时间：2022-12-26 21:05:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇组织结构论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业组织结构再造
美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的新企业组织结构模式。在这个概念中，强调的是“根本、彻底和显著”。对企业来说，再造不是对企业的局部改良，而是业务流程的根本变革;并且要求在再造之后取得企业业绩的显著改善。据统计，美国FORTUNE杂志所排的500家大企业中已经有五分之一实施了企业再造3。对于我国企业来说，由于经营环境各方面的条件都发生了变化，企业再造已是势在必行。企业再造的目标是通过企业组织结构的重新设计，在企业中建立起适应于新经济环境需要的组织结构模式，从而提高企业的核心竞争能力、改善企业组织的市场竞争地位与提高企业组织的经济效益。当前我国企业组织在进行组织结构的再造时，应该采取整体再造的方式，即从根本上对现有企业的组织结构模式进行变革，在彻底破坏旧组织结构的基础上建立新的组织结构即在企业中建设与发展球队型组织。
二、企业组织结构再造的方法
企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。
组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。
业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。
改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。
三、企业组织结构再造的内容
不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。
1.商业企业的组织结构重组。
知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。
中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。
2.业务流程重组。
零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。
关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类
目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。
1对事物进行分类的前提
对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。
如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。
2分类时应该遵守的4个逻辑原则
2．1每次分类的标准要同一
对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。
2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延
分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。
针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。
2．3分类后的子项之间互不相容
违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。
2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级
事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。
3企业组织结构分类中存在的逻辑问题
3．1企业组织结构的定义
什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。
实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。
3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题
对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。
3．2．1分类标准不同一
管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。
文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。
3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延
在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。
3．2．3分类后的子项相互包容
文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。
3．2．4跨越层次进行分类
概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。
4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果
4．1第1种分类
a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。
b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。
矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。
4．2第2种分类
a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。
b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。
4．3第3种分类
a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。
b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。
现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。超级秘书网
另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。
关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
关键词:企业组织结构调整探讨
组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。
一、煤炭企业组织结构的现状与问题
煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。
煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。
因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。
二、煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则
2.1目标统一性原则
指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。
2.2统一指挥原则
通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。
2.3责权利相结合原则
要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。
2.4集权分权原则
涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。
2.5控制幅度原则
管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。
2.6财务与结果控制原则
煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。
三、煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型
当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。
3.1事业部制的特点
3.1.1优点
(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。
(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。
(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。
(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。
(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。
3.1.2缺点
(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。
(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。
(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。
(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。:
3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题
事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。
(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。
(2)要顺利运行事业部制度，煤炭企业集团总部必须要有非常强的战略规划、营销、财务以及人力资源管理能力。事业部是利润单位，其经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能通过严谨的甜略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和强有力的重要人事任免能力，就不能保证事业部按照企业的战略方向发展，事业部管理就会失控。
摘要：建筑业应适度垄断行业组织结构是指行业内各类企业的构成、协作方式、企业与企业间的垄断或竞争关系的框架等?涉及企业规模结构、组织关系、进入与退出、技术进步等问题。
关键词：建筑企业组织结构
施工企业要想在竞争日益激烈的市场中占有一席之地?必须提高企业的管理水平?用最低的成本生产出业主满意的、符合要求的建筑产品。施工企业经营管理活动的全部目的?就在于追求以低成本管理获取高经济效益。这就促使施工项目成本管理必须科学、经济的管理手段达到预期的目标?并带动整个项目管理水平的提高。目前有的施工企业组织结构形式没有大的变化?多数企业组织结构形式趋同。虽然企业组织结构调整进行了十多年?但智力密集型的管理型企业仍然很少?原有大中型企业劳务力量没有分离出去?总体上仍是劳动密集型企业。大量新成立的乡镇企业走的还是以人数取胜的劳动密集型企业的路子?很多企业是靠全县、全市企业联合形成的规模获得的高资质?管理水平未见提高?本质上也不占有专有技术或核心技术。结果是企业结构趋同?技术水平趋同?只得在同一层次展开竞争?形成全行业的过度竞争形势。
出现上述状况的原因是缺乏行业组织的统筹规划和安排落实。虽然提出了智力密集型、技术密集型、劳动密集型的行业三个层次的设想?但是有目标没有规划?有设想没有措施?大多数企业只能去争取施工承包企业的地位和资质。因此?需要研究行业组织结构构成?制定行业组织政策?通过建筑业资质管理等行政手段?根据市场需要去引领企业组织结构调整?从而达到行业组织结构的合理化和优化。
建筑业应适度垄断行业组织结构是指行业内各类企业的构成、协作方式、企业与企业间的垄断或竞争关系的框架等?涉及企业规模结构、组织关系、进入与退出、技术进步等问题。行业组织政策的作用是为调整行业组织结构而制定的指导性政策?以促进企业调整组织结构?促使企业组织向更高的组织层次跃升?并推动行业组织结构的进一步变化和优化。进行行业组织结构调整、推行行业组织政策的目标就是要造就行业有效竞争?能否实现有效竞争是行业组织优化的标准。非有效竞争有多种表现形式?过度竞争是其中之一。过度竞争一般发生在集中度较低的产业中。建筑业是行业集中度很低的行业?本各产业的产业集中度均在以上?美国汽车业高达?我国建筑业只有。产业集中度过低?一方面极难达成规模经济效应?另一方面造成大量企业为同一工程过度竞争。过度竞争阻碍价格机制的正常作用?导致企业利润率过低?造成无效工作和隐形失业增加。美国经济学家威廉·谢菲尔德对美国产业中企业的市场份额与利润率进行回归分析?证明了集中度与利润率的正相关关系?即市场份额增长十个百分点?利润率可以提高个个百分点。很显然?相反的结果是利润率下降?这在我国建筑业中有充分的体现。
在项目的开始?要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。经常满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素?但是肯定还有其他的因素存在?比如?增加市场占有率?获得指定的销售量或销售额?取得特定用户满意程度?淘汰一个高维护需求的遗留系统?取得一个特定的事务处理量并保证正确性。过度竞争的根本原因在于生产能力的过剩和产品的无差别化。众多企业以相同的组织形式、相近的管理方式、相似的生产水平开展竞争?过度竞争就是必然结束。解决过度竞争问题?一是进行行业组织结构调整?二是进行产品?生产?结构调整?即形成差别化生产。组织结构调整与产品?生产?结构调整相辅相成、相互促进。建筑业产品?生产?结构调整?必然带来行业组织结构调整?行业组织结构调整必然推动产品?生产?结构变化。从组织结构调整看?当生产社会化达到更高程度以后?垄断是一种高层次的资本社会化?可以说是一种不同企业之间协调、联合的产物。垄断是科技革命基础上资本与生产集中发展的必然结果就垄断结构而言?从理论上可分为完全垄断、寡头垄断、垄断竞争等几种类型。垄断竞争使竞争以新的形式发挥作用?包括垄断组织之间的竞争、垄断和非垄断组织之间的竞争、垄断组织内部的竞争等等。垄断组织之间在合作的同时?也在价格、质量、品牌、售后服务等方面展开有威慑力竞争?关键要提高施工企业全体人员的整体业务技能、服务水平、进一步完善服务功能、规范运行管理工作?并使垄断组织不得不进行研究开发?推动技术进步。
垄断与非垄断组织之间?由于新技术革命在促进生产集中化、大型化的同时?也造成某些产品、部件生产的分散化与小型化?并日趋专门化和社会化?这为大量中小企业的生存与发展创造了条件。虽然垄断组织占据优势地位?但自然进入壁垒不可能高到阻止中小企业进入的程度?生产和流通领域总有大量的空隙供中小企业生存、发展。适度垄断可以增强大企业实力?保护、促进企业进行研究、开发和推动技术进步。因此?形成超越垄断和过度竞争的有效产业组织?可以使一个产业及企业获得规模经济与竞争活性的双赢效果。这种产业组织调整适应了当时的市场规模?提高了主要产业的规模经济水平、技术进步速率、产出绩效和国际竞争力?创建一个良好的风气?让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行?而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义?使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作。
总之?中国加入世贸组织给中国建筑企业带来的机遇大于挑战?从短期看?可能是竞争大于机遇?但是从长期来看?将有助于中国建筑市场的规范?促进中国企业跨国经营业务的开展。无论是企业还是政府部门应面对现实?积极应战?共同促进这项业务的发展。
一、商业银行组织结构的主流模式
1.传统的总分行制模式(或称为U型(即科层制)集权组织结构)。此种模式形成并发展于17世纪初期到20世纪30年代初期，当时商业银行组织变革的重点在于完善组织结构，以适应各项金融业务的发展和提高银行内部业务管理效率的需要。总分行制逐步取代单一银行制，成为西方商业银行组织体制的主流。[1]我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员经理部门总经理行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行分行总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。
U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强，曾经对我国银行各项业务的发展起到了巨大的拉动作用，对于保证宏观国民经济计划和信贷计划的实现，具有较强的保障功能和效率。但是，随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进以及对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，这种组织模式的弊端和负面效应日益显现。其主要不足：一是机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。在“金字塔”式的组织结构中，等级区分严格，下级机构的信息必须层层汇集向上级传递，这不仅导致信息传递效率低，而且层层截留，导致信息的失真，总行管理层无法及时、准确地取得完整的管理信息资料，及时作出正确的决策和实施有效的管理。二是加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。传统的“金字塔”型组织结构会割裂部门间及职能间的联系、交流与学习，造成结构化的、互不信任和互相贬低的文化组织。层层考核的机制，使支行之间、部门之间和上下级之间为争夺尽可能多的企业资源，造成内部无序竞争。加上商业银行中间管理层次过多、部门分工过细，导致各项资源在组织中流通不畅和传递时间过长，造成资源配置效率低下，同时管理缺乏针对性和决策滞后，机构分散，层层授权，缺乏对支行基本有效的内部制衡，导致风险点多面广，监管难度偏大。
2.新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式。从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。[2]西方商业银行普遍采用总行—(地区性管理中心)—分行—网点的管理模式。[3]地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。矩阵式结构作为组织“扁平化”的一种重要表现形式，为越来越多的西方银行所采用。业务经营全球化、一体化和电脑化是当今西方商业银行经营的主要特征。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络的基础上，分别按客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门(关系经理)，按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心(产品经理)，为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是通常所说的矩阵式结构。
商业银行实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：一是管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。二是可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流。三是中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高。四是组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。五是矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。六是有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。
鉴于扁平式结构能较好地解决等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，精炼管理层次，加快信息传递，提高决策效率，扁平化模式成为时下西方商业银行组织结构的主流模式，国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声也日渐高涨。但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性和规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性和规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来一些弊端：一是组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。巴林银行的尼克·里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。二是容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性和规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。实践中，实行矩阵式管理结构的银行为避免责任不清，保证业务的有序进行，往往需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确。三是提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，从而导致人才流失。
扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在长期的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。
二、两种模式下组织结构控制的比较及评价
1.总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，必须进行集中决策，建立一种层级化的组织体系，因此企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。
2.扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而不必通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。[4]扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。
三、扁平化模式下商业银行组织结构控制创新的对策建议
扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须重视和加强扁平化模式下的商业银行组织结构控制，为商业银行组织结构再造“保驾护航”。
1.加强授权审批控制。内部控制要求商业银行在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：一是银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者。二是责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要以其利害得失和对银行未来的影响来衡量，则越不太可能授权给下属。三是任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成。四是下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。
2.加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作是一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。
3.加强人才梯队建设。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。在扁平化方式下，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会；要对员工进行银行职业生涯设计，为员工制订个人发展规划，以弥补扁平化后职位减少，个人发展难度增大的缺憾；要全面提高员工素质，加强员工的岗位培训和后续教育，鼓励并选派员工到国外银行机构实习，建立系统的人才评价机制和科学化的员工培训制度，加强人才梯队建设，并分门别类建立人才管理库，实行动态监测，合理流动；要加大教育投入，进行人力资源成本管理，开发一种具有学习和发展能力的智慧型组织。
4.加强商业银行管理信息系统的构建和完善。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。现代商业银行要求管理信息系统所提供的信息全面、准确、适用、经济，信息应能涵盖所有经营活动信息和外部相关信息，并需要利用计算机技术进行复杂的信息加工处理。现代商业银行越来越倾向运用现代通讯技术和计算机技术来提高信息传递的效率。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差与地域的限制，指令随时能够传达到并被准确地执行。二是要建立统一的数据库和完备、先进的管理信息系统，使各种资源能够充分地共享。三是要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，银行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。四是要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
5.加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录。而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部控制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，保证系统可靠、稳定、安全地运行。同时，要有事后监督检查措施，对管理信息系统进行定期的评价审查和修改，以适应管理者不断变化的需求。
参考文献：
[1]朱枫.国有商业银行组织结构再造的研究[J].投资研究，2003，(2).
[2]于海.商业银行组织结构的优化与重组[N].金融时报，2004-02-23.
[关键词] 房地产 组织结构
一、组织结构设计的原则及房地产业组织设计的特殊性
组织结构的设计必须和企业的文化、战略、长期计划、短期目标、制度和流程等相适合，必须有利于全局的控制；组织结构的构建还必须保证决策指挥的统一，权责利相结合；遵循稳定与适应灵活性相结合原则。
在房地产业中，我们调查发现，房地产也的组织结构设计有其特殊需要考虑的地方。
首先，企业现阶段的目标。大型房地产企业的组织结构设计除了考虑总部的各个部门和职能的设计，还必须考虑总部和各个分子公司的管控关系。中小型的房地产企业组织结构则很大程度由目前的目标所决定，如主要是培养专业化的人才，来负责一个个独立的项目，则可能采取职能化的组织结构。
其次，项目的数量和决策。房地产业的决策者必须对这个行业对市场有着敏锐的把握，这就需要及时、准确的信息传递。项目的数量和分布范围也会对组织结构的构建有重要的影响。
再次，项目本身的性质也是组织结构设计必须要考虑的问题。项目本身的控制体系包括质量、成本和进度控制。在整个项目进行过程中，不单要在项目的每个节点进行控制和管理，还要在整体上进行全面有效的控制。形成一个既有局部控制又有全局控制的体系。
二、影响重构房地产业组织结构的因素
任何变革都有两种力量起作用，包括支持变革的动力和反对变革的阻力。企业高层的变革决策同样有推行变革的动力和阻碍变革的阻力。通过调研，笔者认为，促进企业决心变革的动力包括：项目的数量、项目的分布、现有模式的缺陷、外部市场环境、专家建议、其他公司的变革等因素。而阻碍变革的因素有：人力资源的调整（现有人力资源的配置可能发生大的变化）；新的管理机制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。
清华大学水利水电系阳波在《清华大学学报》发表的论文《中国房地产企业项目组织结构变革的机理初探》中对阻止和促进组织结构的因素进行了统计描述性分析。
他选取房地产开发企业作为研究“项目开发特征对组织结构的影响”的样本，将清华大学房地产开发总裁学习班的首席执行官(CEO)作为研究“企业高层变革决策的影响因素”的样本。通过对这50个样本统计描述性分析，阳波得出了各个影响因素与企业高层组织结构变革的决策的影响大小。
阳波在论文中得出的结论在于：发现了项目数目的变化对组织结构的显著影响，根据描述性统计，项目数目与组织结构变革决策的影响系数是3.20，项目分布范围对组织结构的影响因素为3.28，均影响显著。给企业变革组织结构提出了参考因素和参考值。这为我们的矩阵制的项目型组织结构的构建提供了理论基础。
三、房地产业组织结构选择
房地产业的项目组织结构一般采取职能型、项目型、矩阵型、网络型4种。4种组织结构资源整合方式有明显的不同。职能型组织结构以人员的专业化分工为基础；项目型以项目的分布和决策为基础；网络型组织以合同契约为基础，从其他专业化的企业采购服务；矩阵制的组织结构按照专业和项目两种方式组合。4种组织结构模式如下图。
传统的职能型组织结构强调分工协作原则和统一指挥原则，前者说的是横向分工与协调的问题，后者是纵向层次之间的协调问题，但是实践证明在劳动分工到达某一点时，由劳动分工而产生的非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。这种情况下不利于工作效率的提升和员工技能的增加。并且传统的职能型组织结构，使得各个部门难以从项目的整体来思考问题，甚至会产生沟通障碍。
根据阳波的论文结论，我们可以看出项目的分布范围和项目的数量，对组织结构的构建有着重要的影响。所以，项目型的组织结构也是很理想的一种设计，有其科学性、合理性。公司高层掌握决策大权，进行战略决策，各个项目部负责本部范围内的运营决策。项目型的组织结构在一定程度上可以避免因过度的专业化分工带来的不利因素。项目组成立后，可以迅速的开展工作。采用项目型的组织结构使责权利合理配置，有利于调动各个项目部的积极性。但是项目部的组织形式不利于总部对于风险的控制，不利于各个项目部之间的联系。会出现各个项目部各自为政的现象，导致公司人力资源的重复和浪费，从而影响企业的整体利益。
为了弥补职能型和项目型两种组织结构的劣势，我们设计了一种矩阵式的项目型组织结构见c矩阵型项目制结构。对于派遣到项目上的人员仍旧向原部门经理负责.他们主要起桥梁的作用。这一点与矩阵式组织结构中人员双重领导是有差别的。这种结构形式能够把各个项目部与总办事部的部门协调起来.将项目部注重于项目与总办事部注重于整个市场进行较好地结合.为及时沟通信息集思广益创造有利条件。并且这种组织结构的设计还能使得总办事处更加清楚的了解各个项目的情况，沟通便捷、协调容易，能够统筹安排项目的人员和进度，能够对客户要求、市场变化、设计变更迅速反应。
1.网络型的组织结构
房地产企业属于资源整合型企业，随着市场竞争的越发激烈，房地产企业本身也会不断的整合各种专业性公司的资源，专业性公司包括，房产营销、推广策划、物业管理、企业咨询等等。这些专业性的公司势必也会进入到房地产业，来分得一块蛋糕。当房地产企业将营销、建设、推广、策划、物业交给这些专门化的公司后，房地产企业本身就会有更大的精力来分析市场，来发现市场行情，进行投资和项目定位。这样就形成了一种网络型的组织结构，如图2中d(网络型)
这是基于契约关系的组织结构，房地产企业主要对资源进行整合，负责整体的战略制定、内部的管理和控制和协调外部各个专业化公司。这种组织结构在一定程度上代表着房地产企业组织结构的发展方向，但是基于企业内部和外部的原因，这种组织结构的应用还不够成熟。
2.以客户为中心的组织结构
为了生存和发展,企业必须实现由以产品为中心向以客户为中心的经营理念的转变,并将这一理念贯彻于企业的每一项业务流程之中。企业的每一项活动应该以通过合作给客户带来价值为目的。所以有学者提出以客户为中心的组织结构设计。在以客户为中心的组织结构中，不管是顶级管理团队的决策，居住物业、商业物业设计、客户响应流程的组织、管理和协调，还是职能中心诸如人力资源、财务、行政和设计等业务的开展，都是围绕客户展开的。虽然客户是外部资源，但在以客户为中心的组织结构中，客户是企业的资源，创造客户价值是企业流程的目标。整个业务是面向客户的。
综上，房地产市场竞争日趋激烈，组织结构调整是企业完善自身，提升管理能力的必然要求，但是组织结构的选择却不是一成不变的，根据权变理论，每个企业都要结合本企业自身的目标策略、市场环境、战略方向、企业文化和现有模式进行调整，选择灵活性和适应性相结合的组织结构。
参考文献:
[1]李佳川杨慧婷:组织结构选择.经营管理者
[2]王要武杨洪涛:面向客户关系管理的房地产开发企业组织结构.哈尔滨工业大学学报，2006年1月
[3]吴光东苏振民柏树新:大型房地产企业集团管控模式研究.企业经营管理，2008年第2期
[关键词]业务流程重 组组织变革 模式
[分类号]G251
计算机技术和网络技术的引进与应用给图书馆带来了翻天覆地的变化：不仅仅改变了图书馆资源构成及各项工作手工操作的历史，更为重要的是，由于网络带来了全社会数据的共享，打破了图书馆与外部环境、图书馆内部各部门之间的隔绝与封闭关系，图书馆成了整个社会信息资源与信息服务的一个节点，使图书馆传统的以纸质文献加工、书刊借阅服务为核心的业务流程受到了严重的冲击，基于业务流程重组的图书馆机构变革势在必行。
1 1998年以来我国图书馆界关于组织机构研究简述
关于机构设置研究并不是一个新命题，国内1937年公布的《修正图书馆规程》及《图书馆工作大纲》就有对当时省市立图书馆管理机构的详细规定。1998年以来，由于计算机技术在图书馆的运用，开始有论文研究新环境下组织机构设置问题，但重要的是，十多年来我国图书馆机构变革研究有了一个新的生长点，那就是业务流程重组理论的引进。
业务流程重组理论来自西方企业界。1993年，美国学者迈克尔・哈默提出了流程再造的思想。我国图书馆工作者从20世纪90年代末开始介绍业务流程重组的理论，1998年5月，缪其浩在《中国图书馆学报》上“业务流程重组(BPR)与图书馆改革”一文，认为业务流程重组给图书馆带来了一些新的变化：“功能的扩展”、“形成新的业务链”、“机构重组”。缪文开启了图书馆业务流程重组的理论研究，并把业务流程重组和图书馆机构改革联系起来。虽然缪文在论述这种联系时是浅尝辄止的，但给后来者以巨大的启示。2000年以后，图书馆掀起了研究业务流程重组的热潮并较多地涉及组织重组，论文研究主题集中在三个方面：①传统业务流程的弊病；②图书馆业务流程重组的可行性和必然性、意义；③图书馆业务流程重组后管理模式。
这些论文提出的观点加深了图书馆界对于业务流程重组的认识，对推动图书馆的组织机构变革有很强的实践意义。但是流程重组是对组织原有的工作流程进行全面改造，而组织结构是通过组织设计所形成的、组织各部门相互作用、相互协调的组织总体形式，从这样的涵义中发现业务流程和组织结构可以互为因果，但不属于同一概念，所以关系的厘清就尤为重要，只有在关系清楚的情况下，研究才有意义。文章以此为出发点，力图全面探讨新的业务流程下图书馆机构改革模式。
2 图书馆业务流程重组的理论与实践
2.1 图书馆业务流程从“文献流”到“服务流”转变
近代西方图书馆的开放思想改变了中国古代藏书楼封闭意识，图书馆开始变藏为用，对文献进行采购、加工、收藏、借阅，所以传统的业务流程是一种文献流：把文献作为重点，按文献资料类型进行采、编、典、阅、借等精细加工。随着信息时代来临，图书馆正从一个单一的信息存储机构变为一个大规模的知识管理与服务体系，单纯的文献加工流程和以此为基础组建起来的组织结构已变得不合时宜，业务流程改造不可避免。
组建新的业务流程是一项复杂的长期创新工作，撇开涉及流程再造目的、原则、方法、步骤、措施等具体的工作不论，只有了解新流程中的核心业务，才能围绕核心业务再造流程，前提是知已知彼。从微观方面，图书馆对内首先明确组织的战略目标和核心能力，对外要了解用户信息需求的心理状态、信息消费习惯；从宏观方面，图书馆要清楚认识到自身的变化：图书馆正经历着从传统图书馆到新型图书馆的转变。根据德国的Wilfred Suhl-Strohmenger研究，传统图书馆与新型图书馆的区别在于，新型图书馆是以用户为中心，为基本上是主动的、具有信息素养的用户提供最广泛的物理和数字资源与服务，这些用户对各类可以发现的信息感兴趣，期望立即、直接、尽可能得到所需的资源。
基于对图书馆目前与未来这种发展变化的把握，笔者认为图书馆工作重心发生转移：从文献为中心转变为以用户为中心，从重视文献加工转变重视用户服务。图书馆流程创新不是一朝一夕的事情，但图书馆“以用户为中心、用户需求驱动的服务”这个核心来构筑新流程应该是一个趋势，具体地说，就是“服务流”，以研究用户的需求和满足用户的需求为出发点和归宿，根据用户来调节组织的各种资源组合和行为。
从“文献流”到“服务流”完整构筑应该是一个漫长的发展过程，目前图书馆对以前的业务活动采取三种方式：①废除。图书馆对两种活动进行废除：一种是事务性工作，如后勤物业等；另一种是利用技术可以消除的重复业务，诸如书目数据库建设等，它是全社会共享数据的结果。图书馆把这些活动外包给专业公司，既减少了成本、节约了人力，又使自己有更多的精力用于核心业务建设。②增加。在全新的信息环境下，用户信息行为越来越个性化，并且越来越借助网络技术，图书馆在新的环境下形成了一些新的业务活动，比如，传统图书馆咨询服务为到馆读者服务，现在由于用户知识服务要求，图书馆必须增添新的咨询项目、扩展咨询内容、采用新的咨询手段等。③整合。业务活动的整合是把分散在不同环节、由许多专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人或一个部门完成，减少活动的传递与重复，提高流程运作效率。比如，图书馆图书、期刊、报纸、学位论文、工具书、电子资源等各类文献信息资源，虽然载体不同、类型不同，但功能相同，都是为满足用户信息需求的，可以看成无差别业务活动，并当成一个完整的过程来处理，图书馆可以从大资源、大服务的角度进行集成化、一体化设计。
信息技术为图书馆业务活动的重新设计提供支持。例如，RFID技术的引进使读者可以自助借还图书，既可省去“流通”环节，还可在不需要人力的情况下能够对期刊、工具书进行有效管理。期刊完全不需要另行设置流程来管理。“服务流”对“文献流”活动的三种处理方式，凸现了图书馆服务的本质。
2.2 从图书馆机构改革模式看新业务流程的特点
流程再造对组织结构造成影响，因为组织结构和工作任务相关，因而也与完成工作任务的过程相关。
2.2.1 图书馆机构改革模式
・业务整合式组织结构模式。这是国内图书馆机构最先采用的模式。改革方法一般是业务整合，对职能相近、交叉、重复的部室进行合并。比如，北京邮电大学图书馆在2007年把原有的中外采编部、期刊部、流通部、阅览室、复印、信息咨询部、情报技术部、行政办公室等部门合并为“四部一室”。如图1所示：
・专业集成式组织结构模式。这种模式是以信息
资源建设、服务和技术一体化为原则，构建全新的一站式平台。比如，上海交通大学图书馆在2007年改革组织机构时，按照一切站在用户角度，最有效服务读者的原则，将过去的13个部门整合为3大部门，分别为读者服务部、技术服务部和行政管理部。如图2所示：
3个部门的业务流程采取“前端推进，后台保障，全程宣展”的运行模式。实现了图书馆创建“资料随手可得，信息共享空间；咨询无处不在，馆员走进学科；技术支撑服务，科研推进发展”的服务理念。
・资源共享合用式组织结构模式。这种模式是图书馆和馆外、校外相关机构兼并或协作形成的，属于中观、宏观组织机构重组。比较常见的形式有：①总分馆式：如高校图书馆与系院资料室、分校图书馆合并；市图书馆与地区内其它公共图书馆联合。②联盟式：如高校、公共、科研图书馆之间联盟。③信息资源部式：如高校图书馆与校内信息技术中心或多媒体中心兼并或协作。
总分馆式通过总馆对分馆进行管理和指导，联盟式通过协议规范、协调各馆行为，信息资源部式比较复杂，合并成单一部门的，按新服务流程进行机构设置，如美国的泽维尔大学图书馆在和信息技术部合并以后，设立发现服务、内容管理和技术服务等二级机构。没有合并的，由一位副校长统一管辖这两个部门。比如，中山大学图书馆馆长同时担任现代信息技术研究所所长。
2.2.2 从不同组织结构模式看“服务流”流程的特点
・跨职能性。从业务整合式到专业集成式，再到资源共享合用式，图书馆机构跨职能设置，是因为新流程的跨职能性。新流程设计时把组织业务活动构建在跨越职能与分工界限的“用户需要导向”的基础上，体现了重视业务活动的过程性、整体性和共享性，这有三个优势：①新流程对图书馆核心业务活动的整合能力更强；②知识更快地向用户流动；③在技术环境下图书馆之间更容易开展服务合作。
・灵活性。新型组织结构中，部门之间已不再像传统部门那样，具体工作之间存在着一种先后顺序的关系，是刚性的，逻辑指向性是向着内部的。流程改造后，由于工作重心的转移，不再关注文献，而是关注用户，新流程向着外部用户，具有了开放的特点，表现在：①各个流程不是线性的先后关系，而是以核心业务为中心，各个流程的支持和合作关系，形成信息需求与信息资源建设互动模式，整个流程具有发散性的特质；②可按任务的不同灵活变动流程，从微观说，促进馆员服务创新活动和新业务的增长，从宏观说，便于单个图书馆流程与整个图书馆系统流程的无缝衔接；③支持与用户互动、交流，实现用户生成内容，既让图书馆服务参与到用户的知识创新过程中，又让用户间接参与到图书馆建设和发展中。
・虚拟性。纸质文献的服务工作在部门设计中的越来越淡化。伴随着信息技术的发展，网络资源的丰富，人们对于信息获取方式产生巨大变化：他们更愿意通过网络来获取信息，要求快捷的、便于使用的服务。图书馆面向信息用户的实际需要的流程再造也具有网络化、虚拟化的特点。表现在：①信息资源建设流程虚拟化，重点搞好虚拟信息资源建设，搜集、汇总、筛选与整合网络信息资源，注重网络信息资源的深层次开发、利用；②信息资源服务流程虚拟化，加强网络信息的传递与服务，积极开展网上借阅、信息传递、电子论坛、信息导航、信息咨询等网络服务。
3 基于“服务流”的图书馆组织变革模式
以信息技术支撑、用户需求驱动为核心的“服务流”流程重组只是刚刚开始，它将持续推动组织的变革。图书馆应该以服务为导向，重新确立关键性职能，精简、增设或合并组织部门，或在更大范围内重组相同或相似职能的机构，构建扁平化、柔性化、网络化的组织结构模式，实现面向用户的华丽的转身。
3.1 扁平化
3.1.1 由纵向金字塔型结构向横向扁平化结构转变根据亚当・斯密的分工理论，传统的图书馆是以职能部门化为原则设计的直线职能型组织结构，这是一种等级制的金字塔型结构。这种结构适合于一个相对稳定的外界环境。时至今日，在以用户为中心构建图书馆服务体系、要求图书馆对用户需求快速反应的环境下，这种结构模式已正在逐渐失效。扁平化组织结构就是在这种形势下产生的。
扁平型组织机构是管理层次少、管理幅度大、以信息化、网络化为技术支撑而建立起来的组织结构形式，具有能加强各部门之间的横向沟通、缩小和消除了各部门之间的壁垒，使组织灵活、快速、高效的特点。
3.1.2 图书馆扁平化组织结构形式――服务团队服务团队是图书馆以学科为基础构建多载体、多类型文献资源库、以藏、借、阅、咨一体化为原则构建服务平台所形成的新组织结构形式。主要特点是：①以任务和过程而不是以专业职能来构造组织结构，形成服务团队，深入到服务第一线，直接面向用户设定目标i②高度分权，把决策权下放到团队成员手中，以此来扩大管理幅度，使组织中层减少，改变了传统组织纵向一体化的特征，组织形态趋于水平；③成员有各种技能、承担各种服务职能，如图3所示：
服务团队形式增强了图书馆的服务意识，提高了组织的灵活性，也拓展了馆员职业发展空间。服务团队在国外已发展比较成熟，在国内已现雏形，这就是学科馆员制度。自1998年清华大学图书馆率先在国内实施学科馆员制度以来，现在已有100余所高校图书馆建立了学科馆员制度。发展至今，学科馆员制度有了比较成熟的规范，在加强图书馆与学院沟通、电子资源建设、咨询服务等方面拓展了图书馆服务广度和深度。但是随着用户对知识化服务要求，图书馆需要嵌入到用户知识创新的过程中去，学科馆员工作职责、工作方式已经不能适应用户的需求，并且国内的学科馆员制度在组织模式管理上大都采用由相关部门兼管方式，分散在图书馆各个业务部门的岗位上，建设有专门的管理机构的较少，没有实现真正的学科服务团队。只有进一步加强点对点的针对、高层次服务、嵌入服务，学科服务团队才有更广的发展空间。
3.2 柔性化
3.2.1 组织结构柔性化强调稳定性与灵活性相结合所谓组织柔性化是和组织刚性化相对的。柔性组织是一个内涵相当宽泛的概念，既指组织结构，又指组织运行状态，这里主要是强调组织结构。柔性是指图书馆组织结构对用户需求做出有效反应的能力和进行自我调整能力。为了适应用户需求的动态性，柔性组织在机构的设置上都具有较大的灵活性，一般由两部分构成，一部分是为保证完成图书馆常规任务而组建的机构，这部分比较稳定，是图书馆组织结构的基本部分；另一部分是图书馆柔性化的具体体现部分，是考虑到用户需求的不确定性而形成的组织部门，部门、人员职责和任务都可以根据图书馆服务对象、服务内容、服务手段变化而进行灵活调整和变动，以此来适应用户动态与发展的要求。柔性化，是稳定性与灵活性的有机结合。
3.2.2 图书馆柔性化组织结构形式――矩阵组织
矩阵结构是在图书馆内部，既设置具有纵向关系的若干职能部门，又建立具有横向关系的若干项目小组，纵向和横向管理系统相互交错，形成一个矩阵结构，如图4所示：
矩阵结构纵向是传统的文献资源建设、流通、参考咨询等部门，横向是图书馆为了完成某一特定、临时性的任务而设置的项目小组。项目小组集合一些具有不同背景、经验、技能和知识的馆员，参与到用户创新的工作过程中，以解决特定的问题为目标。
项目小组的形成与组织在新环境下新工作不断增多又不能无限制地设立部门有关，另外也因为用户问题的解决需要多部门协调处理。国外的情况是，截至2005年，在美国最大的500所高校图书馆中，78％的图书馆建立了这样的项目小组。在我国，武汉大学图书馆针对有关专项服务分别成立了电子文献订购工作组、集成系统参数控制工作组、网上资源整合工作组、门户建设工作组等，完成综合性工作。
3.3 网络化
3.3.1 组织网络化的一种常见形式――图书馆联盟网络化首先是指网络组织。网络组织描述许多组织相互之间网状联系，图书馆联盟是组织网络化的一种常见形式。近年来，我国出现了多个成功的联盟：北京市高校图书馆联合体、天津高校数字化图书馆联盟、CALIS各地区中心以及湖北省50多所高校图书馆馆长共同签署的通借通阅与文献传递协议等。图书馆联盟使组织无边界，如深圳市建设“图书馆之城”希望把深圳建成一个没有边界的大图书馆，建立覆盖全城、服务全民的文献资源共享网络。联盟有不同的分工模式，一般来讲联盟中心馆负责系统的组织、协调、指导与技术保障工作，提供总门户的网站服务，而各中心馆承担文献信息的传递、信息咨询服务功能。图书馆与图书馆之间的合作还在深入，以后可能还会出现国家与国家之间的图书馆联盟，他们之间如何分工与合作有待进一步探讨，但图书馆通过动态联盟获得了使用其他机构优势资源的机会，实现强强联合和优势互补，增强组织活力却是一目了然的。图书馆联盟具有无限的发展潜力。
3.3.2 松散、灵活、具有高度适应性组织――虚拟图书馆从另外一方面来说，网络化描述了网络技术对组织结构的改造。它是利用现代信息技术手段和互联网发展起来的一种虚拟组织机构形式。这种结构形式意味着图书馆内部部分组织功能缺失，一些基础性的工作交给外面专业机构或专家来完成，核心是一个小规模的知识服务小组，馆员利用整合好的各种资源通过网络从事针对某一特定群体的特殊服务，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。如图5所示：
虚拟图书馆使得一种崭新的、全球性的、跨学科的、跨越时间、空间、物理障碍的资源共享协同工作和服务模式成为可能。虚拟图书馆已经引起专家的重视，中国科学院图书馆张晓林馆长对支持E-science条件下的图书馆的探讨表明虚拟图书馆是未来图书馆的一个发展方向。它正在发展和创建中。
目前，国内外热衷探讨和建设的学习共享空间虚拟层其实就是在整合的数字环境别设计的、用于组织工作空间与服务传递的模式。在我国已有不少图书馆进行了实践，例如，2006年5月复旦大学视觉艺术学院的信息共享区；2006年底中国科学院国家科学图书馆“研究生信息交流学习室”的学习共享空间；2007年11月开放的上海师范大学图书馆的信息共享空间等。这些虽然和所说的“虚拟图书馆”相去甚远，但以用户为中心、整合的虚拟资源、虚拟的人力资源和服务、互动和协作是一致的。
参考文献：
[1]初景利，吴冬曼，图书馆发展趋势调研报告国家图书馆学刊，2010(1)：3―11
【Abstract】The housing expropriation on the state-owned land as a key work in government policy， how to strengthen its management and effectively promote it are always the key problems of government policy. This paper briefly discusses the transformation of the organization structure of the housing expropriation unit in the state-owned land housing expropriation project in different situations ， analyzes the problems meeting in this process and puts forward the countermeasures.
【关键词】国有土地上房屋征收；房屋征收实施单位；组织结构转换
【Keywords】housing expropriation on the state-owned land； housing expropriation implementation unit； organizational structure transformation
【中图分类号】F301 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0073-03
1 引言
国有土地上房屋征收作为涉及经济、民生、维稳等各项事务的政府重点工作，其具体工作实施者，房屋征收实施单位的运行模式将直接决定征收项目的成败。论文从房屋征收实施单位出发，首先明确其定义，然后简要介绍房屋征收实施部门的工作内容，最后讨论其在职能型和项目型组织结构之间的转换，并阐述两种组织结构模式的优势以及采用时会遇到的问题和解决措施。
2 房屋征收实施单位的定义
根据《国有土地上房屋征收与补偿条例》（国务院令590号），房屋征收实施单位，是受房屋征收实施单位承担“房屋征收与补偿具体工作”的单位，并明确“房屋征收实施单位不得以营利为目的”。该定义沿用于各省、市出具的征收与补偿条例中，部分省市则明确，房屋征收实施单位“实施房屋征收与补偿等所需工作经费由本级财政予以保障”[1]。
由此可见，房屋征收实施单位具有以下三项属性：独立性、非营利性和本级财政保障。
上述属性反映到现实层面，使房屋征收实施单位具备下列四点特征：
①隶属市级以下（区、街道）行政机构，但非常设机构；
②属于具有独立法人资格的事业单位；
③具有独立的财政专户，资金来源主要为财政拨款；
④房屋征收实施单位须与征收部门签订委托协议后，再实施具体工作。
3 房屋征收实施单位的工作内容
以浙江省宁波市为例，根据宁波市房屋征收管理办公室公布的宁波市国有土地上房屋征收工作流程图[2]，国有土地上房屋征收项目的工作内容如下：
根据此工作流程图，我们可以看到，国有土地房屋征收可以分为两个阶段：前期准备阶段（从“建设活动组织者提出征收申请”到“决定做出后5日内公告”）和正式实施阶段（从“房屋征收部门与被征收人签订补偿协议”到“项目报结”）。
其中，在前期准备阶段，房屋征收实施单位有以下四项工作：①调查登记；②未经登记建筑测绘；③被征收人意愿征询；④协助房屋征收部门的其他事务性工作。
在正式实施阶段，房屋征收实施单位有以下五项工作：①评估机构选择及房屋价值评估；②签订协议及相关工作；③接收腾空房屋；④房屋拆除；⑤土地出让前的准备工作。
4 组织结构的转换
正如对于企业而言，“组织需要构筑动态组织能力，能动地适应产品结构演变”[3]，对于房屋征收实施单位而言，同样需要转换不同的组织结构来适应工作任务的变化。
一般而言，房屋征收实施单位的组织结构会在以下两种模式中转换：
首先，当房屋征收实施单位在单个工作周期只承接单项房屋征收项目，但该项目面积大，户数多时，房屋征收实施单位会采取职能型组织结构，因为职能型组织结构作为以职能作为承担项目任务的主体，被认为“可以充分发挥资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量”6。其基本结构如图2所示：
在职能型组织结构模式下，房屋征收实施单位的工作人员将各司其职，定岗定责。如工程组的工作人员将专职负责腾空房屋的接受和拆除等工程发包，而不涉及上门动迁、协议签订等其他工作。
通过这种组织结构，房屋征收实施单位可以发挥三项优势：一是统一指挥，合理调配资源；二是明确职责，避免推诿扯皮；三是熟练操作，提高工作效率。
同时，由于该年度只实施唯一的大型征收项目，因此可以避免像一些专家指出的那样，职能型组织结构将因“经营环境的复杂化而导致职能制组织结构的机制失效”。
当然，该结构同样会造成一些题，主要有以下两点：一是由于职能部门的工作与项目进度关系不明显，难以定量，实施任务分解，从而导致权责不明。
解决这一问题的主要措施是发挥非正式组织的作用。根据梅奥“霍桑实验”的结论，非正式组织是“企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体”[4]。由于房屋征收是相对依赖经验的行政工作，因此房屋征收实施单位往往让返聘或年长员工与年轻员工结成“传帮带”师徒关系。这种模式在传递工作经验的同时，也会形成关系紧密的非正式团体。在其中，年纪大、经验丰富的老员工可以凭借其资历和威望成为非正式组织的核心成员及隐性领导，分配任务。
二是正如图1工作流程图所示，房屋征收实施单位的工作有一定的周期性，在特定时间段，往往会出现部分职能组非常忙碌，而其他职能组无事可做的不平衡现象。这样的不平衡不仅容易打乱工作节奏，还会因各组间的不公平而消减员工的积极性。
要解决这一问题主要有两项措施：一是应合理安排工作计划，尽量减少差异，如当征收决定尚未做出时，测绘评估组和动迁签约组的人员并不一定无事可干，可提前与被征收人接触，了解其思想动态，并配合行政组将前期调查组调查的成果编制成档，为之后的签约工作打好基础；而在征收决定做出后，前期调查组和行政组则可开始对下一个项目实施前期准备工作。
二是应采用更加灵活和公平的激励模式。正如亚当斯的公平理论所言，下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。针对不同职能组工作内容的差异，房屋征收实施单位可采用绩效工资、考核优评等差异性激励抵消员工因同一时间段内工作量不同而产生的不满。
而当房屋征收实施单位需在单个工作周期承担多个项目，而这些项目体量小、时间紧、需同步进行时，职能型组织结构不再有利于完成任务目标，此时应转变为项目型组织结构。因为，正如同专家们研究得出的结论，项目型组织结构具有“持续流程，减少冲突”的优势。其基本结构如图3所示：
在这种组织结构下，房屋征收实施单位将依据项目设置小M。各项目小组设立组长，以完成项目为任务目标，直接向拆迁办主任负责，同时协调配置项目小组内部的工作资源。
需注意的是，由于房屋征收的特殊性，会计和出纳依然单独成立财务组，负责所有项目的财务性事务。
通过这种组织结构，可以发挥三项优势：一是任务目标明确，任务目标和考核依据均围绕项目展开，有明确的目标和进度；二是各项目小组独立进行资源配给，不会产生资源争夺和分配不合理问题；三是各项目同步进行，确保时间节点相近的征收项可以同时推进，按时完成。
项目型组织结构会产生的问题主要有两点。第一是分工复杂。在项目型组织结构中，由于各组人员有限，无法像职能型组织结构实现一岗专职，工作人员往往要负责多项工作。这就会产生两项问题：①工作人员需要接触陌生的工作，需重新学习，且效率降低，更容易失误；②相对于职能型组织结构，工作人员将尝试一种新合作模式，即与担负不同职能的同事合作，这需要适应过程。
解决上述问题的措施主要是集体学习。正如野中郁次郎所指出的，“隐性知识根植于组织路径和流程中，协调着成员共同的行为”。在项目小组中，各成员的隐性知识的传递和分享将提升小组行动效率，减少调适时间。房屋征收实施单位的集体学习主要有三种模式：一是在年长与年轻人员间实现传帮带；二是合作人员间分享知识，做到干中学；三是专业培训，即聘请专家对于员工实施集中培训，在短时间内显著加强工作人员的专业知识。
第二个问题是职能偏向。人各有所长，项目小组组长也是如此。因此就会出现一种现象：组长熟悉自己擅长的工作，而对其他工作相对陌生，即职能偏向。职能偏向会导致两点负面效应：一是组长对于自己生疏的工作无法做出准确判断，在把握项目整体进度方面出现偏差；二是其在组内资源配置时可能会偏向自己擅长的工作而忽视生疏的工作，导致整体安排失衡。
解决这个问题主要有两点措施：一是在任命项目小组组长时应谨慎选择。首先选择擅长多项工作的资深工作人员。其次选择善于听取他人意见的人员，避免有独断专行倾向的固执者。最后选择善于学习，特别是善于在实践中学习的人。
二是项目小组组长应选择更为开放的领导方式。正如一些研究中显示的，“随着下属工作经验和独立性的增加，项目经理必须减少他们的控制”。在各组员对于组长生疏的工作具有丰富经验的情况下，组长应减少控制，采取民主型的领导方式，积极发挥组员的主观能动性。
5 结论
房屋征收实施单位作为承担房屋征收与补偿具体工作的单位，是独立性、非营利，工作经费由本级财政予以保障的行政组织。其具体工作内容包括调查登记、未经登记建筑测绘、意愿征询、签订协议、接受房屋、房屋拆除等。
房屋征收实施单位应根据承接任务情况不同在职能型组织结构和项目型组织结构进行转换。职能型组织结构具有统一配给、职责明确的优点，同时有两点问题：一是组内权责不明，解决这一问题的措施是发挥非正式组织的作用；二是工作的周期性差异，解决这一问题的措施除了合理安排计划，还可以采用更加灵活和公平的激励模式。
项目型组织结构具有小组任务目标明确和避免资源争夺的优势，并能确保各项目同时进行。同时有两点问题：分工复杂，解决措施是集体学习；项目组组长的职能偏向。解决措施一是谨慎挑选组长人选，二是组长应采用更开放的领导方式。
【参考文献】
【1】宁波市房屋征收管理办公室.宁波市国有土地上房屋征收工作流程图[DB/OL].http：//.cn/NewsShow.aspx？nc=00070002
&Id=4828，2016-09-29/2016-12-21.
【2】宁波市人民政府.宁波市国有土地上房屋征收与补偿办法 宁波市人民政府令219号，2015年3月18日，第三章第二十五条[Z].
论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三)现代商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decision Makingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；
3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。
DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：
其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：
其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。
(二)投入与产出指标的选择
本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。
(三)实证分析
现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。
将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下
论文关键词：电子商务 组织结构 再造
企业组织结构是企业为实践既定的经营目标和发展战略而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。企业的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部环境要素的变化而变化的。当前，随着网络时代的到来，电子商务的发展正在改变人们的购买习惯和企业的供销方式，从而改变着企业的经营模式。
1传统企业组织结构模式
传统组织结构设计理论正式产生于19世纪初，主要代表人物有泰罗、法约尔、韦伯等。以研究科学管理理论为主的泰罗在组织理论上提出3点：设计计划部门、实行“职能制”、实行“例外原则”。法约尔在组织结构方面主张采取金字塔型的等级及设置参谋机构。韦伯主张权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。在以上理论的指导下，产生了以下3种传统企业组织结构模式：
(1)直线制。在该模式下，企业各级行政机构从上至下垂直领导。下级部门只接受一个上级的指令，各级领导部门对所属单位负责，企业总部不另设职能机构，该模式是典型的金字塔型的。
(2)职能制。该模式较直线制进步之处是设立了专门的职能部门，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有极强的分权制管理模式。
(3)直线职能制。该模式综合上述两种模式的优点，职能机构既有一定权力。又是上级的参谋系统，但职能部门之间易出现配合上的矛盾，产生内耗，降低生产效益。
2传统模式存在的问题
直线制、职能制和直线职能制等传统的企业组织结构模式产生于工业经济时代。是在传统组织结构理论下形成的金字塔式、自下而上控制的传统的管理组织模式。是一种下级服从上级、上级行政干预下级的专制型模式，其作用的发挥取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模的增量，适应的是工业时代大机器、大批量的规模生产方式，其“多层管理、多头领导、政出多门”等缺点难以适应电子商务发展的要求。因为电子商务时代的到来和经济的全球化趋势，国内外市场竞争变得日趋激烈，消费者需求已逐步主体化、个性化和多样化，建立在精细分工基础上的管理结构和以功能分割为特征的传统的企业管理模式已难以适应电子商务环境下企业生存和发展的需要。
2．1管理幅度与管理层次问的矛盾
在传统的垂直组织中，当企业的分工越来越细，要求增加更多的职能部门时。企业组织结构也随之扩大。这样组织中部门数量的增加，企业的管理层次也必然增加。从而导致企业指挥链的环节不断增多，组织显得臃肿庞大。受到管理幅度的限制，当管理层次不断增多、管理环节不断增加时，管理的效率就受到了影响。因为信息链的加长使企业内部的信息传递延误，信息沟通失真，高层对基层的控制困难，企业不能对外部环境变化作出有效反应。降低企业的适应能力。所以当传统企业组织结构臃肿，效率低下等问题暴露出来后，人们提出了精简组织结构，减少中间管理层次，使组织扁平化。
2．2高度集权降低决策效率
传统的职能型的垂直组织结构遵循统一指挥、集权、统一领导等管理原则。韦伯认为，官僚制是层级制组织类型的理想类型(IdeaVype)，也就是说官僚制集中地体现了现实世界中各种层级制组织在组织结构上的一般特征。在这样的企业中决策集中在最高管理者手中，只有他们才能对外部环境变化做出反应。权力集中在高层管理者手中。中层和下层缺乏应有的权力。这种组织结构形式的特点是要求组织成员严格按照制度、规范办事。高层管理者为了确保自己的地位，有可能垄断一些重要信息，使得中层、下层人员不能了解这些信息，存在不公正性。
2．3传统的企业组织结构阻碍成员积极性和工作热情的提高
传统的企业组织结构形成的是一种金字塔式的结构形式。上尖下宽，最高管理者处于塔尖，然后向下根据管理幅度的大小形成了许许多多的不中断的等级链。在这个指挥链中，组织为了保证集权，统一领导的原则．采取下级必须服从上级，下级目标的实现取决于上级目标的确定和目标的实现程度。在这种严格的等级系列中，下级的自主性很小，使得他们所能看到的发展前景很小．个人的目标也难以实现。在这种只能接受上级指挥，没有沟通讨论的管理模式下．个人就可能采取消极、对抗的态度；或者会为了获得更多的权力。不顾一切地向等级系列的上层发展。这样做不利于企业目标的实现，不利于员工积极性和工作热情的提高。
3电子商务环境下企业组织结构模式再造原则
电子商务猛烈冲击了企业传统的组织结构，对电子商务具有较强适应性和竞争优势的企业组织应满足以下要求：第一，有利于信息高效传递，企业对市场和客户快速反应；第二，有利于内部资源的整合，充分整合人、财、物、技术、时间、信息等各类型资源；第三，有利于外部资源的利用，实现超时空、超地域发展；第四，有利于利润最大化，使机构精简、环节精简、流程精简、成本降低。
3．1组织结构必须从金字塔型向扁平型转变
在网络经济时代，企业的竞争优势不再依靠规模来获得，过去那种“大的吃掉小的”的竞争理念将会被“快的击败慢的”理念所取代。为了迅速适应外界变化，保证信息快速、准确的传递，组织结构从金字塔型向扁平型转变是大势所趋。
扁平型的组织结构主要体现在计算机与网络技术在企业的广泛应用。使得过去必须由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络所替代。比如纸面文件和单据的传输、内外信息的传递等都不再需要大量人员的介入。使得金字塔的中部被“架空”．企业组织结构层次减少。扁平型组织的产生使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用。在过去。一般认为，企业的每一管理层次的最佳管理幅度为7～13人。而美国通用电器公司的实践证明。借助电子商务的应用，每个管理层次的管理幅度可增加到100～150人。并且管理效率与常规条件下的7～13人相同或更高。
3．2集中化决策向分权化决策转变
与扁平型组织相适应。必须赋予一线管理人员更多参与决策的权力，从而可以减少信息传递次数，打破官僚主义和等级制度，提高管理效率，增强企业的竞争力。因此决策权从工业经济的集中化向网络经济的分权化转变，这样会产生众多的“授权小组”．每个授权小组通过企业的授权，围绕任务和目标自行决定其工作方式，每个授权小组及其成员通过自我设计、自我优化和自我创造，使传统的依靠“上级”作出决策的方式逐渐向依靠“团队”来进行决策的方式转变。
3．3组织要适应流程从“串行”向“并行”转变
在传统的企业组织中，由于受金字塔型的组织结构的限制，加上信息传递手段的落后，企业的作业程序一般是按先后顺序进行的“串行”。“串行”流程中每一个职能部门、环节都有其相对独立的任务，往往会因为某一个环节的故障而影响整项工作的进程，也常常会出现前后环节或部门之间互相矛盾的状况，既延长了作业时间，也增加了协调的成本。而“并行”流程是通过计算机网络的应用，把各个环节、各职能部门共同整合到网络上，围绕共同的任务同时协调运作。“并行”流程可使设计研发、服务、财务、营销等人员通过网络实现实时沟通，共同设计产品和业务流程．共同解决、协调作业流程出现的各种问题。组织与流程有着密切的关系．流程就是由组织中的人员来完成。因此组织必须与流程相适应．“并行”流程必须依靠“跨职能”的团队组织来实现。这种团队组织没有庞大的管理中层。依据目标和任务组建，具有相对的独立性，对提高作业效率。缩短作业时间，降低作业成本具有重要作用。
3．4领导的作用和地位发生变革
领导是管理者运用制度保证的权力和影响力引导和指挥下属按照企业目标要求努力工作的过程，是管理的基本职能。在金字塔型的层制组织结构中，组织中每一个成员只能接受来自一个直接上级的指挥和命令。领导既不能越级指挥。也不能跨部门授权。在这种体制下，“领导”意味着下属的绝对服从，体现着上下级之间地位的等级差别。同时也为官僚主义的滋生提供了“肥沃”的土壤。电子商务是促进企业领导地位和作用变革的重要力量。无论是基层主管。还是中层、上层的领导都将面临职能的转型。
基层主管的管理职能将从控制转向支持。从监督转向激励。从命令转向指导；中层领导在传统的组织结构中主要是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，他们的作用正被电子邮件、共享数据库资源等不断发展的技术所替代。中层领导的数量将会逐渐减少．职能也将转变成服务和协调：对上层领导来说。将从处于金字塔顶的位置上走下来。改变过去那种高高在上的姿态。进入煸平型组织的中心位置。强调要让员工接近自己、参与决策。总之，适应电子商务发展的领导者必须通过宽容别人展示自己的力量。不但要具有敏锐的洞察力和判断力．还要有吸引他人的个人魅力，通过不断扩大对别人的影响力来巩固自己的地位，而绝不是仅仅靠制度的保证发号施令。
4组织再造中应注意的问题
4．1新组织要求高素质的专业人员
由于集中化的决策向分权化的决策转变．企业的员工不再是企业组织的附属品．而在某种程度上将成为企业组织的直接决策人。这一地位的变化使得企业员工不再为追求高职位作为个人发展的目标，而是更多地追求专业发展。因为“只有专业才能权威”；而且。企业内部的激励机制也不再单独按职位高低来设计。而是考虑到个人对企业的实际贡献。
4．2新组织中应形成互通的企业文化
电子商务的发展使企业内外信息的空前膨胀而且传递快速进行，传统的依靠垄断信息来强调“权威”的做法显然很难维持。企业应认识到内部知识传播和信息交流的重要性．建立起企业内部畅通的交流沟通渠道．致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。
