时间:2022-02-06 14:49:24
开篇:写作不仅是一种记录,更是一种创造,它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感,将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇中级职称审论文,希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友,陪伴您不断探索和进步。
吉林省中吉大地燃气集团有限公司座落于美丽的北国春城长春市,2005年3月成立,注册资本14000万元,总资产近4亿元,公司引进中国天伦燃气为战略合作者,2010年在香港联交所上市,在全国以拥有许昌、鹤壁等地级城市燃气为主导,以四川日供气规模150万立方米LNG气源项目为依托的燃气运营商。年收入2.5亿元,利润增长率63.7%。2011年为公司增加注册资本金1亿元,三年内将为公司陆续融资10亿元。
集团创始人王伟7年来凭借着对燃气事业的执着和热爱,以民用燃气为切入点,以汽车加气为经济增长点,以工业用气为立足点,以“输送能源、造福百姓、服务社会”为中吉大地品牌定位,带领团队在吉林这片沃土上,在竞争激烈的燃气市场中,实施蓝海战略,走农村包围城市路线,抢占城镇空白燃气市场,将公司迅速发展成为集燃气项目开发、咨询、设计、施工及运营管理于一体的企业,现已取得政府30年燃气特许经营权。公司下设12家子(分)公司,以双阳、大安自有气源为主供气,承担通榆县、敦化市、磐石市、大安市、九台市、镇赉县、白城市、双阳区、农安县合隆镇9个城市22万户居民供气和5000辆汽车加气,天然气年供应能力8500万立方米。咨询、设计业务遍布10省50余个地区。
集团注重企业文化和员工队伍建设,有从事燃气专业20年的管理者近30人、高级职称6人、中级职称27人、本科学历150人、平均年龄35岁。全员秉承“先做人、后做事;先思维,后行为”十二字方针,践行输送能源、造福百姓、服务社会的企业宗旨。团队以文化为引领,以制度为规范,以流程为执行,以机制为激励,用行动认真诠释着中吉大地“安全、诚信、服务、感恩”的品牌内涵,建立配套资质,取得燃气经营、设计、工程施工、汽车改装等燃气资质,为用户提供一站式便捷服务。
强化工程质量,集团公司于2005年通过ISO9000认证,燃气设计实行三级校审制,工程施工实行项目承包制、工程监理实行全过程监理制,CNG汽车改装实行互检制和售后跟踪检查制,严控运行安全,集团从外线巡检、场站日检到用户每两个月一次安检,春秋季和春节三次大型安检,为燃气的日常安全运行建立了完备的检查预防体系。提供用户保障,建立本地客服中心,开通全省统一客服电话96661,配置燃气抢修车辆等各种抢维设施,实现24小时全天服务,接到报修后20分钟内到达现场。建立短信平台,发送节日祝福,气源信息、温馨提示,架起企业与用户及各界友人沟通的桥梁。
集团目前是中国燃气学会常务理事所在单位、压缩天然气委员会副主任委员单位、中国城市燃气协会理事单位、企业管理委员会副主任委员单位、吉林省土木建筑学会常务理事单位、吉林省燃气学会会长单位、吉林省城市燃气协会常务理事单位、企业管理委员会主任委员单位。
自主研发取得三项国家级燃气技术发明专利,20余篇技术管理论文在国家省市级刊物上发表,参编多部国家级燃气设计、施工标准规范,连续多年被国家、省、市级政府部门评为建筑业优秀企业、诚信单位、AAA企业、行业精神文明、技术文明先进单位。
1、加大人才引进力度,提供人才保障,确保学院各项工作高效运转
人才,是学院的生命线,如果没有一支高素质的教职工队伍,学院要想取得健康、稳步、快速发展,无疑是一句空话,学院的发展,需要人才来支撑。本年度我们采用多种渠道、利用多种方式大力加强人才引进工作。我们共参加招聘52次,其中xxx现场招聘30次,xxx人才市场6次,中高级人才市场、大型招聘会7次,报纸媒体上招聘2次,橱窗招聘3次,同时在学院网站上常年招聘。
全年我们共引进各类人才xxx名,从岗位结构上看,专职教师xxx名,外籍教师xxx名,辅导员xxx名,行政人员xxx名,后勤服务和教学辅助人员xxx名;从人才层次上看,具有研究生学历的xxx名,中级职称xxx名,占总引进人数的xxx%,教学人员、行政人员100%具有本科以上学历,教职工整体素质逐步提高。各类人才的引进,为学院发展注入了新鲜血液。
另外,我们在外聘教师的聘用上,注重聘用高学历、高职称、教学经验丰富的外聘教师。今年,我们共增加聘用外聘教师xxx名,其中副高职称xxx人,占xxx%;讲师职称xxx人,占xxx%,外聘教师队伍整体素质也逐步提高。
2、加强员工培训,提高员工整体素质
在员工培训方面,我们坚持内部培训和外部培训相结合的原则,注重实际操作技能和专业技能方面的培训。
在内部培训上,我们侧重于管理制度方面的培训。今年6、7月份,我们配合学院董事会对学院的管理制度进行了重新修订,8月底管理制度下发后,我们一方面组织各部门自行开展相关管理制度培训,另一方面由我们人事处组织,先后3次对后勤服务和教学辅助人员、教学人员、行政人员进行人事管理制度方面的培训,并对部分岗位人员进行了考试,取得了很好的效果。
在外部培训上,我们侧重于专业技能方面的培训。本年度共组织了xxx名教师参加了教师资格认定岗前培训,xxx名教师参加了高校教师进修班,部分专业骨干教师培训等。
3、建立考核机制,强化考核职能,充分发挥人事决策作用
一是加强学年度和年终考核工作,今年5月份,组织开展了20**-20**学年度考核工作,为教职工职务晋升、工资调整、转岗、去留等人事决策方面提供了强有力的参照依据。今年12月份,我们又根据新修订的考核制度,创新考核办法,注重量化考核,从形式上分岗位进行考核,从内容上强化关键绩效指标的考核,力求考核更科学、公正。
二是加强新聘员工在试用期内的考核工作。在人才引进上,我们遵循“严进宽出”的原则,严把招聘关和试用关。我们及时跟踪了解新聘员工的工作表现和工作状态,及时反馈给相关部门和学院领导。我们更侧重于加强对关键岗位试用人员的考核力度,9月份,我们对新聘的几名处室负责人进行了考核,为学院领导的正确决策提供了参照依据。通过加强对试用人员的考核,确保了人才引进的质量,在今年下半年新引进的人才中,关键岗位人员的离职率基本为0。
三是及时搜集员工的工作绩效信息,为员工考核提供参照资料。
4、完善教职工福利和奖励制度,建立长效激励机制
在教职工福利方面,今年,除特殊工种和具有特殊劳动关系员工外,全部办理了社会“五险”。另外,我们及时做好员工福利的发放工作。
在教职工奖励方面,我们加大了奖励力度,延伸了奖励内容,创新了奖励方式,建立起一种长效激励机制。今年11月份,我们相继出台了《论文奖励办法》、《员工培训费用报销办法》等。
5、做好教师专业技术职务评定工作,完善学院内部专业技术职务评定和聘用制度
今年下半年,我们共办理了xxx名教师的转正定级工作,目前,已有xxx名教师取得助教任职资格;同时,根据省教育厅的要求,积极组织教师专业技术职务的申报工作。
**月份,我们协同教务处开展学院内部专业技术职务评聘工作,经过个人申报,所在系(部)推荐,人事处审查,职称评审委员会评审,今年共有xxx名教学人员获得我院内部讲师任职资格。根据“评聘分开”的原则,我们又对我院xxx名中级以上专业技术人员进行聘用,同时颁发聘书。
6、规范劳动关系管理,夯实人事基础工作
员工入职手续办理、劳动合同签订、员工档案管理、员工信息资料建立健全、离职手续办理等一系列人事工作,逐步规范和完善,人事基础工作更加扎实、细致,本年度,未出现一起人事纠纷,投诉现象也很少发生。
在合同管理上,今年,我们共签订劳动合同xxx人,其中与学院续签合同xxx人,新签合同xxx人,与后勤服务公司新签合同xxx人,真正做到人人有合同,规范了劳动合同管理。同时,在非全日制用工、特殊劳动关系用工方面,也全部签订了协议。
在员工档案管理上,我们一方面与安徽省人才市场建立联系,做好新老员工原始档案托管工作,目前,已有xxx名员工档案关系转入我院;另一方面,加强员工内部档案的建立健全工作,丰富员工信息资料,提高员工内部档案的利用率,为人事管理做好服务。
七、努力完成上级相关部门下达的工作任务
**月份,配合完成民办高校和民办非学历高等学校教育机构20**年度检查工作;*月份,完成了20**年度残疾人就业年审工作;**月份,完成了20**年社会保险缴费基数申报和稽核工作;**月份,完成了高等职业院校人才培养状态数据采集平台填报工作;**月份,配合完成高等院校档案检查工作。
二、存在问题
1、人才层次低,结构不合理
从整体来说,学院的人才层次低,具有中级以上专业技术职务人员严重缺乏,具有研究生学历的专任教师(含辅导员)所占比例不到16%;从年龄结构上看,毕业2年以内的专任教师占了很大比例,整体趋于年轻化,教学经验和教研能力都严重不足。
2、缺少人力资源规划,在人才引进上疲于应付,人才储备不足
在人才引进上,我们总是在“救火”,一旦出现员工离职,立马需要组织招聘,往往在短时间内又招不到合适人选,缺少必要的人才储备。今年下半年,由于学生人数的大幅度增加,对教师岗位人数的需求增大,为了能够保障教学正常运行,只能通过降低岗位要求的办法来招聘,造成新聘教师的整体素质不高。
3、培训工作开展不深入
今年我们在员工培训方面内容和形式都比较单一,只是侧重于在实际操作技能和专业素质方面,在员工的执行力、团队意识、基本素养方面的培训较少,培训工作开展的不够深入。
4、和各部门的沟通不够
由于过多地忙于日常事务性工作,平时和各部门的沟通不够,未能充分发挥人事处的管理职能和人事管理的参谋作用。
5、人事基础工作不够扎实
人事工作是一份非常精细的工作,每一个工作细节都与教职工的利益息息相关。今年下半年,由于审查不严,造成有2名员工提供虚假资料获得聘用,产生了不好的影响。另外,员工基本信息资料还不够完善和健全,人员进出流程还不够顺畅。
三、20**年工作重点
1、做好人力资源规划,加强人才储备
凡事预则立,不预则废。变被动为主动,变“救火”为“防火”,改变以往在人才引进上疲以应付的局面,提前做好岗位需求预测,加强人才储备工作。同时做好岗位分析,合理配置人力资源,优化资源配置,建立一支高素质的人才队伍。
2、加强培训工作,完善培训体系
在培训内容和形式上力求有所创新,从形式上,采用拓展训练、开展系列讲座等多种形式,进一步加强员工培训工作;从内容上,增加执行力、团队精神、基本素养等方面的内容,进一步完善培训体系。
3、加强和各部门的沟通,建立沟通机制
建立和各部门之间的沟通机制,确保信息沟通顺畅,互通有无。多与教职工接触和交流,了解他们的需求和想法,提高我们的服务质量,发挥人事管理的参谋作用。
4、进一步夯实人事基础工作
人事基础工作是做好其他人事工作的前提,基础工作没做好,就像万丈高楼没打好地基,随时都可能有坍塌的危险。切实做好人事基础工作中的每一个细节,减少工作中的误差,提高教职工的满意度。
四、几点体会
本人今年xxx月xxx日进入学院董事会办公室,负责学院的管理制度修订工作,8月中旬正式调入人事处任处长,在这半年多的时间内,感触很多
1、注重合作
部门整体绩效的提高得益于下属员工的支持,同样,下属良好的工作绩效也取决于领导的指导,两者相辅相成。部门内的合作主要是部门领导和下属之间的合作,下属与下属之间的合作,部门的整体绩效取决于部门内部员工之间的合作程度。我很感谢xxx、xxx两位同事,她们都能够在自己的岗位上尽职尽责,很少需要我督促她们去做,平时交办的事也都能按质按量完成,正因为她们的努力,平时对我工作的支持,能让我从繁杂的事务工作中脱离出来,有了时间去思考,的时间去分析人事工作的存在的问题以及她们本身的不足,反过来又给她们工作上的指导,互相促进,互相提高,让我这个从没有高校人事管理经验的“门外汉”逐步成长起来。
2、注重思考
通常,我们都会有这样的感觉,整天忙忙碌碌,可又不知道自己每天在忙什么,工作绩效低,问题不断,主要原因就是缺少思考。缺少思考,部门工作就没有规划,工作缺少思路和方法,问题出现了,只是被动地解决问题,不去思考问题存在的根源是什么,怎样才能彻底解决,治标不治本。作为一个处室负责人,一个最基本的素质就是要学会思考。
3、注重创新
学院是一所民办高校,因此具有双重特征,一方面具有公办院校的管理特征,另一方面具有民办企业的管理特征,民办高校近几年才发展起来,没多少成功的管理经验让我们借鉴,往往只能通过自己以往的经验来开展工作。目前,学院的一些中层干部一部分来自公办院高校,一部分来自企业,管理理念都不能很好地适应民办高校的管理体制,因此,注重创新是解决当前问题的一个重要手段,从观念上、管理上、工作方法上都要进行创新。我一直在企业里从事行政、人事管理工作,虽然具有一定的管理经验,但对高校人事管理不熟悉,因此,创新对我而言对我显得尤其重要。
【关键词】 审计; 实践; 发展; 探讨
在企业发展过程中,控制与提升是一对密不可分的辩证关系。内部审计制度安排、内部审计控制机制的完善,是企业有效落实发展战略,提升综合竞争能力的必要保证。特别是在集团化管理体制下,如何适应治理结构和体制运行的需要,优化和创新内部审计制度和体系,推进企业又好又快发展,是建立现代企业制度过程中的一个重要课题。
一、山西焦煤集团公司内部审计工作的实践与分析
山西焦煤集团公司是全国煤炭行业第一家以资产为纽带组建的煤炭大型企业集团,企业年产原煤7 000多万吨、年销售收入400多亿元,企业内部采取以“集团公司、子分公司、生产单位”三级责任中心为基础的管理体制。山西焦煤集团公司自2001年组建六年来,基本确立了符合集团化体制运行的审计工作体系,审计工作在企业健康发展过程中发挥了积极作用。主要呈现以下特点:
(一)建立审计管理流程
集团董事会下设审计监督委员会,安排部署年度审计计划和重大事项审计,监督审计计划的完成,审核重大事项审计结果;经理层设审计部,执行董事会的年度审计工作部署,定期向董事会汇报工作进度及重大事项审计结果;内部审计部门按照一级对一级负责审计计划的分解和落实,协调指导下级审计业务,整合内部审计资源;集团审计部通过健全监督和指导程序,开展考核与评比,随时和动态掌握工作进度,保持审计工作的整体效能。山西焦煤集团公司下属主要的子分公司有7个,规模建次以上单位均设立内审机构,全集团有内审机构44个、专职审计人员162人。通过建立健全审计管理流程,使分散的机构和人员能够形成一个有机的整体,集中力量组织实施重大项目;使审计系统能保持上下一致,有序衔接,方向明确,重点突出,形成了一种“计划、目标、安排、考核、总结、提升”的良好工作秩序。
(二)统一内审制度体系
适应集团内部管理需要和审计业务发展需要,依据国家财务会计政策和审计业务调整,按照“必须、适用、调整、充实”的原则,建立统一的内部审计管理制度和业务规范,构建基础性的制度体系。2004年7月,山西焦煤审计部组织力量全面修订完善了《内部审计规范》,形成了5大类、41个基础规范,统一了内部审计制度体系,为内部审计业务的开展、考核评比、工作质量标准化建设提供了保障。
(三)突出审计重点工作
坚持“全面审计,突出重点”的方针,围绕集团的重点工作、重点领域、重点部门、重点资金,合理配置审计资源,集中力量取得突破,努力发挥对企业发展的支持作用。2005年以来,随着集团“十一五”规划目标的确立,企业规模扩张步伐的加快,针对形势特点,及时制定下发了《重点工程审计规定的通知》,在各层次全面推进重点工程审计工作。重点工程建设关系到企业的发展速度和质量,关系到企业发展后劲的增强和核心竞争力的提升。重点工程审计通过对工程概算、施工图预算、施工变更、工程费用结算资料的核实,从立项、可研、招投标到竣工结算实施全过程的审计监督,切实对控制工程造价,提高建设资金的使用管理水平,推动投资体制的深化与完善发挥了积极作用。
(四)推进审计方式创新
拓展多样性的审计方式,强化对经济运行的过程监督。近年来广泛采取了审计调查的方式,充分发挥审计调查针对性强、覆盖面大、工作方式灵活等特点,在安全资金、原选煤成本、医疗保险、住房公积金、煤炭地销、物资采购、改制重组等多个领域开展了审计调查,紧紧围绕领导关心、群众关注的热点、难点,从政策上、机制上、体制上揭示了带有倾向性、普遍性和典型性的问题,及时为各级领导提供了准确的审计信息支持,提高了审计成果的层次和水平,丰富了审计工作的内容。
(五)提升审计工作效能
一方面引入现代审计理念,探索开展管理审计,实行审计关口前移,做到了审计的事前介入、事中监督,使审计工作站在了一定的高度,审计评价更加科学,全面;另一方面,加快审计信息化建设步伐,积极推进计算机辅助审计,集团公司审计部全部使用计算机辅助审计,子分公司主要项目采用了计算机辅助审计,建立了分层次的审计数据库,审计信息资源收集整理加快,使审计工作效率、效果得到了提升。
(六)抓实审计项目管理
按程序严密部署安排审计项目,对每一个项目明确提出目标和考核要求,确保审计工作成效。在项目实施中,逐步由检查型向服务型转变。在开展资产、负债、损益审计项目中,要求必须坚持“摸家底、揭隐患、促发展”的原则,通过对被审单位财务状况的核实分析,揭示内部控制和基础管理等方面存在的问题,并要针对性地提出改进建议;在领导干部经济责任审计项目中,要求必须按照“积极稳妥、客观公正、防范风险”的原则,做到用历史的、发展的观点对领导干部任期内的工作业绩、存在问题及应承担的责任给予客观、公正的评价,建立起一种审计监督与干部管理有序衔接的机制。
(七)加强审计队伍建设
从审计工作的长远着想,建立了人员培训、学习、交流机制,加强了审计队伍建设。一是制定审计人员的年度培训学习计划,采取集中学习与自我学习相结合,不断加强审计人员的业务知识培训,提高审计人员的职业道德修养;二是通过开展审计论文评比和理论研讨活动,加强经验交流,选树典型,提高审计人员的专业素质;三是注重对复合型审计人才的培养,创造条件强化在计算机、安全生产、外贸等方面的培训学习,提高审计人员的综合素质。2007年底审计人员结构发生了重大变化,大专以上学历人员占到70%,中级职称人员也占到了65.4%。
综合以上特点分析,山西焦煤集团公司内部审计体系的建立体现了集团化的管理思路,内部审计围绕集团发展的战略和经营重心,突出重点领域,较好地体现了审计的增值型服务价值,在审计方式和手段创新上进行了积极有效的探索,集团审计部充分发挥了总部调控管理的重要作用,在整合审计资源、拓展审计领域、提升工作质量等方面取得了良好的效果。但与现代企业集团成熟的管理体系、管理手段相比,内部审计的监督机制、内部审计的转型、内部审计在经营管理中的控制作用,还需进一步完善、突破或强化,甚至需要企业在制度上、机制上进行重新定位和安排,以更完善的监督调控体系推进企业决策水平和经营管理水平的提升。这也是我国多数集团企业在内部审计发展中需要突破的“瓶颈”。
二、集团企业内部审计发展探讨
集团企业内部审计的发展要跟随企业组织结构的变化、建立现代企业制度的要求,逐步向成熟管理的更高层次转变。内部审计发展包括审计监控制度优化、审计管理流程改进、内部审计转型等多个方面。以下从三个方面就集团企业如何健全内部审计体制机制和重点拓展方向谈谈笔者的认识,仅供参考。
(一)建立健全符合集团企业特点的审计监督机制
在集团企业中,审计监督是一种重要的监督形式,与其他监督形式相比,审计监督系统的专业性和高层次特性可以更明确地强化集团成员企业的受托经济责任,可以维系集团企业法人治理结构的相互制衡关系。如果审计监控作用弱、效率低,集团的出资利益就得不到保障,难以实现整体的经营目标和规模效益。
如何建立健全审计监督机制?一般来说,有什么样的公司治理结构,就产生相应的审计监控方式,但反过来,审计监督机制的完善也促进公司治理结构的完善。所以,审计监督机制和公司治理结构是相辅相成的关系,而公司治理结构具有决定作用。国际上的企业依据不同的公司治理结构,其审计监督机制主要有两种模式:一种是以处于国际主流地位的英、美为代表的“一元模式”,这种模式不设置监事会,董事会向控股、参股公司派出董事,并在董事会内部设立行使监察、监督职能的审计委员会,其成员主要由外部独立董事组成,有权督导所属子公司的内部审计工作。另一种模式是大陆法系的“二元模式”,即在股东大会之下设立与董事会相独立的监事会,集团监事会向其控股、参股公司派出监事,监事会有权督导所属子公司的内部审计工作。
我国多数企业更接近大陆法系的“二元模式”。针对目前国有大型企业集团监事会由国资委派出这种国有资产监督管理模式,笔者认为国有企业集团应结合自身特点,借鉴国际上两种模式的先进之处加以创新,完成审计监督机制建设。
这种新的架构设想是:集团层面,在集团董事会下设审计委员会,它接受集团董事会的授权,对子公司的受托责任进行监控,监控的主要形式是向全资子公司派出监事会,向控股、参股公司监事会派出监事,同时它有责任指导子公司的内部审计工作。审计委员会在业务上同时接受集团监事会的指导,向董事会和监事会报告监控结果。二级及以下层面,同样设立审计监控机构,分别接受上一级机构的业务指导,对下一级的受托责任进行监控,并在业务上指导所属企业内部审计工作。由此,建立起一种自上而下、自下而上,层层监控和报告的工作机制,并由集团审计委员会统一组织协调,最大限度发挥集团审计监督机制的整体效应,维护好集团乃至各层次的利益。
不论如何架构设计内部审计监督机制,都需要保证审计监督主体的独立性和权威性,即审计监督主体必须代表财产所有者的意志和利益,必须是所有权主体的授权。
在制度设计完成后,如何保证审计监督机制的运作效率,还需要对内部监督机制的统一协调性,对监督过程和结果的考核、制约,对监督信息的反馈等作出更细致的安排,如此才能实现全方位的监控效果。
(二)推进集团企业内部审计的转型
内部审计怎么转型?按照原国家审计署李金华审计长的讲话就是“内部审计的定位应该是四个字:管理+效益”“要把内部审计作为一个控制系统,而不是一个检查系统,内部审计要以效益审计和管理审计为主,要以事前、事中审计为主。”所以,对于集团企业来说,内部审计的转型重要的是必须引入现代审计的理念,建立新的制度和质量要求,多方位、多层次开展管理审计和效益审计,提升内部审计的地位和作用,推进内部审计在广度和深度上的发展。
管理审计是内部审计发展到一定阶段并随着社会经济领域经济责任关系的变化而发展起来的。管理审计作为一项独立、客观、公正的约束与评价机制,特别是在大型企业集团中,具有独特的作用。这种作用的发挥是基于受托经济责任理论的形成。现代企业公司治理结构的建立和运转,使企业的所有权和经营权相分离,并在企业集团内部形成了多层次的、以产权为纽带的受托经营管理责任关系。企业集团为了确保治理结构高效运转,实现最大收益,必须对每一层次受托管理者所负经济责任的履行情况进行审查、评价。而且,随着集团企业规模发展和多元化经营,受托经济责任必然由传统的受托财务会计责任发展到既有受托财务会计责任又有受托经营管理责任,那么内部审计必须由单一的财务审计向管理审计转型,这是其必然性。从必要性看,管理审计区别于财务审计,不是以审查基本财务信息为主要内容,而是以审查管理信息为主要内容,对受托经营管理责任的履行过程和结果进行重认定、重计量和重报告,涵盖的经济事项更全面,审计评价更科学、合理,管理审计的发展和成熟,使公司治理结构的运行建立在了良好的制度和机制基础上。集团企业建立现代企业制度离不开管理审计。
管理审计的主要内容和方向,其一是进行科学合理的经济评价,在对经济活动进行检查监督的基础上,着重评价决策和目标的可行性,经营者管理资产的有效性及其履行经济责任的情况;其二是进行客观公正的经济鉴证,即对业务活动和管理业绩进行鉴定和证明,是审计鉴证对受托人财务会计责任的拓展和延伸;其三是进行及时有效的经济监督,将管理审计寓于对企业的服务之中,通过评价整个企业的生产经营状况,并针对所取得的成绩和存在的问题,提出具有建设性的意见和建议,协助高层管理者更有效地进行经营管理活动。
管理审计中包含经济效益的内容,是从经济效益的角度评价受托经营者的管理责任。而经济效益审计是深入开展对经济活动的经济性、效率性和效果性的审计方式,注重从分析企业的成本投入和产出结果比,来发现具体环节中存在的不合理支出或损失浪费情况。通过分析生产经营要素的配置和经营机制的运行状况,对整体经济活动的效益性和运用资产创造利润的能力作出具体分析,针对性地发现问题,从而提出处理问题的建议,指导企业强化经营管理,提高经济效益。对于集团企业,经济效益审计除对成本投入和产出的对比分析外,还应侧重工程建设、大宗物资采购、招投标管理、专项资金使用等重大经济行为的过程环节的效益性审计,为企业重要经济制度的建立和完善提供支持。
内部审计的转型,需要完善各项监控及评价措施并实现系统的有效整合,内部审计的发展,需要将财务审计、管理审计与效益审计结合起来,形成既相互独立又有机联系的监控与评价体系,使内部审计监督与评价机制整体上趋于完善。
(三)提高内部审计在经济活动中的控制能力
在集团企业,要发挥好内部审计的职能和作用,提高内部审计在经济活动中的实际控制能力,不能把审计体系作为一个封闭的系统孤立地看待,不能“只见树木,不见森林”。只有摒弃狭隘的系统观念,从多方协作、广泛联系的思路出发,正确设置审计监控业务与其他监控业务之间的关系,使审计监控机制的运作与其他监控业务置于双重控制、交叉核对、双向考核、相互制衡的状态,才能达到防范监控体系风险、提高运作效率的目的。
实现对经济活动的控制,对于集团企业最重要的是处理好财务预算管理与内部审计的关系,也就是做好财务预算的审计工作。因为财务预算管理制度是市场经济条件下集团企业实施管理控制和经营规划的基本制度,在集团实行财务预算体制的进程中,内部审计独特的监督功能可以使财务预算管理运作处于双重监督之下,解决财务管理系统自身难以监控和处理的一些问题,包括发现制度和政策存在的不完善、不合理的地方,有利于规范财务资金的运作,支持财务预算管理体制的顺利进行。
从多数集团企业现状看,财务预算管理审计往往存在形式化和诸多不足,如对预算的编制环节关注不够、对预算支出的结构分析不够、对支出的效益性重视不够等等。造成这种状况的关键原因是企业制度安排的缺陷,但也有内部审计自身重视不足的原因。所以,集团企业在建立财务预算管理制度的同时,必须建立财务预算管理审计制度。
财务预算管理审计制度怎么建立?笔者认为,一是在设计财务预算管理流程的同时必须制定强制性的审计工作机制,从财务预算控制机制的建立,到预算组织体系、预算编制、预算执行、预算调整的各个环节,必须有内部审计的监督把关。二是应实行预算管理审计信息化,财务预算审计软件与财务应用系统衔接,实现信息集成和数据共享,保障预算管理审计的质量和速度。三是建立财务预算审计的工作责任体系和考核机制,确定工作质量标准,促进财务预算管理审计的程序化、规范化。