时间：2022-03-16 22:14:13
关键词：多级计划；核电；进度控制；P6
中图分类号：TM623
1核电建设项目进度计划管理的特点
进度管理工作是大型复杂项目项目管理的核心问题。核电工程项目的安全性、长期性、繁杂性等特点，使得核电工程项目的进度管理有着属于自己的鲜明特点。建造期是核电工程项目全生命期中的重要阶段，建造周期长，参与单位众多，各专业工艺要求复杂，是项目资源投入的高峰期。
项目建造期必须通过科学、高效的进度计划管理，保证实现项目最终交付的进度目标。项目各参建单位要规范项目进度计划管理工作，理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系；通过及时进度盘点、问题跟踪、检查和考核等手段，监控和督促各参建单位的工作进展，进而掌控项目总体进度；及时发现、纠正计划执行过程中的偏差，实现对工程建造进度计划的有效管理，进而确保建造进度满足工程建设的总体控制目标。
鉴于核电建设项目进度计划管理的重要性和复杂性，项目业主、总承包商、分包商等单位统一采用Primavera（P6）项目管理软件，将项目进度计划的管理程序、编码规则等管理需求落实到软件平台上，在项目进度计划管理上取得了良好的效果。
2项目进度计划管理目标
核电项目的进度计划管理目标，是在保证安全和质量的前提下，按时或提前完成项目总体进度目标，具体体现在：
（1）规范项目各参建单位的项目进度计划管理工作，明确各单位在进度计划管理上的职责分工。
（2）理顺所有参建单位各层级对进度计划管理的协作关系，提高各方对项目进度计划管理的准确性、一致性、时效性。
（3）加强对项目进度计划的监控、纠偏和优化，辅助各单位、各部门、各专业完成项目管理工作。
3项目管理组织层级
业主、总承包商、分包商，在总承包合同或分包合同的约束关系下，各自建立了工程项目管理各领域的程序文件，形成整个项目业主、总包、分包三个层级的管理矩阵，每一层级各自形成了偏强矩阵型的项目组织结构。
各层级内部，对于项目进度计划管理都设置了各自的归口管理部门；从设计、采购、土建、安装、调试等专业角度，划分了各自的对口管理部门，负责专业领域内的项目进度计划。各层级之间，业主和总承包商之间，总承包商和分包商之间，项目进度计划管理和其他按专业领域设置的部门具有垂直的管理关系。
业主工程管理处为项目进度计划管理的归口管理部门，设计管理处、设备管理处和计划合同处等部门负责各自业务范围内的进度控制。
总承包商现场项目控制部为项目进度计划的归口管理部门，设计管理部、施工管理部、采购部等部门负责各自业务范围内的进度控制。
分包商一般设置工程部、物资部、技术部、质保部等专业部门，工程部为项目进度计划的归口管理部门。
4核电项目进度计划分级管理
核电项目建造期进度计划管理包括对工程设计、设备制造、设备和材料供应、建筑安装、调试验证、接口和专项工作等方面的进度计划管理。
核电项目进度计划分级管理是以一级进度计划为目标，二级进度计划为控制与协调平台，上级计划向下级计划逐渐细化、深入和控制的多级进度计划的管理模式。
（1）一级进度计划：由业主工程管理处组织编制和控制，作为总体工程进度计划；包括工程的主要关键日期和主要工期目标，指导业主和总承包商对项目重要里程碑进度进行管理；当项目进度出现重大调整时，更新一级进度计划。
（2）二级进度计划：由总承包商编制，业主工程管理处组织审查和批准，是业主对总承包商的进度进行监督和考核的依据。二级进度计划在进度管理中起非常重要的作用，一方面，对设计、采购、土建、安装、调试在时间接口上起统一协调的作用，另一方面作为进度控制的主要平台，对二级计划的控制是总承包商的责任，但业主为了实现一级进度计划的目标，也需对二级进度进行监控和分析。二级进度计划是各承包商编制三级进度计划的依据。由总承包商负责按周期更新进度。
（3）三级进度计划：总承包商负责管理，由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范固的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主审查认可。是对二级进度计划的延伸细化，作为合同执行方对各自承建范围内各项任务的总体管理计划；土建、安装承包商负责编制各自承建范围内的三级进度计划，总承包商设计、采购、调试管理部负责编制各自三级进度计划。三级进度计划由总包商负责按月更新。
（4）四级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。包括设计、采购年度计划，包括土建、安装承包商对未来一年时间内施工任务的安排，四级进度计划每六个月（每年）一次。四级进度计划还包括母版计划（如有），该计划覆盖整个工程周期内施工内容。
（5）五级进度计划：由总承包商的设计管理部门、采购管理部门及各参建单位根据合同范围的工作内容编制，总承包商组织评审，报业主备案。主要内容为土建、安装承包商三个月的滚动计划，包括当前执行月的计划安排及后两个月的展望。五级计划应根据当前四级计划及当前项目进展实际情况编制。
（6）六级进度计划：由承包商施工队负责编制、执行；是对各承包商施工队一周内具体工作的安排，六级进度计划（周计划）为五级进度计划（月计划）的进一步细化，包括上周累计完成情况和下周工作计划，不硬性要求使用P6软件，但对于上周累计完成情况的描述必须包括但不限于五级计划内容条目。
（7）其他进度计划包括专项计划和接口计划。进度计划分级管理体系应涵盖工程所涉及的所有方面，但在执行过程中，某些部位（或里程碑）涉及单位较多，工序关系也比较复杂，且又处于关键路径上，这种情况下需要编制专项计划。对设计与采购、建安、调试等方面的信息沟通工作，可通过接口计划进行管理。
以上多级进度计划中，业主控制的范围是一、二级进度计划和部分三级进度计划，并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。业主参与审查四级进度计划和各类专项计划。业主自主管理或采购的项目的进度计划，由业主相关部门组织编制并跟踪控制。
总承包商对二级进度计划负总的责任。总承包商的设计、采购、施工等管理部门负责各自领域的三级、四级、五级进度计划。此外，各类专项计划由总承包商编制与跟踪。
建安分包商，在总包商对三级计划的统一管理要求下，负责编制各自领域的三级进度计划，并逐级细化四级、五级、六级进度计划。
5进度控制体系
为了各级进度计划能有效执行，要建立一套完备的进度控制体系，这套体系包括：责任体制、程序体制、监控机制、调度系统、质保措施。
（1）责任体制。明确业主内部、总承包商内部及各承包商的各级管理者和全体员工在工程进度中的责任，实现进度控制各司其职，各负其责；建立各级强有力的计划进度控制机构（包含业主、总承包商和各承包商），配备专职工程师，负责计划进度的管理、协调与监控。
（2）程序体系。制订各级进度管理程序体系，使进度控制有序运作，使各级进度得到有效控制。程序体系拟包括：进度控制大纲，多级进度计划管理程序，滚动计划管理程序，现场施工协调管理程序等。
（3）监控机制。建立健全有效的跟踪监督机制，建立工程信息反馈制度与进展延迟的报警制度，实现反应迅速的闭环控制。信息反馈和跟踪监督的目的就是及时发现偏差、分析偏差，及时要求总包商、分包商采取纠正措施，并分析对后续活动的影响。
（4）调度系统。总承包商要建立强有力的工程调度系统，建立进度协调会制度，组织日常的接口协调。建立专项问题协调委员会制度。
（5）质保措施。有效运行项目质保体系，执行对总包商和各分包商的定期评估制度，确保业主与承包商、分包商进度计划控制体系的统一协调，确保总包商、分包商的进度控制体系的有效运作。
6多级计划软件管理
业主、总承包商、建安分包商都采用了Primavera项目管理软件辅助项目多级进度计划管理。项目进度计划编制、更新、监控、纠偏、优化等各类操作与成果展现，均依靠软件系统加以实现。
业主软件平台中管理一级、二级进度计划，并且具有总包商软件平台的账号，可登录总包商软件平台查询建造三级进度计划、专项建造进度计划、建造四级进度计划的进展情况。
总承包商在项目现场与总部之间通过专线连接构建了基于统一数据中心的项目管理软件平台，并开放部分权限和数据供业主和分包商参与平台上的进度计划管理。总承包商在软件平台上以三级进度计划为管理核心，存储和管理所有层级的项目进度计划。
主要建安分包商使用软件平台编制三级、四级、五级、六级进度计划。
Primavera软件不仅仅是一个单纯编制计划的软件，更是一个先进的项目管理软件，充分且规范的使用P6有助于提高企业管理水平，对项目管理经验积累及未来项目策划具有深远意义。
参考文献：
[1]项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）[M].北京:电子工业出版社,2009.
[关键词]承包商；HSE管理；承包商管理
中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）05-0243-01
0 引言
油田承包商涵盖了地面工程建设、检维修作业、石油工程技术服务等多个方面，可以说油田的建设和发展离不开这些专业的承包商队伍，但在目前安全环保形势如此严峻的形势下，我们如何做好承包商HSE管理，杜绝承包商事故发生，营造和谐、美好油区，值得我们去深入的思考，提出一些解决的办法。下面就结合工作实际，就如何加强承包商HSE管理提出相关建议和对策，供各位同仁商榷。
1 油田承包商安全管理现状
1.1 明确主体责任，完善管理制度
胜利油田在2012-2016年先后制定下发了《承包商安全环保监督管理规定》《关于进一步加强承包商安全资质审核工作的通知》《关于实施承包商开工前安全条件确认工作的通知》等从顶层设计方面逐步规范了承包商管理职责和管理内容，明确了“谁主管谁负责”、“谁引入谁负责”、“谁发包谁负责”、“属地管理”等原则，将承包商HSE管理纳入建设单位HSE考核，特别在2017年初下发了《胜利油田“承包商安全管理十二法”》，对近年来油田承包商HSE管理方式、方法进行了总结。采油厂作为油田的下级实体单位，修订完善了承包商管理制度，制定了承包商管理流程节点，成立了HSE分专业委员会，明确各专业委员会、业务部门在承包商HSE管理中的职责。
1.2 加强教育培训，提升安全技能
针对承包商管理人员、施工人员现场安全技能参差不齐的实际情况， 油田推行了承包商管理人员“双证”制度，将政府安全资格证书、油田承包商培训证书作为承包商录用的前置条件。同时采油厂做好承包商入场厂级、三级单位级、车间级“三级”安全培训，提升承包商员工的法律、责任意识和风险识别、控制能力。
1.3 强化监督考核，规范现场管理
采油厂采取定期与不定期、日常与专项检查结合方式，从“人、环、物、管”四个方面，对承包商进行全覆盖式HSE检查。受益三级单位按照“属地管理”的原则，对承包商施工进行日常监督检查。查出问题现场反馈，落实整改责任人，实行闭环管理，对突出问题从严进行考核。
2 承包商管理存在问题
2.1 主体责任制落实不严，监管时紧时松
一是承包商乙方主体责任落实不到位，存在承包商现场HSE管理人员配置不足，管理混乱的情况，现场检查过程中多次发现现场安全管理人员身兼数职，无暇开展HSE管理，导致现场管理混乱的问题；存在承包商现场安全管理人员整体素质偏低的问题，现场管理人员标准、制度掌握不到位，缺乏有效监督指导；存在承包商“以包代管”的现象，对分包商的管理缺失，使得分包商在安全意识、操作技能以及硬件配套等方面达不到HSE管理要求，导致“低老坏”、 “三违”现象重复发生。二是甲方主体责任落实不到位，存在引入部门责任制落实不严问题，业务部门引进承包商之后，专业监管不足，过程监管存在缺乏；存在受益单位责任落实不到位情况，“属地管理”原则未完全落实，对承包商施工检查流于形式。
2.2 承包商HSE培训不足，队伍整体素质偏低
油田承包商特别是地面建设类承包商存在施工人员临时工居多，人员流动快、基础HSE素质薄弱的问题，此类人员缺乏延续性、系统性的HSE培训，操作规程掌握不全面，风险辨识防控能力弱，给企业安全监管工作带来较大的难度。
2.3 承包商安全投入不足，现场本质安全水平有待提高
随着近年来全国范围内承包商事故频发，采油厂各承包商单位在安全投入上也有明显改善，但是在检查过程中发现部分小型施工队伍、零散承包商、个别分包商仍然存在现场本质安全偏低现象，如临时用电不规范，未能达到“一机、一闸、一保护”；劳保用品配置数量、质量不足；现场施工特种设备未检验等问题。这种重效益、轻安全的现象，很大程度上制约了现场本质安全水平的提升。
3 加强承包商安全管理对策
3.1 深入落实甲、乙双方主体责任
落实HSE责任要甲、乙双方共同入手，才能均衡发展、协作共赢。一是明确承包商HSE责任，承包商必须要依法合规，取得相应的施工资质以及人员、设备等资质证件；必须大力开展内部HSE培训，确保上岗人员具备胜任本岗位的基础素质；必须建立自己的HSE管理体系，定期开展施工现场的HSE检查等工作；必须杜绝施工转包。二是强化甲方主体责任落实，必须将承包商纳入企业主体管理，统一监管、统一考核；必须明确引入部门、主管单位、受益单位、监管部门“四方”职责；企业安全管理部门必须对各部门承包商管理职责落实情况以及承包商自主管理情况进行监管。
3.2 源^把控，多层审核，严格控制承包商进入
能够选择一支优质、高素质的承包商队伍，会使承包商HSE管理事半功倍。一是多部门协作，进行承包商资质审核，引进部门负责审核承包商相关施工资质；经营管理部门负责审核承包商营业资质以及工程业绩等；安全环保部门负责审核承包商安全生产许可、施工人员资质、HSE体系建立等，全部合格后相关部门签字确认，并按照法定程序进行合同签订。二是要开展年度审核工作，每年度要对承包商相关资质全部进行重新审验，避免承包商出现资质过期、资质不符等情况出现。
3.3 强化监管，从严考核，杜绝“地老坏”、“三违”现象
一是承包商要按照甲方承包商管理相关规定，双方签订HSE管理协议，明确双方HSE责任。二是安全部门、主管部门、业务部门、受益单位、监理单位均要开展承包商检查，全覆盖、全过程对承包商施工进行监管，并按照纳入甲方考核。三是对承包商施工实行全过程视频监控，定期回放检查。四是凡发生工业重伤及以上事故、重大质量事故和对甲方造成严重负面影响的事故承包商，坚决予以清退，纳入承包商“黑名单”。
3.4 大力开展承包商帮扶工作
承包商HSE管理作为甲方管理的一部分，甲方在强化监管的基础上，同时要做好帮扶指导工作，促进承包商HSE管理水平的提升。一是要帮助承包商健全HSE管理机构，配备HSE管理人员，完善HSE管理制度和操作规程；二是组织承包商参加主体单位的各类取证培训，促进承包商各类人员持证上岗；三是建立区域应急联动机制，实现资源共享，提升承包商应急处置能力。
3.5 年度评价，分级分类，激励承包商做好HSE工作
从承包商全年施工项目建设情况，HSE管理情况、日常监督检查情况、隐患整改情况等多个方面综合评估承包商，对承包商实施“留优退劣”的管理模式，激励承包商主动做好HSE工作，使承包商感受到业绩评价带来的潜在市场和效益。同时做好“平安工地”创建活动，发挥典型承包商的引领作用。
结束语
承包商是企业开展正常的生产经营活动不可分割的一部分，就安全生产管理责任而言，是企业主体管理不可回避的一部分。尽管管理上存在问题较多，管理难度较大，只要我们能够面对问题，深入思考，切实加强对承包商安全工作的监管，承包商安全管理中存在的问题必定迎刃而解。
关键词：施工总承包 总承包商 工程分包
中图分类号：TU721.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）07（a）-0134-01
以当前来看，施工总承包模式仍然是国内建筑行业比较认可的一种管理模式。在施工总承包模式下，不可避免的存在着分包行为，这时总承包商起着举足轻重的作用，要做好对分包的管理工作，正确处理好与分包商之间的关系，这都将对工程的质量、进度、造价等的控制有积极的推动作用。
1 施工总承包模式下工程分包的现状
一些大型的建筑施工企业把自己不擅长或者利润较低的一部分生产任务分包出去后，可以降低一些生产成本，提高利润率，同时可以集中精力去提高自我的管理能力并加强自身专业化的施工能力。这样，总承包商和分包商之间可以相互配合，各自发挥优势，产出质量优良的工程项目。如今大多数的分包商很难得到具有高素质、高水平的现场管理人员以及技术工人，这就需要总承包商在签订合同之前要认真考察分包商的管理水平，施工效率和普通技术工人的综合素质。往往体系比较完善的分包商在合同报价时是比较高的，因为他们的管理成本、施工技术等需要的成本会比较多一些，但是这些已成体系的分包商施工效率高，管理水平先进，所以在一定程度上减轻了总承包商的管理压力，而且在工期和质量问题上会有很大的保证。也会有一些小型的分包商，他们大多是在劳务市场招募一些临时工，价格较低，但是工人的素质和管理水平是不能保障的。一个好的分包商对工程项目建设的质量好坏有很大的影响，所以在选择分包商之前要对各个分包商进行多方面考察，同时在确定好分包商后还要督促分包商适时对工人进行培训，提高综合素质，保证项目建设的顺利进行。
2 总承包商加强分包管理的对策
2.1 合理规划施工现场布置
施工现场直接反映总承包项目部的管理水平，也是开发商对外销售宣传的门面，赢得开发品牌的关键环节。总承包项目部应做好以下几方面现场管理工作。在施工组织设计中科学合理地规划布置总平面图，同时将“三通一平”做到既合理又经济。根据施工进度的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置，便于多家分包商同时作业。施工现场应三区分离，规范管理。作业区全部采用硬覆盖，各工种作业场合理布置并且每项建筑单体工程采用全封闭，使施工标准化，现场公园化，宿舍公寓化。各分包项目部管理人员及作业人员应统一着装并佩戴胸卡，用安全帽的颜色区分管理和作业人员，便于现场管理。现场办公室应有统一明确的标志，项目部成员人名上墙，保证机构完善，职责清晰。
2.2 严格管理分包单位安全
在选择分包单位时，总承包商要杜绝考虑安全不达标、不遵守合同的分包商。同时要收集各种分包单位的资料，建立相关的档案，包括各分包商的企业资质、安全许可证、人员配置情况、设备配置情况、专业化程度以及近几年的安全生产状况等。在必要时，可以与分包商协商，要求其从合同价款中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包商不能按照规定履行安全义务时，总承包商可以在不经过分包商同意的情况下直接使用这笔资金进行安全方面的投入，保证安全生产，在工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包商。加强对分包商的安全管理，还要从根本上改善分包商的安全生产条件，规范分包商的安全生产行为，明确和落实分包商的安全生产责任，增强全员的安全意识和素质，让建筑安全政策法规和安全行为准则成为人们的自觉行为规范，从而减少安全事故的发生。
2.3 全面监督分包工程质量
在施工总承包模式下的质量管理方面，总承包商要对整个建设项目负责，同时还要对各分包商所负责的系统功能进行监控管理。将工程分包出去前，总承包商要对各分包商的施工实力进行评估，要保证分包工程能够顺利完成，并且质量达标。施工时，还要对分包商的施工流程进行控制，审查施工措施是否规范，确保不存在质量方面的隐患。在施工过程中，总承包商对工程质量应严格把关。施工完成后，对于已经验收合格的建筑产品，总承包商要组织相应的人员，使用规范的技术手段对成品进行保护。同时，做好档案的整理工作。
2.4 严格监控分包工程进度
总承包商必须严格把握工程的整体进度，周密筹划进度计划，并且时时监督控制。总承包商在和分包商签订合同时要斟酌好合同工期，在编制施工计划时，必须留有可调整的余地，预防意外情况的出现，造成工期延误。实施计划监控时，应经常地、定期地跟踪检查实际进度情况，与计划进行对比分析，及时调控。当发现某些工序拖延工期时，必须立即对其可能产生的影响和后果做出明确的判断。以书面形式通知分包单位，采取必要的措施。另外，发挥总包的协调作用，尽量避免工期延误。
2.5 全面加强分包合同管理
合同签订前必须对分包方进行资信调查。资信调查之所以是一个重要问题，是因为这样可以使合同得以安全履行，以此保证合同的目的可以顺利达成。同时因其在习惯上又易于被忽视，所以必须对此有所重视。健全项目合同专人管理制度。由于工程项目庞大、复杂、施工周期长，分包队伍多，在施工过程中经常出现设计变更和计划的修改，以及对合同某些条款的变更。因此，在施工总承包中要有专人及时做好设计和施工变更洽谈记录，明确变更而产生的经济责任，作为索赔、变更终止合同的依据，这也就是从合同审核中要产生效益。注意规避合同风险。由于建设项目关系的多元性、繁琐性、多变性、履约周期长等特点及建设项目资金庞大、市场竞争过于激烈等因素，所以应谨慎分析影响工程施工的各种风险因素，在签订合同时尽量规避掉承担风险的条款，在履约合同过程中采取合理措施，防范风险的发生。
2.6 有效协调总分包商关系
总承包商应在合同条款中明确各分包商有协调配合义务，服从总承包商的管理。总承包商可以制定一系列的奖惩措施，进一步强化分包商主动去配合总承包商协调管理的行为，遇到无故违反总承包商要求的分包商，必须进行批评更正，并给与一定的罚款处理。也可以在平时按期举行协调会，用于管理一些日常协调事件的处理，以此来提高分包商对项目的整体观念。
3 结论
通过以上分析，施工总承包模式下总承包商对工程分包的管理可以从分包单位安全、分包工程质量、分包工程进度、分包合同管理等方面进行考核和控制，力争使分包工程顺利实施。
参考文献
[1] 陈金林，王宝龙.关于如何加强工程施工总承包管理与控制[J].城市建设，2012（5）：54.
2006年5月29日，某石油化工公司由于违章指挥、违章操作，发生爆燃事故，导致在厂房内作业的承包商施工人员4人死亡、11人受伤；2010年2月17日，某公司承包商包装操作工违章进入包装机内处理落袋，被挤压致残；2010年5月20日，承包商人员在某石化公司装置现场查看设备，私自触碰开关致装置连锁停车。类似的由承包商人员直接或间接酿成的事故时有发生，严重威胁着炼化企业安全生产。深入分析这些事故发生的原因，与承包商人员安业企视角全教育培训不足、素质不高密切相关。炼化企业承包商人员大部分是农民工，文化程度不高，安全生产知识和技能严重缺乏。承包商为了减少用工成本，经常使用“低素质”廉价劳动力，致使这部分“无知无畏”人群反复上演“低老坏”（指低标准、老毛病、坏习惯）和“三违”（违章指挥、违章作业和违反劳动纪律）现象，为各类事故埋下隐患，甚至直接导致事故的发生。因此，强化承包商人员安全教育培训异常重要。
炼化企业承包商安全教育培训存在问题分析
1．对承包商方员工安全教育培训工作重视不够一方面炼化企业在繁重的生产任务压力下，视承包商方人员的安全教育培训工作为“额外负担”，从心理上不愿意组织安全教育培训，即使组织，也是以应付和走形式为主，培训方法简单、时间短、效果差，存在“短视”现象。另一方面，承包商以利益为中心，不愿意将资金和时间投入到员工的安全教育培训中，内部未建立安全教育培训体系，对甲方要求的培训也是被动接受。
2．承包商安全教育培训制度不完善一方面，企业对承包商安全教育培训制度不完善。虽然有的企业建立了承包商安全教育培训制度，但主要限于基本的入厂（场）安全教育培训方面，没有明确承包商安全教育培训的具体环节，没有将安全教育培训贯穿于承包商活动的全过程。另一方面，承包商本身安全教育培训的制度不健全。承包商未建立或者建立了粗放的安全教育培训制度，不全面、不系统，没有形成闭环管理，执行不严，流于形式，没有效果。
3．培训内容不全面，缺乏针对性从炼化企业承包商方引发的各类事故原因分析中不难发现，承包商方施工作业人员既缺乏炼化专业基本知识，也不具备相应的安全技能，对现场危害认识不足，也缺乏危害识别和自我防护与救护能力，一些作业人员的“低老坏”与“三违”行为得不到及时纠正，以致成为习惯。
4．师资队伍和硬件设施不能满足要求师资方面，一是专职教师缺少生产实际知识，知识结构与生产现场实际脱节。二是兼职教师缺乏培训专业技能，教学方法与课堂掌控能力不足。硬件设施方面，各炼化企业均设有主要工种的培训基地，却没有专门的安全培训基地；安全培训教室无法满足培训需求；针对现场的实物教具、多媒体教学器材以及仿真教学器材相对缺乏；有限的资源也不愿向承包商方的施工作业人员开放。5．承包商关键岗位管理人员的安全教育培训欠缺实践中，大部分承包商的现场负责人和安全监督人员安全知识与能力欠缺，或达不到炼化企业要求，在知识更新和安全技能培训上也不能与企业同步，或者不进行教育培训，或者教育培训时间短、内容粗，流于形式，直接影响着员工安全教育培训的成效，也影响着企业安全业绩。
炼化企业承包商人员安全教育培训对策
承包商人员安全教育培训的问题主要集中在企业和承包商两方面。以承包商为主体，建立HSE体系，强化内部培训，提升自我管理水平是最有效的措施。但由于承包商临时性、被动性和功利性，往往难以实现。因此，建立以甲方为主导的承包商安全教育培训管理体系就成为当前炼化企业的必然选择。
1．坚持直线责任、属地管理的原则承包商人员安全教育培训必须坚持“谁组织谁负责、谁管理谁负责、谁的属地谁负责”的直线管理原则，建立甲方“主管部门牵头、属地单位负责、培训部门实施、相关单位配合”的管理机制，实现承包商人员全员培训、全员考试、全员持证、全过程监督。
2．建立健全承包商安全教育培训制度炼化企业首先应健全内部员工安全培训管理制度，使员工熟练掌握安全知识和技能，并通过员工随时随地对承包商方的施工作业人员进行安全监督和培训。其次，建立承包商安全教育培训管理制度，明确承包商安全教育培训的内容、时间、方式、实施程序和要求。第三，推行承包商人员实名制培训和“准入制”，从入厂前的安全培训入手，把好进口关。最后，企业要督促承包商建立健全其内部安全教育培训制度，以此作为入网和签订合同的必要条件。定期对承包商内部安全教育培训体系进行审核，促进承包商的自主安全管理和安全意识、素质的不断提高。
3．构建承包商人员“五级”安全教育培训体系承包商方的人员安全教育培训的内容根据不同的教育对象，可分为五级。一级（企业级）安全教育培训适用于短期进入生产区的应急抢修、技术服务、供货等承包商方的人员。主要包括炼化企业概况、生产特点、存在的风险、安全防范措施、禁入区域、应急及注意事项等。可以在厂前安全教育培训室播放安全教育片，培训后填写《入厂（场）安全教育卡》，经主要陪同人员签字确认，发放准入证，穿戴统一的劳动防护入厂。二级（分厂级）安全教育培训适用于需长期（一周以上）进入生产区的工程建设和检维修施工等承包商方的人员。培训内容包括属地单位概况及生产特点、存在的风险及预防措施、企业相关安全要求、危险作业安全知识、个人劳动防护用品佩戴要求、应急响应及逃生知识、典型事故案例等。二级安全教育培训可由分厂组织或委托有资质的教育培训机构承担，以满足承包商方人员的大量进厂需求。实施步骤是由承包商申请，主管部门组织不少于8小时的安全教育培训，经考试合格，办理临时入厂（场）证，着统一的劳保后方可进入（厂）生产区。三级（车间级）安全教育培训适用于需要进入装置现场进行施工作业等相关活动的承包商人员。主要内容包括属地装置基本情况、存在的风险及防范措施、主要有害物质特性及防护要点、特种个人劳动防护用品佩戴要求、能量隔离和作业许可制度、应急响应及逃生知识、属地典型事故案例等。由承包商提出进入属地装置申请，属地进行规定内容的安全教育培训，经考试合格，并进行安全承诺签字，取得作业许可证后方能进入生产现场。四级（作业前）安全教育培训主要适用于进行施工作业的承包商和技术服务等承包商方的施工作业人员，侧重于现场安全交底。主要内容包括作业项目名称、作业内容、作业时间，容器、设备、管线、介质，作业过程可能存在的危害，能量隔离状况，施工风险等级，工器具、防护用具配备情况，应急响应及逃生知识，相关作业典型事故案例，作业前自检方式方法等。一般采用“作业计划书”、施工作业计划书讨论会、作业前安全交底会等方式进行。由生产装置和承包商双方参与，进行细致交底与沟通，使承包商方的人员知道“干什么，怎么干，干到什么程度”，从而实现施工作业安全受控。五级（作业过程）安全教育培训是安全稽查与沟通，主要适用于进行施工作业的承包商和技术服务等人员，侧重于现场安全隐患的根除。监督人员、项目负责人、监护人等在作业现场发现人的不安全行为、物的不安全状态、不良环境因素和管理缺陷等隐患，及时予以制止和排除。现场稽查应采用杜邦“安全稽查六步法”，一旦发现不安全因素，首先安全地制止作业，耐心沟通交流，获得当事人安全承诺，待整改合格后方可恢复作业。对于问题多、情节严重的承包商方的人员或单位，必须全面停止作业，重新组织三级及以下安全教育培训。#p#分页标题#e#
4．加强承包商关键岗位人员的安全教育培训承包商方的关键岗位人员的安全教育培训与知识更新应与企业同步，其项目经理、项目负责人、安全员、监护人应取得甲方要求的相应资质。同时针对性的强化“目视化”管理、作业许可系统应用、风险识别与控制技术、能量隔离、危险作业标准、规范管理等方面的培训，采用与企业内部管理人员统一的HSE培训标准，减小差距，消除短板。
5．加大承包商人员安全教育培训硬件设施和师资队伍建设根据中石油集团公司《关于安全教育室建设的相关要求》，企业应建立承包商人员安全教育培训室，并配备相应的师资力量。安全教育培训室原则上要满足企业作业高峰期人员进场需求，配置桌椅、多媒体教学器材、必要的防护器具等，墙面悬挂企业平面图、企业的生产特点以及危险特性的展板、典型事故案例挂图，增强安全教育氛围。建立一支专兼结合的安全培训师资队伍，提高培训的质量与效果。选拔有资质的人员担任专职安全教师，如取得国家注册安全工程师资格证、国家注册HSE审核员资格证或国家安全评价师资格证，同时取得培训师资格证，擅长设计、选择合适、有效的培训教学方式与方法，并具备一定的组织管理能力。为兼职培训师开展培训方法、培训技巧、培训管理流程等内容的强化培训，提升兼职培训师的综合素质。
加强承包商人员安全教育培训，安全业绩持续提升
独山子千万吨炼油百万吨乙烯工程是西部大开发的标志性工程，为保证项目施工安全，我们从进入厂区前的安全培训入手，实行全员培训、全员考试、全员持证的“准入证”制度。工程建设期间，共计组织承包商方的人员入场培训10万余人次，通过先培训、后考试的方式，共发放长期电子入厂证近85000张，有1万多未通过考试的人员被拒之门外。入场培训和“准入制”有效防止了不合格人员的进入，提高和保证了进场人员的安全素质，提升了承包商的安全业绩，部分承包商实现1000万以上安全工时，为工程安全顺利完工、开车提供了有力支持。项目开工后，不断完善承包商培训制度、内容，改进方式方法，促进承包商安全业绩不断提升。2011年，在公司4年一次大修中，现场作业人数达1万多人，检修项目、作业点3000多个，未发生一起一般及以上事故。对2011年承包商的总体违章率统计表明，下降趋势明显，承包商在施工作业中“人、物、环、管”四方面不安全因素大幅减少（见图1）。
一、领导重视和落实工作职责是安全检修的关键
领导支持是做好安全管理工作的必备条件。我们日常所有的工作都离不开各级领导的重视与支持，安全管理更是如此。由于涉及到方方面面，牵涉到的人员也较多，没有领导的支持和重视，各项管理制度就无法严格执法，狠抓落实就无从谈起。为做好装置检修HSE管理工作，检修前生产、设备、安环、保卫等职能部门应会同检修装置，组织召开承包商专题会，围绕检修质量进度、安全环保、职业卫生及治安防盗等方面对施工单位进行检修前的动员与宣讲，并将各项预防工作落实到位。生产部门负责编制详细的停、开车计划，制订设备管线退料吹扫、置换、清洗等方案，在实际操作中严格督促实施，为承包商进场检修提供良好的作业环境。设备部门严把承包商准入关，将承包商的筛选工作落到实处，并根据检修时间安排制订严谨的检修计划，控制检修进度，避免承包商为赶进度加班加点疲劳作战，消除检修质量、安全隐患。保卫部门严格门禁制度，对探伤作业队伍加强监控，做好防盗工作。安环部门组织承包商项目经理、HSE负责人及安全管理人员进行HSE培训、考试摸底，组织人员对检修现场实行“网格化”管理，审核、编制并发放检修作业指导书至承包商，由承包商组织员工学习，强化施工人员危害辨识意识。通过这一系列的职责落实，为后续安全工作打下坚实的基础，为检修安全、顺利进行提供有力支撑。
二、准备充分是安全检修的基础
充分的准备是所有工作成功的基础，安全管理也不例外。检修前组织召开承包商检修HSE专题会议，提出具体HSE管理要求，将检修所涉及到的各项规章制度汇编成册，形成书面材料发放至每家承包商，要求承包商组织员工学习。认真审核承包商检修施工方案HSE篇，保证各项检修作业HSE管理有章可循。各承包商在作业前均需按规定办理检修项目开工报告，装置安环条线与职能部门认真审核，对承包商提出具体要求，督促承包商按规定建立健全HSE管理组织机构，制订HSE管理制度，配置HSE管理人员，编制出与作业内容相对应的施工方案。要本着“怀疑一切”的态度，对各个作业环节危害因素辩识再次验证，制订HSE防范措施，并要求承包商传达至每一个作业人员，在作业中落实。根据装置实际情况，编制装置检修HSE管理方案与作业指导书，内容包括检修HSE组织机构和人员分工职责，检修各阶段重点关注重点等，将HSE管理方案与作业指导书发放至各承包商，要求承包商对每一个作业人员进行教育，告知其作业区域的危险性。所谓无知者无畏，许多事故的发生，都与当事人员所掌握的安全知识不足有着密切关系。通过真实的事故案例教育检修人员规范作业，告知作业危害及进装置注意事项，并使用考试的方法来检验其掌握相关知识的程度，对于考试不合格的坚决予以淘汰。通过对施工作业人员进行认真负责的安全教育，能有效控制事故发生率。在检修队伍进场前，HSE管理的重点是装置的退料吹扫，因为退料吹扫彻底与否，将直接影响检修后续工作的顺利实施。为给检修提供一个安全的作业环境，装置严格按照预先制订的停车方案实施操作，将设备、管道内的液相物料尽可能倒空送出装置，将可燃、有毒气体排至火炬。严格执行工艺操作规程，杜绝就地排放，做好能量隔离，消除作业隐患，为检修作业人员的进场作业提供安全的作业环境。为了能够及时掌握检修现场各类信息，更好地调配安全监督力量，各装置业务骨干每天召开碰头会，由装置介绍每日的作业情况、通报隔日的作业计划并提出需要协助的相关事宜。HSE“网格化”管理人员每天对查出的“三违”现象根据集团公司《安全生产监督管理制度》进行分类汇总，画出“三违”趋势图，建立数据库。有关领导根据装置作业预报情况结合“三违”分类趋势图进行分析，预测第二天施工作业中可能存在的风险，根据实际情况对HSE“网格化”管理人员作出合理安排，对下一步的工作提出具体要求，促使HSE“网格化”管理人员有的放矢开展工作，确保现场各类作业安全得到有效掌控。
三、加强承包商管理是安全检修的重点
承包商是检修施工作业的主体，在检修施工过程中只有加强承包商管理，严格直接作业环节各项制度的执行力，才能从源头上减少各类作业风险和事故。在2007年度2号烯烃大修过程中，曾发生过承包商违章用火引发着火事故苗子的情况。为确保检修用火作业安全，我们对承包商宣传烯烃部“全员HSE管理理念”，全面推行“用火作业主动防护”管理措施。用火作业前，在用火点下方搭设接火平台，用火人在接火平台内作业，平台周边及下方满铺三防布与石棉布，避免火星下落飘散失控而产生事故，对用火点周围15米范围内的下水井、地漏、地沟、电缆槽（沟）采取覆盖、铺沙、水封等手段进行隔离。加强对装置监护人、对口人到位情况的检查，督促承包商照章施工，规范作业，确保用火作业安全。使用过的设备内部可能由于退料吹扫不彻底，存在易燃易爆气体、有毒有害物质，或发生缺氧、富氧、高温、负压、粉尘等危及进入受限空间作业人员人身安全的不安全因素。为避免检修过程中受限空间作业发生人身事故，装置与承包商一起对进入受限空间作业进行危害识别，制订应急预案并现场确认交底，告知承包商可能发生的作业危害，要求承包商针对可能发生的作业危害制订出严密的防护措施。要求进入受限空间作业人员随身携带便携式报警仪，实时监控作业环境，以防万一。在2007年度2号烯烃大修过程中，曾发生过承包商因施工需要，在未经过搭设单位同意的情况下擅自拆卸、改变循环水冷却塔外侧脚手架，在施工结束后又未按原样恢复的情况，导致在同一作业面的其他承包商作业人员高处行走过程中踏空，从15米高处坠落。为避免类似情况再次发生，我们在检修作业前制订的检修HSE管理规定中明确规定，脚手架搭设完成后要按规定挂验收牌，对于尚在搭设未完工的半成品脚手架使用红白带隔离警示，禁止使用；严禁非脚手架搭设单位擅自拆装脚手架外观或改变其功能；要求脚手架搭设单位在检修现场设立工作联系点，以方便工作联系，要求所有2米以上登高作业人员必须按规定佩戴5点式双钩安全带，作业、行走时按规定有效系挂，避免事故重演。
为加强对检修现场安全的掌控力，我们分别组建承包商、联合装置、安环三级HSE“网格化”管理网络。要求承包商按照检修前制订的HSE管理方案逐项落实，督促承包商对施工项目进行危害辨识和风险评价，落实控制措施并负责实施，指派有安全资质的管理人员对检修现场实行“网格化”监管，现场有人作业就必须有人监管，监管人员每天作好书面记录备查，看到“三违”现象立即指出并做出相应考核，对“三违”人员形成威慑。抽调熟悉工艺的班组长组成装置二级“网格化”管理队伍，对承包商作业前的施工环境进行交底与确认，以减少由于承包商不熟悉作业工况盲目蛮干带来的风险。HSE监督分队队员与管理人员配对结合，组成专业的“网格化”管理队伍，按预先制订的作息时间分组轮流对现场进行不间断巡回检查，直到作业结束。重点对检修作业现场承包商HSE管理体系的运行情况、作业风险控制措施的落实情况、各项制度的落实情况及“网格化”管理人员的作为等进行检查，对查出的“三违”和不符合要求现象以书面整改通知单的形式发放至承包商，要求整改。对于重复违章或严重违反相关制度的承包商以HSE违约金的形式进行经济处罚，以督促其改进提高，规范作业。“网格化”管理人员将每天的检查情况进行汇总，归类分析，形成《HSE情况通报》于大修调度会上分发，对承包商不规范现象进行曝光，通过舆论监督，推动承包商自主管理。装置开工阶段是检修HSE管理的收尾阶段，这个阶段的重点是进行开车条件的确认，检查各类设施的完好，设备升温升压阶段进行泄漏检测，及时处置安全隐患，为装置的稳定运行创造条件。在装置开车前，组织各专业人员对装置内劳动保护设施、消防设施、应急物资、各类检测仪器等进行检查，对存在问题及时进行整改。对装置开车各项条件进行完整性检查，在设备检修质量验收合格的基础上，事业部组织各专业进行装置开车条件检查确认。另外，还根据装置检修不同阶段有不同作业风险这一特性，在《HSE情况通报》上以“工作提示”的形式对下阶段高风险作业进行“提示”，提出具有针对性、可操作的指导意见供承包商和装置参照执行，从而达到降低检修作业风险的目的。在现阶段，承包商虽已逐步走向自主管理之路，但检修现场“三违”现象仍时有发生，分析原因，主要是个别承包商的管理思路没有发生根本性转变，仍旧停留在“要我安全”的老路上，没能真正理解“我要安全”活动的宗旨，在制度的建设与落实上仍然相对滞后。虽然在甲方的要求下建立了HSE管理体系，但没有真正理解体系的精髓，只是装装样子应付了事。HSE管理体系的核心就是通过程序化作业、制度化管理来减少人为失误和控制风险。HSE管理讲求作业制度的规范化，强调作业前的预防、作业中的对策落实、作业后的持续改进，从而使工程项目作业始终处于HSE受控状态。我们在承包商管理方面仍有很长的路要走，加强承包商管理仍将是我们下一步安全工作的重点之一。
一、加强建设工程合同管理的现实意义
(一)加强合同管理是市场经济的要求。随着市场经济机制的发育和完善,要求政府管理部门打破传统观念束缚,转变政府职能,更多地应用法律、法规和经济手段调节和管理市场,而不是用行政命令干预市场;承包商作为建筑市场的主体,进行建筑生产与管理活动,必须按照市场规律要求,健全和完善内部各项管理制度,其中合同管理制度是其管理制度的关键内容之一。建筑市场机制的健全和完善,施工合同必将成为调节业主和承包商经济活动关系的法律依据。加强建设工程施工合同的管理,是社会主义市场经济规律的必然要求。
(二)规范建设各方行为的需要。目前,从建筑市场经济活动及交易行为看,工程建设的参与各方缺乏市场经济所必须的法制观念和诚信意识,不正当竞争行为时有发生,承发包双方合同自律行为较差,加之市场机制难以发挥应有的功能,从而加剧了建筑市场经济秩序的混乱。因此,政府行政管理部门必须加强建设工程施工合同的管理,规范市场主体的交易行为,促进建筑市场的健康稳定发展。
(三)建筑业迎接国际性竞争的需要。我国加入WTO后,建筑市场将全面开放。国外承包商进入我国建筑市场,如果业主不以平等市场主体进行交易,仍然盲目压价、压工期和要求垫支工程款,就会被外国承包商援引“非歧视原则”而引起贸易纠纷。另外，由于我们不能及时适应国际市场规则，特别是对FIDIC条款的认识和和经验不足，将造成我的建筑企业丧失大量参与国际竞争的机会。同时，使我们的工程发包商认识不到遵守规则的重要性，造成巨大经济损失。因此,承发包双方应尽快树立国际化意识,遵循市场规则和国际惯例,加强建设工程施工合同的规范管理,建立行之有效的合同管理制度。
二、合同在建设项目管理中的地位和作用
合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：
（一）合同是建设项目管理的核心
任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。
（二）施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础
为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则是双方履行义务、享有权利的法律基础。
（三）合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据
建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先作出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。作为合同的一种特定类型，建设工程合同同样具有一经签订即具有法律效力的属性。所以，合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
三、目前建设施工合同管理中存在的主要问题
工程建设的复杂性决定施工合同管理的艰巨性。目前我国建设市场发育尚不完善,建设交易行为尚不规范,使得建设施工合同管理中存在诸多问题,主要表现为:
(一)合同双方法律意识淡薄，其主要表现在：
1、少数合同有失公正。合同文件存在合同双方权利、义务不对等现象。从目前实施的建设施工合同文本看,施工合同中绝大多数条款是对发包方制定的,其中大多强调了承包方的义务,对业主的制约条款偏少,特别是对业主违约、赔偿等方面的约定不具体,也缺少行之有效的处罚办法。这不利于施工合同的公平、公正履行,成为施工合同执行过程中发生争议较多的一个原因。同时,由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理,大量的施工队伍与建设规模严重失衡,致使业主在建设工程承包中占据主导地位,提出一些苛刻和不平等的条件,将自身的风险转移到承包商身上。由于建筑市场处于买方市场，承包商为了获得工程，只好接受。个别承包商在实施这样的工程合同时，为了使自己的利益不受损失，就会采取偷工减料或非法分包甚至分非转包等手段，给工程建设带来隐患。
2、合同文本不规范。国家工商局和建设部为规范建筑市场的合同管理,制定了《建筑工程施工合同示范文本》,以全面体现双方的责任、权利和风险。有些建设项目在签订合同时为了回避业主义务，不采用标准的合同文本，而采用一些自制的、不规范的文本进行签约。通过自制的、笼统的、含糊的文本条件,避重就轻,转嫁工程风险。有的甚至仍然采用口头委托和政府命令的方式下达任务，待工程完工后，再补签合同，这样的合同根本起不到任何约束作用。
3、“阴阳合同”充斥市场,严重扰乱了建筑市场秩序。有些业主以各种理由、客观原因,除按招标文件签订“阳合同”，供建设行政主管部分审查备案外,私下与承包商再签订一份在实际施工活动中被双方认可的“阴合同”,在内容上与原合同相违背,形成了一份违法的合同。这种工程承发包双方责任、利益不对等的“阴阳合同”,违反国家有关法律、法规,严重损害承包商利益,为合同履行埋下了隐患,将直接影响工程建设目标的实现,进而给业主带来不可避免的损失。
4、建设施工合同履约程度低,违约现象严重。有些工程合同的签约双方都不认真履行合同，随意修改合同，或违背合同规定。合同违约现象时有发生,如:业主暗中以垫资为条件，违法发包；在工程建设中业主不按照合同约定支付工程进度款;建设工程竣工验收合格后,发包人不及时办理竣工结算手续,甚至部分业主已使用工程多年,仍以种种理由拒付工程款,形成建设市场严重拖欠工程款的顽症;承包商不按期依法组织施工,不按规范施工,形成延期工程、劣质工程,严重影响工程建设市场。
5、合同索赔工作难以实现。索赔是合同和法律赋予受损失者的权利,对于承包商来讲是一种保护自己、维护正当权益、避免损失、增加利润的手段。而建筑市场的过度竞争,不平等合同条件等问题,给索赔工作造成了许多干扰因素,再加上承包商自我保护意识差、索赔意识淡薄,导致合同索赔难以进行,受损害者往往是承包商。
6、违法承包人利用其它承包商名义签订合同或超越本企业资质等级签订合同的情况普遍存在。有些不法承包商在自己不具备相应建设项目施工资质的情况下为了达到承包工程的目的，非法借用他人资质参加工程投标。并以不法手段获得承包资格，签订无效合同。一些不法承包商利用不法手段获得承包资质，专门从事资质证件租用业务，非法谋取私利。严重破坏了建筑市场的秩序。
7、违法签订转包、分包合同情况普遍存在。一些承包商为了获得建设项目承包资格，不惜以低价中标。在中标之后又将工程肢解后以更低价格非法转包给一些没有资质的小的施工队伍。这些承包商缺乏对承包工程的基本控制步骤和监督手段，进而对工程进度、质量造成严重影响。
（二）不重视合同管理体系和制度建设
一些建设项目不重视合同管理体系的建设。合同归口管理、分级管理和授权管理机制不健全，谁都可以签合同，合同管理程序不明确，或有制度不执行，该履行的手续不履行，缺少必要的审查和评估步骤。缺乏对合同管理的有效监督和控制。
（三）专业人才缺乏也是影响建设项目合同管理效果的一个重要因素。建设合同涉及内容多，专业面广，合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识。很多建设项目管理机构中，没有专业技术人员管理合同，或合同管理人员缺少培训，将合同管理简单地视为一种事务性工作。甚至有的合同领导直接敲定由一般办公人员办理合同。一旦发生合同纠纷，缺少必要的法律支援。
（四）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。一些建设项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。很多单位合同签订仍然采用手工作业方式进行，合同管理信息的采集、存储伽工和维护手段落后，合同管理应用软件的开发和使用相对滞后。没有按照现代项目管理理念对合同管理流程进行重构和优化，没能实现项目内部信息资源的有效开发和利用，建设项目合同管理的信息化程度偏低。
三、完善建筑工程施工合同管理,应该做好以下几个方面工作:
(一)加强对承包商的资质管理。通过严把建筑承包商资质管理关,从总量上控制建筑施工队伍的规模,解决目前建筑市场上供求失衡与过度竞争问题,从根本上杜绝压级压价。同时，各级建设行政主管部门要加强对承包商参与市场行为的监督管理，对承包商的违法行为要严肃处理，维护正常的建设市场环境，确保建筑市场的规范、健康发展。
(二)加强工程招投标管理，建立与工程量清单相配套的工程管理制度、合同管理制度。国家已经出台了招投标法，并全力推行工程量清单报价体制。但在招标形式和方法上要兼顾业主和承包商的双方利益，过份追求招标过程的严格、完善，并不一定能达到的招标的最佳效果。建议在招标形式上应该重视原则，突出效果。同时，在工程量清单计价法推广实施后没有新的计价办法配合相应的合同管理模式，使得招投标所确定的工程合同价在实施过程没有相应的合同管理措施。建议尽快研究相应配套措施和管理办法，健全体制，完善操作。
(三)借鉴国际经验,推行适用于市场经济的合同示范文本。随着我国加入WTO,建筑市场同样面临对外开放问题,在工程管理的许多方面要与国际惯例接轨。因此,在合同管理方面,我们要不断借鉴国际先进经验,以加速建立和完善市场经济需求的合同管理模式。新的建设工程施工合同示范文本,很大程度地参考了FIDIC文本格式,较以往合同文本有较大的改进,有利于促进建筑市场的健康、有序发展,应该严格执行。
(四)推行合同管理人员持证上岗制度。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，实行合同管理人员持证上岗制度，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。目前，我国己正式推行注册造价工程师制度，造价工程师的一项重要职责就是搞好建设项目的投资控制和合同管理。因此，建议在建设项目管理机构中设置注册造价工程师岗位，专司合同管理职责。
(五)加大合同管理力度,保证施工合同全面履约。为保证施工合同全面履行,建设行政管理部门应把施工合同管理工作列为整顿规范市场工作的重要内容。要在严把审查关的基础上,加大合同履约管理力度。,对资金不到位的项目不予办理工程报建手续,不得组织招投标,建设行政主管部门不予办理施工许可;坚决取缔垫资、带资施工现象,努力净化建筑市场,进一步维护承包商的合法利益。
(六)加强合同法律意识,减少合同纠纷产生。承包商由于缺乏法律和合同意识,在签订合同时,对其中合同条款往往未做详细推敲和认真约定,即草率签订,特别是对违约责任,违约条件未做具体约定,都直接导致了工程合同纠纷的产生。因此,在签订合同过程中,承包商要对合同合法性、严密性进行认真审查,减少签订合同时产生纠纷的因素,把合同纠纷控制在最低范围内,以保证合同的全面履行。
(七)加强合同管理体系和制度建设。项目建设各方要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。
关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
一、通信项目管理目前的现状
（一）项目涉及领域广而复杂
通信工程与繁忙的城市街道、公路、办公室的电信区域、生活小区，以及一些相关的群山，田野，果园等地都会产生一定的关联。不同的地理环境就会产生很大的气候差异，如夏季高温，冬季的冰冻现象，阴雨天气潮湿等情况，这些不同的气象条件为良好的进行正常的建设项目会产生非常不利的影响。与此同时，通信工程的施工工地往往会在很多未知的领域，工作人员具有高流动性且相对分散的性质，不会固定在一个工作地点，时间也不是按照规律进行，这些条件均会不利于管理的良好开展。
（二）项目接触的对象复杂
通信项目管理的需要参与的对象和人员，包括政府部门，企事业单位及个人，比如：高速公路管理局，市建设局，交通运输有关部门，林业建设部门，市政园林，镇政府和村委会等；涉及到个人层面的进一步的有许多城市的居民、村民等。这些具有不同背景的每一个部门或个人如果未经过良好沟通的，对于该项目的进一步施工发展可能会产生巨大的影响施工。
二、通信工程项目管理的创新制度
（一）总承包项目管理制度
工程总承包企业可以用自己的设计施工队伍或者分包商来进行完成。项目总承包管理制度的优点体现在：一是将业主的风险部分转移到承包商身上，但是这也需要承包商承担更多的风险；二是让承包商直接对业主进行负责，可以有效的提高工程效率，对于承包商来说也可以减少与业主之间多余的联系时间，有效地缩短了问题解决的时间；三是将项目计划的实际执行情况交给承包商，使承包商具有一定的权力，可以有效地缩短时间；四是负责项目的承包商可以对其进行整体规划，财务管理，提高质量，使工作能够高效的完成。但是，项目总承包管理制度也会存在有一定的缺点：一是承包商的风险增加，会使得承包商和业主之间的价格上升，增加了业主承担资金的总量；二是承包商承担的风险加大，如果没有合理的监管进行控制，就会给承包商带来非常大的风险，可能会产生难以估量的损失；三是要求业主必须选择有信誉的承包商。由于在整个施工建设过程中，都需要承包商来进行设计和实施，对承包商的依赖度比较高。所以这就要求业主要选择有信誉的承包商。
（二）项目管理合同承包制度
项目管理合同承包的具体内容，是指在进行可行性研究完成后，业主选择通过招标或其他方式，信誉良好，可靠的技术和项目管理公司负责整体项目管理学习。项目管理合同承包制度一般分为项目定义、项目实施和项目运行三个阶段。项目管理合同承包制度的优点是：一是对业主的文化要求降低，其只需要做出几个决定，而大部分工作都由项目管理合同承包商完整的进行接管，降低了对业主的能力要求；二是项目管理合同承包商一般都是由有关管理部门监管并负责安排的，业主可以减少与承包商接触的次数；三是管理经验丰富，可以有效地提高效率，不断完善整体的规划；四是可合理的使用资金，避免盲目投资的情况发生，减少业主不必要的浪费。项目管理合同承包模式的缺点有：一是有关部门要对项目管理承包商提出很高的要求，保证承包商具有较强的责任心，才能避免不必要的损失；二是承包商在这种制度下仍然会承担非常大的风险和责任；三是在环节中增加了管理部门，这就意味着增加了经营管理的费用。
关键词：委内瑞拉 分包 合同管理
工程总承包企业基于管理和控制工程项目成本及风险的考虑，越来越多的使用工程所在国的资源，这就使得境外工程施工的属地化管理因素越来越多。工程分包已经成为中国工程承包企业在境外实施项目中普遍采用的方式。根据工程所在国情况的不同，在海外工程分包中，最为常见的是专业分包和劳务分包。专业分包适合在工程所在国有较好分包商资源的国家，这些专业分包商可以从事一些专业性非常强的工程工作，以发挥其专业技术特长，更好地保证工期和工程质量，同时也更能够获得当地业主和监理工程师的认可，使工程容易被业主验收通过。劳务分包是将专业分包以外的工程施工交由当地分包商组织当地工人实施的承包方式。
通过这些专业分包和劳务分包队伍，尤其是在委内瑞拉这样存在着强大工会组织和工会制度的国家，可以减少中资企业直接对当地工人的管理工作，避免很多当地的劳工管理问题。但是委内瑞拉市场的分包合同管理同样存在着很多问题，需要中资企业在施工管理尤其是合同管理中高度重视。
委内瑞拉建筑市场分包商数量较少，分包商规模和信誉差异较大，履约能力参差不齐，分包合同管理工作显得尤为重要。笔者从多年在委内瑞拉施工管理工作中认识到，应该从以下几个方面加强分包合同管理。
一、重视合同，根据当地法律和特点建立和完善分包合同管理制度
委内瑞拉国家有着较为完备的法律制度，虽然在法律的执行过程中存在着司法腐败和效率低下的问题，但是在中资企业和当地分包商出现纠纷的时候，唯一合法的依据仍然是合同和当地的法律。从实际工作来看，排除当地黑社会势力和工会组织的干扰，大部分当地分包商是会按照分包合同的约定去执行合同，即使不能完全履约，也会愿意按照合同的约定处理合同执行中出现的问题。因此，中资企业在委内瑞拉工程承包市场使用分包商之前一定要制定严格的合同管理制度，制定符合当地法律要求的分包合同范本，做到合规合理，规避风险，适当的时候可以聘请当地律师审核把关。要建立和完善分包合同签订和执行的各项制度，做好合同执行过程中各种文档的保存。中资企业要充分重视合同和书面文件在分包管理中的作用，制定严格的分包合同管理制度并严格遵照执行，确保工程分包各项风险受控。
二、严格筛选和使用当地分包商
委内瑞拉国家人口较少，建筑市场发展较早，但近年来随着委内瑞拉国家经济的不景气和通货膨胀的恶性发展，建筑工程市场发展滞后，分包商规模和信誉差异较大，履约能力参差不齐。因此，中资企业应该根据自身需要，选用符合实际且具备相应履约能力的分包商作为自己的合作伙伴。专业分包商的选择要看分包商是否拥有类似的施工经验和业绩，是否拥有必需的施工设备和施工技术人员以及管理能力。确保专业的分包队伍能够按照合同约定的时间完成合格的工程产品。切忌将一些处于关键施工路线上的专业工程分包给没有履约能力的分包商或者当地官员等关系户，这些不能胜任的分包商不仅增加了管理难度，更会导致质量失去控制等一系列严重后果，给总包商带来不可估量的损失。委内瑞拉当地的劳务分包商一般规模较小，没有大型的施工设备，基本没有固定的技术人员，一般只有小型施工工具，资金能力较低，只拥有几个熟练的技术工人和部分技术人员。其优点是灵活机动，能够带领当地工人从事一般性的施工任务的承包，而其自身资金实力的限制，使其抗风险能力较低，需要结算周期较短。这些规模较小的劳务分包队伍尤其适合从事工作面较大，施工线路较长，对施工技术没有太多要求的附属工程施工，比如铁路公路项目的排水、小型涵洞、边坡植草等工程的施工。它能够避免总承包商直接管理大量的当地劳工，减少了劳工管理难度。在总承包商选择这些劳务分包商时，尤其要确定劳务队伍能否协调和解决其与当地工会的关系，能否避免工会组织的干扰，仔细甄别劳务队伍经理的个人素质和人品，这是决定劳务分包队伍完全履约的关键因素。
基于以上分析，中资企业在委内瑞拉工程承包市场寻找专业和劳务分包商要根据自身需要，选择适合分包工程内容和特点的分包队伍。
三、加强和细化分包合同过程管理
在做好分包商的筛选和引入工作之后，切不能认为万事大吉，简单地进行以包代管，要把分包合同管理当作一个系统性的工程对待，根据当地情况及工程特点，在不同时期采取不同的手段和措施，全过程加强分包合同的管理。委内瑞拉当地工会势力复杂，施工自然环境特殊，总承包商要在不同季节和不同情况下，全过程对分包商的合同履行情况进行管控，定期或不定期开展对分包商合同履行情况的检查，及时发现合同执行过程中出现的问题并及时纠正，保证分包队伍能够严格按照分包合同履行自身义务。比如在委内瑞拉全年分雨季和旱季两个季节，半年雨季几乎天天下雨，半年旱季几乎从不下雨，总承包商就要根据这样的气候特点，在和分包商签订合同以及在合同管理过程中做好分包商进场和退场以及分包商队伍数量的合理安排，既要防止分包队伍雨季窝工带来的索赔，又要防止旱季到来时分包队伍不能及时完工带来的工期延误风险。
在分包合同任务划分和工期安排上要根据分包队伍的实际能力，按照不同情况签订单价合同或者总价合同，既要保证总承包商任务的按时完成，又能充分发挥当地分包队伍的生产能力。某中资企业在委内瑞拉一个项目中，简单地把施工任务划分成三段，找了三家分包商进行施工，分包合同签订了，预付款也给了，但是分包商却不能按照合同约定履行合同，导致工期一拖再拖，总承包商的利益完全得不到维护，风险逐渐暴露。而当总承包商以分包商进度缓慢为由要终止分包合同时，当地分包商又强词夺理，给总承包商带来很大麻烦。这就是没有能够按照实际情况去安排分包商，完全以包代管，简单的签订分包合同带来的风险。
四、丰富分包合同管理手段
分包合同的管理不仅仅体现在对分包商的选择上，总承包商要在分包合同管理过程中采取多种手段，制定多项激励约束机制，以起到发挥分包商优势，规避分包风险的作用。
（一）通过控制分包商计价和结算控制分包合同履行
分包商之所以从总承包处分包工程，最主要的目的就是通过其分包合同的履行获得自己合理的利润。因此，控制分包商的结算和计价，是加强分包合同管理的最行之有效的手段。对分包商的已完工程验收和结算计价，应该严格按照分包合同要求进行，从工期、质量等方面严格执行分包合同约定，对于不符合合同要求的分包工程坚决拒绝验收，直到满足合同验收标准，才能结算支付。通过对计价款的支付控制分包商的行为，使分包商严格按照分包合同的约定进行施工生产。
（二）通过收取劳工保证金和质量保证金，督促分包商及时支付工人工资和重视工程质量
委内瑞拉当地工会势力强大，分包商如果不能按时支付工人工资，工会组织会组织工人罢工，甚至发生失控的恶性事件，给总承包商带来较大的损失。而且，委内瑞拉当地规模较小的劳务分包商工程质量意识淡薄，工人大多拥有南美人那种粗犷豪放的性格，对施工工艺不重视，对工程质量要求不高，如果不能在合同中严格约定和控制分包商施工行为，其施工产品很可能不能满足总承包方和业主的要求。因此在分包合同中一定要对分包商对工人的工资支付和施工质量有特别严格的要求，要采取具体可行的措施，通过收取劳工保证金和扣除质量保证金的方式，督促分包商按时发放工人工资，重视工程质量，对不符合质量要求的工程及时整改和返工。
（三）对分包商履约情况进行考核，建立合格分包商名录及分包商黑名单
分包合同管理过程中要建立对分包商履约情况的考核机制，建立合格分包商名录和分包商黑名单，对那些履约情况较好的分包商分级建立档案，在后期和后续项目中优先选用。对于那些履约能力较差，不服从管理，施工质量不受控的分包商要列入黑名单，甚至可以在经参处备案，以备其他中资企业在选择分包商时参考。
（四）建立分包商履约奖惩机制，督促分包商完全履行合同
关键词：劳务派遣 业务外包 劳务派遣
2014年人力资源和社会保障部出台的《劳务派遣暂行规定》第28条规定：“用工单位在本规定施行前使用被派遣劳动者的数量超过其用工总量10%的，应当制定调整用工方案，于本规定施行之日起两年内降至规定比例。”在两年的过渡期内，企业纷纷采取了调整用工方式的方法，以期达到用工的合法化。基于用工总量控制、成本控制、分配体系等诸多因素的考虑，企业调整劳务派遣用工，或转为直接用工或精简劳务派遣岗位或转为业务外包。以某大型国有化工企业为例，劳务派遣用工人数近千人，通过精简劳务派遣岗位也难以控制在用工总量10%之内，用工总量还受集团总部的控制和考核，转化为直接用工不可行。另一方面原有劳务派遣岗位工作内容都是辅的简单体力劳动，分配体系与直接用工的分配体系不同，存在较大收入差距。最后只能通过劳务派遣转为业务外包的方式实现用工人数的合法化，本文以该企业外包的实践经历分析和探讨其影响因素。
一、实施准备工作
劳务派遣转业务外包工作的实施，一方面实现用工人数的合法化，另一方面是企业通过自身成本控制，通过协商达到双方共赢的结果，同时，因用工方式的变化，产生管理上“由管人变为管事”，所以业务外包工作在实施前需要有充分的准备，准备工作的充分与否直接影响到业务外包工作的进一步推进。
（一）明晰工作界面
劳务派遣关系中，派遣工受用工单位的管理，用工单位可以根据生产的实际需要制定具体的计划，只需要监督和控制各岗位按要求完成工作，不存在与派遣单位工作界面划分的问题，企业既管“人”也管“事”。业务外包关系中，企业管的是“事”而不是“人”，人员的调配等日常工作是由承包商直接管理，企业与承包商仅是“事”的交接。企业必须将外包的业务与主体业务清晰区分，划定具体的作业界面，在工作环境复杂或多工种交叉作业的情况下，方案制定者必须对现场进行实测，才能客观地判断作业面之间的关系，工作界面的不清晰将增加责任划分的难度，会影响协议谈判工作的推进，甚至会导致实施后产生不必要的纠纷。
（二）妥善处理外包业务中原有直接用工的安置
在推动业务外包的过程中，因工作界面划分等因素的影响，外包业务不完全限于原有的劳务派遣岗位，或者原劳务派遣的业务范围内存在直接用工情况，实行业务外包后，直接用工的岗位就不复存在，妥善处理这部分直接用工人员的安置是避免劳动纠纷的关键，也是保证劳动者正当权益的措施。同时，通过调整岗位，合理利用人力资源解决企业内部用工紧张的矛盾，充分有效地盘活人力资源，这些都是实现企业效益提升的方法；或者通过约定劳动者解除与企业的劳动关系进入承包商的公司工作，于三方都是有益的；或者通过平等协商依法解除劳动合同，给劳动者提供多一些自由选择的途径，避免产生劳动纠纷。
（三）承包商综合实力的审查
劳务派遣需要选择具备资质的派遣单位，同样在外包业务中选择承包商也必须是其经营范围所许可的。对承包商的综合实力进行审查，审查内容包括：公司的诚信度、经营范围及资质、责任承担能力、管理及专业人员的配备、办公场所、管理制度、必要的设备和生产工具等，并可设置最基本的准入条件。因对岗位内容及环境的熟知，原有的派遣单位若综合实力达到要求可以优先选择。
二、外包协议商定的原则
企业面临人工成本日益增长的压力，通过推动辅的业务外包，由专业化的公司承担相应的业务，既可以减少企业的用工总量，又能集中精力于主体业务的管理和发展，还可以借助专业公司的专项技能和实力保证正常生产，同时对辅助业务谋求改进。但为避免“假外包真派遣”的现象，导致承包商没能真正承担用人单位的责任、对承包业务投入不足等，直接损害企业的利益，或者因判断属外包还是派遣的界限模糊不清，在发生用工纠纷时会对企业造成不利，增加企业的法律风险。在实践中，外包协议的协商过程必须坚持以下几个原则。
（一）以工作量为标的
劳务派遣主要以派遣工的出勤人数和天数确定结算费用，业务外包后企业只是对工作量或任务进行调度，不直接负责劳动者的日常管理。所以，外包协议应以相对独立的业务内容和任务为标的，不应将用工人数、人均费用、岗位等作为外包协议标的。但实践中，有些工作任务也难以用量去计量的，或者是类别繁多、按件又有重量差别而所花费的人工和时间无法准确核定的等等，都需要通过有效的方法最终转化为量的概念，从而在协议中约定。以工作量为标的是区分业务外包与劳务派遣的标志性区别。
（二）劳动者日常管理由承包商负责
劳务派遣一般由派遣单位与企业签订派遣协议，劳动者与派遣单位签订劳动合同，劳动者被派遣到企业，派遣工由企业支配使用。而业务外包是由承包商与企业签订服务协议或承包协议，人员的调配、工作岗位安排等由承包商负责管理。企业只根据生产经营的需要将工作任务与承包商对接，监督工作过程的质量，保证生产场所的健康安全。由承包商对劳动者实行全方位的人力资源管理，包括考勤、劳动关系、薪酬福利、社会保险、培训开发、考核奖罚等，对劳动者的日常管理是判别派遣和外包的重要因素。
企业虽不参与承包商对人员的管理，但实施外包工作中，企业应基于承包商在外包业务生产经营过程中独立履行对其员工管理职责的情况，建立与外包业务相匹配的管理模式和管理制度，建立对承包商用工管理情况进行监督、检查的制度，加强对承包商用工管理的考核评价，督促承包商依法规范用工，履行相应的管理职责，使外包人员遵守单位生产经营及安全生产等规章制度和操作流程，达到岗位工作标准，按时保质保量地完成工作任务。制定明确的双方认可的岗位人员素质要求、工作质量考核办法等，既能确保企业的利益，也便于承包商的内部管理，这些内容和要求应纳入外包协议中。
（三）用工风险责任的承担
业务外包后，劳动者的管理责任全部由承包商负责，承包商须依法建立与承担外包任务相适应的用工管理体系，具有健全的劳动规章制度，具备对外包人员劳动过程进行直接管理的能力，以及对外包人员实施全方位人力资源管理并承担风险的能力。因企业不参与人员管理，且费用结算以工作量为依据，所以，对劳动者因工伤、劳动合同的终止、解除等产生的用工风险和费用由承包商承担，这一点应该纳入协议中。这是区分业务外包与劳务派遣的本质区别，也是促进承包商在人员招聘录用过程中更加谨慎的措施。因用工风险责任的转移，企业必须付出比劳务派遣关系多得多的风险责任金，这点是协议谈判中较为艰难的环节。
（四）生产用具的租赁和维修
对部分需使用大型机械作业的业务，承包商在承接业务的初期难以投入超出公司承受能力的资金去购置配备齐全全部机具，有的不得不采用租借的形式开展业务，若需要使用属企业所有的机具，则在外包协议中必须明确租借形式，否则，产生安全事故会导致企业的利益受损，同样，在企业内因工作、生产需要而设立的工具间、休息间等，也应该在协议中明确租借关系。
承包商在使用企业固定设施时，因操作使用不当会对设备产生损害，在明确租借关系时还应该附加使用管理考核办法和维修费用分担的约定。
三、影响因素
劳务派遣作为“补充用工形式”，已经形成一种用工规范和操作管理模式，但对劳务派遣转化为业务外包的过程中产生的变化，如果没有足够的认识，则实施工作将会遇到极大的阻力，或者在实施后难以取得预期的效果。各企业面临的困难不相同，但普遍的影响因素有以下三个方面：
（一）承包商市场化、专业化程度不高
劳务派遣服务公司涉足的行业较广泛，社会化程度较高，但具有承担业务能力的专业公司较少，且规模和实力不足以形成可供企业自由选择或竞争的行业局面。有些承包商具有充足的人力，但缺少专业人才和管理经验。多数企业困于此而将业务外包给原有的劳务派遣转型的服务公司，服务质量和管理的先进性未必得到提高。
（二）管理意识有待提高
无论是企业还是承包商，对于从劳务派遣走向业务外包所产生的影响，需要一段较长时间的实践过程来磨合。企业怕对人员的管理力度少了影响到工作的深度，不放心或者不相信非自己招聘录用的劳动者能干好工作；而承包商只管安排人员到岗工作，现场管理投入不大，缺少对人员的教育培训。久而久之，又回到劳务派遣的模式，这对企业来讲并没节省管理人力，而是一种利益损失。承包商的管理力度不够，没能通过有效的人力调配节省人工成本，从而痛失双赢局面。
（三）成本费用的增加
业务外包过程增加费用的项目主要有：税费的比例增大、承包商需增加管理人员、用工风险金的设置等，虽然费用的增加存在合理性，但相对派遣性质的同样业务外包所带来的费用增加至少10%以上，企业的财务分析会认为不合算，产生了推动业务外包的阻力。如果所增加的费用在协议谈判中分析细致、费用测算准确，双方有让步让利的诚意，那么从长远的合作中，会产生双方共赢的结果。
四、结束语
在外包初期，为确保外包业务平稳过渡，企业可根据承包商需求协助其完善劳动用工管理体系；经双方协商同意可将企业的管理人员借聘给承包商，签订借聘（或委派）协议，代表承包商参与管理，同时也可协助承包商培训员工。
为预防承包商招工困难、出现人员短缺或者企业工作量突然增大而造成工作上的困难，双方都应该建立用工应急处置预案。另外，防范因承包商原因造成生产经营活动可能中断的风险，在外包协议中应该设定一定比例的违约风险金。只有在双方诚信和友好协商的基础上才能更好地推进劳务派遣转业务外包的工作。
参考文献：
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1.1财务外包含义
财务外包是指企业为了降低财务管理成本，提高资源配置效率，进而提升自身的综合竞争力，而将自身的部分或者全部流程的财务会计职能，通过签订合同或协议,将财务管理过程中的业务或流程移交给外部承包商代为管理的一种战略管理模式.财务外包中主要有两个角色，发包商与承包商（服务商、专业化机构）.
1.2财务外包的主要形式
1.工资外包工资外包就是本企业与外部专业机构建立合作伙伴关系，将本公司职工的工资管理与核算交由外部专业机构代为执行，企业通过采用工资外包的方式，可以有效地解决内部员工工资保密性问题.从而可以有效避免员工之间因工资差异造成在工作上的消极情绪，使工作效率得到有效保证.2.财务报告外包财务报告的编制是否符合现行的企业会计准则和会计制度，是否满足各主体的要求，对企业的未来发展至关重要.在我国，相关职能部门对企业监督的主要形式就是对财务报告进行审查，因此要求企业将财务报告向外提供.因此，企业可以选择在此方面具备专业技术的公司来为企业编制财务报告，并促进企业顺利的发展.3.税务外包我国税务制度复杂，合规性高，业务处理繁琐，中小企业内部精通税务的人员较少，要想对内部财务人员进行培训，从而达到精通税务，这会增加公司的管理费用，并且还不一定能达到理想的结果.因此税务外包在我国有着很好的发展前景.4.差旅费和招待费外包招待费和差旅费在费用中占有很大的比重，且这两种费用的管理与控制都比较繁琐，也是违反规定的多发地段.要想做好这方面工作，企业就需要聘请大量的具有专业能力的人才，制定出具体和详细的制度.因此，将差旅费和招待费外交给承包商管理，可以及时反馈费用支出信息情况，从而帮助企业监督和控制费用预算与开支.5.应收账款外包应收账款分析、管理、核算具有专业性的特点且需占用大量的时间和人力.因此，对应收账款的财务外包可以弥补公司自身管理能力的不足，提高资金周转率.
1.3财务外包风险
1.契约风险企业与承包服务商在签订合同时,由于缺乏合理性、完整性及适应性等原因，使企业处于不利位置，造成财务外包效果不理想或对企业自身产生明显不利影响的风险.2.成本风险财务外包给企业带来收益的同时，也会在其他方面增加企业额外的费用支出，增加企业相关的成本及潜在费用，它包括筛选成本和成本.3.财务核心能力削弱风险如果将会计核算、纳税筹划、成本预算、财务管理等工作外包给专业机构，企业可以一心一意专注自己的核心工作.公司主营业务的提升可以促使其在竞争激烈的市场上占据领先地位.但与此同时发包方会长时间处于不处理其财务工作的状态中,这会导致企业财务专业能力和创新技能的流失.4.商业秘密泄露风险每个企业都有不可向外透露的商业秘密，财务外包后企业需要将公司内部财务数据移交给承包商，外包实施的初始虽然双方对保密性协议内容有所商定并签署,但如果承包商内部控制不够完善，泄密风险就会增大.这样就存在发包方财务数据被泄露的风险.
2W企业财务外包效果分析
W企业成立于1999年，是一家专业生产经营各种钢材、铝材、幕墙玻璃、玻璃胶等产品的企业.W企业主要致力于产品的开发与研究，内部虽设有独立的会计部门，但由于公司管理不善，精力有限，且不具备这方面的管理专业人才，公司的会计核算存在随意性，如固定资产不能按时计提折旧，每月均有大量的白条抵库，未挂列“其他应收款”科目，长期未收回的应收账款不能及时计入坏账准备中，从而影响公司的资金周转.2014年企业实行部分财务外包，效果分析如下：
2.1应收账款外包效果分析
近几年来W企业的应收账款占了营业收入的很大一部分，且逐年还在上升，2014年公司把这部分外包给了专业的服务商来管理，结果如下表.从上表1可以看出应收账款占据了营业收入的很大比例，2011年应收账款占营业收入的比例为40.11%，2012年应收账款占营业收入的比例为41.39%，2013年应收账款占营业收入的比例涨到48.56%.这都是由于内部管理不善，不能及时对欠款人催款，导致了很多的坏账，给公司带来不必要的经济损失.在2014年公司决定把这部分财务外包给了专业的服务商.经过服务商的有效管理，在2014年应收账款大幅度减少，占营业收入的比例降到20.71%.
2.2期间费用外包效果分析
W企业不仅将应收帐款外包，还将期间费用外包，结果如下表.W企业通过财务外包有效减少了期间费用占营业收入的比例，到2014年减少到3.25%，合理调整了企业的内部支出，使利益达到最大化.
2.3财务外包后企业净利润分析
W企业2014年的财务外包让企业在整体上的收益提高，净利润的变化如下表：通过对表3数据的分析得出2012年净利润与2011年相比增长6.22%，2013年净利润与2012年相比增长43.11%，2014年净利润与2013年相比增长87.95%.
3财务外包实施风险分析
3.1发包方的选择风险
发包方公司从成立以来就要经历不同的发展阶段，如创业期、成长期、成熟期、衰退期.发包方在不同的发展时期其管理经营理念与财务处理的方法要求就有所不同，若选择的承包商发展的较慢，不能跟上发包商发展的脚步，就会阻碍公司的向前迈进，若承包商发展的过快，其对财务处理的方法与发包方之间会出现不适应现象，也会抑制企业的发展.因此只有选择一个与自己公司发展战略相似的承包商才能有效的发挥财务外包的作用.发包方要经过调查与研究最后选择一个适合自己公司的承包商是尤其重要的，在选择中风险一直存在.
3.2决策风险
企业管理层在做出财务外包决策的过程中，由于缺乏相关的信息支撑或者做出错误的判断，导致的决策失误或者成本超过预期的风险.作为企业的管理层，在财务外包与否，选择哪家外包服务商等方面，都需要分析财务外包能够给其带来的财务处理技能以及可能带来的成本与效益问题，同时要考虑财务外包协议生效之后可能发生的各种变革与创新，以及这些变革和创新对企业的影响.
3.3财务外包质量的监控风险
企业将自己的财务外包出去，与财务外包服务商两者之间签订合同，没有第三方的监督与监管.在这样的情况下，服务商的工作质量没有人监管，没有人鉴定，国家在财务外包方面的法律还不成熟，很难鉴定服务商是否按照其职责履行其义务.
3.4信任风险
发包方与承包商双方在合作过程中，企业负责提供初始数据与信息,承包商进行分析处理，原本存在于企业内部的甚至是只有高层才能获得的财务信息，现在要交给外人管理，其中包括许多重要的商业机密，这让发包方很担心，属于商业机密的信息是否会被第三方获得.如果承包商没有建立严密的保密制度,客户信息的安全性便会受到威胁，因此发包企业在提供企业机密信息时就会犹豫不决，甚至不愿提供给承包商.另一面承包商不知道企业是否提供了真实信息与数据,承包商也会持怀疑态度，承包商在对此企业规划未来发展方向时，对发包商的财务管理上会受到阻碍，这样对双方的发展都无益处.
3.5过分依赖服务商风险
财务外包后，企业容易对承包商产生依赖性，由于企业不能恰当的把握依赖性的尺度，因此依赖过度风险依然存在.在未来企业发展进程中,需要服务商的同步发展,若彼此发展进程不同步,企业的发展会受到服务商的影响.其次在财务外包双方合作中会出现问题,如果外包企业想终止合同,将会面临交易成本的费用，例如谈判费用和违约费用等,此外还有财务信息外泄的风险,选择新服务商所产生的磨合成本等.只要现任服务商在不影响其质量的前提下所提高的续约价格的程度不超过上述交易成本,企业的态度通常是接受承包商的要求.因此过度依赖承包商只会让企业支付更多的费用.
4财务外包风险防范对策
4.1谨慎选择财务外包服务商
企业在选择承包商时要听取内部与外部专业人员的建议.这些专业人员要覆盖财务、法律和外包等多个领域.要从承包商的专业化程度、质量承诺、价格因素、市场地位及市场成熟度多方面对承包商进行评估，经过评估后要选择那些与自己企业业务有联系两者间愿意建立合作伙伴关系的承包商，在综合考虑后需要写一份书面材料，其中要包括需要解决的问题、所需要的价格、服务等级和承担的责任等.一份详尽的协议书在双方合作过程中会起到非常重要的作用.
4.2以严谨的财务外包合同来管控风险
企业在实施财务外包之前，应制定好详细的外包合约.在签订合同时，如何将协议与企业的绩效评价相结合，又如何通过交流和奖励等各种途径来促使承包方以规范的行为来获取适当的利润是每一个实施财务外包实务的公司需要考量的.财务外包合同中不仅仅要包括外包的具体业务、期限、价格、双方的责任和义务等问题，还要根据财务外包的特殊性，针对某些特殊问题比如惩罚制度、审查制度等进行详细说明.因此，财务外包服务的企业应在协议中规定，在确定日常运营的服务是否按照协议规定的标准进行，最后，协议中也必须要将可能发生的变化商定一个合理的处理方案.这样才能保证财务外包的顺利进行.
4.3增强对财务外包商的控制规避财务信息泄露风险
为了避免财务信息的泄漏风险，可以通过增强对承包商的控制来实现.实施以下要点来对承包商进行控制，首先从合同与协议中着手，对协议内容进行强制规定，特别是由于财务部门涉及众多的商业机密，所以在合约签订前我们必须要多角度、多方位的了解外包服务商为保守商业秘密而采取的应对措施.公司要在服务外包商内部相关人员的职业道德上引起重视，高素质的职员可以有效避免财务信息与数据的泄漏.发包方不但要充分了解服务商的内部情况与制度，即使内部制度十分健全也要对外包信息的保密性列举应对措施，在泄漏机密方面签订详细的条款.
4.4树立正确态度避免对财务外包商产生过度依赖的风险
关键词：工程分包 分包合同 质量管理 成本控制
1我国目前工程分包中存在的主要问题
1.1违法分包
1.1.1分包商以其他施工单位名义分包工程或个人以某施工单位的名义分包工程
分包人为争取到分包项目，在自身资质条件不符合项目所要求的资质条件时，往往利用各种关系借用其他施工单位的资质证书，骗取发包方、业主和监理方的信任，进行违法分包。这样一来，必然给工程带来隐患，特别是个人以单位名义分包的工程，危害更大。
1.1.2分包商将其分包的工程全部转包他人
《建筑法》和《条例》实施以来，非法转包情况日益减少，但仍有一些企业和个体，利用社会关系或骗取手段转包工程，从中赚取转包费，而其本身并不对工程实施施工和管理。这类二次转包行为危害极其严重，造成重大质量事故的概率最大。
1.2分包合同管理不规范
1.2.1签订合同不规范，重要条款缺乏斟酌，随意性大
(1)事先不算账，大合同包不住小合同，如我们和建设单位订的总包合同是总价包死。而分包合同却按国家规定的最新文件，什么都给什么都算，容易产生合同纠纷。
(2) 签订的分包合同没有使分包商了解自己应承担的义务；分包合同缺乏保护分包商合法权益的条款；没有明确双方应承担的合同义务；没有规范化的管理程序。
1.2. 2分包合同管理引发的风险问题
工程分包从理论上讲是风险转移的一种措施，但它是一把双刃剑，运用不当，也会随之产生一定风险。工程分包风险管理在我国并不是很完善，因而总包人在工程分包中易产生下列风险：
(1)建设工程施工合同内容复杂，包括法律、经济、工程技术等多方面的知识，而我国目前还没有制定出统一的，很规范的分包合同示范文本。
(2) 选择分包商带来的风险。由于分包商素质参差不齐，一些分包商专业水平有限，总承包商在挑选分包商时处于主导地位，但在选择合适的分包商时存在一定的风险。
1.3分包工程质量管理薄弱
1.3.1分包商提供的材料存在质量问题
不同的选材对分包商造成很大的利润差别，这就给分包商追求更大的利润提供的原动力。他们往往以次充好，利用差价赚取利润。但这样的做法也给工程质量带来了隐患。承包商缺乏一个对分包工程材料管理监督的有效机制。
1.3.2技术不规范
分包商在分包工程当中为获取更大的利润空间，往往采用偷工减料的不当做法，给工程的质量埋下祸根；同时除了偷工减料等有意识的人为因素影响之外，有许多因素影响工程质量，如：施工过程中的顺序颠倒、施工操作方法不良、试验调整精度不够、辅助施工的技术措施不当；在建筑施工中强度未达到要求就进入下道工序、稳定性控制不当、施工荷载过于集中，临时设施搭设不当等施工方法和技术问题就是原因之一。施工机具落后也影响着施工质量的提高。各施工分包企业的装备由于自身的设备的原因或是方法不到位，未能按分包合同要求的工期按时完工。
2完善我国工程分包管理的对策
2.1规范分包行为
2.1.1规范分包行为，制止违法分包
分包工程建设过程中，违法分包的行为时有发生。其共同特点是为了获取不法利益，钻法律的空子或者冒险行事，有些是一方欺诈行事，有些是共同违法行事，对此只有通过加强主管部门对违法分包的主体加以惩戒，查处，使不法分包者望而却步。承包商在防止违法分包的过程中要与建设主观部门配合，参与制止不法分包的机制建立。加大建设主管部门的执法力度，对工程建设分包单位实行统一标准，统一管理。对分包企业实行全面的监督和管理，以保证分包项目在合法的范围内运行。承包商在工程的分包过程中发现违法的分包行为，应及时上报建设主管部门，同时采取合理的措施对分包商的违法分包行为进行罚款。执法部门在严格执法的同时，必须加强普法教育，提高有关人员和领导自觉守法、执法意识，提高同违法乱纪行为作斗争的自觉性、主动性。此外，要建立健全举报奖励制度。建立、畅通有关渠道，认真受理群众和企业的举报、投诉，制定并完善举报奖励办法，对举报有功人员予以重奖。但要注意对举报人的有效保护。
2.1.2建立机构，有效制止违法分包
（1）设立审查机构
即承包商企业设立审查分包队伍的专门机构(以下简称审查机构)，该机构由熟悉工程施工和施工资质管理的人员组成，而且必须有熟悉施工资质管理的人员参加。
（2）证件审查
即审查机构对分包队伍的营业执照、施工资质证书、安全资质证书(以下简称“三证”)的审查。审查“三证”的依据是根据国家有关规定，施工企业必须证(施工资质证书)、照(营业执照)齐全才能依法经营。同时，只有取得安全资质证书，方能证明该单位安全规章制度齐全，安全教育实施，安全情况良好，才能保障施工安全；故“三证”不全的施工企业不是合法、合格的施工企业。审查时要注意两点：一是要其同时出示“三证”的原件。二是“三证”是否符合国家有关规定。通过上述审查，有问题的企业均不能作为分包单位。
（3）实地考查
对分包队伍进行实地考察。考察内容包括：办公场所的规模、管理人员数量、管理制度、办公设施、资金数量、机械设备数量及状态，和其签订的承包合同的建设业绩质量，企业履约和社会信誉等情况。
（4）确定分包工程内容
即审查机构对“三证”齐全、企业资质条件与“三证”相符、企业履约及社会信誉好的分包队伍，根据其施工资质证书副本中“承包工程范围”内容及部有关分包工程规定，确定其可分包工程的项目并予以公布。
2.2完善分包合同管理，防范分包合同风险
2.2.1规范合同文本，加强分包合同的签订管理
首先，承包商可以组织或邀请相关专业的专家，参照《土木工程施工合同条件》（简称FLDIC合同条件）、《建筑工程施工合同示范文本》、《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》等，编制本单位的分包合同范本，规范分包合同，供项目部在签订分包合同时参考使用。其次，在商谈分包合同时，必须由项目部合同管理小组出面与分包商谈，以发挥集体智慧确保分包合同质量和暗箱操作，损害企业利益。
2.2.2承包商签订分包合同应做的事情
(1)使分包商充分了解在分包合同中应承担的义务。邀请分包商报价或签订分包合同时，承包商除了提供分包工程的合同条件、图纸、技术规范和工程量表外，还应准备总包合同的副本供分包商查阅，使他全面了解总包合同中对该部分工程的要求。
(2)分包合同内订立保护承包商合法权益的条款。由于分包商的任何违反合同的行为业主将追究承包商的责任，因此承包商应在分包合同条款中明确规定，分包商应保障承包商免于承担因其违约造成的根据总包合同承包商将负责的任何损失赔偿。发生这类事情时，总包商有权从应付给分包商的金额中扣除这笔赔偿金。
(3)合理划分双方的应承担的合同义务。分包商的基本义务是按期、按质、按量完成分包工程的施工，除了对分包上的施工进行监督管理外，还要提供保障分包工程顺利实施的现场和外部条件。
(4)在分包合同内明确约定规范化的管理程序。规范化的管理程序是合同顺利履行的保证。
2.2.3设立机构，防范分包合同风险
(1)承包商应成立专门的分包合同管理机构，专门负责合同谈判和订立，并对已订立的施工合同实施监督、管理和控制。
(2)对分包商进行调查研究。对承揽工程项目的分包商，应从侧面深入调查其资信、经营作风以及订立分包合同应具备的相应条件，看其是否具备相应的资质。
(3)分包合同谈判要注意策略。在分包合同谈判时,承包商可以利用自己在分包合同上的主导地位,抓住分包商急于得到分包工程的心理,签订有利于自己的分包合同。对合同中存在条款的不完善、不具体，缺乏对分包商的有效限制条款，尽可能的提出修改意见。
(4)加强对分包合同的处罚力度。具体如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。加以防范分包商的违约，也可以减轻发生风险给自己带来的损失。
2.2.4合理选择和动态管理分包商
(1)严格审核分包商的资格。首先，应严格审查分包商的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包商可分包工程的类别；其次，严格审查分包方人员的素质，资产负债情况，了解其施工实力，判断分包商是否有履约能力；第三，调查分包商以前的业绩，了解分包商的工程类别、工程质量、履约信誉等。
(2)对分包商建档，实行分包商的动态化管理。可将分包商的名录分为四个层次：第一层次是跟承包商合作过，经考核认定合格的分包商；第二层次是分包商总的来说合格，但曾发生过纠纷的，有不良履约记录的；第三层次是一旦被列入不合格协作的分包商，今后不再与其继续合作的不合格分包商；第四层次是由承包商派人进行考察，认为可以合作的新的分包商。
2.3注重分包工程质量管理
2.3.1加强分包材料管理
为防止工程因分包商提供的材料不合格或者以次充好，在工程实施过程中要严把材料关。首先，作好分包商所提供材料的登记管理。其次，指定专门负责分包工程材料管理人员，深入了解相关的材料技术知识和市场信息，不断提高业务能力，不给分包商以可乘之机。第三，材料监管人员要经常深入施工现场，检查材料的存放和使用情况，发现材料的存放、保管不符合要求时，应及时要求分包商加以整改，发现有偷工减料、以次充好的行为时要严加制止，并立即通知安检部门进行现场处理，情节严重的，要进行处罚。
2.3.2提高分包工程质量技术水平
重视分包工程技术规范管理，建立分包工程质量技术管理体系，制订切实可行的规章制度，搞好全面的质量管理工作，严格控制工序质量。首先，要对分包商的施工进行全程的监督，防止其偷工减料、违反施工工艺等事情的发生；其次，对分包商的设备要进行检查，看起是否具备相应的施工能力，其施工顺序是否合理，有没有存在不按施工组织设计的要求或者图纸的规范施工的现象。总之，承包商应督促和指导分包商建立分包工程质量保证和质量控制计划，落实质量责任。
2.3.3促进分包商提高其员工素质
建设队伍、尤其是现场操作人员的总体素质偏低，是影响工程质量的重要原因之一。工程质量是靠人干出来的，而不是靠检查出来的，所以提高队伍素质是解决工程质量的根本所在，建设一支爱岗敬业、技术过硬、纪律严明的高素质的职工队伍，是分包工程建设当前的一项紧迫任务，对提高工程质量具有重要现实意义。
