以很方便地使内部人员之间及与外部人员之间平等、动态地进行协作和沟通。企业中每一个人都是网络中的知识贡献者，都可以成为企业控制网络上的决策点或节点，都可以尽可能地作出自己最大的贡献。只有形成了“人为为人”的良性互动机制，企业内部控制才韶在新经济条件下实现质的飞跃。
4依托erp系统建立绩效监控系统，时内部拉制制度实施情况进行检查、考核，并建立有效的激励机制。为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，看企业内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不完全执行，佑计可能产生或已经造成什么后果。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励和物质奖励;对于违规违章的，坚决给予行政处分和经济处罚，并与职务升降挂钓。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。
关键词：企业管理体系，体系建立，管理体系的作用
在这个市场化经济体制中，企业之间的竞争日益激烈，一套好的企业管理模式会让企业在同行业得竞争中脱颖而出，并在市场竞争中抢占先机，所以近几年企业里越来越注重选择一套好的企业管理模式。对企业管理包括对企业中多个因素进行管理，下面就对企业管理体系的建立所要采取的措施进行一一的阐述。
企业中的财务管理
财务管理可以说是一个企业的灵魂，企业是一个商业体，最终盈利才是企业的目的，所以财务预算在企业管理中显得尤为重要。对于企业财务的合理预算也能不断优化企业的经营模式，对企业的盈亏做出及时合理的调整手段，引进科学的企业财务预算系统，测算企业近期的经营状况，并对未来的财务状况做出合理的预算，在企业中起到指导企业发展的作用。
企业财务预算的特征主要体现以下几个方面具有系统性、全面性、机制性和战略性的特点。财务的测算一定要是针对企业的全面的测算，整个过程公开、公正，做好分环节预算同时要把总的财务情况结合起来，能够形成一个系统的测算模式，财务预算是要定期进行的，每个时期企业的经营状况不同，所以及时的核算有利于为企业及时制定出发展战略目标，并且能够在财务风险中快速的解放出来。有利于企业的快速长久发展。
企业财务的核算是包括企业的语段，会计核算以及业绩考核等三个方面。财务是企业发展状况的核心体现，完善的企业预算管理体系是企业发展的必要组成，同样也是企业的灵魂，一个不懂得财务预算重要的企业最终一定会在激烈的竞争中被淘汰。
企业中人文的管理
“21世纪，什么最重要？人才！”这虽然是一句电影里的台词，但是却很好的诠释了人才在当今世界的所起到的作用，在企业里更是如此，人才是企业的核心力量，企业的所有的经营事宜都需要人去完成所以在企业中对于人的管理使至关重要的，很多人经过多年的对企业人才的管理的研究后提出了“人文管理”和“人本管理”等关于企业中人员管理的名词。
所谓人文管理依照不同人才不同的技术风格特点对人员进行合理的分配，并且不断对人才进行培训，使企业的人才得到全面的发展，企业领导最大的智慧就应该是“会用人”，通过频繁的技术培训教育，通过思想政治教育，培养员工高超的专业技术和良好的工作心态，激发员工的积极性，让员工能后怀着一种信念去工作，这样往往能达到事半功倍的效果。企业对人的管理是一门很深的学问，能够把这门功课做好的领导者有真正的智慧，人是公司一切事情的最终执行者，管理好了人就等于对企业里所有的事宜都处理好了，对于企业的管理说道最后就是对人的管理，这就是企业对于人才管理的重要性。
关于企业人本的管理也是大致的意思，强调了企业中人员管理的重要性，希望公司能够通过文本管理来落实公司的各项事宜，最终达到使企业兴旺发达，长盛不衰的效果。
对于企业时间的管理
对于企业时间的管理已经有很久的历史了，早在上个世纪60年代企业的时间管理概念就已经被人们所提出研究，因为时间是工作效率的一个体现着，在工作总量一定的条件下时间成了唯一衡量工作效率的指标，所以对于一个企业来说如果不能控制工作总量，那么最有效增加经济效益的方法就是减短工作时间，当然企业对于时间的管理也不仅仅局限在提高工作效率方面，既然企业时间管理能在很在就企业人士拿出来进行研究就说明企业时间的管理还有很广阔的发挥空间。
企业在人才选拔时也很注重有时间意识倾向的人才，这类人才做事很讲究计划性，能够通过对时间的合理安排来加快自己的工作步伐，提升自己的时间的把握能力。在众多的企业时间管理研究中有人提出了“时间价值感”，这种价值感就是对时间的认识和把握，以个体时间管理为依托，有很强的个人取向和社会取向的性质，时间监控观也是时间管理中很重要的一部分，体现在对一些列活动的时间安排，这种时间安排会是人在做事时非常的有条理，有目的性，这样工作起来更能有针对性，是工作完成更加合理。
企业中的知识管理
这是一个快速发展的知识经济时代，一个企业中如果不能做好对于企业内部知识的管理，那么企业很难在这个知识时代里立足，知识作为一种传统的资源，慢慢改变着企业的发展，企业的知识水平可以说很大程度上能够提高企业的竞争力，当企业面对机遇，面对挑战时，企业的知识能力才是战胜一切的法宝。
企业的知识建设就是对企业内部整体知识文化水平的提升，包括专业技能，包括对企业事宜的一些判断性思维，企业之主要包括员工对于产品的了解情况，产品的基础参数以及和产品相关的一些知识；先进的管理知识，数据库的使用，信息的查询索引，网络技术的应用；对于企业业务流程的学习，只有全面了解了企业业务流程才能全面的了解产品，有利于对于业务的熟练，能提高工作效率。
在企业中重视对于知识管理的重要地位，对传统知识进行不断的更新，树立对新资源的知识观念，营造一个好的知识传播环境，通过知识管理的普及提高企业整体的知识水平，这本省就是对企业的一种升级和提高。
企业管理质量体系的建立是一个艰巨的任务，也是一个长期的过程，管理体系就是一个企业的风向标，能够很好的控制企业的发展方向，对企业的发展起到指导作用，是一个企业正常运作的必要基础，在管理过程中，会发现企业所存在的问题，优秀的管理体系能够及时发展这些问题，并对问题做出及时有效的管理，做出正确的决策，把握企业向着良好的方向发展。
对于企业管理体系的成功建立的具体措施就是要对上边提到的几点进行建设。包括对财务系统的管理，对人才组成和整体素质提高的建设，对企业知识的管理以及对企业时间的管理，这些都是组成一个企业完善的管理系统所必须具备的组成。时间的控制能够很好的提高企业的工作效率，财务的管理可以说是整个流程的监控，从运营、材料的采集、施工的开支、人员的财政管理等等，人事的管理是对企业人员配置的整体优化，有助于提高企业整体的工作能力，知识的教育和管理是对企业中每个人素质的提高，其中包括专业技能和素质能力。这些都是一个完善的企业管理体系应该包括的内容。
在当今的企业中一个好的管理体系对企业所能起到的作用是毋庸置疑的，企业应该从财务、时间、人才、知识等多方面对企业管理体系进行完善，使企业在一个良好的管理体系下正常运作，并在市场竞争中不断发展。
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关键词：优秀人才；工程教育模式；CDIO项目；课程体系
CDIO工程教育模式是近年来国际工程教育改革的最新成果，CDIO 的理念不仅继承和发展了欧美二十多年来工程教育改革的理念，更重要的是系统地提出了具有可操作性的能力培养、全面实施以及检验测评的12条标准。在此原则指导下，以培养高级应用型人才为目标，结合具体实际情况，组织校内外专家研讨，制订相关专业CDIO教育模式人才培养计划。本文将以安徽建筑大学机械专业教学改革为例进行探讨交流。
安徽建筑大学是安徽省唯一以土建类学科专业为特色的多科性本科高校，机械专业是土建类学科群中重点专业之一，也是其支持体系中重要的组成部分。2012年3月，我校机械专业负责人牵头召集了安徽大学、合肥学院、皖西学院等高校机械专业负责人开展了机械专业卓越工程师培养研讨会，在应用型人才培养方面进行了深入交流，达成广泛共识，开展了以下研究与实践。
一、以工程机械为主要方向、机电液一体化为专业特色，规划CDIO课程群模块，建立新的课程体系结构
结合我校特色与安徽省机械制造产业发展形势的要求，以及安徽高校各机械学科特点，我校机械专业在设立之初就确定了以工程机械为专业方向，以机电液一体化知识学习与能力培养为主要任务。为在CDIO教育模式培养计划中突出“学中做、做中学”的工程教育模式、体现工程机械专业方向，规划了我校机械专业CDIO课程群模块，调整了实践项目与内容，建立以工程机械学科为特色、CDIO项目为引导、理论与实践相结合的机械专业课程体系结构。
二、研究构建CDIO教学模式课程体系的支撑体系，提高师资队伍水平，调整工作研究方向，研究新型教学方式、方法与管理制度
基于CDIO教育理念的机电液卓越人才培养的课程体系，包含了人才培养目标、专业方向和人才培养模式等要求。为此，我们通过研讨与实践探索，优化本课程体系的支撑要素与结构：学生、教师、教学资源、管理模式。在机械与电气工程学院快速发展，机械专业不断引进与培育出大批博士、副教授、教授，教学科研条件（特别是实践教学条件）大大改善之际，选取2009级机械专业和2011级机械专业（入学超一本分数线）班级学生为主要对象，开展了CDIO教学模式改革。同时，通过青年教师深入企业实践交流、校外进修（包括专项培训与学历深造）和自我研修等模式，建立了一支高水平的具有扎实的机电液领域综合知识与教学能力的教师队伍。在课程体系确定后，修订了所有课程项目的教学大纲；通过多种学习讨论交流、听课考评、专家指导等手段，促进教学方法方式的改变与教学质量的提高；通过颁布与修改新教学模式相对应的学生管理、教师管理与资源管理制度，保证新课程体系的执行。
三、理论课程与实践课程相统一，大力建设多层次、多形式的实践教学基地，强化实践教学内容，通过课程设计、CDIO二三级项目和课外实践、科技竞赛等相结合，促进实践与理论相结合
遵循人类认知与创造活动的客观规律，在机、电、液工程技术人才培养的教学体系中，遵循“由浅入深，由低级到高级，循序渐进”和“实践、认识、再实践、再认识”的认识规律，分工程认识、工程实践、综合与创新三个层次，按照“分层次、分阶段”的培养模式进行教学。为支撑这样的人才培养模式，机械与电气工程学院申报建设大型装备故障诊断及预警工程技术中心、液压传动与控制技术重点实验室等省内独特的机电液技术教学科研机构，构建了多层次、多形式的实践教学基地，扩展实践教学内容，还利用周末开展了学生科技兴趣小组活动、职业技能培训、见习机械工程师培训；同时，开展实践基地课堂教学、课程实验与课程设计及CDIO项目和理论课一体化教学等教学方法研究。为解决二三级CDIO项目实施难的问题，我们创新其实施模式，紧抓90后大学生心理特征，采取将部分CDIO项目与课外实践与科技竞赛活动相结合的方法，以赛代练、以赛促创，取得了丰硕的成果，获得国家级竞赛奖项12项，省级奖项40余项。
四、联合机电液领域的相关企业，改变脱离亲身实践的参观式生产与毕业实习，开展与企业生产结合的工程实践，同时完成毕业设计项目，培育卓越工程人才
2008年以来，机械专业与相关机电液技术领域如徐工集团、合肥锻压、凯盛重工、合肥科振、安徽建机、博一流体、合肥赛特等企业开展多项产学研合作，在学生生产实习、毕业实习和就业以及科技开发等方面发挥了重要作用。2010年，我校和日立公司合作建立了联合办学机构，我校机械与电气工程学院和上海HCS公司建立了联合培训基地。利用学校的教学设备、专家教授和一线教学人员，为企业培训与输送销售、维修等方面中级技术工程师；利用技术、市场、信息、设备等企业资源和企业管理模式，培养我校应用型机械专业本科生。目前，已经为日立建机培养长期班学员400余名，经考核大部分学员获得销售维修工程师（中级）资格，并成为各地公司技术骨干或领导；同时，该联合办学机构为我校学生提供生产实习、毕业设计1000余人次。在双方合作交流过程中，带动学校30名教师向双师型转变，加深了对企业管理模式和工程机械产品的熟悉。2012年，我校进一步与合力叉车集团开展了校企合作办学，设立“合力叉车高级营销本科班”。机电学院2009级共38名学生在校内完成半年的营销知识学习，2013年初入驻企业半年，深入企业一线岗位，在企业与校方双导师的指导下，结合企业课题或工程机械产品相关技术完成毕业设计（毕业设计也是课程体系中的一级项目），其中10余名同学获得优秀毕业论文，顺利完成本科阶段卓越人才培养过程。目前，这些学生已通过企业销售工程师考核，进入全国各地的销售公司。通过与日立建机、合力叉车等企业的合作，结合CDIO教育方法，我校机电专业已实现了3+1卓越工程师培养模式改革。
五、认真进行成果总结，注重成果宣传推广
在机械专业CDIO课程体系研究与实践过程中，广大教师认真总结成功与不足，并积极向其他专业与校外推广。共发表教学论文20余篇，申报与承担教学研究项目30余项，编制了大量的教学文件，积极制定与修改了相关教学管理模式与制度。本研究得到广大同行的高度认可，相关实践与经验得到多家网站、报刊、电视台宣传报道，并获得安徽省教学成果二等奖、中国建设教育协会教育教学二等奖。通过成果总结与宣传等举措增加了与教育同行、学生家长和其他社会学者的交流机会，也激发师生成就感，促进改革有效地推进。
总结：我校机械专业通过4年的CDIO课程体系改革，取得了一系列的成绩，但我们仍然需要看到本课程体系中的问题与需要解决的难题。比如：如何解决目前项目指导师资不足、实践教学资源不足、制度不完善等问题，如何将CDIO模式教学改革成效由部分学生深入地推广到全体学生，如何让学生在CDIO团队中每人都发挥自己作用，杜绝滥竽充数，真正投入到CDIO项目中锻炼自己，在设计项目与任务分配时，充分考虑与相关专业知识联系，科学合理，等等。
参考文献：
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化技术卓越人才培养课程体系[Z].2013.
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应用[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2010（4）.
在现代企业中，生产经营活动是社会化大生产，它需要调配多种资源，在需要的时候，按需要的量，提供所需的产品和服务。这里就离不开周密的计划，所以生产计划与控制是管理中一个重要部分。
生产计划是根据需求和企业生产能力的限制，对一个生产系统的产出品种生产速度、生产时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。
生产控制，指的是执行生产计划和生产进度过程中，所展开的监督、检查、分析、调度等一系列工作，它是实现生产计划与生产进度计划的主要保证。其职能是有效利用各种资源，协调生产系统运转，保证最终实现生产目标。
2.生产计划与控制面临的问题
由于科技进步，产生了市场需求的影响；需求变化的速度加快；新产品在用户中的普及的速度快；需求向多样化发展；需求的价值观念转变；要求用户操作、维修简便；软产品和无形产品的需求比重增加。这些需求在企业管理模式和生产方式的变革。而我国企业存在：（1）库存在制品储备很高，流动资金占用大。（2）交货期很长而且非常不准时。（3）设备利用率和工时利用率不高。（4）成本计算粗放。（5）企业缺乏应变能力。（6）企业信息重复、不准确、不畅通、不共享。这些就要求生产模式：多品种、小批量。多品种、小批量生产模式要求对企业的组织结构、管理模式、设计手段、设计方法等都进行相应地改变。而生产过程的特点要求：（1）柔性化；（2）高速化；（3）自动化。
3.RP系统与JIT系统的简介
3.1 MRP系统简介
制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRPⅡ）起源于20世纪60年代中期的美国，是企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）的重要组成部分，能够有效地对企业各种有限资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。它的基本思想是：通过科学的管理方法和工具，基于企业经营目标，制定生产计划，围绕物料需求转化组织制造资源，实现按需要按时生产。其主要技术环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理、产品成本管理和财务管理等。
3.2 JIT系统简介
准时化生产（Just In Time，JIT）产生于1973年，是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的一种生产管理方式。JIT的基本思想可概况为“在需要的时候，按所需的数量，生产所需的产品”，这种生产方式的核心是追求一种零库存生产系统。（1）JIT的基本手段是生产同步化。即工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，使其立即转到下一工序去。（2）生产均衡化。即通过专用设各通用化和制定标准作业来实现。总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品；（3）看板管理。其主要以拉动生产为基础，采用“取料制”，即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短期的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。下游工序取出定量容器中的工件后，容器上的看板被激活，下达给上游工序。上游工序只有在得到看板授权后，才能够生产。
4.TOC的生产管理哲理
企业作为一种社会组织可能有多种目标，但首要的目标是创造利润。因此，企业中的每项决策都应以是否有利于企业创造利润作为评判准则。在分析和制定生产管理决策时，也应把有利于企业的目标作为决策的首要准则。在传统的生产管理系统中，管理人员往往把注意力集中在局部的、短期的目标上。比如，为了使生产过程不受随机因素的干扰，常常允许有大量原材料、在制品和完成品的库存，结果积压了资金，影响了资金周转；批量生产方法尽管使单个资源得到充分利用，但带来了库存，对于产品增值的目标并未做贡献。无论是单品种生产还是多品种生产，建立起与市场需求相同步的均匀、连续的产品流是生产管理追求的目标。基于这个认识，提出同步制造的概念：同步制造是一种与企业整体目标一致的生产管理哲理，它的核心是有效利用企业资源，建立与市场需求同步的均匀、连续的产品流。基本原则如下：（1）约束资源决定非约束资源的利用程度；（2）追求物流平衡，而不是能力平衡；（3）搬运批量可以不等于加工批量；通过约束管理实现同步制造的关键在于建立一个生产进度控制系统，该系统能够将市场需求与约束资源、非约束资源联系成一个整体，实现生产的同步化。同步制造是在对制造业生产实践总结的基础上产生的，如装配线、JIT生产系统都体现了同步制造的原则。本文说明，为实现同步制造，须认识产品生产流程的基本性质，并重新考虑传统的生产管理原则。根据约束管理的原则，在生产系统中的约束资源决定着系统的行为和绩效，将约束资源作为管理和改善的重点，可建立市场需求与生产部门之间直接的联系，克服目前企业中普遍存在的盲目生产的现象，使得非约束资源的利用与约束资源的利用同步，约束资源的利用与市场需求同步。在此过程中，浪费不断减少，市场竞争力不断提高。
5.TOC思想（同步制造）与MRP和JIT的比较
在最近几年的发展中表明，TOC思想对生产有很大的指导作用。同步制造是指为了实现企业的目标而使整个生产过程协调一致的一种方法，即是一种很好的生产计划与库存控制系统。这一新原理和方法的逻辑机理起源于最优生产技术（OPT）；作为TOC理论生产理论核心部分的OPT，由于其在管理思想上别树一帜，并且在生产实践中取得了明显的经济效益，已被企业界和理论界所接受。现在对TOC、MRP、JIT进行比较，见表1。
由上述对MRP和JIT系统的分析可以和与TOC的比较发现，MRP和JIT系统自身都还存在着一些不足与缺陷，也不能很好的解决生产系统中的瓶颈问题。需要研究一种更为有效的生产控制系统，以实现对瓶颈资源的控制，提高生产系统的产出，降低生产过程中的库存量。而TOC是解决对瓶颈资源的控制，提高生产系统的产出，降低生产过程中的库存量的一个好的理论和生产与控制系统（DBR）。
参考文献
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本文通过对现代企业管理知识的学习、理解和体会，结合自身企业实际，从不同角度探讨了在新经济时代、新常态下，就如何做好企业管理工作进行简单论述，进一步提高企业管理现代化水平。
关键词：
企业管理；市场经济；创新模式
1国有企业管理现状分析
1.1企业基本情况
甘肃黄羊河集团公司是甘肃农垦直属管辖下的国营企业之一，是1953年经政务院批准建设的甘肃第一家机械化国营农场，集团现拥有土地1万hm2，辖区总人口1万余人，拥有账内总资产6亿元，下设22个内部核算单位，其中子公司11个，分公司11个，对外参股单位3个。生产经营的主要产品有甜糯玉米、良种、蔬菜、果品等。
1.2企业目前的管理模式
1.2.1经营方式产业化公司坚持“特色农业，持续发展”的经营战略，本着“产业调优、产品调特、效益调高”的目标，依托自身优势，精心打造“龙”型经济，走出了一条“以市场为导向，加工为龙头，农业为基础”的农业产业化经营之路。近年来，黄羊河集团先后投资3.8亿元，新建了蔬菜公司、物流公司、建材公司、农机专业合作社、滴管材料厂、万吨冷冻库和恒温库；技改扩建了5000万穗特用玉米加工、种业700t批处理果穗烘干线和一条玉米剥皮生产线（主设备6台）、速冻洋葱丁生产线。现食品公司已成为全国真空保鲜甜糯玉米加工生产经营行业最大的企业，种业公司现已发展成为甘肃十佳种子公司、武威市五强种子公司，果蔬加工及恒温保鲜已走在区域前列，以特用玉米、育种、食品、蔬菜、果品、商贸旅游、物流等产业链条构成黄羊河工业产业集群。
1.2.2组织形式股份化自1996年以股份制形式建成麦芽公司后，公司大力推行内部龙头企业股份制改造和运营，当前所有的工业企业都是集团公司相对控股、内部职工参股的有限责任公司。其法人治理结构健全，严格按现代企业制度运营，形成了决策、监督、执行相互制衡的有效机制。
1.2.3生活方式城镇化按照“城镇化”思路，公司每年用于小城镇建设的投入均达数百万元，形成比较系统的住宅区、文化区、工业区、商业区。
1.2.4企业文化个性化“十五”以来，推出并逐步形成了黄羊河价值理念体系：“中国农业产业化典范”的企业定位，“产业化、股份化、城镇化”的发展思路，“特色农业、持续发展”的经营战略，“挑战自我、追求卓越”的企业精神，“奉献精品、创造财富”的企业使命深入人心。在此理念体系的影响下，黄羊河着重塑造了全员诚信为本、依法治企、品牌制胜的价值观，企业美誉度不断提升。
1.2.5生态环境良性化从2004年开始，共投资3200万元，兴建“三纵八横”骨干防护林网体系，充实并完善了50年代以来建成的防护林网，企业生态环境建设跃上新的台阶，企业内部森林覆盖率达23.7%，比河西走廊森林覆盖率12.3%高出11.4个百分点。生态环境的改善，极大地推动了绿色农业的发展。
1.3传统管理模式下存在的制约因素
1.3.1人脉等客观性因素造成管理制度落实有难度国有企业的人事编制和员工招聘、干部任用，人脉占据相对比例。这部分员工被分配到一个重要的部门或岗位，其工作能力往往不能胜任，存在着很多不足，有的充其量只是个官架子，工作能力不被下属所认可，致使员工产生极大的负面情绪。久而久之员工间沟通、交流不及时，出现人心不稳等问题，对企业的长远发展埋下隐患。还有一些靠人脉分配到基层的员工，工作如何，结果如何，管理人员没有发言权，也没有进行正确指点的权利，给企业整体工作的开展造成了难度和障碍。当然，在企业生产经营工作中，这些人毕竟是少数。
1.3.2环境因素造成企业员工思想行为相对滞后国企的员工普遍存在着一种优越感，且整体步调较慢。相对于外部竞争激烈的工作生活环境，国企的员工相对稳定，大起大落的市场风险相对较小。而且人们普遍认为，只要进了国企的大门，成为国企的一名员工就后顾无忧，相当于端上了“铁饭碗”。其实这种思维和意识是员工对自己的放纵和不负责，导致其干工作没有激情和紧迫感。国企与私企存在很大的不同，其在管理模式上也各有千秋。国企的管理模式呈“金字塔”状，意味着任何人都有攀到顶峰的可能性，只要肯努力。
1.3.3人力资源管理不协调导致企业员工流动频繁国企每年都有人才引进计划，往往是引进了一批，又流失了一批，究其原因主要有：一方面是部门负责人对引进的学生在工作方式方法上帮带、培养力度不够，部门领导觉得新员工工作能力欠缺，业务不娴熟，新员工也认为自己所学专业不能很好的应用到实践中来，对企业、对自己失去了信心和精神领域的寄托，致使短期内流失；另一方面是选贤任能缺乏透明度，基层搞技术的工作人员永远是默默无闻、无人问津，任劳任怨，业务娴熟，技术精湛，但晋升空间小难度大，有其自己的想法和打算，这部分员工在企业工作时间较长，对企业忠诚度较高，工作踏实肯干，但由于未得到职位上的晋升和价值上的认同，导致一部分人才也流失了。
2企业现行管理模式的创新
2.1企业文化管理模式
企业要创新发展，必须建立鼓励创新的企业文化。对黄羊河集团公司来说，企业文化个性化，已深入广大员工的内心，潜移默化的推动着企业良性发展。如公司每逢节假日举行文体娱乐活动，每年创办评审优秀调研论文，演讲比赛等，不仅提升了员工团结向上的工作热情和对企业的凝聚力和向心力，还使员工对企业有了家的归属，对企业的奉献精神和忠诚度与日俱增，工作雷厉风行，敢说敢干，积极建言献策，对企业未来的发展产生积极动力。因此，在经济新常态下，文化对员工和整个企业的影响表现在由内而外的巨大合力，在新经济时代的经营管理中，企业员工多元化文化的价值在其本身，每名员工都有不同的教育和文化背景，对待工作或者遇到问题，就有不同的观点和思考问题的方式，以自我价值观和文化参与企业创造实践的人，就是企业存在的“文化人”。“文化人”不同于“社会人”和“经济人”，“文化人”不是被动和服从的，而是主动的和自主的。后者有为了获得经济效益不得不去给予满足的性质，其施予者作为主人多少有些虚伪的味道；而前者必须是由作为企业和工作的主人由衷地去做，其观点受到充分尊重。
2.2知识共享管理模式
自2008年开始，公司实施“人才百千万”工程，人力资源部门从各大高校引进各类人才，为企业的发展增添了后劲。近年来，公司更为注重创建“学习型”组织，分阶段、征求各单位的意见，外聘专家或企业高管对员工进行集中知识、技术等培训，培训内容与时俱进，得到了广大员工的高度赞誉。尤其在学习型企业组织里面，企业对员工一视同仁，每一位员工都被认为是知识的管理者，全体员工事实上成为了企业知识管理的主体。企业领导和企业员工通过不断的学习，提高自身的专业技能和文化素质，并且积极地将个人隐性知识转变为企业显性知识，建立企业的智力优势，最终使企业经济的增长从依靠资本积累转向知识的积累与创新，使知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。在企业内部，成功的知识管理是企业全体员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并高度重视个人经验、专业技术和创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的客观环境，形成“以人为本”、崇尚知识、人人为知识创新争做贡献，是企业可持续发展的保障。
2.3破击矛盾管理模式
现代社会不断发展，新技术、新产品、新产业层出不穷，致使生产力层面和生产关系层面的矛盾不断产生，企业内部经营管理也如逆水行舟，必然加快创新步伐，解决制约因素。如黄羊河集团子公司黄羊河种业，面对农业生产季节性雇工量大、雇工难、工价高的难题，公司积极与国内领先种业集团接轨，充分考察市场后，针对制种玉米产业机械化现状，率先引进了制种玉米机械去雄机，使制种玉米在去雄期风雨无阻进行作业，有效保证了种子质量。同时，公司新建玉米剥皮生产线，彻底改变了制种玉米人工剥皮的历史，节省了大量的劳动力及剥皮费用，彻底解放了广大农户，实现了节本增效，使种业公司创新发展迈上新征程。因此，管理创新企业发展，首先瞄准企业的主要矛盾，与企业发展现状相适应，不断发现问题，解决问题，排除企业发展过程中的主要障碍，使企业实现跨越式发展，持续成长。
2.4以人为本的管理模式
关键词：供应链管理;商业模式;创新
创新对于一个企业来说是非常重要的一个方面，它关系着本企业在激烈的市场竞争中地位的稳固性，是企业充分展示自己优势的重要手段。一个企业只有在企业管理模式、制度的制定和技术的改革中充分发挥出创新的作用，才能够为企业、为顾客、为社会创造出更大的价值。所以说创新是企业最需要的内容，它是企业成为行业的领头者的重要保障。在创新方面取得成绩的企业，就被社会冠以模范的称号，他们的创新成果就会逐渐推广到同行业的生产当中。同时企业的创新得到社会的认可以后还会得到至高的奖赏。
一、企业商业模式的概念
2002年，Joan Magretta 发表了论文《Why Business Models Matter》，在论文里他详细论述了企业商业模式的重要性，提出了商业模式的概念，并且把商业模式独立成为一块新的知识领域。Joan Magretta 认为商业模式就是对成功企业的宣讲;商业模式的管理跟着战略管理也有着很大的差别;商业模式就是提出假设，然后通过实践队假设进行验证，最后得出科学合理的结果。西南交通大学的曾涛博士曾经给出商业界一个结论，那就是每个企业都有自己行之有效的运作模式，这种模式在盈利性组织中就叫做商业模式，反之就叫做运作模式。而罗珉认为如果从系统的角度来看商业模式，它就可以看做一个系统工程，在外部假设条件和内部资源非常明确的前提下，以获取超额利润为目标而建立起来的一种结构体系。本文针对供应链网络的企业商业模式创新进行了深入的分析，以期为企业商业模式创新提供一定的参考。
二、商业模式创新的本质
当今企业竞争的有力武器已经不单单是产品的质量，商业模式已经成为更为有效的武器。在企业层面来看，我们不能把商业模式作为一个个体来看待，我们应当借鉴罗珉的观点，从系统的角度来看待商业模式。因为一个在整个系统中，各个子系统是相互关联、相互影响的。供应链的角度来看待商业模式，社会在不断的发展变化当中，社会分工日益明显、企业竞争日益激烈。企业间的竞争已经从商品的竞争上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新一方面需要企业间相互配合，另外一个方面供应链上的分配制度需要重新划分。有的商业学者认为新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。
通过以上分析我们可知，商业模式就是一种动态的系统，它一直处于跟外界系统的物质和能量不断相互交换的过程，整个企业就是这种交换的主要载体。企业的创新成果必然会引起整个供应链上的企业利润的再分配。企业商业模式的创新过程，本质上就是系统本身自我组织、自我更新的过程。
三、企业商业模式创新模型构建――基于模块化的供应链
单个企业间的竞争已经不符合当今企业的竞争的形势，而供应链的竞争已成为新的发展方向。因此本文针对供应链层面对商业模式的框架进行了深入的分析，把供应链网络作为研究的出发点，运用模块化理念对供应链网络进行了重构。所谓的模块就是一种半自律性的子系统，通过一定的标准规范，跟相似的其他系统一同构成为一个复杂的系统或者过程。而模块化就是把整个系统按照一定的标准划分成一个个的子系统，这些系统之间通过标准化接口进行信息沟通和动态整合。而供应链网络的组成是由一些相关的、能够进行相互补充的、又相互独立的子模块组织起来的一个整体。
按照工作流程中分工的不同，我们把组织运作的基本结构分为订单流、人员流、资金流、设备流、物料流和信息流六大部分，这六个部分行使着自己的权利，承担着不同的任务。其中订单流对企业的发展起到激励作用，人员是创新的主体，信息是传输中介，剩余其他几个部分是运作的基础。在整个供应链的网络模块化过程中，这六个功能流就构成了供应链网络的功能模块。
在供应链网络上，企业根据分工把产业链上的各工序核心能力进行细致化，使各部分力量能够环环相扣、连续不断。我们将产业链上的这些核心能力工序叫做结构模块。那么功能模块和结构模块有效结合在一起就形成了供应链网络的单元模块。
四、结语
总之，企业模式的创新已经成为商业界一个热门的研究课题，谁把握了其精髓谁就能够成为商业界的领头人。商业模式随着社会的发展也在进行不断的改良，这是供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同的作用结果。社会在进步，我们对此的研究也应不断进行。
参考文献：
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关键词：校企合作；企业化；管理模式；建设与实践
1研究背景
目前中国已成为世界第二大汽车消费市场，截至2017年5月份全国机动车保有量达到2.95亿辆。中国汽车工业已成为世界汽车工业重要的组成部分。2016年柳州市仅上汽通用五菱销售量就达到220万辆，我国汽车工业的迅猛发展，加剧了市场对汽车专业人才的需求。柳州作为广西汽车产业基地更加凸显出了对汽车生产、汽车运用与维修技术大批量技能人才的需要。广西地区高职高专院校40多所，其中开设汽车相关专业的院校有20多所。在柳州市境内目前有4所高职院校开设汽车专业，但是其中3所高职院校都是把汽车前后市场专业区分开来，实训基地建设也是孤立起来，没有企业化的流程和连续性。柳州铁道职业技术学院汽车实训基地2013年整体搬迁入住新校区，无论在硬件、软件和人员方面都为研究提供了良好的平台。汽车实训基地建筑总面积达9161平方米，其中机加工基地3243平方米，汽车基地5918平方米。从2010年与上汽通用五菱进行校企合作以来，五菱培训中心就设置在汽车实训基地中，无论是企业管理模式还是管理资料都得到五菱的帮助。2014年汽车工程学会年会在我校汽车实训基地召开，在年会期间我们做了大量的前期工作，无论是硬件建设，还是软件建设都达到了一定的高度。目前基地各实训模块的区域划分布局基本完成。同时，2015年学校开展实训标准化建设和验收工作，与本课题的研究实践高度一致，本课题以以上建设为契机进一步地优化和完善前期的成果，并形成制度和模式，进行实践和推广应用。
2研究的主要内容及过程
汽车实训基地目前一直贯彻落实“设施齐全、功能齐备、区域清晰、状态明了、责任明确、卫生整洁”24字方针。结合学校实训项目标准化建设，将企业化管理模式引进实训室建设中来，使实训基地管理更加规范，功能区分更加清晰，设备的利用率更加充分，故障率降到最低化，培养出一支理念先进的管理队伍，扩大实训基地的社会服务能力。研究的内容主要包含：制定规范的管理制度、划分实训功能区域、目视化的管理模式、建立设备TPM管理方式、培养教学团队、对外服务六个方面。
2.1标准制定
汽车实训基地利用与上汽通用五菱深度合作的契机，进行调研交流，制定了一套符合自身特点的实训基地管理规则。制度的宗旨是在保证学校实训教学标准化的基础上尽量融入企业的元素，使学校教学和企业管理紧密对接。2015年10月，汽车学院制定了《汽车技术学院实训基地规章制度汇编》文件。
2.2区域划分
参照企业车间模式，根据实训教学规律和实训标准化建设，将汽车实训基地按照功能划分区域，主要由两个大的模块组成，一个是机加工基地，一个是汽车基地。将这两大模块深入细致地按照功能进行划分并进行实践探索研究，不断地优化改进。
2.3目视化管理
2015年5月至2016年12月，汽车实训基地在区域划分之后，对20多间实训室实施目视化管理模式，从基层的5S做起，将设备、工具、仪器定位放置，功能状态一切目视化，清晰明了。
2.4推行设备TPM管理
2015年5月到2017年5月，在实训基地全面推行TPM管理制度，使基地设备、仪器的综合效率和故障率达到最优化的效果，并对整套资料进行完善。主要制定了《紧急疏散预案》《全员采用维修管理规范》《设备故障响应流程》《员工安全关注流程管理规定》等制度以及日常管理运行的相关表格。
2.5巩固优化和推广
从2015年底开始在前期建成的发动机实训室和电气实训室进行实践，整体效果良好，经过实践检验总结出一套实施经验和方案，后面的实训室也陆续推广应用，成果固化下来，持续改进直到完美，汽车实训室基地基本都参照实施。
2.6培养团队师资力量
2015年到2016年期间团队教师参加企业培训3次，取得企业高级技师认证6人，中级技师认证6人，参与企业培训员工300人次，开发研究汽车发动机教学台架、汽车电气系统教学台架，和企业一起编著校企合作实训教材6部。
3项目研究的特色
3.1在制度和管理模式上
结合企业标准，使实训基地的模式与企业模式尽量趋于类似或一致，让学生在日常实践过程中的管理规范与今后实际工作的管理制度具有相似性，使学生能很快融入到企业的环境中。
3.2实训基地各实训室的划分和日常管理
参照企业的工段和班组形式，包含日常管理规范和目视化管理以及相关记录表格，做到学校学习环境与企业工作环境无缝对接，尽快适应企业工作的要求。
3.3实训设备管理参照企业生产设备的模式
推行TPM管理制度，让教师、学生和实训室管理员都能够体验到企业员工是如何对设备进行管理的，不仅能够提高设备效率，减少故障率，同时能培养学生爱护和管理设备的习惯。
3.4利用校企合作平台，实训教师积极参与企业的相关活动
编写实训教程、开发实训设备、参与企业技术人员的技能比赛活动，从多方面影响教师的思想和技术，将企业的元素融入到日常的教学和管理中去。
4研究的主要成果
从项目研究开始，对整个汽车实训基地进行规划和构想，项目组结合汽车学院的发展规划，制定了汽车学院实训基地的建设方案，同时编制完成了《汽车学院实训基地规章制度汇编》并实施。将实训室的设备进行归类，并制定了《紧急疏散预案》《全员采用维修管理规范》《设备故障响应流程》《员工安全关注流程管理规定》等制度，同时设计编制了TPM组织机构图、设备TPM图解表、设备作业指导书、设备日常点检表等管理表格。项目组成员发表相关论文5篇，出版校企合作教材和实训教材6部，研制开发实训设备16台。有6位老师获得企业技术资格认证，并聘为校企合作培训教师，前后为企业培训300人次，为企业技能比赛执裁20人次。
5结束语
项目在研究和实践的过程中总体效果良好，但是也存在一些不足之处需要完善和改进。首先在管理理念方面需要持续地改进，由于多数老师长期从事教学工作，对于企业的管理和标准不太熟悉，突然进行改变需要一个接受的过程。其次教师参与校企合作活动的深入层次不够，需要加大与企业的合作力度，教师深入企业一线挂职锻炼。再次是学生管理方面与企业员工有所不同，需要学生接受的过程、方式和方法与企业也不太一样，需要后期继续探索检验。最后是实训设备的管理与企业生产车间的设备管理模式不太相同，还需要进一步的实践和探索。
参考文献：
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[2]严瑛.引进“6S”先进模式规范高职实训室管理[J].现代科学仪器,2012(06).
[3]李书舟.肖卫兵.融入一汽大众“透明车间”管理理念的实训室建设研究[J].中国电力教育,2014(11).
