时间：2022-12-01 17:57:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门绩效考核报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核有效对策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。
一、领导重视、加强宣传、提高认识
绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。
准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。
领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。
有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。
二、设立专业的绩效考核部门
设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。
目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。
合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部门没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。
三、建立绩效考核体系
建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。
四、加强过程的考核
只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。
五、兑现考核
《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。
我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。
长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！
参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。
作者信息
关键词： 动态水利工程承包商成本控制绩效考核
Abstract: the author from the contractor's Angle, the in-depth study of the water conservancy project cost control related dynamic content, has developed a set of relatively complete performance evaluation index system and evaluation implementation program, hope to be able to use in water conservancy project implementation be tested.
Keywords: dynamic water conservancy project contractors to cost control performance evaluation
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：
水利工程是关系国民经济和社会发展的基础设施，是社会效益、生态效益、经济效益“三效”并存的产业。与其他建设项目相比，水利工程具有建设周期长、项目投资高、施工技术复杂、协作部门多、建设环境多变等建设特点。水利工程自身及环境的这些特点要求项目承包商在做水利工程成本控制时必须实现动态化，即逐步实现并完善水利工程项目成本计划编制、成本控制监督、成本偏差调整、成本控制绩效考核等一系列机制。作为成本动态控制较为重要的一个组成，完善的绩效考核机制是发挥成本控制作用和保证成本控制计划长期有效运行的重要手段。水利工程项目承包商应当重视绩效考核在成本动态控制中的作用。
水利工程项目成本动态控制绩效考核原则
水利工程项目成本动态控制的绩效考核需要遵循以下原则：公正客观原则，即考核工作以客观事实为依据，严格按照标准执行；目标原则，即考核工作主要针对工程年（或季）度成本控制目标进行；激励原则，通过考核，调动成本控制部门人员的积极性和创造性；效率优先原则，即考核工作注重成本控制效率，讲求考核实效；例外针对影响成本控制的重大不可控因素，在考核时作为特殊情况处理。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的对象及内容
水利工程项目成本动态控制绩效考核的内容为组织与个人的成本计划编制和成本动态控制的工作表现，具体内容包括：绩效目标是否完成、完成的质量和及时性；为完成绩效目标安排的成本计划的编制、使用情况及财务管理情况；部门为完成绩效目标财务所采取的加强管理的制度、措施等；根据实际情况确定的其他考核内容。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的指标体系
水利工程项目成本动态控制绩效考核要以“绩效”作为指引，从效率、效果等构建要素出发，对水利工程项目成本计划编制及成本动态控制的组织进行工作考核。所以，绩效考核指标设置时不仅要考虑效率、效果等构建要素，还需遵循以下原则：
（1）独立性原则，即各考核指标之间相互独立，无交叉重复现象；
（2）相关性原则，即考核指标与绩效目标存在相关性；
（3）重要性原则，即选择的考核指标最具代表性、最能反映考核要求；
（4）经济性原则，即选择的考核指标能够在合理成本的基础上实行。
水利工程项目成本动态控制绩效考核指标体系的建立取决于被考核对象的工作内容。本文基于以下四个方面对水利工程项目成本动态控制进行绩效考核：成本计划编制类指标、成本计划执行类指标、成本监控分析类指标、成本计划调整类指标，再根据每大类指标所涉及的考核内容特点，在上述四大类指标的基础上设立二级考核指标，将其列成一个层次模型，指标类型结构图如图3-1所示。
四大基本类指标的详细说明如下：
（1）成本计划编制类指标：成本计划编制准备工作是否充分；成本计划编制数据是否准确可靠；成本计划的编制是否合理；成本计划的编制与上报是否在规定的时间内完成。
（2）成本计划执行类指标：成本计划执行时间是否及时；成本计划执行过程是否有完整的记录和文件证明；成本计划执行结果的财务状况是否良好。
（3）成本监控分析类指标：监控的过程是否有完整的记录；监控的结果是否有效；成本差异分析质量是否准确合理；成本差异处理意见是否有针对性。
（4）成本计划调整类指标：成本计划调整程序是否按规定进行；成本计划调整方案是否合理有效；调整的结果是否达到预期效果和目标。
图3-1 水利工程项目成本动态控制绩效考核指标类型结构图
如图3-1所示，可设因素集。由于因素太多，不妨对作如下划分：，，，；设成本控制情况等级集合，假定我们构造了这四个等级的评判函数为：
其中，右端不等式表示考评专家的打分值，若分数在90~100之间，采用计算各因素的隶属度；其他以此类推。设表示中各子因素的权重，。例如，，等。求出到的模糊变换可得到各单因素评价结果，。其中：
元素，，，分别表示成本计划编制准备“非常充分”、“较充分”、“不够充分”和“很不充分”。如果得到成本计划编制准备的平均分在90分以上，可由算出隶属度值，这时=0，=0，=0。这样，经合成得到：
同理，对其它，进行合成。
最后，构造二级模糊关系矩阵：
设4个子因素集相对于的权重安排是，满足，则二级综合评判为。根据最大隶属原则，可得出承包商在该水利工程项目成本动态控制情况的综合评价水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核的实施程序
（1）绩效考核时间：一般在12月中旬进行年度考核。
（2）绩效考核操作流程
水利工程项目成本动态控制绩效考核操作流程主要可分为考核准备、考核实施和总结应用三个阶段。
① 考核准备阶段
首先，由承包商在企业各部门中抽调一定的考核人员，组成绩效考核工作小组，考核小组根据年度成本考核计划，在本单位财务科室的配合下，确定具体考核指标，并制定总体的考核方案；随后，考核小组在总体考核方案的基础上制定具体的实施计划。
② 考核实施阶段
考核小组详细了解考核工程的内容并细化考核计划；被考核部门必须按照考核实施方案的要求收集工程成本计划管理相关资料，并完成工程绩效自评报告；考核小组审查报告，并组织专家进行现场考核，对成本计划执行和绩效情况进行充分论证，给出分数；考核工作小组汇总专家意见和分值后得到考核结论和绩效等级，在充分研究论证的基础上，形成绩效考核报告，并在规定时间完成工作总结。
③ 考核总结应用阶段
由考核小组、被考核部门共同完成考核总结及相关应用。考核小组撰写项目年度绩效考核总报告，提交相关部门，被考核部门需根据考核结果采取相应的措施、完善相关制度，提高成本控制水平。
水利工程项目成本动态控制绩效考核后的奖惩机制
水利工程项目成本动态控制绩效考核的奖惩机制包含对承包企业相关部门和个人的奖惩。对部门的奖惩机制设计重点在于节约成本的分配机制和其使用监督机制的设计。对相关个人的奖惩机制设计应当遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。奖惩方式应该因时因地多元化的制定，并根据内外环境变化适时做出调整。由于人的需求多层次性，多元的奖惩方式可以适应人们不同层次的需要。它包括物质和精神两个方面，物质方面的奖罚有奖金或罚款，精神方面的奖罚有表扬或批评，而更多的奖罚方式则是同时具备物质和精神两方面，如提升或降职、撤职，提供学习机会或旅游机会等等。
总结
本文在明确了水利工程项目成本动态控制绩效考核原则、考核对象及内容的基础上，制定了一套较为完善的绩效考核指标体系与考核实施程序，希望承包商在相关水利工程中予以应用与检验。但是因为研究条件与环境所限，本文的研究过程与结果存在着一定程度上的缺陷，笔者希望在将来的研究中有进一步的改进和完善。
参考文献
[1] 刘春发.践行绩效全闭环管理模式[J].施工企业管理，2012.
[2] 郭东辉.关于医院绩效管理与成本控制的研究[J].财经界，2011.
[3] 侯玉华.企业全面预算管理的绩效评价[D].江苏大学，2008.
[4] 吴临第.服装企业“成本控制与绩效管理”的研究与分析[J].商场现代化，2008.
1、高校绩效考核存在问题
绩效考核作为一项系统工程，在高校人力资源管理和科研教学过程中发挥着重要作用，成为提高高校竞争力的关键。然而，在我们进行实际的绩效考核的过程中，由于考评者的主观因素、被考评者的个人原因、考核程序操作中出现的问题等因素会导致绩效考核结果不可避免地出现一些偏差，在一定程度影响了绩效考核的准确性和正确性。
1.1考核方式单一、考核过程形式化。全面评价一位教职工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及有业务往来部门等，每一个考核者侧重考核的程度不同，例如领导侧重考核下属业务能力、发展潜力，同事侧重考核工作协作程度，人际关系和谐，下属侧重考核领导管理能力，处理事务的客观性。目前许多高校绩效考核的中，往往是学校领导对中层干部，中层干部对本部门教职工进行审查式的单一考核方式，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，教职工内心都认为绩效考核只是一种形式而已。
1.2考核缺乏标准或者难以准确量化。目前高校绩效考核虽然从德，能、勤、绩四个方面来对教职工进行考核，但这些考核指标仍然过于笼统。并没有依据各个工作岗位的内容、特点来具体设计绩效考核指标，教师、行政人员、教辅人员考核指标毫无差别,不能充分体现教学科研部门与行政部门特色以及工作绩效,不能体现各个岗位之间的区别,以至于大家的考核报告年年如此,有如流水账,起不到应有的考核效果。有些高校虽然设定了考核指标，并没有对指标的等级进行清晰的界定，在评价员工时不知道该依据什么标准来评价教职工的某一方面绩效等级，随意打分现象普遍，有些高校甚至给考评者一份名单，直接给他们评定绩效等级。
1.3考评者不坚持原则，随心所欲。有些高校由于绩效管理体系不完善，缺乏对考评人员考前绩效考核知识的培训，导致部分考核者不坚持原则，从自己的主观好恶出发，由自己的情感因素、与下属的人际关系的好坏来决定教职工绩效考核成绩，使考核不具备说服力，极大影响教职工的积极性。
1.4考核结果无反馈及应用。现代组织的绩效考核目标是为了达到组织和员工的“双赢”，高校在绩效考核的过程中除了要注意管理者和员工之间持续不断地沟通外，还要将考核的结果应该及时的沟通与反馈，以正式的方式让教职工知道考核的结果。目前一些高校在考核体系的设计过程中缺少职工的参与,教职工未能真正了解学校进行绩效考核的意义与目的，造成教职工对有些制度、体系不清楚,不理解,易产生抵触情绪。有些高校因担心反馈会引起下属的不满、或者绩效考核结果是由于信息缺乏而得出的结论，未能正确，客观将考核结果与员工沟通交流，有些高校尽管将考核结果进行“隆重”的公示,其目的仅仅是为了体现公平、公正性,而不是借助考核来改善教职工在工作中的不足, 导致员工无从知道工作自己哪些方面表现满意，哪些方面需要改进。失去高校进行绩效考核的最终目的。
2对高校绩效考核的几点思考
有效的高校绩效考核，不仅能发挥高校人力资源最大效能，调动教职工积极性，发挥其创造力，更可使高校组织具有运行活力，学校整体工作绩效得到改善和提升，进而使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，最终使高校组织在优化的人力资源作用下得以良性循环，这正是绩效考核的根本目的所在。
2.1选择正确绩效考核方式和方法
2.1.1行为导向与结果导向方法相结合。行为导向型主观考评是对员工的行为是否符合组织制定的绩效标准由考评者进行主观评价。应用这种类型的方法，考评可以更好地区分员工的绩效，避免了过严或过宽及居中趋势的误差，其结果能为员工的加薪、组织的决策等管理提供重要的依据。
2.1.2.实施360°的综合考核。即被考核人的上级、同级、下级和服务的对象等分别匿名对其进行评价，被考核者自己也对自己进行评价，然后将其他人的评价和被考核者的自评进行对比，并向被考核者反馈。此种方法信息收集渠道更广，信息的可信度更高，从而得出相对客观、全面的考核意见。学校成立由院领导、部门负责人、教师代表、学生代表组成的考核领导组和考核评议委员会，教师代表、学生代表随机选择，打破人事、组织部门一手操办的组织模式，淡化领导意志、人情分、印象分。考核对照考核指标体系进行计分，并按一定权重比例进行总分统计。例如教师岗位考核，教师考核=部门负责人60%+教师代表20%+学生代表20%。
2.2构建绩效考核指标体系
2.2.1做好工作说明书。工作说明书，它主要包括岗位名称 、岗位说明、工作标准、能力要求、资格要求等基本内容。对于不同的岗位而言，每个岗位工作内容是不同的，高校必须认真制定工作说明书，以科学、规范、合理的工作说明书为基础，提取有效、可衡量的绩效考核指标来进行绩效考核，保证绩效能为教职工所认可。
2.2.2构建高校目标管理体系。目标管理首先由组织的高校最高领导层制定学校总体的战略规划，提出高校发展的中长期战略目标以及短期的工作计划；然后将总目标逐层分解、传递，确立各教学、科研、行政部门目标、岗位目标，最终由教职工与部门领导协商制定个人目标，作为对教职工考核的依据。由于教职工共同参与工作目标的制定，易于提高教职工工作积极性，有利于绩效考核的推行。
2.2.3设置考核指标和标准。绩效考核的指标和标准是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，是对员工进行绩效考核的依据。为使绩效指标具有可行性，能量化的考核指标尽可能量化，不可量化或者量化的成本比较高的指标，首先要对绩效考核内容定等级，然后给出该等级考核行为的具体描述。例如高校考核对象的岗位一般分为两大类：一类是与教学、科研任务紧密相关、采用定量考核指标，如教学科研岗位课时量、科研经费、数量等；如例表1
另一类是事务性的、难以用产出结果来衡量考核的岗位，主要包括党政管理岗位、其它专业技术岗位和工勤岗位，具体对象如秘书、学生辅导员、实验员、档案管理员等。因其工作成果难以具体去衡量，主要采用定性考核指标，如责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能等，并为每一个考核指标确定其等级，如例表2
在实践中，高校可以采用定性考核与定量考核相结合方式进行考核，通过设置各岗位定性考核和定量考核的指标权重，根据定性指标综合得分和定量指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量指标综合分。
2.3改变观念，绩效考核培训
要实现高校传统人事管理向现代人力资源管理转变，以人为本管理理念，把人力当作资本、资源，把人力资源开发放在首位，视员工为社会人，使人事合一，岗适其人，并从企业发展长远目标出发来开发人力资源。建立健全各项人力资源管理制度，为绩效考核做好铺垫，切合实际科学合理设计高校绩效考核体系。
2.4重视绩效考核工作的评估工作。加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。要注意和员工进行很好的沟通，指出其存在的失误和问题，主管和员工之间的绩效沟通目的要明确、态度要真诚，要和员工一起分析具体造成问题和失误的具体原因以及解决的办法并帮助员工及时改正。通过交流，改进工作绩效，提高教职工工作技能，教学水平和工作态度，共同制定了下次绩效考核工作计划。
执行力是决定企业成败的—个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。下面我们将通过对二个典型案例的分析，找出通过绩效管理提高营销执行力的途径。
案例一：东方红药业集团通过锻造执行力，把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行力方面可谓独树一帜。
东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。在东方红药业集团，管理体系执行的真正活力的来源是绩效考核。东方红药业建有一套严密而科学的绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实处，并使执行力的执行效果大大提升。
东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标，这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最大限度保证目标的实现。集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的执行力。
东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的3个局、9个大公司签订销售军令状，并与经济利益挂钩，每月雷打不动召开一次营销大会，集中通报各公司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升。这种激励与约束并存，机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力；有了危机感，也有成就感。
案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力
近年以来，南江省推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。
战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于公司整体层面，平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题，以项目化预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。
南江省的绩效管理是提升公司执行能力的关键手段。它强调战略驱动，通过公司层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。
首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。
通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段来提升营销执行力。
我们需要在绩效管理中注意以下几个问题：
首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。
在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪”=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。
其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。
建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。
第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。
第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的
方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。
听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。
视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？
引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。
合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。
第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：
1．营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。
2．营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。
从根本上说，专业技术人员绩效考核是从企业发展战略目标出发，对专业技术人员的综合素质、工作效率以及其对企业的贡献程度所进行的综合评价。作为一种科学的绩效评价技术，绩效考核通过提高专业技术人员的工作绩效来带动企业整体绩效的提升，来实现企业可持续发展的战略目标。因此，如何对专业技术人员进行科学规范的绩效考核已经显得日益重要。
一、企业专业技术人员绩效考核的基本要求
所谓绩效，是指人们在一定时间和条件下完成某项任务时所取得的工作业绩、效果和效益，主要体现在工作效率、工作成果、工作效益等方面。绩效是劳动者自身各项素质的综合体现，是劳动者与工作环境相互作用的产物。而考核一般是由考核者对被考核者履行工作职责的全过程进行观察和记录，并以客观事实为依据，根据预定的考核目的对数据采集、计量、分析和反馈进行综合评价，以达到培养、开发被考核者能力的目的。专业技术人员绩效考核是指采用科学的方法，以促进企业发展战略全面实现为目标，根据强化绩效考核和优化人力资源配置的需求，考查和审核企业专业技术人员职责的履行程度，以对其工作绩效进行系统的评价。绩效考核是实现企业发展战略目标的一种结构化方法，是衡量企业专业技术人员能否完成该目标的手段。
专业技术人员绩效考核要求以企业发展战略目标为出发点，以客观事实为依据，对企业专业技术人员在企业专业技术工作中所作贡献的程度的综合评价，并将评价结果与专业技术人员奖惩、任用、调配等相结合，以提高企业的核心竞争力。专业技术人员绩效考核是企业人事考评管理系统的一个基本组成部分，是运用一整套科学系统的、有政策延续性的制度性规范、程序、步骤和技术方法进行的独立评价。
二、企业专业技术人员绩效考核的基本内容
专业技术态度考核。心理学理论将态度定义为行为人对特定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。实践中有时会出现个别人能力很强但工作态度不端正的情况，其所作出的贡献甚至还不及某些能力一般但工作兢兢业业的人。专业技术态度考核剔除了专业技术人员行为的内在差异和外在表现，把考核目标准确地定位在企业专业技术人员对工作的主观情感上，所以专业技术态度考核必不可少。专业技术态度考核通常包括对专业技术人员工作主动程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬业程度的考核等。但是这些内容较为抽象，定量测度存在一定的困难，目前较为成熟的做法是对被考核者进行定性评价，并辅以定量测度。
专业技术能力考核。专业技术能力考核是针对从事不同专业技术工作的各层次专业技术人员所进行的。对于企业普通专业技术人员，应着重于应用能力考核和工作能力考核；对于企业学科带头人，应着重于技术能力考核和管理能力考核；对于学术领军人物，应着重于创新能力考核和协调能力考核。一般来说，较难直接对企业专业技术人员的能力进行定量测度，所以通常采用间接衡量方法。实践中，通过观察能力考核数据分布情况可以看出，正常状态下的分布曲线应近似于正态分布，但有时也会产生偏态分布等异常状况。经过统计、对比分析可以发现，企业专业技术人员能力数学模型常常会受到外部环境等非主观因素的影响，如因客观原因影响了企业专业技术人员的实绩，因职责岗位、研究方向、研究领域等的变更而使企业专业技术人员对新的工作不熟悉等。所以，有时还必须同时考虑一些其他相关因素，进行权重分配后再进行加权评价。
专业技术实绩考核。专业技术人员在一定时期内的专业技术行为对企业发展战略目标的实现有着重要影响。专业技术实绩是指企业专业技术人员在日常专业技术工作中所取得的实际业绩。通过专业技术实绩考核，能客观地反映专业技术人员对企业专业技术工作的贡献程度，这是考核的实质。在考核中必须坚持质与量相结合的原则，专业技术工作质量的提升是在量的积累基础上发生的质变，企业专业技术人员要在质量互变过程中进行自我评价、自我改进和自我提高。但需要注意的是，对不同专业技术发展阶段、不同专业技术专业技术资格、不同级别的专业技术项目等条件下的专业技术人
员，考核时要有所区别。
专业技术潜力评价。在专业技术潜力评价中，企业管理当局不仅要考核专业技术人员履行工作职责所具有的能力，更要注重专业技术人员的发展潜力和技术团队成长的周期。挖掘专业技术人员发展的潜力、对专业技术潜力的开发运用可以促进企业人力资源的优化配置。所以，专业技术潜力评价是考核企业专业技术人员绩效不可或缺的一项基本内容。专业技术态度考核、专业技术能力考核、专业技术实绩考核这三项基本内容在方法上重在“描述”，与这三项不同的是，专业技术潜力评价在方法上重在“推断”。在专业技术潜力评价方法中，较为普遍的是根据前三项绩效考核结果来进行推断分析；较为传统的是通过专业技术人员的学历学位证明、培训研修结业证明和有关主管部门颁发的专业技术资格证等来判断其所具有的专业技术潜力；较为客观的是根据企业专业技术人员的工作年限及其担任不同岗位职务时的工作表现等来推断其专业技术潜力；较为规范的是通过考试、测评和面谈等方式来进行专业技术潜力评价。
三、企业专业技术人员传统绩效考核工作存在的主要问题
目标不明，内容单一。有的企业不能结合自身发展战略实际来制定绩效考核目标，考核内容的设置未考虑企业专业技术工作的客观规律；有的企业绩效考核制度设计得不公正、信息披露不公开，从而引发了专业技术人员的抵触情绪；有的企业不分析绩效考核数据，考核结论过于单一。这些都无助于专业技术人员绩效的提升，使考核流于形式。
缺乏任务考核机制。传统的企业绩效考核所包括的评价标准的制定、标准的衡量、考核的周期是一次性的，不注重对考核工作的中长期规划，客观上造成了短期行为的出现。实践中，传统企业绩效考核缺乏任务考核机制所使用的循环往复式的考核评价技术，更不关注对考核数据的统计分析，致使考核结论只具备偶然性，这显然不能保证企业绩效考核工作的客观、公正。
注重个体，忽视总体。传统的企业绩效考核评价标准一般是以单个专业技术人员为基础，强调记录或考核专业技术人员个体的工作状况，这往往会引发考核个体只注重自身工作绩效，而不注重专业技术团队的合作，难以提高企业专业技术人员的整体绩效，进而影响企业发展战略目标的实现。
结论应用较为僵化。传统的企业绩效考核评价中专业技术人员与企业管理当局缺乏沟通，企业人事部门一般只将考核结果与专业技术人员的奖惩挂钩，未能从激励的潜在性、数据的监控性、任用的公允性等多维度研究和应用考核结论。在没有建立考核信息数据库、缺乏对考核数据进行深层次统计分析的情况下，以一个较为笼统的考核结果简单地与专业技术人员的奖惩挂钩，并不能达到提高企业专业技术人员专业技术能力、挖掘其潜在能力的目的，更难以提升其工作绩效。
四、完善企业专业技术人员绩效考核的基本思路
拟定绩效考核规划。这是企业整个绩效考核工作的起点。实施考核时的纲领性指导文件就是绩效考核规划，一般包括考核目标、计划、对象、内容、时间、方法等。考核目标不同，绩效考核规划涉及的内容也不相同。另外，考核目标与考核对象又会对考核的具体内容、实施时间、实施地点以及考核方法的选择产生重要的影响。
建立绩效考核指标体系。根据企业绩效考核规划的有关考核目标和内容建立绩效考核指标体系是绩效考核实践中最为复杂的一项工作。企业绩效考核指标直接决定着绩效考核工作的效率，如果没有较为公平、规范、系统的绩效考核指标体系，考核者就难以公开、客观地对企业专业技术人员做出正确的评价，如果绩效考核指标体系制定得不公正、不科学，那么考核结果和企业专业技术人员的实际工作情况之间就必定存在偏差，从而影响绩效考核的公信力。
采集绩效考核数据。采集绩效考核数据是进行企业绩效考核的基础工作，通过对企业专业技术人员各个方面的表现进行观察、测试，应用访谈法、指标图示法、问卷调查法、多元分析法等科学方法，计量和记录客观、翔实的基础数据。这里的“数据”是广义概念，即不仅包括数字信息，还包括文字、图片、录像、录音等多媒体信息。
实施绩效考核。企业绩效考核制度要设计得好，更要执行得好。实施绩效考核是绩效考核工作的重心，考核者要在绩效考核规划的指引下，以绩效考核指标为依据，应用绩效考核数据，对考核项目逐一进行评定，在量化处理的基础上对照企业专业技术人员的实际工作表现对每一个考核项目进行评分，直至对各项考核指标进行统计分析，最终得出绩效考核结论。
反馈绩效考核结果。在前四项工作结束后，企业管理当局应以通过一定的形式将绩效考核的结果以正式书面形式反馈给企业专业技术人员。反馈形式可以灵活多样，但一定要与被考核者见面。实践中，既可以采取绩效考核报告的形式让被考核者签收并征询意见，企业管理当局再给予回应，也可以采用面谈的方式将绩效考核结果反馈给被考核者。通过当面交谈两者可以直接交换意见，从而增进相互问的理解，也便于企业管理当局了解被考核者的思想状况。因此，面谈反馈在形式上比较人性化，也更符合和谐考核的内在要求。
论文关键词：新公共管理理论，绩效管理，财政预算，事业单位
一．前言
1959年《财政法组织法》（LOLF）确立了法国财政预算的基本框架。期间，该法令虽多次被修订，但仍然无法适应时代的要求。2001年8月，原法国总统希拉克颁布了新《财政法组织法》，明确提出建立以结果和绩效为导向的财政预算，并规定从2006年1月1日起开始执行新方法编制的预算案。该法案被认为是法国公共财政的一次重大改革，它给法国财政预算管理的各个方面都带来了显著变化。其最大的意义在于使法国的公共行政从传统的官僚模式走向新公共管理模式，公共服务领域从此也开始面临一连串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影响
自20世纪80年代中期以来，由于技术变革、全球化、信息化和国际竞争的挑战，许多国家的行政管理发生了重大变化。以韦伯的官僚理论为代表的、等级深严的传统公共行政制度在支配整整一个世纪的漫长年代后，正转变为公共管理的、责任的、服务的、企业化的、以市场经济为基础的形式。
新公共管理理论源于欧美国家，最早由英国前首相柴契尔夫人提倡推行。随后该理论在西方国家逐渐受到重视。美国学者戴维·奥斯本在其著作《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》中提出了“再造政府”的理论，并强调“再造政府就是用企业化体制来取代官僚体制”。[①]戴维·奥斯本认为，在传统模式下，政府在提供公共产品时力不从心，窘态百出工商管理论文，因此该模式应当被改革。戴维·奥斯本提倡政府在有限资源条件下，生产出更多的产品和提供更高品质的公共服务；同时，政府应当拥有一定的公共企业精神，并学习或运用企业管理的基本理念及做法，运用私人企业管理技术以及用结果指标来评估绩效，让政府更具活力及竞争力。
在戴维·奥斯等学者的推动下，新公共理论的影响日益扩大。以美国为首的西方国家，特别是西方经合组织（OECD）的会员国，相续进行了改革，提出了“绩效政府”的理念。法国在这方面虽然改革起步较晚，但是也出台了相关的法令，加快了行政改革的步伐。主要内容有：改革地方行政管理体制，取消对各地方政府的监管，扩大地方政府权力，扩大地方民主，增强地方民选机构的权利等等。
2．改善法国政府财政赤字的迫切需要
从法国国内看，法国的公共债务问题一直困扰着法国历届政府站。2005年，法国公共债务与国内生产总值之比已经远远超过了欧盟《稳定与增长公约》规定的60%的上限，达到了66.8%。同时，西方各国政府都大刀阔斧的改革政府机构、改善公共财政管理，而法国却相对滞后，这就迫使法国政府加快了行政改革。从2000年以来，法国经济一直处于低迷状态，失业率上升、国内投资与需求大幅度减少，这造成了法国财政收入锐减。与此同时，为实施经济刺激计划，法国政府又大规模投入资金。这导致法国公共债务规模明显扩大。
三．改革的主要内容。
与1959年以来形成的预算体制相比，新《财政法组织法》的变革之处主要体现在以下几个方面： 1.强化预算的绩效的管理。在过去，各部门预算支出项目是分割孤立的，完全由议会根据部门需要进行拨付。在这样的机制下，预算项目很难体现各种计划的性质也很难明确各级行政管理者的责任。新《财政法组织法》运用绩效机制来推动财政预算，重新建立了财政预算机制。新机制使得各级管理者的责任明确、国家政策连贯而紧密。该机制把财政预算分为“任务”（mission）、“项目”(programme)、“行动”(action)。“任务”是财政预算的最高级工商管理论文，体现了国家的主要公共政策以及相应的财政预算安排。同时，若干个“项目”组成了某个“任务”。“行动”又把项目的各项计划具体化。
新《财政法组织法》规定，各级、部门必须建立下一年度的行政计划与工作安排；同时，每项具体计划的效果必须通过相关部门的绩效考核，并把结果反映到年度绩效考核报告中。
2. 项目的行政负责人责任更为明确、拥有更多的自主权。新《财政法组织法》的另一最大的亮点在于，除了不能触动人员工资之外，只要能保证项目目标圆满完成和提高工作效率，各行政部门项目负责人可按实际情况自由调度资金预算。同时，为了保证项目负责人的公正、廉洁，该法案还规定必须强化行政部门内部审计职能，使每个公共政策项目执行者承担了更多的义务与责任。 3.强化了议会对财政预算的民主监督力度。新《财政法组织法》实施之后，议会是最大的受益者。它对财政预算的监控力度得到了空前的加强。这主要体现在以下几个方面：首先，财政预算更为透明。根据新《财政法组织法》第五十条规定，当政府向议会提交国家未来四年的发展报告的时候，必须同时提供相关数据与证据的来源，以供议会调查、审议，从而提高财政预算的真实性。其次，扩大了议会对预算批准的范围。得益于财政预算的分任务管理与绩效管理机制，议会可以通过讨论国家公共政策与发展策略来决定对某项任务是否赋予相关财政预算支持，从而大大提高了议会的决策者的角色。在新《财政法组织法》实施之前，议会由于缺乏必要的时间与手段，只能针对整个国家财政预算的一揽子计划进行投票。只有约占6%的财政预算真正被议会深入讨论研究。新法案实施之后，“任务”、“项目”、“行动”与它们所需要的财政预算一目了然，议会成员可以从容不迫的进行讨论和投票。最后，公共政策与财政预算捆绑进行表决，提高了议会地位和权利。一方面，决算法草案的审议时间缩短、效率大大提高；另一方面，审议的宗旨不再是对财务报告进行技术和形式上的修改，而是对公共政策进行评估，并对每个项目的结果、成本和使用进行分析。
四．新《财政法组织法》对公共服务机构的影响
配合新《财政法组织法》，法国从希拉克政府到萨科齐政府，都对公共部门进行了一系列的渐进式改革。萨科齐的政府改革目前正在进行工商管理论文，无法考察其最终效果，但是其部分改革措施是值得借鉴的、同时应当承认其改革也取得了阶段性成果。
1.减少了财政支出。由于公共支出明显上升，威胁到了法国的财政与金融安全，萨科奇政府制定和实施了称为“公共政策全面修订” 的全面改革计划，旨在对公共支出进行结构性削减站。这项计划确定了很多改革目标：实现政府机构现代化;改善为公民和企业提供的服务;确保公务员能够因为工作而得到更多的表彰;以及推广注重效果的文化。其整体目标是用更少的资源，取得更好的成效。该计划是法国政府全面转型的范例，它由370项经过开支审查筛选出的举措组成，同时，每个政府部门都必须节约开支和提升效率。
2.大幅度的减少了公务员数量与规模：法国公务员的数量从2003 年开始减少，减少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公务员人数介于7万到8万人之间，而该年就裁减了1万5千 个职缺。[②]如今，萨科奇政府实行每两名公务员退休后只补充一名新公务员的政策。行政人员的开支从而大大减少。
3.对公共部门进行分类改革。现有的公共服务部门被分成三大类：一是关系到民生与社会稳定的教育、公共卫生等部门，将继续由国家管理；二是涉及国家安全和战略意义的领域，具有一定商业色彩的军工、航天和核电等部门，国家将继续控制；三是可以向私人资本开放的其它的部门，如基础设施建设等，这些领域内国有企业垄断将被打破，私人资本获准进入。
4.行政部门的创新改革。主要有两项：一是预算法采取“目标管理”原则，各行政部门将根据目标制订预算；二是对政府各部门引入外部审计，同时对岗位任务和人员设置等深入调研并提出现代化管理建议。
5.强化公共部门的绩效管理。公共部门的各项公共事务分为“任务”、“项目”、“目标”、和“指数”。“任务”是指各项社会事务，如交通、社会治安等。“项目”是指细化后的各项“任务”，如在就业“任务”中，就有增加就业的“项目”；“目标”是每个项目要达到的目的，如增加就业的“项目”中就提出要把增加就业岗位作为“目标”。最后，“指数”是指量化后的结果，主要用于评估各项措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就业岗位的数量等等。
法国政府在推进公共部门改革中取得了一定的阶段性成果。以法国内政部为例， 2005年法国道路交通事故所造成的人员伤亡人数低于5000人，与2002年相比受伤者减少了25%,而死亡率则减少了36%,创历史之新低。与2002年相比，违法活动减少了8.2%,在公共道路上的违法活动则减少了20%。[③]
五．借鉴与启示
法国作为西方发达国家工商管理论文，其公共部门颇具特色，它在整个国家政治经济生活中扮演重要角色，发挥着十分关键作用。虽然由于政治体制和国情不同，不能引入他们的所有做法，但他们绩效考核的理念、严格的责任机制，对推进我国事业单位绩效改革有着十分重要的借鉴意义。
1.深化市场化改革，减少公共部门监管。当今世界是信息化社会，全球一体化的步伐不断加快。在法国，公众参与公共管理早就是一个现实。在我国，一方面，民众借助互联网等手段开始寻求公民参与的过程来充实公民生活，来有目标地表现公民意识，并学习表达自己对公共事务的看法。另一方面，政府行政官僚的扩张，经常造成公共部门逐渐远离其所服务的社会大众，忽视民众的的真正需求，甚至引发社会冲突。在新形势下，要解决事业单位中的绩效改革问题，其基本点还是应当立足于对公共部门，包括对事业单位权利的限制和对公平性的追根问底。只有在上层建筑中确立了公平性与市场经济的自由与充分竞争，社会才能充满活力和创造力。没有一个完全市场经济的大环境，作为社会子系统和公共部门的事业单位绩效改革的效果也无法保证。所以，政府、事业单位不能既当游戏的裁判又做选手，它们应当把主要精力用到保护公正与提供公共服务上来。
2. 重新认识公共部门的本质。高绩效政府组织是指政府组织以绩效评估体系为标准，以最低的管理成本取得最大的社会公众对公共服务和公共产品满足度的一种管理模式和组织形态。它强调了以社会公众的满意度作为产出的最终标准。法国新《财政法组织法》的根本目的是在于提高公共部门的服务质量与服务效率。为公众更好的服务站。对于我国的事业单位，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性，并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性；另一方面，其“绩效”还必须同时依循各自具体行业的内在要求，凸显其独特的公益价值。在我国，目前许多事业单位社会公益性做得不尽如人意。事业“绩效”应有的内涵和标准均被严重异化、扭曲。所以，事业单位全面实行绩效改革工商管理论文，不能不首先从理清什么是事业绩效开始。我国的事业单位属于公共部门，所以它们的绩效应当是“公共、公平和责任”。
3.绩效考核制度应伴随着我国财政体制的改革。从法国经验看，财政绩效管理伴随着政府管理理念提升，它是市场经济条件下社会发展、政府管理模式发展到一定阶段的产物。从法国2006年执行的新预算案看，最大的特点就是建立了新的结构。新结构分为“任务”、“项目”、“行动”三级。每一个级别都有相对固定的行政负责人。这就使得各部门公共政策项目负责人拥有更大的自由度和承担更多的责任。而目前我国的财政预算与管理体制仍然沿用传统的模式，它与事业单位甚至政府部门的绩效管理体制改革无法匹配。
4.应当强化公众与人大对事业单位绩效的监督与评估作用。法国议会是新《财政法组织法》的最大受益者，其角色因为新《财政法组织法》而强化。议会有权监督各项任务的落实情况，由此可以具体知道公共支出的去向，增加了公共预算的透明度。在我国推进事业单位绩效改革过程中，绩效指标的如何量化，考核如何保证公平公正、具备公信力是我国目前事业单位绩效改革的一个难题。由于缺乏可以借鉴引用的办法和模式，很多地方和单位的绩效考核变成了“官绩效”“一言堂”。因此，绩效考核需要考虑多维度考核，以使考核结果更加客观、公正。鉴于事业单位的公益性质，公众对公共服务的满意度应当作为绩效考核指标，让学校、医院所在的社区代表、各级人大代表参与到绩效评价中来，提高考核的透明度和公信力。
[参考文献]:
[1]任青霞：有限政府与市场经济，市场经济研究，2004(1)．
[2]陶学荣：公共行政管理学导论[M]．清华大学出版社，2005．
[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．
[4]国务院发展研究中心、经济全球化与政府作用课题组：经济全球化背景下的政府改革[D~／OLI．中国宏观经济信息网，2001．
[关键词]预算；实务；流程设计
一、我国企业实施全面预算管理的重要作用
全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售、财务等各个环节进行的统筹安排。
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全面预算作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现，它把所有部门、所有人员、所有环节均纳入其中。同时全面预算又是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式，在遵循企业战略目标的前提下，概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。
二、我国企业实施全面预算管理的现状
早在计划经济时期，我国企业就已实行预算管理，但那时的企业尚未具备现代意义上的独立地位，由于企业的生产、销售均由国家统一计划管理，因而其预算属于国家财政预算的一部分，尚未成为现代管理意义上的全面预算管理。
随着改革开放的步伐，我国的国有企业逐步建立起“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。伴随着我国市场经济的逐渐完善，西方国家一些先进的管理方法，如预算管理，开始传入我国，被一些企业采用。
全面预算管理开始通过对业务流、资金流、信息流、人力资源等的整合，通过明确适度的分、授权，使企业战略得以有效贯彻，经营持续改善，达到价值增加的目标。但就整体应用情况来说，我国企业的全面预算管理在实际运行中还存在目的不明确、缺乏战略导向性、全面预算松弛且预算指标的有效性不高、缺乏组织体系保障、考评机制不健全等问题。
三、全面预算的流程设计
全面预算作为企业内部控制的重要组成部分，为了更好地指导企业开展全面预算管理工作，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会于2010年4月26日，联合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，其中《企业内部控制应用指引》的第15号即为全面预算指引。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》的，对解决我国企业实施全面预算管理中所遇到的问题与如何充分发挥全面预算管理的作用，进行了纲领性的指导。笔者结合《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》与实务工作经验，对企业实务工作中全面预算工作的开展进行了流程设计，认为企业全面预算管理工作可以分为预算目标的确定、预算编制与汇总、预算外事项执行、预算分析与调整以及预算考核管理五大部分，并对应依据预算目标确定流程、预算编制与汇总流程、预算外事项执行流程、预算分析流程、预算调整流程与预算考核管理流程开展全面预算管理工作。
(一)预算目标的确定
预算目标的确定是指各预算单位以经营层提出的经营目标为指导，编制／修订经营计划书及相关附表，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部将各预算单位的经营计划书汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议并提出审议意见，上报董事会审议平衡，预算部将董事会审议平衡通过后的经营计划书定案备份并下达各预算单位的过程。
在企业全面预算目标的确定过程中。应遵循如下基本原则：一是预算目标具有战略性。预算目标的战略导向性是指企业在确定预算目标时，要考虑企业集团的长远发展规划，不能只顾眼前利益。其预算目标要使企业保持可持续发展的竞争优势，而不是追求短期利益最大化的短视行为。二是预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。三是预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学分析和计算制定得出的。
企业在执行预算目标确定流程时，可以考虑用下述三种方法作为支持：
第一，标杆法。它以同类公司中最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标和预算目标。公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划和分年度预算目标，来缩小差距。
第二，持续改善法。即在公司预算目标的确定中，提倡预算目标必须是对现实业绩的改善。如果取得市场占有率为10％，未来几年的预算目标则要求每年增加～定的比例。持续改善法所确定的目标是未来递进式的，是在考虑了环境变化和公司自身潜力情况等因素后确定的具备可行性的目标。算执行情况分析报告，上报分管领导审核，上报预算部审核，预算部汇总整理后，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会的权限，上报董事会审议，形成审议通过的预算执行情况分析报告，由预算部下达各预算单位，给预算单位落实改进意见的过程，具体流程见图2：
预算分析一般定期进行，至少需每季度进行，一般情况下，每季度或每月进行的预算分析只需由预算管理委员会审议通过即可。预算分析注重于差异分析，应遵循下述原则：首先，重要性原则。通过预算差异分析，可以找出影响企业全面预算执行情况的许多原因。在这诸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是内部因素。在进行预算差异分析时，一定要抓住产生差异的主要矛盾，牢牢把握影响预算目标完成的关键问题和主要因素并对其加以细致分析。对一些细枝末节的问题不必浪费过多的精力。其次，定量分析与定性分析相结合。预算差异分析并不仅仅是定量的东西，还需囊括一定的定性分析。定性分析是差异分析的基础和前提，没有定性分析就弄不清事情的本质、趋势以及与其他事物的联系。当然定量分析也绝不可丢，它是预算差异分析的重要工具和手段，没有定量分析就很难弄明白数量界限、阶段性和特殊性。预算分析就是要透过数字看本质，没有数字不利于结论的得出。
此外，如图2所示，在预算分析流程的执行过程中，还需关注以下两个关键控制点：
R1――预算单位在编写预算执行情况分析报告之时。需遵循预算部预先规定的预算分析流程与预算执行情况分析报告模板
预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及编写报告等环节。各预算单位编写预算执行情况分析报告，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，按照预算部预先设定的预算执行情况分析报告模板编写，且侧重于分析预算执行差异情况，找出预算执行差异的主要原因。在评估差异原因时，应当考虑到差异的微小性、误报、特定经营决策所致、不可控因素所致等情况，并提出改进措施。
R2――预算执行情况分析报告需经恰当的审核、审议
各预算单位编写完预算执行情况分析报告后，需分别上报分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会审核、审议。分管领导对预算执行情况分析报告的审核将主要侧重于预算实际执行情况与原定的各工作任务目标是否相匹配，即在预算额度已使用的情况下，原定的工作任务的目标是否完成。预算部对预算执行情况分析报告的审核则主要侧重于各预算单位当期预算额度的使用与原定计划是否相匹配，主要侧重于数额控制。财务总监同样主要侧重于数额控制，但主要立足于为企业整体层面的管控，，预算管理委员会与董事会的审议则既要关注原定的工作任务目标的完成，又要关注是否突破预算额度。
2.预算调整
预算调整是指相关部门提出预算调整申请，上报分管领导审核，上报预算部审核，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，若超过预算管理委员会权限，上报董事会审议，预算部将审议通过的预算调整申请书备份，并下达预算调整方案，修正各预算单位考核指标目标值的过程，具体流程见图3。
在预算调整流程执行过程中，最主要的风险为：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。鉴于此，预算调整申请的提出应该有较为严格的前提条件，包括但不仅限于：(1)企业体制进行改革；(2)企业经营范围发生变更；(3)国家宏观政策发生大幅调整；(4)市场经济形式发生重大变化，导致企业经营目标必须进行调整；(5)国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；(6)突发大型自然灾害，对公司经营造成很大影响等。
此外，如图3所示，还需做好以下关键控制点：
R1――预算调整申请应经严格的审核、审议程序
相关部门提出预算调整申请后，需经分管领导、预算部、财务总监、预算管理委员会、董事会的审核、审议。分管领导、预算部及财务总监将侧重于相关部门所提出的预算调整申请是否附有充足、有力的证据，若缺乏充分的证据，可退回预算调整申请或要求申请提出部门重新补充证据。预算管理委员会与董事会除了对预算调整的必要性做辨别外，还需对预算调整方案编制的方向性进行指导。
(五)预算考核管理
预算考核管理是指各预算单位根据预算部事先设定的年度预算执行情况报告模板，撰写年度预算执行情况报告，上报分管领导审核，预算部结合审计部提供的年度预算执行审计报告，汇总整理形成年度预算考核报告草案，上报财务总监审核，上报预算管理委员会审议，上报董事会审议，审议通过的年度预算考核报告定案被纳入绩效考核实施流程的过程，具体流程见图4。
若预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
首先，需合理界定预算考核主体和考核对象，预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
其次，科学设计预算考核指标体系。科学设计预算考核指标体系，应把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
此外，如图4所示，还需关注一个关键控制点：年度预算考核报告草案需经严格的审核、审议程序，以保证年度预算考核报告定案的公允。
最后，预算考核的结果应获得及时、有效的落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距，要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。
企业实施全面预算管理可保障企业发展战略的实施，建立合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有效降低企业营运成本，并提供绩效评价标准。要达成全面预算管理的目标，仅靠建立全面预算管理的流程体系是不够的，更为关键的是看所制定的流程能否得到切实有效的执行，如果不能有效地执行，则全面预算管理仍无法真正落到实处、无法充分发挥企业的核心竞争力与企业价值的作用。
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论文摘要：文章对施工企业实施内部效益审计的的必要性、审计内容、审计步骤进行了分析。同时指出，做好施工企业工程项目的内部效益审计工作，对维护企业利益，避免合同风险、融资风险等，具有重要的意义。
当前我国建筑市场不规范行为仍然存在，拖欠工程款、垫资施工、阴阳合同、肢解单位工程、造价一次包死的中标工程，结算时砍一刀等建设单位的不规范行为严重影响着建筑市场秩序，给建筑施工企业的经营和竞争力的提高带来较大影响。另一方面，建筑用钢材、水泥、铜等建筑材料价格波动较大，直接影响了企业工程成本，尤其是对造价一次包死的项目影响更大。一些改制后的施工企业在管理上与现代企业制度的要求仍存在差距，粗放型管理的影响还较深；还有一些企业管理层次较多、管理手段较落后、施工技术层次较低。
以上这些因素直接造成建筑企业存在合同管理、投资、融资、垫资、拖欠工程款、施工等多方面的风险，而内部审计是有效控制风险的手段之一。目前我国很多大型施工企业都设置了审计机构，以更好地为管理服务。但由于我国内部审计刚起步，还不是很成熟：(1)内审工作在管理和经营领域深入不够，多数停留在差错防弊的一般水平或层面上，使审计成果利用价值不大。（2）在审计方式上，仍然以事后审计为主，并非是富有建设性的经营审计；审计手段单一，使内部审计监督缺乏有效性；审计程序简单，取证不到位加大了审计风险。（3）内部控制制度执行力度欠缺，项目管理规章制度流于形式，一些企业管理层没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。
现代内部审计具有经济监督、效益评价、决策服务、间接管理等多方面职能，当前施工企业的内部审计最主要的一项职能就是经济效益审计，。
一、实施内部效益审计的必要性
现阶段，许多大型民营和国有施工企业通常采用的是“三级管理三级核算”的组织管理模式，从低到高依次为工程项目经理部，工程施工分公司，总承包公司。集团公司为利润中心，工程公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责权利效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。其基本考核模式为：项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，即“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状”。分公司按工程项目施工合同工期实行经济承包责任制和“年度经济承包责任状”。项目经理和分公司经理作为承包代表人、重奖重罚。其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。
为了使责任制落到实处，就必须坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。
工程项目的内部效益审计就是施工企业内部通过制定适应项目管理目标审计方案，对其所属工程项目实施的、以促进工程项目部完善内部管理，帮助项目负责人更好地履行经营受托责任，提高项目的盈利能力，防范经营分险为目的的一种全面的效益审计形式。它是施工企业经济活动的再监督，是内部控制机制的一个重要组成部分，其审计目标随着项目不同阶段而异，主要表现在以下几个方面：
1.评价合同管理的有效性。合同签订、履行、变更、终止的真实性、合法性以及合同对整个项目投资的效益性；合同执行中的变更管理，审计项目单位是否掌握和运用索赔技术。
2.评价成本管理的有效性。审计项目单位在施工项目成本的预测、计划、动态控制、核算和分析是否真实、完整和有效。
3.评价质量管理、安全管理、进度管理的有效性。
4.评价信息管理的有效性。审计和评价项目单位预算计划、物料管理、财务系统的信息使用效果。
二、施工企业内部效益审计内容
根据建设项目长期性、阶段性的特点，可以把内部效益审计分为三个阶段：即项目投标（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的经济效益审计。
1.项目投标决策内部效益审计。主要包括：参与标前评审，评价承接项目的可行性；参与预算分割制定，评价项目绩效考核指标的合理性和实施的可行性；审查标底编制的合规性和标书制作的完整性，规避投标风险。在实务中，审计部门对其单独立项审计情形并不多见。
2.建设阶段内部效益审计，实质上是核实建设项目的成本造价。重点关注内容为：（1）工程量的真实性审计，即包括实体工程量和实际消耗量的大小，主要是验证其提供资料的真实程度。（2）材料使用情况的审计，即施工单位是否真实采用所列材料的规格和数量等情况。（3）对影响造价的材料价格签证等有无按施工合同要求办理。（4）审计工程质量，即其是否按照合同约定采取相应的质量保证措施。（5）审查建设项目资金到位情况、建设单位支付工程款的情况及有无挤占、挪用、转移现象。（6）通过审计，提出合理索赔的可能性，根据同期施工日志，对索赔事件的起因和责任归属进行划分，按索赔程序，收集充分适当的索赔证据。（7）在建设项目结算阶段，重点检查影响项目成本的事项，如材料市场信息价格的变化、补充合同、工期执行和工程质量控制情况等。
3.竣工后内部经济效益审计。竣工后内部效益审计通常是在中介机构出具《建设项目竣工决算审核报告》后，在财务收支真实性审计基础上对项目整体绩效目标完成情况进行总体审核和综合评价。在这个阶段，内部效益审计侧重点是影响最终绩效激励兑现的量化指标的审核，如项目收入支出的真实性、完整性的确认；项目外债情况及真实性确认，同时对项目管理控制目标的实现情况进行项目后评价。
在各个阶段，对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，出具内部效益审计定量指标评价报告；对工程项目施工管理过程中工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行控制的有效性、完整性进行内部控制测试，并出具内部控制评审意见；在财务收支真实性审计基础上进行产值分析、利润分析、风险分析，出具项目中期控制预警报告，以达到过程控制，目标管理。
三、内部效益审计的具体审计步骤
内部效益审计实施过程就是实现项目审计目的的过程，其实施主体是总公司层级的内部审计部门，传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、分包工程成本等重要因素的审计，需要工程技术、经营计划、物资及审计部门本身等多部门参与。内部效益审计过程一般为：下达审计通知书，制定审计方案，组织实施审计，编写审计报告，交换审计意见等。
工程项目审计实施时要充分考虑审计目的对方案的要求，在编制审计项目实施方案时，要按照《内部审计程序规范》和《内部审计制度》，制定符合具体审计目标的适当的审计程序。
以工程项目建设阶段内部效益为例，其主要审计程序的设计是在确定成本费用为重要效益指标审计内容的基础上，通过设计查证分析表单，引导内部效益审计方向，并使现场审计取证表单成为内部效益审计报告的主要组成内容。
1．总体审计方案中量化绩效指标的审计。以系列查证分析表单为线索，工程项目建设阶段内部效益审计以成本费用为重要审计内容，在工程结算收入较为确定的情况下，主要以分析影响效益的关键因素为重点，对工程项目施工组织，人、财、物的供应，机具的配置等等进行分析。
2.施工企业内部效益具体审计程序和审计表单举例。以《分包工程成本控制表》为例，审计表格的设计是为了最终反映审计成果，通过履行相应的审计程序，对审计表格中的数据进行确认。在大量存在分包工程的情况下，重点加强对分包工程的审计监督，对人工、材料、机械等结算价格的审查，是内部效益审计重点关注内容和必须履行的审计程序。通过选择或制定审计所需管理表单，在审计相关数据基础上，记录并分析相关数据。
3.分包工程成本。一是抽查分包工程款拨付单，检查拨付单的签发是否经过授权批准，分包工程拨款汇总表是否经过适当人员复核，是否正确及时入账。二是抽查分包工程材料发出及领用的原始凭证，检查领料单的签发是否经过授权批准，材料发出汇总表是否经过适当人员复核，材料单位成本计价方法是否适当，是否正确及时入账。再以《消耗主要材料差价分析表》为例，材料费一般占整个工程造价的70%以上，因此对主要材料的审查就显得尤为重要。通过工程预算与财务数据的对比分析，采用双因素分析方法，确定分别由价格和数量引起的偏差幅度。在价格审查上，可以通过查证材料购买合同及发票，询问对方单位及对比市场信息价等具体的审计程序，来发现材料价格的真实性和合理性。在数量分析上，主要审核材料进出库的内部控制、材料使用有无浪费、材料采购数量有无超预算、材料采购计划合理性。
工程项目建设阶段内部效益审计除了测试内部控制制度完整性、合理性、有效性外，还应深入到影响项目业绩及经营风险的每一个环节。在查证被审项目的收支基础上，对财务管理数据加以分析对比、评价其是否节约，是否有效利用人力、物力和财力，是否达到预定的目标和预期的效果，从中发现问题，提出提高经济效益的措施，促进项目部改善经营管理。施工企业内部效益审计中有关安全、项目质量、项目进度等管理控制重点的审计，主要通过实施过程控制测试实现。重点是关键控制程序和关键控制目标的测试，其中审计表单的设计应与各项管理目标一致。
特别需要提出，目前企业在垫资及甲方拖欠工程款方面风险最大，因此将建设过程中的索赔事项作为内部效益审计的关注内容，并制定具体审计程序，规范审计取证工作，是内部效益审计出现的一个新的内容。
四、内部效益审计报告
内部效益审计报告及结果，有赖于上述审计程序的有效实施和获取充分适当的审计证据。其审计结果可分为：项目效益评价结果报告和项目效益风险分析提示报告。
关键词：英国；高教经费；绩效；评价机制
作为全球高等教育最发达的国家之一，英国在长期实践中，逐渐探索出一套成熟的高等教育运行机制。随着英国各地政府对高等教育事业拨付的经费数额逐年增加，政府、拨款机构、公众以及其他利益相关者对经费使用绩效日益关注。由此，英国建立并逐步完善了其高教经费绩效评价机制。Sizer（1992年）从监督、评估、对话、合理化以及资源配置等方面论述了绩效指标的功能。[1]Harvey（2005年）则指出英国高等教育的“质量”逐渐上升为与拨款和规模并重的议题。[2]高艳梅和赵国金（2013年）以政策变革为线索，介绍了英国高等教育绩效评估的实践。[3]黄丹凤与杨琼（2015年）对英国高校内部绩效管理的运作框架及其特点进行了探究。[4]曲靖（2010年）阐述了英国高等教育绩效拨款政策的演变。[5]宗晓华和陈静漪（2014年）对英国大学科研绩效评估政策的演变进行了回顾，并分析了其规制效应。[6]本文将从机构设置与人员配备、指标体系及其特征、实施评价与结果反馈三个方面对英国高教经费绩效评价机制进行探讨。
一、机构设置与人员配备
英国高教经费绩效评价指标体系的形成缘于政府主导。由于国家高等教育调查委员会（NCIHE）的推动，英国政府于1998年提出，拨款机构应制定一套适合高等教育部门的评价指标并在考虑机构多样性和需求多样性的前提下设定指标基准值。[7]1999年12月，英格兰高等教育基金管理委员会（HEFCE）了第一套绩效评价指标，并随着绩效评价范围的扩展逐年修订评价指标体系。自2004年起，英国高等教育统计局（HESA）负责高教经费绩效评价指标，指标体系沿用了1999-2003年的基本形式。①
与此同时，英国也设立了对上述指标体系应用与发展进行监管的部门。英国绩效指标督导组（UKPISG）每年召开2～3次全员会议，确保高教经费绩效评价指标在政策层面和技术层面的可行性。②督导组注重人员结构的多样性，以保证评价指标体系的客观性和全面性。其成员通常包括来自英国四大地区高等教育拨款委员会、高等教育统计局、政府部门、高教院所的代表以及其他与此项绩效评价相关的机构代表。③以2015年为例，督导组的15名工作人员来自14个部门（见表1）。
为获得必要的技术支持，督导组设立了专门机构――英国绩效指标技术组（UKPITG）。技术组每年至少召开两次全员会议，负责解决督导组在信息收集与数据分析过程中遇到的技术问题。④以2015年为例，督导组决定扩大高教经费绩效评价的适用范围，将继续教育机构纳入评价范围，技术组便积极推进与此相关的程序开发及信息整合工作。⑤
督导组在综合考虑高等教育部门涉及面广、变革频繁以及地区政策差异的基础上，对绩效评价指标的依据和目标、政策契合度、适用对象和使用方法进行全面审核。参与指标审核的人员来自高校院所及其他相关机构。在审核初期，通常由高等教育机构首先就指标体系的修订和扩展提出建议。在此基础上，全面审核通过以下流程开展：（1）相关文献回顾；（2）拨款机构及其他重要利益相关方访谈；（3）高等教育机构代表深度访谈；（4）面向更多相关机构与个人的在线咨询；（5）审议小组讨论与投票表决。⑥审核结束后，审核人员会向督导组提交详细的审核报告，作为开展后续工作的参考。
表22013年指标审核结果及应用情况
二、指标体系及其特征
英国高教经费绩效评价指标从学生资质与入学情况、就业去向、财务状况、校企合作、资产管理等多个方面对高等教育部门进行考核，以便客观地判断高等教育经费的使用效率和效果。根据这些指标开展的绩效评价能够为高等教育部门提供可靠信息，为同类高校院所之间进行横向比较提供基础，为管理层提供包括资金分配在内的决策依据，并有利于督促高等教育部门履行其公共责任。
总体而言，英国高教经费绩效评价指标体系具有以下几个特征。
第一，评价项目全面化。该指标体系以公共资金支持的高校院所为评价对象，全方位考察高等教育经费的使用绩效。该项评价制度实施初期，考核指标体系就已包括入学情况、弃学情况、学习模块完成情况、科研情况以及就业情况。随着评价机制的完善，资产指标和财务指标也逐步纳入评价体系。入学指标考察不同类别高校学生占适龄人口的比例，弃学指标考察尚未毕业的学生放弃学业的比例，学习模块完成指标考察高等教育机构非全日制学生的模块考试通过率。科研指标考察年度科研绩效。就业指标考察学生离开高校院所之后的就业去向。资产指标考察高校院所的资产管理、利用以及环保情况。财务指标则考察高校院所的财务收支、透明度及可持续性。随着高校经费使用绩效评价的开展，上述项目的评价视角也在不断扩展。以科研经费使用绩效为例，早期评价指标主要包括论文数量和发表层次等。但实践表明，片面强调数量和层次可能导致高校陷入“论文大学”的困境，忽视其他重要方面。因此，在2014年绩效指标审核完成之后，英国绩效指标督导组已经着手开发全新的科研经费使用绩效评价指标。
第二，注重相对公平。指标体系的这一特征体现在两个方面：（1）指标体系的每个评价项目均包含多个二级指标甚至更多层次的指标，结合高等教育发展的实际情况，对一些项目“分门别类”进行评价。以入学指标为例，该指标不但计算大学在校学生占适龄人口的比例，而且重点考察以往入学率偏低的群体接受高等教育的比例。⑦（2）在综合权衡的基础上确定每个细分指标的基准值。在高教经费绩效评价指标颁布之初，就有舆论认为这套指标体系可能导致公众直接根据评价结果对高等教育机构进行排序――事实上，不同高校院所之间存在显著差异，对绩效评价得分直接进行比较缺乏合理性和科学性。为了解决上述问题，主管部门规定将绩效评价总分和各项指标得分的基准值作为参照标准。在按所处区域、学生类型以及院校类型等标准对高等教育机构进行分类的基础上，根据重要程度对各项指标赋予相应权重，计算出绩效总分及指标得分的基准值，各类高校院所将其作为比较的基础。⑧也就是说，该评价体系更注重相对公平，一所高校的绩效得分与基准值比较，更容易反映出这所高校在与其条件和环境类似的高等教育机构中的相对位置及发展速度。 第三，注重可持续发展。英国高教经费绩效评价指标体系充分考虑了高等教育的市场化、多样化、动态化发展趋势，并认识到信息时代数据收集工作的便利性和广泛性，本着可持续发展的原则对指标体系进行完善。2013年指标审核报告指出8项事宜应考虑纳入绩效评价范围，包括地产股票及其使用、基础设施（含人员配备）利用、环境可持续性与碳排放、学生素养与学习成绩、威尔士语言准备（仅适用威尔士高等教育机构）、财务可持续性与行政效率、教学科研质量及学生实习情况。[8]上述绩效评价指标重点考察教学基础设施配备是否充足、教学科研场所是否充分利用、在运行过程中是否注意减少碳排放量、高等教育机构与产业部门的合作情况、在国家战略学科开展高质量教学的能力、教与学的可持续性、财务透明度以及高等教育机构实际运行成本等。
第四，指标体系自我完善具有制度保障。英国高教经费绩效评价体系遵循了“信息透明―征求意见―全面审核―及时修订―自我完善”的模式。英国高等教育经费从分配到使用再到绩效评价都体现出高透明度的特征。正是这样透明的做法使得有关各方能够很容易地获取想要了解的数据和其他资料。而对高教经费绩效及其评价指标体系感兴趣的机构和个人均可通过督导组发起的网上咨询等途径传递其意见和建议。在此基础上，督导组会及时组织人员对现行指标体系进行全面审核并参考审核报告对指标体系进行适当修订。随着督导组向有关各方征求意见和建议并推动审核工作的开展，到2014年该指标体系先后经历了11次修订和扩展。重点修订内容包括：收集数据的种类、部分指标定义及计算方法；就业指标和弃学指标；非全日制学生分类；高等教育普及率的核算方法；学科领域和入学资质分类；“大学生离校后的去向”问卷设计。⑨
三、实施评价与结果应用
高教经费绩效评价指标体系在英国应用广泛。在英国高教经费绩效评价指标之初，评价对象仅限于英格兰高等教育基金会、威尔士高等教育基金会和北爱尔兰就业与学习部拨款支持的高等教育机构。2000年，苏格兰高等教育基金会拨款支持的高校院所也被纳入评价范围。自此，绩效评价的范围涵盖英国四大地区接受财政拨款的所有高校院所。平等入学办公室开展的调查表明，到2013年英国所有高等教育机构中至少有80%采用高教经费绩效评价指标中的一个或多个作为制定未来发展战略和具体措施的依据。[9]英国高教经费绩效评价体系虽然包含多个指标，但主管部门在收集数据时遵循信息化和便利化原则，使得高等教育机构能够迅速了解评价结果。这一过程主要包括三个步骤：首先，高等教育统计局组织相关机构人员进行培训并提供电子教程，确保数据录入人员了解所使用的信息系统；其次，各机构负责数据录入的人员获取信息系统的登录授权；第三，在学年结束后按规定时间录入数据。⑩由于各项指标的计算公式已经包含在信息系统内，因此在提交详细数据后，系统会自动生成各项指标值并提供相应的基准值。通过与基准值的对比，各类高校院所能够迅速和全面地了解本机构在同类部门中所处的位置。
高等教育统计局获取的所有数据均会提交给政府有关部门和基金委员会，为其提供决策参考。除高等教育机构之外，高等教育统计局的评价结果还被董事会、规划、注册以及财务管理人员、专项课题研究者、新闻媒体、银行、地方社团以及学生广泛使用。上述统计数据也会以免费在线查询、出版书籍等形式公开。学术机构、商业部门及其他人员可以通过定制数据服务获取所需信息。对于需要回传大量数据的机构，高等教育统计局也提供了专门渠道――“海蒂”在线信息管理工具。
绩效数据的公开有利于同行及社会公众对高校院所的客观评价，从而影响其声誉，最终促使其实行整改措施。调查结果表明，高校院所在制定战略、分配资源以及颁布政策措施的过程中，通常会直接或间接参考其高等教育经费绩效评价结果及其与相应指标基准值之间的差距。2007年的绩效指标审核报告指出，英国大部分高校院所会根据上述绩效评价结果来确定内部发展总体目标、学术目标以及教学支持部门发展目标，并将目标实现情况作为其年度内部自查的重要议题。[10]在诸多指标之间，高等教育机构通常根据其发展理念、长期战略与短期目标来确定对哪些指标予以重点关注。例如，与公平入学办公室签署《入学协议》（Access Agreement）的英格兰高等教育机构特别关注其入学指标的评价值以及与基准值之间的差距；与苏格兰基金管理委员会签署《成果协议》（Outcome Agreement）的苏格兰高等教育机构尤其重视学习模块完成指标和就业指标；而在以往学年绩效评价中财务指标得分偏低的高校院所则更加关注考察财务可持续性的指标。[11]对公共管理部门而言，高教经费绩效评价结果从整体上反映出高等教育部门存在的意义与价值。绩效评价指标的使用并不孤立，管理部门通常结合其他测评、数据与信息反馈，作为对特定高等教育机构进行规制或扶持的依据――包括教学资金分配、学生支持措施等方面。对媒体而言，绩效评价结果每年都会提供大量素材。例如，入学指标经常会引发媒体关于英国人口社会流动性的广泛报道，指出传统低入学率地区的学生很多来自社会弱势群体，并且在对学生有诸多资质要求的高校院所中所占比例显著偏低――公平与效率长期以来都是媒体关注的焦点。[12][13]对学生而言，绩效评价结果可以帮助其了解高校院所特定学科和专业的发展概况及相对位置，并从媒体报道和公众问询中了解意向院校实行的专业教育与劳动力市场的对接情况。
四、启示
英国高教经费绩效评价机制在以下几个方面对我国高等教育机构及其管理部门具有借鉴意义。
第一，重视高教经费绩效评价。我国高等教育机构运行多年以来，在经费使用方面形成一种“虎头蛇尾”的消极倾向。在申报各类基建项目、科研项目以及学生支持项目时，耗费大量精力。获得经费支持之后，在经费的使用过程中往往规划不够精细，到经费用尽时又很少对资金的使用效率和效益进行全面、客观的评价。尽管高校也会进行定期和不定期的财务审计，但财务审计大多针对材料的完备性、做账的规范性、收支的合法性等问题，鲜有涉及经费使用效率的内容。评价一所高校，不应只关注它在哪些方面有所建树，还应关注它投入了多少成本，从而了解经费使用绩效。从长远来看，经费使用绩效评价有利于促进高校各类资产使用效率的提升。从这个角度看，我国应更加重视高教经费绩效评价及相应的制度建设。
第二，完善高教经费绩效评价指标体系。近几年，“绩效预算”成为我国学者广泛探讨的热点。然而，具体到高校层面，仍然缺乏一套系统、科学的经费使用绩效评价指标。以往学者探讨的焦点集中在高等教育的绩效，将毕业生人数、毕业生就业率/升学率、英语四/六级通过率、学生参加科技文化竞赛获奖层次及数量、公开数/专著数、论文/专著获奖层次及数量、引进高层次人才数量等内容列为主要指标。上述指标对高校运行绩效的考察显然是不全面的。首先，在统计教学成果的同时，还应核算为支持和辅助教学活动所投入的成本，从成本―收益分析的角度了解高校教学活动的运行效率。其次，在可持续发展理念广泛传播的时代，应当以开放的视角，从资产使用效率、行政成本以及环境成本等方面综合考察高等教育机构的经费使用绩效。再次，绩效评价制度设计应遵循透明度、客观性和便利性原则，为制度自身的不断完善创造条件。
第三，促进绩效评价体系的自我完善。提高透明度是高教经费绩效评价体系实现自我完善的前提。只有利益相关方及社会公众能够便捷地获取信息并有畅通的渠道传递其意见和建议，绩效评价体系自身存在的问题才会在不断地思辨中变得明晰。发现问题后，要有相应的校正机制。例如，在年度审议时对引发广泛关注的评价指标及其计算方法进行重点审核，并将审核结果及时向主管部门通报。主管部门则应就审核结果采纳与否进行决策，并通过网络、报纸等媒介及时公布其结论。上述“全面审核―发现问题―解决问题”的良性循环形成之后，高教经费绩效评价机制的自我完善能力则随之提升。
第四，对高校的绩效评价应“分门别类”。正如英国主管部门为防止公众根据绩效评价得分对高校简单进行排序而设定各项指标得分及绩效总分的比较基准值，我国对高校院所的考核评价亦应考虑其实际情况。无论是基础设施、教学水准、科研层次还是师资培养、学生质量，年度经费超过百亿元的高校与年度经费不足五亿元的高校就上述项目直接进行比较，都显失公平。我国已经连续14年的“中国大学评价”系列丛书评价的是高校的综合实力，而经费使用绩效考核的恰恰是高校消耗了多少成本、取得了多少成果，即从投入―产出的视角对高校运营绩效进行评价。对经费使用绩效进行评价时，高校院所是按地理区域、所获经费、办学层次还是累积实力进行分类，则又是一个新的课题。
注释：
① HEFCE.UK Performance Indicators in higher education.http：//hefce.ac.uk/data/ukpi/。
② HESA.UKPIs： Governance of UK Performance Indicators.https：//hesa.ac.uk/pis/PISG。
③ HEFCE.UK Performance Indicators Steering Group.http：//hefce.ac.uk/data/ukpi/ukpisg/。
④ HESA.UKPIs： Governance of UK Performance Indicators.https：//hesa.ac.uk/pis/PISG。
⑤ HEFCE.Circular letter 17/2015： Invitation to comment on future changes to the UK Performance Indicators.http：//hefce.ac.uk/pubs/。
⑥ HESA.UKPIs： Governance of UK Performance Indicators.https：//hesa.ac.uk/pis/PISG。
⑦ HESA.UKPIs： Widening participation of under-represented groups （tables T1，T2）.https：//hesa.ac.uk/pis/urg。
⑧ HESA.UKPIs： Adjusted sector benchmarks - technical notes and detailed information.https：//hesa.ac.uk/pis/benchmarks。
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⑩ HESA.About HESA.https：//hesa.ac.uk/overview。
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关键词：高职院校；行政服务；质量保障；内部体系；外部体系
教育质量保障体系是以对完美的教育质量不断追求为核心的质量文化为基础，受政府支持与资助，校内外结合，全面保障教育质量的组织与程序系统，是现代教育评价的深化、结构化与体系化。近年来，教育质量保障体系的建设受到了政府、高职院校本身的高度重视，但在认识和操作上却存在着突出的问题：教育质量保障体系建设只指向教学工作，很少触及行政管理及学校的其他领域，造成学校质量保障的投入与产出失衡，成效平平。正确认识学校质量保障的内涵与外延，建立科学的质量管理体系，是高职院校重要而紧迫的工作。
一、行政服务质量保障体系建设是学校质量管理亟待解决的问题
(一)高等教育质量管理的范式在不断变化，从教育测量、教育评价发展为今天的教育质量保障。教育质量保障建设以全面质量管理思想为指导，强调的是全员参与、全过程控制，不忽视可能影响到质量的任何一个环节和个体。行政服务是学校教育工作的重要环节，行政人员占学校教职员工的1／3以上，因此，行政服务部门是学校质量建设的重要阵地，行政人员是学校质量建设的重要主体。
(二)教育质量保障体系分为“外部保障体系”与“内部保障体系”。对于高职院校而言，高职高专人才培养工作评估属“外部质量保障体系”，学校应当建立与之相应的“内部质量保障体系”。而“内部质量保障体系”是一个完整的结构系统，必须对学校内部的各项工作实行全面的、系统化的管理。学校的内部质量保障体系，应涵盖教育教学、行政管理、后勤服务等几个方面，忽视了某一个方面，质量保障将大打折扣。
(三)我国绝大部分高职院校脱胎于普通中专学校或成人学校，目前行政工作的管理模式，大多延续原学校或仿效普通高校，在实际的操作中已经暴露出许多问题和弊端，行政服务的观念、手段和方法严重影响和制约学校的内涵提升和科学发展，成为高职院校提高办学质量的障碍。在现代质量管理思想指导下，构建行政服务质量保障体系，形成新的共同的质量文化，是高职院校转变落后的行政服务方式的现实要求。
(四)当前，广大教师致力于专业建设、课程开发、教学模式的改革。学生努力提高自己的能力、拓展自己的素质，以应对激烈的就业竞争。教师的教、学生的学都对行政服务工作提出了新的要求。行政人员的态度、知识、技能、服务方式必须适应和保障学校教育教学改革，从这个意义上看，行政服务质量保障体系的构建是教师职业生涯、学生学习生涯、学校事业发展的迫切要求。
二、影响行政服务质量的要素分析
要对行政服务部门的服务质量进行有效控制，首先应对影响服务质量的因素作出科学的分析。世界各国高等教育的质量管理形成了各不相同的模式：IS09000(BS5750)、全面质量管理、绩效指标、附加值评估等。一种模式实为一个质量管理工具!综合应用这些工具分析我国高职院校行政服务工作，不难发现影响行政服务质量的主要因素有以下四个方面：
一是服务过程控制。一件件具体的工作构成了一个行政部门的服务工作，一个个具体的过程构成了一个行政部门的服务过程，行政服务的质量是建立在这些具体工作、过程的基础上的，只要抓住了每一项工作、每一个过程的质量，就能确保整个工作的质量。另一方面，就一项具体工作、一个具体过程而言，只有明确了工作及其过程的目的、主体、程序、标准、“接口”，才能使工作的操作者知其然知其所以然，使每项工作目标高远、责任明确、标准清晰、程序规范，才能保证工作之间无缝对接，确保工作的质量。
二是管理职责落实。行政管理部门是若干人员组成的团队，建立科学的团队管理体制和机制，是部门质量管理的重要内容，是部门负责人的重要职责。行政部门应明确部门工作的方针与目标，统一全员的质量价值取向，建立科学的质量管理体系，使部门的各项工作处于有效的“受控”与“持续改进”状态，才能提供高质量的行政服务。
三是资源需求供给。资源是服务的基础，优质服务必须有优质的资源保证，包括优质的人力资源、物质资源、工作环境。行政部门要高度重视人力资源的管理与开发，科学地促进部门成员的专业化发展；要为每一个成员的服务提供充分的物质保障；要重视和谐的工作环境建设，让部门成员以愉悦的心情投入自己的工作。
四是测量、分析、改进机制建立。一个部门只有对自己的工作进行全面的测量，才能发现哪些工作是达标的?哪些工作是不达标的?哪些过程是有效的?哪些过程是无效的?只有对测量的结果作出客观、科学的分析，才能明确问题的症结所在，找到解决问题的途径和方法；只有不断地改进问题，优化工作，才能不断提升服务质量。
需要说明的是：上述四个要素是相互联系的整体，服务过程是主导要素，管理职责、资源供给服从和保障服务过程，测量、分析、改进围绕服务过程来展开。构建行政服务质量保障体系应紧紧抓住这四个要素，建立一个“内部保障体系”与“外部保障体系”结合、融通的组织与程序系统。
三、行政服务部门“内部质量保障体系”
行政服务部门内部质量保障体系，是行政服务部门开展行政服务，实现质量目标的相互协调的活动组合。这些活动在分析了影响服务质量的每一个因素的基础上，精心设计、策划，涉及部门的每一个成员，涵盖服务的每一个环节，实现服务工作的“全方位”设计，“全程”控制，“全员”参与。行政服务部门的《服务质量管理手册》是内部质量保障体系的物化形式。
(一)《服务质量管理手册》的形成过程
《服务质量管理手册》的形成过程，概括为“三分析一识别四策划”。“三分析”是：行政服务部门分析学院为本部门设定的工作职责，分析与部门工作相关的政策法规，分析“顾客”对部门工作的要求，“一识别”是：识别部门工作的系统过程和具体环节，理清每一项工作的主体、内容、要求、标准。“四策划”是：策划部门工作的“管理职责”，策划资源开发和管理的手段，策划日常工作操作规范，策划部门工作测量、分析、改进的方法。在此基础上，各部门形成《服务质量管理手册》。
(二)《服务质量管理手册》的主要内容
《服务质量管理手册》包括五个方面的内容。一是“管理职责”，包括部门机构设置、岗位职责、质量方针、质量目标；二是“资源管理”，包括岗位任职条件、
部门成员行为规范、入职培训规范、“学习型”部门建设规范、绩效考核规范、财务管理规范、设备管理规范、优良工作环境建设规范；三是“过程控制”，这是《服务质量管理手册》的主干部分，各部门根据实际，制订系统化的程序文件，一项常规工作一个程序文件，每一个程序文件都明确相关工作的实施主体、操作程序、工作标准、相关链接。各部门同时为非常规、不可预见的重要工作(活动)制定《重要工作(活动)策划规范》，明确重要工作(活动)先制订工作方案，再按方案落实工作的方法、要求。四是“测量、分析、持续改进”，包括服务效能评价办法、服务对象投诉处理办法、服务质量内部评审制度；五是“记录表单”，各项工作的书面记录。
(三)“内部质量保障体系”的建设原则
“内部质量保障体系”的建设，以《服务质量管理手册》的建立和有效实施为载体，必须严格遵循以下原则：一是围绕中心：教学是学校工作的中心。行政工作要自觉服务、保障教学中心工作。二是“顾客”第一：行政服务要把“顾客”及其需求放在首位，努力满足并争取超越“顾客”的期望。三是领导作用：部门领导要在内部质量保障体系建设中发挥主导作用，履行管理职责，确保质量保障体系的建立、实施、保持、改进；四是全员参与：要凝聚全体成员的智慧与力量，协同建设服务质量保障体系。五是重在落实：制度的意义和作用通过落实来实现，把质量管理的理念内化为部门成员的思想，转化为部门成员的行动，是内部质量保障体系建设的重点和关键。
四、行政服务部门“外部质量保障体系”
外部质量保障体系是质量评价的深化、结构化和体系化，这种评价由学校领导和组织，教育督导室等职能部门具体实施，通过评价，保证行政部门内部质量保障体系的实施、保持和持续改进，增强内部质量保障体系的符合性、充分性、适宜性。《行政服务部门服务质量考核办法》是外部质量保障的物化形式。
(一)考核指标。行政服务部门服务质量考核指标分为内容指标和行为指标。内容指标共五个，其中管理职责、资源管理、过程控制、测量分析的内容与内部质量保障体系的指标一致，外加“工作绩效”一个指标。主要考核“顾客”对部门工作的满意度、“顾客”对部门工作的投诉及处理、部门质量目标的达成情况。行为指标包括策划、实施、总结、改进四个方面，如表1：
(二)考核主体。行政服务部门服务质量考核，由学院质量管理委员会、教育督导室、行政服务部门协同完成。质量管理委员会的主要职责是：领导、决策质量文化建设，主持质量建设工作会议，评审质量管理、奖罚方案、解决质量建设中的重要问题。教育督导室的主要职责是：全面协调、处理行政服务质量建设工作，组织行政服务“满意率”、行政服务投诉的处理、测评、分析，实施服务质量考核，负责考核工作的档案、资料管理。行政服务部门的职责是：配合学院对本部门工作的考核。
(三)考核过程。考核的主要环节有四个。一是自我评审：每年一次，部门负责人组织成员对照《行政服务部门服务质量考核办法》的各项指标进行自评，形成《评审报告》报教育督导室存档；二是绩效评审：每年一次，教育督导室对各部门之顾客“满意率”、顾客投诉及处理情况进行评审、诊断，形成《顾客意见及分析》，存档并反馈给各部门。三是综合考评，每两年一次，质量管理委员会组织人员对部门工作全面考查。通过分析每年的《评审报告》《顾客意见及分析》，查阅工作记录，访问部门负责人、成员，对部门工作进行评价、诊断，形成《考核报告》。四是反馈与改进，教育督导室负责反馈《考核报告》，部门组织成员整改问题，整改情况向教育督导室二次反馈。
Abstract: This paper mainly discussed the necessity of cost management of railway engineering project, and analyzed the status of cost management in railway construction enterprise, and proposed the related measures to strengthen the project cost management.
关键词：铁路施工；工程项目；成本管理；必要性；现状；措施
Key words: railway construction；engineering projects；cost management；necessity；status；measures
中图分类号：U21 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0084-01
0引言
成本管理是企业生存和发展的根本需求。努力降低铁路工程项目的施工成本，加强项目的成本控制管理，是每个铁路工程项目实施时面临的一个共同课题。随着市场竞争的加剧，加强项目成本管理已经成为企业提高市场竞争能力及企业经济效益的一个主要手段。
1加强铁路工程项目成本管理的必要性
项目成本管理，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理就必须抓成本管理，否则项目管理就很难有所发展和进步。工程项目成本管理的水平高低直接关系到项目的盈亏，必须在材料消耗量、劳动生产效率、机械设备、安全、质量等管理上下功夫。目前施工企业的竞争方面主要是价格的竞争，而究其根本，其实就是工程成本管理水平高低的竞争。在同等的条件下，工程项目综合管理，特别是成本管理水平高低成了决定施工企业收益高低的关键因素。由上述分析可知，工程项目成本管理水平的高低直接决定了企业的成败。
2铁路工程项目成本管理现状
2.1 人工费用比重较高在一般的工程项目成本预算中，人工费用约占总成本的13％左右。但是在实际的实施过程中，人工费用的支出却往往高达15％-20％。
2.2 材料管理方面存在漏洞①材料的采购环节。主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。②材料的管理环节。入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。
2.3 机械设备利用率低往往由于机械设备采购选型通用性较差，各个项目施工时不能通用，同时设备的管理不到位，主要表现在使用、维护、保养等方面不能按规程办理，操作人员素质参差不齐，导致设备出勤率较低，浪费了大量的资金在不能发挥效能的设备上。同时缺乏统筹调配机械设备应有的制度，导致无法实现设备资源的共享，这些都直接增加了项目成本。
2.4 管理观念上的落后主要表现在忽视工程项目“质量成本”的管理及控制。我们一般将“质量成本”分为内部故障成本（包括由于返工、停工引起的费用）、外部故障成本（包括保修、索赔引起的费用）、质量预防费用以及质量检验费用四类。由于成本压力大，个别项目为保证目标成本指标，忽视在项目实施中的质量管理，导致由于未达到业主质量标准而付出额外的质量成本。这不但破坏的企业的形象，甚至会影响到企业的生存发展。
3加强铁路工程项目成本管理应采取的措施
3.1 关于目标成本的过程控制措施：
3.1.1 建立两级核算体系①组成企业―项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理小组和考核小组，以加强对项目成本核算的领导；②建立各级项目成本管理责任制：首先，要明确企业项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，应该对企业项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程进行督促、指导、检查和考核，并上交考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。其次，要明确企业项目成本管理考核小组负责落实对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导。同时对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制。根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责对业务人员的培训以及项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训。再次，明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实相关的制度，依法独立对项目进行全程管理。建立成本核算岗位责任制，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施；③制定检查制度，企业项目成本管理考核小组应该定期对企业所属项目进行全面检查，同时进行不定期的抽检。项目部每季度末应对项目成本情况进行整理，形成成本报表并上交企业成本合同部。由后者对收集的成本信息进行汇总整理，书面报告给企业项目管理领导小组进行审查。
3.1.2 建立成本核算报表报送制度由项目经理部根据一段时间的目标成本、预算收入，实际材料、人工、机械及各种成本费用等进行填报。同时还应该进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表，并上报企业成本合同部，由后者对收集的成本信息进行汇总，书面报告给企业项目管理领导小组。这样企业领导层就能对企业项目的成本状况有一个比较完整的了解。
3.1.3 实行成本否决制对项目经理部也要进行绩效考核，若发现成本亏损，应给予一定的处罚。若连续若干次出现成本亏损，可以免去项目经理职务。同时，项目经理部成员的收入也可以实行一票否决制，若成本亏损，只发给基本工资。
3.2 项目部的控制措施①项目目标成本的确定。在制定项目目标时应该综合考虑工程合同条件、施工过程中的施工条件、场地、图纸变更、地区、业主人员及项目部人员的水平等因素。要根据实际情况确定科学合理的项目目标，执行过程中要及时将目标与实际情况进行对照、纠偏，确保目标实现，实现对工程成本有效控制。②生产要素的控制。该方面主要针对人工费的管理、材料费的控制和对机械费的控制几个方向，已经在上面进行了相关的阐述，不再赘述。
4结束语
加强工程项目成本管理，科学的控制工程项目成本，是铁路施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争能力、保证企业持续健康发展，需要在工程项目成本管理方面进行不断的探求。
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在市场经济的洪流中，供电企业发展已不能仅仅依靠有形资源和市场的占有，更多的需要重新整合各类资源。而管理的核心在于明确的战略定位和与时俱进的完美执行，好的企业经营理念和策略得到成功执行后才能显示出其价值，没有执行力就没有核心竞争力。原**两局合并后，在人才、技术、管理等方面的资源得到了显著加强，为建设坚强**电网、实现企业跨越式发展提供了难得的机遇，奠定了良好的基础，开辟了广阔的空间，而提高执行力显得尤为重要和迫切。
执行力是指内部员工贯彻执行经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。提高执行力是电力企业核心工作之一。目前，要保障国家电网公司确定建设“一强三优”现代公司战略目标的实现，作为基层供电企业，都应将提高执行力作为企业管理工作的重心，结合企业实际情况采取有效举措，使每个员工都成为实施“一强三优”发展战略的积极参与者，成为践行“四个服务”的忠实执行者。
“充分发挥督办工作效能”，是**局采取的用于提高企业执行力的一项重要措施。通过建立和逐步完善督办工作机制，充分发挥行政督办工作效能，以提高工作效率为核心，以内强素质、外树形象为重点，以把机关建设成一个具有强大凝聚力、战斗力、创造力的决策、调控和指挥中心为根本目的，加强信息沟通，确保企业政令畅通，提高企业执行力，提升企业管理水平，增强企业的核心竞争力，确保“一强三优”目标的实现。
督办，即“督促办理”，是政府和企业机关工作的重要组成部分，也是保证实施决策和完善决策的重要手段。在目前较为盛行的目标管理和项目管理中有重要应用。按照西方新制度学派的观点，制度的主要功能之一，就是提供合理的预期，并通过这种预期，使人们能够意识到自己的某一行为所引起的必然后果。督办工作的目标首先就是达到这种预防效果；其次，它还通过决策系统、社会系统和行政系统的交流和互动，通过行政系统内部的自上而下和自下而上的直线监督和控制，及时发现整个系统的各种错误，促进有关部门采取措施，加以纠正和改进。督办工作的最终目的就是通过开展调查研究和督促检查，及时了解所确定的各项重点工作的办理情况，确保政令畅通、工作落实。**供电局发挥督办管理工作已愈二年，总结、分析几年来的工作实践，有以下几点体会。
一、明确督办管理范围
督办工作重在通过督促检查，保证任务按质按量完成。它为达成目标提供了支持和辅助。督办工作的专业管理范围涉及制定和完善工作制度、工作职责、工作范围、督办工作的组织与实施以及督办工作的日常管理等；涉及到本单位所属的所有部门和基层单位。具体如下：
督办工作的有效运行，通过各种督办主体对全局的重点工作进行有效的跟踪检查和督促，并将企业资源在运行中所产生的有关信息，尤其是结果输入到决策系统、社会系统，并依靠督办工作的力量来对工作流程产生影响，促使全局各部门健全和完善规章制度，堵塞漏洞，总结经验，改进工作，提高效率。对于营造全局政令畅通、快捷高效的良好工作氛围起着积极的推动作用。
二、明确督办管理指标体系
督办主体指标：工作认同率，业务熟悉度，督办频率；督办客体指标：进程与时间比，质量与预期比，计划修改度，意外事件率。
指标的最佳值
指标名称指标目标值
工作认同率100%
业务熟悉度100%
督办频率与工作强度一致
进程与时间比1:1
质量与预期比1:1
计划修改度0
意外事件率0
三、督办管理的组织机构及人员配置
局办公室是全局行政督办工作的归口管理部门，局办主任为督办工作的主要负责人，负责全局的行政督办管理工作，对督办工作进行组织、协调和落实，并将督办情况及时向有关领导汇报。各处室、单位负责人为本处室、单位被督办工作的第一责任人，负责落实职责范围内的督办任务，并做好督办信息反馈。
督办岗位设置。办公室设督办科长1人(也可由办公室主任兼)，负责统筹督办工作全盘。设督办秘书1人，负责具体督办工作，以及对各处室、单位负责人的督办。
四、督办流程过程控制方法
1、下达任务，明确需要督办的事项；
2、拟办。在接到领导批示、交办事项或会议决定办理事项等督办任务后，办公室应及时根据内容向有关单位提出拟办意见。拟办意见包括：确定承办处室、办理要求、办理时限等。对重大事项和涉及较多单位共同承办的事项，应明确牵头处室，提出拟办意见后，及时交局领导审定，并由办公室填写《督办单》通知承办单位及时办理；
3、立项。督办事项确定承办单位后，办公室应一事一项地进行登记、编号。《督办工作登记本》中，内容包括交办时间、承办单位、督办事项、领导批示、办理情况及结果、办理时限、办理时间等；
4、交办。督办内容立项登记后，办公室应及时将督办单及督办内容一并交有关承办单位办理，交办时要明确任务、要求和时限；
5、催办。督办单发出后，要注意抓紧催办，切实做到急件跟踪催办，要件重点催办，一般件定期催办。催办除电话询问等方式外，要安排专人到承办处室进行上门查办，必要时跟踪到现场督促落实。查办中发现重大问题，及时向有关领导报告；
6、办结。承办处室完成任务后，应将办理情况交办公室备案，再报局领导审定。需要报上级单位和有关部门的督办结果，上报前必须经局领导审核同意方可上报。督办工作结束后，应在《督办工作登记本》上填写办理结果，并将有关材料及时整理、归档，以备查询；
7、及时做好督办结果的信息反馈工作；
8、对督办任务完成情况依照指标体系进行评价并考核。
特别要注意的是，要掌握督办关键节点即拟办、催办环节。督办工作具有一定的强制性，它不是建立在被督办者自愿的基础之上的。依据的不是温情脉脉的亲情伦理，而是条款如铁的规章、制度。因此，拟办环节关系到任务完成的质量，要有可行性；要切合实际，避免出现一改再改的情况，失去督办工作的权威性；要具体量化，明确时限要求。
催办直接影响到督办工作的效果。督办工作的催办不能仅局限于提要求、下指示等方式，要采取灵活多样的方式、方法，及时提醒承办处室和基层单位，跟踪催促办理过程，发现问题及时提醒并帮助承办处室和单位解决，最终实现督办的工作目标。
五、督办管理的绩效考核
