时间：2022-02-07 16:58:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程公司营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国际性工程公司；转型；资源配置整合力
中图分类号： F407.61 文献标识码：A
2012年，电力系统进行主辅分离整合重组后，部分电力设计公司从电力系统脱离出来，纷纷提出向国际型工程公司转型的目标，面对这个目标，进行资源整合势在必行。以设计为龙头，总承包为载体，电力咨询设计产业正在逐步形成产品、技术和服务的优化整合，这种业务模式正是打破了传统模式的一种新型业务模式，需要相关服务的配套实施，更需要先进管理理念来促使传统模式的转变、各类资源的整合。
1、国际市场的形势分析
自二十世纪九十年代以来，世界各国的经济发展越来越趋向开放，相互之间的依存度逐步提高，政策壁垒、特别是贸易与投资壁垒逐步降低，资本、技术、商品、服务、人员等生产要素在世界范围内的流动更加顺畅，经济全球化步伐明显加快。在这种大势所趋的国际市场下，市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争。由于企业功能的增加，承担的工程规模越来越大，对企业技术创新能力、管理创新能力和抗风险能力的要求也越来越高。如何创造参与这一国际市场的契机，打造企业具有国际竞争力的基础条件，使企业从国际比较中的垂直分工迈向水平分工，这是企业在新的市场形势下求得生存和发展的重要途径。
面对内外部环境发生的重大变化，为实现公司生存发展，改善内部管理中面临的问题，迫切需要进行资源整合，以不断适应公司战略转型发展要求。
2、整合资源的必要性
资源整合是企业战略管理过程中的重要一环，资源整合能力是企业核心竞争力的一个表现，是实现战略目标的根本保证之一。从战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关又彼此分离的职能，及企业外部既参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个统一的系统，取得1+1大于2的效果。从战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，就是要根据企业的发展战略和市场需求对有关资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与企业发展的最佳结合点。
走国际化道路，做强工程公司，实现了企业的快速发展。向国际型工程公司转型，其实质就是推动业务范围由单一的勘测设计向包括设计、采购、施工以及后期服务等在内的全过程工程项目管理转型。具体而言，就是要识别和建立工程公司的关键业务流程和管理流程，在此基础上，调整组织结构，建立规章制度，优化资源配置。
3、整合资源的类型
在面向国际型工程公司转型的资源整合的道路上，主要以整合内部资源和外部资源2个部分的内容重心，内部资源包括了战略规划能力、市场开拓能力、资源整合能力、人力资源、财务资源、技术创新能力、项目管理能力、风险管控、企业管理标准体系、信息化管理能力、品牌与企业文化；外部资源包括政府部门、科研机构、技术合作商、设备制造商、施工企业、商务公司、金融机构及其它。
4、资源整合方式
结合公司特点，着重从 “战略和市场、运营管理、资源管理”三个方面，进行资源整合、理念转变、渐进完善体系、持续提升绩效。在三个大方面的指导下，可以参照国际型工程公司研究建立公司资源利用的定额标准，并对照定额标准分析公司目前的资源利用现状，着重从机制层面探索提高资源整合力的对策。
在 “战略和市场、运营管理、资源管理”三大方面目标指导下，公司应强调领导作用，重视战略管理系统性和前瞻性，并始终以顾客和市场为导向。提升方向为继续加快转型发展，继续加大市场开拓力度，注重各业务板块发展均衡。重视价值创造过程的识别和管理，建立相应管理体系和流程，并按PDCA思路注重过程管理，基础管理不断改善，管理水平持续提升。建立“全面预算、合理决算、内部合同、风险抵押、绩效管理”为主要内容的管理运行平台；将“以市场和顾客为中心，以专业和职能保障为基础，以质量、环境和职业健康安全为核心”的项目管理体系，提升为覆盖全公司所有工作的基本管理体系，强化制度流程最大的管理理念；探索和推进管理体系创新，将风险管理和内部控制等国家标准纳入管理体系，树立“大质量”和“全业务、全员、全过程”质量概念。对各项价值创造过程明确业务流程并形成生产技术管理规定，开发运行信息化的设计流程系统和项目管理系统。强化项目经理履行“四位一体”职责；各级人员按照“程序质量、技术质量和产品质量”严格质量控制程序，落实风险防范措施，控制质量安全风险。重视重大项目决策和合同风险防范，特别关注转型业务的风险管控，对海外项目、总承包项目、投资项目实施风险评估，加强合同评审、法律审核，对重大风险防控方案和措施的实施及相关工作流程进行监督检查，全面监控风险管理工作。整合风险管控和督导体系，配备专职监察、审计和审核人员，开展效能监察、内部审计、体系审核、QES检查等体系检查监督。依据规范性文件精神，结合生产经营发展的内部控制要求，在充分考虑内外部环境、风险对策、控制活动、信息沟通、检查监督等因素情况下，初步建立了一套内部控制体系，并在实施过程中持续完善。
主要内容和做法包括以下几个方面：
4.1、围绕战略转型，不断开拓市场，满足顾客需求
（1）坚持系统思考，确立我院中长期发展目标；
（2）坚持战略为指引、目标为导向，推行战略管理；
（3）树立以市场和顾客为导向的营销理念，强基固本，紧抓勘测设计业务，推进多元化、国际化发展。多元化、多渠道、多层次、管理有序”的经营格局，形成“专业化营销、集团化管理、规模化发展”的营销模式。
4.2、坚持改革和管理创新，重视价值创造过程建设，持续提升运营管理
（1）建立市场导向型扁平化组织构架，激发组织活力；
（2）重视价值创造过程梳理，强调流程最大，完善内部管理体系；
（3）重视质量安全管理，完善风险管控体系，加强过程控制监督；
（4）重视绩效测量、分析与改进。
4.3、统筹资源管理，重视科技创新与人才培养，支撑转型发展
（1）加大核心技术和创新能力培育，提高核心竞争能力；
（2）加强人才队伍建设，提高人力资源效率；
（3）落实财务资源保障，加强财务风险防控。
那么如何打造自身核心竞争力，并使之在激烈的市场竞争环境中立于不败之地已经成为当前本土咨询企业不可回避的问题。
笔者凭借多年的行业经验认为咨询公司核心竞争力的打造，应从以下几个方面入手：
一、定位准确
现在的咨询公司都讲求大而全，小而全，如此一来每个公司都失去了自己的特色，事实上每个公司的资源（内部和外部）都是不一样的，而且学业有专攻，我不认为一家公司能做好所有的事情，那么这就有个定位的问题（奇怪的是咨询公司在为企业定位的时候往往忽视了对自己的定位），这个定位应该包含两个方面，一是服务内容的定位，咨询服务是一个很大的概念，作为不同的公司应该结合自身的资源优势重点凸现在某一领域的专业性，如营销策略、人力资源管理、企业文化建设等，如特劳特（中国）品牌战略咨询公司，突出的就是品牌定位和品牌建立上，这也是和自身的优势紧密联系的，只有建立起该领域的专业形象才能有效区隔于其他公司，同时在该领域的深入研究，才能为客户提供实质性的服务和指导，最终被客户认可和企业建立长期合作关系，形成良性循环，而不是象现在好多咨询公司一锤子的买卖。二是服务行业的定位。行业细分是未来咨询公司发展的一种趋势，且已在市场上初现端倪。虽然从理论上说咨询公司掌握的是基础理论和企业、营销管理的一般规律，不应该有行业的障碍，但事实上并非如此，各行业有着自身发展的规律和市场特点（特别是在中国特有的市场环境下），没有进行深入研究是很难了解透彻的，咨询公司不能对行业有一个深度的了解，其结果也就无法让人满意。这里有一个小案例，曾经有一个专门做地产营销咨询的公司，接到一个日化企业的市场营销项目，大家知道地产营销方案和消费品营销方案是有很大的区别的（至少在中国是这样），因为一些地产公司（特别是中小型公司）根本不想做大、也不想作什么品牌，只想圈块地捞一把就撤，注重的是短期利益和快速资金回笼，因此在做方案时可以大量透支资源 ，不用考虑二次购买，而消费品就不一样了，更注重的是长远利益。而且该公司在此前根本没有接触过日化行业，对行业的现状和发展知之甚少，对日化产品的渠道建设、市场策略更是一无所知，凭借地产营销经验和大量的网上信息花了近一个月时间做出了提案，其结果可想而知。
二、强化执行力
执行力一直是咨询公司和企业都比较困扰的问题，要么是好的方案企业执行不到位，要么就是方案本身就有问题，根本执行不下去。要想解决这个问题咨询公司必须做到以下四个方面：和企业适时有效的沟通、方案的针对性、时效性和可衡量性。
A、企业适时有效沟通。这是所有工作基础，咨询公司如不能深入和企业沟通，对企业作深入的了解，后面的三个方面就犹如一句空话。同时这种沟通更应该表现在方案执行的各个阶段，这点尤为重要，在这个过程中咨询公司要不断化繁为简，深入浅出的表述自己的思路，引导企业正确的实施。
B、针对性。青岛汇和品牌工程公司总经理焦毅曾这样解释针对性“就是为企业量身订做，并进行贴身指导”，事实也确实如此，只有依据企业实际状况量身定做出的方案才是最好的。但现在很多咨询公司这点做得很不够，一些咨询公司将策划方案做成固定模式，任何项目都是程咬金的三斧头，按这个模式去套，这样的方案如何谈得上针对性，效果也就更无从谈起。
C、时效性。也就是可操作性。大多企业管理者都不是专家，因此咨询公司提供的方案一定要简洁明了，通俗易懂，这样才利于企业执行。但现在很多咨询公司把方案搞得很花哨，更有甚者为了体现自己的专业性和追求好看故意将方案搞得很复杂，通篇的专业术语，企业拿到这种案子根本执行不了，还要花大量的时间去理解。对企业资源造成很大的浪费。
D、可衡量性。这点也是最不好把握的，有些咨询公司甚至有意识的回避这个问题（虽然在方案里也有效果评估，但都是很虚的概念）。任何方案不能对其过程和结果进行衡量，那么这个方案就不是一个好的方案（至少不是完整的方案）。
1. 暂时的市场业务范围：主要是上海地区及上海周边地区。尚未开展其他地区----但我个人认为有必要拓展一下。上海地区已经具备了一定的基础，不需要太大的投入了，只需维护和稳定了，如进一步加强信息开发，网络建设，潜客户（设计院，工程公司等单位）的开发等工作，来弥补信息的不对称的局面，来更好的开展业务能力！
2. 售后服务的问题解决、处理及交接、流程。我们在这方面比较欠缺！有待改善！我们现在面临的问题是，现有的客户进行建立档管，跟踪和维护，对以前客户进行排序和管理，有潜力的进行改善，引导；其次只需一定的沟通！我个人认为我们现在接触的周边朋友比较熟悉，对方都是比较资深的私企老板，厉害关系都比较明确，所以只需一定的沟通！要做的譬如去认识他们周边的潜子客户群体！
3. 与公司领导进行有效沟通，彼此信任，对市场反馈的各类信息进行有效汇总整理，转递到相关部门！即我们要有效，统筹管理和规划！重要性的体现是，一般情况下，按部就班，省略了很多步骤，提高效率！
4. 对产品和新产品的熟悉程度，要有效归纳，为更好的展开工作。 对于我们的熟悉成熟产品进行编档和展示（产品样本和样板工程），来更好的介绍我们！便于公司的日常工作开展。更好的协助销售策略和方案、更好进行系统性销售工作。
工作进行情况：工作做得怎样，存在哪些问题，发生过哪些失误
常因临时事件把工作计划打乱。/售后处理不及时不到位（要求为24小时内处理）。/工程进度处理速度有待提高。制定相应规划模式。/缺乏有效的协调（本免费公文来自，转载请注明）性/销售分析有待进一步纵深化系统化的分析。我有很多销售经验可供参考和见解但在此状况下很难实施!我也较清楚的认识到我局限性！
例如，莲花路工程，我有我的责任。展开说，对方和我本人是老客户了，以前一直是我老单位合作的，现在要我们的新公司合作，对方要看我们的实力如何！对方也知道我的情况！但我的估计和判断，期望值太高，失误了！对方怎么看待我们的新公司呢。就是缺乏有效的协调性，沟通性！值得考虑我们的现有运转机制！
对公司，工作的建议事宜：
财务： 建议提高记帐、核准.建议专人专项负责。以便我们随时检查监督及制约成本运用的科学性! 建议公司落实工薪标准制度。
行政： 建议公司每月做一两次协调性的座谈会议或集体活动虽然公司现在人少些但可以组织要好的亲朋好友。（真如团队协作一样）这样他们会感到我们很尊重他们他们会很乐意的提出宝贵意见或间接帮助我们提高公司。
营销：略/ 采购： 略/ 技术：略
其他： 公司要建立人才储备（做准备）//公司应建立紧急预警方案。（例如应急、 突发事件，公司如何运营等。）//建立公司广告宣传后的运营预案。现有是百度推广形式（以上三种是我的个人设想）。
09年计划及个人奋斗目标：
我们很多朋友总喜欢某些秘笈、技巧、方案等所谓拿来就能用的，来之能战、战之能胜的“实用战术”，往往忽略“其所以然”，忽视战术实施背后的原因或背景，只能做到“知其然”，这就催生出此类现象：我们经常看到别人使用某几个措施或手段取得了成功，当自己亦去模仿或套用时，结果又大相径庭。
之所以要在本文的开篇谈论这些，就是因为有很多朋友，在与笔者交流工程市场销售策略时，经常会问：张旭东，为什么我们参考其他已经取得成功的公司，按照这些公司曾经或正在使用的工程套路去运作，却效果不佳？
这部分朋友不喜欢做基础研究，只喜欢采撷花朵，而忘记花朵绚烂的“背后”，还需要根茎叶和营养成分的支撑，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
正如中国的职业经理人制度。外资企业进入中国以后，依旧延续其本国的经理人制度，来推动其在华公司的发展，并在很多行业、很多企业中取得了骄人的业绩，因此，从20世纪末开始，中国的企业，有国企，也有民企，也在开始尝试推行职业经理人的管理体系，其效果并不如外资在华企业。
相同的手段，不同的结果，何也？
笔者一个曾经在外资企业任职的朋友说，中国传统的血缘文化、地缘文化，“山头意识”等让企业所有者无法轻易相信、认可、辨识外来者，撇开国企不谈，中国大多数民企至多处在第二代，对企业抱有浓厚的“占有意识”，这种意识的背后是几千年中国文化的传承，所有权和经营权不易分开，又谈何职业经理人？
即使企业所有者已经具备“公众公司的意识”，我们的职业经理人是否也具备美国通用公司阿尔费雷德斯隆的“职业经理人意识”呢？
相同的职业经理人管理手段，不同的文化背景，产出不同的结果。
我们在学习经验、技巧时，是否也需要格外注意经验、技巧的“背后”？
基于前三讲的分析，笔者会逐次阐述工程市场操作流程中具体策略、手段等，以便立志于工程渠道的公司高层建立决策模型，也为公司基层提供操作思路，我们先从工程型公司的定位策略开始讲起。
（一）形象定位
中国人常讲，以貌取人，失之子羽，明示这种做法是不科学的。但，目前社会纷繁复杂，又有多少人、有时间来体会你的“内在美”呢？
正如我们去招聘员工的时候，不可能与所有应聘者去面对面做深入交流，经常做的是，让人事部先选择一个专业，再选择一个学历，然后看看从业经验，再评估一下年龄，这样经过4层过滤，可屏蔽大多数不适合公司的人才，虽然也可能疏漏了一部分优秀人才，不过，这是一种正常的选择机制，经济学上称之为“生态性选择”。
做企业应该顺应世情，按工程型公司的基本要求，在“工程营销界面”上，树立自身的形象，穿戴好合适的“衣帽”，不要被我们的客户方轻易“过滤”掉。
有的人一看就知道是知识分子，有的人一看就是小商小贩，有的人一看就是政府官员，不同的人，会在“营销界面”上表现不不同的形象，不同的气场，让人产生不同的联想。（骗子一般都是心理学专家）
只有围绕工程型公司这个定位来建立自身形象，我们才可能、相对容易地让客户方得出、或联想出，我们公司是一家专一的工程型公司，并愿意与我们建立起交往关系或合作关系。
如果我们的形象是个皮包公司或二流子公司的形象，房地产公司还愿意与我们交往吗？
1、公司包装。
我们的办公地点在哪里？办公面积有多大？格局布置是怎样的？能不能体现出实力？还是让人一看名片地址，就觉得是个没多大实力的小公司？
我们的员工衣着打扮、配饰、言行举止等，是让客户觉得更专一还是让其觉得很浅薄？
2、文宣资料。
我们的名片、宣传手册、工程方案、DV、网站等广告、宣传资料，其做工是否精致、且具备工程公司特有的大气、稳重、严谨、理性这些混合气场？
3、产品。
我们所经营的产品，是否适合工程的口味？是否能满足地产商的特别需要？是否能摒弃地产商的特别顾虑？
其他很多“工程营销界面”因素，笔者就不一一列举了，需要强调的是，我们应该不断努力，在公司与客户接触的各种营销界面因素上，着重营造工程型公司的气场，作为工程业务员，更要知道，你的形象，代表公司形象，公司是个工程型公司，你就需要把自己包装成工程型业务员，具备与之相适应的气场。
（二）团队构建
要想做好公司在房地产工程市场的定位，不仅仅要从“工程营销界面”，对公司形象进行包装，也应该对人力资源结构进行包装。
鉴于房地产公司的项目建设流程和内部分工协作机制，我们要建立一个与房地产公司的对话立体组织机制，按照工程市场操作的时间和人物这两个维度，建立起与之相应的配套组织体系。
经常有朋友对笔者说：张旭东，你看，我们招的这些工程业务员，水平真不咋地，跑市场快1年时间了，啥动静都没有，在他们身上，一年要投好几万，是不是应该把他们裁掉？
业绩源自合同，合同需要客户对我们的认可。客户方的决策是有很多部门共同完成的，他们需要的是不同信息，有的需要技术信息，有的需要财务信息，有的需要建设信息，有的需要运营信息等等，只有满足了这些需求，我们才能获得客户的认可，这些需求构成了一个组织体系，请问贵公司招的工程业务员能具备如此多的技能吗？如果他能，他是不是早就做老板了，还会帮你来打工吗？
尺有所短、寸有所长，每个人的擅长是不一样的，而开发商有很多不同的部门，其需求也是不一样的，叫一个，在某一方面有擅长的人，去满足客户多部门、全方位的需求，是不现实的。什么叫“以客户为中心”？我们应该按照房地产客户的决策流程和客户的需求，构建起自身的团队组织，把不同特长的员工捏合成一团，形成一个有机整体，以项目小组的形式，更好地服务客户方，尽可能做到立体式无缝对接，而不能指望靠一两个厉害的工程业务员去打天下、拿订单。
根据笔者多年的工程市场操作经验，在我们的工程项目小组中应该有以下角色组成。
1、业务人员。收集信息，分析信息，与客户接触，连接公司于客户两端，串联客户各相关部门，推进立项工作，签署合同，收款，后续客户数据库的维护等。
2、技术人员。技术资料的编制，相应方案的撰写，项目图纸的绘制，与甲方技术标准的确认，设备采购、配套标准的制定等。
3、施工人员。负责工程项目的材料施工，与总包方、监理方共同作业，直至竣工，并完成相关工程建设的法定手续。
4、运营人员。负责设备、材料后期使用中的运作、保养、修理等。
5、企划人员。负责销售资料的制作，与甲方企划部的对接等。
6、项目经理。掌控整个工程项目的流向和节点，协调与甲方的高层关系，及内部资源的整合等。
在围绕形象定位这个核心的基础上，我们又构建了“工程项目小组”，将不同的人员、不同的擅长有机整合起来，对接客户的不同部门、不同需求，提供相应的高质量服务，而不苛全责备于一人，不断在客户方暴露其弱点，让每个人的长板更长，短板不见。
我们的工程业务人员有了这些协助和支持，只需干好本职工作，也能如鱼得水，不用一开会就被老板骂，到了甲方，面对很多部门，没话说了。
（三）甲方人际系统
在工程市场操作策略的前三讲中，我们已经陆续提出需要收集的工程市场信息类别、信息内容等，这些需要公司层面和员工层面长期、不断的努力去构建自己的情报数据库，没有航海图和雷达、灯塔等信息系统，就不会出现当今的大规模航海的局面，海洋也不会成为人类的乐园。
在没有信息系统的指导下，有多少海洋的探索者，葬身在无边无际的大海中？
本文所指的甲方人际系统，不指全局高度的信息系统，专指工程项目信息系统和关键人际系统，是针对单个项目的。
甲方人际系统的基础之一是占有大量、高效的信息。
甲方人际系统的基础之二是关键地方要有自己人。
基础一，很多人都有体会，就不再赘述，笔者只在这里借冯仑的一个故事谈谈基础二。
冯仑曾经讲过一个故事：“三个小伙子去一个人家求婚，第一个说我有房子；第二个说我有车；第三说我什么没有，但我只有一件事情，那就是，在你闺女的肚子里有我的孩子。家长没办法，只有从了，这就是关键的地方要有自己人。”
在单个工程项目的竞争上，谁尽可能拥有大量、高效的信息，谁拥有更多、更强、更有效的人际系统，谁就更能拥有工程项目的控制权。
那么，我们如何才能建立“甲方人际系统”呢？
第一，我们要有自己的项目情报员。项目情报员可能是甲方的内部人员也可以是甲方的外部人员，但，必须要对甲方的很多内部人事信息要大量掌握，成为我们的雷达。
第二，我们要有项目守门员。他必须在甲方内部，可能职位不高，但，必须经手、管控所有竞争对手信息，是进出甲方的一道大闸。
第三，我们要有强有力的项目组织者。他可以在甲方之外，也可以在甲方之内，但，必须拥有话语权，并能串联起整个甲方的各组织部门，这是我们的同盟军，犹如我们的航海图般宝贵，能否立项，关键也在此人。
第四，我们要有自己的先锋官。他要抛头露面，仗义执言，敢于推荐我们的优势，并不断营造合作氛围，不断打破各种坚冰，促进项目往深层次不断发展。
在围绕形象定位的基础上，我们又建立起“甲方人际系统”，并与自身的“工程项目小组”遥相呼应，在“工程营销界面”上构建成一个有机整体，高效地营造工程型公司的气场，强有力地推进项目的发展进程。
1. 暂时的市场业务范围：主要是上海地区及上海周边地区。尚未开展其他地区----但我个人认为有必要拓展一下。上海地区已经具备了一定的基础，不需要太大的投入了，只需维护和稳定了，如进一步加强信息开发，网络建设，潜客户（设计院，工程公司等单位）的开发等工作，来弥补信息的不对称的局面，来更好的开展业务能力！
2. 售后服务的问题解决、处理及交接、流程。我们在这方面比较欠缺！有待改善！我们现在面临的问题是，现有的客户进行建立档管，跟踪和维护，对以前客户进行排序和管理，有潜力的进行改善，引导；其次只需一定的沟通！我个人认为我们现在接触的周边朋友比较熟悉，对方都是比较资深的私企老板，厉害关系都比较明确，所以只需一定的沟通！要做的譬如去认识他们周边的潜子客户群体！
3. 与公司领导进行有效沟通，彼此信任，对市场反馈的各类信息进行有效汇总整理，转递到相关部门！即我们要有效，统筹管理和规划！重要性的体现是，一般情况下，按部就班，省略了很多步骤，提高效率！
4. 对产品和新产品的熟悉程度，要有效归纳，为更好的展开工作。 对于我们的熟悉成熟产品进行编档和展示（产品样本和样板工程），来更好的介绍我们！便于公司的日常工作开展。更好的协助销售策略和方案、更好进行系统性销售工作。
工作进行情况：工作做得怎样，存在哪些问题，发生过哪些失误
常因临时事件把工作计划打乱。/售后处理不及时不到位（要求为24小时内处理）。/工程进度处理速度有待提高。制定相应规划模式。/缺乏有效的协调（本免费公文由第一diyifanwen.com精心为你整理）性/销售分析有待进一步纵深化系统化的分析。我有很多销售经验可供参考和见解但在此状况下很难实施!我也较清楚的认识到我局限性！
例如，莲花路工程，我有我的责任。展开说，对方和我本人是老客户了，以前一直是我老单位合作的，现在要我们的新公司合作，对方要看我们的实力如何！对方也知道我的情况！但我的估计和判断，期望值太高，失误了！对方怎么看待我们的新公司呢。就是缺乏有效的协调性，沟通性！值得考虑我们的现有运转机制！
对公司，工作的建议事宜：
财务： 建议提高记帐、核准.建议专人专项负责。以便我们随时检查监督及制约成本运用的科学性! 建议公司落实工薪标准制度。
行政： 建议公司每月做一两次协调性的座谈会议或集体活动虽然公司现在人少些但可以组织要好的亲朋好友。（真如团队协作一样）这样他们会感到我们很尊重他们他们会很乐意的提出宝贵意见或间接帮助我们提高公司。
营销：略/ 采购： 略/ 技术：略
其他： 公司要建立人才储备（做准备）//公司应建立紧急预警方案。（例如应急、 突发事件，公司如何运营等。）//建立公司广告宣传后的运营预案。现有是百度推广形式（以上三种是我的个人设想）。
09年计划及个人奋斗目标：
个人目标与公司目标是统一的。每个人都会有压力、有需求，实现自己的个人目标，这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。
09年我个人准备做100-200万区间的业绩。每个企业都要做大做强，但江山不能是个人能力范畴，而要靠群体的综合力量来实现。企业是个综合的平台，提供了在市场拼搏的机遇！科学，理性的看待事物；要切实加强沟通意识，加强学习业务和销售知识，建设一支真正优秀的属于公司的固定业务范畴内的关系网或建立中长期的企业间的战略合作。
曾经有人说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了若干年后人的巨大差异。”
因为我没有很好基础，所以我要比别人更勤奋，才可能赶超别人。但现在的状况是我的特长没有很好地发挥。
我09年的目标定：09新年新气象、稳步发展抓住机遇准备打硬战。
尊敬的各位评委、各位同事：
大家好！
首先感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。
我叫__，——年——月出生，——年——月毕业于——城市学院土木建筑系，——年——月进入__集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。 光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来__已十年了。十年来，我有幸见证了__集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为__乃至湖南房地产业的一面旗帜。__“以人为本，用心营造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在__这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。
一 、过来一段时期，思想和工作小结
在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。 2001年，获房产公司世纪花园户型方案竞赛第一名，2003年获“市优秀设计”二等奖，两次获得“设计产值状元”。
二、拟任职务的现状及分析
设计公司是集团公司的技术核心，肩负着房地产产品的开发和研究工作，为集团公司提供技术支撑和服务。近年来，设计公司在集团公司的正确领导下，依托主业，抢抓机遇，以质量求发展，抓管理促效益，取得了长足的进步，技术队伍和实力不断发展壮大，资质升为乙级，综合产值和利润逐年上台阶，为社会创作了一批较有影响的住宅小区、商业、办公、综合楼等建筑精品。员工收入和生活质量、工作环境得到了很大的改善。设计公司是一支年轻的团队，是集团公司百般呵护下的温室里的花朵，没有经受过市场经济的洗礼，没有领教过市场竞争的残酷，还没有完成由单一型“技术人”向复合型“社会人”的转变。设计公司的发展还存在许多不足，突出表现在不能满足集团公司主业迅速扩张的需要，在制度建设、设计水平、服务质量、管理水平、人才结构与贮备、市场竞争力等诸多方面暴露重重危机，具体表现在以下几个方面：
1、装饰、园林工程施工管理工作没有走上正规的轨道，极需建立一套完善的立项、招投标、签立合同的程序和管理办法。
2、设计水平和服务质量较往年有所下降，全面质量管理难以落实到位，项目前期参与不够，产品研发力量薄弱，重大项目管理不到位，导致一些项目边施工边修改，重大项目没有通盘考虑，顾此失彼，严重影响工程建设进度，浪费大量的人力、物力和时间。
3、内部管理急待加强。特别是项目进度和项目综合管理没有很好贯彻执行，定额设计工作还停留在初步阶段。
4、人才结构极不合理，技术人员中新手所占比例过大，技术力量薄弱。规划、建筑等人才缺乏，方案设计水平急需提高，对外组织方案竞标的实力较弱。内部项目也出现安排不下去或安排的项目不能按时完成，严重影响建设方的工程进度，损害公司形象。
5、外部市场丢失殆尽，在业界的知名度、影响力较低。设计人员接触的建筑类型单一，且没有经受市场的洗礼，成长缓慢，不利于设计公司长远的发展。
三、任职后的工作打算
如果我有幸能当选设计公司总经理，我将根据业界的发展趋势和公司实际情况做好以下几点工作。
1、建立健全管理制度，为公司可持续发展打下坚实的制度基础。
（1）、建立与利润挂钩、总额控制的行政、后勤管理人员管理产
值分配制度，既维护股东利益，又充分调动管理团队的积极性。
（2）、改革完善执全委会制度，建立以管理层为主的执委会，建立以股东为主的全委会，切实加强全委会对执委会的领导和监督，以及两会各司其责。
（3）、规范园林、装饰工程施工管理，严格按照集团公司的有关制度，结合设计公司的实际情况制定操作性强的管理办法。
（4）、与房产、工程公司合作，制定定额设计实施细则和标准，完成集团公司下达的任务，将定额设计思想贯穿到设计的每一个阶段。
（5）、制定科学规范的设计业务工作流程。
（6）、制定末位不合格淘汰制度，引入优胜劣汰机制，激发员工积极向上。
2、建立一支高素质的专业人才团队，为公司的可持续发展打下坚实人力资源基础。
（1）、有计划引进优秀的规划、建筑、结构、设备等专业人才。
（2）、通过项目合作引进“外脑”，提高设计水平和项目管理水平。
（3）、发挥技术骨干的传、帮、带作用，贯彻落实技术指导人制度，加快年轻技术人员的成长。
（4）、鼓励员工参加注册考试和方案竞赛，鼓励发表专业论文和参加学术活动，开阔视野，增长见识。
（5）、积极拓展外部市场，积极参加各类招投标，增强在业界的影响力和知名度。
3、加强执行力建设
（1）、贯彻落实设计进度管理制度，严格按合约提交合格的设计作品。
（2）、贯彻落实定额设计细则，最大限度为业主省钱，为社会节约资源。
（3）、加强设计文件汇签管理，杜绝不合格作品出图。
（4）、落实全面质量管理制度，重视事先指导、事中检查，把好图纸校审关， 管好各类技术文件存档。
（5）、做好设计前期研究工作，为房产当好参谋，加大作品的研发力度，为社会多出优秀的设计作品。
（6）、强化“四步曲”及“百分制考核办法”。
4、狠抓各项规章制度的落实，努力完成产值和利润目标。
利润是企业生存发展的前提，是投资人追求的经济目标，是对管理团队最直接的考核办法。我一定会建立健全和贯彻落实各项规章制度，切实抓好生产和服务工作，团结和带领全体员工努力工作，积极完成2006年发展规划的产值和利润目标。
1战略引领转型升级
通过运用SWOT分析模型工具对公司面临的内外部环境、机遇和挑战、优势和劣势，进行了系统梳理和分析（见表），结合SEPCO2“国际优先、核电领先、传统巩固、相关多元”的战略指导思想，明确了四大竞争战略。推进产业链一体化。电力工程企业的一体化，是从C到EPC的扩展，将施工能力与规划设计能力、技术、资金以及综合管理能力相结合，从传统的工程施工拓展到设计咨询、设备采购、调试、运营及钢结构制作、物流运输、检修维护等领域。企业在不断创新价值体系和商业模式的过程中，延伸产业价值链，提升系统的价值创造能力，为市场提供一体化、一站式服务模式和全周期、全方位解决方案。为实现设计施工一体化，公司通过自我发展形式，提升了设计咨询公司的资质能力，已具备乙级资质，同时积极寻求战略联盟公司。推进国际化经营。一是发挥核心竞争力，加强国际业务风险识别，健全风险防控机制，减少盲目性，稳步“走出去”。二是发挥集团化和产业链一体化优势，增强境外竞争力和国际话语权。三是推进本土化，用好国际国内两个市场、两种资源，促进“两种要素”在“两个市场”有序自由流动、资源高效配置。电建企业“走出去”以EPC模式承包工程，逐渐积累经验，为推动中国制造、中国装备、中国技术和中国标准走出国门作出积极的贡献。实施差异化发展。作为集团公司在建核电工程数量最多、经验最丰富、资质和业绩最优的企业，将核电领先战略上升为公司战略，突出优势特色，差异竞争，错位发展。同时，强化核电建设能力，将进一步助推公司的转型发展和管理提升。相关多元化战略。基于一体化战略的延伸，依托公司核心技术力量、核心市场、核心竞争力，通过管理复制手段，进入电力工程相关的多种经营领域，分别成立电站检修维护、钢结构制作、物流运输等公司，实现了产业链的一体化。根据集团“大土木、大开发”的观念，成立基础产业公司，突破专业局限，按照“效益可期、能力可及、风险可控”的原则，积极稳妥进入市政、路桥、住宅、港航等细分市场和非电领域，将电力工程管理领域形成的核心竞争力和管理模式，复制转移到基础设施领域，逐步提升非电产业比重，优化业务结构，分散经营风险。
2战略实施保障
围绕以上企业转型发展的战略，还要充分运用科学的管理手段和管理措施，全面深化企业内部改革，调整生产关系，才能确保战略落地。同时，要加强顶层设计，发挥中层支柱，凝聚全员共识，做好战略的沟通、宣传，明确企业愿景，让员工和企业共同成长，接受并积极推动战略。规模发展集团化。随着集团的组建，资源配置、战略引领、纵向一体、横向协同的集团化优势将进一步显现，集团层面的深度合作，形成了资源共享、风险共担、优势互补、协同发展的产业网络和经济体系，基于产业链上的内部交易成本大幅降低，也将进一步提高议价能力。在集团推动下，EPC总承包模式为电建企业开拓出更广阔的发展空间。经营管理精细化。坚持成本领先战略，深入开展全员、全过程、全参与成本控制和管理，从一点一滴做起，严格控制生产、经营、营销等各个环节的费用开支，深挖内潜，减少利润损失。组织管理扁平化。针对管理链条过长的问题，一是压缩管理层级，理顺条块关系。对各分公司、子公司、二级单位、业务板块重新梳理管理流程，以总部事业部模式进行管控，总部部门对海外、新能源和拓能所属的项目部要加强管理和监督。二是明确总部和项目部的关系，形成职责明确、界面清晰、协同高效、调控有力的管控机制。项目部是公司价值创造主体、成本控制主体、质量管控主体、施工生产主体，总部是战略决策中心、资源配置中心、监督考核中心、价值服务中心、生产指挥中心。总部与项目部是责任共同体，也是利益共同体。总部必须精简高效，主动服务，靠前服务。项目管理标准化。随着项目的增加，企业通过加强标准化建设，形成各种类型的样板项目和标准化的管理经验，运用管理复制手段，推进异地、异国和跨行业进行复制管理标准，既满足了企业规模化大生产的需求，降低了项目管控的强度，又提升了工程质量的一致性和标准性，提高了工程管控效率。工程管理信息化。加快信息化与项目管理的深度融合，提高项目管理效率。陆续推行了生产指挥系统、办公自动化平台系统、网上采购和招投标系统，覆盖了公司管理各个方面，提高了管理效率。同时，项目管理向三维过渡，三维设计不仅更加立体形象，而且创造丰富的工程及数字信息，有效支持工程项目全生命周期管理，代表了工程管理的发展趋势。内部改革市场化。通过优化资源配置、创新体制机制、持续改进管理，释放出新的制度红利和发展活力，实现效益最大化、管理最优化。一是深化三项制度改革，“勋劳宜赏，不吝千金。无功望施，分毫不予。”真正实现按劳分配，多劳多得，公司层面形成赏罚分明、考核透明、纪律严明的新气象。二是推行市场化运营，2015年以来，公司通过全面推行市场化运营，建立内部市场运营机制，打破了大锅饭问题，分灶吃饭，自主经营，调动了员工积极性，提高了效率。三是推进“三供一业”等福利市场化、货币化改革，轻装上阵。公司治理现代化。制度建设是公司管理现代化的首要任务。加快推进流程一体化改造工作，以满足行业发展要求和国际业务需求，业务流程的再造，最大程度保持了企业对内外部环境的灵活性和适应性。同时，按照集团要求，积极推进公司制改建、厂办大集体企业改革等工作，创新管理模式和体制机制，大胆破除影响企业发展的体制弊端，更好地发挥企业家和职业经理人作用。团队建设规范化。一是强化学习纳新能力，密切关注国家宏观形势的变化，积极开展同业对标活动，不断获取新知识、新理念、新方法。二是强化开拓创新能力，创新管理理念，突破传统思维束缚，彻底摒弃“等、靠、要”的依赖思想，敢破敢立，突破各种条条框框的制约，突破传统专业界限，善于跨界寻找机会。创新商业模式，不断满足新市场、新业态、新环境的要求。三是强化科学决策能力，增强执行力和集体战斗力。四是提高资源整合能力，高效配置资源，集约利用资源，大胆创新整合形式，为我所用。五是强化市场营销能力，依托区域中心，开展区域化营销，实现资源共享，推进规模发展。六是强化风险防控能力，尤其针对境外工程安全风险识别，境外承包电力工程业务，资金密集、技术密集、劳务密集，又有高风险性。要不断健全风险防控机制，确保员工安全，队伍稳定。七是提升人才队伍建设能力。把减员增效同优化员工队伍结合起来，把国际市场本土化和属地化结合起来，依托高端项目，加大关键人才培养力度，同时眼光向外，大力引进企业紧缺型人才，优化员工队伍结构，满足企业发展的需求。
作者：刘兵 单位：中国电力建设集团山东电力建设第二工程公司
1海尔空调营销策略存在问题
1.1技术更新速度跟不上市场脚步。在传统产品领域，海尔公司一直存在着空调噪音过大，消费者不能在安静的条件下睡眠这一弊端。海尔经过不断的技术改造与升级之后，虽然从总体上解决了这个问题，但是噪音问题仍然存在着相当大的概率，因此成为阻碍消费者选择海尔空调的主要原因之一。在中央空调领域，由于模块机增长率基本保持不变，多联机和水地源热泵机增长率稳步提升，离心机和螺杆机增长率小幅下降，单元机增长率大幅下滑。而海尔公司没有针对市场变化在产品类型与技术方面做出灵活的调整，仍然强调个性化设计。在现实的市场中，真正懂得空调技术的消费者和用户寥若晨星，因此海尔这种产品策略具有一定的弊端。
1.2价格策略不够灵活，定价不尴不尬。海尔公司将自己的空调产品定位为高端产品，不走价格战的路线，虽然维护了海尔的品牌形象，但是市场份额实实在在的降低了。究其主要原因就是在消费水平相对不高的时代，价格的变化是最吸引消费者注意力的办法。对于商用空调，海尔公司现在采用项目报价制度，根据项目大小报价，这样可以做到良好的冲击样板工程、合理开发市场，但并不适合目前较成熟的市场阶段。
1.3努力开拓的新的渠道模式管理难度和成本上升。海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司———海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批发商，但是它的分销网络的重点不在批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的分销网络中，电器连锁商店和直营店是其主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总商，批发商的作用很小。海尔的销售政策偏向于零售商，不但向他们提供很多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高的毛利率。海尔的这种营销渠道模式，需要在建设初期耗费大量的资源，这对海尔是一笔巨大的成本负担。另外，技术进步带来的不确定性导致这种渠道模式风险比较大，管理难度和管理成本急剧上升。
1.4采用价值促销令消费者感觉优惠不够力度。海尔空调每年都要举办大规模的促销活动，与其他品牌的促销活动相比，海尔的促销活动规模更大、宣传更到位、影响力更强、活动氛围更加热烈、人员配置和商品配置更加齐全、准备更加充分，而且海尔空调的促销活动从来就不是大幅度降价促销活动，而是真正意义上的以提升自身品牌形象、提高市场销量和增加市场份额为目标的营销活动，这种促销方式得到了业界的肯定。在促销印象中，广大消费者对促销活动等同于价格优惠。这种根深蒂固的观点尚未改变之际，海尔空调的促销活动计划虽然天衣无缝，但是缺乏价格优惠力度，难以真正满足消费者的需求。
2改进建议
2.1加大科研投入、加快技术革新的速度。在家用空调市场中，海尔空调最大的弊端和短板就是噪音。因此海尔公司必须通过技术研发人员的努力工作，彻底解决噪音过大的问题。在品牌形象方面，应该加强现有品牌的宣传，并根据市场定位确定受众群体。针对个性化定制产品方面，应该增加与消费者之间的互动，征求消费者对于定制产品的个性需求方案，培育高端市场用户。在商用空调领域，海尔公司有必要增加一条变频多联机生产线，以满足日益增长的市场需求。在大型机组方面，建议海尔公司引进1500冷吨离心机，加大对磁悬浮离心机的推广。对于其他产品，海尔公司也要加大研发力度，丰富每个产品线的规格和种类，给客户更多的选择。海尔空调的产品营销策略方面，可以凭借其强大的技术创新能力，每年推出一种新型技术或者技术概念，通过自己的概念营销实现产品扩张的能力。事实上，海尔公司通过光催化技术、星级无尘服务到氧吧空调，在产品营销领域成为业界典范。
2.2面对竞争提高定价的灵活性。海尔空调一直坚持高附加值的产品定价策略，在空调行业利润普遍大幅下滑的今日，海尔空调的平均单价仍在3千元左右，而众多的二三线平均单价在1500———2500元之间徘徊；海尔应该提高定价的灵活性，面对其他品牌空调降价之际，海尔也要灵活应对。比如商用空调领域，用户买到的设备必须经过有机电设备安装资质的单位安装之后才能投入使用，海尔公司定价体系应该分为工程公司价格、经销商价格、客户价格这三个部分。经销商一般是长期与海尔公司合作的单位，互相都比较了解而且比较信任，大多数具有安装资质，针对它们的价格应该是3个价格体系中最低的。
2.3加强对终端的控制力度。是激烈的市场竞争中，谁掌握了销售渠道，谁就掌握了克敌制胜的法宝。海尔空调在沈阳地区的渠道管理是以自身的工贸公司为主，通过自己的品牌专卖店以及各大商场进行销售。由于长期以来依赖于各大商场的销售量，海尔公司不敢完全由自己控制销售渠道；如果大量的签约经销商，海尔又怕空调陷入价格战的陷阱，损害品牌形象。正式左右为难的现实，导致海尔的渠道营销左右摇摆。从海尔的市场定位与长远发展来看，海尔公司希望走高端产品路线，在这样的背景下，在短期内应该逐渐加强对各大卖场和经销商的控制，提高公司在销售渠道方面的话语权。与此同时，积极开拓电子商务模式，增加在线销售的支持力度和客户服务，适应互联网发展的时代要求。
2.4价值促销和价格促销相结合。在促销方面，海尔空调应该注重树立良好的品牌形象，以赢取消费者的长期信任。在广告宣传方面，以技术引领品牌，提高海尔空调的核心竞争力。在营业推广方面，按照海尔公司的合作标准寻找经销商，并达成双向合作意向。对于不符合经销条件的销售商，坚决不能降低合作标准。对于行业客户与大客户，应该缩短营销渠道，降低销售价格，让利于客户。如果说促销手段是市场营销中最灵活的手段，那么海尔空调在运用促销策略的时候，完全可以根据格力、美的等竞争对手的促销手段做出灵活的反应，比如可以设置组团促销奖励，凡是三人或者五人同时购买某种产品，给予一定的价格折扣或者赠送礼品等。
作者:董乃群 王菲 单位:沈阳工学院经济与管理学院
大家好！
首先感谢公司给我这个展示自我，营销自我的机会，使我抱着一种积极参与、激流勇进的心态参加设计公司总经理竞聘。
我叫__，——年——月出生，——年——月毕业于——城市学院土木建筑系，——年——月进入__集团工作至今，工程师，国家二级注册建筑师。
光阴似箭，日月如梭，转眼间，我来__已十年了。十年来，我有幸见证了__集团从小到大，从弱到强，到现在发展成为__乃至*房地产业的一面旗帜。__“以人为本，用心营造”的企业文化，科学严谨的管理模式，至高至远的锦绣前程深深地吸引着我。十年来，在__这个学习氛围浓厚，有着良好互助精神的团队里，我得到了迅速的成长，从一名初出校门的业务新手成长为一名技术全面、业务娴熟的二级注册建筑师，从一名设计员成长为设计公司副总经理、总经理。是公司给了我一个“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”发展平台，是公司培养了我，我的每一个进步都倾注了公司领导的心血。借此机会，对多年来关心和支持我工作、学习的各位领导表示衷心的感谢，各位同仁表示衷心的感谢。下面我分三个方面来阐述我的竞聘演讲。
一、过来一段时期，思想和工作小结
在政治思想上，我一贯遵守宪法和法律，遵守公司的规章制度，认同和拥护公司的企业文化，努力贯彻执行集团董事局和公司全委会方针、决策，关心国家大事，热心公益事业，维护公司的形象和利益。
在业务工作上，我一贯重视专业理论知识的学习、更新和巩固，注重理论联系实际，用所学理论知识解决工程实际问题。通过自学和摸索熟练地掌握了PKPM系列工程设计软件，大大提高了工作效率，缩短了出图时间，使生产力得到了较大的解放，同时热心地指导其他同事学软件、用软件，解答他们的疑问。在长期设计工作中，我对建筑设计产生了浓厚的兴趣，自学了建筑学的专业理论课程，还考取了*大学建筑学专升本，并于去年6月顺利完成了学业。近年来我先后完成了世纪花园10#、14#建筑方案及施工图，世纪花园大门方案，*省安江农校图书馆建筑方案及施工图，河西__家居广场建筑方案，在水一方B、C、D栋建筑方案和建筑施工图设计，完成了__国际实验学校实验综合楼建筑方案及结构施工图，完成了湖天一色5#、7#、23#、24#楼结构施工图、湖天一色23#、29#楼的建筑方案，完成了顺天国际大厦和会同县人民影剧院建筑方案设计。
20*年，获房产公司世纪花园户型方案竞赛第一名，20*年获“市优秀设计”二等奖，两次获得“设计产值状元”。
在管理工作上，20*年至20*年，我担任设计公司总经理助理职务，2004年先后担任了土建综合室主任和设计公司副总经理职务，20*年3月底担任设计公司总经理。在完成生产任务的同时，积极参与设计公司的各项管理工作。建立健全设计公司各项管理制度，制定岗位标准与考核制度，积极谋划公司发展规划，认真领会上级领导的精神，团结和带领同事完成领导交办的任务。1998、2000、20*年三次被评为优秀员工。
二、拟任职务的现状及分析
设计公司是集团公司的技术核心，肩负着房地产产品的开发和研究工作，为集团公司提供技术支撑和服务。近年来，设计公司在集团公司的正确领导下，依托主业，抢抓机遇，以质量求发展，抓管理促效益，取得了长足的进步，技术队伍和实力不断发展壮大，资质升为乙级，综合产值和利润逐年上台阶，为社会创作了一批较有影响的住宅小区、商业、办公、综合楼等建筑精品。员工收入和生活质量、工作环境得到了很大的改善。设计公司是一支年轻的团队，是集团公司百般呵护下的温室里的花朵，没有经受过市场经济的洗礼，没有领教过市场竞争的残酷，还没有完成由单一型“技术人”向复合型“社会人”的转变。设计公司的发展还存在许多不足，突出表现在不能满足集团公司主业迅速扩张的需要，在制度建设、设计水平、服务质量、管理水平、人才结构与贮备、市场竞争力等诸多方面暴露重重危机，具体表现在以下几个方面：
1、装饰、园林工程施工管理工作没有走上正规的轨道，极需建立一套完善的立项、招投标、签立合同的程序和管理办法。
2、设计水平和服务质量较往年有所下降，全面质量管理难以落实到位，项目前期参与不够，产品研发力量薄弱，重大项目管理不到位，导致一些项目边施工边修改，重大项目没有通盘考虑，顾此失彼，严重影响工程建设进度，浪费大量的人力、物力和时间。
3、内部管理急待加强。特别是项目进度和项目综合管理没有很好贯彻执行，定额设计工作还停留在初步阶段。
4、人才结构极不合理，技术人员中新手所占比例过大，技术力量薄弱。规划、建筑等人才缺乏，方案设计水平急需提高，对外组织方案竞标的实力较弱。内部项目也出现安排不下去或安排的项目不能按时完成，严重影响建设方的工程进度，损害公司形象。
5、外部市场丢失殆尽，在业界的知名度、影响力较低。设计人员接触的建筑类型单一，且没有经受市场的洗礼，成长缓慢，不利于设计公司长远的发展。
三、任职后的工作打算
如果我有幸能当选设计公司总经理，我将根据业界的发展趋势和公司实际情况做好以下几点工作。
1、建立健全管理制度，为公司可持续发展打下坚实的制度基础。
（1）、建立与利润挂钩、总额控制的行政、后勤管理人员管理产值分配制度，既维护股东利益，又充分调动管理团队的积极性。
（2）、改革完善执全委会制度，建立以管理层为主的执委会，建立以股东为主的全委会，切实加强全委会对执委会的领导和监督，以及两会各司其责。
（3）、规范园林、装饰工程施工管理，严格按照集团公司的有关制度，结合设计公司的实际情况制定操作性强的管理办法。
（4）、与房产、工程公司合作，制定定额设计实施细则和标准，完成集团公司下达的任务，将定额设计思想贯穿到设计的每一个阶段。
（5）、制定科学规范的设计业务工作流程。
（6）、制定末位不合格淘汰制度，引入优胜劣汰机制，激发员工积极向上。
2、建立一支高素质的专业人才团队，为公司的可持续发展打下坚实人力资源基础。
（1）、有计划引进优秀的规划、建筑、结构、设备等专业人才。
（2）、通过项目合作引进“外脑”，提高设计水平和项目管理水平。
（3）、发挥技术骨干的传、帮、带作用，贯彻落实技术指导人制度，加快年轻技术人员的成长。
（4）、鼓励员工参加注册考试和方案竞赛，鼓励发表专业论文和参加学术活动，开阔视野，增长见识。
（5）、积极拓展外部市场，积极参加各类招投标，增强在业界的影响力和知名度。
3、加强执行力建设
（1）、贯彻落实设计进度管理制度，严格按合约提交合格的设计作品。
（2）、贯彻落实定额设计细则，最大限度为业主省钱，为社会节约资源。
（3）、加强设计文件汇签管理，杜绝不合格作品出图。
（4）、落实全面质量管理制度，重视事先指导、事中检查，把好图纸校审关，管好各类技术文件存档。
（5）、做好设计前期研究工作，为房产当好参谋，加大作品的研发力度，为社会多出优秀的设计作品。
（6）、强化“四步曲”及“百分制考核办法”。
4、狠抓各项规章制度的落实，努力完成产值和利润目标。
利润是企业生存发展的前提，是投资人追求的经济目标，是对管理团队最直接的考核办法。我一定会建立健全和贯彻落实各项规章制度，切实抓好生产和服务工作，团结和带领全体员工努力工作，积极完成20*年发展规划的产值和利润目标。
当您对智能家居感到陌生的时候，智能家居已经悄悄来到您的身边，下面就简单介绍一下智能家居的适用范围：
智能家居布线：通过电话、网络、有线电视、安防综合布线，搭建起家庭内部信息平台；
智能家居防盗：通过各种传感器，用有线或无线方式，实现防盗、防灾与求助等功能；
智能家居监控：通过摄像机，在办公室用电脑或在路途中用手机就可以看到家中的任何情景；
智能家居门禁：通过智能卡或指纹读取，实现出入口自动控制；
智能照明：可以通过自动、无线的方式，提供灯光的调光、场景控制；
智能家居娱乐：家庭背景音乐、专业电影厅，构建家庭娱乐空间；
智能环境控制：对窗帘、通风设备、采暖设备、中央空调等进行集中自动控制，可以实现中央吸尘、自动新风处理、垃圾处理，可以根据土壤温湿度对花园自动喷淋；
智能中央集成：将以上功能集成在一个控制屏上，实现智能家居各系统和家电的中央控制。
总的来说智能家居是以住宅为平台，兼备建筑、网络通信、信息家电、设备自动化，集系统、结构、服务、管理为一体的高效、舒适、安全、便利、环保的居住环境。
智能家居可以定义为一个过程或者一个系统。利用先进的计算机技术、网络通讯技术、综合布线技术、将与家居生活有关的各种子系统，有机地结合在一起，通过统筹管理，让家居生活更加舒适、安全、有效。与普通家居相比，智能家居不仅具有传统的居住功能，提供舒适安全、高品位且宜人的家庭生活空间；还由原来的被动静止结构转变为具有能动智慧的工具，提供全方位的信息交换功能，帮助家庭与外部保持信息交流畅通，优化人们的生活方式，帮助人们有效安排时间，增强家居生活的安全性，甚至为各种能源费用节约资金。
下面就让我们一起分享客户使用智能家居的感受吧。
案例体验一
客户张先生：偶然的一次机会，张先生在某网站上看到一则帖子，智能家居让一切尽在您的掌握中，这一标题立刻引起了他的强烈注意。原来，平时生活中的各种家电、灯光会有这么神奇的效果？只要一个小小的遥控器，把平日琐碎的生活打理的井井有条。一种想要尝试的念头在他的脑海挥之不去，心动不如马上行动，张先生立刻投入到对智能家居产品的关注中来。
首先，对家里的灯光进行了全方位的控制，在一楼、二楼、三楼分别安置了双键智能开关和三键智能调光开关，在一楼会客厅，二楼主卧、次卧、三楼书房、客人房安装了智能插座。信息家电控制器拿在手里，开关也就握在手中。每当夜晚起夜，再也不用担心拖鞋找不到了。仅仅一个月的时间，传统的开关在张先生的记忆中逐渐被忘记了。几种场景的设定让来做客的客人倍感新颖和温馨，也让张先生倍感骄傲。
其实张先生所说的就是信息家电控制系统，是家庭无线控制方案其中之一、信息家电控制与灯光智能控制实现对家庭红外设备与无线设备的轻松控制，包括下列具体功能：集中控制、灯光情景控制、组合控制、远程控制。
信息家电控制器与家庭智能开关、智能插座、无线红外转发器结合可控制家中所有照明设备，信息家电控制器――万能遥控器，将方便地管理家中所有的照明、窗帘、空调和电器，代替所有传统遥控器，学习功能简便实用，无线射频信号能够穿透墙体，所以不论在家中的哪个房间都能使用。并具有可调光、记忆功能。此外，张先生还在家里安装了背景音乐、远程监控、电动窗帘等。
经过以上项目的使用，张先生体验了家庭智能化的乐趣，充分感受到智能家居给日常生活带来的便利与轻松。张先生高兴的说：“会一如既往地关注智能家居的发展，更会把他的亲身体验告诉周围的朋友，让大家和他一样，一起享受智能家居带来的生活新体验。”
案例体验二
客户杨小姐：一家外企的高级白领，算是走在时尚前端的新新人类。对于智能家居的安装有着自己独特的见解，她认为智能家居在国外已经是家喻户晓了。虽然国内这一新新事物正在兴起，但是还未被普遍的人群所接受和认可，既然是这样自己为什么不大胆尝试呢？于是杨小姐找到了吉林强华装饰，向工程设计人员详细介绍家里的格局和想法，杨小姐说：“我就是想享受生活，享受高科技带给我的便捷”。
对于杨小姐这种80平的房子，和她所想体验的智能家居感受，设计人员首先给她做了灯光控制、影音交换、安防报警、背景音乐（使用的是平面艺术音箱，选用的是杨小姐自己的照片和杨小姐喜欢的风景画）以及数字网关的安装。
数字网关的主菜单包括：系统状态条、集中控制、情景控制、高级控制、网络对讲、防盗报警、留影留言、家庭娱乐、小区信息、系统设置、系统信息共10个操作项目，它是一种创新的、全业务的IP数据业务网，利用已有的宽带网络数据传输平台，以话音通信、视频通信和数据通信为基本手段、以信息存储转发应用共享为可选手段，通过各种可视通信终端，每个用户分配一个“像打电话一样方便”的可视通信号码，向用户提供双向视频和双向音频的网络IP电话、视频家庭监控、大楼和小区的可视对讲、个人信息存储转发、视频点播、灯光家电控制等多种信息服务，真正实现“IP智能可视终端”和“数字化家庭”。
通过此次对智能家居的大胆尝试，杨小姐不但生活上得到了享受，还让她成为周围朋友争相羡慕的对象，可谓一举多得。
家居智能化装修与互联网连接，通过信息技术给家庭功能提供发展空间。智能化装修与小区物业管理的信息系统连接，要求开发商和智能化产品的提供方达成一定的协议，在建筑施工中，把功能接口、预埋管线进行安排，通过点对点的终端传输或带感应式功能传输来实现智能化。这样，每个家庭自己的智能系统和所处的大环境融为一体，从而获得多方面、多角度的信息获取。
近些年来，随着人们生活水平的提高，人们越来越重视居室装修的舒适性和文化品位，我们期待着：智能化装修、智能化家居快速普及并真正走进平民百姓家的那一天早点到来。
不断催促客户成交，急于签单，往往会事与愿违，因为大客户不是一次简单的见面洽谈、演示就可以迅速成交的。只有戒除浮躁，走好每一步，脚踏实地做业务，成交才能变得水到渠成。
从事多年会计工作的我，因为一个偶然的机缘，走上了目前的销售岗位。作为一个“老菜鸟”，我走着一条不断学习、不断总结、不断调整、不断尝试、不断完善的业务之路，期间有成功，也有失败；有经验，也有教训。
凭想象做业务――初生牛犊不怕虎
离开会计行业后，我进入了济南金长风软件有限公司做销售，主要负责公司的成本核算软件销售。因为我做了很多年的会计，对成本核算工作相当熟悉，很多同事和朋友也都是会计，对普通会计人员甚至财务部门领导的所思所想相对了解，并且我做会计的时候，也试图寻找过这方面的软件。这是公司和我选择做这个软件销售的一部分原因，也是基于这些条件，我对软件销售信心满满。
充分熟悉软件操作后，我按照公司指示，制定了渠道销售方案，满怀信心地开始了我的销售工作。
我简单地以为，我和会计打了这么多年交道，深知他们的需求，软件销售应该相当顺利。电话约见――预约拜访――演示软件――洽谈合作细节，我按事先设计好的思路一步步开展工作，没有销售技巧，更不懂得谈判技巧，只用一颗真诚的心将软件介绍给合作伙伴，并通过合作伙伴将软件销售到会计人员手中，最终实现三方的互惠互利。我是凭着自己想象做业务，大有初生牛犊不怕虎的风范，起初我信心百倍地以为，我的销售网络会很快建立，销售业绩将迅速从无到有到快速扩大。但事实证明，销售没那么简单！我深深记得没有圆满完成的第一单：
客户名称：新泰某制药公司
基本情况：客户公司的财务部门之前一直使用其他财务软件处理账务，但此软件无法实现药品生产成本的详细核算，商虽然多次帮助他们变通以实现产品成本核算，但始终没能满足客户的需求，最后，客户只好使用Excel核算药品生产成本。因为数据输入工作量大，使用Excel需要多次复制、粘贴操作，更需要频繁添加公式，稍有不慎就会误删、误改公式，时常会造成计算结果错误，而且极大降低了工作效率，很难满足财务核算工作集中和及时、迅速提供报表的要求。
了解了客户的基本情况后，我和商约好一起去拜访他们。去之前，我就在心里暗下决心，一定要将这个制药企业做成样板客户，接下来在制药企业中铺开我的软件销售。我简单地以为，做好一个制药企业，将来就可以做好整个制药行业。所以，我自始至终都抱着全面满足客户要求，全心全意做好这个客户的想法服务这家制药企业。
但事与愿违，在用客户的真实成本基础数据验证软件过程中，客户不断提出新的要求，为此，我专门联系公司技术人员对软件做了多处修改，以满足客户的大部分要求。事后，我只从商那拿到了一部分软件费用，并答应回去后继续沟通以满足客户的所有要求。可谁知道，公司的技术人员称，我们的软件是成品软件，不是为客户单独定制的软件，更多的是考虑满足绝大多数客户的共性要求。因此，我至今也没能拿到尾款。
通过做这个制药企业客户，我懂得了几个道理：
1．永远不要奢求你的产品全面满足客户需求，也不要奢求你的产品满足全部客户需求。―个产品能够满足80%客户的80%需求就够了，理智的客户也从来不会苛求你满足他100%的需求。
2．要把握收取货款的恰当时机，一味地付出，不见得会获得预期的回报。我在服务这个客户的时候，曾专门上门服务多次，但没有把握收取货款的恰当时机，导致了如今的局面。
3．仅凭想象和用初生牛犊不怕虎的勇气做不好业务，必须遵循做业务的规律，规范操作，才有可能做好业务。
套用技巧做业务――生搬硬套屡受挫
我做了3个月的成本核算软件销售后，业绩一直不是很好，后来根据公司安排，我转到了施工企业成本管理软件的销售上。这类软件是公司于2005年推出的产品，还有很大的空白市场，但由于没有找到相对成熟的销售思路，销售相对缓慢，这也是让我补充销售力量的一个原因。
有了前3个月的实践，我从屡被拒绝中学乖了，开始有意识地通过多种渠道主动学习一些销售技巧，并套用到实际业务操作中，以期达到预期目标。由于简单的软件演示和口头说服并不能取得客户的信任，更谈不上跟客户成交业务。于是，我专门做了通用的《施工企业成本管理解决方案》PPT，还特意给自己配备了一台笔记本电脑。做好一切准备后，我开始了新一轮的客户拜访之路。把别人的销售技巧生搬硬套到我的销售中，多少有点驴头不对马嘴，实际销售中还是屡屡受挫：
客户名称：济阳某建筑安装公司
基本情况：客户是施工企业，是我们的目标客户，其老板是我参加某一期培训的同学。
因为有了同学这层关系，我又准备了这么好的PPT，我自信地认为，经过讲解和演示，应该很快就可以签单。但事实上，我至今也没能和他们签单。
顺利约见客户后，我简单地介绍了软件情况，随后，客户公司老板召集相关人员观看了我的PPT文案以及软件的整体演示。演示结束后，客户虽然没有提出明显的反对意见，但也没有表示出极大的兴趣，只是敷衍地说要再研究研究。之后，我每隔几天就打电话回访他们，询问其意向，并催促他们成交，但客户一直用“还没研究”、“再问问财务部门的意见”等理由搪塞我，至今也没签单。
有了这次失败经历后，我主动增加了客户拜访量，期间也有遇到过客户表示出极大兴趣，但成交的客户还是凤毛麟角。我有急于成交的心态，也有急于成交的行动，但常常事与愿违，屡受挫折。经过近5个月的成本软件销售经历，我总结了以下经验：
1．对客户了解甚少就简单推介方案，并不能引起客户的共鸣。此外，在销售面前，再好的客情关系也没有用，客户买的是产品能为之带来的预期效果，而不是客情。
2．生搬硬套地套用技巧做不成业务。虽然我比先前空口白牙地说服有了些许进步，但我直接把别人的东西拿来安到自己身上，而没有学会融会贯通，因此仍然离成功很远。
不温不火做业务――营销其实很简单
经过了多次的失败，我做了深刻的总结，主动学习同行的软件销售模式，并结合公司产品实际，拟定了一份《大客户操作流程》，主动转变了销售思路，由做单机版小客户为主转为做网络版大客户。
按照《大客户操作流程》，我开始广泛搜集客户信息，电话探求客户需求，预约意向客户。通过上门拜访意向客户，我进一步详细了解并挖掘客户需求，商讨成本管理解决方案，有针对性地做软件演示数据，并针对客户需求做出专属方案。通过让客户认可方案，进一步认可我们的产品，认可我们公司，从而让客户主动要求与我们成交。
因为明白了大客户不是一蹴而就，不是一次简单的见面洽谈、软件演示就可以迅速成交的，因此，我不再急于跟客户签单，而是用软件解决项目成本管理中遇到的难题，通过多次互动，直至达成一致目标。我彻底改变了以前盲目催促客户成交的销售方式，建立了与客户不断成交的良性循环：
典型客户：青岛某建筑工程公司
基本情况：客户是建筑施工一级资质公司，公司统一管理各项目部，大宗材料由公司统一采购，零星开支实行备用金制度，项目部配备会计人员负责核算项目成本。
我通过上门拜访这家客户，详细了解了客户的成本管理部门设置；通过到各部门拜访相关人员，了解并探讨了各部门的合理工作流程，还了解到各部门的详细需求、难点问题，甚至单据的传递等情况。全面掌握客户需求后，我们约定了交付方案的大约时间。
回到公司后，针对客户的具体需求，我做了有针对性的解决方案，方案涉及客户各部门的软件操作流程，并绘制了简单明了的流程图供客户核实，用简洁的文字描述了难点问题的解决办法。我将详尽的方案发送给客户的同时，通知他们注意查看和传阅，请他们指出我们理解有错误的地方和我们遗漏的需求，以方便我做改正和补充。经过几次修订，我们双方达成了一致。客户随后便催促我们报价，经过较短时间的谈判就顺利签单了。
在与这个客户来往的过程中，我并没有催促客户成交，而通过按部就班的安排，走好每一步，成交就变得水到渠成。通过接触类似上面这个客户，我有了以下收获：
1．我们是施工企业项目成本管理方案提供商，而不是在卖施工企业成本管理软件。
2．戒除浮躁，脚踏实地做业务，营销就变得简单了。
关键词：房地产；工程管理；问题；措施
中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：
引言
国内经济的飞速发展以及城镇化进程加速了房地产的井喷式的发展，房地产毫无疑问已成为国内的主要产业之一。高速的发展也带来了一系列的问题，而这些问题都可以归结为企业管理不到位所致，而工程管理在房地产开发过程中起着举足轻重的作用，因此，做好房地产工程管理对地产开发企业来说具有十分重要的意义。
房地产工程管理的内容
所有的投资的目的都是为了追逐利润，房地产投资之所以这么火爆，也是因为其利润可观。房地产商终极的目的就是把商品（各类商品房）销售出去，要想实现这一目的就需要更多的去满足消费者的需求。消费者购买房产关注的无非就是地段、价格、房型、周边配套、增值潜力、开发商品牌、工程质量、物业管理、景观等因素，除地段外，要最大限度满足这些内容就必须做好房地产的工程管理工作。
2.1 项目启动会管理制
项目启动会的目的是作出项目土地取得后的第一次、也是最重要的一次决策，明确项目的成功标尺及具体指标，需要对项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点，识别项目风险点，提出预案，建立本项目开发的总纲领文件。
2.2 设计管理
房地产狂热的年代，设计对地产的重要性可能还没体现，投资者是房子就来抢购，而现阶段，投资及政策风险加大、市场竞争激烈，一个好的规划设计方案往往直接能关系到整个工程的命运。项目设计研发阶段就决定了项目总货币价值的90%，在房地产项目中，有了好的设计方案，在同等价位上就更有竞争优势，这往往也是吸引消费者眼球的主要地方。在好的设计方案的基础上才会产出优质的商品，苹果成功的核心就在于对产品设计的狂热追求，所以做好设计管理工作是房地产工程管理的主要内容之一。
2.3 前期管理
整个房地产过程中的各类证照申领行业中都笼统地归到前期部门，或者叫前期开发部门，贯穿项目从申请建设用地预审及立项开始，到建设项目竣工验收、交付使用的全过程，正式开工前以“一书五证”为前期工作的主要成果：选址意见书、建设用地规划许可证、土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证，项目完成以“一表一证”为竣工手续的主要成果：建设工程竣工备案表及商品房交付使用许可证。各个证照能否按时拿到，意味着项目开发是否多快好省，各阶段是否合法合规，前期管理的重要性不言而喻。
2.4 施工及成本管理
施工管理直接决定了整个项目工程质量的好坏，由于房地产的施工时间较长，参与施工的各个合作单位众多，住宅类地产项目签订的施工及材料采购类合同数量一般超过30个，涵盖了酒店、办公、酒店式公寓的大型商业综合体项目的合同可以近百个。一个地产开发项目在施工过程中往往会遇到不少意料之外的困难，如何加强对整个施工过程中的人力、物力以及成本的管理十分重要。
相对与其它工程管理的不同点
房地产工程管理是伴随着房地产的兴起而发展起来的一种新的管理形式，虽然都属于管理的范畴，特别是这个发展跨越性时代赋予了更多的内涵，有着不同于常规的东西。其区别主要体现在以下几点:
3.1 过程上的不同
常规的工程管理都是走的“设计-组织施工-现场管理-验收”这个基本过程。而房地产的工程管理包含了从拿地前工程成本预测、内部可行性研究，到拿地后的规划设计阶段再到各类合作单位招标、施工实施、竣工交付、售后服务、竣工结算等全过程，特别是商业项目，不同的业态落位，涉及到大量的工程设计条件协调，它不仅是施工的管理，更应该说是做项目管理，是资源的分配、协调管理，从过程和范围上比其它的管理更为广泛、更具有挑战性。
3.2 管理的主体上的差异
关注主体的不同也就决定了方法上的差异，首先在控制进度上，常见的工程管理主要是微观上的工程本身的管理，而房地产则是从宏观上对整个项目建设进行整体的布局和掌控。其次，相对于主要关注于施工方案、构造和方法的常规管理，房地产工程管理更多的把营销理念作为设计的参数，然后再根据设计出的参数进行招标和施工，这更贴近消费者，营销意图十分明显。然后，常规的管理更注重的是如何把整个工程成本的控制到最低，而房地产工程管理除对成本的关注外，同时关注项目创造的总货币价值，换句话说它更注重的是投入和收益比，比如在阶段性的销售火爆期，给予施工方更好的付款方式、甚至额外支付赶工费，力争提前销售。最后，一般的工程都是要求按照设计要求和相关部门的质量标准去控制质量，房地产除此之外，更看重的是客户对开发品牌的认可度，着力提高本地品牌的知名度、认知度。
3.3 监控对象的差异
一般的工程管理主要就是组织施工，然后对施工过程中的人和物料以及机械进行合理的管理，以保证实现对成本、进度和质量的最优的控制。房地产工程管理更多关注的是从内到外整个体系的完整情况、是否有序进行，真正的是做项目管理，不同深度地管理协调所有的参与者，而非单纯的工程管理。
房地产的工程管理中常见的问题及解决方法
每年竣工的房地产项目众多，但是真正的能让消费者有口皆碑的却极少，交房后会出现各种问题。其根本原因在于工程管理上存在着很多问题，这些问题如果不能解决，将会影响到房地产企业的进一步发展。主要问题如下：
4.1 项目开发战略目标缺失
早期的地产项目颇有点做到哪算哪，跟着市场走，市场火多赚，市场差少赚，而现阶段的地产项目最忌讳的就是，管理构架、项目目标、实施方案的缺失混乱，再次强调项目启动会制度是确立该项目战略目标的决策性会议，项目启动会应采取总经理负责制，形成的会议决策是本项目的总纲领，是最重要的决策会议。各职能部门也是通过项目启动会达成共识、做出各部门承诺，比如工程指标、销售指标、财务指标等等，有了目标，才有努力、才有落实。项目启动会制定的各项指标、工作节点是项目开发的核心控制要素，也是一次向项目团队的交底会，项目启动会不完整，绝不急于进入下一阶段工作，否则只会在偏离的方向上越走越远。
4.2 规划设计的不完善，撒手制
很多小型房地产企业，把规划设计这块工作全部扔给设计院，本公司可能就派个有过从业经验的人员跟踪，拿到图纸就去报规报建，而事实上，很多设计单位不一定了解客户需求，把握不住客户的设计控制要点，不清楚开发企业的成本控制要求，不擅长如何通过设计强化对工程质量通病进行预防，更不要说如何深入挖掘项目潜在价值，在设计阶段创造更大的总货币价值。事实上在产品价值链中，利润最高的部分是研发、营销与服务，而生产环节的利润最低。在研发方面具有竞争优势的企业通常比在制造能力具有竞争优势的企业有更高的竞争力。解决问题的方法无他，地产开发企业需要把设计管理的意识提高到战略高度，建设一支从业经验丰富，水平出众的设计管理团队，真正把设计研发、设计管理作为核心要素之一进行管理。
4.3 光注重进度，施工质量仍不够重视，
如何在保证进度的前提下，不刻意提高施工成本的前提下，提高产品质量标准，是衡量一个建设方管理的水平重要标准，项目承包制下总承包单位“以包带管”现象严重，其自身质保体系大多无法保证工程质量，承包单位不了解也不关心房地产的市场标准、客户标准、部品标准、成本控制要求，造成建设方和施工方在质量意识上的较大差异，在施工的过程中，质量问题频频出现。
现阶段建筑施工企业总体素质虽有提高，但和房地产市场的发展仍不甚相配的，劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强、质量意识、主人翁意识单薄，需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系。
工程质量的管理手段要从常用的事后检验转变为事前控制（预防）、事中控制（过程检查）和零缺陷质量控制（分户验收）。从传统的经验管理转变为规范检验行为和检验标准的制度化、体系化建设。通过专业积累和经验总结，形成适合企业需求的质量控制标准。从传统的工程质量静态管理转变为向工程质量动态管理逐步演变，通过设计完善的动态管理工具，辅以先进的信息设备，可以实现对施工部位、施工班组的动态跟踪。
从传统的工序、工艺质量检验转为向为产品定位、设计研发和建造的全过程质量控制，房地产企业要真正做到以客户质量标准作为施工质量的验收标准。
4.4 成本管理落后，需与时俱进
传统的工程成本控制是施工阶段的合约成本控制，无外乎采取招标管理和合约管理作为降低施工成本的主要手段、通过施工组织和施工工艺控制施工成本、对主要材料设备价格进行控制和管理、控制现场签证、审查工程结算进行成本管理。
而新阶段的地产成本管理已经由传统的施工合约成本控制转为投资回报经营成本控制，由传统的施工阶段控制转为向为投资分析、产品定位、设计研发、招标采购、工程建造、运营维护的全过程成本控制。
项目投资分析是项目成本控制的起点，开发成本受开发节奏、市场销售价格、经营风险控制等条件的多重制约，产品定位的准确性、差异性决定了项目成本控制的优劣。
规划设计方案指标、功能、技术参数、配套档次的确定，决定了70%以上的工程成本。设计专业计算、设计参数确认、设计选型等决定工程成本的关键因素，如果不能在设计阶段逐一研究确定，一旦反复将造成工程成本的极大浪费，依靠后期工程招标压缩施工成本，只是治标不治本的做法。
对参与投标企业的考察筛选、招标文件中指定统一的管理标准、质量标准、技术标准、配合标准等方面的考核及要求，选择高效率，重信誉重合约，管理组织扁平化，管理成本低的工程公司是有效降低成本的手段，杜绝层层转包是从成本角度选择承包商的重要指标，而采取最低价中标仍是控制工程建造成本的重点。
4.5 企业不重视知识积累、不重视知识沉淀
随着房地产企业的发展，多个项目的开发，项目总结经验时，常常发现，同一问题在不同区域不同项目多次重复犯错，之前犯过的错误没有形成宝贵的公司开发经验，现阶段很多地产企业中都意识到经验的积累、知识的沉淀的必要性，有了雏形的“知识管理系统”想法，尽可能降低错误重犯的概率，避免在同一个地方摔倒两次的现象产生，当然这种系统初级阶段是一种非正式的、零散的、不系统的应用，但是随着组织或企业的成长，特别是地域的扩张，一个自动化的知识管理系统就显示出非常重要的意义，相对与原始的手工知识管理它可以为企业带来更加巨大的利益。
根据地产企业的特点和实行相匹配的管理深度要求，一方面，企业可以通过办公自动化系统，使产生信息的工作与处理该信息的工作尽可能地有效结合，从而压缩总部和项目组的决策层次，使其向扁平化方向发展，以提高组织的应变能力；另一方面，可先构建集团层次的知识管理库，每个项目公司在项目结束后，分部门分专业把项目获得的经验、技术等传递到集团的知识管理库，先保存起来，随后进行加工整理，最后通过网络实现组织成员共享。其中，经营管理层负责制定企业的远景目标和战略，负责执行日常管理工作；项目小组层是项目小组在项目实施结束后，回到知识库层，把他们在项目中获得和创造的知识（成功与失败的经验教训、工作中获得的体会等）进行整理并存储到知识库层；知识库层不是一个组织实体，它是一个“知识蓄水池”，主要是将经营层和项目小组层创造的知识以文本、数据、视频的形式存储到计算机中，并重新分类和整理。之后，将存储的知识借助于集团内部信息网络，在组织内部迅速扩散和传播，达到知识共享的目的，实现经营管理层和项目小组层的创新。
总结
房地产的工程管理在目前来说还处在不断的发展和成熟阶段，还有很多的东西需要慢慢的去学习和完善，充分利用和学习其他企业的先进的管理方法和施工经验，不断的总结和完善管理制度，使得整个房地产项目都保证在一个很高的水平，这对房地产企业的进一步发展有着十分重要的意义。本文通过对该问题的分析和研究，对房地产工程管理所面临的问题给出了基本的应对方案，希望能给相关人员起到一定的借鉴作用。
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