时间：2023-01-07 06:35:10
一、加强领导班子建设，发挥核心作用。
城投公司按照“政治坚定、团结协作、廉洁奉公、服务群众”的要求，率先垂范，不断强化班子建设，充分发挥党员先锋模范带头作用。
1、强作风，不断提升班子形象。加强学习，着力提高领导班子理论水平和思想政治素质，推进城投组理论学习制度化、规范化建设，做到有计划、有考勤、有记录、有辅导。先后组织了十九大、十九届三中全会精神和党风廉政建设,习近平总书记讲话等方面的专题学习。公司学习氛围浓厚，领导班子形象不断在学习中得到提升。
2、强廉政，不断增强班子威信。切实履行党风廉政建设责任制，层层签订党风廉政建设责任书，完善党风廉政建设的领导体制和工作机制，认真做好领导干部的述廉、评廉工作，自觉遵守党风廉政建设的各项制度和规定，构建具有城投特色的惩防体系。开展多种形式的廉政教育活动，营造廉洁奉公、干净干事的良好氛围，牢筑拒腐防变的思想道德防线。
二、科教文体活跃，队伍健康向上。
（一）认真组织学习。加强对文化的建设，着力营造干部职工生活互相帮助、工作相互促进的浓厚氛围。召开学习十九大研讨会：1、学深悟透 笃行实干见成效.2、学十九大精神 树立理想信念。3、常怀感恩之心，真诚对待工作。4、走向新征程 走向新时代
（二）积极参与文明县城创建活动。按照创建责任分解要求，我公司认真落实创建工作责任，扎实做好生态文明创建各项工作，组织开展“清新南靖”活动，活动中我公司主要针对建筑工地造成的扬尘污染，全力控制施工扬尘，确保施工现场周围环境的整洁，将施工扬尘污染的损害降至最低。同时，持续加大对扬尘污染的整治力度，并且长期保持，防止反弹措施保持对大气污染防治的高压态势，着力加强城区施工扬尘治理。
（三）讲究文明礼仪。制定《文明有礼培育活动实施方案》、职业道德规范、文明服务规范和“五公开”制度、“十不准”规定、“八严禁”规定，单位内部团结谦让、和谐相处，有良好的文明形象。
（四）完善文体设施。下发了《关于文化体育活动志愿者名单的通知》，要求干部职工大力弘扬“奉献、有爱、互助、进步”的志愿精神，更好的为全民文体事业发展增添一份力量。
（五）开展文体活动。经常开展文化体育活动，增强干部职工体质。充分利用业余时间、工作闲暇之余进行，累计共组织开展登山、篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛、猜灯谜、知识竞赛等文体活动。丰富全公司干部职工文化体育生活，营造团结协作、积极向上的良好工作氛围，使全公司干部职工以更加强健的体魄、更加充沛的精力投入到工作中，争取全县环保工作在上新的平台。
（六）开展文化讲堂。完善各项制度，每年制定《文化讲堂集中教育活动实施方案》，开展以社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德等“四德”建设，组织慰问孤寡老人、道德讲堂、道德思想教育讨论会等活动，不断增强全体干部职工的四德意识，培育良好道德风尚，树立机关的良好形象。
三、管理制度健全，工作氛围和谐。
坚持以制度管人，以制度约束人，狠抓多项工作的落实，推进生态文明建设。结合工作性质、业务特点，根据合法性、合理性、完整性和公约性的原则，在原有制度的基础上，进一步完善领导干部重大事项报告、财务管理规定、车辆管理规定、公务接待规定等规章制度，并以文件形式下发各股室和所属事业单位。为转变工作作风，
四、规范管理，效能建设井然有序
我们以创建“廉洁、勤政、务实、高效”为目标，积极采取有效措施，加强效能建设。
1、内部管理继续加强。管理是一个永恒的主题，我们始终牢固树立以人为本的管理理念，在完善原有规章制度的基础上，健全工作绩效考评制度，重点在规范工作程序上作文章，在办文、办事等各方面都制定了严格的操作程序，使日常工作更趋规范化。严格实行首问负责制，把它作为一项工作制度落到实处，做到上级来电来文马上就办，领导交办的事马上就办，基层单位联系工作马上就办，部门各科室互相协调马上就办，群众来信来访马上就办，有关合理化意见、建议一经提出马上就办，给来访领导干部、群众一声问候、一张椅子、一杯热茶，让来访的群众感受到热情、礼貌，感受到城投的文明新风。
2、认真落实城投事务公开。我们在城投会议室每月开展事务公开会议，定期对公司经费开支情况、人事变动、评先评优、等情况进行公示，方便公司职工加强对本单位事务的内部监督。建立了公司考勤制度，严格为此公司上班纪律。加强教育和防范，建立健全节假日领导带班、干部值班制度，制定保密守则，将公司内部的安全保卫、文件管理、财产保管纳入规范化、制度化的轨道，为做好综治工作提供有力的保障，长期以来，我城投没有发生任何刑事案件、灾害事故和失密泄密事故。
五、优化环境，服务管理规范高效
舒适优美的工作环境是提高公司员工工作效率的必要条件。我们以开展“讲文明，讲卫生，讲科学，树新风”活动为抓手，努力加强公司整体工作环境建设，各部门环境卫生的整洁度、舒适度进一步提高。
一、重组范围
（一）原市城市建设投资公司整体并入城司。
（二）市土地储备供应中心整体并入城司，市土地储备供应中心人事和业务由市国土资源局管理，经营和财务由城司管理。
（三）在原市城市建设投资公司的基础上，组建**市城市建设资金管理中心，负责城建资金筹集融通、调度、平衡、投资预算等日常工作。
二、城司性质及主要职能
城司为市政府直接管理的国有独资投融资机构，具有独立的法人资格，对外挂市城市建设投资公司、市城市建设资金管理中心两块牌子，市土地储备供应中心为市国土资源局和市城司双重管理的二级单位。
城司是政府授权从事融资、投资、国有资产经营、土地收购储备整理经营和城市特许经营的主体。其主要职能是：
（一）城市基础设施建设的投融资主体，负责市区基础设施建设资金的筹措、投放与偿还。
（二）代表政府进行市区土地收购、储备、整理和经营；经营城市公共资源。
（三）组织收入，建立偿债机制，有效控制政府债务风险。
（四）参与城建项目中长期计划及年度计划会审，参与代建制项目招投标、预决算、竣工验收及产权登记。
（五）在政府授权范围内经营国有资产，负责国有资产的保值增值。
（六）政府交办的其他工作。
三、资金注入及管理
（一）资金注入。市财政局将用于城司偿债、城市基础设施建设和园区基础设施建设的资金全额拨付给城司。
（二）资金管理。用于偿债的资金，由城司编制还款计划报财政局审核并开据拨款通知单，城司根据拨款通知单办理还款手续；用于基础设施和园区建设的资金，由使用单位编制用款计划，城司根据资金结存情况提出意见后报财政审核并开据拨款通知单，城司根据拨款通知单办理拨款手续。
四、资产注入及管理模式
（一）资产注入。
（1）将**宾馆、市政府驻武汉办事处和湖北信息工程学校资产整体划转到城司，补充注册资本。
（2）将市物资总公司、市实业投资公司、市民用爆破器材公司、市报废汽车拆解公司、湖北省北郊国家粮食储备库、市民生粮食储备库、市供水总公司、市城市公共交通总公司、**高新技术产业开发有限责任公司等国有资产整体划转到城司。
（3）将市国资委持有的金龙泉集团股份公司、凯龙集团公司、宝源集团公司、东光集团公司、东光电子股份公司、金襄物流有限公司、市顺通客运公司、宝源广得公司等8家国有企业股权整体划转到城司。
（4）将市土地收储中心现有储备土地评估作价后划转到城司。
（5）将东宝山公园，十里牌林场的黄山分场、五岭分场、王坡分场、天关分场、罗汉山分场等国有资产整体划转到城司。
（二）划转方式和管理模式。本次划入城司的资产，属于市国资委管理的国有企业资产，由市国资委下文办理资产划转手续；属于市财政局管理的国有资产，由市财政局下文办理资产划转手续。划转资产经评估确认后，由市国资委将产权登记手续统一办理给市城市建设投资公司，并授权其经营。划入城司的资产，按现代企业制度管理的要求，实行所有权、经营权、管理权三分离，城司拥有资产的所有权，企业拥有经营自，行业和主管部门拥有管理权。本次划入资产由城司聘请中介机构评估后入账。需办理土地和房产过户手续的，相关部门根据资产划转文件予以办理，过户费用实行零收费。
四、组织管理体系和法人治理结构
（一）组织管理体系。城司构建以资产为纽带的母子公司经营管理体系。城司作为母公司，对其全资子公司和控股子公司依法实施财务监管和绩效评价。
（二）依照《公司法》的要求，建立和完善法人结构，设立董事会、监事会和经理层。
（1）董事会。董事会设董事长1名，暂定副董事长3名，董事若干名。董事长、副董事长由市政府提名报市委审定，董事会成员包括（但不限于）市发改委、市建委、市财政局、市国土资源局、市粮食局、市林业局、市国资委、市城司等部门和单位负责人。董事长为公司法定代表人，董事会为公司的经营管理决策机构。
（2）监事会。监事会设主席1名，副主席1名，监事若干名。监事会成员按《公司法》有关规定产生，主席、副主席由市政府从监事会成员中指定。监事会对公司经营和财务进行监督。
（3）经理层。经理层设总经理1名，副总经理2名（不含兼职副总），总会计师1名。总经理、副总经理、总会计师按干部管理权限任免。
五、实施步骤
（一）清理市城司和市土地储备供应中心现有资产、负债情况，对划入资产进行评估确认。
（二）完成资产划转、财产移交、财务移交等工作。
（三）起草《**市城市公共基础设施项目投资与建设管理办法》、《**市城市建设专项资金管理办法》等配套文件。
关键词：“城投模式”；国有市政;改革改制;问题;对策；
Abstract: With the rapid development of society economy and the accelerating urbanization, the urban infrastructure construction and management is facing with great pressure in our country. Making the marketing rules operating the city as the guidance, solving the problems of urban construction as the goal, there appears the urban investment companies specializing in the urban construction in the urban construction system reformation. In this paper, the author, putting the company he works in for example, detailedly explains the existing problems operated by the state-owned municipal enterprise under the "urban investment company mode"in the last more than one year, and puts forward the system reform proposal.
Keywords: "urban investment company mode"; state-owned municipal; system reform; problem; solutions;
中图分类号: F276.1文献标识码：A文章编号：
一、集团与公司简介
2010年12月，伴随温州市新一轮城建体制改革和国资体制改革，温州市城市建设投资集团有限公司(简称城投集团)于2010年12月18日正式挂牌成立。城投集团整合了原中心区指挥部、旧城指挥部等6家事业单位和温州市房地产开发总公司等20家公司，注册资金80亿，总资产规模约230亿．净资产76亿。集团公司内设8个职能处室，下置10个二级公司，在岗职工1936人。温州市市市工程建设开发公司（简称温州市政）从原来隶属近十年的温州市市政园林局脱离归至城投集团。温州市政组建于1958年，经多轮体制改革现仍为自收自支的事业单位。1994年1月起公司被省建设厅评定为市政二级资质企业，园林绿化三级资质企业。现有在职职工142人，总资产2.37亿元。经过多年的不懈努力，公司已发展成为一个技术含量高、机械装备精、队伍素质好、能对各等级道路、桥梁、隧道、排水、排污、路灯设施等工程施工及养护的龙头企业；公司常年承担市区69条近700万平方米快速路、主次干道的维修、养护任务及市里下达的各类市政设施抢修、抢险任务。多年来以优良的工程质量、良好的市场信誉，取得了经济效益和社会效益的双丰收。
二、国有市政企业在“城投模式”下仍具备的优势
2011年我司沥青砼产量近10万吨，较去年增加21%，创近十年来的新高；年产值环比增加10%，工程结算收入翻倍增长。各项工作顺利开展，经考评荣获该年度城投集团先进集体称号。在市场经济竞争愈演愈烈的背景下，一家国有市政企业能长期存活并在新一轮体制改革中再创佳绩必有其经营的独道之处。
（一）形成以市政养护为主的行业龙头。经过多年的发展，我公司以温州市政设施养护实际情况为依据，借鉴杭州、宁波、北京等地的经验，已具备比较完善的道路桥梁养护体系，形成多元化、立体、完善的城市市政设施养护模式，市政设施养护在浙南甚至浙江省内都具备了较强的行业优势。城投集团成立之初其投资多是关系国计民生的非营利性重点工程，而且有的建设项目刚从政府部门移交，大多延续原来的计划经济模式。而我司的优势恰得以体现，尤其是在具有政府行为特色、应急性强的市政抢工项目中表现出专业、快速、为民的特点。如去年温州发生7.23特大铁路事故，我司立即启动应急预案，组织精干技术人员及时投入车辆和机械，仅用3个小时就完成了总长度近300米，2000多平方米的道路抢修任务，比预计提前5小时恢复通车，为抢险工作提供了通行保障。刚刚在4月底试通车的瓯海大道通车在多家私营企业因故中途退场导致工程停顿的情况下我司承接多项基础施工任务，为及时通车提供有力保障。
（二）经历多次内部改革以及十多年企业化方式管理内部机制比较灵活。我司在1984年体制改革后即实行了企业化管理，2002年通过贯彻ISO9001-2000质量体系认证标准再次提升企业管理机制。接着打破原来事业档案工资发放形式，出台《考核细则》将机构划分为行政部门、沥青砼生产及施工部门、经营部门、工程建设部门四种类别，分别依据工作性质结合生产效益或工作业绩兑现各自的绩效工资，充分体现多劳多得，多绩多得的宗旨，在一定程度上大大激活了员工的工作热情，目前《考核细则》作为公司管理与分配的重要依据，经过每年的补充与修改颇能体现现代化、人性化管理的理念。在归入集团后虽未能完全以公司化模式运行，但在管理上较刚刚改制的企事业单位保持一定的先进性和灵活性。
三、国有市政企业改革改制不彻底存在的问题
随着城投模式运作的不断成熟，我司正处在“逆水行舟，不进则退”的地步，如不效解决当前与城投集团体制及主力发展目标不协调的因素，具备的优势势必被这一轮改革激发异军突起的其他企业所代替。
（一）由于体制原因与城投集团战略导向不一致。城司是按照《公司法》成立的国有投资控股公司，是城市资产市场化的载体，受城市政府授权或委托，负责城市资产投资和经营活动，并担负着城市资产优化配置和保值增值的责任。城司的建立，使城市基础设施建设、运营可以以市场化的方式进行，是经济体制改革中政事、政企分开的具体表现，有助于各种经济成分、不同经营类型的企业参与城市资产的投资建设和经营活动，最终形成以企业为主体开展城市资产经营的新模式，更好地完成各项城市基础设施建设任务。现集团公司已实现完全公司化运作，以市场为主导，而我司依然作为一家自收自支企业化管理的事业单位，处于政策的“夹心层”，为企业全力投身“城投模式”运作带来阻碍。
(二) 企业职工的市场观念还未能与“城投模式”完全对接，对改革承受力明显不足。城司的职责首要是为城市建设融资。随着市政公用基础设施市场化改革的不断深入，城司必将从“公司融资”入手，转向构建以项目为主体的投融资机制。2011年温州城投集团多头融资86亿，其中从我司融资2.56亿元，用于城市经营的统一调配。当面对集团需要进一步从我司资产中融资或邀请参与自行融资的代建项目等具有“城投”特色的经济行为时，相当一部分干部职工仍因观念落后持反对意见。作为老牌企业，突然要拿出自己的“家当”求饭碗，仍需在思想上、文化上大力倡导，才能使全体步调一致。
四、国有市政企业改革改制建议
（一）参照国家政策加快企业改制步伐。今年4月16日国家的《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》中明确指出“对从事生产经营活动的（事业单位），逐步将其转为企业”，并提出“事业单位转企改制后，要按现代企业制度要求，深化内部改革，转变管理机制，并依照政企分开、政资分开的原则，逐步与原行政主管部门脱钩，其国有资产除国家另有规定外由履行国有资产出资人职责的机构负责”。我司已脱离原来的隶属关系，距按《公司法》进行运作的现代企业仅一步之遥，有望政府助力实施，早日与集团主营任务接轨。
（二）加强人才强司的策略增强企业实力。由于体制不顺以及集团在人力资源管理方面尚不成熟，我司近几年来缺乏引进高、中级人才，以至造成企业可持续发展动力不足。归并集团后，企业的平台更加宽广，可涉及的业务范围也随之扩大，急需补充一大批优秀人才助推企业发展。为此，公司对外仍应畅通渠道引进人才。市政建设行业的竞争是人才的竞争，积极吸纳科技人才和各类高级管理人才加盟，组织起一支结构合理、多专业、多学科、多层次的人才队伍方能造就一支精干、高效的经营管理团队。其次，公司对内应注重“复合型”人才的培养。市政工程项目管理“复合型”人才，应具备宏观经济分析能力、专业知识、法律常识，并了解市场、研究市场，以及一定的沟通能力。公司应利用内部资源与平台，培训现有的人员，结合外派学习、适当内部轮岗、个人激励学习等方式使其”一专多能”，为承接大型市政建设项目作好预备。其三，对内部管理、激励机制要不断地进行补充和修改，保持持久性、有效性。
（三）加大科技创新投入力度占领更多市场份额。鉴于市政行业的地域性因素很强，条块分割体制仍然存在，不同区域对国有市政企业的保留具有一定的意义。我司虽在当地占据着先进的技术装备、专业的队伍和丰富的施工经验，但城司作为城市的运营商鼓励各类市政企业参与投资与经营市政基础设施项目，势必给我司原有市场带来冲击。沥青砼道路的施工及道路设施维养在一定阶段仍然是我司赢利的主导产品。贯彻科学发展观，建立科技创新战略，并以此提高公司的核心竞争力。加大对研发队伍和专业的实验室的投入，借我国“十二五”时期将大力推进建设资源节约型、环境友好型社会之机将再生资源利用技术如“废轮胎橡胶改性沥青”、“沥青废料热再生”等技术优势推向成熟；借我市创建“三生融合· 幸福温州”之机”开发或引入有利于提高城市美观度的彩色沥青砼生产技术以及有利于提高城市居住舒适度的降噪沥青砼技术等均是创收利民的双赢之举。
（四）加快资质申级及资质延伸更多地参予市场竞争
城投集团经营范围为“城市道路以及基础设施的投资建设及维护”，一年多来的运作其主要致力于城市道路以及基础设施投资建设，而建成后的维护市场仍然由政府委托的国有市政企业负责。随着“城投模式”的成熟，根据市场化的原则，以及提高维养水平，降低维养成本的宗旨，必将放开维护市场引入竞争机制。目前城投集团已为我司注入资金协助市政一级资质的升级，为我司根据《指导》意见精神人性化过渡到彻底改制迈出了第一步，增加了员工对企来未来发展的信心。接下来我司应未雨绸缪逐步将资质延伸至市政道路养护、桥梁隧道养护、排水管理养护等各类基础投施养护市场，为今后完全以公司法人身份走向市场竞争打下基础。
五、结束语
城司是经济发展和城市建设发展的产物，是城市经营的需要。作为城投旗下一家国有市政企业应深化改革，转换机制，不仅是企业自身的需要，也是发展市场经济体制的客观需求。希望政府部门积极协调，企业要顾全大局，共同探索适合国有市政企业发展壮大新路，使其继续为服务社会、服务民生做出贡献。
参考文献：
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[5]牛秀红.国有大中型企业人力资源的可持续发展战略[J].企业导报2011年第9期211-212
一、项目投资决策的管理会计工具整合框架
管理会计的目的在于为企业价值创造服务，相比传统财务会计而言更加侧重前瞻性、全局性，方法更加灵活多样。基于管理会计的基本特点，管理会计工具也非常繁多，2010年A Ahmed发表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列举了37种管理会计工具，诸如平衡计分卡、弹性预算、本量利分析、六标准差、作业成本法等[ 1 ]。在进行项目投资决策时，传统的分析方法是对项目的投资效益进行评价，常用的管理会计工具是净现值法（NPV）、内部报酬率法（IRR）等。然而，无论是NPV还是IRR都是对项目投资效益的分析方法，不能对项目的整个过程进行全面评价。而项目本身从整个过程到成本、风险、资源计划等多项内容，需要多个分析工具结合使用，尤其要结合我国实际，开发整合具有本土特征的管理会计工具[ 2 ]。
目前许多企业对管理会计工具的应用仍停留在单一工具、分而治之的状态，对管理会计工具的应用导入大多缺乏系统的理论指导，缺乏细化可分解的有效量化指标做引导，导致财务会计系统向管理会计系统转化的高成本、低效率。笔者根据A企业的特点，结合37种管理会计工具的各自特点、企业发展战略、影城项目投资过程、管理水平和能力，选取了管理会计核心工具。
经整合的管理会计工具见图1。
二、A公司应用管理会计工具的前提
A公司自2009年成立子公司以来专注打造拓展影城的终端平台，该子公司负责影城的项目选址、建设和运营管理。A公司在影城终端的发展战略是“立足江苏、深耕华东、面向全国”，2011年A公司结合国内外电影终端银幕的发展趋势和实际情况，制定了“十二五”期间影城终端“千张荧幕”的阶段性目标。为此，A公司以高效的管理为基础，在项目投资决策、工程建设、运营管理等关键环节中充分运用管理会计工具，形成了“投前、投中、投后”的管理会计核心工具整合应用体系。A公司2009年起步打造拓展影城的终端平台，直到2012年在摸索4年的基础上形成了影城建设选址、规划决策、设计施工、营运管理、营销策划等方面的机制。总结A公司应用管理会计工具的经验，其应用至少需要三个前提。
（一）较为完善的企业现代管理制度
在市场经济体制下建立现代企业制度，就是要求企业在市场机制的作用下，明确企业的目标是企业价值最大化。这些可以促使企业自身有生存和发展的思考，形成较为完善的企业现代管理制度，促使组织架构完善，各部门职能明确，责任清晰。
（二）初步的大数据管理应用经验
在地球村经济逐步形成的过程中，市场信息瞬息万变，只有将大数据合理应用于企业自身的决策中，才能贴合市场发展趋势，避免信息滞后带来的发展障碍。管理会计的前瞻性决定了企业必须要有一定的大数据管理应用经验，并积极主动地寻找有利于决策的大数据应用方法，只有这样才有可能为企业今后的行业发展、延伸发展做出较为科学的研判。
（三）较为清晰的企业发展战略目标
企业发展中面临的投资机会非常多，但企业的发展资金总是有限的、企业人员的管理能力和水平总是局限的，把有限的资金、有限的时间和精力集中到重点发展的领域上来，应该是企业发展的公理。这就需要在企业发展战略的前提下，在市场科学研判的前提下，明确近几年的发展目标，在激烈的竞争环境中集企业优势力量快速突围，快速有效地完成阶段性发展目标，进而完成企业发展战略目标。
三、A公司选取的管理会计核心工具及其应用
基于A公司的影城项目投资具有决策同质、流程可复制、管理环节清晰的特点，A公司首先将项目投资的整个过程划分为投资决策、工程建设、运营管理三个关键环节；其次分析各环节的重点职责，由不同部门、单位予以实施，鼓励采用“定量定性相结合，定量为主”的决策方式；最后形成较为完整的管理会计核心工具的应用体系。
（一）投资决策环节的管理会计核心工具及其应用
科学的论证、有效的流程能够有效防范风险，合理调配企業资源，对企业前瞻性地布局发展有重要的意义，所以A企业非常重视投资决策，经过4年多的摸索，自2012年起采用了董事会决策委员会下设影城投资决策专业委员会的决策架构，各决策机构及人员主要构成如表1。
影城投资评审小组主要通过实地考察、大数据分析、可研分析、SWOT分析，应用定性倾向和定量倾向两类管理会计指标。
1.定性倾向的管理会计工具判断市场竞争及发展趋势
主要应用的管理会计工具有约束理论、企业资源规划、风险模式、流程管理、价值管理、价值工程。
为了解决发展速度的问题，A企业应用约束理论主要实施了4个步骤：第一步，找出快速布局影城的制约因素，即商业体开发的信息。由于A企业是影城市场的后进入者，没有较多商业地产的业务关系，导致商业体开发的信息不能一一掌握，容易错过好的影城开发地址。第二步，挖掘制约因素的潜能。找到制约因素之后，A公司扩大了子公司拓展团队的人员数量和人员开发水平，在人员的薪酬、级别上作出高于同级别公司的决定，并且在人才引进上加大了力度，以新聘用1个人带来两个潜在项目来计算，新近人员20人的前提下将有40个潜在项目，项目储备信息立即剧增。此外，与国内排名前十的商业体开发商进行充分沟通，建立合作意向。第三步，给制约因素进行松绑。A公司一方面对已经形成的项目储备进行优选，并进行内部项目价值对比，符合公司价值基本判断的影城项目可快速进入决策的流程；另一方面对国内排名前十的商业体开发商的项目作出投资回报、商务条件等方面的一定让步，确保合作的持续性。第四步，重新确认制约因素。A公司根据发展速度和项目质量情况，每半年做影城发展的总结和研讨，持续地确认发展的制约因素，重新回到步骤一。
在应用约束理论的过程中，A企业自然地结合了流程管理、企业资源规划、价值管理，并将影城作为价值工程。在流程管理应用上，A企业改变了决策论证会的流程，由原有的固定时间集中论证，改为不定期按需论证，决策论证会由选址部门根据实际项目数量、紧急程度提报开会时间，通过与决策委员的沟通决定开会的时间和地点，并采用了电话会议方式，大大提高了决策论证会的效果；优化内部项目价值对比流程，在进入投资决策流程中已经将争议较大的事项进行了较为充分的论证，减少进入投资决策流程后的反复论证，缩短决策时长。
在企业资源规划应用上，A企业有意识地将财力、人力倾向性地投入到影城终端平台，并允许影城终端平台初期有一定限额亏损的阶段性经营目标，为培养人才、熟悉市场运作规律提供了一定的时间，并为企业文化建设奠定了基础。在价值管理应用上，主要用来对重大决策的评估，例如用于投资决策、撤资决策、重大战略决策等方面，价值管理中的主要措施就是绩效管理。
通过风险模式和价值工程的应用，充分总结影城投资成功的经验和失败的教训，重点关注影城投资的外部环境及发展趋势，建立了区域票房预期的相关性模型，按决策相关性因素进行排序：人均消费水平、影城所在区域的人口数量及人口增长率、目前以及潜在竞争对手、影城所在商业体的竞争优势及招商定位。利用行业艺恩数据，研究历史区域内已开业影城的发展趋势与所在区域票房的相关性，利用新开影城票房可能产生的极端值测试区域的饱和度，进而推断投资可能发生风险导致的损失。
2.定量倾向的管理会计工具判断影城项目本身的投资价值
A公司主要应用的管理会计工具有产量会计、本量利分析、标准成本法、成本收益分析、目标成本、统一成本核算、管理风险会计等。在判断市场竞争及发展趋势的基本前提下，针对影城项目本身可能的价值进行分析。
项目本身的可行性与否，主要是项目本身的价值与公司战略目标价值的对比。A公司根据对市场的基本判断，综合已经开业影城、同行业影城的情况，对若干管理会计工具使用过程中的相关指标进行了对此，聚焦制定了单体影城投资回报期静态5年、动态8年的简化目标，原则上单体影城的价值不得低于目标值。该项简化有利于更加快速地判断影城的投资价值，有利于聚焦解决投资过程中的各项指标协同问题。
投资回报期都是基于影城本身的收入、成本费用、现金流等指标预测为前提。故影城投资以15年收益测算表为基础，对于收入和成本费用各项进行详细预测。
首先，分析成本费用的构成，形成标准化测算依据。影城成本费用的构成为影片放映分账成本、房屋租金、人员薪酬、设备折旧、装修折旧以及运营日常费用等。其中，影片放映分账成本是分给院线方的成本，占票房收入的50%左右；人员薪酬、运营日常费用均通过已经开业影城的平均人员配置数量、薪酬水平、平均消耗进行测算，测算值一般在1年左右作回顾，如偏差超过20%，测算值将进行适当调整；设备、装修是投资之初公司为了符合观影需求、市场竞争、可持续发展而进行的综合性投入，该项投资作为影城的初始投资，是个性化的投入指标；房屋租金是支付给物业方的租赁费用，一般在投资之初就会锁定15年的租赁时间，租赁费用与租赁面积、商业体定位、地理位置、开发商实力等相关，是投资决策影响较大的外部因素，一般物业方会通过邀请招标的方式进行对比报价，价高者得。
综上影响影城利润、现金流的关键指标为设备、装修的投资大小以及房屋租金的多少。
其次，分析、测算影城的收入。A公司通过大量市场已有影城的数据分析，确定了影城平均5年内的增长比率，作为所有论证影城投资项目的票房增长一般原则；比较难以标准化确定的是首年票房收入，由于影城所处地理位置、商业体情况不尽相同，为了提高预测的准确性首年票房估算采用三种方法：参照法、综合数据分析和经验估算法，三种方法相互印证，偏离值在一定范围内采用较为低的票房数值。没有预测可以做到完全准确，但是根据实际运营后的票房收入与当时预测数据对比发现相关问题，可以更好地改进预测模型的准确性，这个需要长期持续的执行。此外，卖品收入和广告收入等均因与票房的观影人次密切相关，故均以票房收入的一定比例进行估算。
最后，在收入、成本费用全部估算或者报价完毕后，根据单体影城产生的净利润、现金流情况，在假定综合折现率12%的前提下，得出影城的静态和动态投资回报期。
在定量測算影城投资价值过程中需要大量的数据测算和分析、调研，需要行业大数据的支撑，更加需要有专业的人员在各自角度提供专业数据，所以，测算影城投资价值过程是企业的系统工程，非一己之力能完成，需要流程设计、价值共享、标准化定义等多维度纵横交错的管理工作。
（二）工程建设环节的管理会计核心工具及其应用
主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、分步成本法、标准成本法、流程管理、统一成本核算。
影城项目主要是依托商业体而存在的，从投资决策到工程接场仍存在较长的时间，更多受商业体的建设进度影响，所以A公司对影城投资项目从投资决策到影城预计可达到建设条件超过1年的项目，需要进行进场前的重新再论证，确保影城投资的假设前提没有发生重大变化，如发生重大变化，需按照投资决策流程和规则再行决策后方可进入工程建设阶段。通过进场前的论证，在流程再造的基础上既充分论证了市场风险又为建成后的经营提供了较为合理的数据指导，主要应用的管理会计工具是准时制的管理工具。
项目投资进入前期准备阶段，具体流程如图2。
开工后，影城工程进入工程施工阶段，具体流程如图3。
A公司在投资决策阶段已经初步完成了投资资金、设备选型、技术标准等主要因素，在此阶段A公司管理的目标是合理控制建设成本、提高建设质量。工程建设成本主要分为装修成本、空调、强弱电、设备等，主要通过集中大盘采购、公开招标的方式，提高议价能力。
（三）运营管理环节的管理会计核心工具及其应用
主要应用的管理会计工具有准时制、企业资源规划、流程管理、价值管理、本量利分析、变动成本法、标准成本法、目标成本、统一成本核算。
由于A公司已經制定了阶段性战略目标，在投资决策阶段考虑了长期的发展路径，工程建设阶段将影城房租、设备折旧、装修摊销等占票房比重较高的成本费用项目均已固化，所以在运营管理阶段A公司更多以短期的年度利润为目标导向，以提高短期经营能力和运营质量为目的。
为实现统一成本核算，A公司财务组织架构由原有的一家影城一个出纳一个财务经理的配置转换为财务核算共享中心，全部由影城连锁经营公司的财务中心直管财务核算工作，确保了成本费用核算口径和会计处理的一致性，并优化财务核算流程，推动了各种业务信息软件的集成，保证及时、准确、完整地了解和跟踪管理业务活动，同时，为不同影城经营效果的对比提供了标准化的数据支撑。
这个阶段是管理会计与财务会计紧密结合的阶段，也是非常重要的财务创新突破阶段。可研报告中的收益测算表将成为确定影城经营目标、预算管理、绩效考核的基本依据，与投资、建设两个阶段相呼应，形成投后管控的重要抓手。
四、总结
从A公司影城项目投资管理会计工具的实践上看，企业对应用管理会计工具必不可少，但企业自身的现代企业制度建设、行业大数据管理应用经验、明确的发展战略目标是实施管理会计核心工具整合应用体系的主要前提。此外，管理会计工具的应用应该是多维度、纵横交错的应用，不拘泥于某一单一工具，其应用应该更加灵活，要根据企业自身的情况作管理会计工具的优化和改良，以达到自身管理的目标。
A公司影城项目投资的管理会计工具主要将企业资源规划、流程管理、标准成本、统一成本核算贯穿于项目投资的始终，并根据项目投资的不同管理阶段在明确设定目标的基础上结合其他管理会计工具，辅助解决相关问题，构建了管理会计核心工具整合应用的体系。
【参考文献】
[1] AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal，2010（7）：17.
摘要：本文在总结中国地铁管理体制的演变和创新基础上，以北京传统模式、上海管制模式、广州一体模式为案例，深入分析不同发展模式的特征，结合公共经济学和规制经济学理论，提出了地铁体制改革的方向：“小业主大社会”，政府层面成立大都市交通管理局或地铁工程局，负责规划、投资、建设和监管；地铁公司主要承担营运和管理，并形成竞争市场；培育和扩大咨询机构，为业主提供技术和各种咨询服务。
关键词：轨道交通；地铁；体制
地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。
在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。
1、中国地铁管理体制的演变和创新
40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。
1.1北京模式（传统模式）
北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。
1.2上海模式（管制模式）
上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。
目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.3广州模式（一体化模式）
广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。
现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。
1.4国内其他城市模式
其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。
2、不同管理体制的特征分析
北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。
上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。
广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。
3、理论基础：
3.1轨道交通的功能定位
城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。
3.2经济学原理
轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）
4.管理体制改革建议
世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。
许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。
为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：
4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局
优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。
4.2、企业特许经营营运线路
按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。
4.3、咨询机构为业主提供技术和服务
主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。
中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。
总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。
参考文献
1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社
2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期
3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6
市城投集团党委
（2019年11月15日）
2017年以来，市城投集团按照市委、市政府的部署，认真学习贯彻习近平总书记十八大以来系列讲话精神，牢固树立“四个意识”，推动企业稳步发展。现将具体情况汇报如下：
一、企业概况及主要工作成效
截至目前，集团注册资本32.4亿元，主体信用评级2A+，总资产325亿元，净资产107亿元，资产负债率67%。现有职工236人，其中经营层7人，中层干部24人。集团下设综合管理部、党群工作部、纪检监察室、财务审计部、资本运营部、工程管理部（总工办）；拥有隆城置业等10家全资子公司，润城燃气等3家控股子公司，参股苏商置业等7家公司。
（一）主要指标完成情况
2017年至2019年10月底，城投集团共完成主营业收入21.86亿元，主要来源于定销房销售、燃气销售、商业开发和施工业务；实现利润总额2.667亿元，主要来源于商业开发、对外担保、苏源热电资产处置和定销房补贴；完成项目投资27.24亿元，完成了奥体中心、1127等项目建设，目前正在推进城投远大、11所中小学、定销房等项目建设；融资到账161亿元，当前融资储备50亿元，棚改融资完成80亿元。
（二）企业经营管理情况
一是主业经营情况。2017年4月，集团经过深入调研、科学分析总结，研究确立了“地产开发、市政能源、城市物业”三大主营业务。第一、房产开发方面。完成隆城·紫竹苑项目建设并交付，目前正在推进隆城颐和、丹郡、香堤二期、江山春好项目建设。第二、市政能源方面。完成市区至泗洪燃气建设并运营；完成与市区昆仑燃气互联互通；目前正在推进**至睢宁以及大兴等16个乡镇的管道燃气通达。第三、城市物业方面。裕城公司与深圳彩生活集团已完成物业公司混改，目前已承接多个项目物管业务；城市之家与上海运营商签订合同并开展经营；二手车市场建成并投入使用。二是改革发展情况。完成鼎城建设实体化改革，实现业务量和收入逐年提高，2018实现收入3845万元，2019年预计全年可实现收入约8500万元，利润可超1000万元。对新设成立的汽车城公司、城市之家公司等，坚持完全实体化原则，公司管理架构及薪酬体系均按照市场化方式设定。三是内部管理情况。加强制度建设，完善《党委会议事规则》、《参股公司委派人员管理办法》等五大类43项制度，相继提出“管理提升年”、“高质量发展年”、“三个提升年”主题活动，规范员工行为，明确办事流程；加大绩效考核力度，充分调动干部职工的积极性和主动性。
二、存在的突出问题和原因剖析
（一）公益性项目占比过大，资产结构不合理
城投集团资产总额325亿元，其中公园道路学校等13个纯公益项目49.16亿元，融资性土地66.38亿元，政府划拨的广场6.46亿元，经营权划转至文旅集团的项里景区资产37.22亿元。
由于公益性项目和准公益性项目无现金流入，无法包装融资，集团为完成市政府下达的建设任务，只得将其他项目贷款和发债等资金统筹使用，推进公益性项目建设。公益性项目及项里景区资产贷款86亿元，每年财务成本超过5亿元，融资本息均得通过借新还旧偿还，债务规模越滚越大。
（二）新增融资举步维艰
城投集团各类融资余额193亿元，每年还本付息约30亿元，资产负债率高达67%，在当前政府平台融资收紧背景下，新增融资举步维艰。一是在量的突破上遇到瓶颈。城投集团属于银监会监管类平台公司，新增贷款受到严格限制，无法注册公司债券。同时，企业债和债务融资工具传统融资额度用尽，在不增加净资产、改善收入利润的前提下无法新增注册新的债券。二是在融资供需结构上无法平衡。城投集团当前仍有50亿元的融资储备，但各储备融资产品均对资金用途有严格使用要求，如我们储备的短融产品无法偿还到期的企业债，储备的流贷无法偿还前期到期的公益性项目融资。三是在成本管控上面临较大挑战。城投集团当前融资结构以项目贷款和发债为主，资金成本管控总体较好。但在传统渠道用尽的前提下，继续推进新的非标准化融资（如信托、租赁、境外债等），将大幅推高融资成本，使综合成本突破主管部门管控指导线。
（三）企业盈利能力较弱
集团盈利点主要集中在房屋销售、天然气销售、施工业务、股权投资分红等。造成盈利水平低下的原因主要有两方面：一是政策因素。城投集团开发的地产项目以保障房为主，有别于商业地产开发，主要是为了保障安置，房屋销售几乎无利可取，有的项目甚至出现成本倒挂。二是转型发展刚起步，多数企业处于市场培育期且业务多带公益属性。沭阳的润城燃气运营三年刚实现盈亏平衡，泗洪的鸿城燃气今年刚投入使用，处在业务拓展期；城投彩生活物业服务公司年初完成混改；二手车市场一期去年下半年建成投运，城市之家项目刚启动招商，预计年底开业运营，总体上市场化经营项目才刚刚起步，同时我们的业务虽具有经营性，但大多带有公益性，与纯市场化的经营项目相比盈利能力偏弱。
（四）资产经营管理不到位
集团资产经营管理存在归属不清、租金欠收及大量资产闲置等问题。具体为：雄壮河湾片区12栋房产产权归属不清，主要是因为该项目当时由城投集团出资、市住建局建设，后移交城投集团管理，但无产权证明及移交手续。雄壮河湾片区应收未收租金387.34万元、阅湖花园商铺租金欠收314.36万元，租金欠收严重，主要是由于上述两个项目消防验收未通过，承租方以此为借口拒绝缴纳租金，集团在催收租金方面管理缺位，造成租金欠收严重。6个保障房的储藏间6.8万平方米（5061间）、车位24.96万平方米（8883个）资产闲置，主要是安置小区入住群体多为拆迁户，储藏间及车位的购买需求不多，造成该部分闲置。
（五）群众对城投部分项目满意率不高
2010年以来，集团公司先后承建了6个保障房项目，建设安置房1万多套，安置人员近4万人，特别是近两年，房屋集中交付期间，反映工程设计、质量、物业管理、学生入学等问题较为突出，群众满意率不高。主要原因有：一是房屋设计存在瑕疵，保障房设计单位大多数来自南方，在设计过程中，没有充分考虑到本地居民的习惯，如隆城盘谷小区设置了架空层、采光井等，公共区域增大导致公摊面积比例较大，引发群众不满。二是工程细节管理不到位，在墙体粉刷、防水、排水等工程细节方面，未能完全做到严要求、高标准，各保障房小区均不同程度存在外墙渗水、地下室漏水、墙面空鼓、雨污水管道不通等情况，业主反馈后未能及时解决，引发业主不满。三是物业管理不到位，由于管理体制机制未理顺，在部分保障房小区成立业主委员会（或物业管理委员会）并移交属地管理后，属地及物业公司不能尽职履责，和我集团三方管理边界不清，存在扯皮现象，如隆城丹郡小区已移交属地管理，但小区内部乱停乱放、电梯故障等业主反馈的问题，尤其是在创文期间，物业公司不能及时或第一时间汇总上报加以解决，业主经常性进行网络问政，对物业管理满意度不高。
（六）部分重点项目推进缓慢
近三年，城投集团承担奥体中心、中心城区中小学、629、1127等30多个项目建设，其中有部分项目推进较慢，影响交付或后期经营。主要原因有：一是前期工作开展不畅，如永阳城市之家项目，该项目是我市首个采用EPC模式的建设项目，因EPC模式处于探索阶段，实际操作层面存在一定难度，且我集团专业力量薄弱，为达到最好的设计施工效果，集团前期开展大量调研及研讨，导致项目启动较慢，影响了既定的开业运营。二是施工过程管理不到位，如1127项目施工过程中，没有科学制定施工组织设计，缺少详细推进计划，管理人员组织不严密，赶工措施不多，最终导致项目交付延迟。三是客观因素影响，由于大气扬尘管控，混凝土供应、土方开挖等作业均受影响，导致许多工程施工作业无法正常进行，影响工期。
三、下一步改进措施
我们将以此次巡察回头看工作为契机，严格按照巡察组要求，对照排查出的问题，深入进行整改。
（一）推动公益性项目向经营性项目转变
针对公益性项目占比过大，资产结构不合理的问题。集团将推动旗下公益性资产向经营性资产转变。根据市政府会办要求，加快推进智能科技馆、奥体中心、钟吾国际学校等资产盘活。此外，向市政府建议经营性资产置换公益性资产，如划入**保安公司股权，既可以为集团增加现金流，又可以将等值资产的隐性债务移出，化解政府隐性债务。
（二）重点做好资金保障
针对新增融资难问题，重点做好以下几个两个方面工作。一是充分利用当前国家支持金融机构对隐性债务平滑延期置换的有利时机，推进隐性债务置换。二是充分利用江山春好和新建三个定销房项目开展新一轮融资，四个项目总建筑面积超过90万平米，项目体量大，既可以作为开展融资的有效载体，又可以作为增加收入现金流的重要来源。
（三）着力做好主业经营
针对企业盈利能力较弱问题，重点做好以下三个方面工作。一是依托土地资源，加强合作开发。按照市政府要求，收购文化园博览园项目，并根据地块规划定位，积极寻求品牌企业合作开发。同时做好江山春好及三个定销房的项目建设。二是聚焦做大市政能源板块，形成规模效应。加快与中石化沟通对接，尽早完成青宁线连通，实现双气源保障供气安全。同时，谋划市区至泗洪天然气高压管网向安徽泗县、五河延伸，不断扩大管网辐射区域。三是聚焦拓展城市物业，创新运营模式。推进城投彩生活公司转变经营管理理念与本地市场情况相结合，打造物业管理品牌，找准服务定位，做大市场规模。对在手运营的二手车市场等项目，要抓住机遇、大胆创新，进一步开拓市场，实现新的突破。
（四）进一步加强资产经营管理
针对资产经营管理不到位问题，集团将通过组织清收欠缴，适时采用法律诉讼手段，维护企业合法权益。在完成消防验收手续后，及时制定资产经营方案，分批次推进资产经营，通过租售并举等方式盘活闲置资产，确保国有资产保值增值。
2011市级建设公司年终工作总结范文
(一)明确思路
1、明确建司投融资的主体地位。建司是广安市政府为加快城市基础设施建设步伐，深化城市建设投融资体制改革批准设立的具有独立法人资格的国有独资企业，也是市政府利用组织优势，调控、整合城市资源，加大投资力度，完善城市功能的操作平台。其主要宗旨是树立经营城市理念，创新市场融资方式，将政府行为变为企业运作。建司的设立，使“政府引导、市场运作、公司经营”的新机制、新理念有了明确的载体。
2、明确建司政府性投资项目的实施主体地位。为加强开行贷款资金管理，强化项目决策，必须首先从机制上进行完善和规范。为此，市政府专门成立政府性投资项目管理委员会(以下简称投资委)，作为决策机构，对政府性投资项目进行决策指导。投资委下设投资办作为承上启下的中间机构，直接领导、督促建司及时把投资委的决策贯彻落实，具体实施。形成了宏观(投资委)、中观(投资办)、微观(建司)三位一体的管理体系，确立了建司政府性投资项目的实施主体地位。
3、明确建司的主要职能和任务。建司作为我市城市基础设施的投融资运作主体，从设立之初，就明确了职能和任务：一是融资，依托政府有效资产，按市场化运作方式，多渠道筹措资金，满足城市建设资金需求;二是投资，投资重点是城市基础设施和市政公共设施(政府性投资项目)，同时选择有全局带动性和有较高收益的项目进行投资，增加收益，壮大实力;三是还贷，建立债务偿还机制，高效运作城市资产，促进城市建设资金的良性循环和土地资本的不断增值，确保债务按期偿还。
4、明确工作思路。在明确定位、职责和任务的基础上，建司明确了2011年的工作思路：服从服务于阜阳经济发展的大局，以建立科学、规范、高效的管理机制和运行机制为重点，全方位打造公司的核心竞争力，抓好项目建设，规范资金管理，积极实施多元化经营战略，增强公司自我积累、自我发展的能力，实现公司健康、持续、快速发展。
(二)完善机制
2、完善规章制度。进入实质性运转以后，为开好局、起好步，切实做到管理规范化、科学化、制度化，确保开行贷款的政策安全和资金安全，建司参照外地经验，结合我市实际，先后制定了《广安市政府性投资项目管理办法》、《广安市政府性投资项目资金管理办法》、《广安市经济技术开发区政府性投资项目资金管理办法》、《广安市国有土地使用权出让金征收使用管理暂行办法》等12个规范性文件和实施细则。规章制度的完善和建立，为开行贷款项目顺利实施提供了政策保障和法律依据。
3、完善内部运行机制。完善运行机制是建司强化内部管理，规范公司行为的重要环节。为此，公司从实际工作需要出发，经多次讨论、酝酿，先后制定了《广安市城市建设投资有限公司管理大纲》、《广安市城市建设投资有限公司各部门工作职责》、《广安市城市建设投资有限公司廉政建设规定》等24个基本管理制度(已编纂成《文件汇编》)，明确了内部分工和职责，建立了上传下达、政令畅通、团结协作、规范有序的工作秩序。此外，公司还把企业文化建设、廉政警示教育和加强法制学习等作为日常工作的重要内容，进一步强化了内部管理，增强了责任意识，使团结协作、爱岗敬业成为员工的自觉行动，有力地推动了各项工作顺利开展。
(三)规范运作
一、2011上半年度工程部工作总结
2011年度工程部工作重点之一就是望湖城“桂香居”丹桂苑、姚公新苑、水岸星城的交房、设备设施的实体与资料移交、设备台帐制作、工程质量瑕疵整改推进工作。在公司总经理室的正确指导下、部门及各客服中心的支持下，2011年上半年计划内工作基本完成。在原有软件基础上，完善各项管理制度、工程服务手册、突发事件应急预案；在原有硬件基础上与行政人事部共同携手进行工程技术人员的引进、招聘、储备，保障新项目拓展后物业工程服务的正常开展，鼓励员工到专业培训机构参加各类工程技术的培训，组织员工参加其他专业知识的内部培训，不断提高员工整体素质。
在南方的汛期事件发生后，我们认识到血的教训，总结别人在防台防汛应急预案中的不足与经验，在安徽汛期到来之前，结合各项目实际，修正防台防汛应急预案，提前配备防台防汛物质，主动与各服务中心配合现场指导防台防汛工作，保障了今年汛期安徽外滩所管理的所有辖区安全度汛，体现出公司部门的指导与服务能力。
在冬季到来之前，工程部全面提升部门服务意识，主动为各服务中心制订设施设备防寒、防冻应急预案并组织实施，保证寒冷冬季设备设施正常运转；主动为员工申购夜间值班大衣，确保员工值班时个人的防寒保暖，让员工感受到公司的温暖。
为加快推进物业工程服务规范化管理进程，工程与装修员工采取责任分包到人原则，分工不分家模式进行工程服务管理。工程部经理、副经理每周最少两次到各服务中心现场指导检查工程服务工作（异地项目每月不低于两次），重点检查隐蔽工程是否存在安全隐患，设备是否运行正常，上周安排的工作能否落实，检查员工的操作是否规范，设备运行记录是否完善。
公司工程部作为公司的一个职能部门，主要是执行总经理室的决议，完成总经理室交办的一切事务，服务于安徽外滩所有客服中心，本着团队协作及企业良性发展基础上，展开全面的服务与指导工作。2011年上半年主要完成工作具体如下：
（一）皖投家园项目
2011上半年协助皖投家园客服中心完成了中央空调的维护、节能方案的制订与实施以及出租办公场所供冷、供热收费的核算、住宅楼分时电表的改造、绿化的改造、住宅楼及办公楼电梯年检、高低压配电系统、消防控制系统、给排水系统及其它实施设备的维护等；
（二）望湖城“桂香居”项目
根据望湖城项目的交房时的进度，工程部全力协助望湖城各服务中心对已经移交接管的辖区进行全面监管，从给排水、变配电、暖通、消防、监控安防等系统入手，按照工程部制订的管理制度、操作规程等系统文件，实质性地处理好业主对房屋质量投诉，做好存在质量瑕疵的设备设施整改跟进、装修巡查管理及设备设施定期巡检维护工作，保障设备运行正常，延长设备的使用寿命，维护全体业主的安全与经济利益。通过望湖城“桂香居”的交房经历，总结交房过程中的经验与教训，细致分析用心学习，为后期交房、验房、装修管理、设备维护等工作提供经验，更好的为业主提供服务。
望湖城各苑区采用单路供电方式提供动力及照明用电，工程部严格按照工程类突发事件应急预案，下基层进行反复培训演练并实地检查各苑区电梯巡检状态，督促电梯维护单位维护巡检，完善各项电梯管理规章制度，保障电梯运行正常，如遇电梯困人事件，被困人员可以短时间得到解救，全力保障业主生命安全。另外工程部积极配合各客服中心完成公共用水、用电分摊测算、节能方案的编制与实施、耗材的申购审批、工程类合同的洽谈审阅等工作，保障物业收支平衡。
（三）皖投·全椒水岸星城
皖投·全椒水岸星城项目是安徽外滩管理的第一个异地项目，在公司总经理室的全盘考虑下，工程部积极配合水岸星城客服中心组建工程服务团队，协助行政人事部先后从合肥安排多名工程技术人员赴水岸星城项目参与房屋承接查验、工程质量瑕疵的整改跟进以及后期交房工作，把住房屋、设备、设施质量关，为后期物业常态化管理奠定基础。虽然水岸星城远在异地，公司工程部依靠科技信息通道，随时关注项目运行情况，多次亲临现场进行督导与服务、多次为项目进行物业服务专业知识进行培训，不断提升当地员工整体素质，为全椒分公司的未来发展引入正规之路。
（四）天下锦城与姚公新苑项目
天下锦城项目刚刚开工建设，为吸取望湖城“桂香居”项目工程设计、施工缺陷的教训，公司工程部参与天下锦城项目设计规划讨论，站在业主使用功能角度考虑，提出了多条合理化建议。认真维护保养置业公司办公场所设备设施，提供满意物业工程服务，为置业公司领导办公提供舒适环境。
姚公新苑属于回迁楼，为了顺利开发承建天下锦城楼盘，回迁楼的分房工作为2011年上半年物业公司的首要任务之一，在置业公司领导的安排下、在公司总经理室的指导下、在各项目的支持与配合下，公司工程部多方协调从各项目抽调多名工程技术人员赴姚公新苑项目参与房屋承接查验、工程质量瑕疵的整改跟进以及交房工作，把住房屋、设备、设施质量关，为后期物业常态化管理奠定基础。
二、2011下半年工作计划
根据公司发展战略，望湖城项目即将实行区域化管理，公司工程部将严格执行公司总经理室提出的区域化管理方案，提前做好各项工作准备，顺利、稳妥完成工程人员集中管理，做好工程维修工具、耗材的统一管理，剔除不称职的工程人员，引进储备各项技术及整体素质比较好的人才，为公司发展献言献策，维护公司整体利益，保障企业良性发展。望湖城“桂香居”原置业公司项目部善后服务即将结束，为确保后期物业服务工作的顺利开展，减小业主对房屋质量的投诉，按照置业公司领导的指示，成立维修整改小组，处理一般物业工程维修人员不能处理的相关维修整改工作。维修整改工作结束后，小组成员后期纳入物业公司工程部突击维修小组，服务与安徽外滩物业各管理辖区，做好设备设施集中保养、工程类突发事件、工程遗留问题的整改工作。
2011年下半年没有新的交房任务，公司工程部依据公司总经理室的发展思路，对已经初步走向正轨的园区，进行规范化常态管理，逐步实现物业管理规范化。 2011年置业公司发展迅速，楼盘日益增多，异地项目进一步拓展，物业公司随之拥有新的机遇，管理的项目逐渐增多，下半年工程部将逐步介入望湖城商业街的前期跟进，做好项目成接查验与交付工作，做好湖东景园项目及水岸星城的前期工程介入跟进工作。
为体现物业工程管理规范化，体现职能部门的真正作用，精减工作人员，减少部门开支，提升工作效率，认真落实工程部erp工作计划，顺利完成下半年计划工作。工程部通过各种途径，依靠置业公司沟通平台资源，协调好相关公共事业单位，为物业未来发展打好基础。
2011下半年应巩固2011上半年度取得的各项成果，继续加快推进物业工程服务规范化进程，争取在2011年年底前，安徽外滩物业所管理的物业项目，工程服务礼仪、服务标准、操作规范、技术能力可以与安徽地区品牌物业公司基本对等。在实际推进中，需注重员工的服务理念、意识、技能上的培训与考核，逐步提高员工整体素质。在培训中，我们依靠鼓励员工参加正规培训机构的培训，依靠置业公司项目组力量组织相关供应商、安装单位对所有工程人员进行各类技术培训，公司工程部自行组织与物业工程服务有关的培训，员工与员工之间的交叉互动学习及交流培训，真正意义上实现培训有效果，培训有进步。2011下半年公司工程部将结合实际更新完善各项设备设施操作流程、工程类突发事件应急预案、作业指导书、岗位职责、技术员工服务标准，使得遇事先得知，事中有预案，处理有经验。
提前做好安徽外滩物业管理的所有辖区公共能耗的统计及分析，从细节着手，从实际出发，制订详细的节能方案并组织实施，加大力度控制公共能耗（包括用水、用电、用汽等能耗）的消耗，为物业公司节约运行成本，为广大业主节省公共能耗费用的分摊。争取2011年全年度皖投家园项目的节能比攀升至10%，望湖城项目的节能比控制在7%。在望湖城项目暖气使用过程中，我们将积累数据，找出设备操作及节能控制中的不足，做好分析，研究好对策，为冬季供暖工作奠定基础。
在设备设施维护工作中，工程部将督促各客服中心做好2011下半年度的设备设施维护计划，工程部将按照上报的预定计划监督指导设备设施维护保养工作，严查运行及日常工作记录。对设备设施的维护所需的耗材，要求各客服中心提前做好计划，储备少量的易耗材，严格控制维修所需耗材的使用，做到依旧换新制度，做到能不换则不换制度，在节约物业运行成本的同时，保障设备设施的正常运行。
关键词:地铁；信贷；风险；控制
中图分类号：F830.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）06-0061-03
近几年来，随着全国许多大中型城市地铁项目（包含城市轨道交通项目）的大规模上马，在地铁建设一哄而上的同时，相应的技术、人才和财力等资源不匹配。按照目前各地地铁建设的规模和速度，中国将面临的除了安全风险之外，巨大的投资还将给地方财政造成巨大压力，万亿银行贷款的风险骤增。
一、地铁建设概况
据国家发改委数据，2010—2015年地铁建设投资规划额将达11 568亿元。截至2008年底，中国已有10个城市拥有共29条城市轨道交通运营线路，运营里程达到776公里，年客运总量达22.1亿次。北京、上海等15个城市共有约50条，1154公里轨道交通线路在建。约27个城市正在筹备建设城市轨道交通，其中22个城市的轨道交通建设规划已经获得国务院批复。至2015年前后，北京、上海、广州等22个城市将建设79条轨道交通线路，总长2 259.84公里。庞大的投资计划，虽然带来的是城市交通改善，但是地方政府的财政压力却是空前的。
国内地铁建设每公里造价高达约5亿元人民币。一般来说，建设一条地铁少则需要数十亿元，多则需要上百亿元，而建成通车后每年还需要大量的维护费用，一旦经济形势发生逆转，银行信贷资金就可能面临风险，不良贷款将可能大量产生。
目前，世界上大多数地铁公司都处于亏损状态。香港地铁公司是一个特例。据香港地铁公司公布的资料，香港地铁仅凭票务收入就可以实现盈利。地铁项目具有社会公益性，国内目前尚无盈利先例，地方政府不但需要准备建设的资本金，归还银行贷款之外，还要为今后的养护、运营、维护进行补贴。这笔投资是持续的，而且数额也是非常高的，不得不考虑地方财力是否能够匹配的问题。
二、地铁建设的融资模式
地铁建设投融资基本模式有政府投融资模式、市场化的投融资模式和混合模式。从上海、广州等城市的地铁建设情况看，目前其资金的来源主要有：一是财政投资，包括市财政资金和区财政资金；二是项目借款，主要由项目公司借入内外债再转投入项目中；三是沿线开发收益。沿线开发收益通常被认为是解决轨道交通融资难题的一条重要途径，但在实践中，由于种种原因，各个城市的实际成效存在很大差异。
目前，中国地铁建设发展虽然发展势头迅猛，但从融资角度来看还处在初级阶段，地铁投资的特点，是以政府主导型为主，即建设基本是由政府负责规划、资金筹措、工程实施和建成后的运营工作。建设资金来源政府财政上的多，而真正从市场上融资的少。
1.政府投融资模式
政府投融资模式是指政府为实现调控经济的目标，依据政府信用为基础筹集资金并加以运用的金融活动。政府投融资主体是指经政府授权、为实现政府既定目标、代表政府从事投融资活动的、具备法人资格的经济实体，其形式是按《公司法》组建的国有独资公司。政府投融资主体以政府提供的信用为基础，以政策性融资方式为主，辅之以其他手段进行融资。资金来源渠道主要有两类：一是政府财政出资；二是政府债务融资，包括国债资金、政策性贷款、境内外债券、国外政府或国际金融组织贷款等。
政府投融资模式最大的优点就是能依托政府财政和良好的信用，快速筹措到资金，操作简便，融资速度快，可靠性大。世界很多国家大城市在城市轨道交通建设初期和高速成长时期，政府投融资都发挥着主要作用。如北京和新加坡地铁建设初期政府投资比例达100%，德国曼彻斯特地铁政府投融资占90%，法国巴黎地铁政府投融资占80%，香港地铁政府投融资占77%。
但该模式缺点很明显：对政府财政产生压力，受政府财力和能提供的信用程度所限，融资能力不足；不利于企业进行投资主体多元化的股份制改制，转换企业经营机制。
2.PPP模式
PPP是英文Public Private Partnership的缩写，即“公共民营合作制”，主要指为了完成某些有关公共设施、公共交通工具及相关服务项目的建设，公共机构与民营机构签署合同明确双方的权利和义务，达成伙伴关系，以确保这些项目的顺利完成。
PPP的基本特征为共享投资收益，分担投资风险和责任。PPP模式的本质即通过政府政策的引导和监督，在政府资金的支持下，在项目的建设期和运营期广泛采取民营化方式，向公用事业领域引入民间资本。地铁建设PPP模式是根据轨道交通准公共产品的经济特点，在投资上将公益性与营利性部分定量分开，由政府负责公益性部分的投资，由社会投资者负责营利性部分的投资并负责地铁的经营管理，通过科学合理的风险保障、收益调节机制的设计，建立适度市场竞争机制；同时，政府部门通过采取针对性、契约化的监管方式，确保地铁项目的持续性、安全性、公益性。最终，通过地铁项目投资、建设、运营效率的提高，实现政府部门为市民提供的公共产品服务水平的提高，企业实现合理收益的双赢。
地铁建设的PPP模式在世界上许多国家以及中国的香港特区都有应用，2005年2月，北京市基础设施投资有限公司、北京首创集团公司和香港地铁公司签署了北京市地铁四号线特许经营项目三方合作经营协议，共同出资组建PPP模式的公司——北京京港地铁有限公司（特许经营期为三十年）。近年，南京、宁波、杭州等城市的部分地铁线路也采用该模式。
3.BT模式
BT是英文Build-Transfer的缩写，即“建设—移交”，是由业主通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后由业主回购，并由业主向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。BT方式较广泛地应用于国外大型基础设施工程建设，但在国内基础设施领域，尤其在轨道交通建设中尚属于一种新型的融资建设方式。
北京奥运支线的 BT模式，为降低奥运支线项目运作风险，确保项目按时为奥运会服务、与地铁十号线工程顺利衔接，奥运支线项目以初步设计概算24.8亿元为基础，划分为BT工程和非BT工程两部分。
4.BOT模式
BOT是英文Build－Operate－Transfer的缩写，即“建设—经营—转让”。BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和机构之间达成协议为前提，由政府向机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。政府对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证投入资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由政府和机构分担。当特许期限结束时，机构按约定将该设施移交给政府部门，转由政府指定部门经营和管理。所以，BOT一词意译为“基础设施特许权”更为合适。
深圳4号线二期采用了BOT模式，二期工程从少年宫站至龙华新城站，全长约16公里，共设10座车站，工程总投资约60亿元。
三、地铁建设的信贷风险分析
各类政府融资平台公司，其实往往都由政府筹划、组建设立并直接或间接出资，主要负责人由政府或相关部门领导兼任，受政府委托从事开发、建设等任务，名为独立法人，实为政府附属单位。多数政府融资平台公司本身不具有自偿能力，依赖财政拨款偿还贷款。政府融资平台公司贷款的实质是政府负债。银行对政府融资平台公司贷款的风险评估，很大程度上不是按照企业法人贷款的标准分析，而是基于对地方政府财政收支状况和偿还能力的判断，但又由于并不真正掌握其总体负债规模和偿债能力，对借款人客户评级和对具体贷款的债项评级都存在困难。
由于地铁建设投资公司（地铁公司或轨道公司）只是政府借债的载体，是支付银行贷款的最终还款人，因此，地铁建设投资公司贷款风险主要是政府信用风险及其派生的风险包括信用风险、法律风险、流动性风险、政策风险、项目风险等。
1.信用风险
大多数地铁项目包含政府公益事业，经营收入只能是保本或亏损经营，因此，还款只能依靠地方财政的统筹安排，存在风险隐患：一是部分地区财政结余较少，政府过度负债造成财政负担较重；二是由于政府领导班子换届，政府投资冲动波动较大，既定的还款计划可能难以兑现；三是城市建设投资公司的法人治理结构存在先天缺陷，公司产权及项目收入支配权不明晰，受到地方政府过多的干预，容易造成还款资金被挪用；四是受行政思想影响，干涉财务管理不规范、经营责任不清，只重视用款，不重视还款。
此外，银行对政府财力及政府背景公司负债能力的评估体系尚不完善，难以准确评估其风险。
2.法律风险
一方面，政府还款不具备法律效力。根据《中华人民共和国担保法》、《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国担保法〉若干问题的解释》，国家机关除了经国务院批准为使用外国政府或者国际经济组织贷款进行转贷外，不能作为担保人，各地方政府或财政机关出具的还款承诺不具备担保作用；另一方面，项目特许经营收入权属于行政事业性收费权，收费资金纳入财政预算，实行收支二条线管理，以这些收费权作为质押缺乏明确的法律依据。
3.流动性风险
包含地铁等城市基础设施投资项目实行收支二条线管理，收入上缴当地财政，再由当地财政统一安排支出，资金流转时间较长，容易造成贷款本息不能及时偿还。
4.政策风险
现今，包含地铁建设的城市基础设施建设投资不仅是改善城市功能的自发性需要，还是财政政策的重要组成部分，是国家宏观经济调控的重要手段，投资规模、发展速度受国家宏观经济政策影响较大，因此，银行贷款存在一定的政策风险。在宏观经济下行阶段，政府为刺激经济而加大城市基础设施投资，银行贷款大幅增加；在宏观经济过热阶段，政府为抑制经济过热，通过政策调整，部分工程可能下马、停工，给银行贷款带来较大风险。在今年抑制通货膨胀的宏观经济调控政策下，基础设施建设已经开始出现资金紧张难以为继，已进行投资压缩。
5.项目风险
由于地铁等城市基础设施建设项目由政府规划设计，且投资规模大、建设周期长以及低收益性、负收益影响，对其贷款存在项目风险，主要包含规划风险、资本金不足风险、建设超前风险、采购风险、工程建设施工风险等。
四、信贷风险控制措施与建议
根据审计署对地方财政收支的审计结果，截至2010年底，各级地方政府的债务总额达到10.7万亿元人民币，大约相当于国内生产总值GDP的27%，总体处于可控范围。但是，有一些地区的债务率超过200%，这表明部分地方政府存在过度举债行为，潜在风险值得关注。
债务结构上，10.7万亿元地方债务余额中，政府负有担保责任和负有偿还责任的债务分别占21.8%及62.6%，也就是说，地方政府承担着8.6万亿元的潜在债务。从资金来源看，来自银行的资金为8.5万亿元，约占债务总额的80%，占到国内银行贷款总余额的17.7%左右，表明地方债务与银行间的捆绑较为紧密。从资金运用看，用于交通运输、市政等基础设施和能源建设的占61.86%。从形成时间看，2008年上半年，地方债务总量约为1.7万亿元。2008年下半年，为应对国际金融危机，在4万亿元等一揽子政府投资计划作用下，各地的计划投资总计达40万亿元，其中多数资金来源于银行贷款，直接形成了地方政府债务，致使2009年债务规模增长了62%。2010年的债务余额比2009年增长18.86%。
近期，在南京、成都、武汉、宁波、杭州等等城市地铁建设过程中，因国家货币政策收紧和土地财政收窄，地铁建设资金困难已初见端倪。可见，中国以地方政府财政资金为主导的地铁建设财政投融资模式，给地方政府造成沉重的财政负担。因地方政府可支配财力相当有限，无力继续承担二期、三期等后期工程主要建设资金也是不无可能的。
对策建议：（1）注重区域选择，优先投放于国民生产总值及财政收入总量大、增速快，城市化水平较高，且城市基础设施投融资运作规范成熟的大中城市；（2）科学评估当地政府的偿债能力，谨慎控制信用额度，建立地方政府地铁项目信用贷款偿还风险专项资金的管理、运作和使用事项；（3）项目选择上，优先支持立项、规划、土地和环境评价、施工等审批程序完善的地铁建设项目（或地铁线路）；（4）合理确定贷款担保方式，建立偿债准备金制度，偿债准备金纳入年度财政预算支出并设立偿债专户，归集偿债准备金，确保第二贷款来源合法、有效；（5）合理确定贷款期限，按计划落实分期还款，及时履行偿债义务；（6）加强贷后监督管理，及时、准确掌握政府信用贷款资金的使用、偿还及项目实施情况，对贷款项目资金使用情况进行财务审查，确保建设资金专款专用。
五、结束语
在前阶段积极财政政策和宽松货币政策引导下，银行信贷资金大量通过政府投融资平台投放到地铁、城市道路改造等中长期基础设施项目，大大增加了地方政府的债务负担，投资风险将逐步转移到银行体系而埋下金融风险隐患。为此，2010年财政部、银监会、国务院等分别出台《地方投融资平台基本处理意见》、《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》等文件，要求加强对地方投融资风险进行评估及控制，其中，在全国各地蜂拥而上的地铁建设项目投入大、周期长，其信贷风险尤其值得关注和防范。
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大股东注入优质资产
2008年5月5号公司公告了资产置换暨定向增发方案：“公司本次资产重组拟采用非公开发行股票和资产置换相结合的方式，以公司拥有的自来水（净水公司90%股权）和垃圾处理（绿能公司25%股权）业务的资产与宁波城投所拥有的商业地产和住宅开发业务（广场公司100%股权、宁房公司74.87%股权、慈通置业100%股权）进行置换，差额部分由上市公司向宁波城投非公开发行股票支付”。
重要注入资产价值分析
天一广场――宁波商业地标，评估价：73.8亿元
天一广场是此次注入的广场公司的最重要资产。天一广场位于宁波市最繁荣的三江口商业中心区，于2002年10月开业，是宁波最著名的商业地标。天一广场占地面积19.3万平米，总建筑面积20万平米，是目前国内最大的“一站式”购物商业广场之一。
区位优势：宁波――我国重要港口城市，最具活力的新兴城市之一。2007年人均GDP6.1万元（按年平均汇率折算为8022美元），同比增长14.8%；社会销售品零售总额达1036亿元，同比增长17.3%。在2008年中国城市竞争力蓝皮书中，宁波荣获“企业本体竞争力第6强”、“商务环境竞争力第9强”和“公共部门竞争力第9强”。
地段优势：三江口商圈是宁波最繁荣的商圈。天一广场的成功运营造就了三江口商业圈的再度辉煌。天一广场是宁波最著名的商业地标。天一广场具备了“吃、行、娱、购、游”等基本旅游要素内容，是宁波市中心最具活力、最时尚的商业广场和最新的商业形态，同时，广场还有亚洲第一音乐喷泉和大屏幕水幕电影，是顾客购物的天堂，游客旅游休闲的好去处。
在宁波，能与天一广场相提并论的主要是宁波万达广场。万达广场于06年底开业，比天一广场晚了4年。万达广场位于宁波老三区之外的鄞州区，一方面万达广场与天一广场各自在自己的商业半径内经营，不构成直面竞争；另一方面，因为万达广场“位置相对较偏、习惯性偏好”等等原因，尽管其投资规模及经营面积大于天一广场，但是至今其人流量根本
无法与天一广场相比较。因此，从总体上来说，万达广场对天一广场不形成强大冲击。另外，还有一些诸如世纪东方商业广场等大型购物中心在建或拟建，但由于商业环境培育、客户忠诚度培养等等软件的提升需要一段时间，因此在未来几年内不会对天一广场构成强大竞争。
天一广场具备的上述优势为其商业价值及其增值奠定了坚实的基础。
自2002年开业以来，天一广场的经营状况良好，租金收入逐年递增，2007年的租金等收入为2.32亿元，净利润为1亿元，净利率达43.1%。在表3的假设下，我们选取8%的贴现率，得出天一广场的贴现价值为73.83亿元。
青林湾项目――评估价：15.6亿元
青林湾项目是此次注入的宁房公司目前开发的主要房地产项目。该项目位于机场路桥头的东南侧，是进入宁波城市核心区的入口门户，区位优势明显。
青林湾项目为大型滨江休闲社区，总建筑面积130万余平方米，一期开发用地30.8万平米，总建筑面积约60.4万平米，目前已基本销售完毕，一期B区的销售均价为8000元／平米。一期的成功开发为二期开发奠定坚实基础。青林湾二期开发用地37.914万平米，建筑面积约70万平米，预计总投资约为35.55亿元，目前二期还未动工。公司计划2008年新开工面积
约10万平米。
由于没有找到相同地段的土地出让信息，我们从宁波市国土资源局网站上找到近一年来的住宅土地出让信息。具有一定可比性的是下表所示的5块土地，最高土地出让价为7350元/平米，最低价为4305元/平米，均价为5657元/平米。由于青林湾二期位于宁波老三区的海曦区，且有一期的成功开发做铺垫，所以我们以5500元/平米的土地价格对青林湾二期土地
进行估值，得出的价值为20.85亿元，公司的权益比例为74.87%，因此此项目的权益价值约为15.61亿元。
慈城新区9#地块项目――评估价：4.1亿元
慈城新区9#地块是注入的宁波慈通置业公司（项目公司）的开发项目。慈城新城位于古城南侧、慈江以南沿官山河两岸。随着杭州湾跨海大桥的建设完成，慈城将是杭州湾跨海
大桥南端进入宁波市区的桥头堡，成为宁波与上海陆路沟通的重要节点。该项目总占地面积为341亩，系宁波市慈城新区开发的启动区，。目前公司正在进行项目的前期规划工作，预计于2008年底开工。
价值评估
根据公司公告，慈城新区9#地块的土地成本为4.13亿元（121万元/亩），我们以该土地成本作为该项目的评估价值。
资产置换影响分析：宁波城投基本实现主业上市
注入公司三个房地产公司以后，大股东宁波城投还有一些从事房地产开发与经营公司，但是大股东承诺将会采取注销或转让的方式进行处理，宁波城投其他子公司也不会从事与宁波富达构成同业竞争的业务。值得说明的是，大股东宁波城投持股80%的海城公司正在开发的宁波海曙区“和义路项目”包含了部分商业地产，由于经营初期可能存在较大的经营风险，
因此本次不注入上市公司。宁波城投及控股子公司海城公司均作出承诺：“和义路项目”中的商业地产建成且经综合验收后，将以合理的条款和条件委托给宁波富达经营；该等商业地产具备稳定的现金流入且实现盈亏平衡年度起，宁波富达即有权以该等商业地产经宁波市国有资产监督管理委员会核准的评估价值为转让基准价格，购买该等商业地产。
此次资产置换后，在大股东的业务结构中占绝大比重的房地产业务基本都注入上市公司。因此，从某种程度上说，此次资产重组基本实现了宁波城投主营业务的整体上市。“资源丰富、背景强大”的宁波城投对公司房地产业务的支持将会有质的提高。
此资产置换暨定向增发预案还有待股东大会、宁波国资委以及证监会的审批。此次资产置换有利于消除与大股东的同业竞争、有利于增强公司的盈利能力和抗风险能力，有利于公司的长期发展，预计会顺利通过，只存在时间上的障碍。
盈利预测与投资评级
此次资产置换暨定向增发实施后，预计2008年的收入为21.11亿元，归属于母公司股东的净利润为1.96亿元，每股收益为0.119元，比07年公司0.1元的每股收益增长19%；预计2009年收入将达到24.38亿元，比08年增长15.5%；归属于母公司股东的净利润达到2.44亿元，比08年增长24.5%，每股收益达到0.139元。。
通过对注入公司的三个重要资产重新估值，我们大致可以得出新注入三个重要资产的价值约为93.54亿元，由于注入资产的其他业务尚未明确公布，我们假设其他业务的价值占比10%（即上述三大重要资产占90%比重），得到新注入三家公司的总价值约为103.93亿元。以增发预案通过后的16.4亿新股本计算，每股价值为6.32元，加上公司原有业务（剔除置换
出去的净水公司和绿能公司）的每股价值约为1.06元（按16.4亿新股本计算），我们得出公司每股价值为7.38元。考虑到公司目前的股价，给予“持有”评级。
20__年市城管局成立以来，根据国家、省、市出台的一系列推进市政公用行业改革的政策文件，通过学习研究，我们逐步明确了局系统市政公用事业改革的思路，03年开始初步启动了局属单位的改革工作。一年多来，省建设厅领导多次深入我局调研市政公用改革情况，对我局改革工作提出了具体指导。这次接到省建设厅召开“全省城市市政公用事业改革工作会议”的通知后，我局领导非常重视，组织专门人员，将近年来市政公用事业改革的有关情况进行了汇总整理，并认真研究了20__年的工作安排。现将有关情况汇报如下：
一、局市政公用事业改革主要做法
（一）组建专门机构，认真调查研究，提出并制定改革方案
为贯彻落实国家省市关于加快市政公用行业及事业单位改革的指导意见，我局连续两年将改革列为全局工作重点，成立了由局长崔金刚挂帅的改革工作领导小组，并在局机关和局属各单位成立专门机构。为推进局改革工作，近两年来，就市政公用产业化经营、供水公交等公用企业产权制度改革、污水处理特许经营权出让、市政维护及环卫作业方式等问题，我们多次有针对性地赴外地调查研究学习取经。在此基础上，经反复论证和广泛征求意见，局及所属各单位提出具体改革设想和方案，初步启动了全局事业单位改革工作。
（二）以供水公交两家企业改制为突破口，摸索积累经验，推动全局公用事业改革
20__年开始，按照建设部《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》,我们明确了以供水、公交两家公用企业的改制工作为突破口，带动全局市政公用事业改革工作的思路，开始积极探索供水、公交两家公用企业产权制度改革工作。通过省市经贸洽谈会和省香港投洽会以及各种渠道，供水、公交开始同国内外投资商广泛接触。经过大量艰苦细致的工作，供水、公交分别确定了合作伙伴，两家企业改制工作取得了突破性进展。供水总公司于20__年4月与河北省建设投资公司签定了合作意向书，并于04年12月26日正式签定了出资协议书。20__年11月初，在我市首界投洽谈会上，公交总公司与香港仲良签定了合作意向书，确定市公交总公司整体改制。
（三）区别情况，分类指导，全面启动局属事业单位改革工作
04年6月和9月，省市先后出台了《关于进一步推进全省城市市政公用事业改革的意见》（省政府33号）及《关于加快推进经营性事业单位产权制度改革的意见》（石政发[20__]61号）两个文件，进一步明确了市政公用行业及经营性事业单位改革的原则、时间、配套政策及改革程序等，对推进我局改革工作有很强的指导意义，我们抓住这一重要机遇，采取分类指导、一事一策、依法推进的办法，启动了局系统事业单位改革工作。
(四)积极探索，多措并举，创新内部机制，改变作业方式，全面深化市政公用行业的改革
在以公用企业产权制度改革为突破口，启动经营性事业单位转企改制工作的同时，我们在建立与市场经济和现代化城市管理相适应的管理体制和运行机制方面也进行了认真研究。
一是在改革环卫及市政养护作业方式上进行了有益尝试，初步探索了管干、管养分离。市环卫管理处大力推进环卫作业市场化改革，去年共完成了600万平方米民办道路清扫保洁权的拍卖，从而在民办道路清扫保洁领域结束了过去政府部门统揽包干、管干一体、运动员裁判员不分的历史，提高了城市管理资金的使用效率和清扫质量。去年我局还创新了道路维修管理办法，对市政设施日常维修实行项目管理，通过改革过去沿袭多年的维修模式，大大提高了维护资金的使用效率和市政设施的完好水平，实现了市政管理由被动管理向主动管理的根本性转变。
二是充分利用资源优势，大力招商引资，带动事业发展。市垃圾无害化处理总场积极谋划了沼气收集利用项目，将填埋气体收集后发电，经过几轮洽谈，已和韩国东国珠式会社达成了初步投资意向，该公司拟投资48亿韩元（3000万人民币）。若合作成功，初步计划今年底完成一期工程。
三是在部分单位转企改制、全面推向市场条件尚不具备的情况下，从改革内部分配、用人用工制度入手，创新机制，为将来走向市场打下基础。二环路管理处面对二环路收费暂停、大量人员无事可干、冗员过多的形势，没有上交矛盾，而是将管理处、收费站两个机关进行了合并，压缩机关人员，充实一线；用人上，实行了竞争上岗、择优聘用；分配上，采取企业化管理的办法，将干部职工的工资卡收回，根据绩效进行二次分配；用工上实行流动式管理，极大地激活了内部管理机制，增强了干部队伍的紧迫感和 危机感，提高了干部队伍应对市场、谋求发展的能力。
三、市政公用各单位改革进展
1、供水总公司
市供水总公司属国有大型二级企业，截止20__年底，共有职工3391人，资产总额14.68亿元，总负债6.51亿元，净资产8.17亿元。20__年6月，改制方案正式形成，并经职工代表大会审议通过。其基本框架是：成立母子公司式的供水集团公司，下设供水有限公司、供水实业有限公司、水业科技有限公司、给排水设计咨询有限公司和供水物资有限公司。通过引资和职工持股相结合的方法，对国有资产进行产权多元化运作，初步拟定占公司资产量最大的主业子公司，即供水有限公司股权结构及比例为：国有51，社会投资者33～35，内部职工14～16。完成国有资产的产权置换后，可盘活国有资产4.67亿元，占供水集团公司净资产总额的49％。
20__年10月，经过政府有关部门论证和修改，原市体改委预批了供水总公司的改制申请。目前，已完成清产核资工作，除不良资产的核消正在按程序进行及部分土地未办完手续外，资产评估工作基本完成。经过多轮的磋商洽谈，合作伙伴已确定，由河北省建设投资公司购买供水总公司33的国有资产，20__年12月26日，___市供水总公司、省建设投资公司及供水总公司职工代表三方正式签定出资协议书，臧市长、艾书记、蒋市长等市领导出席了签字仪式，供水总公司的改革工作迈出了决定性的一步。目前，新公司正式改制方案和集团公司章程已拟定，并报国资委审核。劳动合同和子公司章程等正在同律师共同审议修改，近期就劳动合同事宜与劳动部门协商。下一步我们将按照国企改革有关程序加紧后续工作。
2、公交总公司
市公交总公司属国有中型企业，截止20__年底共有职工5411人，营运车辆1619辆。公交总公司通过外方控股的方式进行改制。20__年11月初，公交公司与香港仲良集团签订了合作意向书，确定市公交总公司整体改制。基本框架是：利用外资和职工出资，将公交总公司的国有资产进行置换，整体改为由外资控股的集团公司。改制后香港仲良持股51％，公司职工持股29％，国有参股20％。香港仲良以人民币等值外汇出资，公交职工以现金出资，国有以实物出资。
公交总公司的改制方案04年6月17日由市国资委进行了预批，改制方案及职工安置方案已经过公司职代会通过。目前清产核资工作已基本完成，国资委对清产核资损失核销情况作了批复，专项审计报告已报国资委。资产评估工作正在进行，除土地额两块涉及分割的问题外，其余现场工作已基本完成。下一步我们将积极按国企改革程序继续进行：一是尽快完成土地评估和资产评估工作。二是与香港仲良公司尽快研究新公司法人治理结构、注册资金、权利和义务等合资企业合同和章程有关内容，为完善改制方案、职工安置方案、职工持股方案奠定基础。三是律师事务所完成改制文件后，尽快上报政府有关部门审批。
3、市政建设总公司
根据省市有关市政公用事业改革指导意见及事业单位转企改制文件精神，借鉴省内外市政同行转企改制的实践经验，结合公司实际，采取事业单位转企改制一步到位，国有资产全部退出，改制为民营公益型的有限责任公司，注册资本拟定4000万元，经营范围不变。改制后的新公司将按照经营者持大股、骨干多持股、职工自愿参股入股的原则设置股权结构。
市政建设总公司的改制请示经我局初审后已报市政府，发改委同意后，主管市长已批示同意，我局根据事业单位改革程序已预批同意筹备，今年我们将按照程序进行下步工作。
4、市政设计研究院
市政设计研究院根据自身实际情况，初步提出了改制设想。一种方案是国有资本完全退出，设计院整体改制为民营科技型有限责任公司，新公司注册资本拟定200万元，经营范围以市政工程设计咨询为主，改制后的新公司按照管理层持大股、骨干层持中股、员工自愿入股的原则设置股权结构。另一种方案是在现有人员基础上，重新组建设计公司、造价咨询公司、监理公司、审图公司、综合服务公司等几个公司。目前，最后方案尚未确定。
5、桥西污水处理厂
根据国家、省、市关于污水处理行业改革的指导意见，我局排水管理处所属的桥西污水处理厂计划进行改制，04年底以来，排水管理处与河北省建设投资公司进行了多次接洽，双方就合资合作事宜进行了多次会谈，并初步达成了一致。按照投资主体多元化和兼顾国家、单位、职工三者利益的原则，拟由省建投、排水总公司(排水管理处)、职工共同投资经营桥西污水处理厂，三方原则上按照6：2.5：1.5的股本比例合资组建污水处理公司，由新公司收购桥西污水处理厂固定资产净值，并投资建设桥西污水二期工程。这个方案我们已报市政府待批。
另外，市环卫处下属的环卫机械厂、服务公司、洗车公司等经营性事业单位也已研究制定了本单位改制方案，改革设想为国有资本全部退出，转企改制一次完成，组建有限责任公司，目前正进一步修定完善。
四、存在问题
省政府33号文件和市政府61号文件印发的非常及时，也有一定的操作性，但在个别地方也存在衔接问题。比如33号文第十九条规定：“城市市政公用各行业国有资产处置、变现的收益，应首先用于支付本行业的改革费用，剩余或不足部分，在城市市政公用各行业之间统一调剂使用，行业之间统一调剂仍不够的，用改革专项资金解决。”但在市政府61号文件中关于改制成本支付上没有这样的精神。单位效益较好的，能如数上缴各种费用的按照程序进行没有问 题。但我局市政建设总公司等单位，家底薄、效益差或无净资产，无力支付改制成本，这个问题解决的好坏会影响到事业单位改革整体进程。另外，我局各单位普遍担心相关部门对文件执行问题，尤其是劳动保障部门。
五、20__年工作设想
20__年全局市政公用事业改革总体设想是：通过开放资本市场、市政公用行业经营市场以及养护维修和环卫作业市场，实现投资主体多元化、投资途径多样化，初步建立现代企业法人治理结构；通过政企分离、管干分离、经营与执法分离，创新市政公用行业管理机制和运营机制，提高市政公用行业整体效益；通过建立规范的市场监督体系、有效的监管措施，发挥好政府监督调控作用，调动起投资者积极性，推进市政公用行业持续健康发展。
05年具体目标为：
1、按照国企改革程序，积极协调配合有关部门，完成供水总公司和公交总公司两家企业的改制工作。
2、争取年内完成桥西污水处理厂改革工作。
四年来，按照“依托政府主体，开发城市资源，强化市场运作，加快城市发展”的整体思路，城发参与或主导呼和浩特市建设集中供热、天然气入呼、城乡电网改造、主次干道改造、垃圾处理等重点工程，加快了城市道路等城市基础建设的步伐，改变了城市面貌、改善了投资环境，为呼市成为现代化首府城市奠定了坚实的基础。
城发诞生在新世纪元年
地理位置重要使得呼和浩特的城市面貌成为内蒙古自治区经济发展乃至西部大开发发展进程的一面镜子。为了这面镜子能够准确反映中国西部和内蒙古的城市发展水平，呼和浩特全面推行经营城市战略，特别是从2000年成立“城发”公司以来，市委、市政府提出并实践了以经营城市手段发展城市建设的思路，取得了良好的成绩。“城发”公司按照“依托政府主体，开发城市资源，强化市场运作，加快城市建设”的经营宗旨和发展思路，给首府城市建设带来活力。“城发”已经成为在经营城市领域贯彻和落实科学发展观、构建和谐首府的先锋品牌。
近期，中国社科院公布了全国200多个城市“城市综合竞争力”排名，呼和浩特的综合竞争力排名34位。在西部城市中排名第二位；紧随其后排名第35位的是西部惟一的直辖市重庆；排名西部第一位的是成都市，居28位。为什么呼和浩特的综合竞争力能够排在西部城市的第二名？能够敢于与直辖市一比高低？这与首府城市建设“变样”有直接的关系。2005年1月20日，内蒙古自治区党委常委、呼和浩特市委书记韩志然在全市经济工作会议上提出“建设品位高、特色浓、功能全、规模大的中心城市”，这是呼和浩特城市建设的方向，更是“城发”公司经营城市的基本原则。
城市建设是一项庞大而复杂的系统工程，同时也是一项需要大量资金不断投入的工程，为了解决建设资金不足的问题，牢固树立“经营城市”的理念，把城市建设作为一项有投资、有收益的大产业来运作，“城发”公司通过深化城市经营管理体制改革，开发城市资源，强化市场运作，多渠道筹措建设资金。
早在1998年，市委、市政府就提出了以经营城市手段发展城市建设的思路。2000年呼和浩特市组建了呼市城发投资经营有限责任公司。公司按照“依托政府主体，开发城市资源，强化市场运作，加快城市建设”的经营宗旨和发展思路，采取多渠道、多形式，加强信贷融资工作，通过企业拆借、合作引资、吸引外资等形式筹措资金，先后运作了集中供热二期工程、地下热电管网集约化工程、热力三期工程、内蒙古西部天然气长输管道工程，同时启动了引黄供水、污水处理等工程，城市垃圾综合处理工程、市区50条主次干道改扩建工程、金桥新市区开发建设等若干项目，截至2004年底，全市完成总投资130多亿元。“城发”公司通过组织拍卖公用设施冠名权和广告经营权，盘活城市资源，使城市建设中形成的存量资本转让后变为再投资的货币资本。“城发”公司进一步深化公用事业改革，将项目的收益全部投入到新的城市基础设施建设和公用事业发展上，通过滚动逐步形成“投入―――收益―――再投入―――再收益”的良性循环机制。这一良性循环机制为实现“三年小变化，五年中变化、七年大变化”的目标打下了坚实的基础。
经营城市中的科学发展观构建和谐首府
牢固树立科学发展观，围绕实现首府经济跨越式发展和社会全面进步的主题进行城市建设，这是呼和浩特始终坚定的城市建设的总体思路，也是“城发”公司经营城市之道。“城发”公司总经理赵俊生认为，经营城市是科学发展观在城市建设领域的运用和落实，“城发”公司在经营城市过程中着眼于以人为本、着眼于构建和谐首府，在经营城市中整合社会力量，提高城市品位、改善人居环境、建设现代化城市基础设施，使呼和浩特的城市建设有了新的飞跃。经营城市为首府建设注入了新的活力。
2005年3月30日，呼和浩特市市长汤爱军在《政府工作报告》中提出“加大经营城市力度，多元化筹措建设资金”，并且具体指出：“按照政府主导、统一规划、法人开发、市场运作”的经营城市理念，着力在城市资源的有效利用、城市资产的滚动增值、城市建设资金的有效投入上下功夫。同时提出：“加快城市公共行业市场化步伐，通过公开招标、产权转让、使用权出让等途径，吸引外资和民间资金参与市政公用设施建设和经营”。“城发”公司总经理赵俊生认为，汤爱军市长之言，既是对几年来首府经营城市的经验总结，也为下一步的经营城市之路指明了方向。
赵俊生分析说：“政府主导、统一规划、法人开发、市场运作”的经营城市理念就是科学发展观在城市建设领域的实践体现；“城发”公司在未来的工作中就是要按照这一思路展开，为首府早日实现“三个第一、一个提高”和“首府要‘首’起来”的战略目标作出更大的贡献。
赵俊生说：“首府要首起来”，对于城市面貌来说，应当体现在几个具体的指标，例如：人均拥有绿地面积，人均拥有工交车数量，人均拥有道路面积，集中供热率，垃圾无害化处理，天然气入户率等，这几年呼市都有重大发展，这将成为“首府首起来”的重要标志。
“四赢”法则体现构建和谐社会主旋律
从今年开始，呼和浩特进入第三轮城市总体规划，这标志着经营城市进入新的创业期。1999年6月，《呼和浩特市城市总体规划》（1996―2010年）获得国务院批准，成为全国第二轮总体规划批准最早的城市之一；如今，全国第三轮城市规划又开始了，呼和浩特要抢抓机遇。汤爱军市长说：“加快形成总体规划、分区规划、控制性规划、修建性规划四位一体的规划格局；城市建设，要围绕实现‘中变’、‘大变’目标，着力完善城市功能，扩大城市容量，提升城市品位，改善人居环境”。