时间：2022-05-16 03:32:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人员配置计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】中小企业、配置管理流程
【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02
一、 引言
软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。
二、 配置管理流程
2.1制定配置管理计划
在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。
不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：
项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。
特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。
2.2 项目配置库的建立
项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。
2.3 配置识别
配置识别的目的是识别配置项和基线。
配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。
基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。
配置识别活动包括以下几个内容：
* 配置项识别
配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。
配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。
* 配置项标识
配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。
* 基线建立
一般在项目的不同阶段有对应的基线。
> 基线建立
当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。
> 基线变更
当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。
2.4 版本控制
版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：
* 标签
如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。
* 分支
不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的比较频繁，而客户又要求变体的跟上标准版的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。
2.5变更控制
在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。
在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。
以下为变更规则：
1） 变更请求
2） 变更审核
3） 配置项出库
4） 变更实施
5） 变更验证
6） 配置项入库
SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。
但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：
1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。
2） 迭代模型中管理变更
迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式的配置项进行修改，还需要走变更流程。
2.6配置审计
配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：
1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。
2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。
物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项，新版本等。
主要进行以下内容：
> 审核配置项一致性，具体检查点如下：
* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；
配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；
配置项信息是否正确；
配置项评审记录、变更记录是否完备等。
审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。
审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。
审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。
2.7配置状态报告
配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。
常用的配置状态报告分为：
> 周报告
周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。
> 总结报告
总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。
2.8 配置中止
当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。
配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。
三、 结束语
本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。
参考文献
许多it项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天飞机发射失败。1986年，1台therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们面前的重要课题。
软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个pdca循环过程。
第二章对软件项目质量管理理论的认识
软件项目的质量管理指的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计划、质量控制、质量保证等过程。
2.1质量计划编制
现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。
编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点（w点）、停工待检点（h点），并制定质量标准：
1)流程图：
显示系统的各种成分是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题，并由此帮助开发处理他们的办法。
2)因果分析图（也称鱼刺图）：
对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的权限。戴明环（又名pdca循环法）作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采用计划——执行——检查——措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节明确落实到各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。
2.2按照质量计划实施有效的质量控制
质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照pdca质量环的要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息；控制就是使用质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。
在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照作业程序及时进行测量检查（其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一道工序），以确定项目成果（或阶段成果）是否符合相关的质量标准。对于见证点或停工待检点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法（按发生频率排序的直方图，它显示了可识别原因的种类和所造成的结果的数量）等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定，确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工、返修、降级、让步放行、报废等形式。
质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后，应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。
项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要而又容易忽视的内容。
项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情，而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。
项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的记录和升华，成为“组织财富”。
四、项目质量管理的难点
每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。
根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究；按切合实际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。
2.3对软件质量保证的认识
2.3.1有关sqa的理论
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道ibm的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的sqa工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考sqa，形成对sqa的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施cmm的人员沉溺于cmm的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。“xp”中的一个思想“人比过程更重要”是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了“要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在sqa的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解cmm的本质。cmm首先是作为一个“评估标准”出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。cmm关注的软件生产有如下特点：
（1）质量重要
（2）规模较大
这是cmm产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是cmm背后的基础。
上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解；在这个基础上我们可以引申讨论sqa。
2.3.2生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。sqa的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含“决策、执行、反馈”三个重要方面。
qa的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
2.3.3sqa和其他工作的组合
在很多企业中，将sqa的工作和qc、sepg、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好sqa的本职工作。
国内现在基本有三种qa（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认为是因为sqa工作和其他不同工作组合在一起形成的。
下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。
qa和qc,两者基本职责；
qc：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；
qa：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；
注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；
审计：来确认项目按照要求进行的证据；仔细看看cmm中各个kpa中sqa的检查采用的术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的；对照cmm看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，qc进行质量控制，向管理层反馈质量信息；qa则确保qc按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是qa和qc工作的关系。
在这样的分工原则下，qa只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有；而qc来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有qc人员并且qa人员配备不足，可以先确定由qc兼任qa工作。但是只能是暂时的，独立的qa人员应当具备，因为qc工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证qc工作的过程质量。
qa和sepg，两者基本职责。sepg：制定过程，实施过程改进；qa：确保过程被正确执行。sepg应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划；从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和qa对过程的理解发生争持，sepg作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，sepg必须分析项目的数据。qa本也要进行过程规范，那么所有qa中最有经验、最有能力的qa可以参加sepg，但是要注意这两者的区别。
如果企业的sepg人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任sqa工作，这样利于过程的不断改进；但是由于立法、执法集于一身也容易造成sqa过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，sqa职责范围的工作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的sqa计划，这样sqa的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的sepg人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的sqa人员就是专职sepg的主要人选；这些sqa人员将逐渐的转化为sepg人员，并且更加了解管理知识，而sqa工作渐渐成为他们的兼职工作。这种情况在许多cmm5企业比较多见，往往有时看不见sqa人员在项目组出现或者很少出现，这种sepg和sqa的融合特别有利于组织的过程改进工作。sepg确定过程改进内容，sqa计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到cmm5的要求。从这个角度，国外的sqa人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国sqa人员比较被轻视的原因；因为管理过程还不完善，我国的sqa人员还没有产生这么大的价值。
2.3.4qa和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为“组织级的监督管理者”，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保证管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管理项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数据。他们的职责对照上图的模型，就是执行“反馈”职能。
qa本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。sqa职责最好不要和“组织级的项目管理者”的职责混合在一起，否则容易出现sqa困境：一方面sqa不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对sqa人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而qa来确保这个管理过程的运行。
2.3.5sqa的工作内容和工作方法
2.3.5.1计划
针对具体项目制定sqa计划，确保项目组正确执行过程。制定sqa计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。
明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。
明确审计方式：确定怎样进行审计。
明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。
2.3.5.2审计/证实
依据sqa计划进行sqa审计工作，按照规则审计结果报告。注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞突然袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。审计的内容：是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求产生了相应产品。
2.3.5.3问题跟踪
对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解决。
2.3.5.4sqa的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了过程，qa就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程。
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识。
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动。
沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计活动成为一种找茬活动。
第三章软件项目质量管理在实际中的具体做法
3.1质量管理责任分配
笔者曾在美国tajtechnologies公司任软件工程师工作。tajtechnologies公司（位于美国明尼苏达州，有约200名员工）在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产，在生产流程上采用iso9000的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明：
3.1.1配置管理小组职责
配置管理小组是保证项目开发完毕的同时，内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，是保证项目开发各小组能够更好的接口和沟通的重要前提，从另一个方面讲，也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括：完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档（包括外来文件）和阶段性成果；对代码、文档等进行单向出入的控制；对所有存档的文档进行版本控制；提供文档规范，并传达到开发组中。
3.1.2测试小组职责
测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样，测试在执行之前，同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能性测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编译、运行正确。
测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，在此也只证明了软件正确的反映了设计思想，但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。
测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测，才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测试在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小组还需要做安全测试，以确保系统使用安全可靠。
3.1.3质量保证小组职责
质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告，提出差异原因和改进方法。
在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上，因而文档版本的控制，特别是软件配置管理，直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分析人员是否正确的反映了用户的需求；软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；配置管理员是否对文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。
3.2质量管理实施
有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施过程：
3.2.1项目进度的质量保证
项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项目开始之前，项目开发计划是必须的。如果项目开发计划的制定的是完全合理的，那项目进度也就真正表达了项目与最终的交付使用之间的距离，然而要制定完全合理的项目开发计划几乎不太可能。可见要保证项目进度，首先要保证项目开发计划尽可能合理。
项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能够预见潜在的阻碍，这样要求项目计划制定者需要集众人之力来完善计划。
当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。
然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”。常有人道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计划以里程碑为界限，将整个开发周期划分为若干阶段。根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。
实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组完成版本控制。
项目开发各阶段的质量保证
a、需求分析
需求分析是开发人员对系统需要做什么和如何做的定义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是困难的。只有不断地和客户领域专家进行交流确认，方能逐步明了用户的需求。从系统开发的过程得知，系统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放大，越是在开发的后期，纠正分析时犯下的错误所花费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的质量。
解决系统分析错误的方法。tajtechnologies公司通常采用邀请用户参与进行需求评定，然后对其用户的意见由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。
虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。
决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。
b、系统设计
优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的体系结构则需要好的设计方法，自然设计选型成为了系统设计首要的工作，究竟是采用哪种设计方法好呢？
对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参与项目小组成员的素质，如果其中大部分都没有从事过面向对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程的方式（除用户指定开发设计方式外）可以减少项目承担的技术风险。
tajtechnologies公司有过一个项目，用户指定需要采用面向对象分析、设计和开发，且开发周期短，在无赖的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开发过程，由于项目小组很少从事过面向对象的开发，经验缺乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期的效果。
针对此次开发，我们分析其原因，发现小组成员在开发过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，分块学习，学习的成果马上向项目相关人员，再由配置管理员对其的文档进行整理、规类放入配置库以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的工作。在这次开发中我们公司从管理人员、设计人员到开发人员都汲取了很多教训，同时经过此次项目的开发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开发经验。
除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类开发。公共类开发可以减少工作中的重复工作，降低开发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的仔细研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。
c、实现
实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时程序员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。
d、文档管理
文档维护主要是配置管理小组的工作。文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。
内部文档包括：项目开发计划；需求分析；体系结构设计说明；详细设计说明；构件索引；构件成分说明；构件接口及调用说明；组件索引；组件接口及调用说明；类索引；类属性及方法说明；测试报告；测试统计报告；质量监督报告；源代码；文档分类版本索引；软件安装打包文件。
外部文档主要包括：软件安装手册；软件操作手册；在线帮助；系统性能指标报告；系统操作索引。
如何保证文档的全面性，使其真正为项目的进度提供保证，又不因为文档的写作而耽误项目的进度，这仍然是一个比较难解决的问题。解决此问题，其核心仍然是个"度"的问题。在本项目的开发中，配置管理小组的一个非常重要的任务还是书写文档规范和文档模板。当有文档模板后需要书写文档的人员只剩下"填空"的工作，从某种意义上讲，书写文档的速度会加快。如果书写文档的人员认为文档的更细致的部分可以由他人帮助完成，则该文档即交由他人完成，但此时文档并不算被正式提交，当他人书写完毕之后，必须由文档的初写者进行复审，复审通过后方可以正式提交，进入软件配置管理的循环中。
配置管理小组真正核心的工作是对文档的组织管理。根据文档的不同，文档的来源也不同，有些是通过质量保证小组经过复审之后转交给配置管理小组，有些则会直接从文档的出处到达配置管理小组。文档的管理是一个非常烦琐的工作，但是长远来看它不仅使项目的开发对单个主要人员的依赖减少，从而减少人员流动给项目的带来的风险，更重要的是在项目进行到后百分之十的时候起到拉动项目的作用。
从以往做大项目的经验来看，写作文档在项目开发的早期可能会使项目的进度比起不写文档要稍慢，但随着项目的进展，各个部门需要配合越来越多，开发者越来越需要知道其他人员的开发思路和开发过程，才能使自己的开发向前推进。一个明显的例子就是系统整合，或者某些环节是建立在其他环节完成的基础之上时，就更显现出文档交流的准确性和高效性。
3.2.2系统维护质量保证
在tajtechnologies公司，维护小组的任务一方面是保证对项目客户的跟踪服务，另一方面是确保该项目其它的开发人员从项目中尽快的解脱出来以便投入到下一个项目的开发中。所以通常项目维护小组成员主要由项目组的少部分开发人员承担完成。他们不仅了解软件的核心内容，而且与客户也不陌生，以便能够以最快的速度修正错误。对于一般性的错误，如操作不当等引起的问题，全部由维护小组执行完成，但需要用户测试确认上线。如果较大的修改则需要走变更控制流程，用户或者维护人员填写变更申请，经专家会议讨论分析可行方案在由维护小组实施，通过测试后方可提交用户。
维护小组的人员基本上是按项目跟进的。当一个项目刚刚交付用户时，在维护小组有较多的人员进行跟进，随软件的稳定，跟进的人逐步减少，并转移到其它项目中去。
第四章参考文献
1.计划管理方面
在采购计划管理方面，存在的不足主要包括以下几个方面：计划欠缺合理性、准确性与科学性或物质库存不足，未能及时了解供应方需求或生产物资积压严重，未能有效利用资金；物资使用计划欠缺合理性，未能正确分析实际工作水平，进而无法实现对企业材料成本的有效控制，造成严重浪费；采购计划与生产计划脱轨，造成生产效率低，也加大了生产负担，延长了生产周期。
2.人员配置方面
在企业的物资管理中，人员配置齐全也是采购计划能顺利完成的重要保障。然而，许多企业未能正确认识人员配置与采购计划的关系，在人员配置方面仍存在许多不足，主要包括：采购人员基本素质参差不齐；未能合理安排采购人员的数量；物资管理分工不明确，易出现交叉工作的情况。
3.采购过程方面
在进行采购活动时，存在的问题主要包括以下这几个方面：大多数员工未能严格遵守相关规定，也未认真审核供应商资质；在选择供应商方面，局限性太强；企业未能及时了解市场需求，影响了采购计划的及时反馈；采购计划透明性不强，采购人员和供应商关系过于密切，产品易出现质量隐患；采购时间太长，无形中增加了采购成本；未能严格根据计划进行采购合同、协议的制定，成本控制失去有效控制，影响了采购计划的有效性。
二、做好采购计划管理工作的措施
考虑到采购计划管理的重要性，企业相关部门首先要从思想予以高度的重视，并采取相应的措施加强管理，以保证物资供应的正常，为企业生产经营提供保障。
1.注重对采购人员的管理
在采购环节中，采购人员是重要的实施主体，其素质与能力如何将直接关系到整个采购计划的实施效果。为此，企业应先深入分析生产计划及往年度的耗损情况，再对计划进行重新制定，这就要求对人员构成作出调整，适当增加前期计划调研和计划制定人员的比例，以确保采购计划的有效性。为了进一步保证采购计划的有效执行，企业必须重视对采购人员的管理。例如，定期组织对员工的采购知识、法律知识教育及培训，不断提升其职业道德素质与采购水平，促使其严格依照规定办事，防止私自勾结供应商，损害企业利益。
2.制定合理的采购计划
采购计划是否科学、合理，会直接影响到采购计划管理活动的成效。因此，企业在制定采购计划时，必须始终坚持严谨原则，以保证采购计划的顺利实施。临时采购计划。在企业的运营过程中，继续采购情况时有出现。虽不能固定临时计划的次数，但应尽量避免临时计划，以免影响总采购计划的合理性。审批需求计划。报关有关单位进行审批，则是需求计划审批的重要步骤。立库平衡。该方面的情况又可分为两种情形：第一，当体制发生变化时，则要进行三级式立库平衡。一级立库平衡主要是结合本地库存数量进行平衡；二级立库平衡则是结合总库存量进行平衡；三级立库则是结合各库存数量进行平衡。第二，若保持现有体制不变，则要进行两次平衡。一为预平衡：计算机系统根据最小库存量、本地库存量和上报的计划对预采购进行自动平衡。二为确定平衡：对预采购采购确定，以保证采购申请单的生成。因为预采购计划是计算机自动生成，故和实际不一致的情况时有发生，这就需要采购人员进行手动修改，以保证采购申请单与实际需要的一致性。对计划平衡结果进行修改。完成立库平衡后，可在允许的范围内对平衡计划结果作出相应修改，而不是所有系统生成的结果都需要修改。计划退回，在实际生产中，订单化的情况时有出现，此时可结合实际需求取消已下达的采购计划，还要对生产计划作出及时的整改。
3.加强采购管理
完成了采购计划的制定后，还要及时报有关单位审批，通过审批才能实施采购计划。一般来说，采购管理工作主要有以下步骤：对资料进行收集。需要了解的信息很多，包括市场及供应方的信息、技术水平、加工工艺、生产能力、供方信用度、价格高低与运输形式及交货方式等。通过了解更多供应商的资料，才能更好地选择供应商，提高采购质量；评价，对采购计划的完成情况进行深入的分析，并与其他公司相比较，既要认真做好记录，又要及时更正不足，为下年度采购计划积累有效经验。在采购过程中，采购人员必须严格按照采购计划开展工作，尽可能减少企业的成本，创造更多的经济效益。
三、结语
关键词：人力资源 企业管理 角色认知
每年的年终是企业人力资源部最忙碌的时候，其中一个常规的工作就是做下一年的人力资源规划。制定组织结构、制定人员配置计划，招聘计划、培训计划、绩效和薪酬管理计划，编写人力资源部费用预算等。 而忙了一年，人力资源体现出的工作价值却寥寥可数，尤其是在一个以业绩量化为主要绩效考核方式的营销公司里， 人力资源管理部门没有业绩亮点，业务部门感觉不到人力资源管理意义，市场人员配置不及时；人员销售业绩不高，员工积极性不高，人力资源管理人员制度太死板，经常给业务拓展设置障碍等等。最终业务部门给人力资源管理部门定义为筛选简历、安排面试、办理入职、发工资诸如此类工作。
人力资源规划缺乏可行性，而其根本原因在于人力资源管理人员对自身在企业里的角色认知缺乏理解。
人力资源的专业化工作分为六大模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、员工关系。各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源管理人员在不同业务发展阶段所担当的角色有清晰的认知，才能不断地调整工作重点，制定合理的人力资源阶段性工作计划。
企业人力资源管理部门应扮演三个方面的角色：服务、支持与管理。在不同业务发展时期角色侧重点应有不同。
1.业务开拓期
这一时期的企业特点是：市场处于亟待开发的创业期、市场竞争激烈、营销人才缺乏、营销团队不稳定、管理未成建制。
人力资源部门的角色应该是支持服务为主，管理为辅。这一时期要求人力资源人员的工作特点是快速、高效、随需而变， 工作侧重点为人才招募和员工激励。
1.1招聘与配置
根据市场开发计划制定招聘计划。招聘计划需要注意招聘周期的设计，招聘周期应比正常招聘周期合理缩短，既满足配合市场开发速度需求，同时又兼顾候选人寻找、面试录用、新员工与原单位解除劳动合同关系、入职办理等正常招募周期。
1.2岗位配置
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人，招聘合适的人员并进行有效的配置。 这一阶段的业务处于开发期，市场开发策略的实施处于尝试、摸索，因而专业化分工不明显，赋予岗位更多职责和工作权限有助于快速占领市场。但同时我们也应该知道，具有多方面知识和技能的复合性人才是缺乏的，所以这一时期也可根据不同区域市场的员工队伍素质结构，因地制宜进行岗位配置。
1.3营销人才渠道的开拓
不拘一格降人才，渠道可来自于各方面：网络、猎头、内部推荐等等。这一时期需要的营销管理人才是复合型人才，实战型人才，既具有营销管理实战经验，又具备市场开发的实操能力，且在团队组建、凝聚方面具有优秀的综合素质和能力。这一类型人才只要为企业所用，英雄可以不问出身，来自何处。
1.4员工激励
业务开拓期的员工更需要激励，以此来激发他们对公司和自身发展充满信心，对公司制定的策略坚信不疑，成为公司制度的坚决执行者。激励方式可以是多方面的，短期收益和长期收益、物质和精神激励相结合，岗位工资、奖金、福利、期权、股权、职位晋升、表彰等方式可以结合实际情况制定。这一时期的激励体系是未制度化的，往往根据业务发展的需要临时确定，人力资源应与业务部门进行充分的沟通，有利于激励员工的临时性政策都可以予以支持试行，并跟踪激励政策的执行情况，将好的激励政策进行制度化推广。
2.业务发展期
经过业务的市场开拓期，公司组织架构已建立并相对稳定，业务部门的工作进入有序发展阶段，人力资源的工作重点也相应发生变化，为支持营销管理成建制工作，转变为支持服务和管理并重的工作角色。人力资源的专业化分工开始显现，人力资源的六大模块专业化工具在继续支持业务发展的同时，人力资源管理体系进一步健全。但这一阶段的人力资源管理体系建设在各专业模块中也应有侧重点。
2.1人力资源规划
根据公司目标，策略，人力资源规划应对企业外部环境变化进行超前性分析，并对企业内现有人员的状况准确把握，了解其优势与潜力，充分开发和利用；分析企业在环境变化中的人力资源需求状况,通过确立招聘和发展战略决策，协调整个人力资源管理活动。通过人力资源规划来确保随时有足够的训练有素的员工来有效且高效的推动公司的运作。
2.2招聘和配置：人才梯队的建设
随着企业的发展壮大，企业有更多的管理岗位和发展机会，而营销管理人才的缺失矛盾也越发明显，人才梯队的建设是为确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。同时人才梯队的建设可以为员工订立更高的目标，把骨干员工留住以确保重要岗位都有称职的人可以接替。
通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供人力支持。完整的人才梯队建设管理体系包含：掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划； 掌握多种有效的员工能力素质评估方法，建立企业人才库； 设计员工个人发展模式，建立人才发展通道，制定员工培养与发展计划； 进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置。
2.3培训与发展：骨干员工培养
【关键词】 人员配置系统 管理模型 构建
一、人员配置及人员配置系统管理
人员配置简单地说就是用对的人做对的事,这包含两个方面的含义:一是指某个人的能力完全能胜任其岗位的要求,即所谓人得其职;一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到,即所谓职得其人。它一般有人员招聘、晋升、淘汰、轮换和储备(接班人计划)五种重要环节,五者并行,可帮助提高公司的整体素质,但如果其中一个环节做得不好,将会影响全局。
人员配置系统管理就是要将企业人员配置纳入企业人力资源管理及企业发展的大系统之中,根据企业发展的总体目标,采取有效的配置整合措施,将人力资源调配到适宜的部门或岗位上,尽可能保证实现它与其它人力、物力资源在空间分布、时序衔接、数量组合等方面的优化整合。人员配置系统管理的最终目的在于知人善任,在于培养人,使合适的人从事合适的工作。笔者对人员配置系统管理模型的构建具体见图2,后文将对此模型分项展开分析,以供借鉴。
二、人员配置的五大环节
1、人员招聘。人员招聘是企业为了发展的需要,根据人力资源规划的要求,以工作分析为基础,寻找并吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、人员晋升。人员晋升是将员工指派到特定职位上去的一种方式。它是企业中人员职务或职位的一种提升性的改变,这种改变主要是企业对人力资源系统进行综合评价的结果,同时也是企业对员工工作进行评价的一个因素。它可以服务于两个重要目的:第一,配置资源使得拥有不同能力、素质的员工和具有不同要求的岗位进行有效匹配;第二,提供激励。建立在公平基础上的人员晋升还可以为处于低级职位的员工提供了激励,促使其不断努力,争取更高职位。
3、人员淘汰。人员淘汰是对那些绩效不佳的员工进行组织外的退出管理,盘活优化企业内部人力资源存量,避免人员内部冗杂、劣质沉淀。如“劣币驱逐良币”的原理一样,在一个未建立起良好的退出机制的组织中,当绩效不佳的员工没有被有效淘汰的时候,那么,离开的将是绩效优秀的员工。进行员工淘汰管理,要合法合理利用淘汰依据,由此避免、减少劳资纠纷。
4、人员轮换。人员轮换是企业有计划地将岗位要求和个人条件及发展需要作比较,在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作,保证雇员被安排到最合适的岗位上,同时为他们提供最有效的个人工作经验培养,从而最大程度地提高企业员工整体素质,这同时也为企业达到最佳效益创造了条件。
5、人员储备(接班人计划)。接班人计划是公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发,以作为企业中某特定岗位的后备人才。这些高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。接班人计划通过内部提升的方式来为企业中的某一特定职位系统有效地获取组织人力资源,由此,它对公司的持续发展有至关重要的意义。
三、人员配置的支持活动
我们强调人员配置的系统管理就是要着力改善两种局面,一种是现有国内的很多人力资源研究者或企业管理者往往更多地在研究、谈论人员培训、绩效考核、薪酬设计之类,却有意无意地忽略了人员配置这一人力资源管理的重要模块。一种是企业中绩效考评结果的运用单一,绩效考评结果与人员配置结合度低,或者是薪酬管理难以跟进人员转换。这样导致了很多公司往往没有人员配置制度,或者人员的招聘、晋升、淘汰、轮换及接班人计划的运行往往无据可依或难以得到有效保障。人员配置与其支持活动的关系具体见图3。
因此,只有重视并有效做好企业人员配置,并结合企业中各项人员配置系统管理的支持活动,才能实现企业人员的优化配置,提高人员使用效率和效益,保持企业人员队伍的相对稳定,进而提高企业人力资源管理质量,推动企业健康、可持续发展。
四、人员配置的基础活动
人员配置基础活动内容包括工作分析与素质模型、人力资源管理信息系统及法律遵从等,它们能为企业的人员配置提供科学及法律上的依据,促进人员优化配置,有效提高人员配置的管理水平。基础活动中的工作分析与素质模型、人力资源管理信息系统及法律遵从分析如下。
1、工作分析与素质模型。进行工作分析与构建素质模型是企业各项人力资源管理职能顺利展开的奠基工程。工作分析的成果是工作说明书和工作规范,工作说明书是对工作进行描述,包括任务与职责、权利和隶属关系、工作条件和工作环境等,工作规范则是描述工作所需人员的资格。工作分析主要针对岗位;而素质模型是要找出做好这项工作的关键能力、知识和人格特质,主要是集中在人。无论是进行工作分析还是构建素质模型,根据企业的实际状况,明确岗位职责与任职资格,掌握其胜任素质模型的相关知识,是保证人岗匹配的基础与前提。
2、人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统(HRMIS)是对组织人力资源信息进行收集和加工,为公司领导进行人力资源的规划和预测、人员开发管理与人事决策提供信息依据的管理系统。随着我国企业的管理体制逐渐规范化,企业对人力资源管理信息系统的需求将是不可避免的趋势,并将对人力资源管理信息系统的要求也会越来越高。做为组织管理信息系统的一个子系统,人力资源管理信息系统本身也是一个较大的系统,可分为五个子系统,各子系统的程序功能主要有信息录入、查询检索、统计、打印及系统维护等。五个子系统的内容分析如下。
(1)人事档案管理子系统。该系统完成人力资源管理信息系统最基础的工作,即对员工基础档案的管理。档案的建立一般以部门为基本单位,对正式员工和雇佣制员工分别建立档案。人事档案一般包括下列具体信息――自然状况:性别、年龄、民族、籍贯和健康状况等;知识状况:文化程度、专业、学位、所取得的各种证书和职称等;能力状况:表达能力、管理能力、人际关系协调能力及其它种类的特长与等级;心理状况:兴趣偏好、心理承受能力及积极努力性程度;工作经验:做过何种工作、担任何种职务、任职时间及调动原因等等。本子系统可以帮助管理层迅速了解公司职工人力资源各方面的动态信息,促使其更方便、更合理地调配及使用人才。
(2)员工录用与调配子系统。该子系统完成员工的录用和调配功能。员工的录用包括新员工及组织急需人员的招聘。员工的调配包括员工的平行调动及职务升降。我们通过员工录用与调配子系统的计算机管理,能及时补充企业所需人才,并高效处理由于员工调配而引起的各子系统数据的变化,充分提高办事效率。
(3)薪酬管理子系统。该子系统完成工资的核发与调整,包括输入工资数据、查询个人工资、修改工资数据、统计部门工资和打印工资单。该子系统还可查询考勤与绩效考核子系统的数据,以便确定工资金额。此系统为人员的优化配置奠定了物质基础,起到协调、保障作用。
(4)员工考勤与绩效考核子系统。该子系统包括员工考勤与员工绩效考核两部分。员工考勤用于记录和统计员工出勤情况,可通过员工上下班打卡的方式实现。员工绩效考核用于考察员工的工作绩效,包括完成工作的效率和效益。这个子系统可为决定员工工作报酬、人员调配及职务升降提供合理、合法化依据。
(5)员工培训与开发管理子系统。该系统是针对员工培训与开发的管理。通过这个子系统,我们可以完成对员工素质的统计分析与评价、培训与开发过程的控制、培训结果的评价。在组织的人员配置系统中,此系统可为组织有效培训与开发人员以实现人员优化配置起到协调、保障作用。
3、法律遵从。人力资源从业者的工作无时无刻不蕴含着法律风险,无论是员工的入离职流程,还是员工工作期间的工资支付、劳动合同的签订、变更、终止等,法律都起着关键的指引和控制作用,因此,人力资源管理工作者是不折不扣的法律工作者。
近三年以来,我国的劳工法律体系可谓风云变幻:以《劳动合同法》为起点,一系列的劳工劳动法律法规密集出台,进一步提高了对劳动者保护的力度。由此,人力资源管理人员更应规范化运作人力资源管理,积极规避人力资源管理中的法律风险,降低企业人力资源管理成本。其中,人员配置及人力资源管理信息系统管理环节最易出现法律风险,后文将对如何防范这些环节的法律风险展开具体分析。
(1)人员配置环节的法律问题。人员配置的各个环节如果处理、运作地不好就不能有效防范法律风险,进而引起劳动争议,导致劳资矛盾。而员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重中之重环节,构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。这里对企业在招聘、录用员工过程中应该注意的主要法律风险分析如下:第一,由被录用者与原单位劳动关系产生的法律风险。《劳动法》第99条规定,用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者,对原用人单位造成经济损失的,该用人单位应当依法承担连带赔偿责任。那么,企业在招聘员工时,就应注意防范这种法律风险。企业可根据所招聘职位的重要性来建立相关的审核程序,对于重要职位,可要求员工提供其与原单位解除劳动合同的证明材料。在员工无法提供的情况下,企业可要求员工提供原单位的联系方式或证明人,以便进行工作背景调查。第二,对因员工进入本企业工作可能侵害原单位权益的法律风险。企业应认识到,员工与原单位签订的某些法律文件会使员工进入本企业工作构成违约,因此,企业应注意严格把关。人力资源部门在招聘、录用员工时,应询问拟录用员工是否与原单位签订有保密协议、竞业避止协议等法律文件及该员工在本企业工作是否违反了相关协议。第三,劳动合同法律风险。签订劳动合同是确定双方关系的重要一环,企业和员工双方在签订劳动合同时,应保证劳动合同中正确确定试用期限、试用期内的工作考核及考核标准问题、薪资问题、单方解除劳动合同的违约金或赔偿金等。第四,内部招聘法律风险。内部招聘是企业填补空缺职位的一个比较安全的渠道,但也有一些问题需要予以注意。对内部招聘的员工,其工作内容、薪资状况若发生了变化,则企业应变更劳动合同,执行新职位的工作内容、职责、薪资待遇等标准。第五,职前培训法律风险。企业在录用员工后,若需对员工进行职前培训,则应明确相关培训费用的负担问题。员工个人是否承担培训费用应通过书面方式告知员工,若需员工负担,还要对如何支付做出约定。
(2)人力资源管理信息系统管理的法律问题。人力资源管理信息系统可以为人员配置决策提供信息依据,信息系统中的记录也提供了审查配置工作的档案记录。借助于人力资源管理信息系统可以大大提高人力资源管理效率,但是信息作为一种资源,它具有普遍性、共享性、可处理性、增值性等性质,其被储存归档的文件和信息可以通过电子邮件和即时信息在不同部门之间流动,那么信息安全及隐私保密就必成为其广泛推广不可忽视的障碍及问题。
组织应该提高对有关信息的使用和公开所涉及的信息安全及隐私问题的关注。具体而言,应从以下入手:其一,信息管理过程要公开。这种方式既体现了对应聘者和员工的尊重,也在一定程度上规避了由于侵犯隐私而被的法律风险;其二,信息使用要有正当目的。信息的使用应当是为了维护企业的正当利益,同时也不能违犯员工的合法利益;其三,收集的信息内容必须与工作相关。管理者对应聘者或员工个人信息资料的收集应当与企业管理有直接关系,是从属雇佣关系所必需的资料范围内;其四,遵从保密性原则。组织不能将收集的个人信息向任何第三方泄露或公开,法律部门另有规定的除外。总之,组织必须遵从法律的要求,有效管理员工和其他人使用人员配置档案信息。
五、人员配置的优化原理
1、系统性原理。人员配置的系统性原理体现在如何使企业中数量庞杂、等级参差不一的人力资源联结成具有整体竞争力的一体化力量。这就需要综合利用企业人力资源的系统整合功能将人员配置的五大环节和人力资源管理的其它各子系统及企业运行机制、战略目标等有效整合,促使众多人力资源整合成一个有机整体,使整个企业得以发挥出更强大的系统功能。
2、流动性原理。流动性原理是指企业应当进行适当的人才流动。无论是美国学者库克的“创造力发挥变动曲线”、美国心理学家勒温的环境影响理论、或者是日本学者中松义良提出的“目标一致理论”等原理,他们均对企业人力资源的流动性进行了肯定。人才流动有助于企业不断改善人员结构,提高员工素质,保持和增添活力,当然我们需要保持员工队伍的相对稳定,如果人员流动性超过一定比例,则无论是对企业还是对员工个人,都有可能带来不可忽视的负面效应。
3、成本效益原理。市场经济条件下,企业的目的在于追求最大的经济效益。人员配置同样要服务于企业效益,而人员的配置会影响人力资本的投资收益,所以企业进行人员配置的根本动力就在于企业人力资本投资效益的提高。所谓人员配置的成本效益原理就是要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性,让企业在进行人员配置时应该进行投资与预期收益的比较,在保持企业人力资源活力、创造力的同时,为企业产生出巨大的经济效益。
4、持续优化原理。优化是一个学习过程,其目的就在于使系统的效益大到令人满意程度。而人类会不断提出更高的要求,那么满意度的提高就没有止境,因而它是持续的。现代企业的经营管理过程就是持续优化企业整体管理的动态过程。人员配置的系统管理也应该是一个动态的不断完善的过程。我们应该着眼于企业的整体效益及核心能力,在进行人员配置的同时应用人员配置系统评估技术,不断改善、优化人员配置结果,达到持续优化的效果。这不是一劳永逸的工作,应将其作为一项长期的任务进行下去。
【参考文献】
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计划审计工作在会计师的审计工作中具有非常重要的意义，随着经济的发展和时代的变迁，审计单位以及被审计单位的外部运作环境和内部组织结构都发生了很大的变化，使审计工作面临更多的不确定性和风险。因此，制定详尽的审计计划，是审计项目顺利完成的前提，可以有效预防和控制审计风险，合理配置人力资源，提高审计工作的效率，保证审计业务的质量，成功实现审计委托人的诉求。
一、目前存在的问题
（一）程序缺失
作为审计项目的前期工作，计划审计常常被忽视或草率为之，在承接审计业务之前，调查评估不充分，导致审计业务无法顺利实施。审计计划粗放，缺少具体细节，脱离实际，不能反映企业真实情况，缺少可操作性。在一些审计行为中，存在会计师根据审计业务的实施过程，倒推审计计划，将计划工作流于形式的现象，完全失去了计划审计的指导和监控作用。
（二）人员配置不合理
计划审计需要注册会计师具有很强的专业水准和沟通能力，需要敏锐洞察客户企业的外部环境和内部运作情况，了解管理层的经营理念和行为风格，协调各方面的意见和建议，做出准确的判断和决定。目前的计划审计工作中，存在人员短缺，人力资源运用不充分的情况，一些会计师在沟通能力、信息调查能力、灵活性等方面还有待提高，才能适应计划审计工作的复杂性和可变性。另外，在计划审计工作中还存在部门间独立作战，信息不能共享，人力资源浪费的现象。
（三）监控程序不到位
审计计划工作需要严格的指导、监督、复核。但实际情况是，对于比较复杂的项目或领域较新的项目，注册会计师往往难以及时扩大监督指导的范围。因此，当计划制定存在疏漏和瑕疵时，不能被及时纠正，如果单个项目组审计工作人员的业务素质和专业能力不过硬，则会增加出现重大错误的风险。
（四）信息的客观公正性受到挑战
在目前的审计计划编制过程中存在过度依赖审计单位提供的信息、调查不充分不全面的现象，难以体现所调查信息的全面、客观和公正。随着信息科技和互联网的发展，网络信息已经成为一把双刃剑，有些媒体借助网络披露的信息缺乏真实性，经不起考证，但是难辨真伪，如果审计调查人员稍有疏忽，则会出现错用信息的情况。由于计划审计属于审计的前期工作，信息采集工作难免会有粗枝大叶的现象，这种“粗放”的工作方式使得信息的客观公正性受到挑战。
二、原因分析
（一）对于计划审计工作不够重视
基于传统的审计工作习惯，一些注册会计师认为计划审计工作程序繁琐，费时费力，增加审计底稿的工作量，没有认识到计划审计工作对于规避审计风险、提高工作效率、有效配置资源的重要意义，导致了计划审计环节的形式主义，增加了审计工作的风险隐患。被审计单位的领导层和基层单位在审计前期对于审计项目不够重视，不愿意花时间与审计单位进行有效沟通，造成了计划审计工作的信息不全，影响计划审计工作的质量。
（二）专业人员的素质有待提高
在经济制度越来越国际化的今天，作为经济、金融领域重要环节的审计工作，需要具有专业素质和国际化视野的高端人才。同时，作为低层次单项审计工作的基层人员，需要与时俱进，及时掌握最新的金融体系和会计行业的理论知识，熟练运用最新的办公自动化和网络系统的软件，具有良好的部门沟通能力和协作能力。总而言之，审计部门的专业人员素质亟待提高。审计人员需要全面掌握企业内部信息以及金融政策、财税政策、产业政策等外部环境信息。
（三）审计工作脱离计划
由于计划本身存在一定的问题以及人员安排的欠合理，审计计划往往难于贯穿于审计项目的始终，导致了注册会计师不能够对审计工作按照计划程序进行有效的监督和必要的指导工作。
（四）缺少信息共享的网络平台
由于各个行业企业商业秘密保护的需要以及科技发展的限制，目前我国尚未大规模使用金融领域的税收、信贷等信息共享平台，审计人员需要花费大量的时间去获取企业内部数据信息、外部信息、以及同行业的信息资料等。在资本市场收集到的行业信息，已经过企业的包装，由于存在产品、业务、组织和经营管理模式等各方面的差异，信息的可比性较差，导致会计师难以做出科学、准确的评估。
三、解决问题的对策
（一）严格遵守《中国注册会计师审计准则》
《中国注册会计师审计准则》第三条规定，注册会计师应当计划审计工作，使审计业务以有效的方式得到执行。因此，计划审计工作应在审计单位和被审计单位得到足够的重视。审计计划工作分为总体审计策略和具体审计计划二个部分，不能忽略任何一个部分尤其是具体审计计划，不能以总体审计策略代替具体审计计划，使计划审计工作真正起到指导审计工作，降低审计风险的作用。
（二）优化计划审计工作人力资源的配置
1.加强审计人员的培训和人才的培养。根据项目需要，有针对性地培养专业、高端的复合型人才。
2.采用开放式的审计人力资源配置和利用的战略。有效利用审计系统以外的专家、学者资源，建立审计工作人才库，采用不拘一格的方式，适时利用外部资源。3.增强各部门的协调能力，提高工作效率。根据工作需要，打破科室和部门间的局限，在必要的时候统一调配审计人员，以确保审计计划的顺利实施。
（三）提高审计计划的可操作性
在计划审计工作中，按照《中国注册会计师审计准则第1201 号———计划审计工作》的要求，严格执行每一个步骤和程序，包括风险评估、被审计单位及环境调查、审计方向制定、重大错报风险评估等环节。按照上述《准则》的要求，仔细认真地做好每一个环节的工作，以保证审计计划的可操作性，并制定相应的监控系统和措施，及时对审计工作进行监督和复核。另外，《准则》中提到了某些行业的特殊性和复杂性，因此，计划审计工作还应根据被审计单位的行业背景差异，保持计划的灵活性。尤其要重视委托单位及管理层的意见和要求，其次要关注会计制度和会计准则的最新变化对于审计工作的影响，以及被审计单位的行业发展状况、行业立法及变化、外部法律环境的发展变化对被审计单位的影响。
（四）拓宽信息来源
关键词：人力资源；规划；管理
人力资源的定义是“在社会或单位里，能推动社会或单位进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合我们目前发展的现状，人力资源分两种情况：一是真正在单位工作的所有员工，另一个是能为单位的发展做出优秀贡献的人。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。
一、人力资源规划在单位管理中具有非常重要的作用
随着人力资源部门被越来越多的管理者所重视，其在单位中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为单位的战略伙伴地位。如果人力资源规划与单位发展战略规划相一致，便可达到以下效果：可提高生产力及质量；人力资源部门可实际上协助直线部门达成单位目标，透过人力资源规划的过程，增进彼此的了解，得知直线部门的需求适时地提供支持，以达成指标；最重要的部分是任何单位的营运规划均需要找到合适的人力来完成。由此可见，人力资源规划对于单位管理以及战略的实现具有重要作用。
二、影响人力资源规划的因素
1.战略因素分析。单位战略执行必将涉及到对单位内部资源的配置和外部资源的利用；其中将对单位人力资源提出更高要求——人力资源必须配合单位业务发展。可能涉及到人员引进、培训、业绩与能力提升等。
2.环境因素分析。单位外部所面临的行业、（产品与人才）市场、区域经济等；以及单位内部的产品、技术、工艺、设备等方面的因素，都会对单位人力资源规划产生影响。
3.外部人力资源状况分析。外部人力资源的数量、能力水平、受教育程度、工作经验、分布等直接影响的单位外部人员的可获得性以及获取的代价。
4.内部人力资源状况分析。一方面是静态的人力资源的知识结构、专业结构、性别结构、性格结构等分析；另一方面是动态的人力资源晋升、岗位轮动、辞职、退休等因素分析。
通过以上四种因素的分析，才能够为人力资源规划奠定科学、合理的基础。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
（1）制定职务编写计划。根据单位发展规划，综合职务分析报告的内容来制定职务编写计划。编写计划需陈述单位的组织结构、职务设置等内容。制定职务编写计划是描述单位未来的组织职能规模和模式。
（2）根据单位发展规划，结合单位人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了单位每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述单位未来的人员数量和素质构成。
（3）预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
（4）确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
（5）制订培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应单位发展的需要，对员工进行定期培训是非常重要的。
三、柔性管理在人力资源管理中的应用
一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工积极性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有忍受变化带来的负面影响的能力。
二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。
三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。
四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。
关键词：核电厂；模拟机；数据管理系统
中图分类号：TP391
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）24-0110-03
1 概述
为保证模拟机培训准备、实施和评估的有效性、高效性和及时性以及模拟机的维护和配置管理符合电厂和行业良好实践的要求，核电厂在模拟机培训管理和维护活动中，引入了一套全范围模拟机数据库管理系统。该系统可以规范培训教员和模拟机维护人员的工作，进一步提高核电厂模拟机培训和管理的水平。
2 系统概述
2.1 背景和现状
模拟机培训的文件资料纷繁复杂，必须有效管制并保持最新版本，以保证培训和相关测试的准备、管制和修订等工作符合电厂、核安全局和行业良好实践的要求，同时取照培训和复训都必须按规定准备、实施和评估。
目前，所有模拟机培训资料的准备、审核和批准都是依靠手动输入WORD文档的方式，所完成的文件都采取存档在一个目录再分目录的方式，并且这种现有培训文件的垂直分级结构，使培训文件很难随着参考资料的修改而定位并修订，导致培训操纵员所使用的规程与现场规程不一致，这种不符现象在各电厂都有发生，带来了安全隐患。另外，从繁多的WORD文档记录中不方便，也很难提取有用的信息，以便用作评估培训项目，从而指导管理层对培训作出必要的改变，保证培训质量的持续提高。
2.2 目的
通过开发和研制模拟机培训数据库管理系统，达到跟踪培训所用规程与电厂现场所用规程的一致性；对学员考试成绩进行趋势分析；模拟机备品备件、库存管理的及时预警；培训实施计划的实时跟踪，保证教学内容的有序实施；模拟机软件/硬件配置的及时跟踪；学员培训记录的实时监测；有效利用评价与反馈信息，提高教学质量等目的。
2.3 系统范围
按照培训部门相关管理程序的内容要求以及培训处员工特别是培训教员、模拟机维护人员以及其他用户的实际需求，本系统主要分为模拟机教学和模拟机维护两部分。
3 研制的主要工作和内容
按照培训相关管理程序的要求以及培训教员、模拟机维护人员以及其他用户的实际需求，在借鉴其他同行良好实践的基础上，将全范围模拟机教学和维护平台分为模拟机培训和教学管理、模拟机维护管理、模拟机性能评估、数据查询/统计、报表输出管理等五部分内容以及系统管理模块，系统功能模块见图1所示：
3.1 模拟机教学
根据模拟机培训管理程序的要求，对模拟机培训实施计划和培训文件审批、培训过程的实施与跟踪、学员考勤及考试成绩进行动态管理，同时对培训评价和反馈进行有效管理，提高教学质量。主要包括：
3.1.1 培训文件管理。培训教材管理：培训教材包括课堂教案、模拟机练习导则、阶段小测验、故障块（组成模拟机考试场景的一个最小的不可再分割的小故障单元）、CAC Piece（指具体处理一个小故障单元的操作步骤）、培训目标、运行经验等。模拟机考试/换照考试试卷：新建模拟机考试/换照考试试卷，经过批准流程后形成试卷，考试结束后，试卷成为历史数据，在新建时，可以部分或全部复制已有试卷。
3.1.2 培训参考资料目录管理。参考文件目录修订：在培训过程中，为了方便跟踪培训教材中引用了运行规程OM、GOP、EOP、最终安全分析报告、运行经验等庞大的资料，需要建立参考资料目录库。文管人员根据电厂文档分发过程中接受的最新版本的参考文件。相关培训文件修订：自动查询引用了版本信息变更过的运行规程的相关培训文件，并生成文件清单。标识这些培训文件，教学人员通过检查这些被标记的培训文件，考虑规程的版本变更对这些培训文件产生的影响并对培训文件进行修改或修订。
3.1.3 培训信息及相关记录管理。培训基本信息管理：为保证整个培训教学过程数据的逻辑完整性，设置“输入本次培训/考试基本信息”功能，要求输入以下数据：基本信息、关联信息、培训教材、考试试卷。培训记录管理：培训记录主要是对学员在模拟机上的练习记录、阶段小测验、模拟机综合考试、答题记录、点评报告、考试成绩等进行管理。
3.1.4 模拟机培训实施计划。模拟机培训实施计划：根据电厂总体培训计划里对操纵员培训的安排，模拟机教员需要编制详细的模拟机培训实施计划，并经过编、校、审、批流程生效。培训课程跟踪：对已批准生效的模拟机培训实施计划里各节课程实施状态进行跟踪管理，统计完成情况，可以根据完成情况，及时修正计划或实施方案。
3.1.5 反馈与评价。为了持续提高培训的有效性，需要教员对学员培训表现的反馈、教员之间互相观察的记录表、培训后学员课程反馈意见表、对培训教材反馈意见表等进行记录，教员可以参考这些反馈信息并将评价结果反馈到培训文件和核电厂运行人员的培训改进之中。
3.2 模拟机维护
模拟机维护管理涉及模拟机预防性维护大纲、年度/月度维护计划、日常巡检记录和模拟机电源定期测量、模拟机设备台账管理、文档资料管理、模拟机差异项（SNAG）控制和管理、模拟机配置管理等方面的内容。
3.2.1 模拟机差异项管理。模拟机的软硬件设施出现缺陷后，按照SNAG管理流程的要求，对SNAG的产生、定级、技术方案、实施、验证、关闭进行跟踪和管理，确保模拟机上的软硬件缺陷得到及时有效处理。
3.2.2 现场变更DMR。由DMR管理员收集现场进行的设计变更DMR清单，并录入到系统中，可发起DMR的评估流程。经过评估和审核，确定需要在模拟机上实施，发起模拟机工作任务单，进入流程处理。同时系统可实时地将模拟机系统中的DMR与现场DMR的状态进行同步。
3.2.3 设备台账。以设备台账的形式，管理和跟踪模拟机硬件资源及其基本信息，更换/维修后的记录，备品备件的记录，并可预警安全库存和采购周期。
3.2.4 文件资料。本模块主要用于对模拟机自身相关资料的目录清单进行管理，包括文件资料目录清单的录入和文件资料目录清单的修订等功能。
3.2.5 配置管理。软件配置管理主要涉及到模拟机软件操作申请单、模拟机软件配置记录单、模拟机软件修改记录表、CONF、IC管理、软件备份及定期检查等工作。
3.3 模拟机性能评估
通过模拟机可用率、模拟机差异项SNAG、DMR实施等三方面对模拟机进行综合性能总体评估。
3.4 数据查询/统计报表
所有数据均可查询，并对培训记录、考试成绩等形成报表。
4 结语
该系统是国内首个集模拟机培训、教学、维护和配置管理为一体的管理系统，也是国内首个专门针对操纵员和高级操纵员进行具体培训实施的模拟机管理系统，进一步提高了模拟机在培训准备、实施、评估、维护和配置管理等方面的规范性、高效性和及时性，具有较强的推广性。
参考文献
[1] 98-90001-STI-TR32（Rev.0）．全范围模拟机运行和维护管理程序．
[2] 98-98520-OP-003（Rev.0）．模拟机软件修改规程．
关键词：cmm/cmmi；sqa；信息系统开发
中图分类号：tp311052 文献标识码：a 文章编号：1006-8937（2012）20-0083-02
1 cmm/cmmi概述
cmm（capability maturity model，能力成熟度模型）是用来协助组织启动改进过程的计划，通过对目前软件的实际应用和cmm的基准做比较，识别出能够进行改进的一些过程，再选择对这些过程进行有序改进的方法。通过对一个有限的活动集合进行关注并努力地达到目标，一个组织能够稳步地改进整个组织的软件过程，逐渐取得在软件过程成熟度上的持久的、连续的收获并最终形成软件工程的文化和优秀的管理水平。
cmmi（capability maturity model integration，集成能力成熟度模型）是cmm模型的最新版本。cmmi的专业领域涵盖软件工程、集成产品开发ipd、集成产品开发系统工程和系统采购等，因此cmmi的涉及面更加广泛。
2 sqa介绍
sqa（software quality assure软件质量保证）是cmm可重复级中6个关键过程域（kpa key process area）之一，在cmmi中该关键过程升级为管理级中的过程与产品质量保证过程。软件质量保证包括评审、对软件产品和活动的审计工作，以此验证它们是否符合适用的标准和规程，还应向软件项目和其他相关管理人员提供审计和评审的结果。
cmm/cmmi为满足这个关键过程域，应达到的目标为：软件质量保证工作需要有计划的进行；客观地验证软件项目、产品和工作是否遵循适当的标准、步骤和用户需求；将软件质量保证工作及结果通知给有关组别成员；高级管理层能够对在项目内部不能解决的不符合类问题进行掌控。
sqa不在项目中，是独立于项目的第三方，这样更便于sqa通过深入项目，与项目组的成员保持良好的沟通，最终及时获得真实的项目情况。
3 sqa在信息系统开发中的应用
3.1 信息系统开发过程中遇到的常见问题
在公司推行cmm/cmmi之前，我们发现在大部分信息系统开发项目中，随着项目的开展，用户会不断增加或修改需求，我们的研发人员不得不重新设计、修改。由于没有对项目进行指导和监督，往往使项目失控从而造成无法保质保量的及时将产品交付给客户的严重后果。以数字化调度第一代产品为例，项目进度已经进入测试阶段，此时用户不断以口头形式提出新的修改要求致使项目组开发人员不断更新产品版本号，测试人员不得不重新测试，项目一再延期；在产品验收前发现版本与交付版本不一致；由于当时没有对口头提出的变更需求进行文字确认，最终产品功能缺失而无据可查。此时的组织架构如图1所示。
3.2 sqa应用于信息系统开发
我们的信息系统开发项目大部分采用的是传统的瀑布式开发模式，对开发过程的次序和管理活动的规范比较重视，恰好与cmm基本思想相似，而还有一些项目借鉴传统瀑布开发业务的案例、原型方案，细化后纳入基线结构的迭代开发模式，这与cmmi基本思想相似。基于cmm/cmmi的sqa过程应用于我们的信息系统开发中，可以达到改进信息系统开发过程，保证信息系统开发质量的目的。所以公司决定推行cmm/cmmi，在项目中增加sqa人员。此时的组织架构如图2所示。
质量管理体系中戴明环，又称为pdca循环，如图3所示。依照p（plan）—计划，d（do）—执行，c（check）—检查，a（act）—行动的循环过程，对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个pdca循环里。
sqa的工作流程正是遵循了戴明环的原理执行。在项目管理计划审批通过后，指定相应sqa人员负责该项目的指导与监督，sqa人员根据质量方针、项目的目的、范围和标准规范等制订sqa计划。sqa计划的目的是保证软件产品或项目满足质量方针所定义的活动，它详细描述每个阶段要执行的软件质量保证活动，清楚定义评审的内容和过程。sqa根据制订的sqa计划对项目的关键过程域进行检查。在需求阶段，sqa人员必须检查项目组的《客户需求文档》评审记录，确定给定需求在交给项目组之前经过评审，确保需求没有问题。遇到类似数字化调度第一代产品中，当用户提出新需求或删改需求导致需求发生变更时，sqa人员要检查项目开发计划、工
作产物和活动是否都进行了相应的修改。对于需求变更引起了约定的变更，sqa人员也要审核这些变更是否经过相关小组的协商。这样不仅保证了需求与产品的功能一致性，对于变更带来的异议也有据可查。由于sqa人员要根据项目开发计划制定sqa计划，所以不但要密切关注项目组的计划制定情况，也要审核开发计划的活动。在开发计划制定完成后，sqa人员必须对开发计划进行评审，首先要根据开发计划的模板，审核计划的内容是否完整，是否符合需求、项目、用户等的标准，审核计划中是否有工作产品的进度、成本、风险评估等，评估的方法是否合适。在项目进度计划设置的各里程碑时，sqa通过检查之前约定修改和评审的记录内容，审核其活动是否进行。检查开发活动是否与计划相符，如果不符，审核是否有修订软件开发计划的活动。通过检查项目组的项目进度完成情况，审核项目的进度计划、风险、技术和设计限制等有关活动是否进行。sqa人员也要定期对配置管理活动进行审核，根据配置管理计划检查配置管理员是否按时将配置项纳入配置管理库，成为基线的配置项是否进行过同行评审和变更控制委员会（ccb）的批准。还要检查配置管理员是否定时报告基线库状态，以及项目经理是否定时对基线库进行审核。通过对关键过程域的检查，保证了整个开发过程按照过程要求执行了相应的活动，同时产生了相应的文档和产品。通过sqa报告，相关的管理人员能实时监控项目进展情况，并能清楚的了解到项目的开发是否遵循标准化过程和导致产生不符合标准过程的原因，从而给出建议或意见。对检查中发现的问题进行识别，要求项目组按照cmm/cmmi标准进行纠正。及时对纠正问题进行复查，记录问题解决情况，并及时与项目经理和项目组成员沟通直到解决，同时更新风险登记册，记录问题及解决方法。
通过以上sqa的活动内容，项目组圆满地完成了数字化调度第二代产品的开发工作。而所形成与项目质量保证活动相关的数据都将放入过程资产库。该过程资产库将作为组织软件质量保证工作有关的全部历史数据源。有了这些历史数据，我们的组织就能够开始考虑对质量进行测量并向cmm/cmmi的更高级别前进。
3.3 sqa的工作方法
公司在推行cmm/cmmi时，会对于信息系统开发项目相关的人员进行有关cmm/cmmi的培训，但虽然如此并不能迅速使cmm/cmmi标准被理解、使用，只有通过和他们密切相关的sqa人员对产生疑问的解答，使项目相关人员更多的了解cmm/cmmi标准，在工作中按照cmm/cmmi标准去做。在刚开始实施cmm/cmmi时，会遇到诸多问题，作为sqa，要基于解决这些问题的目的去开展自己的工作，而并不只是起到监督的作用。sqa人员在负责一个项目的质量保证工作时，要时刻了解项目的进展情况，在软件项目的每个活动前，与项目组成员特别是项目经理进行沟通，指导他们按照cmm/cmmi标准应该如何去做。比如，在制定项目进度计划时，就要告诉项目经理如何设置里程碑以及里程碑完成标准。即使项目组的每项活动都是在sqa人员的指导下完成的，但在对项目活动进行评审时，sqa仍可以找到一些与cmm/cmmi标准不符合的问题，因为项目组的每个人对cmm/cmmi标准的理解程度不同，实际执行起来仍会存在偏差。sqa人员发现问题后，首先应及时与项目经理进行交流，争取对这些问题达成共识，同时要对他们的工作给予肯定，否则很容易打击项目组的积极性，甚至引起抵触情绪。总之，sqa人员在对cmm/cmmi标准掌握地非常熟练的情况下，要有足够的耐心和决心，把cmm/cmmi标准推广到项目中去。随着项目组成员在项目中对这种工作流程和标准的熟悉，并且执行后的优越性逐步展现，sqa的工作也会变得轻松。
4 结 语
引入sqa作为过程改进、降低风险、保证信息系统开发质量的策略是当今信息系统开发过程的必然趋势。以sqa为cmm/cmmi具体实施的突破口，对信息系统开发过程进行标准化的管理和改进，以此提高企业信息系统开发产品的质量和企业形象。
关键词：高校 采购管理 问题 对策
中图分类号：F253.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-198-02
近年来，随着高校新校区的建设和财政投入的不断增加，高校的货物采购规模日益增大，通过采购为高校节约了大量建设资金；但因采购发生的受贿案件也屡见不鲜。究其原因，既有高校内部管理体制的问题，也有外部社会不良因素的影响。目前，高校货物采购存在采购的计划性不强、采购质量和精准性不够、供应商管理相对欠缺、采购信息化程度不高、采购与资产充分利用的结合不够等问题。如何科学有效解决上述问题是高校内部职能部门研究的热点之一。
一、高校货物采购存在的主要问题
（一）货物采购缺乏计划性，随意性较大
目前，高校的招标采购工作现状是：一方面，很多采购任务是临时性的、突发性的，且时间紧，要求急；另一方面，每年制定的采购计划完成率又不高。究其原因：一是采购计划本身是否科学可行，二是招标采购管理制度设计是否合理，三是学校内部职能部门协调是否及时有效。以西南政法大学为例，2007至2014年货物采购计划当年完成率平均80%，还有20%的采购计划因各种原因没有完成；2007至2014年年均货物采购金额约3000万元，计划外货物采购金额约400万元，占当年货物采购金额的13%。
（二）采购质量和精准性不够
用户的需求以及用户对所需货物的熟悉程度是决定最终采购货物的质量好坏，能否满足需求的重要基础。由于用户缺乏对所需货物信息的了解，难以对设备性能、关键参数等提出准确要求，使得最终采购的货物与最初的设想存在差距。由于采购人员大量繁琐的采购工作使得采购验收工作得不到应有的重视，加之很多用户对所采货物的性能了解有效，最终导致验收过程成了形式，使采购货物的质量难以保证。以西南政法大学为例，作为一个文科学校，有关设备、仪器、技术等方面的专业人才相对匮乏。采购人员和用户对于很多货物的性能、质量无法准备把握，这就导致了采购货物的质量和精准度得不到保证。
（三）供应商管理欠缺，信息化程度不高
根据重庆市高校政府采购部门提供的信息统计，目前，大多数高校还未建立起供应商管理制度，缺乏对供应商的售后、服务、质保等方面的跟踪评价体系；大多数高校的供应商管理系统尚未建立。招标采购工作的信息化程度不高，采购信息统计、汇总、分析等处理能力比较薄弱。以西南政法大学为例，目前还未建成招标采购管理信息系统，很多工作都还延用传统的纸质文件传递流程。
（四）采购与资产利用结合不够
随着财政对高校投入的加大，高校的经济状况逐步好转，高校采购的规模越来越大。但采购货物的效用是否得到充分发挥，高校资产的利用效率到底有多高却是值得思考的问题。很多高校重采购，轻管理；重采购价格高的，轻产品性能；重小而全，轻统筹利用，资源共享。以西南政法大学为例，每个办公人员至少配置一台电脑、一台打印机，每个学院至少配置了一台复印机，这就造成了电能、墨盒、纸张等的浪费。特别像打印机、复印机这些高消耗设备应该统筹利用，比如一个楼层配置一台复印机，让这台复印机和该楼层所有办公室的电脑联网，通过网络打印、复印，这样可以大大降低各种耗能，促进绿色办公，促进节能减排和环境保护。对于却有必要的办公场所再另行配置。另外，由于缺乏办公设备的配置标准，导致各学院、各部门之间相互攀比，争相配备高性能、高价格的设备，浪费学校资源。
二、原因分析
（一）高校自身的特殊性
高校不同于行政机关，也不同于企业。高校经费来源包括国家财政拨款、上级补助收入、事业收入、社会捐赠、银行贷款资金等。另外，高校采购的主体也较多，如高校内部的职能部门、二级学院、校属研究机构、校办产业等，二级学院、研究机构、校办产业这些又具有很大的采购自。由于高校内部和政府采购主管部门的审批流程较长，所以，很难做到采购计划的准确完整，很难在收入未定的情况下，来确定支出的项目。
此外，高校内部职能部门之间缺乏有效必要的沟通，也是造成采购计划执行不好，采购质量和精准度不够的重要原因之一。目前，高校采购计划出来的时间普遍较晚，不利于采购的执行。以西南政法大学为例，每年的采购计划要等到六月份才能出来，加上向市财政局申报采购计划，等候批复，编制采购文件，采购公告，需要耗费大量时间。所以大量的招标采购工作都被安排在暑假期间进行。
（二）内部机构设置问题
目前，高校内部的采购多隶属于资产管理部门，而资产管理部门又是最大的货物采购需求者，但资产管理部门并不是最终的用户，最终的用户多是学生和老师。由于资产管理部门和学生老师之间的沟通协调不够，导致所采购货物的实用性存在问题。加上采购部门附属于资产管理部门，采购部门缺乏独立性，资产管理部门对采购结果的干预现象普遍存在。以西南政法大学为例，采购部门挂靠资产管理部门，实际就是资产管理部门的一个科室，经费和人员管理都统一在资产管理部门，缺乏独立性，不利于采购工作的开展。资产管理部门和最终用户学生、教师之间缺乏必要的沟通，对于所采货物是否满足最终用户的需求调研不够，导致学生老师对采购货物的满意度较低。
（三）制度建设与执行
制度建设固然重要，但是制度执行与否，执行的准确与完整性更是关键。目前，很多高校结合财政部门、教育主管部门颁布的采购规定，制定了自身的规章制度。这些制度在一定程度上规范了高校的货物采购，促进了学校的廉政建设。（下转第202页）（上接第198页）但是，从操作层面和实际效果来看，高校的采购制度建设还有待进一步提高。而制度设计好之后，最关键的就是执行。有些制度虽然规定了，但只是个摆设，并未真正执行，没有落到实处。以西南政法大学为例，最近几年相继制定修订了一些招标投标、政府采购的制度，2012年又对工程建设招标投标管理办法和采购管理办法进行了修订完善。这些制度为学校建设和发展提供了有力保证，促进了学校廉政工作建设，推动了学校的招标采购工作。但是纵观这几年的招标采购工作，或多或少存在一些规避招标采购的项目。这与相关部门未严格执行制度密切相关。
（四）人员配置及其专业化水平
普遍来说，高校对采购工作比较重视，都认识到采购工作是腐败易发点，是廉政建设的关键环节之一。但是从实际对采购工作支持的力度来看，还远远不够。首先，人员配置不足，一般高校配3至5人负责招标采购工作，这些人员既要负责采购计划审批、编制采购文件，又要组织开标评标、拟定合同、组织验收、办理收付款等。目前，一般高校一年的招标采购任务多达几十甚至上百项，涉及资金几千万至上亿不等。如此大量的资金开支，必须要配置相应的人员。其次，采购人员的专业化水平不够，采购队伍中真正学习招标采购专业的几乎没有，多半都是半路出家。而采购工作又是一项技术活，对专业知识水平要求较高，所以说采购人员专业化水平的高低事关采购货物质量和精准度的关键之一。
三、对策建议
（一）以完善制度为保障，规范招投标采购行为
进一步健全和完善高校招标采购管理制度，增强制度的执行力，严格按制度办事，以制度管人。一是制订高校政府采购非公开招标采购方式实施细则，规范高校政府采购非公开招标采购方式的实施程序和具体流程；二是修订现有采购管理办法，制订招标工作管理和监督办法，强化纪检、监察和审计部门的监督，充分发挥审计部门专业性强特点，让审计部门提前介入招投标环节；三是规范和细化招标准备、开标、评标和中标等工作，明确各环节具体要求及工作程序。
（二）以服务发展为核心，强化采购计划执行
从优化高校资源配置角度来看，高校招标采购工作领导小组应全盘统筹学校招标采购工作，招标采购部门负责具体落实，努力做到应采尽采。一是学校、各二级学院（部门）要增强部门预算编制的科学性和可行性，并把部门预算编制与政府采购计划有机结合起来，使预算和采购计划具有可行性和可操作性；二是做好重点（重大）和应急采购项目的限时采购，做好后勤保障工作；三是协调好与使用部门、纪检、监察、财务、审计等部门关系，加强采购后期监管，提高合同签订、执行、验收、资金收付等环节的效率，尽量减少供货商、承包商、施工队到校讨债情况，为维护学校稳定和发展创造条件；四是做好采购计划执行情况的统计分析，时时监控计划的执行情况，积极督促落实采购计划，不断提高采购计划执行完成率；五是努力探索建立采购周转金年初预留制度（如每年预算中单独安排一块专项经费用于年初采购资金支付），解决年初采购资金支付滞后的问题，提高资金支付效率。
（三）以信息建设为抓手，加强供应商管理
一是完善高校招标采购网站，提高招标采购信息质量；二是加强与政府采购中心联系，充分利用其网站招标采购信息，扩大学校招标采购信息范围，增加潜在供应商数量；三是建设招投标采购管理信息系统，该系统应包括供应商管理系统、招标采购系统、投标管理系统等三个子系统；四是积极开展网上询价采购，制定相关管理程序。积极探索采用网上商城、网上竞价等方式进行采购，并配合相关部门搞好电子采购监察。
（四）以源头治理为抓手，加强风险防范
一是完善内部监督控制制度，针对采购管理和执行中的关键点和薄弱点，加强内控制度建设，增强纪检监察、审计在招投标采购工作中的监督作用，建立科学的业务流程和职责明确的分工，使各部门各司其职，共同加强风险防范；二是加大招标采购部门队伍建设，特别是加强专业人才的培养，增强工作人员依法、廉政采购的观念，做好警示教育，使其牢固树立廉洁自律意识；三是提高办事效率，增强服务意识；四是配合纪检监察和审计部门强化招标采购监管，加强对招标采购全过程的事前、事中和事后监督。
参考文献：
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[3] 樊鹏.高校设备招标中供应商选择存在的问题与对策探讨[J].价值工程，2012（1）
[4] 刘谨琦，侯文海.高校招标风险分析及对策探讨[J].实验技术与管理，2011（5）
[5] 李俊哲，董立峰.高校采购工作的管理原则和成本控制[J].2007
1.
开发框架
开发的系统中所应用的技术都是基于JavaEE，技术成熟稳定又能保持先进性。采用B/S架构使系统能集中部署分布使用，有利于系统升级维护；采用MVC的开发模式并参考SOA体系架构进行功能设计，使得能快速扩展业务功能而不会影响现有系统功能的正常使用，可根据实际业务量进行部分功能扩容，在满足系统运行要求的同时实现成本最小化。系统采用分布式部署，系统功能隔离运行，保障系统整体运行的稳定性。
图1.开发框架与体系结构图
1.1.
web端技术栈
（1）前端采用elementUI/jquery/bootstrap/vue实现，前端和Controller交换数据基于json格式。
1.2
业务端技术栈
（1）
业务端基于springboot、springMVC、JPA、SpringData技术栈构建，对于复杂的系统则采用springCloud构建。
（2）
四层分隔：controller（Facade）/service/dao/entity,其中façade主要用于生成json，实现和前端的数据交换。
（2）命名：按照功能模块划分各层包名，各层一致。
2.
系统安全保障
2.1
访问安全性
权限管理是系统安全的重要方式，必须是合法的用户才可以访问系统（用户认证），且必须具有该资源的访问权限才可以访问该资源（授权）。
我们系统设计权限模型，标准权限数据模型包括
：用户、角色、权限（包括资源和权限）、用户角色关系、角色权限关系。权限分配：通过UI界面方便给用户分配权限，对上边权限模型进行增、删、改、查操作。
基于角色的权限控制策略根据角色判断是否有操作权限，因为角色的变化
性较高，如果角色修改需要修改控制代码。
而基于资源的权限控制：根据资源权限判断是否有操作权限，因为资源较为固定，如果角色修改或角色中权限修改不需要修改控制代码，使用此方法系统可维护性很强。建议使用。
2.2
数据安全性
可以从三个层面入手：操作系统；应用系统；数据库；比较常用的是应用系统和数据库层面的安全保障措施。
在操作系统层面通过防火墙的设置。如设置成端口8080只有自己的电脑能访问。应用系统层面通过登陆拦截，拦问请求的方式。密码不能是明文，必须加密；加密算法必须是不可逆的，不需要知道客户的密码。密码的加密算法{
MD5--不安全，可被破解。需要把MD5的32位字符串再次加密(次数只有你自己知道)，不容易破解；加密多次之后，登录时忘记密码，只能重置密码，它不会告诉你原密码，因为管理员也不知道。
3.
项目计划的编制和管理
本公司项目基于敏捷过程的方式组织，项目计划基于需求和团队反复讨论的过程。在开发系统时都经过了解需求，开需求分析会议，确定开发任务，推进开发进度，测试，试点，交付等开发步骤，其中具体内容有：
1，了解需求：跟客户沟通，充分了解对方的需求，然后对需求进行过滤，最后整体成需求文档
2，需求分析会议：也就是项目启动会议之后要做的事情，对拿来的需求进行讨论，怎么做满足需求。主要对需求进行全面的梳理，让开发，产品，项目都熟悉整个需求。
3，确定开发任务：根据敏捷开发法则，需求变成一个一个功能点之后就是安排开发任务了。根据团队现有的资源合理分配任务，和时间节点
4，
推进开发进度：在开发的实际过程中，注意节奏的把控，注重功能点完成的时间点。
5，
每一个功能点完成之后都会有测试工程师进行单元测试。
6，试点单位进行试用，然后解决问题。
7，交付
4.
项目进度保障体系
4.1制度保障
实行项目经理负责制，建立强有力的开发指挥机构和开发保障体系，投入能保证开发进度如期实现的足够的开发队伍，实行专业化开发。建立从项目经理到各开发人员的开发任务，全面、及时掌握并迅速、准确地处理开发过程中遇到的各种问题。对开发过程中遇到的需求变更进行协调管理，对重大关键问题超前研究，制定措施，及时调整开发的公共类保证开发过程的连续性和高效性。强化开发过程的时间点把控问题，对开发任务实行动态管理。保证在时间点内完成开发任务。实行内部经济承包责任制。使责任和效益挂钩，个人利益和完成工作量挂钩，做到多劳多得，调动开发团队、个人的积极性。编制科学合理的总体开发进度计划，运用专业管理软件，对开发计划进行动态控制；并在总计划的基础上分解明确的月及旬计划，项目经理抓住主要技术难点，严格按计划安排组织开发，重点抓好关键技术的开发。定期检查开发计划的执行情况，及时对开发进度计划进行调整；在开发过程中，根据开发进展和各种因素的变化情况，不断优化开发的方案，保证各开发有条不紊的执行。
4.2开发进度开发工期保证措施
任务分发将利用一流的开发策划、高效的组织、科学的领导和动态的控制，用一流的运作与协调、一流的技术框架与技术、一流的团队素质等来实现一流的管理，从而通过过程控制实现最终产品的精品，满足客户对工期、质量等各方面的要求。
完善的开发计划保证体系是保证项目工期的纲要，掌握开发管理主动权，全面而宏观的控制整个开发的过程，是保证开发进度的关键。通过完善的开发计划保证体系，采用先进的开发计划计算、设计软件，制定出科学合理的开发进度计划。
1．
编制三级网络计划
在开发过程中中我单位将分级编制网络计划来控制整个项目的开发。
（1）一级网路计划
根据项目总工期控制项目各阶段里程碑目标。
（2）二级网路计划
根据各阶段分项业务的工期目标控制分解成分部目标。
（3）三级网路计划
主要技术使用控制周计划和日计划。通过对关键技术开发编制标准业务，建立计划统计数据库，利用项目管理信息系统对工期进行全方位管理。
2.制定派生计划
根据总控工期、阶段工期和分项业务工作量制定出技术保障、商务合同、物资采购、设备定货、人力资源等派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，作到各项工作有备而来，有章可循。
工期保证体系框图
技术保证体系
综合保证体系
组织保证体系
技术总监
开发组织设计
技术总监
开发人员
测试人员
试验室
项目经理
制
度
保
证
奖惩制度
岗位责任制
经济责任制
开发团队
单元测试
技术培训
测试用例
开发进度计划保证
月度计划
季度计划
年度计划
技术工作责任制
技术标准
设计文件
招标文件
技术规范
技术工作标准化
开发团队
实现工期目标
4.3施工进度三阶段控制措施
（一）开发进度“事前控制”
1.积极做好业务需求，业务流程等准备工作，为自己尽早投入开发创造好条件，把准备工作做细做充分，确保按时无障碍开发。
2.编制详细的开发进度计划，包括需求文档，业务分工计划，业务流程等。
3.关键技术或特殊技术编制相应的开发进度计划，制定相应的节点，编制节点控制计划。
4.编制开发节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。
（二）开发进度“事中控制”
1.严格审核开发人员的进度计划、季度计划、月计划，并监督各人员按照已制定的开发进度计划进行开发。
2.在本项目开发期间，按开发进度需要，配备充足的开发人员，确保时间点的正常运行。
3.在开发期间，每周结束前，组织召开一次碰头会，协商解决当周开发过程中和第二周开发中将会发生的问题，应解决的问题决不拖延。
4.狠抓开发进度与质量，加强技术培训。只有在确保技术过关、质量的前提下才能求速度、讲进度、抓工期。
5.根据开发的实际情况，及时修改和调整开发进度，并定期向客户通报系统开发进展情况。
（三）施工进度“事后控制”
1.根据开发进度计划，及时组织测试人员通过事先编写的测试用例进行分项测试与系统测试。
2.定期整理有关开发进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。
5.
项目质量保障体系
5.1过程中的保证
依据项目的软件特点、合作方的项目实施要求，采取需求分析，系统设计，软件项目计划，软件需求分析，软件模型设计，软件详细设计，单元测试设计，编写单元测试，系统培训，系统测试等一些列的措施在过程中保证项目的质量。
5.2技术方面的保证
公司研发人员均为国内高校分子计算机专业或招聘的高级技术人才，专业基础和工作经验扎实丰富，整个团队具有高级工程师、博士的人才搭配，具备强大的持续研发能力。
5.3软件质量管理责任分配
角色
职责
配置管理员
制定、创建和维护配置库，提供文档规范，并传达到各个部门。
QA（质量保证）
参与项目各个阶段的评审，进行过程评审和产品审计，检查文档和代码的规范执行情况
QC（质量控制）
软件测试是质量控制的主要手段，测试人员进行软件的测试设计和执行工作
5.4工作产品和活动
活动
责任人
工作产品
是否可裁剪
项目立项
项目经理
项目计划
否
配置管理员
配置管理计划
是
QA
质量保证计划
是
测试人员
系统测试计划
否
需求管理活动
项目经理
需求调研报告
是
需求规格说明书
否
用户、项目经理
用户确认书
是
QA
评审报告
是
设计过程、决策分析活动
设计组
概要设计说明书
否
界面设计图
是
详细设计说明书
是
项目经理
决策分析评议表
是
QA
评审报告
是
开发编码、集成过程活动
项目经理
版本记录
否
QA
评审报告
是
开发人员
程序代码
否
系统测试活动
测试人员
测试用例、测试报告
否
QA
评审报告
是
项目结项、交付与维护活动
项目经理
培训教材
是
用户手册
是
安装手册
是
项目总结报告
否
项目经理、客户
用户验收报告
是
QA
评审报告
是
项目跟踪与监控活动
项目经理
项目问题跟踪日志
是
QA
不符合项问题跟踪记录表
否
项目跟踪与监控活动检查单
是
风险管理活动
项目经理
风险管理列表
是
QA
风险管理活动检查单
是
配置管理活动
配置管理员
配置状态报告
是
变更请求审批表
是
变更跟踪记录表
是
QA
配置管理活动检查单
是
评审活动
项目成员
评审报告
否
QA
评审活动检查单
是
5.5评审
评审是以一种正式的形式进行，如有正式的、事先定义好的有关职责的各种角色，并遵循组织规定的流程。
对于任何工作产品的审计，都会组建与之对应的专门评审组，包括作者、主持人、记录员以及陪审员若干。评审组的成员可以包括PPQA、项目组成员，但不能有作者的直接领导或者管理者。
评审小组先召开一个预备，作者会针对工作产品向大家做个总体的介绍，例如讲解一下本工作产品的目标是什么，以及其相关的实现
细节、开发标准等。应该允许甚至鼓励评审组成员动手查看工作产品，或者查看开发过程中所用到的检查单。
评审小组的主持人负责确定什么时间开始真正的评审会议，在预备会和正式评审会议之间，评审小组成员对工作产品进行彻底检查，并依据相关标准和准则评审工作产品。
在预定时间，评审小组成员以会议形式聚在一起，依次对产品进行检查，主持人负责对整个会议的进展进行控制，记录员记录下这个过程。
在工作产品中发现的每一个缺陷都会被认真记录下来，并被适当分类。
会议结束后，负责人需要分析相关缺陷，找出产生此缺陷的原因并加以修正。
主持人应确保所有的缺陷都会得到解决和修正。如果过程需要加以变更的话，应将相关问题移交相关的质量保证人员。
阶段
评审内容
评审时机
参加人员
是否可裁剪
计划阶段
项目计划
项目启动会议
项目所有成员
否
配置管理计划
项目所有成员
是
质量保证计划
项目所有成员
是
系统测试计划
项目所有成员
否
需求阶段
需求调研报告
项目评审会议1
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
需求规格说明书
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
否
设计阶段
概要设计说明书
项目评审会议2
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
否
UI设计图
UI美工、需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
详细设计说明书
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
决策分析评议表
需求分析师、项目经理、系统架构师、设计组成员、QA
是
编码阶段
代码检查（1）
项目评审会议3
开发组成员、项目经理、需求分析师、系统架构师、QA
否
代码检查（2）
开发组成员、项目经理、需求分析师、系统架构师、QA
否
测试阶段
系统测试用例
项目评审会议4
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
系统测试报告（1）
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
系统测试报告（2）
测试人员、项目经理、开发组成员、需求分析师、系统架构师、QA
否
阶段
用户手册
项目总结会议
项目所有成员
是
项目总结报告
项目所有成员
否
5.6质量保证（QA）
QA工作审计产品
文档
责任人
项目计划
项目经理
需求规格说明书
项目经理
概要设计说明书
项目经理
源代码
开发组
系统测试用例
测试组
系统测试报告
测试组
用户手册
项目经理
项目总结报告
项目经理
入最佳实践库的产品
项目经理
QA工作中需要审计的活动
活动
评审时机
项目立项
计划阶段
需求管理活动
需求阶段
设计过程活动
设计阶段
决策分析活动
设计阶段
开发编码活动
编码阶段
集成过程活动
编码阶段
系统测试活动
测试阶段
项目结项
阶段
交付与维护
阶段
项目跟踪与监控活动
每月一次
风险管理活动
每月一次
配置管理活动
每月一次
评审活动
每月一次
QA审计中的不符合项目问题
对QA审计过程中发现的不符合项问题要写入《不符合项跟踪记录表》，以邮件的方式发给问题的相关人员，做好和项目成员、项目经理、部门经理之间的沟通，问题的上报流程：项目组成员沟通解决——项目经理——部门经理——总经理。QA要对不符合项问题进行跟踪与监控，直到问题解决，QA验证并关闭不符合项。
6.
系统测试验收方案
系统测试验收主要包含以下四方面的工作内容，分别是验收测试、系统试运行、系统文档验收以及项目终验。
6.1.
验收测试
验收测试即对信息系统进行全面的测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足建设方的功能需求和非功能需求，并能正常运行。验收测试阶段应包括编写验收测试用例，建立验收测试环境，全面执行验收测试，出具验收测试报告以及验收测试报告的签署。
6.2系统试运行
信息系统通过验收测试环节以后，可以开通系统试运行。系统试运行期间主要包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容。为了检验系统的试运行情况，甲方可将部分数据或配置信息加载到信息系统上进行正常操作。在试运行期间，甲乙双方可以进一步确定具体的工作内容并完成相应的交接工作。对于在试运行期间系统发生的问题，根据其性质判断是否是系统缺陷，如果是系统缺陷，应该及时更正系统的功能；如果不是系统自身缺陷，而是额外的信息系统新需求，此时可以遵循项目变更流程进行变更，也可以将其暂时搁置，作为后续升级项目工作内容的一部分。
6.3系统文档验收
系统经过验收测试后，系统的文档逐步、全面地移交给客户。客户按照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文档加以检查和评价；对不清晰的地方可以提出修改要求，在最终交付系统前，系统的所有文档都需要验收合格并经双方签字认可。
6.4项目终验
在系统经过试运行以后的约定时间，双方启动项目的最终验收工作。 最终验收的工作包括双方对验收测试文件的认可和接受、双方对系统试运行期间的工作状况的认可和接受、双方对系统文档的认可和接受、双方对结束项目工作的认可和接受。 项目最终验收合格后，由双方的项目组撰写验收报告。
7.
技术服务与支撑
我公司在合同有效期内提供免费维护期和长期的技术服务，向用户用户相关技术人员免费提供原理和技术上的指导和咨询，使用户能正确熟练地使用本协议的软件开发及测试成果。
根据用户使用系统的相关部门人员现状，一旦系统安装调试完毕投入正常运行后，卓安公司在交付本系统的一段时间内，专门指派若干名专业工程师为用户使用部门进行指导培训和维护，直到用户安排的技术人员能完全接管本系统的操作管理为止。
7.1.
现场支持
系统在售后期间，提供7×24小时的技术支持服务。如系统出现故障，将保证30分钟远程响应；影响生产的故障4小时抵达现场，并派出专业工程师在8小时内排出故障；不影响生产的故障8小时内抵达现场，并派出专业工程师在2个工作日内排除故障。如在2个工作日内无法解决，将在2日内向用户方提出详细解决方案及日程安排，交给用户方确认。
7.2.
技术支持
长期电话技术咨询和技术服务和远程在线服务。用户可以随时拨打技术支持热线电话或通过远程协助进行有关技术咨询，专业技术人员会耐心解答用户的问题。免费提供需求预测、系统规划等支持。当用户需要对系统扩容、调整时，将免费协助用户准备预算、规范书、工程有关事项。
7.3.
常规维护
系统在售后期间，会安排工程师定期对系统进行运行检查。如有功能需求分析范围内的问题，及时进行修改；维护期后发现的在需求规格说明书范围内问题，同样及时进行修改。对用户提出的方便操作和易用等可用性方面的要求，尽可能满足用户要求，并保证在接到要求后两周内解决。用户提出性能要求，如属于软件编制因素导致性能较差，技术人员主动调整软件，以提高性能，保证在一个月内解决。
7.4.
变更管理
对系统的应用平台和开发、运行环境以及应用系统的变更和升级的详细资料第一时间提交用户。
8.
培训计划
8.1.1.
培训工作概述
用户软件系统项目建设完工后，为了使各个使用本系统的部门能熟练的操作系统，利用系统提供的功能来处理日常工作，本公司将对使用系统的相关部门员工进行一次全面的培训。
培训过程按系统使用部门划分，分别培训各部门使用的系统功能点及业务流程。另外为了用户管理需要，将重点培训2名系统管理员，培训系统管理相关功能。
8.1.2.
培训规范
由于培训过程涉及到时间、场地、人员等诸多不确定因素，本方案所提及项只作为参考大纲。实际培训安排因由主管部门统一规划，并下文到各系统使用部门。
培训的效果与参与人员的重视程度有很大的关系，客户各部门对参与人员要做好工作，引起重视。主管部门可以考虑是否需要在培训结束并且参与培训人员试用一段时间后，组织一次系统使用测验。
通过系统使用培训，达到以下目标：
Ø
使相关使用部门了解系统运作，熟悉系统功能。
Ø
使系统有效的推广到相关使用部门，让员工积极参与使用系统。
安全的静脉输液给药系统，需关注品规遴选、采购、供应、存储条件、医嘱执行、药品配置、配置后的运送、监控患者服药后反应等各环节，尤其是药品配置。
美国急救保健研究所（ECRI）最近的《2013年十大医疗技术危害》中，“输液泵使用造成的用药管理差错”再次上榜，名列今年榜单的第二位。这已是该技术危害连续三年上榜，并且在榜单上的位置逐年提高，足以凸显输液安全的重要性。
无独有偶，在中国药学会医院药学专业委员会主办的2012年全国医院药学学术年会上，来自国际联合委员会（JCI）的两位药品安全管理顾问兼美国医疗体系药师协会会员罗纳德・斯莫博士和杰奈尔・曼瑟博士都指出，静脉输液（IV）用药安全对构建整体安全用药体系至关重要。
静脉输液是全球大多数国家的主要给药方式之一，而且随着患者对此要求的增强，静脉输液的使用也呈上涨趋势。然而，静脉输液也存在一些风险，比如人员技术不熟练给无创方式输液带来风险，或输液部位感染等。《纽约时报》曾报道过多次有关静脉输液风险造成患者安全受损害的事件，例如2011年3月30日，美国阿拉巴马州的9名患者因药品在配置过程中受到污染而死亡。
静脉输液差错的产生，既有人员疏忽或经验不足等个人差错，更有信息失误或沟通不畅等系统差错。针对个人因素可以采取再培训、改进流程等方法；针对系统因素则可以建立差错警报等预防性机制，尽量避免差错。
要创建安全的IV系统，医疗机构需要关注整个流程的各个环节，从供应链和采购、存储条件、医嘱执行、药品配置、及时供应，到监控患者服药后反应，尤其是药品配置。斯莫博士告诉记者，在静脉配置安全峰会上，调查显示，2009年30%的医院在过去5年内发生过配药错误的事件。而根据JCI的数据，引起关注的警讯事件或造成伤害的差错，仅仅是冰山一角，更多的是没有被暴露出来的无伤害差错和潜在差错。
“确保质量的过程关键在于IV药品的配置。”曼瑟博士指出。她将质量分为3要素，一是环境，二是流程，三是效果。具体到IV溶液配置的质量保障，这3个要素分别是机构与工具，即洁净的环境、消毒的器具；培训，通过流程规定和清单核查来确保流程；监控，通过观察与核查来保障效果。
差错报告、根因分析、要因分析、失效模式与效应分析、改善模式，都能够帮助医疗机构提高医疗质量，改善患者安全，进而建立安全文化。“安全文化意味着医务人员敢于上报医疗差错与不安全隐患，医疗机构能够从报告分析中学习改善之道。”瑟曼博士表示。斯莫博士补充，“增强管理层对患者安全文化的责任感，以不良事件报告数量作为评估患者安全文化的标准之一，并建立调查计划定期复查，都有助于建立安全文化。”
使用PDSA（计划、执行、研究、行动）循环模式、精益管理、六西格玛等流程改进方法学，有助于医疗机构实现改善。但是瑟曼博士提醒，在可持续的发展过程中，流程的设计要在战略计划制定之初，而非事后再改善；医疗机构领导层要给予足够的重视；对流程和结果要进行持续的监控；并整合入当前的工作流程。
斯莫博士则指出，国外临床药师在创建静脉输液安全体系中，发挥着不可替代的领导作用。
药师可以推荐安全有效的治疗方案，参与辅助管理以预防用药差错，就药品配伍与使用细节给医务人员和患者提供专业意见，监督药品的存储、配置和发放，并通过提倡团队合作、用药差错报告制度和改善措施，为药品安全文化奠定基础。
