时间：2023-02-19 17:48:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人才战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
――薛伟成
1992年，在计划经济向市场经济转型的时代背景下，一个名为“罗莱”的家纺品牌诞生了。在二十多年的踏浪前行中，罗莱不仅发展成为中国家纺行业的第一家上市公司，更长期居于领先地位。这样的成绩离不开罗莱创始人薛伟成的卓越领导，更离不开他面向未来的战略眼光。
如今，面对国内外快速变化的经济形势、行业环境，以及消费者日益增长的消费需求，为获得更为长远、健康的发展，薛伟成正积极布局罗莱的又一次战略转型。2015年12月，罗莱家纺正式更名为罗莱生活科技股份有限公司，由家纺产品延伸到毛浴巾、香氛、家具等家居领域，通过LUOLAI HOME、LAVIE HOME等家居生活馆的建设，为消费者提供一站式家居购物全新体验。“战略转型离不开人才的支持”，薛伟成强调，罗莱始终将人才培养放在举足轻重的位置。
企业文化方能聚人成事
创业之初，用人问题就是薛伟成主要考虑的突破口，从工人、销售人员、研发人员到管理人员，薛伟成一直在寻找企业发展所需的各种人才。在罗莱成立初期和业务相对高速增长的阶段，薛伟成对人才并没有过高的要求，只希望他们对家纺行业有所了解且足够勤奋。
经过多年的经验，薛伟成开始重视人才的育与留，并意识到“土壤”对员工能力的发挥会产生重要影响：“每个企业对人才的要求是不一样的，有的员工在一家公司能够将个人能力发挥得很好，有的人却发挥不出来。”
伴随企业的发展，薛伟成逐渐认识到，只有形成良好的企业文化，并选用符合该文化的员工，才能培育出有利于员工发挥个人能力的“土壤”。正如薛伟成十分欣赏的华为企业文化一样，罗莱企业文化的精髓也在于其“以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗”。他相信，正是这样的文化才激发出如此之多的优秀人才，回首这些年罗莱的发展阶段时，也不由感慨道：“我们企业发展好的时候，实际上就是落实了这三句话，表现不好的时候，就是忽略了这三句话。”
“文化能够聚人成事”是薛伟成一直坚信不移的理念。2015年，罗莱花重金引进权威机构对集团的文化体系进行梳理和升级，一场关于罗莱企业文化转型升级的“文化理念讨论会”在各分子公司、事业部以及职能部门紧锣密鼓地展开。带着对美好明天的憧憬，罗莱上下全体员工心手相连、头脑风暴，深度研讨了罗莱文化的过去、现在和未来。最终，“罗莱基本法”应运而生，“以客户为中心，以奋斗者为本，持续对标创新，坚持艰苦奋斗”也被确定为罗莱的核心价值观。薛伟成认为，在公司深度转型期，文化的升级尤为重要，只有强有力的文化才能推动公司的持续、健康发展。
为人才发展提供保障机制
《财富》世界500强和中国上市公司50强的成长过程一再表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。“罗莱的核心竞争力是文化、机制、人才，这个核心竞争力未来都不会变。”薛伟成相信，企业只要搞清楚核心竞争力是什么，并不断地锻造、打磨，将来无论是面临转型还是其他方面的调整，都能够获得成功。
没有规矩，不成方圆。罗莱有一套完善的管理机制，意在有限的管理之中为员工提供无限的发挥空间。薛伟成表示，“人才培养的核心在于企业的价值观，并且什么样的激励机制就会激发出什么样的人才。”
互联网时代，员工创新能力对企业赢得发展机遇至关重要，在罗莱这样集研发、设计、生产、销售于一体的企业中更是如此。罗莱形成了一套创新激励机制，设立了专门的创新基金，用于奖励有重大创新突破的团队和个人，同时也鼓励员工创业。这一机制极大地调动了员工的创新热情，半年收到的创新项目提案有40多个。虽然还在起步阶段，但薛伟成表示会持续关注创新，为人才发展提供更好的保障机制。
事实上，构建良好的文化、机制更多的是为人才服务。站在一个民营企业家的角度，薛伟成觉得很多民营企业虽然意识到要重视人才，但在行动上还未真正落实。这种情况也曾在罗莱出现过，薛伟成直言，罗莱对于人才的投入还远远不够，企业要获得长久的发展，一定要更加重视人才培养。
结合罗莱自身的情况，薛伟成主要从HR部门、用人部门、罗莱大学三方面入手，进行人才培养与管理。担负着人才选拔与考核的HR部门主导人才选、用、育、留的两端，中间的用人环节主要由各部门以带教制形式提升员工岗位技能，而罗莱大学则承担着更广泛的人才培养任务。
在瞬息万变的市场大潮中，薛伟成既见证了罗莱的辉煌，也经历过罗莱的暗淡。在他看来，企业的高低起伏实际上就在于两个问题，一个是战略、战术的问题，另一个是文化、机制和人才的问题。战略、战术再好，如果文化、机制、人才不理想，战略也会很难落地。
建一所社会开放型企业大学
为匹配罗莱业务的高速增长，打造人才生态成为薛伟成工作的重中之重，罗莱大学集中承担着这样的使命。薛伟成对罗莱大学的定位是一所社会开放型大学，“F在很少有企业能把它们的商学院、企业大学等培训团队真正打造成对产业、对社会开放的组织，我希望罗莱大学能够为社会培养更多的人才。”薛伟成颇为自豪地说。不过，他也解释道，这种开放性并不是指对社会所有人开放的组织，而是紧随家居产业的发展来培养人才，罗莱大学实质上是一所专业大学。
秉承为社会、企业、员工服务的美好愿景，薛伟成带领团队规划了罗莱大学的基本组织架构。罗莱大学由四大学院组成，分别是领导力学院、营销学院、专才学院、睿才学院。领导力学院着眼于提升公司经理及以上管理者的核心胜任力，提供面向总监的“罗莱EMBA”、面向经理的“罗莱MBA”等项目，以加强人才梯队建设；营销学院意在为各个业务部门及关联企业提供一系列的营销课程；专才学院主要为相关职能人员专业技能的提升和发展提供支持，以适应组织在产业升级、战略转型上的人才需求；睿才学院肩负着提供定制化培训及促进文化价值观落地的使命，并组织新员工培训、校招生培养等。
c此同时，在罗莱大学的建设过程中，薛伟成极其看重企业大学校长发挥的整合学习资源、引领企业变革的作用。他希望罗莱大学的执行校长能够具有比较高的格局，并提出了企业大学校长应当具备的两点能力：一是要思路清晰，大到能够准确把握企业大学的战略与目标，小到梳理培训需求，合理安排学习课程；二是要懂业务，如此才能理解需求，并有针对性地搭建培训体系、管理体系。目前这正是薛伟成带领团队在做的事。
在薛伟成的观念里，培训从来都是实实在在的事情，他要求建立每个员工的培训档案，以充分了解他们参与培训的情况，同时希望员工能攒下时间，尽可能地参加培训，利用好罗莱大学提供的学习契机，通过系统化的培训提升自己。
处于起步阶段的罗莱大学既不幼小也不幼稚，在此之前的罗莱商学院为罗莱大学的建设奠定了有力的基础。薛伟成也对罗莱大学寄予了深厚的期望，不仅希望通过罗莱大学打造满足公司战略发展目标需要的人才生态，更提出了“将罗莱大学建设成为中国消费品行业企业大学标杆”的愿景，实现社会价值、企业价值、学员价值的共同增值。
培养具备企业家思维的领导者
在商场打拼30多年的薛伟成如今已近花甲之年，一路的风雨并没有增加他的沧桑感，反而平添了一份坚韧与淡泊。谈及今后的计划时，薛伟成说：“除了加强对罗莱大学的建设外，近几年，我会致力于培养更多的企业家，让我们的高管、职业经理人都能以企业家的思维来推动公司发展。”
多年的商场和管理经验使薛伟成清楚地认识到，打工者思维与企业家思维有着天壤之别。打工者思维往往是看自己有什么，适合做什么，其弊端在于持有这种思维的员工过于被动，只有在遇到问题时才去解决问题，缺乏主动改变的意愿，从而忽视了个人真正的长期价值。而企业家思维的最大特点在于，具备这种思维的员工认为自己和公司并不是雇佣关系，而是合作关系，他们具有强烈的变革意识和创新意识。长此以往，企业家思维的员工就会具备可以创造出各种可能性的能力，这种能力甚至能够影响到企业文化。
为什么说扩张是企业的本性呢？
首先，扩张是市场的需求。你的竞争对手在成长，如果你不扩展，就会被排挤掉。前些年一些做家电行业的，开个卖家电的小店面就能赚钱，为什么？因为国美和苏宁还没有进来。
第二，企业员工的成长需求。很多企业家觉得我现在企业做到这个规模了，财富积累也够了，就不需要扩张了。你的人生梦想已经实现了，但是你的员工怎么办？你的员工如果进入企业三年之后还是老样子，还是这个能力、还是这个职位、还是这个平台的话，你说他会不会离开呢？其实很多时候员工离开不仅仅是因为薪酬收入，更重要的是因为我们没有办法在企业发展过程中给他提供更好的梦想平台。
第三，扩张是客户的需求。客户都希望买到质优价廉、性价比最高的产品，如果他和你合作你今年是这个规模，十年之后还是这个规模，我相信他一定会去选一家规模更大的、能够给他提供更多服务的企业合作。
所以扩张永远是企业的主题。但是很多企业往往一扩张就死，为什么？我总结了两个主要的内在原因，也是企业做扩张当中最应该思考的两个原因：第一个是人才不支撑，第二个是管理体系不支撑。
人才不支撑。比如说做连锁，你今天10个店扩张到20个店，你是不是还需要10个店长？很多企业扩张是直接从原来的人里面拔高个儿，把原来的部门经理调去做分公司总经理了。如果这个人只具备了部门经理的能力，然后在扩张当中又让他去具备更多能力，这个能力成长的时间根本是不够的。
管理体系不支撑。你只能管理一家公司，但是你扩张了十家公司。有两种管理最难的：一个是跨区域管理。很多的企业在一个地方好管，但是一个企业扩张到很多地方的时候跨区域管理就成为难题了。另一个最难管理的是跨行业管理。创业的时候你往往在一个行业做，很多积累后你成了这个行业的专家，但是跨行业管理的时候你就发现根本难以应付。
那么，企业怎么培养人才呢？
培养人应该有七个步骤：
第一步，首先告诉他应该做什么。很多的管理者没有告诉员工应该要做什么。下属来问领导：明天的工作怎么安排？领导通常会回答：到时候再说吧！这时候员工就会变得没有方向，他觉得领导都说到时候再安排，那我就只能等了。很多时候下属不成长，领导是第一责任人。
第二步，告诉他做好的标准是什么。你要告诉他做到A类是什么标准，做到B类是什么标准，做到C类是什么标准。一定要有标准，一定不要在企业里面形成差不多就行的文化。你觉得差不多就行，员工所做出来的结果会差得很多。高层希望做到90分，到中层只有70分了，到了基层就不及格了。所以一定要告诉他做好的标准是什么。
第三步，训练他怎么样才能做好。员工成长有两种方式，一种是自我成长，一种是外在的压力让他成长。如果只是依靠他自己成长、自己的经验积累也可以，但是这个速度会很慢，并且达到你要求的标准会很差。所以我们要训练他才能做好。
怎么训练呢？训练要有针对性，要训练他选择去做工作中最重要的事情，而不是训练他成为一个全能型的人。很多时候你想让他这个也会、那个也掌握，到最后很有可能什么都不精。训练要针对每个人的岗位能力，培训员工有这个岗位的专业能力。
第四步就是放手让他去做。你不要担心他做不好，培养人才是需要付出代价的。很多老板只是允许自己犯错误，不允许团队犯错误，这种思维是不行的。想一下你从创业到今天犯了多少错误要允许他们犯错误，但是这个错误必须在你可以控制的范围之内，能够承担，能够掌控的。
第五步，反复训练。不要觉得这个事儿做好了就可以不管了，有些事情做一遍并不代表员工就掌握了。反复培训之后可以做到你在不在现场都一样，这样才算真正掌握了。所以要反复培训、反复训练，最后做到主管在和不在的时候都是一个样子。
第六步，管理者要不断学习，提升能力。很多老板说我明明知道企业有很多问题，但是我解决不了。这不仅是能力问题，更重要的是你的时间都耗在本职工作上了，很难抽出更多的时间去思考，去学习，去改善。所以，把下属训练好的同时，你应该不断学习，接受新的事情，勤思考，提升你的能力。
第七步最简单，让员工也学会重复以上这七个步骤。你把你的下属训练好，让你的下属再去训练他的下属。如果每一个管理者都能用这种方法不断地去训练他自己的下属的话，我相信你工作团队建设、你工作人员素质、你工作管理水平一定会提升。
1.金融人才数量与质量现状。目前上海与世界上一些国际金融中心城市相比，在很多指标上均有较大差距。但是，最令人担心的差距还是在人才方面。从总量规模上来说，世界上的国际金融中心城市，从事金融业的人口达10%以上，而上海只有1%。纽约拥有77万金融人才，香港有35万，而上海不足20万。从质量和结构上看，上海基础金融人才总体来看还是供大于求，但高层次尤其是关键岗位的金融领军人才极其缺乏，主要表现在金融新产品开发、风险控制、营销管理、大额资金管理和保险精算等领域。既缺复合型人才，又缺相关专才；既缺理论人才，又缺实务人才。仅以国际公认的注册金融分析师为例，美国目前有25000名，香港、新加坡各有1000名，而上海才几十名。金融人才缺口超80万。目前金融人才市场的状况是：一方面金融人才缺口达几十万；另一方面却是大量金融专业的毕业生，找不到工作。
2.金融人才培养状况。目前，上海金融人才的培养体系主要来自各高校、商学院、银行系统以及民办金融学校，其中又以高校创办的金融或者经济学院为主。如复旦大学的经济学院、上海交大的经管学院、华东师范大学的商学院以及金融与统计学院、上海大学的国际工商与管理学院以及上海财经大学等，银行系中最为典型的是上海金融学院。上述这些机构，仅仅培养的是中低层次的金融人才以及管理人才，真正最后成为高端人才的凤毛麟角。
3.金融人才需求趋势。调查显示，中资金融机构的高层管理人才2003年～2005年近3年的平均流失率在5%以下,而高级专业人才近3年的平均流失率则在5%～10%。这两类人才的流动去向都大致为同行外资、港澳台资企业或者同行中外合资企业。2007年4月，东亚、渣打、花旗和汇丰四大外资银行在华正式亮相，随着金融业的全面开放，各境外银行和境外投资机构厉兵秣马抢滩中国。随着金融机构的扩展，这个庞大而新兴的行业面临的第一个问题、第一轮竞争——人力资源已经开始。
据一份外资银行的调查报告显示，受访的35家外资银行将有7家预期雇员会在2008年以前增加50%，13家银行预计将以两倍的速度增长。东亚、花旗、渣打、汇丰在最近两年内至少增员1000名以上，汇丰银行则表示95％的员工将来自本土。据上海期货同业出具的数字显示，目前2007年仅浦东期货师缺口至少在1万名以上。
对金融人才的需求，随着国际金融环境的变化而变化。上海最缺的是银行家和金融家，特别是既懂国内金融又懂国际金融规范运作的金融人才和专门人才，如大规模的投资活动，需要大批高素质的投资管理分析及决策人才，日益增加的资本市场活动和金融创新，需要大批合格的金融监管人才。二、上海金融人才资源开发展略研究
针对上述形势，上海应加快进行金融人才开发，形成金融人才开发战略。
1.高级人才跨国培养与引进战略。在高级人才方面，建议先进行内部培养，制定跨国培养战略。这一方面有利于形成金融业内部良好激励机制，另一方面也有利于形成自己的人才竞争优势。目前，国内高校在高级金融人才培养方面能力还不足，上海可以学习纽约、东京等世界著名金融中心的人才培养经验，与世界著名金融中心建立金融业高级人才联合培养计划，把上海具备潜力的中高级金融人才送到世纪著名金融中心实际锻炼、联合培养。
2.校企共建战略，提升金融人才教育模式。目前，国内金融人才培养方面，形成了专业化的财经院校和其他类高校共存的格局。专业化财经院校在金融人才培养方面发挥了重要的作用。但是，国内高校金融人才培养的模式总的来说比较注重理论、缺乏实践，特别是缺乏国际经验。培养出的毕业生难以满足国内市场的需求。其中，很大部分原因是业界和教育界的脱节造成的。因此，要建立起能够促使各类不同金融机构的金融教育相互合作的互动机制,防止教育培训与人才使用相分离、相脱节的现象发生。金融教育机构要与人事部门、用人单位密切协作和配合,形成紧密的合作伙伴关系,做到人事、培训、使用一体化。校企共建，一方面可以让高校及时了解金融单位对人才的实际需求，另一方面，又可以让高校人才及时、稳定地获得实践机会，这样有利于培养既有理论又有实践的应用型人才。
3.金融人才再培训战略。针对目前企业不重视在岗人员培训的现象，政府金融主管部门应要求各金融单位建立系统的金融人才再培训计划，并定期上报、检查，开展培训。这不仅有利于解决招聘和引进人才水土不服问题，也有利于从整体上建立金融企业内部的人才职业发展计划，对提高已有人才整体能力形成激励作用。首先，要加大教育培训投入,通过多元化的培训筹资途经解决经费不足的问题。其次，要制定合适的培训计划,有步骤、分层次地进行超前性、预见性培训。第三，人才培训要讲究投入与产业的效益,就必须有针对性进行适应性培训尤其是进行新业务、新知识、新技术、新制度等内容的培训;同时应摒弃形式主义的考核办法,推行培训与考核相分离制度。
4.金融人才市场开发环境战略。首先要实现金融业从业人员的资格化、职业化和社会化，建立职业化的银行家队伍。其次，要建立综合的、具有竞争性的激励机制。根据金融人才市场行情制定薪金政策，逐步推行年薪制。第三，加快推行人才资本化,采用股票和期权等长期激励方式，鼓励个人持股，实行期股奖励。第四，加快国有商业银行股份制制度建立，进一步拉大级差工资，增强对中高层次金融人才的激励和吸引力度。第五，建立健全金融人才，特别是要建立中高级金融人才的开发使用机制。建立健全中高层金融人才，特别是银行家的生成、激励与约束机制，完善内部人才流动机制、建立健全职业发展机制和选拔考核机制，形成良好的用人环境。
参考文献:
爱尔兰在欧洲是传统的农业国，曾被称作“欧洲的乡村”。在20世纪60年代，爱尔兰劳动人口从事农业生产的比例高达36％，从事工业生产的比例则仅为25％。从上世纪90年代开始，爱尔兰的经济出现持续增长，在1995年到1999年缔造了平均年经济增长率高达9.3％、为当时世界之最的“奇迹”。从1994年到2003年，爱尔兰的平均经济增长率也达到7％。不过，这种经济的发展主要依靠高新技术产业，爱尔兰一度成为了世界第一大软件出口国，大约占欧洲套装软件销售的1／3。目前，在其国内生产总值构成中，第三产业比重高达60％以上，是欧洲最有代表性的新兴国家。其中，该国培养与吸引人才的战略起到了关键性作用。在20世纪90年代，爱尔兰已经由人才外流国变成了每年净流入超过2万的人才流入国。
“许多公司有在爱尔兰扩大业务的兴趣，但他们需要高技能的人才。”爱尔兰前副总理玛丽・哈尼(Mary Harney)2003年在曼哈顿一次海外会议上说，“我们不能再与低工资国家竞争。我到过印度，我见过他们能做什么。我们的未来是和脑力劳动联系在一起，是和你们联系在一起……我们需要你!我们希望你回家!我不期望所有的人回来，但回家的大门始终敞开。”
爱尔兰科技和软件产业的快速发展，很大程度上得益于政府自上世纪70年代末开始的产业倾斜政策、对教育投入的增加，以及海外爱尔兰人的大量回流。“科技显然是我们发展的驱动力。”毕业于伦敦经济学院、海归出身的伯蒂・埃亨(Bertie Ahern)如此概括“爱尔兰奇迹”，他在1997年2月还当选了爱尔兰总理，“它给了所有新一代爱尔兰人以信心。它帮助创造就业机会，给人们希望，遏制了巨大的人才向外移民的浪潮。”
加大教育投入，重视教育国际化，培养高素质国际化的人才
从上世纪70年代起，爱尔兰政府大幅度增加教育经费，扩大高校招生规模，国家公共教育开支在国民收入中所占比例在西方国家中也名列前茅。目前，爱尔兰已经普及了大学教育，并拥有一大批高素质的年轻人才队伍，为国家的经济腾飞奠定了坚实基础。1999年，爱尔兰政府决定向高等院校投放6300万美元，增设5400个信息技术课程培养高技术人才。爱尔兰教育部长马丁说：“政府将确保爱尔兰在世界技术发展前沿占有一席之地，为此，教育投入是关键。”
通过持续增加科研投入来进行国际人才竞争
爱尔兰科技和软件产业的快速发展，很大程度上得益于政府自上世纪70年代末开始的产业政策倾斜和支持。他们把科技及软件产业作为本国经济长期发展的战略重点，加大投入力度，国家财政预算支出连年向该产业倾斜，并实行税率优惠和政府补贴等。但是，尽管爱尔兰高等教育很发达，但仅靠自身的人才培养依然无法满足爱尔兰发展所需的研究人才。
鉴于这种情况，爱尔兰政府将消除研究人员流动的障碍作为一项优先任务，积极吸引海外高素质人才到爱尔兰工作，并鼓励曾在美国和欧洲大陆学习工作过的爱尔兰青年回国创业。同时，放宽移民政策，大量吸引外籍技术和劳动力到爱尔兰就业，给他们提供各种比较优惠的条件。例如2006年，爱尔兰企业、贸易与就业部针对受公共资助的研究机构的人才引进实行了“快速通道”制度，并提出针对非欧盟经济区国家的高技能人才实行“新绿卡”制度，以特定的工资范围吸引其进驻爱尔兰。企业、贸易与就业部还积极与司法部和其他有关方面协商，准备尽快实施新近通过的欧盟指令和有关第三国研究人员及其家属准入条件的附加提议。
注意参与跨国合作研究来获得人才的智力共享
在现代全球经济中，没有一个国家能够单独提供科学研究所必需的全部资源，尤其爱尔兰是个小国，只有开展跨国合作研究才能获得一个国家所不能获得的资源，取得综合性的成就。因此，爱尔兰政府积极鼓励和组织本国的各类研究团体参与国际科技合作活动。欧盟是爱尔兰开展国际合作研究的首要舞台。欧洲很多重要的网络和计划，包括“欧盟框架计划”、“尤里卡计划”、欧洲空间局和欧洲分子生物学实验室，都有爱尔兰参加。
在过去20年里，爱尔兰也从参与欧盟的科技合作中获得了巨大的利益：一是获得欧盟结构性基金和参与欧盟研发计划，使爱尔兰的研究人员可以获得资金，在前沿研究领域与欧洲伙伴合作；二是参与欧盟的科技合作可以改善爱尔兰的国家创新体系和提升国家科技基础设施；三是作为欧盟成员国，欧盟框架计划所提供的资助对爱尔兰政府研发支出提供了极大的补充。例如，在第四个框架计划(1994～1998)下，欧盟提供的资助几乎相当于爱尔兰全国给予商业部门的研发资助的3／4，以及全国分配给高等教育机构的研发经费的一半。除了国家逐步增加的支持外，欧盟的支持已为爱尔兰知识经济建设打下了基础。
由于特殊的历史因素，爱尔兰还非常重视与北爱尔兰进行全方位的科技合作，制定和实施爱尔兰全岛的科技与创新计划，也加强了与美国、印度、中国的研究合作，爱尔兰政府认为，这些合作研究使爱尔兰企业和大学的科学家受益匪浅，科学素质和研究能力大大提高。
爱尔兰还出台了《2006～2013年科学技术与创新战略》，提出将进一步加强与跨国公司的联系和合作，争取更有效地利用其专利来提高爱尔兰中小企业的技术能力。为帮助企业提高技术引进和吸收能力，爱尔兰企业局实施了“技术搜索计划”。该计划与企业一起确定能够在其发展中起作用的地方，找到合适的合作伙伴，并指导进行谈判和签订合同。
为吸引外籍人才，注意塑造国家形象
为了提高爱尔兰基础研究的形象，并为爱尔兰吸引更多的人才和投资者，爱尔兰政府曾出版过一本宣传手册，着重介绍爱尔兰在合作研究领域的参与度和取得的成就。此外，爱尔兰工业发展局还计划在近3年内实施一项新的国际宣传和推销计划，以便在目标市场的决策者当中提升爱尔兰作为技术开发基地的形象，使爱尔兰在日益加剧的国际人才竞争中获得优势。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
（一）规模小
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。
（二）行业分布广，但地域性强
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
（三）个体对企业的贡献度大，影响也大
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
（四）缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一)建立正确的观念
1．从狭隘的人才观到全面的人才观
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才；人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人；全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．建立对人才理性的认识
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点；只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3．转变片面的“人才的需求”观
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
4．转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（二）创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1．运用薪资、福利
对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
（1）对于从事技术工作的人才：
可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式
制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2．运用职位
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
3．运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4．运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
5．其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。比如，做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象；由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。
因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
例如，康柏在招聘当时就会问你“希望公司能给你什么？”公司不单只给你钱，更重要的是前途和发展。“隐形利益”是职业发展的“利息”，它往往胜于可见的薪金水平。康柏公司人力资源总监刘京认为，在一个良性发展的公司工作，就像在银行存款，自己不但能够“保值”，而且还会获得不菲的“利息”。康柏是个信誉良好的“银行”。实际上，有些机会在别的公司是不存在的，而在康巴就有些区别。如果你原来做销售，但是现在想做生产，康柏会让你先带一个人，数月后他熟悉销售了，你就可以转到产品部去做自己有兴趣的工作，而这在其他公司几乎不可能。这其实也是一种个人职业价值增值的机会。与大部分公司不同的是，康柏几乎不用“加薪”的方式留人。如果一个员工以此为借口要跳槽，康柏一班不会出竞争对手为“挖”人而开出的甚至3倍于他目前薪水的价格，而只是看他目前的薪水是否符合市场价格，如果YES，则任你东西南北风我自不为所动，如果NO,则根据其表现来加薪。用刘京的话说就是：每个公司都给得起3倍于对手的薪水，关键是：它是不是一个留人的原则；在康柏，它不是。
国际化人才不完全在于是不是外国人或是留学人员，关键在于他是否具备广阔的国际视野，是否具备全球经营意识和能力，是否具备能够跨越国界和地理空间的国际思维，是否具备跨文化的沟通能力。
人才国际化战略的内涵，是指按照国际通行的人力资源规则和惯例，在全球范围内开发和配置人才资源，全面参与国际间人才分工和交往的过程和状态。它的外延主要包括五个方面：一是人才总量、质量、结构等各项指标要达到国际大都市的相应水平，其中包括留学与海归、外国专家等人才数及占比等。二是在人才素质方面，要培养、引进精通国际规则、具有跨文化沟通能力、具有创新素质、能够在本领域内熟练地处理各种涉外事务的人才。三是要营造国际化人才活动的国际平台，包括人才教育国际化的平台、国际科技合作与学术交流平台、国际信息交互平台、国际经济交流平台等。四是人才机制要与国际接轨，具体包括用人机制、分配机制、评价机制、流动机制、管理机制等等。
表1～4显示了全国各省市区2010年人才国际化方面的部分指标。
表1显示，在“外国留学生毕业生数”指标中，北京遥遥领先，数倍于第2—4名的上海、江苏、浙江，近10倍于其后的山东、黑龙江、广东、云南、湖北、辽宁、吉林等省。云南居于此指标的第8名，值得关注；在“外国留学生在校学生数”指标中，北京、上海、江苏位列前三甲，且与后继者辽宁、浙江、天津、湖北、广东等省拉开了较大差距。外国留学生云集京城理所当然，而上海、江苏较大规模的外国留学生在校学生数，显示了其较快的人才国际化进程。在抽样调查得到的“已回国创业的海归人才分布”指标中，广东、北京、江苏、上海、浙江吸引了70%的海归人才，显示了这些省市由于综合条件具有优势而受到海归人才的青睐。而西部地区的诸多欠发达省区在留学生与海归人才分布中处于弱势。
表2显示，在“聘请外国文教专家资格单位数”“聘请外国文教专家数”指标中，北京、江苏、广东、上海、湖北等省市具有较大优势，显示了这些教育大省在接纳外国文教专家方面的能力；而在“聘请外国经济技术专家数” 指标中，上海、浙江、北京、重庆、辽宁、广东等经济大省则显现其对外国经济技术专家的需求能力和使用能力。相比之下，西部一些省区如、宁夏、青海等在需求、接纳、使用外国专家的能力则显得比较弱。
表3 全国各省市区2010年国际科技合作与学术、信息交流指标
注：Conference Proceedings Citation Index-Science 为原ISTP。
表3显示，在表征区域国际科技合作成效的“国外技术引进合同金额”指标中，上海、江苏、广东、北京、重庆等省市名列前茅，且与后继者拉开了较大差距；在表征区域人才科技创新成果获得国际公认的“国外主要检索工具（SCI、EI、CPCI-S）收录我国科技论文按地区分布”指标中，北京均居第一，且遥遥领先；江苏、上海位居第2—3名，浙江、陕西、湖北、辽宁、广东跻身前8名。在显示国际信息交流平台的“从业人员平均国际互联网用户数”的指标中，上海稳居第一，其后的北京、天津、江苏、广东、辽宁、福建、浙江处于同一水平。而在此三项指标中，西部省区的、贵州、宁夏、青海等均处于弱势。
表4 全国各省市区2010年人才外商贸平台及经济外向度指标
关键词：人才发展潜力；中小型IT公司；人才成本；人才战略
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10013502
1人才价值的定位和分类
人才价值的定位在于其对公司做出的贡献和培养成本，享有待遇之比，该数值越大说明该人才对公司价值越大，反之则越小。以此为准则，从价值创造的角度而言，不同类型的人才对于公司的价值度是不同的，并且有高低之分，针对中小型IT软件公司的具体情况，从高到低大致列区分为下面几种类型。
假设待遇情况最高列为10，设置为公司最高工资，最低为1，设置为最低工资。
（1）创新型：能有专利技术或者具有核心技术创造性，或者能进行创造设计形成产品体系的人才，待遇为6到10之间，外加专利提成或者产品提成。理想比例：5%左右。
（2）管理型：具有全面而透彻的执行力，大局意识和宏观意识，创造性地解决各种现实问题的能力，能有效的组织技术力量，使得技术团队发挥最大潜力和价值，通过管理产品积极的促进作用，提高产品质量和生产率，待遇为8到9之间，加年度奖金。理想比例：5%左右。
（3）高效型：沟通效率高，能准确迅速的领会用户需求，清晰化，优化并完善用户需求，深刻理解所应用的技术工具，并且优化意识强烈，能用更好的方法或者更快更熟练的速度很高效率的高质量的完成项目工作，减少时间成本，提高产品竞争力。待遇为6到7之间，外加年度奖金。理想比例：30%。
（4）熟练型：技术熟练，经验丰富，责任心和完美意识强烈，对于已经十分清晰完善的需求，能熟练的完成，不出现常规性或者之前提及的错误，极少返工，待遇为5到6之间，外年度奖金。理想比例：40%。
（5）操作型：掌握具体技术，可以实现一些需求，但对所应用技术的理解的深刻程度熟练程度和完美度尚有一定的欠缺，需要经常的返工。待遇为3到4之间，加年度奖金。理想比例：15%。
（6）试用型：刚加入公司的具有发展潜力的试用期员工，具有良好的技术基础和已经被证明过的综合素质和职业素养（如大学期间的学习成绩和表现，工作期间的公司评价等），待遇1到2之间，没有年度奖金。理想比例：5%。
2关于人才潜力和人才的培养成本
培养成本，一个相对型的概念，最低为1，最高为10。
初期培养成本：从试用期发展到转正，即从试用型转到操作型，该阶段的培养和付出的成本，取决于试用期员工转正后所具有的综合素质和技术能力达到现有员工的那个程度和层面上。因为该阶段往往只有3到6个月左右，且试用期工资额度比较低，所以该阶段培养成本基本为1。
二期培养成本：从操作型发展到熟练型，所花费的培养成本，包括因为理解力问题造成的额外沟通成本，技术不熟练导致的公司技术员的指导和培训成本，作品出现问题导致的额外的测试成本，修改成本和问题解决成本，以及工作不达到要求或者因为技术素质导致的不断重复犯同样错误的返工成本等。该阶段成本直接和项目进度挂钩，牵扯到整个公司的运营成本，故成本巨大，估计额度为5到8之间。
三期培养成本：从熟练型发展到高效型，所花费的培养成本，主要包括额外的需求分析沟通成本，性能测试成本，技术升级耗费的培训和时间成本等。该阶段涉及人数不多，但因为涉及人员的工资额度较高，且培养过程难度较高所以总体成本也较高，估计额度为4到7之间。
3适应于中小公司的人才发展战略
“重基础”和“准高端”这两个概念是一体化的，尽管高的待遇和福利条件，一定会吸引来更高端的人才，但是对于大多数中小公司而言基本都处于创业阶段或者发展初期，不可能象那些成熟的大公司那样有这样的条件，而且高端人才的稳定性也是个很现实的问题，因此在这种条件下，重点在选人和进人挖掘培养人方面把好关，可能更加符合中小公司的现状。
（1）把握好招人的基本硬件条件。
因而如何确保进入公司的技术员工的基本基础和综合素质，确保有明确证明的一些硬性条件为基础，在实际情况允许的条件下，尽量选择基础比较好的有培养前途的有发展潜力的人才，降低二期和三期培养成本。
（2）人才的预挖掘机制的建立。
抓好人才定制和前期挖掘工作，在临近高校大学二三年级起，对于一些人才进行预先的投入和培养工作，如提供奖学金，提供实习机会，提供兼职机会等方式，预先以最低成本挖掘出有潜力的高端技术人才。
（3）建立涉及社会各界的人才库。
通过人才顾问或者其他方式，充分拓展兼职的形式和多样性人才库的建立，方便有相应的资源在最短的时间内解决一些技术难题或者其他方面的问题。
（4）现有人才的界定和培养。
对于公司现有的人才要给于一个相对准确的界定，并给于其相对明确的发展要求和定位，给于动力的基础上给于压力，打破新老员工区别思想，一切以对公司的贡献为衡量标准，打破大锅饭和模糊化考核的风气，考核到人到事，准确的倚靠明确的证据考对每个人进行清晰的定位和评价，并以此评价为衡量其等级和水平的标准。
4中小型IT公司选取人才的注意事项
（1）关注基本的学校教育阶段，一般情况下，要求严格，专业对口的口碑较好的学校培养出的学生总体来说相对总体质量较高，发展潜力较大。
（2）关注大学期间的学习成绩和综合表现，大学期间的学习成绩良好以上，获得过奖学金者优先考虑，毕业设计作品获得校级优秀者优先考虑，获得过学科奖或三好学生者优先考虑，获得过优秀学生标兵，校级优秀毕业生者，这些学生基本上在学校阶段就已经证明了自己的综合素质和学习能力，因而需要优先考虑，这些人尽管在初期可能需要较高的培养成本，但一旦掌握基本技能，则能很快适应工作，大量节约二期和三期培养成本。
（3）在校期间相关作品获得校级或省部级以上奖励的优先考虑，并且建议用进入公司有特别奖金的方式加以吸引这些人才，这些人尽快可能没有什么工作经验，但是在高校期间的能力已经获得正式的权威的认同，而且比较有动手能力和创造力，这种能力在今后工作中往往可以产生迁移，为公司创造价值。
（4）对于一些非全日制教育学历的应聘者，尽快有时候他们要求的薪金比较低，但在选取这些应聘者的时候，不但考察他们目前的动手能力，而且要考察他们的学习能力和发展能力，比如可以在面试的时候，在摸清他的基本能力的前提下，提出一个需要他进行重新的学习的才可以掌握或者完成的任务，然后给他一定的学习时间，看其学习和把握新任务的能力以及潜力，通过这样的综合考核方式，可以挖掘出一些高质的人才。
（5）对于已有工作经验的应聘者，则定位于选择熟练型及以上类型聘用，且不但要考核其目前的技术和能力，同时要考核其前期学历情况，综合素质以及上次任职公司的评价情况，从 而综合评价其长期发展潜力。
参考文献
［1］柳琳. 论人力资本理论的作用及其局限性［J］. 辽宁教育研究, 2005,(08).
关键词：人才战略机制；方案；实施
一、人才战略机制的定义及特点
在我国古代，“战略”其有着深刻的含义和内容，这代表着战争和谋略，更表明在战争中其包涵了大智慧。而随着时代的发展，“战略”开始演变为从“经济和社会的发展”迈向“人才的争夺”。人才战略有着鲜明的特点，其可以分为这样三点：统揽全局，有长远的谋划，在组织总战略或是区域中可以派生战略。人才战略在本质上是让区域内或者是组织内的人才资源得到重新的配置，这也包涵了体制与机制中的一些调整和改变。
二、人才战略机制的方案
对于当前的人才战略模式而言，无论是国际还是国内，大多都是采用“小板凳”的模式，而这种模式是把国家安全作为中心，围绕国家安全又展开了战略方针、目标和实力这样三个方面。这也是从军事层面来进行人才战略机制的制定，而我们只需把“战略方针”改为“战略对策”，把“目标”改完“未来”，把“实力”改为“现实”，把“国家安全”改为“人才强国”，便形成了对国家在各个领域人才战略的制定。其机制的方案主要有这样两个方面：
第一个方面：正确把握当前在人力资源方面的现实状况，对当前在人才的数量、质量、层次比以及人才均产值上有一定的了解。并且根据我国区域人才发展的不均衡性制定不同的战略目标，实施不同的方案。例如对西部地区实行人才资源的开发，培养西部大开发所需要的各类人才，并为人才的吸引营造更优越的环境。
第二个方面：对人才资源在类型上进行划分，由于人才战略是一个全方位、多层次并且是立体交叉的整体战略，其把高等教育战略、技术人才开发战略、职业教育战略、人才市场战略等都包含在内，所以要对人才进行合理的划分，符合制定人才战略的原理即动态平衡，并在这种动态平衡中谋求区域或组织在发展战略目标与人才资源配置上的相对平衡。
三、核心人才培养方案
企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、运营效率的提升，有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。所以，企业应该明确：人才培养并不是一朝一夕一蹴而就的事情，尤其对于核心人才的把握，如果在培养中期却出现了不合适的情况，只能选择放弃。所以，在核心人才培养的过程中一定要形成：“确定需培养人才――培养实施――效果评估――确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，这样才能真正培养出企业需要的核心人才。
当然，在企业培养有效的核心人才时，需注意如下：
1、岗位培训
岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。
2、搭建员工学习平台
员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。在企业内部搭建员工学习平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训。
四、人才战略的实施要点
1、人才战略机制发挥各个方面的职责，并将各个方面联系在一起
在人才战略机制实施过程中，要充分发挥好领导者的引导、带头的关键作用，并树立广大的人民群众是主体的意识，让其与人事人才的工作者进行紧密的联系结合在一起，从而让实施主体在各方面都能够充分的调动和发挥积极性。
在一个组织中，作为领导者和决策者要站在全局的高度，用长远、发展的眼光去认识和实施人才战略，并将其放在重要的位置上，为本组织的可持续发展不断融入新生力量，不断注入新的血液，这也是人才战略能够顺利开展和实施的关键。
2、把非公经济组织优秀人才纳入表彰奖励体系
在开展各类人才评优表彰活动时，应给予非经济组织人才与其队伍总量相适应的人选比例。对为企业作出重大贡献的非经济优秀人才，给予与企业同类人员同类奖项、同等待遇，一视同仁。
3、人才战略的实施步骤要做到把人才战略的长远目标和人才规划的近期目标更好的结合在一起
人才规划是人才战略一个极为重要的方面，其更是将实际行动与人才战略如纽带一样连结在一起。由于当前人才竞争国际化的特点越来越突出和复杂，对人才规划要进行适时地调整和修正，并保证其长期目标的实现。将人才战略更灵活的展现出其强大的生命力，并坚持正确的战略方向，让组织的长远目标可以始终得到实现。
4、将重点突破和整体推进进行结合，来更好的完成人才战略的实施策略
在实施中要坚持方法论中的两点论为基础的重点论，对一般人才要实现其全面发展，并让其各项事业都能够满足其在发展上的需要，并不断进行人才资源上的开发和推进，让其带动整个队伍实现跨越式的发展，并能够促进我国的科技、教育等方面迈向新的阶梯。
（1）注意从非公经济组织中培养选拔优秀人才。把非公经济组织优秀管理人才和技术人才作为党政机关、国有企事业单位后备干部队伍的积极补充，建立后备人才库，进行动态管理和重点培养。做好非公经济组织党外代表性人士的政治安排，注重从私营企业出资人和职业经理人、民营科技企业创业人员和管理技术人员、外商投资企业中方管理人员中物色党外后备人才和优秀年轻人才，及时发现，从早培养。
（2）引导非公经济组织完善人才激励机制。鼓励非公经济组织探索推行高层次人才协议工资制、项目工资制、年薪制和职务津贴、岗位津贴制度，实行知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配，试行股权、期权等中长期激励办法，形成拴心留人、激励创新的收入分配机制。非公经济组织中参加科技攻关和技术创新的人才，可从成果转化所得收益中按比例提成。
五、完善非公经济组织人才服务保障体系
（1）加强面向非公经济组织的人才公共服务。指导和督促非公经济组织依法与各类人才签订劳动合同，规范劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止行为，从源头上规范劳动关系。改进非公经济组织人才档案公共管理和服务，政府所属人才服务机构全面做好人事档案的收集、整理、录入、保管、咨询和接转等工作，企业负责收集和保管人才在本企业工作形成的基本信息和能力业绩、教育培训、考核奖惩、社会保障等方面材料，及时移送补充进入人才档案。
（2）着力提升非公经济组织人才社会保障水平。加强对非公经济组织参与社会保障情况的督促检查，确保非公经济组织落实好国家各项社会保障政策，为聘用人才及时办理基本养老、基本医疗、工伤、生育和失业等各项社会保险。完善人才在不同性质单位、不同所有制企业、不同地区流动的社会保险衔接办法，及时做好社会保险转移接续工作。
四、总结
把握好人才战略机制，转变观念和陈旧的思想，活跃思维空间，让人才得到更合理的竞争，并为人才提供更多的机遇。相信在人才战略机制下的各个领域必将取得更好的成绩，在组织和区域中的配合上也一定会实现更高的目标。
参考文献
[1]罗洪铁. 再论人才定义的实质问题[J]. 中国人才，2002（3）：23～24.
关键词：强企战略 现状分析
人才支撑企业，企业孕育人才。在当前电力企业“三集五大”改革模式的不断推进，如何实施和推进人才强企战略，促进公司持续、健康发展，是摆在我们面前的一个现实而又重大的课题，笔者结合自身工作实际，就此谈点粗浅看法。
一、推进人才强企战略的重要意义
21 世纪人才最贵，在电网技术飞速发展、区域同业竞争日益激烈的今天，没有一支优秀的干部人才队伍做支撑，公司提出的“十二五”跨越式发展将难成现实， 全面实施和推进人才强企战略，对于提升公司的自主创新能力、持续发展能力有着十分重要的意义。
1.推进人才强企战略是新形势的基本要求。国家电网公司、省公司基本每年在人力资源发展规划中提出要大力推进人才强企战略，加大员工教育培训力度，提高员工的业务技能和综合素质。这些不仅为我们推进人才强企战略指明方向，而且为我们推进人才强企战略提出了新的更高要求。
2.推进人才强企战略是企业改革发展的需要。电力企业是技术密集型企业，对人力资源的平均要求高于一般工业企业。尤其电网企业对安全生产的特殊要求，以及服务的普遍性，必须具备相当数量的高、精、尖人才，才能使初具现代化水平的电网发挥更大效能，才能不断提高电网企业的服务质量和服务水平，最大限度地满足广大客户的用电需求。在当前，国家电网公司提出加快智能电网建设的重要时期，推进人才强企战略显得尤为重要。
二、当前供电公司人才工作现状分析
1.专业人才短缺。由于历来招入公司的员工大多为系统内职工子女或各种关系户子弟，这样做使大批原本可能进入公司的更优秀的人才被拒之门外，企业招聘的员工的整体素质得不到保证。公司虽然也对员工进行各种培训，但培训大都是流于形式，应付差事，从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭，看起来做事的人多，但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。中层管理队伍中熟悉传统业务的多，熟悉 现代 企业管理、 法律 知识的少，员工队伍中熟悉单一业务的多，复合型的人才少。
2.人才储备薄弱。由于现行管理机制的束缚，公司想要的人进不来，不想要的人出不去 。现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才根本没有，后备人才短缺，特别是懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，持续发展的后劲不足。人才短缺在实际工作中已经对公司长远发展造成深远影响。人力资源丰富与人才总量相对不足的矛盾、人才结构性矛盾比较突出的问题还没有完全解决。
3.重视程度不够。长期以来，人事管理中只重视分配、使用管理，对人才的培养开发重视不够，由于只强调人才的使用，而忽视了人才成长的客观环境。 观念转变滞后，思想解放不够，“人才是第一资源”、“以人为本”、“人人都可以成才”等观念还没有完全到位。
4.创新意识不够。由于长期在管理模式僵化的体制下，“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”思想严重，也使相当多的管理干部没有改革的压力，其管理思想也过于保守，不少人缺乏更新知识的观念，被动应付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天钟”。加之公司本身没有有效的激励机制，使广大员工的主人翁责任感调动不起来，积极性难以发挥，更谈不上对企业的发展进行创新性思维。
三、对如何推进人才强企战略的思考
推进人才强企工程关键是要深化人才工作机制改革，抓住培养、吸引、用好三个环节，努力为各类人才成长创造条件。
1.树立人才是第一资源的观念。人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者，人才开发是经济社会发展中起着基础性、战略性和决定性作用的重要推动力量。我们要进一步把人才资源作为最重要的战略资源去认识、去开发、去管理。与之相适应，要在全公司进一步倡导和形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，真正把吸引人才、开发人才、用好人才作为实现 “人才强企” 目标的战略举措切实抓紧抓好。
2.整体优化人才队伍。人才队伍的整体优化体现在两点：数量充足和结构比例合理。 一个单位不仅要有一定比例和相当总量的技术和技能人员队伍，还要有懂经营、会管理的管理和复合型人才。在人才队伍的构成上，各类人才的比例和结构要恰当，层次分布、专业分布、年龄分布合理，避免人才的缺失与浪费。要开拓多种职业成长通道，在公司内营造“条条大路通罗马”的多渠道成才意识。在横向上，公司要积极开拓管理、技术、技能各类成才渠道，公司的发展依赖于各类人才的协调发展，需要各类型人才各尽其力、彼此配合、互为补充的态势。在纵向上，需要认真做好青年人才的选拔、培养和管理工作，使老、中、青三代人才紧密衔接，避免出现青黄不接的断层现象。在措施上，要通过分配上的倾斜、岗位上的重用等手段，改善人才的分布结构
3.加强内部培训。培训是企业对人才资源开发的重要投资，也是企业收益最好的投资。今年鄂州供电公司前所未有地加大了培训力度，出台一系列 加快人才队伍建设的重大举措， 通过学习和培训提高人才的水平，使他们能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与公司同步发展。其次要利用创建学习型企业这个平台，开展多层次、多形式、多渠道、差异化的培训，为人才提供更多的学习、培养、深造、锻炼的机会，达到“以创新的学习方式锻炼人，以灵活的培训机制激励人，以祥和的文化氛围陶冶人”的目的。
4.积极引进人才。稳定现有人才是基础，引进外部人才是补充。要处理好自主培养人才与积极引进人才的关系，做到增存并重，引稳并举。公司招聘要明确招聘目的和标准，要拓宽人才引进渠道，把“引人”与“引智”相结合，做到不求所有，但求所用。 采用多种方式（如广告招聘、校园招聘）等招聘手段， 严格招聘程序，挑选人才。首先要注意匹配度，要看人才的气质、性格、能力、态度、兴趣和行为与组织是否匹配；其次要注意适用性，能力最优秀的不一定是最合适的，学历最高的也不一定是能产生最大成果的，要把引进高素质人才与引进技术和管理经验现结合，这样才能提高公司管理水平和科技水平。
5.建立人才流动机制。公司要建立一套完整的人才交流机制，要拥有懂经营、会管理、高技能的复合型人才，必须加强人才横向交流，可以用轮岗、换岗、交流等有效方式，通过多种岗位的磨练和实践，培养人才广泛的知识面和各种方面的综合能力，避免人才长期在同一岗位的流程化工作中产生枯燥感，从而减少了工作的积极性和创造力。其次，引用退出机制。国企中人事任用大多实行终身制，只能上，不能下，再加上历史人才选拔中存在的诸如“重政治、轻业务，重资历、轻才干”，以及关系网现象，都限制了才的脱颖而出。公司缺乏合理的淘汰机制，制约了优秀人才正常发展空间。要实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，提高人才的工作满意度，实现组织产出的最大化。良好的退出机制为人才开辟宽阔的职业通道，在公司内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。
6.大力激励人才。一是发挥薪酬激励作用。深化内部分配制度的改革，合理提高专业技术人才、高技能人才的待遇，按照劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善收入分配制度。二是发挥精神激励作用。人才不仅需要物质激励，更需要精神激励。精神激励的重要载体就是岗位晋升和荣誉激励。岗位晋升，就是为优秀人才积极提供岗位晋升的机会，使各类人才不仅可以通过管理通道晋升，还可以通过技术、业务通道晋升。荣誉激励就是通过设立奖项、评先评优，如在管理和生产岗位上，设立“管理创新奖”、开展优秀员工评选活动等，激励人才，凝聚人才。三是合理的薪酬制度是激励人才的重要手段之一。按公平公正原则，人才的报酬应当公平合理，体现人才价值的公平，合理的报酬是吸引和留住人才的重要前提。薪酬要有合理差距，既要形成吸引力，又要适中有度，薪酬差距过小，则起不到激励作用；差距过大，又会产生不稳定因素，形成负激励，影响员工的团队凝聚力和团队绩效。采用“内在”和“外在”结合的薪酬体系。外在薪酬主要指为人才提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，全方位激励人才，全过程激励人才。真正做到让想干事的有机会，能干事的有舞台，干成事的有位置。
关键词：人才强企；战略；路径
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01
人是企业的主体，是企业的灵魂。人力资源是对企业发展起决定性作用的资源。国内外许多优秀企业的成功从本质上都得益于“以人为本”经营理念的有效实施，得益于人才的充分发掘、引进和科学的使用。因此，企业既要从理论上提高对“人才强企”的认识，更要在实践中贯彻“人才强企”战略。
一、实施人才强企战略的背景
装备制造企业发展过程中存在人才节约型技术进步导致人才涌现在一定程度上受到抑制的问题。人才节约型技术进步表明，并不是所有的企业做大以后都必然带来与之相对称的人才聚集，存在着人才聚集弱化的现象，这是因为资本和普通劳力会对人才产生挤出效应。不少制造企业由于装备依赖路径，步入人才节约陷阱，而发展后劲不足，导致发展中断，公司领导要吸取教训，高瞻远瞩，谋划转型发展、创新发展、跨越发展，摸索突破人才节约陷阱的“人才强企、创新驱动”路径。
二、人才强企战略规划――三阶段三步走打造人才密集型煤机企业
(一)人才节约型技术进步阶段，实现装备现代化
在人才节约型技术进步阶段(装备现代化阶段)，资本扩张的规模大于人才聚集的程度，在适度增长目标下，企业对人才需求的量小于对资本需求的增量，因为追加当量人才要素带来的产值增加部分小于对应当量资本要素空缺引起的产值减少部分。
(二)中性型技术进步阶段，突破人才节约陷阱
中性型技术进步阶段，当量资本要素投入空缺引起的产值下降对应当量人才要素带来的产值增长弥补。如果资本与人才的相对价格不变，资本积累与人才涌现、人才聚集将同时发生，并按一定的比例同时增加，资本的积累与人才聚集程度相当，人才对资本的可替代性明显增强。中性型技术进步可以避免资本对人才的挤出效应，使抑制人才的形势得到扭转。
在推进企业现代化的过程中，企业树立人才兴企的理念，尊重人才，承认职工的人力资本，明确普通劳动力与不同层次人力资本的薪酬标准，使人力资本所有者获得劳动力价值之外额外回报，建立与人力资本水平相结合的薪酬制度，杜绝将人力资本所有者等同于简单劳动者现象发生。实现劳力群体分阶段、有步骤地参与资本深化，并向人才群体不断转化，这种转化与产值增长本身同等重要。企业发展到一定阶段以后，发展的核心目标由产值增长的单一目标转变为产值增长与人才涌现、人才聚集下人的发展的双重目标，确保步入又好又快发展、可持续发展的轨道。
(三)人才密集型技术进步阶段，支撑可持续发展
人才密集型技术进步阶段，通过少量资本积累和大量人才聚集以实现产值增长的技术进步，在人才边际生产率上升超过资本边际生产率上升的情况下，即使资本与人才的相对价格不变，产值增长也需要依赖更多的人才，资本的扩张规模小于人才聚集的程度。资本与人才的产出弹性在数值上的比值减小，产值增长对人才的依赖超过对资本的依赖，充分显示出人才不仅可以使资本得以增值，还使得凝结在劳力身上的人力资本实现较高增值，人才的强外部性使得人才资源成为企业发展的第一资源。人才在企业中的资源共享促进了人才涌现，使人才涌现速率远大于人才沉淀速率，进而人才群体增长加速。
三、提升人才聚集效应，突显人才聚集效果
人才聚集是为实现成果产出、人才涌现、产值增长等特定目标，企业创造性地进行优化并按照一定的聚集模式构造一个有机整体系统，从而更大程度地提升聚集体的整体性能，适应环境的变化，更加有效地实现其目标的过程。人才聚集效应是在企业内外和谐环境作用下，相关人才按照一定的相互联系相对集中在一起所产生的超过各自独立作用的效应。
(一)协同效应强化同步制造
企业因其克服了时空障碍，导致搜索信息的成本大大降低，同时，拥有知识的主体出于互惠、声誉、利他和信任的目的也可能推出一些成本极低的信息或者免费信息予以共享，产生信息共享效应。企业中存在着知识之间的协同、人才之间的协同、各单位之间的协同、企业自组织进程与复杂产品制造之间的协同等，上述协同过程中协同效应促进了人才涌现与复杂性成果涌现。每个节点单位的生产计划决策都受到其他单位生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。提升同部署、同落实、同检查、同考核的能力，获得同步化的响应。
(二)人才规模效应支撑公司核心竞争力
规模是事物发展到一定程度发生质变的临界点。企业中人才聚集规模大小不同而引起的在复杂技术创新、产品设计、产品制造效果和效率方面的差异，称为规模效应。没有规模就没有规模经济，同样，没有一定的人才聚集规模也就没有聚集效应。加总效应的产生是以一定的规模为条件的，有了一定规模不一定必然发生规模效应，但没有一定的规模，一定不会发生规模效应。企业整体功能的发挥与人才聚集规模的大小有关，没有必要的规模支撑，可能无法产生人才涌现与超重型刮板输送机产出的整体特性。公司的人才资源支撑了公司核心竞争力，赢得订单的主要基于产品领先、质量上乘、交付可靠、改变产品改变批量的柔性能力。
(三)科技型人才涌现与技术创新的良性互动
复杂性涌现具体包括人才涌现与复杂性成果涌现。企业中的技术创新和管理创新会大大降低企业发展的不确定性或风险，其自反馈作用又会产生人才聚集条件下的创新积累优势，在各种聚集效应的共同作用下，各种各样的“子技术”或“模块技术”以实现复杂性成果的涌现和人才的涌现，进而助推企业可持续发展。人才在企业中的资源共享促进了人才涌现，使得人才涌现速率远大于人才沉淀速率，人才群体增长加速。
“人才强企”是企业重要发展战略，只有真正做到对人才高标准要求，高效率使用，高素质培养，高层次引进，才能造就一支适应企业发展需要的一流的人才队伍，实现煤机企业的持续发展。
参考文献：
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[2]许达哲.实施人才强企战略打造高素质人才队伍[J].求是,2010,13.
胡文安
（山东财经大学工商管理学院企业管理 2012级研究生）
【摘要】一个企业的员工绩效的高低直接决定着企业战略目标
的实现与否。本文将以人才战略为视角，从组织、职务和员工自身
三个方面提出了评价高绩效员工所需的标准，并提出高绩效员工的
培养策略。
【关键词】人才战略；高绩效员工；培训
一个团队、组织或企业要想在激烈的竞争中处于不败之地，高
绩效的员工是不可或缺的。在企业运营过程中所需的所有资源中，
人力资源是最稀缺、最难获得、最不可替代的，该资源能创造出比
其他资源更多的价值。因此，一个企业的人才状况很大程度上会决
定企业的发展方向。可见，一个企业的人才战略在高绩效员工培养
方面起着至关重要的作用。本文以企业人才战略为视角，探讨高绩
效员工的识别与管理策略。
一、人才战略概述
人才战略是某个组织为实现相关发展目标，把人才作为一种战
略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性
构想与安排。一个企业或组织实施人才战略的根本目的，就是要把
人才作为推进事业发展的关键因素，努力造就高素质劳动者、专门
人才和一大批拔尖创新人才。
二、基于人才战略的高绩效员工评价标准
企业的高绩效员工包括多种类型，本文将根据其共同点构建一
般性评价标准。通常来讲，高绩效员工标准的界定大多是从员工与
岗位相匹配的角度来进行，强调员工的应用价值。这种理念虽然具
有一定的实用性，但可能导致员工使用低效，甚至诱发人才流失，
企业所有的措施都应该以战略为基础，员工培养也应该以人才战略
为基础进行研究。基于人才战略的高绩效员工评价标准应从组织、
职务和个人三个方面进行设定（如图1）。
图1 高绩效员工评价标准
（一）组织方面的员工评价标准
一个企业、一个组织的战略目标的实现是一个长期而漫长的过
程，要发挥高绩效员工的潜力首先必须理解特定组织的战略要求，
并且逐渐去支持该战略，这是员工评价的首要标准。
随着社会发展和人们不断接受深层知识，员工对于职业有了更
加清晰的定位，他们越来越看重某个职业的发展前景，而不仅仅是
某个职业的现在状况，特别是高层次员工对职业的忠诚往往高于对
某个组织的忠诚。要使员工成为组织长期而稳定的战略性资源，必
须使其认同组织的价值观和文化，适应组织的管理风格。
（二）职务方面的员工评价标准
只有将对的员工放到对的位置才能发挥其最大效用。人岗匹配
一直以来是员工产生高绩效的重要前提条件。随着企业所处环境的
变化，应对环境所需的人才战略也要随之调整，员工的工作内容也
将发生变化，会趋于丰富化，因此，在职务方面界定高绩效员工标准，
要特别注意弹性和灵活性，使员工能更好地适应职务的动态变化。
（三）员工个人方面的员工评价标准
从员工个人方面界定员工评价标准，应该把创新精神和学习能
力放在首位。因为，当今社会，组织越来越看重知识的重要性，逐
渐将知识创新作为基础，这就要求大型企业的雇员应不断学习，从
而识别和解决在工作中可能出现的各种问题，而此时管理者的责任
就是要创造组织的学习能力。此外，正直诚实也是企业关注的个人
品质，诚实正直的员工可能会表现出更高的献身精神。高校毕业生
一般具有较高的可塑性，企业可通过各种渠道使他们信赖并融入企
业，通过适度授权和提供具有一定挑战性的工作，逐步培养成为企
业的高绩效人才。
以上三个方面的员工评价标准相互联系，相互影响，只有结合
起来考虑，才能真正体现员工对组织的战略价值。
三、基于人才战略的高绩效员工培养策略
企业不仅要在招聘过程中应注意使用上述高绩效员工评价标
准，还应该在员工使用中进一步挖掘其潜力和价值，实现优秀员工
队伍的优化配置和高效利用。
（一）树立“以人为本”的员工管理思想
企业应当以尊重“人性”作为出发点来开展一系列的管理培训
活动，这是一种从人性和情感出发的管理思路。这要求我们在企业
的员工培养活动中应着力体现人的本性和释放人的本性，尊重每一
个员工。
每个人都具有自己独特的风格、个性等差异，表现在各人所具
有的一定意识倾向性。因此，我们在员工管理时，要从体现人的本
性和释放人的本性立场来处理和指导企业的培训工作，充分激发员
工的主观能动性，使员工具有创造性才能，创造一种信任、公开和
真诚沟通的氛围，使员工具有与管理者同样的责任感。
（二）建立科学合理的管理体制
本文认为，建立科学合理的人事管理体制需要遵循三条人事原
则。这三条人事原则是：“宏观统一管理原则”、“横向分类管理原则”、
“纵向分层管理原则”。企业实行科学管理，一定要建立现代企业的
管理制度，摒弃落后的管理制度。现代企业制度的基本特征是产权
清晰、权责明确、政企分开、管理科学，这几方面是一个有机联系
的整体，必须全面理解和贯彻。只有在合理的体制下，员工的基本
权利才能有保障，这样才能最大化员工绩效。
（三）注重培训方法的选择
建立高绩效员工的培训与开发体系，形成战略性人才储备系统，
也是帮助企业形成持久竞争优势的重要方面。高效人才战略下的员
工培训体系首先应明确员工的培训需求，进而根据需求制定相应的
培训计划。为体现人才培训的战略导向，培训过程始终都要与员工
绩效紧密结合，通过比较现实绩效与理想绩效的差距，优化培训设
计。根据人才战略，不同的培训目标需要不同的培训方法（见表1）。
表1 高绩效员工培训方法对比表
培养目标培训内容培训方法
对于企业文化和价值
观的认同
企业愿景、使命、宗旨、目
标、理念、规则和企业精神
采用现场授课法、素质
拓展训练法
对特定岗位的适应
程度
工作内容、工作方法，岗位
所需技能、知识要求，工作
要求，工作描述
情景模拟法、工作轮
换、讲授法、工作指导
法、行为示范法等
基本能力培养和发展
员工间合作能力、人际交往
能力、创新能力、学习能
力、问题解决能力
案例研究、模拟游戏、
情景模拟、拓展训练等
员工潜力培养
员工战略思维能力、判断能
力、决策能力
召开研讨会、休假、集
中学习、MBA教育等
从表1 可以看出，第一方面的培训目标即是要使优秀员工认同
企业的文化和价值观；第二方面的培训目标是让员工满足工作岗位
的要求，提高其对特定岗位的适应力，基于此，很多企业引入了工
作轮换等员工管理方法，让员工接受一定期限的岗位互换训练；第
三方面的培训目标是提升员工的工作基本能力，从而提高其对环境
的适应力；第四方面的培训目标是针对有发展潜力的中高层次员工，
通过系统而有效的潜力开发形成高层次的员工储备，以便更好地满
足企业未来发展的需要，进一步体现员工培养的战略导向性。
四、结论
人才战略是企业人才发展的根本方向，人才战略的实现有赖于
高绩效员工对其的理解和认同，而同样地，高绩效员工也是组织的
战略性资源。基于此，企业需要首先树立全新的员工培养管理理念，
并在对高绩效员工的管理上注重沟通、开发和激励等手段的结合使
用，使高绩效员工的价值得以在组织中充分发挥。
参考文献
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[2] 张爱卿，钱振波. 人力资源管理理论与实践[M]，北京：
清华大学出版社，2008
[3] 何彦. 高效团队的设计原则及五点对策[J]，企业改革与
管理，2007.1
关键词：人才本土化；动因；战略
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式
（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。
（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。
（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。应届毕业生由于没有工作经验，没有受到公司文化的影响，他们就像一张白纸，很容易融入到跨国公司的企业文化中去。
（4）通过并购挖掘人才。伴随着跨国公司在中国投资的发展走过萌芽期、过渡期，进入了发展期，胯骨公司在中国的并购活动也悄然展开。跨国公司在通过并购整合中国产业的同时，也对人才进行重组，以加速实施人才本土化战略。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点。
（5）独立或合作培养开发人才。人才本土化战略是跨国公司全球竞争战略的重要环节，而实施人才本土化战略的关键是培养开发当地的人才。从实际情况看，跨国公司在华培养开发人才的方式主要有：一是独立建立培训中心。许多跨国公司为其在华员工提供的培训机会和培训设施与母公司的员工相差无几。例如，爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，爱立信每年都从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。二是与中国高等院校合作建立培训基地。如在高等院校设立奖学金。世界一些著名跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、三星、IBM、宝洁等在中国一些名牌高等院校设立了奖学金。或是通过推行一些教育计划培养优秀的学生。例如，微软中国研究院推出“微软学者计划”，每年从中国各大学挑选10名计算机专业优秀博士生，授予“微软学者”称号，并资助其出国从事学术活动。跨国公司还与一些高等院校合作开展一些科研项目，设立培训基地，培养人才梯队。总之，通过各种类型的培训能使跨国公司员工不断更新知识结构，掌握更为先进的技能。而且，还能让员工深刻感受到公司的企业文化，提高员工对公司的心理和忠诚度，使其在公司中充分发挥作用，为企业创造出更为丰厚的利润。
二、人力资源本土化的主要动因
1.应对人力资源不足
跨国公司而言，在世界范围内的业务扩张是其财富的主要来源，为满足这种经营行为需要大量高素质的人才。跨国公司常常面临海外子公司人力资源不足的问题，仅靠外派人员的方式显然很难满足这种经营要求。人力资源本土化战略恰恰能够解决这问题，借助所在国的丰富的人力资源，可以弥补因外派不力而产生的人力资源缺乏。
2.避免文化冲突与摩擦，适应所在国环境
人力资源本土化的实质是跨文化管理，跨国公司在经营管理时，所面对的常常是与母国文化根本不同的文化，文化冲突会给跨国公司带来诸多不利影响。不同的文化背景有不同的判断标准、不同的价值取向，跨国公司只有熟悉所在国市场、政策法律和文化心理，与所在国的消费者和政府沟通无碍，取得所在国的文化上认同，它的形象、产品和服务才能得到消费者普通接受。采用人力资源本土化，能最大限度地消除了预言、文化上的隔阂，增强了公司与东道国政府大交通的能力。通过使用本地员工带来的关系资源，外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。同时，以本国公民的身份出现，在与本国政府交往方面比外来人员也要方便得多。
3.提升企业国际化形象，增强东道国的信任感
人力资源本土化有助于该外资企业在消费者的心目中树立“本地企业”的形象，使消费者更易接受该企业的产品和服务。跨国公司为了取信于东道国政府和国民，必将各项措施施行高度的透明，同时树立起了自己良好的国际化形象。
