时间：2022-10-23 06:45:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇男装店营销计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
服装消费大国进入高附加值时代
目前,我国是世界上最大的服装生产国和出口国,更是最大的服装消费国。但国内人均服装消费量却低于世界平均水平。内需市场有着广阔的发展空间。在国内外经济形势不确定、原材料成本波动、劳动力成本优势减弱、出口经济政策的调整和人民币升值等因素影响下,产业调整步伐将加速,自主原创品牌逐渐崛起,服装行业开始由一般加工型向自主设计生产和自主品牌制造型转变。
服装消费与居民收入水平密切相关。伴随国民收入的增加,我国服装消费市场的容量也在不断扩大。根据国家统计局的统计:2004年-2009年限额以上服装批发和零售额的年均增长率为22.15%。随着国内中产阶层的不断壮大,国内消费结构不断升级,新服饰消费理念更多地注重品牌、品质、个性化、时尚化,未来国内品牌类服饰的消费将逐步进入黄金增长时期。
我国服装进出口数据显示,国内中高档品牌服装具有较大的发展潜力。尽管我国是西服出口大国,但是出口的西服以中低档产品或者贴牌生产为主,单价普遍较低。同时国内有大量的中高档品牌西服需要进口;进口单价大大高于出口单价。从国内中高档品牌西服出口具有较大的空间及国内品牌替代进口的中高档品牌西服的角度分析,国内中高档西服市场具有较大的发展潜力。
多年来,我国服装业持续不断的技术改造和产业升级,使得我国服装行业技术水平、产品附加值不断提高,加上近年来出口服装单价的逐步提高,引导行业利润水平不断提升。预计随着服装产业结构的逐步调整优化、行业技术创新的不断推进、产业资源向规模化企业的加速流动和积聚,目前这种因产品附加值提高而引导行业利润上升的趋势将进一步持续。
全方位塑造男装实力品牌
希努尔男装在山东、河北、河南、山西等地的男装市场占有率位居第一。2009年公司主导产品西服的销售收入位居国内同行业上市公司第二位。这些成绩的取得都得益于公司多方面的积淀:
1 设计研发实力决定公司地位
希努尔男装拥有一只实力较强的设计研发团队,其研发中心被山东省认定为省级企业技术中心,具备每年3,000多款的设计能力。公司在西服、衬衫面料的研究开发和技术工艺方面均有大量的创新,在运作模式、设计理念和设计水平上位居国内男装行业前列。
2 高品质产品赢得品牌认可
希努尔男装产品依靠优雅的风格、较高的品位、良好的质量以及优质的服务,使其在国内市场尤其是北方市场具有较高的知名度,公司已拥有一批忠诚、稳定的消费群体。公司“希努尔sINOER”、 “新郎・希努尔”、“新郎+XINLANG”三个商标被认定为中国驰名商标。公司生产的男西服套装、衬衫、西裤等产品获得国家质量监督检验检疫总局授予的“中国名牌产品”称号,还获得中国纺织服装影响力大奖组委会授予的“最具时尚影响力服装产品”称号。
3 规模经济与营销策略相互支撑
希努尔男装拥有国内规模最大的男士正装生产基地,规模经济效益降低了生产成本,提高了快速交货能力。公司具有国际先进的生产设备和工艺技术,保证了产品的高品质。
公司实施了独特有效的营销策略,以健全的网络体系和快速的信息渠道为基础,建立了规范的营销终端管理制度及市场信息、货品配送物流的快速反应机制,最大程度地了解和满足客户需求,实现网络、信息和服务的无缝对接。
募资提升希努尔整体产销能力
希努尔男装本次IPO募集资金将投资于营销网络及信息化建设项目和设计研发中心项目。
公司的直营模式包括旗舰店和直营店两种类型,公司拟通过加大对直营模式的投入来扩展销售渠道,计划新开10家旗舰店,36家直营店,店铺总销售面积为26034平米,项目达产后新增销售收,&33601.20万元,净利润7666.10万元。直营网络的建设将较大程度的增强公司的销售能力,提高公司的产能利用率。
中国男装的集散地众多，浙江、广东、福建、江苏、上海、北京等都是男装强省，但品牌男装主要集中在三个板块：浙江板块、广东板块、福建板块，其中浙江板块一直是老大哥。但近5年来，市场风云变幻，以中档休闲装为主力的福建男装迅速崛起，品牌集群力逐渐赶超浙江板块，并以较大优势领先于广东板块，其崛起之因众说纷纭：闽南企业抢先一步完成积累；闽南人敢打敢拼，豪赌央视：福建板块产业链完整，资源优势明显；休闲风的兴起有利于闽南企业……但说起原始积累完成的先后、板块的资源优势，福建板块却还略输一筹；并且以“敢为天下先”闻名的温州人，更早就把钱砸向了央视；而对消费趋势的把握每个板块都平等……究竟其真正原因何在7笔者试以16年的营销积淀、6年打拼于这三大板块的经历，为各位描述福建男装稳健崛起，而其他板块起伏跌宕的真正奥秘!
探秘世界大牌男装崛起的规律
“设计文化与设计实力崛起”是通用定律
我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、PRADA、GUCCI、VALENTINO、DIOR、VERSACE、CHANEL、LOUIS VUITTON、DONNA KARAN、GUESS等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌。之后，我们又研究了世界十大男装品牌，竟然发现它们也都是设计师品牌。
何谓设计师品牌?――由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力有关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上。
因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。
或许有人发问：近年崛起的低端时尚品牌ZARA和H&M是否遵循了这个规律呢?
不幸而言中!我们一般都非常欣赏ZARA超短的前导时间(平均只需10～15天)，但如果深入分析，隐藏在超短前导和精确预测的背后其实有一双“巨手”，即规模强大的设计团队所带来的超强设计实力。ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设--计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手：同样，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。最足以佐证设计文化或设计实力重要性的例子是 2004年，H＆M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，其销售额飙升了24％!因此H＆M早在2000年即把与设计大师的合作当作其核心的战略是非常有远见的。可见，即使是ZARA和H＆M这两个新科状元，其崛起也无法绕开这个重要的规律。
所以，设计文化与设计实力崛起是世界大牌男装崛起的通用定律!这个规律对于包括福建男装在内的所有中国男装的启示都是意味深远的!
中国男装的品牌崛起之路
目前中国男装产业分布的板块特征鲜明，而品牌大量依存于板块也是一大特征。究其崛起之道，先有板块，后有品牌，是板块崛起促成了品牌的崛起。
中国服饰文化源远流长，但中国服装真正大规模融入到世界流行舞台则要从上世纪80年代才开始，截至现今的这20多年中，中国服装演绎了无数令人眼花缭乱的流行样式，期间在政府的大力扶持下，产业聚集，各个形态的服装板块浮出水面。到2006年，中国大约形成了近20个重要的服装集散地，其中男装实力较强的板块及对应的核心城市有：浙江板块的宁波、温州、海宁：广东板块的虎门、沙溪、顺德、广州；福建板块的晋江、石狮；江苏板块的常熟。同时，青岛、武汉、北京、上海、大连、辛集、成都等地市也有少量的大牌或成长性品牌，但尚未形成显著的板块效应。
我们现在所熟知的中国本土男装品牌，几乎都是在板块的土壤中成长起来的，品牌与板块互相推动、借势，形成共振，最终形成了品牌群落，如闽南男装、宁波男装、温州男装、常熟羽绒服等。因此归根到底，板块是本土男装品牌的“成功之母”。目前中国的男装已走过了四个阶段。
单品崛起阶段
如杉杉、雅戈尔、罗蒙最初的产品是西服和衬衫；七匹狼、劲霸早期的产品是夹克，以批发渠道或者商场单品专柜两种方式走货。当时只以穿衣需求为导向，无专卖和品牌概念，这个阶段大约持续到1995年。
专卖崛起阶段
从1996年开始，这些走批发线路比较成功的产品，或者观念比较超前的企业，开始尝试将产品“装”入形象较统一的店铺中销售，但由于规模较小，缺失品牌文化，因此尚不能称之为品牌。但这个阶段，有了一个质变，即产品开始拔高利润及向多元化扩展，从而支撑起专卖的生存及赢利。
品牌崛起阶段
2000年之后，店铺的规模性扩张、产品的多元化延伸、设计团队的升级、品牌文化的成型、终端实力的构建等，促成了企业竞争力的形成，其销售和利润进入了优势区间，成功不可逆转，品牌由此诞生。浙江板块率先崛起，紧随其后的是广东板块、福建板块、江苏板块等。
冠军崛起阶段
板块由于拥有人才、土地、资金、产业链、政府等合力的优势，在其土壤之下，品牌大量崛起，在高成长性的市场牵引之下，这些品牌互相竞合，观念、战略、人才、资金、设计、生产等综合因素领先的品牌最终崛起成为冠军品牌。一般地，板块的冠军品牌也是中国本土的冠军品牌，它们将是国际大牌最有力的挑战者。如雅戈尔、杉杉、七匹狼、利郎、美特斯邦威等都具备冠军品牌相。
冠军崛起阶段之后的竞争形态将是什么呢7我们认为：将迎来巨无霸崛起阶段和个性品牌崛起阶段。
福建男装崛起的奥秘
福建的男装，分布于泉州、厦门、莆田、福州等沿海城市，主要集中于闽南，代表了中国中档商务休闲装的整体实力。2000年前后，福建的休闲装曾受到浙江商务正装的压制而略呈低迷。但近几年来，福建男装显示了强大的爆发力，几大前锋品牌每年销售回款的递增速度都在60％～100％之间；其店铺数量增长速度也是惊人!从最初的200到500，从500到1000，从1000到2000，甚至从2000到3000……几乎每年
均呈跳跃式发展。
在板块与品牌共振中，男装品牌脱颖而出，包括七匹狼、利郎、劲霸、柒牌、九牧王、才子、与狼共舞、虎都等，这些品牌的店铺(专厅)都已经达到2000个上下的优势规模终端零售额也在12亿～40亿元。值得关注的是，七匹狼集团由于多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼(红狼、绿狼)、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克・华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成为“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。进入2007年，福建男装的步伐依旧锐不可当!反而压制了曾经实力占优的浙江男装。它们的发展到底有何奥秘?有七个关键性因素，我们――来解密。
一、实战买手支撑的完整专卖形态
“完整专卖形态”侧重指南方产品形态和北方产品形态之于专卖结构的完整性(图1、表1)。
专卖必须要有专卖的生存方式。中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的专卖店不能死套国外风格沉淀的模式。福建男装在“完整的专卖形态”上下足了工夫，这是福建男装崛起的核心奥秘!也是中国本土中档男装崛起的奥秘!
1995年前后，以夹克起家的闽南男装面临销售“瓶颈”，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，福建男装有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤(休闲库)系立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。
福建板块近20年的沉淀，造就其拥有中薄夹克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚夹克、棉服、风衣、尼克服、毛衫、西服、羽绒等北方属性的产品也日趋完善(图1、表1)。
因此，福建的男装可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其他板块之前完成了品牌的综合积累。
但“完整的专卖产品形态”之模式是如何建立和支撑的呢?这其中又有奥秘，福建男装采取的是“设计＋买手”型的开发理念。
“设计＋买手”型的特点是，企业一般拥有一个主导的设计师与一个买手团队，设计师作产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素，如立领时尚、明线时尚、阳光彩条，锦绣时尚等：而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分的强项产品。
福建男装买手的特点是：有着设计师的基本素养，又有丰富的市场眼光，熟悉审单、下单、工艺监控等环节，工作贯穿于价值链的上、中、下游。他们拥有广泛的供应商资源，包括福建、广东、浙江、江苏、北京、上海、成都等地的专业贴牌工厂或面辅料厂，在流行款判断、样衣组织、配件开发、采购周期、价格谈判等方面都有优势，一般在两个月内即可完成产品的入市，真正做到完全的实战。在买手制之下，福建男装的成本价格优势也是明显的，如2006年部分单夹克、衬衫、休闲裤的加工费可低到15元、9元、8元左右。
“完整的专卖产品形态”之因素既可造就福建男装的崛起，其缺失也可以揭密为何以“商务正装”为主力的宁波男装之专卖竞争力日益走弱的原因；也可以为身处纺织大省的山东某实力男装为何久攻不下全国市场找到合情的答案；甚至敢于做出常熟板块、郑州板块中的夹克、裤业单品牌子在3年内仍将处于弱势的论断。
在福建男装、中国中档男装崛起的关键性因素中，“完整的专卖形态”之权重甚至超过了其他七个因素之和。
二、霸气推广制。低调夯实终端
“敢为天下先”，还是“巧为天下先”? “实力崛起”，还是“制度崛起”？福建男装的创业者们显然选择了后者!
中国有3000多个大中小城市，各地风土人情、消费习惯各不相同，落地营销、借助商建立销售渠道成为服饰企业风险最低的营销手段之一。忽略了这一点，也正是众多国际品牌在中国市场遭遇滑铁卢的原因。而不少中国本土的品牌，特别是福建男装，则迅速抓住了制这一模式，一举崛起而成全国性的品牌。
营销的落点是产品，而产品的落点则是消费群。在中国这个足够大的市场里，中档休闲装推行制找到了它生存的土壤：消费主体是工薪阶层，市场容量庞大，利润可以满足多层分配；而其他类别的男装要么利润空间较小，要么消费群体小，实施制都有较大的制约。
制的特点是：快速占有资源，巧妙规避风险。
其一，品牌商可以借助商的办公、资金、人才、人脉、店面等资源，快速实施专卖专厅的复制；全国若拥有二三十个总，其爆发力是惊人的；其二，通过实施订货制，货品库存在商和终端处，对于品牌商几乎没有风险：其三，由于商承接了下游的管理，品牌商可以腾出手来整合中上游，完善产品。
在闽南的品牌中，最早采取制的品牌如七匹狼、劲霸等在2006年终端零售都顺利突破了30亿元，较迟建立制的与狼共舞、才子等品牌的终端销售也达到15亿元以上。
制虽好，却不是所有福建男装的天下!在闽南，粗粗算来，曾经与劲霸、柒牌实力相当的牌子不下10个，如今却有多数沦陷为三线品牌，甚至岌岌可危。何因?
推行制需要一股霸气。孙子兵法日：一鼓作气，再而衰，三而竭。制的运转道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治，否则你的销售规模上不去，打不起广告，商赚不到钱，会弃你而去，造成恶性循环；其次，单店实力起来之前，“开店增长速度”必须大于“库存增长速度”。否则，不论库存在哪一个环节，都将拖累公司。
推行制也需要一股狠气。多年来，福建男装成功的企业家们都在不厌其烦地做着如下的动作：不断招商，直到找到最好的总商，砍掉扶不起来的总商，实施区域或分公司制。如A品牌仅2006年就优化了近10个省份，增加了上百个区域；B品牌则从2005年开始就马不停蹄地压缩总省份，大力推广分公司，都收到了显著的效果。更能体现双赢结果的是，经过“霸”和“狠”的洗礼，一批有实力的商纷纷脱颖而出――从2003年开始，四川、广东、福建、贵州等10余个省份都诞生了回款超亿元的商，3000万元回款以上的则遍地都是。福建男装牛气冲天。
就是这样的企业，起初名不见经传。却凭借独有的经营模式和品牌概念，三年内快速抢占男装市场，以每月近10家新店开张的速度，达到年销售额上亿元，演绎了一场后来者居上的速度神话――
2008年2月，长沙，三柏男士生活馆(中国)总部。
“来来来，帮我试试这件!”几个大汉手里提着几件衣服，拽着一个面目清秀穿着帅气的男子。只见该男子迅速脱去外套，将新衣服穿在身上，在镜子面前还不忘摆几个造型，这让旁边的大汉赞叹不已：“好，就这个款式来十几件吧!”一听这话，男子会心地笑了。
这男子不是模特，正是三柏服饰有限公司的总经理钟福文，加盟商每次进货都喜欢让他试穿。这在他看来，是一件颇有乐趣的事情。小平头，脸型瘦削，44岁的钟福文看起来比实际年龄偏小，讲起话来思路清晰、语速极快。他的这种干练一如他的企业，玩的就是速度。
概念为王
大部分人都知道女人和孩子的钱好赚，所以一股脑地冲了过去，留下一大片自留地给剩下的人。剩下的人琢磨着怎么赚男人的钱，然后各立山头。七匹狼以夹克专家自居，九牧王则自称为西裤专家，利郎又定义自己是商务男装的典范……然而，他们都忽略了中国男人其实不喜欢逛商场，而更需要快捷便利的购物环境。这片蓝海所孕育的商机必将留给有心人。
果然，不久后一个湖南人跳了出来。
2002年，一直做男装散货生意的钟福文按捺不住了，他发现服装从卖“保暖御寒”到卖“装饰”，最后成了卖“品位和文化”。人们越来越挑剔，生意也越来越难做，甚至同行业竞争白热化，价格战、渠道战、促销战此起彼伏。如何打造持续发展的竞争力呢?男装市场不乏大品牌，但是各个品牌推出的品类都是分散经营，衣服、鞋子、箱包都设立在不同的楼层。男人不同于女人，如果为了买一身行头，却要跑遍整个商场或多个商场，他们宁愿不买。那么，如果将这些产品集中经营，是商机更是趋势。
凭着冲劲儿，钟福文清仓甩卖了最后一批散货，掂量着手里的几百万元资本，从上海到北京，又从北京到欧洲、香港，四处考察男装经营的新兴模式。终于，他通过香港的朋友了解到了法国的一个品牌Sumbai(三柏)。这个牌子从服装到服装配饰，从鞋帽到皮具，从男士的个人生活用品到修饰用品无一不全。在这样的店里，只有男人想不到的，没有他们买不到的。
他利用一周的时间调查Sumbai专卖店的人流量、购买率、顾客反馈，并肯定了Sumbai独特的法兰西气质和现代视觉元素交融的服饰风格。钟福文兴奋不已，机遇之下容不得犹豫。经过一个月的洽谈，钟福文顺利拿到了Sumbai在中国的总权，并于2002年10月成立了长沙三柏服饰有限公司。
交了几百万的品牌使用费，签了10年的合同，然而运营、生产、研发都要靠自己，中国这么大，如何才能快速击中中国男人的心呢?相比外来品牌的文化内涵，如范思哲代表一种反叛、性感的服饰文化，阿玛尼代表一种年轻、前卫的精神，boss则是年轻而相对保守的职业人的最爱。中国男装品牌在制作工艺上早已达到国际先进水准，之所以比不过国际品牌，缺的就是品牌文化。
很快，钟福文找到了突破口。将三柏定义为“男士生活馆”，从关怀男人、塑造男人入手。之后，他开始借助各种途径推广男士衣着搭配、形象塑造方面的知识，并结合专卖店内的各种产品进行搭配宣传。人们被钟福文说动了，进店一看吓一跳，店里什么都有卖的，几乎涵盖了男性所需要的所有服装服饰用品。共有几十种系列近万个品种，从西服、大衣、衬衫、T恤、内衣裤，到皮带、领带、围巾、鞋袜、手表、眼镜、打火机等。店内的营业员还会帮顾客设计多种搭配方案。俨然成了一个衣着顾问，如此暖人心的举动也打动了中国男人。三柏的品牌形象很快树立起来，市场也由此打开。
钟福文是土生土长的长沙男人，性格干脆利落。从一开始运作三柏，他就极力与其他男装品牌划清界限。他心目中的三柏男士生活馆，应该向所有男人敞开，而不是局限在某一个年龄层次或者某一种消费人群。价格体系也应该具有弹性，触角伸得越长，就能更迅速地占领市场。钟福文不认为这是饥不择食，而是在行业内推出了一个全新的运营模式、只是自己第一个吃螃蟹而已。
于是，三柏第一个提出“男士生活用品专家”的概念；第一个推广“塑造立体男人”、“一站式购齐”的营销核心理念：第一个承诺，可以满足不同消费人群的购买需求；第一个做到超强的适应能力，迎合不同城市、区县的市场开拓。
当别人都在为这些“第一”捏汗时，钟福文明白在这种颠覆性营销的背后，必须有服装生产创新概念的强有力支持。
快鱼游戏
服装业是一个受流行和时尚左右的行业，在这个行业中最基本的游戏规则就是创新。
钟福文深谙这一点，“三柏有强大的研发实力作为后盾，这一点是我们占领市场的绝对前提。我们的设计师每天都在关注各种潮流，并针对不同地区设计适合当地男性审美的服饰。”
男装虽然款式变化不大，但是对质量和面料要求较高。目前在国内市场上，男装从上市到回款，一个周期长达150天，而女装只需要50天左右，这就给男装生产企业构筑了一个较高的资金门槛。为什么不以运作女装的方式来运作男装呢?这样一来，资金门槛将大大降低，但同时要求技术、设计含量大大提高。西服、衬衫产品的设计可变因素比较少，其生产批量越大，平均成本也就越低，规模效应也就越明显。因此，中国服装巨头大多聚集在男装领域，男装行业也成为中国服装规模经济的典范。
发现了这个定律，钟福文又开始策划新一轮的创新：用运作女装那样快节奏、多变化的方式来运作男装，男装款式流行周期将越来越短，也会给企业带来巨大收益。因而，什么流行什么过气，三柏具备话语权。在这种主动地位的支配下，三柏完全可以将投资门槛大大降低。
“有的品牌经营20年，现在才不过三四百家加盟商，我们才三年就有200多家。有的品牌开一个专卖店要六七十万，我们只需要十多万，投入比他们少得多。”钟福文底气十足地讲道。
速度神话
只要握紧研发实力这张王牌，三柏可渗透的空间就无限宽广。
三柏开店从不在乎地域性，无论是大都市，还是小县城，大小通吃。一次，钟福文参加某个商业论坛，他对着记者说：“男人走到哪里，三柏就跟到哪里。”记者反问钟福文：“你不怕水土不服吗?”
钟福文当然不怕。三柏的风格款式多种多样，针对不同地域会有不同的货品。并且总部预备了大量货品，一是加盟商调
换货所需。二是满足任何一家新店的开张。“市场拓展是我们的重点，所以我们的备货很多，只要来一个加盟商，我们马上可以让他开门营业。”
经营服装，地段很重要，明智的经营者都在抢占先机。钟福文显然很早就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛。因而在2002年运作三柏男士生活馆时，就规划好先以直营店的形式存在。并不惜重金买下了一些繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢攫在了手里。2005年，三柏已经成功运作了7家直营店，总结了一整套经营模式，于是正式开始选择优秀的、能与企业一起发展的加盟商进行合作经营。“我不是为了做加盟才经营三柏，而是为了经营好三柏才做加盟。”钟福文认为，与加盟商的合作不应是单纯追求利益的合作，更是一种命运相系、生死与共的合作，只有这种关系才是最稳固的。
许多企业都可以打出连锁加盟这张牌，打得是好是坏，在于一念之间。
这个处处都希望与众不同的长沙男人，一改其他品牌在市场运作中一味追求速度，而设置省地市县多级商分吃利润空间的做法，钟福文坚决拒绝省，把产品利润全面倾斜给终端经销商，降低终端加盟商的进货折扣。同时，所有加盟商直接面对三柏总部的垂直管理也大大提高了市场的运作效率，市场反应速度也远远高于多级商的运作方式，提高了加盟商的利润分配比例。这张牌打出去，先是让加盟商尝到了甜头。
接下来，钟福文再搬出一系列的扶持政策，让加盟商吃定心丸。譬如对新开业的客户，公司不仅免费制作货柜，还配送价值五千至两万的开业礼品，在经营过程中，公司还为各加盟店每年提供一到五万的广告支持，进而使三柏品牌在当地各媒体上形成不间断的传播。“只有加盟商赚钱，我们才能赚钱，所以我们不怕负担一半的宣传费用，一切努力都是为了塑造三柏的品牌形象。让它成为中国男装行业的领跑者。”
这是个品牌至上的时代，服饰更是品牌争论的众矢之的。Sumbai深谙这个游戏规则，并动用着智慧和努力勾勒着品牌的光芒。下一个三年，钟福文计划再发展50家直营店，500家加盟店。换算一下，每周将有4家新店开张，这无疑是一个速度神话。
HI-TEC在中国的故事即将展开，并受到了众多业内人士的关注。毕竟，中国的服装市场既复杂又充满变数。来自福建、广东和长江三角洲的本土服装企业正在快速崛起，以独具中国特色的营销模式制造了一个个品牌传奇，并逐渐瞄准了高端商务休闲服装市场。而众多重量级的国际服装品牌显然看到了消费快速升级的中国市场对于高档服装的渴求以及其中的商机。今年3月，美国百年男装品牌Hart Schaffner Marx（浩狮迈）正式与本土服装大鳄雅戈尔联手，曲线进入中国市场。Hartmarx集团男装部总裁兼Hart Schaffner Marx品牌总裁Richard l. Biegel毫不掩饰其野心：“中国是Hart Schaffner Marx品牌实行全球性扩展策略及亚洲市场布局的第一站，我们非常看好中国的高端商务男装市场。”
在发展势头强劲的本土服装企业与其他国际服装品牌的双重夹击下，HI-TEC如何漂亮地讲好一个中国故事？
国际品牌零起步
在广州东风东路一座高级写字楼的六层，HI-TEC中国区总部的存在似乎并不引人注目。事实上，HI-TEC CHINA自去年12月初成立之日起就秉持着低调务实的行事风格。“HI-TEC既然选择此时进入中国，就已经做好了打持久战的准备，这也决定了我们不会采用高举高打的营销策略。”HI-TEC大中华区营销总监苏静显然深谙中国服装市场的个中奥秘。HI-TEC起用苏静作为中国市场的急先锋，无疑是看上了其曾经在劲霸、九牧王担任数年营销总监、品牌总监和市场总监的丰富实战经验。但苏静来到HI-TEC后，发现福建服装企业那些屡试不爽的营销高招比如广告轰炸、快速开店、降价打折等完全不适用于这个绅士气十足的英国品牌。“HI-TEC有一个全球统一的品牌管理系统，我们要在英国总部的指导下一步步拓展市场。HI-TEC对市场风险的控制和市场开拓的策略和速度都是非常讲究的，所以，我们现在采用的是稳打稳扎的市场策略。”苏静如此解释道。
如果说对市场风险的严格控制是所有跨国公司共同遵守的准则，那么这种风险意识在HI-TEC身上就体现得尤为明显。早在5年前，HI-TEC就曾经以直接设置中国区机构的方式进入中国，并在上海设立了中国区总部。但很快，缺乏一支本土营销团队的HI-TEC就感受到了中国服装市场的深不可测以及由此而带来的巨大风险。最后，他们选择了暂时退出中国。5年来，HI-TEC一直在寻找合适的“值得信任”的中国合作伙伴，直到遇见了林松柏。最终，双方决定以合资方式引进HI-TEC品牌。
但是，经过了5年漫长等待期的HI-TEC仍然必须继续沉住气，因为他们要做的第一件重要事情，就是怎样让追求“价廉物美”的中国消费者认识和接受这个有着纯正英国血统的高档男装品牌。
实际上，有一小部分国内旅游和登山爱好者已经在网上打听“登山鞋HI-TEC”何处有售，这既是个好消息，也是个无奈的现实。“这说明HI-TEC在国内并非毫无知名度，但大家对HI-TEC品牌的认识还停留在片面的‘制鞋专家’上。其实，HI-TEC不仅仅是鞋子很有名，它可以解决男士从商务到休闲、出行的所有服装和装备需求。”苏静意识到这是个必须重视的问题，即如何纠正中国消费者对HI-TEC片面的品牌认知，尽管这不是一件轻松的事情。
不难发现，HI-TEC在国内男装市场走的是差异化路线，它定位于“商务与出行一体化”，主要的品牌诉求点是“具有科技含量的男装品牌”，采用高科技、高价值感面料，并在设计中融入现代时尚元素，强调科技带给消费者的舒适感和超轻感，目标客户群直接瞄准28岁至40岁的城市精英男性。“目前来说，在中国市场上，商务与出行这样的品牌定位还是一个相对空白的市场，我认为前景很大。”CBCT品牌营销机构首席顾问李志起比较看好HI-TEC的差异化定位。
除了定位差异化，苏静还对HI-TEC的科技含量充满信心：“诺基亚、摩托罗拉等电子产品一直在打科技牌，但服装打科技牌的国内基本还没有。HI-TEC在这方面有自己独到的技术优势，轻便、透气、环保。比如，你在同一天从哈尔滨飞到广州，可以穿着同一件HI-TEC的衣服，出门再不必拖着沉重的行李箱。”
问题是，如何让消费者相信这是一个值得拥有的品牌？HI-TEC倚重的是体验营销和口碑营销。在正佳广场西北门的HI-TEC形象店橱窗，悬空“漂浮”着一双HI-TEC的超轻旅游鞋，顾客的目光无不被其吸引。如果说这只是一种吸引消费者眼球的噱头，那么当你看到HI-TEC一幅幅创意十足的把鞋子当气球挂在露营帐篷上的广告画面，你应该会相信这是HI-TEC一以贯之的全球宣传策略。更具中国特色的营销策略是，在第一家店还没开张之前的数个月，林松柏和苏静就以“送礼”的形式分别给自己的朋友和一些重要客户送出了一批HI-TEC的产品，让他们亲自体验并口碑相传。林松柏坦言：“我们非常重视消费者的品牌体验和口碑传播，尤其是来自网友的声音。我们希望让更多消费者感受到英国的服装文化给他们的生活带来的改变。”
这似乎是迟到的国际品牌共同的宿命，在越来越成熟和饱和的中国市场，任何操之过急的市场策略可能都是一次足以致命的冒险。所以很多新进入的跨国公司选择了如履薄冰的求稳打法。比如HI-TEC，林松柏就坚决放弃了烧钱式的高空宣传，取而代之的是春风化雨的文化营销。今年3月6日，HI-TEC联合中国服装设计师协会举办了“HI-TEC品牌之路服饰论坛”，并请来了著名经济学家郎咸平布道，HI-TEC亚太区总裁Steve Roger则专程来华参加论坛，高调为HI-TEC进入中国展开前期宣传。“接下来，HI-TEC的文化营销活动应该会越来越多。”林松柏透露。
作为一个以都市户外休闲为主打的男装品牌，HI-TEC自然不会忽视传统的体育营销。苏静目前正计划与广州户外运动俱乐部、厦门热气球俱乐部等机构展开一系列合作。“HI-TEC的顾客是一群热爱生命、热爱生活、充满激情的成熟男性，我们将为HI-TEC提供更多增值服务，通过一些活动把他们聚集在一起，慢慢形成一个基于HI-TEC品牌文化认同为基础的圈子，再通过他们传播HI-TEC的服装文化。”苏静相信，在北京奥运的大背景下，体育营销对品牌知名度和影响力的提升会起到积极的作用。
一边是水深火热充满诱惑的中国服装市场，一边是小心翼翼试探前行的新跨国公司，这个情景的背后其实隐藏着更多迟到者的痛苦与无奈。
渠道之痛
对于一个传统的服装企业来说，还有什么比渠道更重要的？
雅戈尔掌门人李如刚显然在很早之前就领悟到了“得渠道者得天下”的真谛，不惜花重金买下了众多一、二级大城市繁华商业街的优质店铺，把宝贵的渠道资源牢牢地攫在了自己手里，从而成为国内绝无仅有的拥有自己地盘的服装企业。浩狮迈能相中雅戈尔，很大程度上是垂涎于它的优质渠道资源。
很显然，无论是浩狮迈还是HI-TEC，作为迟到者，它们必须面对并接受优质店铺已被国内外服装企业瓜分殆尽的无奈现实。而国内与国外服装市场的分销环境和模式完全不同。在英国等国家，HI-TEC主要依靠大型超市、大卖场及专业的服装店铺，以商为主，这样可以节省大笔运营成本。而在中国，这样的贩卖模式显然还不成熟。直营和加盟仍然是国内服装企业的不二法门，如此，店铺资源争夺的激烈就可想而知了。
“没办法，这是我们必须付出的代价，要花很多钱去租一些可能并不是非常好的店面。”苏静感叹。更麻烦的是，作为一个对国内来说全新的品牌，HI-TEC的市场开拓团队还必须耐心地跟广州和上海等地的强势商场解释它的品牌背景和市场表现，用深厚的历史底蕴和强大的实力来证明HI-TEC的加入能让商场更加国际化、更具竞争力，以打消那些商场经理的顾虑。好不容易把合同谈下来，另一个尴尬也来了。HI-TEC的定位是高端商务运动休闲一体化，而国内的商场通常是正装、运动和休闲有着清晰的分区。商场不知道应该把HI-TEC这样定位独特的品牌放在哪个区。“我们当然是希望有一个独立的分区，这样对我们的销售才有利，但国内高端的商务休闲品牌还没有形成一个成熟的品牌群，商场也很难单独满足我们的需求。不过，现在有的商场开始重视这个消费方向了。”
同样，有意加盟HI-TEC的经销商也是疑虑重重。比如，担心这个差异化定位的市场前景，担心800～2500元之间的价格能否打开消费者的荷包，等等。在HI-TEC第一家店开张之前，经销商的开拓工作进展艰难。新店开业之后，有经销商亲自到广州进行实地考察，看到店里旺盛的人气后才打消顾虑。苏静凭经验判断：“接下来加盟商这边的进展应该会顺利很多。”在HI-TEC中国区的拓展计划里，头3年是一个非常关键的打基础的阶段。HI-TEC将按照7︰3的直营与加盟比例稳步推进，先是在广州、上海、北京和成都等消费力强劲的一级大城市开好一批标杆旗舰店和形象店，然后逐步寻找一些优秀的经销商与之合作。“第三年才是我们大举进攻的时候。”对于习惯了在劲霸时代快攻快打的苏静来说，这样的速度也许是一个煎熬，但冷静分析，这种英国绅士式的商业姿态或许正可以矫正中国服装企业普遍存在的浮躁病。最重要的是，渠道必须与品牌相辅相成，在品牌知名度并没有提升到足够高度的时候，盲目扩张也许只会导致成本和资源的巨大浪费。
此外，HI-TEC也考虑通过与本土服装企业合作，以渠道收编的方式拿到一些优质的店铺。一边慢慢建立自己的渠道，一边慢慢提升品牌知名度，在特殊的市场环境下，HI-TEC只能选择“以慢打快”的方式占领中国高端男装市场。
全球标准与本土化冲突
毫无疑问，随着全球经济一体化的推进和深化，纳斯达克的一个喷嚏也许都会令中国股市感冒，但跨国公司的许多全球标准却未必在中国市场通通适用。
HI-TEC英国总部显然意识到了这一点，所以他们选择了一支完全本土化的营销团队。看起来，这支年轻的团队颇让那些英国绅士放心，身任HI-TEC亚太区CEO的STEVE基本上是每个月飞一次中国。在现代通讯工具的支持下，一切大的战略决策都按照英国总部的指示有条不紊地执行着。但即便这样，作为营销总监的苏静仍然感受到了巨大的压力。
最大的焦虑是人才短缺。除了几个大区经理是久经沙场的老将，HI-TEC的团队成员大部分是新人，几乎要手把手去教，而且他们都是大学本科以上学历，人力成本也相比其他本土服装企业高出许多。“最缺乏的是能直接跟英国总部的管理系统对接的人才，好在他们上手还比较快。”
管理的严密可以保证品牌的纯正和战略的稳健，但市场反应速度在全球化标准面前往往要打个折扣。比如，HI-TEC CHINA做广告投放和接受媒体采访都必须报请英国批准才能执行，几个审批程序下来，多少会耽误一些时间。“HI-TEC在管理上，每一个环节都很严谨、规范。这是我见过的管理系统最完善的品牌。它会指导你什么时候该做什么事，做到什么程度。”换个角度看这个问题，苏静反而觉得是一件好事，因为它带来的是一种先进的品牌管理模式。“总部会慢慢给我们更多的授权，让我们去决定一定范围内的事情，这会让我们操作起来更灵活。”
到目前为止，HI-TEC在中国还没有自己的生产线，所有的产品都是在国内设计好，把数据和资料传到英国生产，再空运到中国，这无疑会大大提高运营成本和时间成本。如果选择在中国OEM，总部又担心影响HI-TEC的纯正英国血统。所以，在市场还没有稳定之前，HI-TEC宁愿选择这样保守而代价高昂的运作方式。而在中国，众多跨国公司通过二、三线城市的小工厂贴牌生产早已是公开的秘密。
中国的服装市场正处在一个急剧变化的历史性阶段。随着本土服装企业的快速崛起，跨国公司的地位正在发生着微妙的变化。“细分市场越来越多。男装从商务休闲向家居等方向细分，由过去的趋同性向个性化转移，国外一些小众的品牌逐渐进入中国市场，如CK。中国本土的品牌已不局限于中低端市场，它们也在抢占高端男装市场，国内与国外品牌的竞争也会日趋激烈。”李志起这样分析中国服装市场的走势。
根据中国5个城市的26家购物中心进行品牌零售额、知名度、消费影响力、售后服务等调查，我们可以看到金融危机下的中国服装零售市场有着怎样的变化，各商场的品牌市场表现究竟存在着怎样的地域差异，以及各大服装品牌在哪些方面格外受消费者欢迎……
北京,上海,南京,杭州,温州五大经济高增长城市销售调查
北京新光天地:北京顶级商场最佳销售品牌不是占据有利位置，店铺布置豪华的各大奢侈品牌，而是来自中产阶级的最爱“Vero Moda，Esprit，欧时力，Jack&Jones”，四家仅以0.1%的销售差距，战绩几乎不相上下。
温州银泰百货:温州人的消费口味是全国变化最快，品牌涉及面最广，品牌忠诚度最低和消费额最大的城市，因此各大商场三甲品牌几乎每年都要集体刷新。以银泰百货为例，去年TeenieWeeni，Eland,Vero Moda都有绝佳业绩，今年MNG以高出5%的销售业绩成功超越，登上了今年的冠军榜。此外还有一个名不见经传的“伊索” 也紧随其后。伊索的进入，更加突显出温州市场的多变和快速。
杭州大厦:虽然以高档女装销售著称，但销售结果却令人吃惊，进入前三甲的无一例外都是男装，并且几乎无国内品牌上榜，三甲分别是登喜路、鳄鱼、POLO。据相关负责人表示，杭州银泰百货在年终开始了疯狂的折扣让利，分食了很大一部分中产阶级女性客户的份额，只有男装消费并未因促销而改变消费者的习惯和计划，因此，今年才会出现男装占据三甲的局面。
南京德基广场:桌亚，例外，玛斯菲尔稳居同类女装销售的前三甲。德基商场负责人透露说，去年是意大利的SISLEY女装占上风， SISLEY女装的毛衫通常包领包袖加蝙蝠袖，时尚却不失保暖功能，水洗不变形等要求也非常符合国内女装消费习惯，因此在过去1年中，曾连续2个季度的销售独占鳌头！但从下半年金融危机之后，SISLEY的销售明显回落，这三大女装品牌首次进入前三甲。
南京金鹰国际购物中心:这是南京最能显出“品牌消费”特征的商场，男装前三甲包括“CR31，杰凡尼和沙驰”，女装三甲包括“白领，柯利亚诺和朗姿”。据百货业权威人士提供的报告显示：金鹰国际购物中心的前三甲一直稳定，没有特别强的竞争态势，也没有经济危机的“干扰”，金鹰品牌销售现象表明了南京消费市场的稳定和强劲。
上海正大广场:男女装前三甲完全一致，它们是“H&M，ZARA，Uniqlo”。正大广场负责人说，ZARA刚进入上海市场时，开业盛况至今让人难忘。现在的ZARA依然表现强劲，虽然市面上曾有传言ZARA的业绩一路下滑，但2008年底新出的销售报表显示，它们依然是最价廉物美的服装品牌。这三大时尚休闲品牌在上海整个城市商场的销售排名也会占据TOP5。
上海港汇广场:男装仅Jack&Jones热销，其余品牌差距约20%。女装品牌“Vero Moda和ES”并列第一。ES突围颇为出人意料，不过，港汇的女装部相关负责人表示，ES的销售一直稳定，不曾有大起大落，而VERO MODA在上海的销售并不如北方城市那样突出。很大程度上，上海的市民文化决定了品牌风格的市场地位。
网络销售
除去百货公司、专卖店等卖场外，相关直销网站更以其产品的相对低价和成交的便捷成为人们消费的另一出口，尤其是在金融海啸影响全球零售业的今天。
针对目前市场上的主流服装直销网站，参考其在线购物执行次数、点击率、售后服务等，本刊对近40家专业销售网站进行了相关调查，在对衬衫，西服、T恤、POLO衫等品类的网络销售进行同比分析后，我们很意外地发现，中国网络销售的人气指数已创下近五年新高。
人气指数调查
衬衫类:2007年，PPG铺天盖地的广告攻势，让其迅速成为了服装网上直销的代表，甚至很多人一提到“服饰网上直销”，便会首先联想到PPG。但从本刊调查综合Alexa 网站月均流量排名来看，衬衫类服装直销网站中凡客诚品后来居上，跃居了本次衬衫类服装直销网站人气指数排名的第一位，PPG紧随其后。OLOMO欧莱诺标榜要做中国首家无条件退换货的网上购物服装品牌，坚持经典、优质、超值、易搭配的服装理念，为其赢得了极高的人气，从本次人气指数调查来看排在第三位。而“进化”自报喜鸟旗下的职业装品牌“宝鸟”，从国内多家大型购物网站和竞争对手那儿挖来一批职业经理人组建团队，还为此增建衬衫流水线，力求发挥“重公司”的优势，目前暂列第六位。
西服、T恤、POLO衫类:“所有免烫衬衫推广期间买一送一，高支高密度双丝光只需180元”，醒目的标红字体在332网站上格外引人注目。凭借大力度的促销以及完善的配送系统，332赢得了极高的人气，从本次调查来看，目前该网站排在了西服、T恤、POLO衫类服装直销网站人气指数榜的第一位。
作为礼服品牌法派特的官方网站，无忧西服主打中高端西服、礼服定做，并开设有实体店铺，线上线下相结合。网站具有在线产品浏览、选购、支付等功能，但由于实体店的存在“直销”的没有买西服网纯粹，但从本次调查来看，人气颇高，紧随332之后，位居第二位。
“个性化定制＋便捷流程”成就了Spitem，通过在精品成衣上作二次加工的方式，Spitem可根据不同顾客的需求进行个性化定制，而且整个过程就像在超市里购物一样简单，快速。这一切无疑迎合了现代消费者的个性化着装需求，就本次人气调查来看，以上两点是使Spitem脱颖而出的关键因素。
女装内衣类:就在男士衬衫网上直销在全国兴起燎原之势的同时，来自欧洲维柏国际的女性内衣直销网“维丽网”悄然上线。以内衣为突破口，开拓了女装网络直销的先河。该网站采用同PPG公司相同的“轻公司”模式进行营销――即全部产品都采用OEM生产，甚至连网上营销平台也采用现成互联网公司提供的B2C平台，这无疑为其节省了大量的前期投入成本，并且选择女性内衣这一和男士衬衫一样“标准化”的产品进入女装直销行业，其优势也是显而易见，从目前的调查结果来看，其人气颇高，位列同类网站第一名的位置。
据海关快报数据显示，2012年1~6月我国纺织品服装累计出口1116.99亿美元，同比增长1.63%，增速较1~5月份的2.06%下降了0.43个百分点。1~7月，出口额为1374.01亿美元，同比下降0.2%。1~6月，美国从中国进口纺织品服装176.39亿美元，同比仅增长1.75%，增速较上年同期回落7.44个百分点。欧盟从中国进口纺织品服装159.95亿欧元，同比下降7.73%，增速较上年同期回落21.24个百分点。日本从中国进口纺织品服装11206.85亿日元，同比下降0.48%，增速较上年同期回落10.49个百分点。
纺织行业投资规模继续扩大，但增速回落较快，新开工项目持续负增长，行业投资区域结构调整步伐继续加快。1~7月，我国纺织行业完成固定资产投资额4163.98亿元，同比增长16.87%，增速较上年同期回落19.49个百分点。行业新开工项目同比下降9.35%。中部地区、西部地区投资增速分别高于东部地区5.95个百分点和6.97个百分点。
从宏观到微观，结合2012年中报业绩数字来看，我国纺织服装行业发展正呈现出几个趋势：
行业代表公司中报业绩下滑凸显环境压力。纺织板块重点上市公司业绩下降明显，以鲁泰、华孚色纺和百隆东方为例，收入指标分别下降5.8%、0.84%和3.72%；净利润指标分别下降38%、78%和72%；净利率分别下降6.73%、3.06%和20.01%。虽然产销率保持较高水平，产量也有所增长，但不足以抵消价格下降的影响，导致利润降幅超过收入降幅。随着前期高价储备的棉花逐步消化，企业盈利水平将会逐步企稳，但由于最低价收储政策存在，内外棉价不统一将使纺织企业不得不面对失去部分市场份额的不利局面。
中国制造业优势下降。随着中国劳动要素价格不断上升，推动了服装出口价格上升，某些产品价格已高于其他亚洲出口国，如毛衫、连衣裙等产品的价格优势已经不存在。中国服装占欧盟进口份额呈现逐年下降之势，2010年为45.3%、2011年为43.9%、2012年1~5月份额降至37.9%。欧盟对孟加拉等国纺织服装产品实行零关税政策，也削弱了中国产品竞争力。
上下游业绩分化明显
根据中报数据显示，上半年龙头男装品牌的业绩仍保持较为平稳的增长：七匹狼营收14.86亿元，增长24.5%，营业利润增长49.3%；利朗营收12.59亿元，增长22%，经营利润增长38.6%；九牧王营收11.9亿元，增长23.58%，利润总额增长42.96%。
业绩增长的同时，这些男装品牌也坦言，目前市场形势日趋严峻。不少业内人士表示，本土男装品牌基础较为扎实，上半年喜人的业绩更多的是源于一种惯性增长。正如七匹狼中报提到：“因为订货会提前锁定业绩，批发部分业务暂未受影响，从而保证公司经营目标的实现。”
调整产品结构，培育核心产品系列，男装品牌拥有更多经验，成效明显。在男装品牌的中报中，核心产品的贡献颇大。在七匹狼的中报中，利率渠道结构中直营店占比和毛利率较高的“黑标”品牌收入占比均有提升，黑标主营业务收入贡献已超过50%，这是拉升公司毛利率的主要原因。而从九牧王各项产品收入情况看，报告期内核心产品男裤销售额超过6亿元，同比增长17.21%。依靠男裤的美誉度，衬衫、夹克及其他产品销售额均有四成的增长。
据悉，男装品牌的订货会一般前置半年，今年春夏装的收入，来自于去年8、9月时的订货，“去年四季度之前的服装行业还沉浸在前年爆发带来的喜悦中，所以8、9月时，经销商订货仍旧是激情澎湃、勇往直前的。”业内人士认为，上半年上市公司中报成绩普遍符合预期的最大原因正在于此。
“今年的生意要比往年差很多，开年以来的订单都比往年同期有所减少。”多家为本土品牌服装提供面料的供应商纷纷这样表示。从这个角度来说，道出了一个与喜人业绩相反的另一个现状。事实上在差强人意的业绩面前，这些当事男装品牌比围观者们更为理性。他们很明显地感觉到市场反应发出的预警：“受宏观经济影响，消费者伸心指数下降，影响消费意愿，加上气候反常等天气因素影响，服装行业终端消费呈现疲软态势，出现了同店增长放缓，渠道库存压力增大等现象。”
从面料企业的现象，引出中报显示的另一个问题，即比起下游的喜人业绩，上游纺织面料辅料行业披露的业绩令人堪忧。
国内拉链龙头企业浔兴股份的年中报显示，营收4.65亿元，减少14.34%，利润总额减少48.19%。该公司主营的码装、条装、拉头的营业收入同比均减少了12%~18%。内销外贸均不乐观，国内市场营业收入为3.79亿元，虽然仍然占大头，但同比减少12%，国外市场营业收入仅为7500万元，同比减少20%。
浔兴股份的经营状况正是其所处行业现状的一个缩影。“事实上，龙头企业的情况已经是算好的。多数中小企业的情况非常糟糕。就目前情况来看，多数企业目前的订单都不能吃饱，而且销售价格还在往下降。”拉链行业从业人士透露。
业内人士认为，整个纺织服装产业链是紧密相连的，上游的前置销售代表着下游下一季的需求。上游出现的困难，下游将无法独善其身。上游提前感知到了国内外市场的发展伸息，下半年，这种颓势或将影响下游服装。
高棉价差影响下的上游企业
同样身处产业链上游，身为行业龙头企业的华芳纺织 2012年上半年仍陷亏损泥潭。其年中报显示：公司实现营业总收入7.33 亿元，同比增长2.28%，但营业总成本高达7.88亿元，严重吞噬净利润，公司归属于上市公司股东的净利润为-3376万元。值得注意的是，扣除非经常性损益后的净利润为-5443.11万元，尽管未摆脱亏损局面，但政府补助2043.78万元对业绩贡献功不可没。
华芳纺织表示，亏损首要原因是棉花价格国内与国际市场出现严重倒挂，国际棉价大幅度低于国内棉价，导致生产成本高企，严重影响企业的效益和市场销售。各种工费成本持续上升，特别是劳动工资成本上升幅度较大，同时劳动力资源的紧张也制约了产能的吃饱开足，由于地处东部经济发达地区，劳动力紧缺成为了企业足产的瓶颈，企业的生产开台率降低，影响了产能发挥。
在这种现状面前，华芳对下半年行业走势不甚乐观。作为纺织行业企业，制约稳定增长的因素增多，棉花等纺织原料价格大幅下调使企业盈利空间减小。纺织当前成本压力突出，棉花等纺织原料价格还未合理回归，国内和国际棉价难于接轨，劳动力、能源等价格不会下降，信贷政策不会放松，产品终端价格传导相对滞后和不畅。综合以上情况，行业增速将较上半年还会持续下降。
异军突起的三线终端品牌
从中上游产业再次回到终端的服装行业，值得关注的除了男装以外，就属近年来格外活跃的一众休闲服饰品牌了。但是，就大众休闲服装品牌而言，高速增长的时代已经一去不复返，无论是行业领军企业美邦服饰还是森马服饰都在营收百亿大关门口徘徊不前。然而，作为行业黑马搜于特在市场低迷之时却更引人关注。在搜于特的2012年中报里显示，搜于特2012年中报的营收为6.64亿元较上年同期增长了48.3%，净利润为9588万元，较上年增长了46.48%。
与之相比，森马在的业绩预告中显示，上半年的净利润将同比下降35%~45%，盈利为2.4亿~2.8亿元。搜于特何以可以在行业整体增速放缓的情况下仍旧保持高增长，而这样高增长的可持续性还能有多久？
起家于东莞的搜于特以“潮流前线”单一品牌悄无声息地抢占了大众休闲服饰国内三、四线城市的空白市场。在大众休闲服的国内领军企业美邦和森马在一、二线市场不断遭到国际品牌的冲击之时，搜于特却不断复制着此前美邦和森马的扩张模式。就目前来看，外延扩张似乎仍旧是休闲服饰高增长的不二法宝。
国海证券分析师刘金沪分析指出，上半年搜于特总门店数约为1600家，外延扩张速度达到8%。从渠道模式来看，加盟渠道与自营渠道较上年同期分别增长47.11%、60.95%。分地区看，搜于特华南区域增长110%，显示出强势区域在店铺数量和质量上不断开拓的地域控制优势。
据搜于特的中报显示，为了能够快速抢占市场，今年上半年搜于特仍旧加大了加盟渠道的扶持力度。中报显示，搜于特通过一系列货款信用额度、装修补贴等措施扶持加盟商开大店、多开店。对2012年新开加盟店要求达到200平方米以上，鼓励开设多楼层店铺，使得终端店铺数量、面积和质量的稳步提升。
中国的休闲服饰行业市场巨大，但竞争激烈，目前市场规模在5000亿元左右，其中以ZARA、H&M、优衣库为代表的国际品牌，主攻国内一线市场。在品牌定位、产品设计、供应链体系、门店管理等方面都远远领先于国内品牌。在美邦和森马都在主攻一、二线城市与其直接竞争之时，搜于特却将其平价品牌潮流前线大面积地向三四线城市铺开。
“在一、二线市场房租提升、压力剧增的情况下，三、四线市场租金有所上浮，但相对压力不大。而房租的占比是目前制约加盟商盈利能力的核心要素之一。”券商分析师指出。
在搜于特不断扩张三、四线城市渠道的同时，美邦、森马的2012年经营策略仍在着手提高现有门店的经营效率，这给了搜于特更多跑马圈地的机会。相比之下，搜于特的增速已经远远超过森马。森马服饰在的业绩预告中显示，上半年的净利润将同比下降35%~45%，盈利为2.4亿~2.8亿元。
库存高压如达摩克斯之剑
在2012年纺织服装板块中报数据里，另一个值得关注的数据，就是存货周转天数的小幅上涨。
在经营指标上，上半年九牧王库存为6.2亿元，相比去年同期增长39%，存货周转天数为239天，较去年同期192天有所上升；上半年利郎的平均存货周转天数同比也增加10天；截至6月30日，七匹狼存货金额为4.92亿元，但与去年同期相比增20%，存货占营收的比重达到33%，且存货周转率为1.48，低于2011年底的3.31，显示存货周转速度也降低了。
自去年四季度的暖冬开始，库存一直是服装行业悬在头上的一把刀，这挥之不去的阴霾如同达摩克斯之剑，一直延续到了今年上半年。2012年中报透露的上半年存货周转天数，普遍小幅上升。而存货周转天数正是库存的一个重要指标。
虽然存货并不直接体现在当季的业绩上，但是，即使库存都在渠道上，服装品牌其实也难逃劫难。“如果说，库存当季压伤的只是渠道，那么一年之后，要收拾残局的依旧是品牌企业，因为加盟商的订货信心，就是服装品牌未来的业绩。”行业人士坦言。
因此，不少企业正纷纷通过各种渠道缓解库存。受库存之累，今年的本土服装品牌提前进入打折促销季，将往年夏装新品打折的时节提前了将近一个月。“事实上，今年春夏季的打折只是去年那个惨淡冬天的延续。从去年年底，企业预见了反常天气及不景气经济，从而拉开打折的序幕，打折自此就刹不住车了。”某本土品牌营销总监透露，这场“去库存化”的运动战线恐怕无疑会拉锯到下半年。
展望下半年严峻依然
在展望三季度及下半年市场发展趋势时，多家机构及多数行业内人士均认为，今年下半年的形势依然不容乐观，甚至有行业观察者表示，“纺织业上半年的销量某种程度上可视为服装上半年的生产量。虽然品牌服装对秋冬产品订货额讳莫如深，甚至不少表示仍平稳增长，但从骤减的上游纺织企业业绩中可窥一斑。”
在纺织服装业绩分化的背后是一连串尚未完全显性化的隐忧：减速的渠道增长以及沉重的库存包袱。这一切似乎很明确地再次昭示：近10年来热火朝天的纺织服装行业，正在遭遇寒冬，企业在下半年将面临更大的压力。
而因为这种压力，因此扩张的速度不得不放缓。在此次披露的男装中报中，有一个数据值得关注：减速的渠道拓张。集体减缓终端的扩张速度，这昭示着即使是上市品牌男装，日子其实也不好过。
“其实有不少企业在今年都加大了开店的支持力度，很多往年根本不可能出现的扶持政策，诸如货架全送、房租补贴等政策在今年成为了必备药方，但其实，依旧收效甚微。另一方面，整改关掉的不良店铺也拉低了渠道的净增长量。”业内服装高管表示，经济环境和库存高压令加盟商损失惨重。
据了解，上半年七匹狼关闭了80家左右业绩不佳的蓝标及童装店铺，店铺只净增了5家至3981家；九牧王终端也只净增了67家，达到了3207家；利郎主品牌和子品牌上半年分别净增81家和37家。
利朗表示，将审慎地按市场情况调节开店节奏，降低在不稳定的经济情况下店铺扩张带来的风险，全年净开店目标调整为200至250家，年初预定的目标为250至300家。而张先生则预测，一般而言这几个一线男装的渠道扩张一年一般在300家以上，今年将平均至少少开100家。而当然这只是领先的一线男装品牌的情况。
仅从国内一些为品牌男装做配套的货架厂企业透露的数据来看，“今年的订单比去年同期至少减少了50%。”已经从一个侧面反映出品牌男装今年在渠道扩建方面颇为谨慎。
再次同样的，上游企业也在同步减缓扩张的步伐。浔兴股份根据最新形势对原定的再融资预案进行了调整，将原来的拉链改扩建项目调整为纯粹的技改项目，保留原有的营销网点扩张项目及研发项目。与此同时，福兴拉链的扩产计划也停止，“我们分析，下半年整个行业面临的市场情况会持续严峻，没有订单需求，原有产能都不能完全释放，如果盲目再投入只会增加企业压力。”
行业拐点仍未出现
从纺织服装板块整体状态来看，方正证券认为，近期纺织板块表现看似热闹，实则题材炒作较多，事实上行业拐点仍尚未显现，外部市场需求依旧比较低迷，纺织板块整体震荡可能性较大。可以适当关注对未来悲观预期业已充分反映、下游需求预期好转的优质制造类龙头企业，比如鲁泰A。另外，服装家纺子行业方面，在弱势市场环境中，业绩增长确定的品牌服饰企业具有较好的防御性，中长期看好探路者、搜于特、朗姿股份、九牧王和七匹狼。
在中报业绩预期出尽之后，品牌服饰企业短期缺乏股价催化剂，估值或存一定压力，重点关注各品牌2013年春夏订货会情况。机构普遍判断，2013年春夏订货会增速不会特别靓丽，其中高成长类有望保持较快增长：探路者订货额望同增50.5%，搜于特预计达45%+，卡奴迪路预计达25%+；男装订货增幅或放缓至约15%，其中预计报喜鸟约20%；家纺表现预计继续偏弱。
国际服装品牌在中国市场大举圈地，竞争日益激烈，中国服装企业需要完成产品品牌时代、时尚品牌时代、品牌资产时代三个台阶的跨越，那么实现的手段也必须从单纯的成本价格、价值竞争过渡到品牌营销中，但多数服装品牌恰恰是因为缺乏“个性”而无出头之日。
中国女装品牌要做大，对企业的要求非常高，如对设计、营销、终端的控制能力，对陈列展示等各个环节的掌控等。女装品牌对于各类人才素质的要求比男装企业高很多。一些男装品牌即使做到一定规模，都还可能没有好的设计师，但对于一家即使是做批发的女装企业而言，没有设计师是万万不行的。既然运作女装品牌的要求这么高，那么中国市场上，哪类女装品牌会迅速壮大?美国UTA时尚治理集团大中国区总裁杨大筠为我们做出了解答。
专注or速销
根据我们对消费市场的研究，快速消费品(女装、少淑女装、休闲女装品牌)市场将会迅速增长。因为它们充分满足了消费者对于及时、低价、流行趋势的需求。如ONLY、VEROMODA这类品牌的迅速壮大，要能把握住市场的消费趋势。
无论品牌的影响力有多大，最终都要以消费群体为起点，消费者是其生存的土壤。要在这个土壤里生存下去，就必须考虑消费者的改变。中国目前有很多企业做到五六年的时候就做不下去了。为什么?因为它们的产品已经不具备满足消费者需求的能力了。当这个能力消失时，品牌也会从消费者的视野中淡出。市场和消费行为的改变，决定了零售业态的改变。任何一家企业都不可能闷头做品牌。企业必须了解，在当前这个时代，消费者在朝什么方向变化。例如，近些年业绩迅速攀升的ZARA在上海的单店销售能达到每天80万元，在北京是30万元，为什么这些品牌经过短短25年的发展，就能和LV、FENDI这样的品牌抗衡?
原因就是，时势造就英雄。全球的消费情况已经发生巨大改变。当前的社会是M型社会。一小部分人越来越富有，聚集了大量的社会财富，另一端的中产阶级，则会随着物价的不断上涨、购买力的不断下降而沦落到M型社会的底端，成为普通消费群体。这类消费者需要“五星级的形象、三星级的价格和快速变化的流行趋势”，ZARA和H&M的成功，就在于它抓住了M型社会的底端这一庞大的消费群，满足了他们的需要。
当前中国消费群体的结构也在发生这样的变化。所以，中国市场上未来有两种女装品牌会做得非常好。一种就是专注经典、高端的品牌，而另一种则是速消品品牌，这类品牌未来可能会做得比较大。
让消费者看见什么
国内很多品牌的橱窗、店面设计得很漂亮，但销售业绩却并不好。为什么?因为它没有突出品牌的主要诉求点，也就是说，品牌并不知道自己想要表达什么。
一个强势的品牌必须具备几个特性。首先是独特性。例如品牌的装修风格、陈列风格、设计风格都要给消费者留下独特的印象。第二是推动性，也就是品牌要能把它想表达的内容、所倡导的风格和精神不断推销给消费者。例如，ONLY当初来到中国时，有人问其品牌总监，如此潮流、前卫的服装在中国市场能卖出去吗?其品牌总监回答到，ONLY在中国市场准备先花四年时间，告诉消费者什么是流行和时尚，四年以后，才准备赚钱。事实证明，ONLY如今取得了成功，它采取的策略就是推动性。此外，还要有持久性和战略性。品牌要在市场上取得长期发展，必须研究未来几年消费者的变化，还要能把握这种变化，在这个基础上，制订长期发展战略。同时做到这几点，才可能成为值得信赖和购买的品牌。
那么，当一个品牌从视觉的角度去体现自己，消费者能看见什么?
首先是PI，也就是产品形象。国内很多品牌都没有产品形象，它们总是把品牌的LOGO图印在店面、印刷品、海报等多个方面，但却忽略了最应该印的地方――衣服上面。
其次是VI，也就是平面形象和视觉形象。另外就是SPI形象，也就是门店形象。在表达这三个形象之前，有一个最基础的东西品牌必须弄清楚，那就是品牌想成为什么、想给消费者留下什么样的形象，这才是最重要的。
视觉形象需要通过橱窗陈列、门店展示等把品牌的形象呈现给消费者，让更多消费者对品牌有明确了解。
陈列首先得考虑品牌的定位、理念是什么；第二要考虑本季度商品的企划是什么。商品企划(MD)最大的作用，就是把品牌的理念与企业对市场的了解和把握结合起来，依据公司的资源、生产制造能力，通过配货、补货等系统工程来表现品牌。在这个过程中，视觉企划(VMD)是MD的助手。它依据MD的需要，通过视觉手段、陈列、装修等，把商品呈现给消费者，刺激消费者对品牌进行购买，让消费者对其可能不喜欢的产品产生兴趣，推动款式的销售，降低某部分产品的库存，增加品牌的销售量。
品牌一定要善于用VMD的三要素打造让消费者喜欢的卖场。这三要素分别是商品、陈列和卖场。VMD就意味着把理想的商品摆放在消费者经常光顾的卖场，通过陈列，让消费者找到自己喜欢的款式和颜色。当时尚与生活方式通过VMD、营销策略、展出、内部装饰、年度运营计划以及销售计划把商品表现在卖场中，销售就有可能取得刺激性增长。
欧洲的品牌，因为定位的不同，店面装修的更换速度是不一样的。例如，LV、PRADA等品牌的店面，8年才更换一次形象；而MIUMIU这样的品牌，店面2年更换一次。一个品牌的店面要做到8年后看起来依然不过时，这对设计师水平的要求是非常高的。因为更换的周期长，所以欧洲很多品牌的店面设计强调更多的是细节。它们的陈列可能往往看着让人没有眼前一亮的感觉，但是却能让消费者在店里购物时，时刻感受到品牌所要传递的理念，让消费者逛很长时间都不会感觉到疲倦和厌烦。陈列是有自身的流行趋势的，就如同时装有流行趋势一样。一个门店的设计，应该依据空间、材质、色彩的流行趋势，结合品牌所要表达的内容进行设计。
品牌是管理出来的
大家都非常喜欢运动品牌耐克。耐克在人们心中决不仅仅只是一件运动服那么简单，它是一种运动精神的代表。所以，一个好的品牌，不应该是一件衣服、一个店面、一种形象那么简单，它还应该是消费者生活形态的代表。作为品牌，需要把消费者所有的利益与他们所想要的东西，通过品牌所做的事、想说的话，也就是品牌的终端陈列、专卖店的装修、POP广告等持续不断地呈现给消费者，从而让品牌的形象与精神在消费者心中形成某种“刻板效应”。这样，消费者对品牌的印象就会越来越深刻，就会记住，也就会不断增加对品牌的消费次数。
依然以ZARA为例，它的店面非常大，有的达四层楼。它的产品搭配给消费者留下了非常时尚的印象，但最为关键的是，面积这么大的店能够成功的秘诀在于它的后台。ZARA的后台有大量工作人员，他们把每一家单店都当作百货公司来经营。ZARA的每一个楼层都有自己的买手、陈列师和培训师，每个单店都可依据自身要求随时订货、配货、进行货品调整，并进行独立的管理和运作。所以，即使ZARA的产品并不是那么好，消费者依然趋之若鹜。正因为如此，它表现出了超强的竞争力。它的每个单店的连带销售率可以达到3.74％，而中国的很多女装，连带销售率只有1.12％～1.14％。它的这种竞争力正冲击着一些百货店。上海淮海路的伊势丹百货是伊势丹在中国最好的店，但是却持续9个月亏损，目前已经亏损了3700多万元。而在日本的东京，ZARA对伊势丹毫无冲击。为什么在上海的淮海路会如此?它的经营人员表示，因为受到旁边ZARA的强烈冲击。上海淮海路的伊势丹百货，产品品类不够丰富，其消费群体主要是18岁～35岁的人群，而且以女装为主。在它的旁边就是ZARA、H&M和C&A。伊势丹的客户群正好与这三个快速时尚品牌的消费群发生了重叠，业绩便受到了冲击。
徐志摩式的复古眼镜、深蓝色的笔挺西装、羊毛围巾端庄地束在胸前；斜睨的眼睛微扬起带笑的嘴角，中分里卷曲着倔强的白发，五官一团和气地迎接对方眼神；年过半百的朱钦骐，未泯的童心和多生的华发凝结在一起。
32 年前，28 岁的时装设计师朱钦骐，曾以“诺帝卡”俘获了全世界贵族的挑剔口味，成为“美国最著名的华人设计师”，如今，他创办的美国另一男装品牌“Lincs”，却占据了中国主要城市各大商场的醒目位置，朱钦骐人生中的第二场“商战”也随之打响。
这个被业内人士称为“美国最成功的时装设计师”这样诠释自己的成功，“人生可以微缩一段旅程，如果我是一个旅行者，我只是想看到喜欢的景色，有的冒险你可以去实现，但有的你只要观望就好，经历对于我最重要，我从没觉得自己成功，也从不看中它。”
时装设计师的宿命
32 年前，当涉世未深的朱钦骐以一个设计师的怀才不遇，一厢情愿敲开纽约著名巴尼成衣店（Barneys）大门，主动推销他设计的六款夹克时，他一定料想不到，20 多年后，同样在纽约，时尚品牌鳞次栉比的洛克菲勒广场旁，以这六款“诺帝卡”夹克为品牌的时装店，将欣然迎来全世界时尚人士的热切目光和千金一掷。
作为经营餐厅夫妇的长子，13岁的朱钦骐和全家人一起移民到了美国。在传统的台湾教育观念中，理工、法律、医学是未来择业的最好选择，那时候朱钦骐的父母也希望他从事这三项中的一项，要么就继承餐厅。到了美国，轻松的学习氛围和开放的社会环境，让父母渐渐打消了让朱钦骐继承餐厅的想法。朱钦骐想学画画，虽然母亲依旧觉得那是一个“不靠谱”的东西，但还是在美国为他请了素描老师。
“我觉得艺术这个东西，更多不是教出来的，基本的东西学会之后，还是要靠感觉。”艺术感觉开启了他的创意细胞，那个时候他的理想是做建筑师，梦想着有一天能去印度看泰姬陵。
这个梦想在多年以后被实现，当他失望地从泰姬陵里走出来，发觉那不过是一个再普通不过的灵室，那一刻，他告诉自己，“有的时候，一个梦想永远在那，不去触碰它就永远美丽。”在这之后，他不再想做建筑师，而在上大学时选择了服装设计专业。
现在的朱钦骐说，如果他从没去过泰姬陵，依然抱着那个美丽的梦想期盼，就不会失望，可能现在他是个建筑设计师。所以说，服装设计，可能是他的宿命。
成功意味着走下坡路
大学毕业的朱钦骐看准了当时经济正在起飞的台湾服装市场，他和一个做营销的同学合伙在台湾开了一家成衣店，因为经验不足和对市场把握欠缺，这家店开了不到一年的时间就夭折了，朱钦骐决定回到美国，老老实实找一家成衣店做设计师。
几年的时间一晃而过，朱钦骐在公司遇到了瓶颈，他发现，在公司里工作到达一定位置之后，个人的上升空间会很有限。他想来想去，决定自己单干。
就这样，朱钦骐创办了“诺帝卡”男装品牌店，设计了 6 款夹克。下一步，他知道自己要去把这 6 款夹克推销出去。他曾想找一个人帮他推广，但是想来想去，他还是觉得，自己对自己设计的东西最了解，“一个好的设计师，必须有很好的交流能力，怎样去传达你的想法，这个很重 要 。”
他通过朋友介绍找到了当时著名服装店――巴尼成衣店，接着打了电话给他们的买手。让他没有想到的是，对方看到他设计的这 6 款夹克时非常满意。朱钦骐就这样坚定了自己的边设计边经商的想法。
有人说，朱钦骐和诺帝卡的成功，跟他生活的两座城市有关，大海连接了台湾和曼哈顿，也一直延续着对朱钦骐梦幻般的吸引，所以他能以航海为理念缔造诺帝卡。让任何人想不到的是，诺帝卡从第一年 70 万美元盈利增长到第二年的 400 万美元。
即使诺帝卡迅速扩张到全世界六百多家专卖店，销售额达到20亿，和POLO、TOMMY 并称成为美国三大男装品牌之后，朱钦骐也并没有觉得自己成功。“我觉得这是很奇怪的一个感觉，那个时候还在一直想下一步该做些什么。”他越来越觉得，人生的路真的很长，“而且你想要做的事情也越来越多。”
2003 年，一则震惊美国时尚界的惊人消息被刊登在纽约各大报刊的醒目位置， 美国第一大 服饰公司 VF 以 5.8 亿美元收购诺帝卡的全部股份。朱钦骐成为了当时财富界的又一个代名词。
即使拥有了财富上的绝对自由，朱钦骐依然没有觉得自己成功，“你的人生可能会有一个你想要到达的目的地，当你认为你到了那个地方的时候，那就是你在走下坡路了，所以，永远不要觉得自己已经到了。”
从 Nautica 到 Lincs
对于朱钦骐来说，2003 年是一个机会，“因为那个时候是美国市场变化和重新组合的节点，美国那几家大的成衣公司一直在考虑收购一些公司。”朱钦骐说，“我的合作伙伴告诉我，他不想再继续做，后来他们讨论过后，经过各方面的考虑，决定一齐卖掉它。”
20年经营诺帝卡的经历，朱钦骐说就像自己养大的一个孩子，但是孩子长大之后，也是要独立的。“到了一定时间，如果该放手的时候，让他自己去走，如果有一些专业的人进来以后，他可能会走得更好。我们都希望下一代做得更好，但是能不能经营得好，这不是你能控制的事情。所以人生的路，每个人都不太一样，那个时候我们的盘子也很大，全世界做到12 亿美金左右，我觉得那个平台也够大，如果美国一个大的公司进来，做得好的话，也会成为一个百年老店，那就可以了。”在朱钦骐看来，这才是真正的“生意之道”。
2011年6月，朱钦骐设计的另一美国男装品牌 Lincs 登陆上海，这也是Lincs 首次在中国市场崭露头角。朱钦骐说，自己设计 Lincs 是因为一次在奥古斯塔打高尔夫的经历。这个举世闻名的古老英国球场让朱钦骐流连忘返，就在他站在奥古斯塔的萨拉森桥旁边，迎接对面吹过来的威风时，出现了 Lincs设计的灵感，也是在那个时刻，他心中有了一个即将叫响的男装品牌――Lincs萌芽。
在朱钦骐看来，同样是男装品牌，Lincs 和诺帝卡有很大的不同。“在做诺帝卡的 20 年中，我积累了很多经验，这些经验机会带来很多好处，所以，这两个品牌走的路就会不一样。”
朱钦骐对目前的中国更有信心，“虽然在欧美我们也在做，但是中国的市场给我的期待会更多，”朱钦骐说，“我们计划明年在中国大陆市场设立的专卖店总数能达到100家。”
对话朱钦骐 ：
华人身上的那种血脉让美国人乐道
《中国民商》：你曾和著名的高尔夫大师尼克劳斯合作，是什么契机促成了这个合作？
朱钦骐：那是 2008 年还没开始经济危机的时候，是他们的公司的人主动找到我们公司合作的。尼克劳斯在海外的名气大，但是他们公司经营的并不是很 好， 所以一直在中国没有做 得 很 大，他们在国内设计的球场有几十个，他们希望我们能为尼克劳斯的公司设计服装和配饰，一起开发中国市场。
《中国民商》：华人设计师在美国服装设计界和时尚界的明星有很多， 比如王微微等等， 你觉得是华人身上的哪种血脉让美国人乐道？
朱钦骐：其实美国这个社会很开放，我觉得 做设计这方面， 东方人一直对这个很敏感。不光是中国人，韩国人、日本人都也都非常厉害。这也是一种美学，在有历史的国家会很自然的发展， 尤其是经济起飞的国家，有这么多资本，才有人来支持这个。穷困中国的 150 年的历史没有什么好的东西， 连饭都吃不饱，还有精力去想这么好的东西？不实在，美就是有钱、有闲才能有它生长的沃土。
PPG这个特殊的名字被消费者认识，最初就是通过这种持续不断的平面广告来获得的。PPG的平面广告是典型的销售型广告：醒目的服装图片、价格标识、免费的电话号码，还有清晰的产品卖点都一一呈现在消费者面前。“平面广告就是我们的店。”PPG首席营销官赵奕松总结说。
然而，就是这样一个品牌，却有着不一样的背景：只有几百名员工(差不多一半为呼叫中心电话接线员)，没有自己的实体销售店，没有大规模的仓储设施，物流外包，却可以做到每天销售衬衣1万件以上。在2007年，PPG成为中国“快公司”的代表，其发展速度令人瞠目，其独特的销售模式更成为服装行业的新标杆。
学戴尔，把衬衫当电脑卖
批批吉服饰(上海)有限公司(以下简称“PPG”)2005年10月成立，是个典型的“轻”公司。PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人，但其销售规模和成长速度让国内传统服装企业难以望其项背。很多人把PPG的成功评价为借鉴了戴尔的模式，因此被称为服装行业的戴尔。
事实上，PPG的营销理念并无复杂之处。戴尔的理念是，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货以节省中间的物流环节。PPG的商业模式也与之类似，即将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。
目前中国的服装业环境已经相当成熟，PPG关注的是男士衬衫，对于这个变化并不大的服装类产品来说，做“贴牌”似乎更加容易把握。PPG的COO黎勇劲这样评价该模式的好处：“最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。”
据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元～25元之间，加工成本5～10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价150元的衬衫，利润高于传统的服装生产企业数倍。
同时，把直销模式移植到服装行业需要解决的最大问题就是服装标准化的问题。有过网络购买经历的消费者大多都会有这样的体会：网络上看到的照片很满意，等货物送到手里就完全不是那么回事了；相比较于女装，男装更容易做到标准化，尤其是衬衣、T恤、裤子这样的商品做到标准化是相对容易的。所以，基于公司职员群体的增加而对男式衬衣的需求将呈现持续增长的判断，PPG把销售的重点放在了衬衣和男装休闲裤这两大品类。
Just in Time机制扩大销售
PPG依靠的是先进的经营模式，作为一家从零起步的服装企业能将这种模式率先移植到服装行业，并获得了初步的成功，其背后依靠的强大的整合能力和高效率的内部管理，需要质量和速度。PPG公司的质量管理全部交给了通标标准技术服务有限公司(SGS中国)，为制造商提品质量问题分析与解决方案。而速度PPG运用的是Just in Time的管理模式，即精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划，消除一切无效作业消费为目标的先进管理模式。
除了将上游生产环节和下游配送环节外包出去，PPG也开发出了一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，而所有产品展示则集中在PPG的网站和各大媒体广告上。
据报道，PPG库存的周转天数只有7天，而在同行这个平均数字是90天，周转天数的缩短，直接意味着设计、生产、资金等环节都能保证PPG业务的良性运转，没有直接的工厂、店铺、物流等，对于PPG而言，可能更多的是业务的快速协调和解决，所以也有人把它称为“轻公司”。
对于没有店铺的企业来说，直销广告至关重要，广告对直销产品的促进作用是直接的，这就要求直销广告更加具有实效性，能直接带来销售订单。在PPG的广告策略中，前期更侧重的也是直销型的平面广告，辅助以品牌广告，这些均以公司网站为支撑。
PPG在其经营方式上还有目录销售和电子商务，通过平面直销产生消费的会员，再给这些会员邮寄精美的目录手册，顾客通过目录手册或打电话或上网进行二次消费，或者是顾客通过网络直接订购再邮寄目录再进行销售，或者干脆就在目标人群积聚地进行直接目录投放，几种方式的结合形成了PPG良性的销售循环。
整合营销，树立品牌
随着销售的提升，品牌的提升逐渐成为更为迫切的任务，其形象代言人也从许智伟变更为如今的吴彦祖。对于PPG而言，在销售额做到国内衬衣前三甲的基础上，还要进一步提升和巩固其品牌地位。
据了解，PPG在品牌宣传上的花费一直都不遗余力。除报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告外，它还采用网站加盟的方式进行推广。据估算，PPG每月的宣传费用要以千万元计算。一位关注它的风投人士表示，PPG每年的宣传费用占总成本的50％以上。分析人士认为，PPG的这种做法对于其他采用PPG模式的公司无疑是一道短期内难以逾越的障碍。
作为衬衫直销业的领军企业，PPG显然很清楚其他后进者对于PPG模式的模仿和追赶的脚步，面对业界对其缺乏核心竞争力的质疑，PPG始终没有正面回应。分析人士认为，PPG显然是想走“以快致胜”的路子，通过抓紧塑造品牌来巩固其先发优势。
仅在最近数月，因为看好男装网购直销这片新“蓝海”，当当网、VANCL，包括一大批新成立的网上衬衫销售公司如“BBS”、“51衬衫”等也纷纷效仿这一模式，以最快速度杀入市场，也一度引发了业内人士对“PPG模式”能否持久增长的担忧。
至今，PPG的轻盈和便捷，远远超出了传统服装企业的想象力和视野。当传统遭遇现代，当服装遭遇互联网时，其原有的市场格局就发生了变化。研究人士表示，PPG模式的出现不仅顺应了年轻一代的消费方式，还颠覆了服装行业传统的三大渠道模式：制、直营和特许加盟。节省了中间环节，这为他们节省了大量的渠道投入和时间成本。
然而一位不愿透露姓名的传统产业专家说，“PPG的模式并不完美，用信息系统来完成对整个产业链的计划管理、传统营销模式的拓展，这些很多企业都在做，PPG是轻得最极致，但不是最成功的，至少它对产业链的控制力还不够强！”
纵然PPG的模式有很多可待商榷之处，但它的概念依旧吸引了风投的关注。黎勇劲就曾是PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事，他选中PPG的原因有三：第一，商业模式好；第二，市场够大；第三，管理团队能力很强。这三点同时也是PPG的核心竞争力所在。
垂直B2C网站正受新宠
据艾瑞咨询数据显示，从2001年到2006年，我国网络购物的用户规模从375万人增加到4310万人，交易额也由6亿元增长至312亿元。近年来，中国B2C电子商务领域垂直B2C厂商发展迅速。随着水果、蔬菜、衬衫、电器、建材甚至钻石都已经搬到网上来卖，会有更多的细分垂直行业掀起新的网络销售浪潮。
至此，垂直型的吉喜利、男装主打的PPG、女装主打的麦考林、化妆品主打的DHC、手机主打的北斗网以及主打儿童用品的红孩子，再加上以音像图书的当当、卓越等老牌综合B2C公司，构成了互联网B2C大商圈的版图雏形。
但据易观国际的数据，在盈利能力方面，垂直B2C厂商表现均好于综合B2C厂商，当当、卓越等综合B2C厂商均未实现盈利。从事衬衫电子商务的BONO副总经理高峰认为：“中国电子商务的发展从2007年开始，真正进入了高速成长期，进入‘牛市’，在未来，很多不同的传统行业中，电子商务的应用都将得到快速增长，垂直B2C网站将迅速崛起。”
2013年，中国拥有童装企业逾万家，主要分布在广东东莞、浙江湖州、福建泉州、河南安阳、四川成都等地，童装年产量约50亿件，其中国内销售约20亿件，销售总额约1000亿元。
销售增速回落
2013年我国童装产业发展呈现以下几个特点，首先就是国内外市场销售保持增长，增速回落。
2013年以来，我国服装出口总体保持增长，但增速逐渐回落。以婴儿服装及附件为例，2013年1～7月，出口数量和出口金额均呈现小幅回升，其中出口数量同比增长1.30%，出口金额同比增长5.53%，增速较2013年第一季度回落了2.51和1.24个百分点。
国内市场童装消费在经历几年的高速增长之后，从2010年底开始增速趋于平稳，稳中略降。根据中华全国商业信息中心对大型零售商业企业统计显示，2010年10月童装销售量依然保持10%以上的增长，到2012年底童装销售量增幅降至 5.05%。2013年1～7月各类服装销售数量累计增幅仅为3.06%。在中华全国商业信息中心统计的13类服装产品中，8类产品销售出现负增长，5类产品销售为正增长，童装内销增速仅次于男西装，同比增长12.2%，增速较2013年1季度回落0.77个百分点。
第二，多品牌集团化经营，完善市场布局。中国童装市场已进入快速成长期，但童装企业规模普遍偏小，单个品牌的市场占有率和竞争力有限。与此同时，消费需求的变化导致竞争成分日趋复杂，市场竞争压力加速了童装市场的深度细分，也收窄了单个品牌的市场空间。在这样的行业大背景下，童装企业积极实施多品牌集团化运作，通过以、投资、并购等多种合作模式开展新业务，产品类别更加丰富，品牌层次更加分明多样。
新营销模式崛起
除此之外，我国童装产业的发展中还呈现出终端盈利能力下降，渠道扩张速度放缓之势。
终端需求放缓、竞争加剧和库存问题导致零售终端盈利能力下降，依靠店铺外延式扩张的发展模式已经遇到了瓶颈。在二三线市场具有一定的规模优势的国内自主童装品牌在利用多种渠道、多种手段渗透一线市场的同时，开始减缓渠道扩张的速度，并加强对现有销售渠道的整合力度，注重渠道结构的广度和深度相结合，在巩固和提高现有目标市场的覆盖率和渗透率的同时，提高店铺的单店绩效，促进内生性增长，已经显得越来越重要。
同时，新型营销模式迅速崛起。线上线下相结合的网络营销、动漫与卡通营销、公益活动营销、多品牌组合营销等多种新型营销模式正在迅速崛起，其市场效应逐渐显现。尤其以网络营销和“动漫+实业”的营销模式最为突出。目前，许多童装企业通过联合打造卡通创意形象，创造出具有文化内涵和独特个性的高附加值产品，借助动漫产业实现差异化营销，使动漫产业与童装产业实现深度融合，提升品牌的市场竞争力和美誉度。
童装产业发展趋势
首先，品牌格局正在形成。垄断的全国性童装品牌、强势的区域品牌、商品牌以及零售商品牌即将出现。品牌从地域、档次、风格类型等多层面形成梯队模式。一线市场将以国内实力雄厚、竞争力强的本土大品牌与外来高端品牌平分天下，从而打破目前外来品牌在一线市场上独领的格局；二三线品牌将以独具规模的本土大众品牌或区域品牌为主；批发市场将出现品质精良、注重品牌形象的批发品牌。
其次，企业运营和终端操作精益化。企业将更着力提高终端的快速反应能力和盈利能力。终端营销模式呈现立体交叉态势，不但包含百货专柜、商业街街边店、超市店中店、多品牌集合店，还不断涌现出“一站式”儿童商品购物生活馆和体验馆。同时，电子商务渐成主力销售手段。
第三是品牌整合营销成趋势。品牌不但通过在终端与消费者互动，更通过动漫与卡通营销、网络营销、快时尚营销、体验营销、定制营销等整合营销手段来进行品牌文化传播，提升品牌形象力。
第四，质量成为企业生存的根本。今后，企业更将主动地融入“低碳时代”，采用绿色的原、辅材料，努力让童装更环保、更健康。并主动研究儿童成长的生理、心理特征，努力通过品牌和产品来诠释儿童的需求。
盘点2013年童装企业经典案例
T100：亲子装传递温暖
近日，国内首个亲子童装品牌T100亮相中国国际时装周。其的“优雅童心”的人文思想内涵和亲子精神将成为童装界的流行风尚。T100设计总监董文梅表示，旨在强调亲子童装的设计理念，用东方和谐包容的人文精神，深挖英伦风尚的设计精髓，并结合纯净知性的色彩、英伦校园的经典元素，个性丰富的服饰搭配，真情细腻地表现经典高尚、温馨知性、品位考究的亲子童装风格。
好孩子集团：打造一站式购物体验
好孩子集团正在抓紧推动以零售为核心业务的好孩子中国商贸公司尽快上市，并计划于2015年实现百亿销售目标，其中电子商务销售额将达到30亿元。从2008年1月，好孩子集团正式推出“妈妈好孩子”的零售品牌已经在全国大规模发展。
发行股票、公开上市，股市这个造富机器，搅动了各路诸侯神经，造就了汹涌的企业上市潮。在这股潮流中，真皮标志企业自然不甘人后，以百丽国际、星期六鞋业为代表的企业已经成功在境内外上市，红蜻蜓、康奈等知名企业也紧随其后，加快了上市步伐。
百丽：吹皱一池春水
作为内地女鞋的第一品牌，百丽的上市可谓搅动了内地女鞋市场的格局。
早在2007年的5月，百丽国际控股有限公司就在香港交易所挂牌上市。三年来，百丽国际在资本市场一直保持着不俗的业绩。2010年上半年，百丽的表现超出了大家的预期。上半年，全集团实现销售收入约111.5亿元人民币，比去年同期增长19.8%，净利润的增长幅度超过了销售收入的增长幅度。今年上半年，百丽的门店总数超过1万家，比去年底增加了700多家。总体说来，百丽上半年的表现超过了管理层的预期。香港金融分析机构继续将百丽国际的评级维持为买入。
星期六：紧随百丽进入资本市场
也许是受到了百丽上市的刺激，中国第三大女鞋运营商――佛山星期六鞋业股份有限公司也于2009年9月9日在深交所中小企业板挂牌上市，成为首家在A股上市的女鞋企业。上市当天，星期六的开盘价为21.5元，收盘22.18元，大涨23.22%，可谓赢得了“开门红”。
上市融资后，星期六鞋业在店铺数量上实现了快速扩张。早在招股时，星期六鞋业就表示，将在两年内新建900家自营店。2010年上半年，他们在国内新开了179家直营店，几乎每天新开一家直营店。截至2010年上半年，星期六鞋业的店铺总数已达到1524家，该公司董事长张泽民去年9月份接受记者采访时说，星期六鞋业2010年将新开直营店约300家，2011年新开400家至500家。
凯撒：明年有望快速增长
女鞋品牌接连上市，男装也不甘人后。高端男装品牌――凯撒也踏进了资本市场。2010年6月8日，凯撒（中国）股份有限公司正式上市。前三季度，凯撒股份实现营业收入2.27亿元，同比增长17.33%；净利润3759万元，同比增长16.56%，跟管理层此前的预期相同。
作为高端品牌，凯撒对品牌文化的推介作为卖点，各专卖店内部通过桌椅、王者雕塑、神话书籍等，营造王者文化的氛围。上市募集资金后，凯撒加快了开店步伐，在广州、南京、贵阳、肇庆、乌鲁木齐、昆明和郑州等地开设旗舰体验店，共投资1.73亿元。此外，凯撒还在加紧建设女装生产线，该生产线建成后，将形成30万套高档女装产能，有效解决现阶段公司面临的设备逐步老化、女装长期发展产能不足等问题。分析机构预测，凯撒明年有望迎来业绩快速增长。
猛士达：率先实现“轻量级”鞋企上市
2009年12月，石狮市猛士达鞋业有限公司在加拿大多伦多证券交易所上市，率先实现了“轻量级”鞋企的上市梦想。
猛士达鞋引进欧美最先进的生产设备，精选进口牛皮，采用双层聚胺脂材料制成国际流行大底，内层气垫及输气道系统能消除地面回震，具有通气排汗，耐磨、脚感舒适等特点。猛士达鞋业的“尊贵”品牌获得了“福建名牌产品”等荣誉。
上市后，猛士达鞋业不断进行渠道扩充和革新，增加在二三线市场的终端门店数；利用娱乐营销和赛事营销，以及双向性和沟通性更强的网络媒介，抢占消费者的心智资源；加强产品研发和设计的投入，提升产品科技含量，从而进一步攫取市场份额，提升市场竞争力。
卡森：国外养牛 国内制革
卡森国际控股有限公司是较早上市的真皮标志企业，2005年10月20日便登陆香港交易所主板。目前，卡森正向上下游两级产业链延伸，自己养牛，屠宰以后，牛皮用来加工，牛肉销往国内，同时开创自己的沙发品牌。
如今，卡森的发展模式由“做大做强”向“做优、做精、做专”转变，并将发展重点放在高附加值绿色环保汽车坐垫革产品，还与大众、福特、通用、马自达等汽车厂商建立了稳定的合作关系，无论是产量、销售收入还是市场份额，都在国内同行中处于领先地位。
红蜻蜓：飞进大商股份
皮革企业接二连三上市，一些老牌鞋企也跃跃欲试，加快了资本运作的步伐。
浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司日前受让了大连大商集团33.33%的股份，由于大商集团的全资子公司――大商国际持有上市公司大商股份8.8%的股份，红蜻蜓将间接持有大商股份861.9万股，占已发行股份的2.93%.。不过，大商集团产权转让获得国家批准后，相关企业将对大商集团增资，增资后，红蜻蜓持有大商集团的股份将减少到25%，间接持有的大商股份的权益将变更为2.2%.
2010年1―9月，红蜻蜓销售额同比增长29%，利润同比增长30%，在温州鞋企中几乎是最快的。从目前的情况看来，红蜻蜓的上市似乎指日可待。
华斯：中国毛皮业第一股
华斯农业开发股份有限公司是国内规模最大、加工层次最深、产业链最长、唯一销售额超3亿元的裘皮制造商。2010年10月20日，华斯股份正式进行网上发行申购和网下配售。
华斯股份的发行价为每股22元，募集资金6.27亿元。在皮衣企业中，华斯股份优势非常明显，具有原料收购、鞣制处理、染色加工、服饰设计、服饰加工和销售贸易等完整产业链，2009年境外销售收入占到主营业务收入的84.5%，未来将重点拓展俄罗斯和国内市场。
距上市一步之遥
除红蜻蜓之外，不少真皮标志企业距离上市仅一步之遥。
康奈集团正在谋划上市。2010年7月9日，在康奈集团三十周年“长青基业”会上，康奈集团财务总监郑莱莉透露，康奈集团计划在深圳证券交易所上市，但未确定上市时间表。
青岛亨达集团有限公司是青岛市政府重点推动上市的企业之一。他们在国内独家推出“快尚”营销模式，去掉经销商、商等中间环节，以直销店的形式进行销售，每七天更新一次产品。亨达的产品从创意设计到样品完成仅需要两个小时，产品从设计到上架销售只需要15天。亨达每年研发的新产品有1万多种，上架销售的有5200种。亨达也力争在2011年以前上市。
另一家真皮标志企业――福建保兰德箱包皮具有限公司也在加紧实施上市计划。保兰德也是福建莆田市政府确定的当地10家重点推动的上市企业之一。他们利用国外现成的产品研发技术和国内的开发资源，组建了中外合壁的设计队伍，派设计师常驻国外采集最新的流行元素，以保证国内产品的领先地位。2007年，在中国皮革协会举办的“真皮标志”杯皮具箱包设计大赛中，保兰德设计的“欲望都市”女包荣获一等奖，受到行内行外各界人士的高度认可。据莆田市政府上市办预计，保兰德有望在2011年完成股改或进入尽职调查程序。
尽管GMXY已经是市场上有声有色的女装品牌，但是多年来，海明公司仍然以艺术和科学的心态细心地经营着它。创立于1996年的海明控股有限公司，前身为杭州明朗时装有限公司，总部位于江干科技经济园，拥有多家境内外参控股企业，国内总注册资本2.8亿元。公司旗下既有提供整体高端品质服务的OTT品牌、VOL.3品牌，也有大众定位的古木夕羊女装品牌；与此同时，一系列具有国际品质风范的新品牌正在不断创意研发之中，企业品牌集群和产品序列日益增强。
从学院派到知性的原创品牌
源自杭州城温婉细腻的城市文化，古木夕羊的品牌洋溢着自然、内敛的文化气息；又在多年的市场探索中，找准了适合自身发展的商业之路。
据了解，“古木夕羊”品牌已连续多年获得“杭州十大女装品牌”的荣誉。经过多年的发展，杭派女装打破了一直以为在人们眼中的“学院派”，而古木夕羊更是成为其中的优秀的品牌代表。
“杭派女装一直被认为是学院派，是因为那时我们刚刚创业资金有限，只能走传统保险的路线”， 古木夕羊形象中心总监方文杰介绍说，古木夕羊创始之初，纯粹是一群刚毕业的大学生为了满足自己或者周边一群同龄人的穿着需要而创立的品牌，充满学院气息和青涩的味道。然而，经过16年的市场洗礼，古木夕羊的品牌定义、品牌形象都在不断摸索和实践中慢慢清晰起来，目前它已经拥有了独一无二的风格和调性。
“目前市场上的女装品牌越来越多，其中也不乏国外的品牌参与竞争，所以作为本土的女装品牌一定需要打破传统，不断提升才能在众多的品牌中生存下去。”古木夕羊这几年以来一直重视品牌形象的提升，方文杰说，“我们在这样的改变过程中遇到很多的困难，比如在这样的过程中，是否能稳固我们之前所拥有的消费者，改变之后是否能被消费者和经销商接受，每一步的改变我们都很小心翼翼，都倾注了非常大的心血”。值得欣慰的是，古木夕羊的品牌提升已经取得了明显的市场效益，目前品牌在全国拥有超过400家店的销售终端，而且已经发展到海外市场，在积累了相当一部分的固定消费群体的同时，古木夕羊也走出了自己特有的风格和设计理念。
据了解，目前古木夕羊已经在国内北方多个城市进行了布局，主要分布在辽宁、吉林、内蒙、河南、河北、山西、陕西、北京、天津这些省区及直辖市。“这些城市的布局，我们都是先从二三线城市开始发展的，因为一线城市的消费者的消费诱导会比较费力，所以我们希望是从二三线城市进行包围，先占领市场再打响品牌知名度”，方文杰认为，目前在年轻人的消费习惯中，南北方的审美差异并不大，因为年轻人所接受的时尚概念和认知程度都是相似的，只是南北季节差异和体型大小会有一些差异，“针对这样的差异，我们会在设计和铺货上有一些不同，但是整体的店铺形象和经营理念是一致的”。
2001年底，中国加入WTO，对服装行业产生了巨大的影响。很多国际品牌蜂拥而入，带来了先进的设计理念和营销策略，同时也抢占着中国的服装市场份额，冲击着国内的服装行业。在日益严酷的市场环境中，古木夕羊积极向国外品牌学习，研究它们先进的营销策略和设计观念，同时派遣优秀设计人才去国外学习考察，带来第一线的时尚动态信息。经历了这几年的不断磨练，古木夕羊没有被市场所淘汰，却反之被市场慢慢认可。
2004年底，公司启用了建筑面积3万多平方米的九堡厂区，完整地建立起集产品研发、生产制造、物流配送、营运管理于一体的硬件平台。2006年服装企业的倒闭风潮来临，公司的库存面临巨大考验，在处理冬装库存的时候，公司顶住巨大的经营压力，坚持不给经销商压力，坚持不减一个员工。虽然这一年公司积压了很多的货品，账面亏损了很多，但却因此得到了一批高质量的经销商和忠诚的员工，这也为古木夕羊在未来获得市场回报、赢得良好的市场口碑奠定了良好的基础。
古木夕羊的宗旨是设计有质感并且平价的时尚女性服饰，“我们一直都以简约易搭的单品为主，一贯的英伦风已经成为我们的品牌标志”，方文杰说，“我相信目前的GMXY不管是从单品设计、购物体验，再到售后服务，已经在不断完善过程中，我们会一直坚持下去做自己的原创时装品牌”。
扎根品牌文化稳中求胜
目前国内的女装市场竞争相当激烈，而像古木夕羊这样定位于年龄在26-35岁的知性女性的品牌数不胜数，如何在这些竞争者中脱颖而出是一个艰难的过程。
古木夕羊品牌自创立以来，经历了很多的挫折和磨难。公司在2002年推出高端品牌OTT，把重心往OTT转移，一度让古木夕羊面临停运的风险。而古木夕羊是公司的第一个品牌，对公司的创始人有着重要的意义，所以公司管理层毅然决定把品牌保留下来，而且还要好好发展。从此，古木夕羊有了自己的品牌操作团队，以单独的品牌操作模式生存了下来。
古木夕羊不但有一个清新脱俗的品牌名称，并且一贯追求 “关怀与分享”的品牌文化，在品牌文化中做文章、找出路是古木夕羊的制胜法宝。
面对二三四线城市那些25到35岁、爱美的年轻女性，古木夕羊细细地去体会她们的生活、她们的消费能力，这个人群非常愿意打扮自己，但是环境周边往往缺少有效的方式和途径，通过服装让她们在上班和休闲场合都时刻感觉到自信和美丽，古木夕羊的品牌文化很好地体现了对目标客户群的关怀与引领。
“我们这个品牌已经做了16年，我们了解我们的消费者要的是什么”，方文杰自信地说，“这个年龄段的女性，她们具有独立的思想和品味，从设计、品质、服务等各个角度都有她们自己的要求”。在设计环节，古木夕羊始终保持着原创的风格，“我们也会到国际的舞台上去吸收一些灵感和创意，但是在设计这个领域，设计师们是很反感作品被剽窃的，所以我们自然也不希望去抄袭别人的作品。我们做我们的品牌，我们有我们自己的设计风格”。
一种创新的时装设计风格如果过于形式化，可能很快会变成时尚的附庸，这样品牌的风格内涵无法得到延伸和扩展。相对于现代服饰仍然以“强形式”表现类型风格的潮流，古木夕羊选择了低调的“弱形式”风格，成为稳固品牌文化的策略。古木夕羊的设计风格是“前卫的保守风格”，体现出一种内向性、印象、叙述的内在气质，不添加多余装饰的风格。与那些张扬而鲜明的设计风格不同的是，古木夕羊不以强烈的局部或线条来进行表达，强调的是设计上的隐喻风格。
适度的简洁，对女性个体的重新定义，以及对女性穿着的一种整体化观念，使古木夕羊的设计风格赢得了一批忠实的消费者。
与商业化的风格不同的是，古木夕羊始终抱着做艺术的心态去经营品牌。每一件衣服从开发到客户手里，差不多要7到8个月的时间，每一块面料、每一个扣子、每一根线，设计师们都亲自挑选，认真摸索。用“心”做品牌，使古木夕羊呈现一种独具匠心的优雅风格。
多品牌、多领域的发展方向
未来几年，古木夕羊计划不断扩大自身的销售通路，努力成为中国快速时尚消费品牌的代表，以及年轻人消费潮流的带动者。方文杰说，“预计到明年我们的门店数可达到600家，我们未来的目标是成为平价快速时尚领域能与国外知名品牌抗衡的国内一流品牌”。
今年的CHIC展会上，公司推出了一个全新的品牌avvn。avvn是拉丁文“AVES VINUM NOVUM”的缩写，意为“飞鸟与新酒”，是以“度假时尚”，“自然慢活”组成的、自然风为主线的平价时尚品牌。从资料看，avvn和GMXY的消费者年龄定位上似乎差别不大，前者偏重于休闲，后者偏知性，“两者之间不会出现重叠，”方文杰说，“这两个品牌在风格和消费人群上还是有明显的差异的。GMXY走的是‘英伦都市风’，带有自己独特的个性，简约、色彩丰富、带有街头的朋克风，它的消费者是活泼、时尚、带点酷酷的女生。而avvn是自然休闲风的服饰，脱离城市的喧嚣，是为向往大自然并具有冒险精神的人群设计的一个品牌，它的消费者应当是独立性强、喜欢旅行的女性，她们渴望释放真我，喜欢轻松、休闲、舒适的穿衣风格。两个品牌虽然消费者的年龄相仿，但是品牌诉求和风格是完全不同的”。
根据方文杰的介绍，在未来的发展规划上，公司将会致力于多品牌运作、多领域的方向发展。“今年我们推出了新的女装品牌avvn，以后也会推出新的男装品牌，甚至会在不同的服装定位上推出新的品牌，比如童装等”。