时间：2023-02-21 14:04:24
关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制
Abstract: set up in a highly responsible, work rigorous, realistic, be good at summing up, keep making progress, you put your heart into it to the spirit, promote the further development of the nuclear power industry is a nuclear power plant every managers, builders of responsibility. The author discusses work in project management practices of realize, talk about modern nuclear power construction project design progress management.
Keywords: nuclear power construction projects; Design progress; Progress management; control
中图分类号： TM623 文献标识码：A 文章编号：
一、 核电工程项目设计管理体系
现代核电建设项目,涉及工程设计、采购、施工、调试全过程的管理,可变因素多,风险大,因此项目的进度管理必然意味着管理范围最大、流程最长、系统交叉关系最多最复杂的工程项目管理,制定各级进度计划对保证工程进度至关要。
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，每级再进行细分，其中设计、施工、安装、采购、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。业主的控制范围是一、二级进度计划的控制管理， 并根据工程进展适时对关键路径上的专项计划进行控制。 三、四、五级计划则由分承包商负责编制，由监理和承包商控制，四、五级进度计划不在业主的控制范围之中。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、文件出版清单计划，而核电工程整个的进度管理体系中，一级里程碑进度、二级采购制度、二级建造制度又分别影响着设计进度。
1、一级进度计划
一级进度计划也称为总进度，包含主进度和里程碑进度。其中主进度包含大约260个活动，包括工程的主要建造及调试活动；里程碑进度包含76个节点。
2、二级进度计划
也称为控制与协调进度，是整个项目进行进度控制的一条主线。它是设计、采购、土建、安装、调试和各承包商接口的重要文件。在时间安排上必须满足主进度的要求，与主进度不同的是，在二级进度计划中明确指出工程项目建设施工中的关键路径、各个专业之间的逻辑关系以及各个建造活动的责任单位，可操作性更强。
二级进度计划由总承包商最初在工程正式开工之前制定并经业主审查批准，是签订各分包合同的主要进度依据。
二级进度计划根据现场实际的进展进行升版，升版主要是调整各个阶段活动之间浮动时间以及调整部分不合理的逻辑关系。
3、三级进度计划
三级进度计划是各合同分承包商按其承包范围编制的总进度计划以及专项进度计划，由总承包商审查、批准，三 级进度计划必须满足二级进度计划的要求。
4、四级进度计划
四级进度计划是月度施工作业进度计划，各分包商在三级进度计划中提取当月的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件，将本月应完成的工作内容更进一步细化编制和发放，采用“一上二下”的形式。月度施工作业进度计划分解到每一张施工图纸(设备号、管道、电缆等)并落实到相关的施工队。
5、五级进度计划
五级进度计划是周施工作业进度计划，是保证月施工作业进度计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，进度计划部汇总调整并下达，直接指导施工现场的建造活动，避免盲目施工。
二、核电工程项目设计进度控制要点
1.里程碑进度
里程碑是工程进行中的标志性活动。工程里程碑能否按期实现是业主和承包商在工程进度管理中的中心话题,对里程碑的有效控制既是进度管理的目标也是进度管理的手段。里程碑有大有小,在进度管理的不同计划层次都应有相应层次的里程碑。在进行合同谈判时，里程碑进度通常由业主与设计方根据工程的主要控制点和参考工程，选取代表性设计文件的交付日期来确定的。合同签订时里程碑进度也随即生效，一般分为支付点和罚款点两种。若业主方因故造成设计进度滞后，设计单位可提出变更支付点申请。
2.设计和采购进度的协同管理
设计与采购进度及质量的协同管理对目前的核电工程非常重要，是事关项目成败与否的关键。在过去的管理模式中，通过制定前期、设计、采购、施工、调试等各板块关键控制点协同各板块进度，而设计、采购二者是互相制约，采购提资作为设计输入条件，输入提供的时间和质量对设计成果输出的进度和质量影响重大。设计与采购如何协同、合同主体不统一、过程环节繁琐、人力投入和花费巨大……需要解决问题非常多。结合多年实践经验，应由设计来协调采购提资。在实际协调中因设计对采购供货商无合同约束，协调力度和计划性均不强，因此在后续采购合同中，需将采购提资计划、质量和供货计划、质量作为同等重要的关键合同条款纳入正式合同中。采购提资的管理责任主体为设计（分包院），增强分包院主动性，避免推诿厂家提资影响出图进度，从管理源头理顺责任，设计、采购无缝对接，最大限度足施工进度和质量，同时减少设计变更和增加投资，对设计、采购、施工、调试四大板块都有利，最大合力推动项目。现有设计、采购接换平台已有采购提资进度和深度需求，只需在现有接口控制平台中细分各采购供应商和厂房，以便动态统计采购供应商的提资及时率和质量考核供应商，各供应商提资协同在同厂房中，共同从提资输入上确保设计进度和质量。不同厂房采取不同接口管理深度和人力投入，从源头确保关键路径按期实现，同时确保核安全，节约接口管理人力投入。
3.设计、采购三级进度
关键词:大型设备；研制；项目管理
“项目（Project）”指的是一系列的、具有明确目标的相关活动，其目的是创造相应的产品、服务或者成果。“项目管理”的基本思想在于系统化的应用相关的理论以及方式、方法对所要管理的项目进行规划、组织、控制。项目管理的时间范围是自项目启动一直到验收完成，其基本手段有策划、控制这两种方式，其管理内容一般包括三个方面：（1）项目的费用（成本）管理；（2）项目的进度（进程）管理；（3）项目的工作（或产品）质量管理。本文从项目管理的角度出发，针对大型设备的研制工作，从组织建立、项目策划、成本控制、进度控制、采购管理、安装调试、设备验收等各个方面进行了相关的阐述和分析，以期为大型设备的研制管理工作提供一定的借鉴。
1组织建立
大型设备的研制目标在项目立项时早已确定，其研制、管理组织团队的建立包含组织结构和人员配置两方面内容。
1.1组织结构
组织结构反映了系统中各部门（人员）之间的指令关系，即谁应当接受谁的指挥。常用的组织结构有三种：（1）职能组织结构。（2）矩阵组织结构。（3）线性组织结构。其中职能组织结构存在矛盾指令源，矩阵组织结构一般用于较为大型的系统。对于大型设备研制项目而言，鉴于其组织系统并不是特别庞大，并且为了保证组织机构运行的高效性，应当选用线性组织结构模式。
1.2团队人员配置
对于大型设备研制项目而言，如何组建相应的研制团队是一项十分重要的问题。人员配置应考虑以下几个方面的内容：（1）团队负责人要具有战略眼光和很强的协调能力，使整个团队和谐地运行、顺利地发展。（2）要构建适度的人员规模、合理的队伍结构，形成团结协作的机制和追求创新的文化。（3）要建立科学合理的考核、评价、激励政策，支持团队建设。（4）由于大型设备的研制是一项复杂、任务量大、多学科交叉的工作，因此要构建多元化的团队，纳入各学科专业人才。
2项目策划
对于大型设备研制项目而言，项目策划包括设计策划和生产策划两方面的内容。
2.1设计策划
设计策划的含义是对设计工作进行决策和规划，其具体内容包括以下几个方面：（1）对设备的研制目的和研制目标进行确切的定义。（2）对设计周期进行规划和论证。（3）对设计工作进行工作任务分工。（4）进行技术方案的分析和论证。
2.2生产策划
生产策划的含义是对生产工作进行决策和规划，其具体内容包括以下几个方面：（1）编制生产计划进度。（2）进行生产资源的安排规划。（3）对生产任务进行工作任务分工。
3成本控制
对于大型设备研制项目而言，成本控制的基本步骤为：成本预测—成本计划—成本控制。（1）成本预测。成本预测，即对研制成本进行预测。此步骤是依据历史数据以及企业、研制人员的相关经验，运用一定的方法而进行的。（2）成本计划。成本计划是在成本预测的基础之上，研制单位对计划期内项目的成本水平所作的筹划，其内容一般应包含计划期内的费用、为降低成本而应采取的措施。成本计划是成本控制的主要依据。（3）成本控制。在成本控制的过程中，应当深入地分析项目的成本构成，明确影响成本升高或者降低的各项因素。成本控制应从人工费、资料费、机械费、管理费等方面进行控制，其控制措施主要包括以下内容：①人工费的控制。人工费，即科研人员以及生产人员的工资。其控制措施为：严格劳动组织，合理安排设计、生产进度，做到人员效益的最大化。②材料费的控制。材料采购方面从量和价两个方面进行控制，严格限制用料，避免浪费，严格控制采购工作，做到质优价廉。③机械费的控制。机械费用，即生产过程中所使用的机械设备所消耗的费用。其控制措施为：优化加工方案，提高生产机械的使用率并避免其出现故障。④管理费的控制。管理费用的消耗主要来自于项目管理人员，一般应当采用精岗减员的措施。
4进度控制
在大型设备的研发过程中，其进度控制应当采取以下几种措施：（1）组织措施。设定专门的进度管理部门（或人员），做好各层级工作人员的任务分工，明确管理人员的责任，定期考核并适时调整。（2）经济措施。针对各阶段、各子任务的资金需求情况，编制计划表，保证物资供给充足、及时。采取激励措施，对于加快项目进度的措施和相关人员进行表彰和奖励。（3）信息措施。定期考核项目的实际进度，对相关资料进行收集、整理，为进度计划的调整奠定基础。当项目进度发生滞后时，应通过如下步骤对项目进度进行调整：（1）分析滞后产生的原因。通过实际进度与进度计划的比较，分析进度是否出现滞后，当进度发生滞后现象时，应分析其引发原因。（2）分析进度滞后对整体进度目标的影响。在查明滞后原因的基础上，应当分析进度滞后对整体进度目标是否会产生影响。（3）确定后续工作和总工期的限制条件。主要是找出关键工作，分析关键工作的可调整性，找出后续工作的时间允许变化范围大小。（4）采取措施调整进度计划。采用组织措施、经济措施、信息措施等对项目进度进行相应的调整。
5采购管理
采购工作应遵循“公开、公平、公正”和“货比三家”的原则，采购工作应当按照如下步骤进行：（1）建立组织。根据设备、材料的采购难度，成立采购小组，专门负责采购工作。由于采购小组目标明确、分工清晰、任务落实，往往具有较高的功效。（2）市场调研。重点调查原材料的供给情况、需购买设备制造厂商的情况、潜在厂商的任务饱和度、需购买设备的市场价格或计价方式、需购买设备的加工周期、不同运输方式的费用等情况。（3）确定采购方式和采购策略。物料以及设备的采购方式一般分为三种：①通过公开招标进行采购。②向一定数目的潜在供货商提出报价邀请。③针对所中意的供货商，直接谈判。对于采购方式的选择，应当按照如下原则：对潜在供货商进行能力以及地理位置的调查，根据调查结果选择采购方式。
6安装运行
大型设备研制完成后，还应进行安装工作并进行试运行。试运行是综合检验设备质量，发现设计、制造等方面的缺陷，通过调整和处理，使得设备符合生产要求。在设备试运行之前，首先要确保设备具备试运行的相关条件，如设备及其附属装置、管路或管线等均安装完毕，试运行所需要的能源、介质、油脂、材料、安全防护措施等均符合要求，试运行方案已经编制并且获得批准，试运行组织已经建立并且分工明确，参加试运行的人员应熟悉设备的构造、性能以及技术文件，设备试运行的外界环境符合要求。在设备试运行过程中，相关操作必须严格按照设备说明书、试运行方案以及操作方法进行，严谨违章操作，防止事故发生。在设备试运行之后，要及时完成收尾工作，如：切断电源和其他动力源，放水、放气、排污和防锈涂油，对压力设备要进行卸压工作，对剂的清洁度进行检查并清洗过滤装置，拆除试运中临时搭建的相关设施，对设备的精度进行复查并检查各紧固部件的松紧程度，清理和清扫现场，整理试运行的各项记录。
7验收管理
验收工作是全面考核大型设备研制成果的重要环节。为确保验收工作的顺利进行，设备研制单位应当完成如下工作：（1）策划验收活动。由研制单位组织、邀请相关资质人员参加验收活动，对验收活动作出全过程的策划，编制验收方案。（2）整理验收资料。根据验收方案，设备研制单位应当及时检查、整理已有的设计、制造、试运行相关资料并编制清单，以待验收之时使用。
8结语
本文从项目管理的角度出发，针对大型设备的研制工作，从组织建立、项目策划、成本控制、进度控制、采购管理、安装调试、设备验收等各个方面进行了相关的阐述和分析。
参考文献：
[1]于海婵.PDCA循环法在大型仪器研制项目风险管理中的应用[J].科技与经济,2015,01:77-80.
为解决目前采购存在的问题，实现高质量、低成本的采购，本文在深入分析原有采购管理模式的基础上，对采购管理方式进行了全面优化，增加了采购计划功能，梳理了采购申请审批流程，并通过我所实验室管理系统开发平台，以JAVA为开发语言，对设计并优化的功能全部进行代码实现，实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率，满足了实际应用需求。
［关键词］
采购管理；流程优化；实验室管理系统
1研究问题的提出
当前企业信息化程度日益提高，我所内部已经运行实验室管理系统，该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成，信息化建设还需要加强。另一方面，计量课题的研究周期越来越短，往常5年的研究周期，现如今一个课题项目从立项到验收，通常为2～3年的时间，因此采购周期也进行了缩短。同样，航天产品研发速度越来越快，以往十几年研发一型产品，现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低，有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，效率较低，无法满足采购周期急剧缩短的现状。
2存在的主要问题
2．1采购作业信息化覆盖面不全
随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。
2．2采购审批时间过长
我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审，主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划，采购信息的内容是否符合计划要求，比如采购需求是否是在项目中列支的，预算是否在项目的规定经费中，填报的型号是否符合项目要求，采购人员进行初步询价和采购需求的核对。
3设备采购管理流程的优化措施
针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。
3．1加强采购全过程的信息化和规范化
3．1．1采购全过程信息化和规范化设计
原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。
3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果
首先，在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报，流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用，降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高，增加了归口部门的职责，对采购计划的填报进行了初审，大大提高了采购计划的准时性及准确性，为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次，增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础，不需要重复录入。
3．2优化采购申请流程
3．2．1采购申请流程设计
采购申请中约80％以上的申请是计划内采购，其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计，精简冗杂的审批过程，缩短审批时间，同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。
3．2．2优化后的采购申请流程的效果
通过此流程的优化，可减少审批的环节，避免了领导因工作忙碌或不在，而导致无法及时审批通过的情况发生，以及重复审批的过程，使采购申请平均审批周期缩短30％以上，大幅加快了审批速度。另外，对可以并行审批的部门实现会签，节省审批时间，缩短了串行审批的时间，缩短采购管理周期，提高采购效率。
4结语
本文在深入分析原有采购流程的基础上，增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库，同时优化了原有采购申请流程，把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购，并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范，并且大大缩短了审批时间，提高了我所采购效率和规范化，满足了实际应用需求。
作者：郭根 琚小琳 单位：北京无线电计量测试技术研究所
主要参考文献
［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［M］．北京：北京教育出版社，2012．
［2］徐杰，鞠颂东．采购管理［M］．北京：机械工业出版社，2009．
【关键词】技术管理；计划管理；库存管理
1 引言
设备是保证企业生产发展和实现生产运营目标的重要物质基础，设备管理水平又是关系到企业持续稳定发展的重要因素之一，做好备品备件管理工作不仅是搞好设备管理的重要组成部分，也是实现按计划进行设备维修、缩短设备停机时间和节约维修费用的关键。目前，我公司大部分设备都是进口设备，库房备品备件的储备量仅为设备调试后剩余的两年备品备件，设备的主体备件储备几乎为空白；设备备品备件存储中存在存放不当的状况；设备备品备件采购周期长，普通国外备件从提出请购至到货周期也要6个月；备品备件的计划采购性不强等问题。鉴于这种状况，加强备品备件的管理工作显得尤为重要。下面我将从备品备件的技术管理、计划管理及库存管理三个方面谈一下自己的看法。
2 加强备品备件的技术管理
当前状况：
现我公司库房由商务部负责管理，但库房管理人员并非技术人员，对设备备品备件的存放、保养、状况等都不了解，导致备品备件在使用时才发现已损坏报废或其规格型号与我公司设备根本不对应的情况。如阀门的阀杆填料，其材质为石墨，要与金属类备件分开存储；膜制氮成套包螺杆空压机加减载负荷阀备件在领用时才发现该备件并非使用在我公司这款机组上，造成检修时间的拖延；又如槽车装车撬旋转接头处使用的滚珠，其规格型号不适于我公司设备等。
几点建议：
（1）建立动态的备品备件管理表。建议设备从订货之日起，我部就应根据有关的技术图纸、资料要求等建立备品备件管理表格，并依照设备到货情况对备品备件逐一核实。设备正式投用后，按照备件的种类、使用环境、使用寿命、采购周期等情况，以及常见的故障部位、时间、备件耗用等，以月、季度、年度为核算周期，对易损备件的规格、型号、数量、产地等进行统计和相应调整，建立动态的设备备品备件管理表，为实现最佳才储备方式提供依据。对已损坏或失效的备件及时报废处理，以免造成库房积压。上面所提到的膜制氮成套包螺杆空压机加减载负荷阀备件系设备的两年备品备件，若起初我部技术人员能够逐项核实，便避免了现在使用中的问题。当前已建立了设备备品备件管理表，但未做到备品备件管理表的动态更新，下一步将核实库存状况后更新。
（2）专业工程师定期到库房进行备品备件盘点并指导库房管理员对备品备品的存储管理。现我公司库房设备备品备件仅为设备调试完成后剩余的两年备品备件，而且随着设备的运行，部分易损备品备件已使用掉，商务采购尚未到货，鉴于这种状况，各专业及时了解库房的库存状况、合理使用备件显得尤为重要。为保证备件的完好，需指导库房管理人员将备件进行分类别、分设备、分环境进行存储。当前虽有库房盘点计划，但尚未落到实处，建议建立库房备品备件核查小组，明确责任人后，对库房进行盘点。盘点工作完成后，由专业工程师提交核查报告并提出整改建议。
（3）做好备品备件技术资料管理工作。很多设备的备品备件在验收入库时都附带有图纸、使用手册等技术资料，但这些资料若只是随备品备件存放一起，便不能起到它的作用。建议在设备备品备件验收时，将这些资料统一收集、整理、归档，并及时下发到维修使用班组和库房，使之成为备品备件领用、使用等共同遵守的技术依据和标准。
（4）进行年度备品备件耗用分析。为了解一年内设备备品备件的耗用状况，进而了解本年度设备运行状况，可按专业对本年度损耗的备品备件进行统计分析，分析结果也可作为备品备件计划采购的依据。
3 加强备品备件的计划管理
当前状况：
我公司自2008年4月26日顺利接卸首船LNG船以来，随着设备的运行，部分设备两年备品备件已使用，但是，由于我公司设备多为国外进口，且备品备件为单一来源议标方式采购，按照公司采购程序，去年提出请购的备品备件清单到现在尚未到货，这就造成了库房储备备品备件的短缺。若站场主要设备出现故障且缺相应备件更换，将对我公司的生产运营带来严重影响。
几点建议：
（1）加强备品备件采购计划的动态管理。定期组织专业工程师盘点库房，详细掌握备品备件的年度消耗定额、储备定额、采购周期等信息，对备件采购计划的执行情况进行动态信息跟踪，随时了解库房备品备件的存储状况等。为每台设备都制定备件更换使用周期，并根据现场设备的运行及维护检修情况及时编制设备备品备件更新的采购计划。同时，加大对价格比较高、可恢复的备件修复力度，做好修旧利废工作，提高备品备件的重复利用率。
（2）做好进口备件国产化工作。我公司有很多国外进口设备，进口备件采购程序不但复杂，而且采购周期长、较国内产品价格高。鉴于此情况，可以尝试国内加工备件的方法使进口备件国产化。随着我国对材料的研究及生产加工水平的提高，很多国外进口的备品备件可通过测绘、加工、试用等，进而大批量生产。国产化的备件不仅改变了受设备供应厂家牵制的局面，更不会担心备件停产造成装置报废的问题。
（3）建立专门的备品备件采购计划审核小组，完善采购机制。就当前情况而言，备品备件的提出一般由使用部门提出，由于各专业工程师自身能力的缺少，对采购计划并不能完全的把握。鉴于这种情况，希望能建立专门的备品备件采购计划审核小组，指导并审核备品备件的采购计划。
4 加强备品备件的库存管理
当前状况：
由于我公司库房管理人员并非现场技术人员，对备品备件的管理存在环境存放不当、备品备件保养不到位等情况，造成部分备品备件存储时便失效或损坏。同时，又没能及时报废，不但占用仓储空间，而且影响采购计划的编制与执行，对检修工作造成延误。
几点建议：
（1）实施ABC分类管理法。将库房物资按照ABC分类标准进行分类，合理控制3类物资在库房存储的比例。A类备件是重要程度较高、加工困难、采购周期长、存储量少但占用资金较多的备件，库存品种占总数的10%左右；B类备件是重要程度一般、可加工、对设备影响不是特别严重的备件，可适当放宽对此类备件的控制要求，按照常规情况进行储备即可，库存品种占总数的25%-30%左右；C类备件指加工工艺比较简单、采购周期短、对设备影响不大的备件，可集中对此类备件采购，该类备件一般占总数的65%-70%左右。
（2）制定完善的备品备件报废管理制度。对于已失效或损坏的备品备件，需及时报废，避免物资的积压，占用有限的仓储空间。工程在施工完成后，有很多剩余的备品备件及材料，为保证新购的备品备件有合理的存储空间，经各专业工程师现场确认，通过物资报废已将仓库整理出来，给新购备品备件提供的存储空间。
一、基本概念和背景
项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。
二、软件项目外包采购管理的意义
许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。
以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。
就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。
三、软件外包采购管理存在的问题
虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。
软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。
这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。
软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。
四、目前软件外包采购管理情况
美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。
五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想
本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。
“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。
传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。
六、软件项目外包采购管理过程
为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。
对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。
软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。
在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。
分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。
业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。
分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。
由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以发布的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。
当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。
软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。
最后业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备后续类似项目采购的参考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交后评价报告，作为建立客户关系管理（CRM）的依据。对于此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
美国在JSF项目开始之初估计该项目的总投资大约为4000亿美元，其中包括飞机的研发和采购费用，各型F-35的总采购数量高达2457架，并将持续达几十年。但是，在JSF项目启动之后，F-35的成本、项目进度和设计性能未能满足美国国防部的要求。因此，在2010年，美国国防部开始进行大范围调整，以图解决出现的问题。尽管调整后的方案能够优化资源并降低风险，但在某些情况下却存在关联影响，使得成本进一步增长、进度进一步延迟。
JSF项目总体概况
自2010年6月以来，JSF项目总成本已增加150亿美元，其中50亿美元来自研发，100亿美元来自采购。不久，美国国防部将重新批准一个项目基线（ProgramBaseline），届时新的变化很可能还会出现。相比于2007年批准的项目基线，到2012年3月，JSF项目的总成本增加了1190亿美元，同时，飞机全速率生产时间将推迟5年。由于项目存在不确定性，F-35形成初始作战能力（10C）的日期至今仍然没有确定。
目前，短距起飞和垂直降落型F-35B的性能已经得到改进，但是F-35B改进的状态也只是暂时的，而且没有得到验证。此外，F-35超过2400万行软件代码的管理和研发也是一个问题，软件的延迟也使得飞机的测试和训练推后。目前，F-35的关键任务系统的研发仍然落后于项目进度要求，而且还存在风险。目前，仅仅只有4%的功能齐全的任务系统得到了检验。完全集成的F-35最早也只能在2015年才能开始测试。此外，欲集成到任务系统和作战理念中去的头盔显示器的缺陷也是F-35的一个大问题。美国国防部不得不投入资金研发一种性能相对较低但是比较可靠的头盔作为备份。另外，用于提高飞机可用度和降低保障成本的地面自主保障信息系统还没有完全研发成功。
按照原来的想法，JSF项目在研制过程中可以改变飞机设计和制造流程，但事实并非如此。在JSF项目中，新的设计和制造流程恰恰制造了很多不确定因素。因此，JSF项目在研发过程中多了许多“地雷”在等待排除。
在第一个4年采购合同中，成本超支总额就超过了10亿美元，而飞机交付时间也平均延后了1年。其中，美国国防部还要求为已经生产的飞机进行改进，以修正在测试中发现的问题，这也使63架飞机总成本增加了3.73亿美元。洛克希德・马丁公司表示，由政府导致的成本超支达到了6.72亿美元，以合同中飞机总数为63架计算，每架飞机的成本增长了1100万美元。从目前飞行测试的结果来看，飞机制造流程的确需要改进，但这不仅增加了成本增长的潜在因素，同时也增长了飞机制造风险。
JSF项目的重组和调整
JSF项目的重组和调整自201O年开始，持续了整个2011年，并在2012年继续推进。在这期间，项目成本增加和进度拖迟成了习以为常的事情。为此，美国国防部通过减少飞机采购数量和延长飞行测试时间以降低近期的项目风险。另外，美国国防部还将通过一项新的项目基线，以加强对该项目的管理和监督，实现对成本和进度的控制。但是，这个决定是美国国防部宣布JSF项目成本超支、需要新基线的声明之后2年才做出的。
早在20世纪80年代，美国军方研发预算无节制攀升以及赤字问题就已经很严重，参议员山姆・纳恩和众议员大卫・麦柯迪在1982年的国防预算法案审议中提出附加案，要求美国国防部在项目超过预算15%的时候必须通知美国国会，自动重启项目评审过程：如果项目开支超过预算25%，则项目自动下马，除非美国国防部长提出合理的理由，例如项目对国家安全的重要性、成本增长的合理性、项目管理没有不当之处，而且没有合理的替代方案。这就是著名的纳恩-麦柯迪“法案”。表1反映了JSF项目自2001年开始、在2004年进行主要设计、在2007年由于成本严重超支违反了纳恩-麦柯迪法案之后美国国防部新项目基线的情况。2010年，由于项目成本再次超过Nunn-McCurdy法案限制，该项目进行了新一轮项目调整，以及在2011年国防部重新进行临时成本估算等这些重要时间节点上，飞机的成本和采购量的情况。
为了降低近期采购成本，同时使得项目能够持续发展，美国国防部连续3年减少了F-35的采购数量，并将减少的数量推迟到未来几年再购买，以维持采购总量不变，使这些飞机的成本支出被推迟了几年。2012年2月，美国国防部将2017财年以前F-35的采购数量减少了179架，连同此前减少的采购数量，在2017财年以前美国国防部只采购365架飞机，而2002年则计划采购1591架。由于美国国防部并不打算减少F-35的总采购数量，因此，其余飞机的成本预算、服役时间和对延期生产的飞机的勤务保障等活动都顺延到2017年以后进行。图1就显示了F-35的近期计划采购量不断下降的情况。
尽管放缓采购计划可以减少风险，但整个JSF计划的经济可承受能力仍然是个主要问题，这包括购买F-35飞机的采购费用和这些飞机后期的使用维护费用。随着JSF项目的推进，该项目的投资也达到了前所未有的高水平。在图2中就显示了JSF项目各年度的投资额。从现在起直到2035年，平均每年JSF的成本需求超过130亿美元，这意味着除了过去已经投入的资金外，在今后20多年里总共投入的资金将高达3000亿美元。此后，该项目每年的投资可能增长到160亿美元。按美国空军目前的预算，单是在2016财年到2035财年间每年投入高达80亿～110亿美元。而美国空军还要对其他项目进行投资，例如KC-46空中加油机和未来战略轰炸机项目等，如此高的投入恐怕是美国空军不可承受的。
项目的技术风险
JSF计划所存在的不稳定性在很大程度上与首次采用高度并行开发、测试和生产的研发模式相关，这肯定会带来很多问题。
2011年主要目标尚未完成
在2011年，JSF项目有11个主要目标，其中5个目标是特定测试、与合同期望相关的训练以及相关奖励费用的发放：其他6个目标则是与成本、进度、合同谈判与执行，以及相关支持工作有关。在2011年，JSF项目成功完成2项重要的测试，即F-35B上舰测试和F-35的静态结构测试。另外2项测试没有威功，即尾钩问题导致F-35C的航空母舰适应性测试失败。因此，尾钩需要返工进行重新设计。同时，F-35软件没有在飞行测试前准时。此外，JSF计划还成功能完成了与维修性的设计评审、时间进度、制造工艺和成本控制等相关的目标，但是不能满足训练时间线和完整合同谈判等目标要求。2011年的11个项目目标中有5个还没有完成，而按JSF项目办公室的声明，其中2个问题已经有了确定的解决办法，另3个问题也已经有了临时解决方案。
自2010年开始，F-35的飞行测试进展迅速。在2011年，JSF项目总共进行了972次试飞，是2010年试飞次数的2倍，达到或超过了大多数测试计划的目标。JSF项目的飞行测试计划如图3所示，整体上看还是完成并超出了预定计划。但由于操作局限性和飞机可靠性问题，F-35A没有完成全部测试计划。
尽管飞行测试取得了相当大的进展，但后期仍然可能存在很多挑战。到目前为止，F-35已经完成了总共约60000项的计划飞行测试点中的21%。目前，所进行的飞行测试已经展示了F-35的适航性、飞行品质、速度、升限和机动性能，但一些更复杂的飞行测试，如低空飞行、武器系统集成和大迎角飞行等，还没有进行测试，仍然可能存在问题。到目前为止，F-35任务系统的技术需求只有4%得到了确定和验证，而提供F-35核心作战能力的关键任务系统的研发仍然落后于预定计划，对于各型F-35的全状态测试最早要到2015年才能开始进行，包括任务系统、武器系统、自主保障系统等。
F-35B的可靠性和性能问题
在2011年，F-35B的飞行测试比预期顺利。为此，项目团队增加了飞行测试的频率，并进行了短距垂直起降特定模式的测试。由于F-35B存在可靠性问题及飞行性能下降，2011年1月美国国防部长决定给其2年的“试用期”
（亦称“缓刑期”）。尽管这些改进可能又会增加成本和重量，但是为解决F-35B的技术问题、设计工程解决方案并评估这些问题的影响提供了充裕的时间。“试用期”限制了美军对F-35B的采购数量，2011财年的采购数量仅为3架，2012财年的采购数量仅为6架。
2012年1月，由机性能提高以及海上试验初步完成，美国国防部认为F-35B的研发、测试和建造的成熟度已经不低于A型和c型，于是美国国防部长取消了F-35B的“试用期”。
软件和硬件系统的风险
F-35的软件代码已经超过2400万行，其中机载软件代码有950万行，这是F-22A机载软件代码的3倍，是F/A-18E/F的6倍。自2005年的工作审查以来，JSF的机载软件代码已经增长了37%。尽管软件代码的增长正在放缓，但是接近一半的机载软件还没有完成集成和测试。尽管过去其他项目软件代码的增长量都在30%以上，有的甚至达到了100%，但对于JSF项目来说，软件代码量的增长大大增加了成本，拖延了进度，特别是在JSF项目的成本和研制进度情况已经不容乐观的情况下，软件代码量增长所带来的影响可能更为严重。
在面临的各种硬件问题中，头盔显示系统可能是存在风险最大的硬件。F-35的头盔显示器对于作战系统来说是不可或缺的，它可以综合显示飞机传感器和武器系统数据，提供周边环境态势感知能力，并减轻飞行员的操作负担。目前，头盔显示系统的主要问题包括夜视能力不足、图像显示抖动（特别是动态图像）以及数据传输延迟等。这些问题都限制了头盔显示器的能力，甚至可能改变飞机的操纵方式。目前，美国国防部正在研发一种性能一般但成熟可靠的头盔显示系统作为备份。这项研发工作的花费将超过8000万美元，而且这种备份系统在2014年以前并不会集成到现有飞机系统中，而这种改变不仅要在已经生产完毕的飞机上改动，而且将增加飞机主系统的风险。此外，JSF项目的硬件还将面临很多挑战，这些硬件包括雷达、综合处理器、通信导航设备以及电子战套件等。
F-35的“自主保障信息系统”（Autonomlc LoglstlcsInformatin SysterrALIS）是一个必不可少的管理系统，它可以简化维护管理流程，并控制全寿命周期内的维护保障成本。它可以用于综合自检和维修信息管理，自动生成部件需要检修的报告，预报剩余寿命。ALIS还可以管理机组人员的训练记录。但目前，ALIS系统也不成熟，还需要在设计上进行改进以处理目前发现的问题。考虑到目前的时间和进度，即使美国军方如果延长ALIS的研发时间，投入更多的资源，部分改进需求可能得不到满足。
2011年10月，F-35的测试团队指出，由于JSF项目在头盔显示器、夜视能力、飞机操作性和机动性方面存在很大不足，设计团队在修改低可探测性、低可靠性、低可维护性等方面花费了过多的时间，要达到出动架次率和全寿命周期成本的要求，F-35必须进行大幅改进。
成本超支和进展延误将持续
目前，JSF项目还没有表现出它已经具有固定的设计和制造工艺，没有达到可以高效生产的水平，随着飞机测试的持续推进，飞机设计方面可能还要频繁进行改动。尽管飞机制造工艺已经有了一定进步，但最初4次年度采购的低速率生产型机都存在严重的成本超支和交付延期的情况，而且这些飞机在测试中发现的问题也必须进行修改，这将大大增加了额外成本。因此，在飞机生产工艺处于可控状态之前，这些因素将增加成本持续增长的风险。尽管美国国防部已经采取了一些有效措施，但JSF仍然可能存在成本增长的潜在因素。即使近期飞机采购数量大幅减少，但美国国防部不得不在这些年为飞行测试投入数十亿美元。表2可以看出，在最初4批次低速率生产型机的成本超支情况。
虽然JSF项目主承包商洛克希德・马丁公司不断地证明自己有能力改善飞机性能和提高生产能力，但关键零部件的短缺、车间生产能力不足和质量不稳定等问题，在最初4批飞机生产中仍然是影响成本和进度的关键所在。在整个2011年，飞机生产线都被修改设计以解决测试中发现的问题和简化机身机翼工艺改进所占据：另外，首架F-35C的生产也是2011年的主要任务之一。洛克希德公司本来计划在2011年底交付30架飞机，但最终他们只交付了9架，而且飞机交付延迟达1年以上。尽管进度延迟如此严重，洛克希德・马丁公司仍然计划在未来25年里生产数千架F-35，并且计划在2015年开始大大提高飞机的生产速率。
普拉特・惠特尼公司是JSF计划唯一的发动机供应商，截至2012年3月20日，该公司已经交付42台发动机和12台垂直起降型发动机的升力风扇。与飞机机体相同，JSF的发动机在交付最初几批次飞机时仍然在进行研发测试过程中修改所发现的问题。因此，发动机的成本也随之上涨。据JSF项目办公室估计，F-35发动机自研发以来，相关成本已经增长了75%，即从48亿美元增长到84亿美元，而且还将继续增长。发动机的交付也出现了延期，不断地错过合同规定的日期。性能问题和供应商的设计更改是发动机成本上涨和进度拖延的主要原因，而其中升力风扇系统问题则是整个推进系统所遇到的最主要问题。
未来，洛克希德・马丁公司对全球供应商网络的管理能力将是满足JSF飞机产能期望的关键所在，而且美国国防部独立制造调查团队（Independent Manufacturing Revlew Team）此前也认为全球供应链管理是JSF项目面临的最关键的挑战。JSF的国际供应链既带来了好处也带来了挑战，因为国际合作的基础是来自政府和工业界的、复杂的人际关系，而JSF计划除了美国之外，还有其他8个国家的参与。因此，海外供应商在JSF项目的飞机制造和后勤维护方面都扮演着重要角色。例如，F-35的中机身和机翼部分可能由土耳其和意大利的供应商生产，以作美国本土以外的其他零部件来源。但是国际合作也是存在风险。除了传统的零件短缺、成品率低和延期交付以外，国际合作生产也存在汇率波动、工作份额分配、技术转让限制、会计统计方法不同以及对运输工具的需求等其他挑战。目前，这些问题已经引起了一些进度延迟问题。同时，不同的供应商在面对关键和复杂部件时，由于各自生产能力不同会存在的不同问题还将限制了各自的生产。面对上述情况，洛克希德・马丁公司已经实施了更严格的供应商评估程序来帮助他们管理JSF供应链。
虽然美国国防部已经降低了生产速率并削减了近期采购数量，但是用于测试的飞机数量的减少也降低了发现问题的概率，同时也增加了JSF项目后期的风险。即使飞机数量削减到最少需求，JSF项目在系统研发完成以前仍然需要大量飞机进行飞行测试，以确定飞机设计及其性能能够满足作战需求。为此，在飞行测试计划完成之前，美国国防部需要采购365架飞机，并将花费690亿美元。
总结
在过去的2年里，JSF项目进行了大量的重组调整，以希望该项目仍然处于“可行”的状态，尽管它可能会更贵并且拖延更久的时间。与此同时，不断变化的成本、进度和性能要求指标也阻碍了对该项目的监管。未来，JSF项目必须保持稳定，美国国防部必须为该项目近期和远期的资金需求提供坚实的保障。特别是在目前艰难的财政环境下，包括美国国会、国防部和国际合作伙伴在内的项目所有参与方都要进行合理的分工并要求做出明智的决定。
JSF仍然美国国防部的战术飞机长期规划中的关键组成部分之一，表3显示了当前的飞机需求计划。它的机身系统和发动机的研发都持续了十多年，但仍然将需要经历重大考验。对项目进行有效管理、保证全球供应链的畅通，是扭转JSF项目前景、提高飞机产能和增加采购量的关键所在。
后记
自三代机时代开始，美国空军、海军就采纳了“高低搭配”的概念，例如空军的F-15/F-16搭配、海军F-14/F-18搭配。其中高档战斗机主要用于夺取制空权和防空截击，低档战斗机在高档战机无暇顾及其他方向时，用于防御次要方向的敌机，同时用于承担对地对海攻击任务。在这个理念下，F-16和F-18更多的承担对地攻击任务。当然，对于美国来说的低档战斗机，性能也是很出色的，对于中小国家完全可以满足主力战斗机的要求。例如F-16就成为很多国家的主力战斗机，销往20多个国家，总产量超过4500架。
在新一代战斗机服役以后，美军仍然希望进行这种“高低搭配”的成功模式。显然，高性能高成本的F-22是高档飞机的不二人选，而低档战机选择就是后来JSF项目，今天演变为F-35战斗机。美军期望F-35能变成“四代机中的F-16”，在美军中和盟国空军中都大量服役――因为F-22不仅在美军中数量很少，而且从法律上就没有了出口的可能。
但F-35与F-16还是有所不同，因为它不光要替代美国空军和盟国空军的F-16，还要替代美国海军的F-18和陆战队的AV-8B。因此问题来了，F-16的作战环境和F-18、AV-8B是不一样的，这导致了对飞机性能要求的差别，而有的要求则是完全不同的。具体的要求相信大家都心知肚明，因此大家就可以理解F-35困局产生的原因一一这些相互；中突的要求使本来以低成本、适度先进和现成技术为主要特点的F-35逐渐滑到深渊。
按JSF项目的要求，F-35最主要的要求不是绝对的高性能，而是要低成本，在低成本的基础上实现“足够”的性能。一般来说，飞机成本包括两个方面，一是航空技术本身，二是各军种机型的通用程度。
在2010财年，F-22战斗机的“纯制造成本”是1.6亿美元，同样条件下的F-35A单价则达到1.3亿美元左右，F-22比F-35只贵了3000万美元，相当于一台半F135发动机的价格。这意味着双发F-22比单发F-35只贵了一台发动机的成本，在其他方面F-35一点也没有省下多少钱来。这就是和航空技术本身有关，因为它们都采用了先进的航电、材料和制造技术，这方面的成本是省不下来的――如果要求飞机达到计划中的性能要求的话。实际上F-35已经采用了诸如“货架电子元件”等现成的商用产品来降低设备成本，否则技术成本还要上升。
关键词：石油长输管道；物资采购；采购管理
物资采购资金约占EPC(工程设计、采购、施工)总承包合同额的60%~70%。因此，采购管理占有非常重要的地位，物资采购风险管理在很大程度上决定承包商的效益，进而影响承包商履行合同的积极性和可行性，是项目控制最主要的内容，在石油长输管道工程建设项目中，钢材的采购成本一般占管道工程总投资的约40%。因此，采购策略的成功与否，不仅关系到整个工程建设成本，还将对今后管道运营成本产生长期影响。
1认真编制采购计划
物资采购工作繁杂，承包商必须制定完整、科学、合理的采购方案，建立风险防范基础：
1）收集整理物资、设备技术规格书及数据表，分类统计规格、数量、技术要求、标准规范，特殊说明等条目，确保物资采购数量与质量的准确性。
2）广泛了解和掌握国内外相关工程及其进展，调查和分析大宗物质的市场供应情况，了解货物来源、价格、性能参数及供货的可靠性，针对不同的物资提出不同采购方式或手段。
3）认真预测具体物资采购的进度，包括前期技术交流时间、备料时间、生产周期、出厂检验、国际国内运输、国际货物通关、中转储存及现场交接等所有时间要求，在此基础上结合工程项目总体实施计划进行合理调整和压缩，从而编制完成各项物资设备的供应计划或进度表。
4）严格物资进度控制。在制定物资供应进度时应储备一定量的时间调整余地，同时应严格规定进度计划调整的程序，尽可能减少或避免无谓的调整，特别要把物资供应进度计划提交给设计、施工、财务等相关部门进行会审和签署，得到他们的认可，最终提交项目经理审批确认，保障计划的权威性和可实施性。
2做好供货商的选择
供货商的管理就是对供货商进行资格认证、选择和评定。建立一种优先供货商、关键供货商和战略性供货商的关系，这种关系对减少采购费用、降低采购风险将起重要作用。
1）建立供货商数据库管理系统：供货商数据库管理系统的建立是供货商管理中行之有效的方法，通过系统可快捷方便查询供货商的详细资料、基本状况。
2）制造商调查：设备制造商调查是根据供货商提供的调查表内容，针对制造商规模、人员素质、营业收人、主要生产设备的新旧程度、自动化水平、工厂面积、质量管理体系、质量检测设备完备程度以及主要业绩等方面的具体情况，对所调查对象写出调查报告。制造商调查人员必须具备生产材料知识、设备知识，并熟知生产制造过程。调查人员必须在认真考察的基础上，实事求是写出调查报告与评估报告，作为今后工作的有效依据。
3）制定完备的供货商选择计划：制定此项计划的目的在于利用业主和承包公司的共同经验选择市场上最有价值的供货商。此项计划的出发点和重点是采购主要货物时使成本最低化，营造一种有利于采购的竞争环境，使供货商的选择更具灵活性，以达到最大限度降低工程建设成本、保证工程建设质量的目标。
4）项目投标供货商名单的确定：项目投标供货商名单由经营状况良好、声誉高并具有能力的设备制造厂商、供货商、商组成。项目投标供货商名单根据区域性供货商名单、供货商管理数据库、业主指定的供货商名单、制造厂商调查报告、市场调查报告、供货商调查表、主要供货商名单和黑名单确定。采购人员应能确认这些供货商是否能够满足工程的需要。
3采购过程管理
1）过程质量控制：承包商物资采购管理的质量管理应重视物资、设备在总承包工作每一环节可能产生的质量风险，以此尽可能降低和避免工程总体质量风险。为此，物资设备采购过程应建立起从原材料准备-生产制造-出厂检验-运输-储存-现场交接-技术服务-试运支持-售后服务等全过程的产品质量控制体系，明确各阶段、环节的产品生产、检验标准指标，建立起可行的程序文件、作业文件，实现过程控制。
2）过程进度管理：采购进度计划必须纳入工程总体进度计划中，形成设计、采购、施工及试运投产合一的总体进度计划。在工程总体进度计划中，应明确物资、设备到达中转站及进入现场交接的最早时间和最晚时间，重要设备安装和试车时间。采购进度应严格按工程总进度控制，积极推行零库存管理。为保证总体计划的落实，应编制详细的物资催交计划并认真落实。
3）采购费用控制：物资、设备的采购应通过严格的招标程序，明确产品要求，实现多家竞争，以取得优质廉价的产品，实现采购过程本身的费用控制和节省。更应注意采购与设计的结合，因为设计技术方案以及设计对物资、设备的选型和产品的技术标准决定了80%以上的产品价格，技术方案的失误，将造成生产工艺流程的增加、设备的增加、用地的增加，从而造成建设费用的增加。为此，采购人员应主动学习相关专业技术知识，为设计人员提供相关技术资料和广泛的产品选择，认真组织开展技术交流，主动建立起供应厂商与设计技术人员之间的交流畅通渠道，为设计人员优选设计方案、经济合理地确定产品类型创造良好的条件。
4确保重要设备的售后服务
石油长输管道工程建设中问题最多，最难处理的就是设备安装、调试阶段对生产、安装过程中出现问题的处理。不良的售后服务，在安装阶段会造成多工种的停工、窝工，在调试阶段则造成停车。这不仅会造成巨大的经济损失，还可能导致重大安全事故的发生。防范这些风险应注意以下问题：
1）将售后服务能力、信誉、态度作为选择供应商的重要评审指标；
2）应尽可能明确售后服务的具体要求，以及违约的处理；
3）供应商应提供安装调试计划和售后服务计划，明确服务力量和资源配置；
4）将售后服务工作作为付款条件之一予以明确；
5）总承包商应及时支付供应商的合理费用，与承包商建立起长期稳定的合作关系。
5采购管理注意事项
1）在项目执行之前，首先编制了一套完整的项目采购管理程序，规定了各项采购活动的程序和应遵循的原则。与此同时还组成了包括采购、催交、检验、运输、现场管理和综合管理等方面人员的采购项目组。
2）在供应商管理中根据上述要求，选择产品质量好、信誉度高的供应商，并要得到各方认可；在设备催交、检验中，按照国际工程公司通行的规定和做法，主要设备均有驻厂监造人员全程负责质量控制，普通设备和材料也有检验人员定期到制造厂进行检验。
3）在实际工作中，以控制采购成本为目标，重点抓了设备供应商的管理及设备催交、检验环节，以保证设备制造质量及工期。精心做好供货商的管理、设备催交和检验工作，是总承包项目采购工作中保证总承包项目顺利实施的关键。
随着经济的发展，越来越多的企业将采购工作纳人战略发展计划中，将采购的职能从单纯满足企业的需求发展为新的利润增长点，从以避免企业运营中的故障为目标发展到促进企业机会和利润的最大化为目的。因此，国内石化工程公司应学习借鉴国外高水平工程公司的经验，不断提高和发展自己的采购管理水平，以保证我国石化基本建设的顺利进行，并且向国际型工程公司迈进。
参考文献
[1]杜峰. 石化采购推行正当时[J]. 石油石化物资采购，2010，(05)
[2]叶鹏. 石化企业物资采购中供应商管理策略[J]. 现代经济信息，2009，(08) .
[3]陈小波. 石化企业采购管理系统设计概述[J]. 石油化工设备，2010，(S1)
一年来，按照上级领导的有关要求，围绕安全生产这条主线，以保障生产、压缩成本、增收创效为核心，扎实推进各项工作，在2014年实现了甲供物资招标采购签订合同30多家，总金额一亿六千万，自购物资，大型设备招标采购8千多万，创下了物资设备部的历史新高。其主要工作如下。
一、建成各项规章制度，将战略性引入到采购环节
采购是决定企业生存与发展的重要一环，实施采购战略更是规范采购流程、压缩采购成本、拓宽采购渠道、降低采购风险的核心和生命。物资设备部做为采购大户，每年采购资金过亿，采购价格降低一个百分点,就能够节省1000万的采购成本。只有低成本的原材料采购，才有高利润的市场回报。为此，我部把“集中管理、统一采购”做为将采购的基本原则和方法，下大力气在采购上做文章，并吃透采购战略的内涵，把战略采购引入到我部了的运营中来。并为此，进行了四个方面的设计。一是加强采购的归口管理。严格执行集权下的物资采购分级管理，做到计划、财务源头把关，资金结算控制。二是完善和规范招标采购。建立采购供应双向报价制度，供需双方相互推动降低采购成本。并利用网上询价，扩大招标采购范围，扩大集中招标采购分别订货的范围。三是理顺财务核算渠道。按实际采购单价向用料单位结算，实行最高限价管理。四是建立科学投资取向。坚持把有限的资金用在事关企业生存发展的重要环节上。在投资取向上明确了“先，后，其它”的次序，对非生产性项目严格控制。包括严格了立项审批。不论是何种款源的购置项目，必须统一纳入计划管理。严格了控制投资规模。从计划的编制、审批、下达到执行，各个环节严格把关，坚决反对擅自做主，无计划施工；反对大手大脚，乱支乱列；反对铺张浪费，讲排场、比阔气。严格了审计监督。计划、财务、审计、监察等部门要切实发挥作用，重点在建设程序、资金使用、工程质量等方面，严格把关，全面加大审计监督力度。
二、严把进料验收关口，用高质量物资保障生产
施工单位节约一分成本，替换的就是一分收益。因此，我部按照“适度与适量，实际与实用”相结合的原则，严把物资进料验收关口，用质量的物资保障生产。不论以何种渠道进料，物资人员都要按合同条款进行验收。并依据订货合同、物资采购计划或申请单（含甲供）核对随车料单（发票）中的物资名称、规格型号是否与订货合同、物资采购计划或申请单相符。不符时拒收，并通告供方。相符时对物资的数量、外观、包装、材质证及合格证、装箱单逐一进行验证，合格时点收并进入物资复试程序，不合格拒收并通知供方。在严谨的进料验收把控下，保证了料场的原材料质量，为施工质量提供了又一层基础性的保障。与此同时，还根据不同物资的要求按规定进行计量、换算等工作，一般物资验收在24工作小时内完成，新验收完毕的认真填写《物资验收记录》。大宗物资，如水泥、钢材、大堆料等，为便于结算，均填写《物资验收单》，一式两份，项目物资部门和供方各一份，作为结算的依据。大堆料都指定专人进行现场验收，收方两人参加，一人收方还必须经过项目经理同意，大堆料进场做到随到随收。在现场验收完毕后，对不需复试的物资，验收合格后入库或现场存放，并进行标识，以备投入使用。对钢材、水泥、大堆料除按要求验收外还要进行复试，物资人员填写《复试通知单》并传递到项目试验人员为准，再由试验人员组织物资的复试工作。物资的复试要求按《施工技术管理规范》执行。通过层层把控，确保了每一批物资的质量合格，符合标准。
三、狠抓成本管理控制，促规范化做到不超有权
物资设备部门作为企业成本控制的关键部门，正确分析物资管理的各个环节，抓住影响工程成本的重要过程，实施监控，是实现降低工程成本的关键。为此，我部不断加强内部管理，对物流进行精准控制，实现物资库存管理、现场管理的实时化和精准化，最终达到了物资供应好、周转快、消耗低、费用省、浪费小，降低材料费支出。同时积极从推广使用新技术、新材料、修旧利废等环节入手进行综合管理，降低材料用量，保证工程施工顺利进行，实现效益最大化。并重点做好了五个方面工作。一是精确筹划，使物资投入与工程施工计划动态平衡。二是加强物资的统计及核算和盘点，按月根据收、发、领、调拨单核算材料收支情况，编制《材料物资动态表》《材料物资消耗情况表》，并定期或不定期的组织抽查、盘点，防止材料物资的毁损和流失，确保材料物资的安全和完整。三是重视和加强非主要物资采购成本的控制。四是加强周转材料管理，重视修旧利废、废料回收等工作。五是不断提高物资管理人员思想素质和业务素质。通过一系列管控措施的落实，全年各项成本实现了不超有权，较去年相比又压缩10个百分点。
以上，是今年工作的主要做法，并列举了几项主要成效，在实际工作中，我还不断的创新管理，拓展思路，在物资供应链的连接、设备维修养护等方面均实施了一系列行之有效的措施，也取得了一定效果，在新一年的工作中，我将总结经验，分析不足，在物资设备的合理调配运用上多下功夫，做到即节约成本，又保证质量，用高质量的工作，来实现我局更高的经济效益和社会效益，力争达到双丰收。
【关键词】核电企业 采购环节 采购管理
1.引言
在核电工程项目建设中，采购主要有设备采购、材料采购、建安工程采购、勘察、设计、监理等服务采购，由于核电建设周期长，采购种类多，技术复杂，专业性强、资金额度大，接口环节多，管理上容易产生漏洞，采购的成功与否将直接影响到核电建设项目的工程质量和投资效益。同时，核电设备安全性要求高，技术门槛高，质保体系和HSE体系不同于普通设备，在确保安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。因此，核电项目采购需从采购的各个环节入手来严格控制采购质量，通过合格的来源，以合理的价格获得符合设计要求的物项和服务。
2.采购环节分析
采购首先要编制采购计划，根据采购计划，进行市场调研及供应商评价，然后根据市场调研情况、采购金额大小、货源条件、现场需求的紧急程度采取不同的采购方式，并依据采购流程进行采购，最终确定供货商并签订合同，进行合同的执行管理等。采购流程详见图1。
2.1采购计划编制
采购计划管理是对企业未来采购工作的整体谋划，核电建设期间由于采购数量庞大，安全质量要求高，周期长，不确定因素较多，制定科学、合理、可行的计划，通过“事前预警、事中控制协调、事后分析”保质保期完成采购工作起到至关重要的作用。
核电工程采用网络进度计划，分级进行控制，以规划、控制和协调工程进度。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时确定；二级网络进度计划为工程综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、土建、安装、调试责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施[1]。以设备采购为例，设备采购的各级、各类计划管理体系如图2：
2.2潜在供应商的调研
确定采购计划后，根据所采购项目的范围及要求，核电企业可根据实际情况对供应商市场的环境进行调研，调研内容力求全面，调研重点应侧重于以下几点：了解行业内产品的供求状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等情况。通过对以上信息的了解，可估计采购项目的市场价格及可供选择的潜在供应商来确定采购方式；同时，根据市场行情制定适宜的采购策略，提出合适的资格条件及采购要求。如果没有对供应商市场环境进行调研，就开始编制采购文件，则很难提出切合实际的采购要求，也很难请到真正有资质、有能力的供应商参与竞标，最终将无法达到较好节省成本、提高效率的采购效果。
同时，为避免核电现场承包商多，管理接口多等问题，市场调研时应根据核电现场的实际情况，对于不同的工程项目进行有针对性的调研。如核岛、常规岛土建安装工程、海工工程等主体工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质，施工力量雄厚的承包商进行调研；对一般的专业工程项目，首先考虑已通过招投标方式进入现场内承包商的资质是否满足专业工程的资质要求，如场内承包商数量不能满足招标规定时，再适当引入资质评价合适的潜在承包商，这样可以既能减少调研工作量，避免现场接口复杂，又能降低采购成本，提高采购效率。
2.3采购方式的选择
采购方式分招标采购和非招标采购两种模式。
根据《中华人民共和国招投标法》的规定，核电项目的主要采购方式是招标采购，由于核电建设周期长，采购种类多，资金额度大，在遵守法纪法规的基础上，核电企业积极探索行之有效的招标模式和招标方法，比如针对招标采购物项的特点可整合集团内人力、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购，扩大招标范围进行打包采购以及框架招标等多种招标方式，充分发挥集中采购、统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，以降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。
核电建设项目由于其技术的复杂性，资源的垄断性，安全的敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少，在这种客观条件下，采用招标采购方式会产生或多或少的困难。为适应上述情况，核电项目按照采购项目的特点，在对潜在供应商市场调研的基础上，对不能采用招标方式采购的项目，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购和零星采购等非招标方式进行采购，并通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依，有章可循”。
2.4固化采购流程
采购流程是采购业务的操作程序，采购流程是否科学、合理，不仅影响到采购的效率，而且影响到采购对象的质量和准确性。
核安全文化强调“凡事有章可循”即核电厂所做的每一项工作都要依据相关方案程序来进行，个人经验不能凌驾于程序之上。已制定好的程序是核电厂完成某项工作的最合适和有效的方法，都是经过反复推敲，并经过现场实践证明科学可行的，其中的一些程序更是建立在血的教训基础之上。
核电企业从程序上对招标采购、非招标采购的采购流程进行了规范固化，从编制采购文件、成立评标委员会、评标、定标、合同谈判、合同签订等采购环节进行了详细地规定。企业员工在采购时严格执行程序，按照规范的采购流程编制和发售采购文件，确定评标办法和标准，组建评标委员会，开评标、直到最后确定中标人。每项采购工作做到有据可依，保证采购工作精益求精。
2.5合同执行管理
相比其他合同，核电建设项目合同管理具有数量大、类型多、金额大、接口复杂，执行周期长，风险高，变更频繁，索赔难等特点。在核电工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，由专门的部门及人员从事这项工作。合同管理人员需建立合同信息台账，做好合同管理的进度款支付、变更、索赔、偏差分析与记录等日常性工作，同时，注重合同执行过程中合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、合同索赔等重大事项[2]。
为了更好地加强对供应商的合同管理和保证合同执行效果，核电企业有必要对供应商的履约能力进行评估以吸取合同管理经验，改进和完善合同文本。合同履行评估工作以合同为依据，根据合同特点、重要程度以及项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评估形式。履行评估不合格的，对正在履行的合同，应要求供应商制定整改措施及计划，并督促和跟踪其完成整改，对已履行完毕的合同，将其调整出合同供应商库。
3.结束语
对核电企业来说，安全、稳定和经济运行是电厂的工作核心，采购工作必须紧紧围绕安全运行这个前提来开展。核电企业需严格控制采购环节，加强采购过程管理，切实控制采购进度，坚决贯彻质量第一的原则，合理控制采购成本，确保所采购的物项/服务满足核安全法规和设计要求。
参考文献：
[1]李永江、都继超.核电工程项目管理基础.北京，原子能出版社，2009年
化工厂附属主要安装作业包括机械专业、管道专业、通风专业、仪表专业。附属专业主要工程量管道有3500米，机械设备32台，通风设备24台，风管1136平方米，仪表盘箱柜35台，表计73个。各个专业施工作业及施工逻辑的确定如下：
1.机械专业
附属机械专业主要包括工艺设备安装及起重设备安装。在进行计划条目编制时，机械专业需针对每台设备编制相应的作业。每台设备的作业条目包括：设备基础测量放线，设备吊装，设备安装，设备基础二次灌浆（需灌浆的设备），设备附件的安装，设备试运行。
2.管道专业
附属厂房管道专业主要有不锈钢、碳钢、铸铁管、铜管及压合管道，涉及5个系统。每个系统的计划条目设置有：管道测量放线，管道支架安装，管道安装、阀门安装，管道试压，管道冲洗。
3.通风专业
附属厂房通风专业涉及3个通风系统，主要分为咬口风管及焊接风管两种类型，通风专业还包括通风设备的安装。通风专业计划条目也需划分至每个系统，每个系统的计划条目设置有：通风专业测量放线，风管支架安装，风管安装，通风阀门及在线部件安装，风管泄露性试验。
4.仪表专业
附属仪表专业主要独立的仪表系统PLS、DDS系统及其他工艺、通风系统的在线仪表组成。仪表专业的作业条目设置有：各系统仪表机柜安装，各系统仪表机柜调试，各系统仪表单体调试，各系统仪表安装，各系统仪表管安装，各系统仪表电缆敷设及端接。
二、进度管理计划阶段需求分析
1.计划阶段控制
化工厂建造的计划阶段为主动控制。事先对计划任务进行认真分析，充分预计可能出现的偏差和事故，经过周密计划，使组织措施、技术方案、进度计划和资源保障计划尽量得到优化，用提高计划精度和可靠性来避免偏差和事故，或将其减到最小的程度。
1.1制定合理计划
计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行调整。因此，编制合理的施工计划是进度控制的基础。用科学的方法制订计划，计划制定得越明确、完善，就越能设计出有效的控制系统，也就越能使控制产生更好的效果。项目计划定义了每项任务的排序、工期和依赖关系，明确要完成任务的进度要求、技术信息和资源需求，是施工队编制施工任务单和工程进度控制的执行性文件。
1.2控制计划的“计划”
化工厂建造施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源配备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，做好计划可行性分析，消除哪些造成资源不可行、技术不可行等等各种错误和缺陷，保障工程项目的实施能够有足够的人力、物力和财力，并在此基础上力求使计划得到优化。
2.进度计划信息管理系统设计
化工厂建造施工计划的实施过程是一个动态过程，对计划的调整是必然的，只有按期调整施工计划，才能增强计划的指导作用。然而，怎样实现项目实施过程中各工序的标准化、规范化和科学化；如何保证各类信息传递的及时性、准确性；如何能够取得与各方的有效沟通和信息对称交换等决定了项目进度管理的有效性。
2.1计划管理与技术管理
进度计划与技术准备实现数据交换是以施工图纸为纽带基于施工工作包单元。施工工作包含有其层级下的所有技术准备工作信息，包括图纸信息、需求计划、检查试验计划、工程量等等，通过施工工作包加载的图纸号，将计划的计划数据与技术的设计数据关联，根据施工工作包内容的完整性和准确性判断技术准备的符合性和及时性，完成计划管理与技术准备的相互指导。
2.2计划管理与物资采购管理
物资采购管理基于施工工作包为管理核心，以需求计划号为纽带，将施工工作包对应的材料明细与物项的采购计划材料明细进行关联，将物资采购计划的执行状态自动匹配到施工工作包的物项供货状态，并通过对施工工作包计划时间的加载，对物项采购计划进行安排与调整，实现对物项管理的动态控制，对出现计划偏差的采购活动提出预警、加紧安排采购活动；对无法消除的采购偏差将采取调整施工计划的方式确保物项采购满足现场施工需要。
2.3计划管理与劳动组织管理
施工工作包内容包含了施工范围内的工程量信息，参考核电施工定额或项目经验值，在系统中设置相应的计算规则，将工程量通过软件的计算功能计算出每个施工工作包的人力需求，按月或专业归集施工工作包的人力资源，与当前项目人力资源进行对比，判断人力需求的满足率，进而调整施工计划或动员人力进场。
2.4计划管理与施工现场准备管理
由于各专业施工类型不同，现场施工条件需求也有所不同，在系统中对工作包类型定义相应的条件需求，通过进度管理系统与房间移交系统的信息关联，动匹配施工工作包的施工现场状况，根据工程开工的先后顺序，对现场施工布局提前统筹安排，确保任务下达之前现场已具备施工条件，提高计划安排的合理性。
三、总结
【关键词】物资采购；供应商；采购人员
在企业经营管理中，物资采购的重要性虽然得到一定的认同，但在实际工作中，物资部门通常被认为是花钱的部门，物资采购仍然是企业经营管理的薄弱环节。因此，在日常采购工作中认清并把控风险，这样才能使物资采购真正成为为企业创收的重要环节和利润“摇篮”。
一、当前物资采购存在的风险：
（一）供应商风险
在很大的程度上，供应商会对单位生产稳定性、连续性产生巨大的影响。当前国内物资采购的相关法规等相关制度不够健全和完善，对供应商的不规范行为很难受到严厉打击，进而使得供应商风险难以得到有效的遏制。供应商的选择不当，可能导致采购的物资量价不对等，不能按期到货。严重影响科研生产进度；供应商的不规范行为，还会导致不公平的竞争，以致出现舞弊行为，给企业带来不可估量的损失。
（二）采购质量风险
物资采购的质量直接影响行企业最终交付产品的好坏。采购质量风险主要有两种：（1）供应商所提供的产品的质量等级不符合相关的标准与要求，导致的产品不能有效满足用户的需求，影响企业长远发展。（2）供应商缺乏相关职业道德和社会公德，以翻新件代替正规件、以伪劣产品代替合格产品，牟取暴利。
（三）采购计划风险
采购物资的需求计划等任何一个环节出现问题都可能带来各种风险。采购预算的编制、采购计划下达未履行相关审批手续，缺乏有效的监控管理机制，将导致采购行为的延期，直接影响科研生产进度，无法满足用户的需求。在对采购计划进行管理的过程中如果不能采取科学的措施，工作不严谨，就会在计划的编制以及上报等各个环节出现问题，导致采购计划风险。
（四）采购商务风险
采购商务风险包含很多种，主要有三种：预付款风险、诉讼地风险和违约风险。有的时候企业为了满足科研生产一线的要求，急需部分物资，就会通过预付款的方式来吸引生产厂家或供货商。后续如果发生质量问题，供货商又不退货时，会导致企业遭受巨大损失。
诉讼地风险就是如果采购合同发生纠纷时，双方当事人应当积极协商解决。协商无果的情况下，应向需方所在地的仲诉讼地申请仲裁。或者向需方所在的人民法院。
违约风险，就是在签订合同的时候，过于盲目，没以书面的方式确认买卖双方的权利和义务。导致最后供应商在违约时企业拿不出相应的证据，缺乏法律效力的支撑，以至于不能够获得足够的赔偿。还有的则是合同的签订过程中所出现的各种不当或负面新闻导致的风险。
（五）采购人员道德素质与技术能力不足导致的风险
部分采购人员自身素质不高，没能够形成正确的成本控制观念，在采购的过程中只知道一味压低采购价格，不注重量价的配合。不合理的压价导致供应商做出违反购销约定，以次充好、以假冒真的事情。长此以往，会给企业带来不可估量的损失！还可能增加额外的成本开支。
还有部分采购人员，由于自身业务能力较弱，专业知识面不广，使得所采购的物资是假冒伪劣或质量等级不能够满足科研生产的要求。其次有部分采购人员缺乏良好的职业道德和社会公德，假公济私、牟取私利，这些行为直接导致企业风险的增加。
（六）缺乏完善监督体系与信息沟通不畅所导致的风险
当前很多企业在开展物资采购时并没有相应的监督机制。在很多时候，采购权都集中在某一个部门或者说某几个领导手中。物资的采购计划基本是由一人制定、实施，监督与制约机制不到位。
同时在采购工作中，还没有能够构建起完善的、有效的信息沟通机制，导致采购信息沟通不够顺畅，容易导致物资积压、重复采购以及资金浪费等很多问题。在进行物资采购时，信息沟通不畅就难制定出合理的采购计划，采购人员也很难正确履行职责，导致不可控风险的出现。
二、物资采购风险控制措施
企业物资采购风险无法完全避免，但可以采取科学的方法进行防范和控制。
（一）强化供应商管理
（1）制定选择评价供方的准则：选择的供应商必须要具备有相应的资质、产品标准、质量体系证明文件等信息资料、进口产品要有授权证、良好的技术支撑服务等。对供应商进行多方位评价。以此编制合格供方名录，作为选择供方和采购的依据。
（2）加强采购过程控制，对供应商进行量化考核和动态管理。建立供方的业绩档案，必要时，可对供方的质量保证能力重新进行调查或到供方现场进行质量保证保证能力监督考察，并每年对供方进行一次综合评定。
（3）量化供应商绩效评价和考核：组织月度或季度供应商绩效量化评价，并通过信息平台对供应商的月度绩效进行系统评分，并向供应商及时传递评价结果。对排名靠后的进行惩罚，如果发生重大质量问题，则从《合格供方名录》中剔除，甚至追究对方的法律责任。
（4）加强对所有参加招投标的供应商的资格审核，有助于在采购的初期将供应商方面可能导致的风险降低到最低的程度。同系列的产品建议由两到三家的供应商提供，同时确定好供应商的主次，引入竞争机制。
（二）强化质量监督，严格把控产品质量
首先，对供应商所提供的样品进行性能和功能的测试和试验；并对供方提供的样品进行试用。其次，定期对供应商资格进行复审，并以相关的标准来进行严格的要求。最后，质量部门需要对到货物资，根据采购清单中所要求的质量等级进行严格的检验，检验合格后开具《外购物资检验单》，单据的标号为该批次物资的追溯号。
定制器材与采购产品相比，在技术、质量、计划上有更多的不确定性，必须采用独特的流程来控制采购风险，采取定制器材立项、供货商能力考查、技术协议签订、样品提供和采购、试验验证、技术状态固化、批量采购等措施规避质量风险。
（三）对计划风险进行控制
（1）加强采购计划风险识别与管理。在制定采购计划前需要对物资进行市场调查，掌握市场价格的变动等。需要建立起停产禁运、长周期、质量风险等三类计划物资清单。对需求权重物资，提出年度预采购需求、采购目标、采购方式等，提前做好采购策划工作，适时采购。
（2）齐套计划风险及管理，产生“蓄水池”效应。要积极的构建起完善的月度或季度管理例会制，明确风险解决措施，责任到人。对物资缺料问题，1个工作日反馈解决情况；全年适时动态跟踪、管理、强化对科研一线的保障程度。每月通报采购计划完成情况，并分析查找存在的问题，提出相应的改进措施，明确责任人和完成的时间节点。
（3）在制定具体的物资采购计划前，必须要与生产营运部门等进行沟通，根据季度、月度的物资需求实际情况来编制出具体的满足实际需求的需求计划。严格执行已批准计划。如有变更，需要及时进行调整，所调整的计划必须重新上报，并获得批准，同时还需要构建起一套完善的应急物资采购计划，以防止应急物资采购不到，考虑其它替代产品供应的情况。
（四）加强对采购程序的控制
严格按照采购程序办事，对采购前、采购中和采购完成后的相关环节进行监督控制。从采购计划的制订开始，到采购物资的使用结束，这其中每个环节都需进行监督。将各个重要环节应该分割开来，让专业的人专门负责其中的一项，并依此来实现权力之间的制衡。以此来防止因为采购人员的素质不足和以及管理制度的不健全而导致的采购风险。
采购产品只能在合格供方名录中选择供方。对于需要在名录外的供方采购产品，组织应明确必要的程序和批准要求，并尽快对其进行评价。评价合格者应纳入合格供方名录中。
对于重大物资采购业务必须进行审计，并制定出定期审计的制度，通过审计来进行严格监督，防止腐败问题的产生。
（五）加强采购队伍建设管理
物资采购是一项非常重要的工作，不仅要求采购人员具备全面的专业技术知识、较强的人际沟通交流能力、良好的团队合作精神和完备的职业道德，加强采购队伍建设，对采购人员进行道德风险控制与管理。通过制定《员工行为准则》，规范采购人员采购行为。在员工行为守则中必须要明确的对各种商业贿赂、商业舞弊行为进行禁止。
定期或适时轮岗，这样够防止因为采购人员长期与供应商的合作形成密切关系，最后导致出现回扣等各种腐败的情况，预防职务犯罪。一旦发现采购人员违法违纪行为，必须按规定严肃惩处，甚至调离采购岗位；对企业造成重大损失者，还要追究其法律责任。
（六）加强企业物资采购惩防体系建设和监督
进一步完善物资管理信息化系统建设，对供应商进行量化评价和考核用数据说话，拉动采购效能的提升。建立健全企业审计制度，加强企业物资采购惩防体系建设和监督。企业纪检监察审计部门应定期或不定期对物资采购活动进行审计。针对采购清单的下达、采购预算的审批和执行、供应商的选择、采购方法的选用、采购合同的签订、采购过程的追踪、物资质量的检验与验收、质量问题的反馈和处理、预付款管理和货款的支付等一系列重点环节，了解其制度执行情况，及时查处违规行为并责成立即整改。
三、结语
无论是对于哪种企业，物资采购都是其管理中的关键环节，良好的物资采购管理不仅仅是有助于企业降低经营成本，还有助于企业的长远发展。但是，我们需要注意的是，物资采购中存在有各种风险，对物资采购工作的有效开展形成的威胁。如果不能够有效预防这些风险，将阻碍企业的生产经营发展，使得企业得不到可持续发展。文中对物资采购中的常见风险先进行分析，在此基础上对防范这些风险的措施进行了简单的探讨，以期能够为同行提供参考。
参考文献
[1]王槐林.采购管理与库存控制[M].北京：中国物资出版社，2006.
[2]于波.国有企业物资采购的管理途径[J].辽宁经济，2010（07）.
目前国内正在建造的机组有二代加（二代改进型）AP1000、EPR、高温气冷堆等多种类型。其中二代加核电机组成熟、安全、先进、经济，国内在建的同类机组数量近20台。本文主要探讨二代加机组的设计进度管理。
关键词：二代加；核电；设计进度
1 设计进度体系简介
工程设计进度一般分为狭义的设计进度和广义的设计进度。狭义的设计进度一般指以“干特图”或“网络图”形式表现的各设计活动进度要求，通常需建立各相关设计活动之间的逻辑关系。广义的设计进度一般还包括工程设计文件清单（IED）设计接口手册、设计里程碑等，这些通常以表格或某种数据库的形式表现。本文主要探讨狭义的工程设计进度。
狭义的工程设计进度一般分为四级：
a）工程设计二级进度：即设计总协调进度，包括设计二级里程碑和各岛设计二级进度计划两部分。工程设计二级进度一般由工程建设总承包方负责编制。
b）工程设计三级进度：即设计分工协调进度，指依据工程建造二级进度、工程设计二级进度、工程采购二/三级进度等编制的更加详细的设计进度计划。设计三级进度作为设计分工总协调的进度纲领性文件，涵盖各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工、以及关键提资的接口时间点要求。工程设计三级进度一般由总体设计院负责编制。对设计分包院而言，工程设计三级进度为其合同进度。
c）工程设计四级进度：是以设计三级进度为依据，在内容上更加详细的设计进度，是设计单位开展具体设计工作的协调配合进度计划，涵盖该设计单位负责的设计工作，明确与其他设计单位的提资要求。工程设计四级进度一般由承担具体设计工作的设计单位，如设计分包方负责编制。根据需要，总体设计院各专业所可以根据设计三级进度，编制本专业的设计四级进度。
d）工程设计五级进度：是以设计四级进度为依据，设计分包方各设计专业编制的专业设计进度。
此外，根据设计工作需要，各设计单位对一些重要的、复杂或特定的设计工作，必要时需编制专门的设计进度计划，便于对该设计工作进行协调、跟踪和控制。
狭义设计进度体系示意图见图1-1。
对某个具体核电工程，其设计进度体系可以根据该工程的建设组织模式、设计组织模式等进行调整。
2 设计进度计划管理
2.1 设计进度计划的编制
a）设计进度计划的编制规划
在编制设计进度前，各设计单位需对设计进度计划的编制进行统一规划，规划的内容包括需编制计划的数量、各计划覆盖的范围、各计划WBS结构等。规划遵循的原则主要是：基本涵盖责任范围内各设计活动、同层次设计进度在内容上不重叠、便于跟踪管理、与设计分工基本对应。
图1-1 狭义设计进度体系示意图
例如对设计三级进度，根据核电分岛设计的特点，一个核电厂一般需编制总体设计三级进度计划、核岛设计三级进度计划、常规岛设计三级进度计划、BOP设计三级进度计划（通常按BOP子项分别编制）等。
对于二代加改进型机组，其典型的核岛设计三级进度计划WBS结构包括总体性设计、系统设计、设备采购设计、土建设计、运行程序设计、管道布置设计、电气设计、仪表及仪表布置设计、调试和施工支持等。
b）设计进度计划的内容和深度
各级设计进度计划的内容和深度一般应与该进度管理责任方的管理深度相一致。
例如设计三级进度作为总体设计院编制的设计分工协调进度，一般应涵盖工程各设计阶段、各专业的设计内容和逻辑关系，明确设计分工，以及关键提资的接口时间点要求和一些施工进度要求信息，如土建开工日期、安装开始日期等。
c）设计三级进度计划编制方式和依据
设计三级进度计划编制方式
设计进度计划一般有正排和倒排两种编制方式。采用正排方式编制设计进度计划时，是以设计启动时间为基点，根据外部设计输入条件的落实、各设计活动的正常设计周期、各设计活动之间的设计逻辑关系等，确定各项设计活动的计划安排。采用倒排方式编制设计进度计划时，主要是根据设备采购、现场施工、调试等的需要，确定各设计活动的计划安排。
两种编制方式各有优、缺点，比较如下表2-1：
表2-1
编制方式 优点 缺点
正排方式 设计周期基本能保证、基本符合正常设计逻辑 往往不能满足工程进度要求
倒排方式 满足工程进度要求 正常设计周期一般不能保证、很难符合设计逻辑
目前国内核电建设实行项目核准制，而且业主愈来愈关注核电的经济效益，追求更短的核电建造周期。另外，根据工程进度控制大纲要求，下一层进度计划的活动完成时间不能晚于上一层进度对该活动要求的完成时间。因此，为了满足工程建设进度要求以及上一层进度的要求，目前的核电项目几乎全部采用倒排方式编制设计进度。
设计三级进度计划编制依据
一般情况下，采用倒排方式编制设计三级进度，需明确设备采购、现场施工、调试等下游活动对设计的进度要求，明确核电工程包含的各项设计活动等。
因此，设计三级进度计划编制输入一般包括：
参考电厂或同类电厂的设计进度计划；
工程设计二级进度计划；
工程设计采购二级进度/采购三级进度；
工程建造二级进度，包括工程重要接口时间，如土建开工日期W1清单、安装接口进度MA/MHL/ML/MLB清单、安装调试接口进度EESR、系统调试时间Z-date等（见表2-2）；
各设计方的分工等。
在确定各设计活动的时间安排时，除了依据上述各类进度，还应结合工程程序或导则对系统设计文件、施工文件的出版时间进度要求，各施工合同规定的施工文件提供时间。
表2-2 工程建造二级进度主要内容
接口
名称 描述 出版
原则 涉及方面
Z-date 调试开
始日期 按系统 安装和调试的主接口部分作为安装合同的里程碑，将全部出现在安装三级进度（是将来的主要审查点），设计二级和三级进度的编制前提
W1 土建开
工日期 按标高 土建和安装的主接口，部分作为土建合同里程碑，并列入安装合同，W1是设计二级和三级进度编制的前提
土建房间 土建房间移交日期 按房间
MHL 通风安装开工日 按标高层 部分出现在建造一级和二级进度，将全部出现在安装三级进度（主要审查点），设计二级和三级的编制前提
ML 主电缆托盘安装开始日期 按标高层
MA 管道/支架安装开工日期 按区域
MLB 电气设备安装开工日期 按系统
2.2 进度计划的变更管理
在具体执行已经生效的设计进度过程中，如果各设计方发现某项活动的进度安排不合理、无法执行或外部条件发生较大变化影响该进度执行，需要对进度计划进行调整时，可对进度计划进行变更。
进度计划的变更应按照相关进度管理程序的要求填写进度修改单，同时由进度计划修改的提出方在进度变更中填写的变更理由、评估其修改是否会对上一层进度计划、合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响；正式提交进度管理部门审批、备案。
进度计划变更的审批流程会随进度变更的影响范围和程度不同而不同：
情形一：如果进度变更会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生的影响，需要发给上级进度管理部门审查、批准；如果上级进度管理部门认为进度变更无法接受，必要时通过协商解决；
情形二：如果进度变更不会对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则只需发给上级进度管理部门确认、备案；但如果上级进度管理部门认为进度变更对合同关键日、设计里程碑以及下游进度产生影响，则按情形一处理。
2.3 进度计划的升版
设计进度出版后，如果发现某些活动的进度安排不合理、无法执行、需补充或调整内容及进度，且不适宜进度变更（例如变更活动较多），进度出版方可考虑对设计进度进行升版。
进度升版过程中，为便于进度执行方使用以及相关各方审查，升版文件中应有升版说明、修改范围说明和标识。此外，考虑到进度的升版可能会影响上下游进度，因此除需要充分征得直接设计执行部门的认可外，当进度升版导致部分进度与编制进度时使用的上游进度不一致时，还需要提交上级进度管理部门审核。在收到上级进度管理部门书面同意后方可对反馈意见无异议可进行修改并正式出版设计三级进度。如上级进度管理部门对升版的进度有异议，要经双方讨论达成共识后再进行升版。
进度的修改升版不宜太频繁，但对发现的问题，要及时作记录，累计达总作业的3%或每半年升版一次，或出版单位或进度管理部门认为必要时，进行升版。
2.4 进度计划的执行
设计进度的执行由设计单位负责；设计进度正式出版、生效后，设计单位应严格按照合同或相关程序的要求，每月检查，并在月报中反映进展情况、遇到的困难和采取的措施，月报的编制应遵循相关程序。对于关键路径上的活动，每周要检查进展一次。为了保证设计进度的顺利执行，除了设计输入和各种接口资料要满足设计要求外，设计单位各专业要配备足够的、有丰富设计经验的工程设计人员。
2.5进度计划的跟踪、控制
针对核电厂的设计、建造特点，为更有效的管理设计进度，核电厂对设计进度进行分级跟踪、控制；如设计二级进度由项目管理部门跟踪、控制，设计三级进度由项目的设计办公室进行跟踪、控制。
在设计进度的跟踪、控制过程中，主要采用以下手段：
a）在设计服务合同中给出设计进度里程碑；以其完成情况做为合同支付考核依据；有重要意义的设计进度目标作为罚款点/奖励点；
b）对于合同中所列里程碑以及经批准的设计进度的调整，需经过严格的申请和审批程序；
c）审核设计进度的合理性、完整性；
d）跟踪设计进展，督促、协调设计方按计划开展设计；
e）要求设计方根据设计进度编制IED，在IED中给出所有工程设计文件预计出版日期。我方根据IED对设计文件的出版进度进行跟踪和控制；
f）在设计进度出现延误和发现延误趋势时，通过发文、专题会或协调会推进、协调。
3 设计进度的协调与管理
设计进度的协调与管理主要是解决各设计方在进度编制、进度执行过程中存在的设计活动相互制约、相互影响问题，以寻求合理的、各方可接受的进度和处理方式。
3.1设计单位内部各专业之间的设计进度协调管理
在设计单位内部，设计进度的协调管理主要是协调各个专业在设计过程中需要其它专业提供的提资进度、提交方式以及上游专业对下游专业文件的影响。
该类问题的协调主要是通过内部专题会的形式予以解决，主要体现在设计院内部的配合进度中，不会体现在设计进度中。
3.2 各设计单位间设计进度协调与管理
各设计单位间的设计进度协调与管理主要是解决：
a）设计进度对应的设计活动主体（即分工）是否正确；
b）设计院在设计过程中需要其它设计院提交的资料、进度；
c）设计院设计过程中相互制约、相互影响导致的进度延误问题。
3.3 设计进度与采购进度的协调与管理
设计进度与采购进度相互制约，主要体现在：采购进度的按期完成依赖于设计方能及时的提交采购所需的技术文件，包括采购技术规格式、采购清单以及部分通用技术要求；设计进度，特别是施工图设计进度的按期完成则需要设备的供方能及时提供包括设备基础、设备外形尺寸及重量重心、电气负荷、控制要求等内容做为设计输入。设计进度与采购进度的协调主要围绕着上述内容的提交展开。
在具体协调过程中，设计院需求的资料内容、时间以及提交方式主要是通过开工会、与采购部门的协调会、设计协调会等方式予以落实；对于执行过程中存在进度偏差的设计活动，在分析了对进度的影响后，各方协商给出具体的解决措施（包括提交方式的改进、合理的进度调整等）。
3.4 设计进度与现场施工、调试进度的协调与管理
由于设计进度与采购进度的相互影响，导致部分施工文件存在无法及时出版、可用的情况。在这种情况下，为尽可能减少对现场施工以及调试的影响，设计院会与施工及调试部门充分沟通，根据现场的施工实际的需求以及调试的先后顺序调整文件的出版顺序以及出版时间，调整文件的出版及可用方式（如将图纸拆分，必要时），以尽可能满足现场的需求。
