时间：2022-01-31 12:39:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
案例
S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小没有实施绩效管理，后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了当年工资总额5%的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制订了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10%优秀、70%良好、15%合格、5%不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5%提高到10%；考核结果为良好的员工按其年工资总额5%的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5%；对考核结果处于最后5%的不合格员工则实行辞退。方案的公布调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有7名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着经济体制改革不断深入、企业之间竞争的加剧，公司稳定与发展也面临着严峻的挑战。
解析
作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。
准确定位绩效管理
首先，S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。
其次，S公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。
健全绩效管理系统
从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。S公司如果有健全的信息系统对绩效考核过程中所需要的各类信息进行完整的记录与备案，那么考核过程中就可以避免各部门经理和主管凭印象打分、员工凭感觉填写表格的现象。第三是绩效考核申诉制度缺失。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以保证考核结果尽量准确无误。
建设以绩效导向的企业文化
近年来，国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同。
对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。
【关键词】预算绩效管理；绩效目标；绩效评价；财政资源配置
一、预算绩效管理的含义、内容与特征
1.预算绩效管理的含义。预算绩效是指以项目或部门的绩效为目的，以成本效益分析确定的支出费用为基础而编制和管理的预算，重视对预算支出绩效的考察。
2.绩效管理的内容与分类。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效审核论证、绩效运行监控、绩效考核与评价、绩效结果应用等。按照评价对象的不同，绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。按照评价类型的不同，绩效评价分为阶段评价和结束评价。对项目效果暂不能体现或不能充分体现的预算项目，要在项目执行完毕后进行适时跟踪评价。
3.绩效管理的特征与实质。预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式，坚持绩效原理，以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征。预算绩效管理其实质是将绩效理念融入预算编制、执行和监督全过程的持续循环过程。
二、预算绩效管理对绩效评价结果的应用
1.财政部门和预算部门要将绩效评价结果作为以后年度编制部门预算和安排资金的重要依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目，相应减少绩效评价结果差的部门项目和资金安排，取消无绩效和低绩效项目。
2.预算部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构，合理配置资源，提高财政资金的使用效益。对绩效评价中发现的问题及提出的整改措施，要报本级财政部门备案。同时，财政部门要及时提出改进和加强部门预算支出管理的意见，督促部门落实。
3.绩效评价结果需报经本级人民政府同意，向人大常委会报告并在一定范围内公布，以加强社会公众对财政资金使用效益的监督。
4.建立财政支出绩效奖惩机制，对绩效优的下级政府和本级预算部门给予表彰和奖励；对导致预算绩效管理未达到相关要求，以致财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的下级政府、本级预算部门及其责任人，要依照有关规定进行绩效问责。
三、政府预算绩效管理过程中应注意的问题
1.要把政府预算绩效评价作为关键环节抓紧抓好。建立起科学的评价体系除了要加强相关行政管理理论研究，还要借鉴欧美等一些发达国家行政预算改革的实践经验，要能适应市场经济发展需要。
2.要依法推进政府预算绩效管理。重视相关绩效管理的法规建设，真正的使政府的财政绩效管理有法可依，有序进行。对政府财政预算进行绩效评价是一项十分复杂的系统工程，若只依赖财政部门一些规范性文件很难保证这项工作可以顺利的开展，所以，需要更权威的法律予以保障。
3.要发挥群众的公众监督作用。相对透明的预算体制可以强化责任的落实。若让预算绩效管理公开、公正的进行，需通过信息公开、程序公开、群众参与等方式，赋予广大群众行使监督权利，使绩效的管理体现群众意愿。
4.完善相关的责任追究制度。要让问题溯源成为可能，首先就要明确责任。责任到人，监督才能发挥最大的效力。在这种机制下，我国的政府才可能实现由管制型向服务型转变。因此，需推进财政预算绩效管理过程中建立的预算责任制度，当执行的结果出现较大偏差时，就需要其责任人为此负担相应的责任，必要时要进行严肃的处理。
四、预算绩效管理的重要性及意义
1.在我国政府管理中引入绩效理念、建立预算绩效管理体系，是完善社会主义市场经济的基本要求，也是深化我国行政管理体制改革的重要内容。通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，完善预算制度，推进预算绩效管理，切实提高财政资金使用效益和政府工作效率，对促进社会科学发展具有重要现实意义。
2.加强预算绩效管理是实践科学发展观的必然要求。加强预算绩效管理的根本目的就是改进预算管理、提高财政资金配置和使用效益，使公共财政资金更加有效地服务于经济发展。政府预算管理只有充分注重绩效，预算支出只有产生实实在在的社会经济效果，才能更好地发挥公共财政职能、改善民生，促进和谐社会建设。同时，加强预算绩效管理，通过对政府行为实施绩效问责，促进政府合理使用财政资金，提高预算管理水平，从而推进政府科学化管理。
3.加强预算绩效管理是建设高效政府、责任政府的重要内容。首先，加强预算绩效管理有利于转变政府职能，提高管理效率。预算绩效管理强调政府提供公共服务的质量与成本，关注财政资金使用的最终成效，其内容实际上已经超出公共支出管理本身。其次，加强预算绩效管理有利于增强政府的责任意识，提升公共服务的质量。在以结果为导向的绩效管理中，贯彻“谁支出谁负责”的基本原则，使预算部门申请财政资金时变得更加谨慎，从而增强了政府部门的责任意识。同时，加强预算绩效管理，可以强化政府为公众服务的观念，强化政府对公共资金使用结果的关注，使政府行得更加务实、高效。
4.加强预算绩效管理是完善公共财政体制的需要。首先，加强预算绩效管理有利于进一步完善部门预算编制，有利于更科学更精细地分配公共资源。其次，加强预算绩效管理有利于构建较为规范的公共支出管理体系。只有切实加强预算绩效管理，通过建立指标体系，设立绩效目标，客观评估资金使用效果，建立反馈机制，从根本上促进现代公共财政体系建设，不断提高财政管理的科学化和精细化水平。
5.加强预算绩效管理是提高财政透明度的需要。随着民主政治的发展，社会各界对预算信息公开的呼声也越来越高，在要求了解财政资金具体使用方向和内容的同时，也期望能够知晓财政资金的实际产出和使用效益情况。这就迫切要求我们全面加强预算绩效管理，优化财政资源配置、提高公共产品和公共服务的质量、提高财政资金使用效益，采用科学方法合理评价和度量资金使用绩效，并逐步实现绩效公开。
【关键词】 公立医院 绩效管理
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。绩效管理不同于绩效评估，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断改进自身行为。
一、加强医院绩效管理的意义
1、有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
2、有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。医院绩效管理意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。
3、有利于改革和创新医院的管理水平。通过对医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。
4、有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。
二、医院绩效考核指标原则
1、重点突出，正确导向原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据，体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求，突出公立医院的社会效益。
2、客观、通用、易于获取原则。尽量选取卫生界通用的指标。医院绩效评价成为日常性管理工作的内容，就必须考虑数据收集的成本。
3、代表性、可行性原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用，这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。
4、科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上，并对数据进行周密、细致的统计分析。
5、灵敏性原则。灵敏性原则是指指标能够快速反映医院的绩效状况，指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。
三、当前医院绩效管理存在的问题
1、与医院的社会功能定位不协调。现行的绩效评价体系与医院的社会发展目标不符合，现有的医院评价体系欠缺反映医院的社会功能方面的指标，绩效评价作为现代医院管理的重要管理工具，引导医院的发展方向。目前，我国社会各方对于医疗卫生系统的评价比较低，老百姓的就医问题，已成为社会广泛关注的热点、焦点问题，医院的公益性问题已备受怀疑。因此，在对医院进行绩效评价时，应该更加注重有关社会效益的评价，可以一定程度上纠正医院的过度趋利。医院的绩效评价体系应该更加侧重公平性指标，弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等。
2、缺乏不同类型医院的管理要求。医院的绩效评价体系的建立应该具有医院的特殊性，不同于营利性医院。事实上，医院的绩效评价，多数只注重评价收支结余，或者根据经验选择容易操作的几个指标进行绩效评价。在科室层次上，以收支结余为依据，核算科室奖金，势必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨。绩效评价体系中，比较多地反映了科室或个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医疗机构的组织目标统一起来。不同类型的医疗机构要具有相应绩效评价体系，医院的绩效评价体系要与其医院的功能定位相适应。它是我国医疗卫生服务的主要载体，要体现其作为医院的社会地位和社会功能，不应该与营利性医院一样，追逐自身机构利益，过度重视经济效益而忽视社会效益。医院更应该把自身的组织目标与社会目标统一起来。
3、没有运用好考核结果。医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力，并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平时绩效考核结果，因而就形成了考核流于形式的现象，长此以往，绩效考核就形同虚设了。
4、尚未建立医疗机构外部的公众评价机制。我国尚未建立医疗机构的外部公众评价机制，对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。由于医疗服务的特殊性，客观存在医患双方信息不对称，因此，设计一些有利于患者的信息披露指标是可能的也是必要的。此外，评价主体单一化，缺乏对评价结果的充分有效的利用，评价结果的反馈作用有待进一步发挥。随着我国医疗体制的改革，广大人民群的看病难、看病贵的问题一直没有得到有效的解决，医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。医院的改革已经势在必行，对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高医院的管理水平，使之尽快与国际接轨，必须建立具有中国特色的医院绩效评价体系，从而加强公立医院的内部管理，并有助于上级部门的宏观管理。
5、绩效计划制定欠缺沟通。绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标，并由管理者与员工共同制定实施目标计划的过程，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。但许多医院在制定绩效计划时缺乏员工参与，一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果。
6、绩效指标缺乏科学导向。医院大都属于事业单位，因而需执行国家有关的人事考核制度，但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向，势必造成考核工作流于形式，不能起到应有的作用。
7、反馈不及时以及不反馈。反馈是绩效管理的重要环节，让员工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上级对自己期望是什么，从而根据要求不断提高。但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解，甚至有的管理者对进行过的考核不反馈，这对以后开展人力资源工作相当不利。
四、国外医院绩效管理指标体系借鉴
在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）。
在英国，国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。
五、医院绩效管理对策
1、医护人员参与管理。参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入医护人员的参与式管理，让医护人员参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于医护人员的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不上达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与医护人员不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。
2、制定科学的绩效指标。根据绩效计划制定绩效指标，最主要的是设定所在医院的关键绩效指标，要体现所在医院的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保证对员工评价的科学性；区分类别，区分层次地绩效标准；将考核的关键行为进行量化设计，变成可操作性目标；同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和职能部门指标，指标是可衡量的。
3、360度的绩效评估。绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对医护人员及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解医护人员和部门的工作状态情况，医护人员可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和医护人员能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。建议医院经采用360度评估方法。具体包括：上级对下级的评估，病人及家属对医护人员的评估，同事间的评估等等，让他们参与医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是非常有效的。
4、将平衡计分卡引入医院绩效管理。平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理的重要工具。然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医院管理专家及实践者的关注。并且也在尝试引入。平衡计分卡可以给出决策框架，迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱；平衡计分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展，应对战略管理挑战，并且提高了多方面的绩效。但是由于平衡计分卡的理论及实践比较困难，在医疗结构还未有很深入的研究和实践，所以可以尝试引入，将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧密结合。
5、积极建立绩效管理的反馈机制。发现问题、解决问题是管理核心目的。实施绩效管理重要的是通过对绩效评价结果的分析和反馈，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。
医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学地运用，医院绩效管理才能真正使医院可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。
【参考文献】
[1] 翁永才等：医院绩效评价指标体系及考核研究[J].卫生经济研究，2004（9）.
[2] 周良荣、肖策群等：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[J].中国医院管理，2002，22（13）.
[3] 姚岚等：广东省中医院绩效评价[J].卫生软科学，2004，18（5）.
摘 要：本文针对供电企业绩效管理存在的问题，进行问题表现归类，问题原因分析。提出从整合优化指标体系、开展绩效考核诊断分析、提高绩效管理培训针对性以及完善绩效看板制度等方面入手，构建绩效管理闭环机制，有效发挥绩效管理效用，提高企业管理水平。
关键词：绩效管理;问题;原因;改进
翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？
2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：
绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。
认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。
绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。
参考文献：
[1] 《企业人力资源管理师》（国家职业资格培训教材）
古人云：“不患寡，而患不均”。目前，我们企业现有的政策、机制整体体现了公平和正义，但员工仍感觉不公，根本原因不是在“平等”上没做好，而是在“均等”上没下够功夫。平等是有条件的，只有具备条件的人才能享受到；而均等是不需要条件的，只有没有附加限制条件的政策或机制才会让所有人都感觉到公平。如果在制定政策或机制时只注重“平等”，而忽视“均等”，这无疑人为地给员工贴上了无形的价值标签，结果总会使一部分人不满意，这也许就是不公平的根源所在。因此“均等”比“平等”更重要，而推行全员绩效管理的目的，就是要建立机会面前人人“均等”的机制，为员工提供一个公平公正的竞争环境。例如，企业在招聘员工时，往往将对年龄、学历的要求作为基本条件，这本身无可厚非，但这一条件就会让很多人止步于门槛之外，让他们感觉到不仅仅是机会的失去，而是希望的破灭。如果转换一种方式，将学历、年龄等不作为基本条件，而是纳入能力量化考评系列，虽然结果一样，但效果却不一样，让不同层级、不同年龄的人都认为，只要努力工作就会有机会。机制一变天地宽，这正是要创新绩效管理的根本原因。
2大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的具体举措
绩效管理具备两大功能：一是激励，二是约束。谈到激励，往往陷入两难：一种是过软，小部分人不满意。多付出了却跟别人拿的一样多，这是平均主义带来的结果，长此以往就会形成逆淘汰，优者不优，劣者更劣，先进被“和谐”了。另一种是过硬，大部分人不服气。自己参与了为什么比别人拿得少，长此以往就会造成“木秀于林，风必摧之”的结果。约束的本质就是“管”和“理”。说到“管”，大家都有气：下级说这也要管我，那也要管我，还要我活不活？上级说这我说了不算，那我说了也不算，让我怎么管？说到“理”，“剪不断理还乱”：单位的制度、规定、标准不可谓不多，但我们能记住的有多少？我们能用到的有多少？汇报时一套一套，干活时一套都没有，往往是员工犯错了，领导犯难了，不可否认许多事还真是理不清。必须看到，激励同金钱有关系，约束同权力有关系，如何才能把钱花在刀刃上？如何才能把权用在正点上？我们必须要有一套优秀的绩效管理制度。什么是优秀的绩效管理制度？优秀的绩效管理制度应当能实现“奖励优秀，激励中间，帮助后进”。最终目的就是不用你管，依然能撬动员工的积极性和执行力。根本途径就是改变！就是将以前分配上的“不清不楚”、用人时的“凭感觉”、决策时的“领导说了算”变为“多劳多得”、“用事实说话”、“数据说了算”。大港油田第五采油厂的具体做法包括以下几个方面。
2.1绩效打包——做好加法
绩效管理的涵义，以往被人们狭义地理解为绩效考核，绩效管理的功能被人为地弱化。针对此种现象，大港油田第五采油厂更新管理理念，建立了完整的绩效管理体系，打破绩效考核仅是疲于应付奖金发放的单一功能，将绩效考核结果应用于员工奖金、推先评优、岗位变动、职级晋升、培训发展和身份转换等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成长期的、有效的绩效激励体系，达到激发员工热情和提升企业效益的双重目标，实现员工和企业共赢。
2.2化繁为简——做好减法
面对各个岗位一箩筐的职责、制度、标准，难以逐项考评到位的实际情况，大港油田第五采油厂从安全、产量和效益出发，去除各岗位的繁枝冗节，化繁为简，只对员工的出勤、安全环保、业绩、能力和道德五个方面进行考评，将1.5尺厚的规定变成一页A4纸的说明，真正使员工对本岗位各项要求“看得见、摸得着、感觉得到”，真正知道该干什么，不该干什么，干了什么我会得到什么。
2.3注重引导——做好乘法
一位好的驾驭者是不需要鞭子的，仅靠缰绳就可以策马奔腾。全员绩效管理就好比是管理者手中的缰绳，做好梳理引导工作尤为重要。大港油田第五采油厂的全员绩效管理不仅仅停留在简单的员工绩效考评上，还将与社会责任相关的安全、环保、道德也纳入评价细则，同时在日常的细节管理中有意识、有针对性地予以体现，从思想上进行引导，从行为上进行评价，传播社会正能量，逐步构建爱护环境、诚实守信、和谐共处的团队氛围。例如，利用考核平台，及时为好人好事加分点赞等，在点滴生活中去影响和引导员工行为，帮助员工树立正确的世界观、人生观和价值观。在正确思想的引领下，让员工想正确的事，干大家认可的事，成众人理想的事，绝对不做损害企业形象和他人利益的事，保证个人不出事，逐渐培养员工把遵守纪律变成个人的一种习惯，变他律为自律，把纪律约束化作内在自觉性。
2.4创新机制——做好除法
大港油田第五采油厂的全员绩效管理没有停留在对原有模式的取舍、完善层面上，而是实施了“破除”性的制度重塑，对原有的评价方式、方法、内容进行了全方位的梳理和创新。一是改混合测评为直线测评。以往为求全而让不同阶层的人参与测评，其实是不科学的，因为有许多参与测评的人员根本就不了解被测评人，只能随意打分，新的全员绩效管理去除了非相关人员的评价，仅本单位相关同级员工、直接下属、直接上级参与测评，提高了测评结果的科学性和约束性。二是改总结性测评为直观再现测评。新的全员绩效管理摒弃以往评价中常用的通过述职或答辩再加上评判者的感觉来判断一个人能力高低的做法，而是一切让事实说话，通过每天完整记录员工日常工作中的表现，量化打分，提高了测评的客观性和公正性。三是改单一视角为360度全景视角。从内容来看，以往我们在评价某个人时往往只从业绩或专业角度去评判，视线受到局限。新的全员绩效管理是从业绩、才能、环保意识、社会道德、企业道德、法制意识等角度去评价。从时间段来看，也不是仅一年或多年，而是从其工作开始终身记录、终身反映。让员工感受到今天干不好，不只是影响一时，而是影响一世，体会到“抓住今天才能成就明天”。
2.5任人唯贤——做好综合运算
寸有所长，尺有所短，只有不合理的配置，没有无用的人才。大港油田第五采油厂全员绩效管理系统在设计员工考评项目时，以“充分发挥每一名员工的特长”为原则，显现每名员工的优点和特长，让全能的人得高分，有特长的人也能得高分，路设多条，各展所能，各行其道。全员绩效管理平台可以完整、真实、及时地记录员工在日常工作中的表现，当组织上选人用人时，通过不同层级员工之间的横向和纵向比较，混合评价结果，可以发现每名员工的特长和不足，不论工种，不论身份，不论学历，不论资历，一视同仁，标准完全一致，避免了凭印象取人，为企业用对人、用好人提供了科学依据。
3大港油田第五采油厂实施全员绩效管理的效果
3.1激发员工热情，员工主观能动性进一步提升
通过实施全员绩效管理政策，大港油田第五采油厂将每一名员工的所作所为进行量化，或加分或减分，人人可评价，时时可监督，处处可查看。在这个“透明”的平台上，让员工在观察别人的同时，也看清了自己，真正做到全员参与，不走过场，极大地激发了员工的工作热情，工作的主动性逐步增强，从“要”向“我要干”转变，主动学习新知识新技能，申请参加相关培训，例如电力管理站上半年的安全事项检查，由以前每月40多个安全问题减少为现在的每月7个左右。同时遇到问题主动思考解决方法，例如西一联合站员工结合生产实际，提出了多项合理化建议，并针对生产难题进行小改革，发明一些小工具服务于生产，提高了工作效率，降低了安全风险。员工的奉献意识也得到加强，例如自动化计量队配置有1辆皮卡车，以前发劳保由皮卡车负责往返装运发送，现在测试车司机主动顺道捎带发送，皮卡车司机给测试车司机加分点赞，大家心里都很满意，采油厂也节约了油料和修理费。
3.2倡导团队意识，集体凝聚力进一步增强
大港油田第五采油厂在全员绩效管理考评体系中，增加了对所在单位绩效挂钩比例的设置，提升了员工集体荣誉感，形成“心往一处想、劲往一处使”的团队局面。例如，交接油队的员工以往在面对含水超标、工作量加大时，相互之间斤斤计较现象较为突出，实施绩效管理以来，员工工作态度从被动向主动转变，班组成员之间不等不靠，团结协作，共同应对超负荷的工作量，极少发生因责任心不强，错过加密检测的现象。同时，通过设置绩效系统中的直接上下级、员工之间的互评体系，使上下级之间、员工与员工之间在相互真实评价的基础上建立零距离沟通机制，彼此真诚相待，有意见及时沟通，工作中相互帮助，有经验及时分享，在相互监督促进、团结协作的基础上，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
3.3转变思想观念，管理效率和效益进一步显现
近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是: 绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。
难点1: 绩效评估的主观性强，难量化;
难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。
以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！
项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。
绩效目标制定: 依据项目目标制定;
绩效阶段划分及计划制定: 绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;
阶段绩效总结和评估: 在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;
项目总体绩效目标总结: 每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。
下面分别介绍每个步骤的具体内容。
第一步:
绩效目标的制定
企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开: 即质量（Quality）、成本（Cost）、交付时间（Delivery），对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标！
尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二步:
以绩效阶段划分为基础提交绩效计划
为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。
项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度的执行。这样，一方面项目工作可以在每周落实到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标，将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。
在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以期将项目的风险消除在萌芽状态。
在个人的绩效计划中，除了说明本周自己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同时明确执行该任务的验收准则。例如，张三在本周要实施一个压力测试，则工作任务是压力测试，验收准则是提交压力测试报告，所需资源是具备压力测试环境。一般而言，技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则，方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则，项目活动以该活动成功完成为验收准则，公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中，本周有多项工作的，需要注明每项工作的权重，权重代表该项任务的工作量。
当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后，提交给项目经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长，组长提交自己的绩效计划给项目经理。 收到下属提交的绩效计划后，直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰之处，则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过，则该成员的绩效计划开始生效，并存档。
在每周的周一，项目组所有人的绩效计划自下而上提交，并经项目经理同意存档，然后在每周的周五，进行下面将要谈及的绩效总结工作。
第三步:
阶段绩效总结与评估
在每周的周五，按照绩效计划提交的同样过程，下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成，对于部分完成或者未完成的工作，需要说明原因和理由，并列出可能的补救措施和建议，如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况，再根据任务权重，采用百分制给自己打分，提出自己本周的绩效考核成绩。
直接上司收到下属的绩效总结后，如果发现是未完成或者部分完成，则属异常，就需要找该成员了解详细原因，对于因客观原因造成未完成的，需要确定补救措施; 对于下属因工作能力而未能完成的，可以考虑调整该成员的岗位，或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常，直接上司需要规划在余后的几周内赶上，并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后，就可以确定该下属的本周工作绩效，根据其自评得分，给出一个直接上司确定的分数，并与该成员达成一致。
当全体项目组成员的绩效总结完成后，项目经理根据已经确定的成员的分数，列出本周项目组成员的分数汇总清单，向项目组公布本周分数排行榜，这种通过在项目实施过程中形成的实际分数，实现对项目组成员的过程绩效评估，具有客观性，是一种可实现量化考核的有效办法。
第四步:
绩效总体总结和评估
当项目进行里程碑评审，或者项目完成时，项目经理根据各个成员每周的绩效分数，进行累加，形成该成员的绩效总分。同样，对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样，项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员，实现了项目绩效的总体总结和评估。
每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过，到此还不算大功告成，这一阶段还有一件重要的事情要做: 即根据阶段绩效成绩和绩效总分，从整体上总结绩效数据和过程中的经验，对项目进行宏观的分析，总结成功的经验及失败的教训，这样我们才有机会在下一次做得更好，所谓行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作单位为福建龙岩卷烟厂计算机中心）
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项目绩效管理的几点体会
通过上述的项目绩效管理过程，我们可以清楚地看到，在企业信息化项目中，这种绩效管理方式是简单易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性强，目标明确。其中，绩效总结是以绩效计划为依据，不存在随意性或印象分; 绩效计划中的任务是以项目工作为内容，使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。我们在实际项目的运作中采用了这种方式，极大地保障了项目的成功实施。总结该绩效管理方式的各个参与人的体会，我们得出以来结论:
1. 评估是量化的。杜绝了感性化的评估，项目组成员容易接受这种方式，促进了项目团队的共同进步。
2. 工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估，杜绝了随意性的评估，由于对公共要求部分也实施了评估，避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。
3. 实现不同岗位排名。通常在考核过程中，因员工技能要求不同，往往很难进行统一的排名，通过正文所述的方式，不同岗位的人有不同的绩效计划，视计划完成情况进行绩效总结和打分，从而可以提供一个统一的分数排名，对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。
1在烟草工业企业文化建设中运用卓越绩效管理的裨益
在进行了大量的推广实验以后，进一步确实了卓越绩效管理的可行性，在烟草工业企业文化建设中推广的有必要实施这样先进的管理理念，以帮助企业的文化建设。先将在烟草工业企业文化建设中运用卓越绩效管理模式的优越性总结如下：1.1战略明确，有效提高企业文化竞争力卓越绩效管理追求卓越的经营绩效，要求管理者从全局入手，不错过有利于提高绩效的任何细节。因此，在管理过程中，管理者将会从烟草企业文化建设中的各个环节寻找突破口，制定出一系列对口的管理措施来有效地提高企业文化竞争力。品牌的推广需要得到顾客的信任，还需要使产品特色在顾客的脑海中有深刻的印象，更重要的是要突出企业自身的文化品牌特色。只有追求创新的管理模式，才能在庞大的企业竞争漩涡中异军突起。加之卓越绩效管理模式提倡以人为本，顾客是上帝的原则，在品牌文化建设过程中将会照顾顾客的方方面面，使顾客对企业的印象满意。1.2有利于创新企业文化理念，提升企业的创造力陈旧的思想终会被时代淘汰，只有与时俱进的文化理念才能在竞争日益激烈的工业之林中保持持久的活力，稳步前进。卓越绩效管理模式追求创新，将保持企业品牌文化保持长久的新鲜。追求创新的理念将影响员工的工作，能够有效激活企业内部员工的思想，维持企业血液的新鲜度。1.3有效提高企业的适应力和持久力如果把一个企业的文化看作是一座巍然屹立的高楼大厦，那么它必然是一砖一瓦、一层一级建造起来的，是一代代企业员工永续传承、接力推进的过程。卓越绩效管理模式的有效运用，则是在这座文化大厦建造过程中注入新鲜的理念、工具和模式，让企业在竞争中焕发生机活力，更能适应日益激烈的竞争市场，推进企业基业长青的持久性，与顾客持续进行良好的互动，实现多方共赢。
2卓越绩效管理模式在烟草工业企业文化建设中的运用
2.1转变观念，树立以人为本的理念基石企业文化建设改革的第一步首先要转变企业的文化理念，以人为本无疑是企业首要确立的管理理念。企业的发展离不开人才的培养，企业的经营离不开与内外部客户的沟通，高素质的员工能够为企业创造高品质的产品，而唯有高品质的产品和服务才能够实现企业的永续经营，因而以人为本的理念是企业的文化基石。2.2完善人事制度，健全人才机制烟草企业的文化建设要以人为核心，首先要重视人才的培养，建立健全人才培养机制，要求管理者打造“唯才是举，任人唯贤”的人才培养模式和“人尽其材，材尽其用”的人才使用机制；在企业内部营造“敬业专业，创新创造”的人才理念，激励员工以高度负责的态度，以踏石留印、抓铁有痕的务实精神刻苦钻研业务，拥有一技之长，成为行家里手。同时，要有相应的监督机制来监督员工和管理者的行为，以期避免，的行为。2.3加强细节管理，采取柔性政策管理是一项复杂而讲求实效的工作，提高员工的工作积极性是提高管理效率的一大要点，因此“柔性模式”是管理者需要注重的管理方法，适当的激励可以有效提高员工的积极性，要关注员工的心理健康，对于员工进行适当的教育和培训，可以提高员工对本职工作的适应性和延展性，提高管理效率。同时，要注重细化管理流程，注重细节管理，从细微处体现企业文化素养，提高顾客对企业的满意度。2.4强化创新管理关注时政热点，把握时代脉搏是企业发展不变的真理。烟草企业要打造自己的文化品牌，就要在推出特色品牌的时候把握时代动态，提高企业的创新才能，争取一马当先。企业的创新管理需要得到全面贯彻落实，从思想上鼓励员工创新，从行动上大胆创新，争取把企业文化品牌做大做好。管理层首先要起带头作用，适时适当的物质奖励和精神奖励的方法，让企业的管理理念焕发新的生机。2.5提高管理效率，注重调查分析在卓越绩效的闭环管理模式中，调查分析、整改提升是实现循环发展的重要环节。充分的调查研究可以把握文化发展的现状和动向，在翔实的数据和案例分析指导下，有助于及时发现问题，汲取经验教训，对症下药，适时调整方向。在文化建设过程中，管理者要秉持耐心、细心的原则，认真分析企业文建设中遇到的问题，逐例分析逐个击破，有效提高管理效率，使企业文化真正成为企业发展的软实力。
3结束语
在烟草工业企业文化建设中推行卓越绩效管理模式是一次大胆而创新的尝试，虽然这套管理理念已经被大量使用，但在烟草工业企业文化建设中的运用还属于首次尝试，需要管理者进行长期的努力，真正使这套管理模式在企业文化建设中得到合理的运用。
作者：刘涵 单位：福建省龙岩烟草工业有限责任公司
随着社会、环境与政策对经济活动的影响越来越大，西方主流企业中已逐渐引入可持续发展绩效管理（SPM）体系。可持续发展绩效管理与以往KPI主要不同在于：1 识别出社会、环境与经济等影响企业发展的驱动力；2 加入了相应可持续发展的目标，并配有相应的流程管理；3 将这套可持续发展指标与其他商业指标有机相连。
可持续发展绩效管理体系目前得到众多领先企业的一致认可，并得到大力推行。它的投资为企业长期运营主要带来了以下益处：（见图2）
增加品牌价值，有利于行业形象、招聘人才等诸多方面。例如沃尔玛在采购上制定的道德化标准已成为业界标阡。通用电气在采用Ecomagiation这一绿色创想的投资战略后品牌价值估值已增加17%；增加消费者满意度并减少流失率，尤其对于食品、能源等与日常生活贴近的行业；更强的成本控制，例如DHL新加坡启用GoGreen绿色项目后燃油效率提升5%，机车空置率下降8%；宜家之前在英国所有门店消除塑料袋使用在30个月内就为公司节省了100万英镑；销售额增加，虽然绿色产品的创收额往往需要―段时间后才能体现；环境风险管理加强，这对于企业长期运营的好处不言而喻，也规避了长期存在各种风险的项目执行。
CFO是最佳人选？
随着可持续发展绩效管理体系的推行，CFO的职责正在日益扩大。过去企业中关于环境、社会及政府关系（ESG）的事务通常由社会责任部门或由投资者关系部门主导，CFO或财务部门介入不多或只是扮演一种支持角色。（见图3）
目前，这种观念正在大大改变。多项机构调研表明，CFO因其财务技能和跨部门统管能力是企业中推动可持续发展的最佳人选。原因如下：
CFO可以监管企业许多部门，其带领的财务部门也对各单元表现有所了解，这样的全局观可推动企业的规划支持所要达成的目标，包括一系列可持续发展指标；CFO能更好地主导数据收集、分析、汇报等工作，使可持续发展的进程在企业中更透明化、可视化，并可以使执行更有效、测量更精准、汇报更可信；CFO有权让可持续发展体系与商业发展指标相挂钩，从而使企业执行更好的决定，创造更多的价值；CFO能通过监管环境指标的报告，进一步增强企业的风险管理。通常CFO也是董事会成员，也需要直接监管成本与风险控制。
如今CFO们的新挑战在于需要一方面利用惯常严格执行的测量与汇报体系，―方面结合对可持续发展举措的深入理解，使企业能够长期实现更多的股东价值。
采用的量化方法与框架
据调研显示，目前困扰大多数CFO的仍是对于可持续发展有效衡量方法与手段的缺失。由于每个企业行业不同，所面临的可持续化发展风险也不尽相同，业界较少有放之四海皆准的标准模型和统一汇报需求。因此，每个CFO需要根据企业特色来找到一种平衡，既不能因衡量要求过细过严而难于执行，也不能过于宽泛失去意义。同时，他们也需要为下属列出一系列必要的指示，以及其他理想指标。
国际领先机构已对此命题做出许多研究，形成了一些业界框架。对于中国相对起步较晚的企业，也值得在管理中借鉴。
世界银行各下属的国际金融公司（IFC）于2012年更新了关于环境与社会可持续发展的标准，列出了8项指标需要维护，供全球企业参考。
环境与社会风险：针对企业面临的相关政策合规、管理系统、应急预案、监管审查制度等；雇工工作条件；能耗和污染防治：针对所采用能源、排放标准和环境影响等；社区健康和治安；土地征用：针对某些项目对土地使用上的对当地环境的危害管理；保护生物多样性与自然资源管理；士著人群保护；文化遗产保护。
高盛投资银行也根据联合国的要求，针对企业，结合环境指标、行业特性与收益增长提出了领先的GS Sustain框架工具，用以衡量企业的管理品质。这套框架的衡量指标包括企业监管、雇员、股东、环境、行业特性等给企业进行评选，对标跟踪全球众多企业，决出医药、食品、能源、矿业、媒体等大行业中的领先企业、中游企业和落后企业。
另外，从企业投资决策上看，西方大多数企业仍采用EVA方法来衡量，因为EVA相对而言是一个考虑了运营与财务资产的利用率的全面指标。如令耶鲁大学正在进行最新的研究，推出TKUE EVA指标，更好地结合环境因素对于投资的考虑。中国许多企业也正逐渐向新型的绩效管理和财务衡量体系转型，这需要CFO们在投资与管理中加入越来越多对于可持续因素的考量。
虽然对于具体采用何种指标与体系，各企业见仁见智，但越来越多的500强企业已开始将以下指标纳入年度报告，给予披露，对于中国公司来说，这些也是未来发展的大方向：针对未来大气改变或重大技术升级的投资预算；生命成本计算：即考虑资产的有限使用年限；可持续发展报告；对于政策的合规报告；关于碳的预算及会计处理；碳排放计算；关于环境与社会指标KPI的考量；关于可持续发展指标与财务指标之间的计算关系与系统相关度。
2005年，陶氏化学就不再单独环境指标的报告，而是将其纳入正式的公司年报，涵盖了财务、环境及社会三重指际，提出所谓的‘三重底线’。
需要进一步关注的举措
除了在企业管理中纳入可持续发展指标外，如今企业在战略性的并购投资上也对ESG方面加大了关注，尤其是所收购资产在环境方面的长期影响往往会改变交易结构与投资回报预算。
对于收购方来说，需要进行环境尽职调查，将股东、监管机构、供应商、顾客、合作伙伴、雇员及公众等方面都纳入研究对象。采用这样的全局观及对于资产做整体生命周期的考察是非常必要的。特别是未来关于环境的政策要求将越来越严格，从而为此付出的合规成本也势必越来越高。对于科技含量较高的行业更是如此，为了避免日后诸如产品召回或行业技术更新换代所招致的巨额成本与口碑代价，应尽早在资本预算规划时加入可持续指标。
常州行政事业国有资产管理情况
印发《常州市市级行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》，从处置范围、处置方式、处置审批、处置收入管理等全方位、多角度严控国有资产处置行为，实现资产处置“四统一”，即统一的国有资产处置审批表式，所有资产处置均需填报《常州市市级行政事业单位国有资产处置审批表》；统一的资产处置流程，形成了单位申报、主管部门审核、财政业务处室复核、资产管理处审批的处置程序；统一的报废资产交易平台，报废资产均委托常州市产权交易所挂牌交易；统一的处置收入收缴方式，资产处置收入纳入政府非税收入，实行“收支两条线管理”。出台《关于明确常州市市级行政事业单位固定资产使用年限的通知》，严格控制资产报废报损行为，充分发挥资产效益，实现国有资产绩效最大化。2011年度累计审批处置各类固定资产账面原值14103.29万元。
按照“统一平台、纵横联网”的目标，构建“江苏省常州市行政事业单位国有资产管理信息系统”，除涉及国家安全和机密的资产外，所有市级行政事业单位资产均纳入系统管理，实行数据库实时更新，资产购置及时登入系统，资产处置纸质表、信息系统“双轨制”运行，形成日常监控、定时检查、年底对账机制，实行国有资产动态、规范、有序管理。
制定《常州市市级行政事业单位电子废物处置管理暂行办法》，按照“统一回收、专业处置”的原则处置电子废物。经批准同意处置的计算机、打印机、传真机、复印机、投影仪等电子废物，依据保密要求先行拆除存储载体交保密局，后按季统一由市产权交易所回收，再委托列入环境保护行政主管部门名录的定点电子废物拆解利用单位专业处置利用，防止电子废物对环境造成污染，维护生态安全。2011年度共计处置电子废物4888件，账面原值3539.83万元。
市财政联合市公安、房管、国土、工商等部门出台了《关于加强市级行政事业单位国有资产产权变动管理的通知》，明确市财政部门负责市级行政事业单位房屋、车辆等固定资产的监督管理，公安、房管、国土、工商等部门配合做好国有资产产权变动管理工作，形成国有产权变动分工明确，齐抓共管良好局面，从根本上杜绝了单位未经财政审批自行处置不动产、机动车辆的行为，保证了国有资产的安全完整。2011年度共计处置土地房屋7件次，面积10.01万平方米，车辆67辆，账面原值1471.06万元。
市财政联合市监察部门于2009年印发了《常州市市级行政事业单位国有资产出租出借管理暂行办法》，形成“明确管理范围、合理设计流程、规范操作交易、按季申报审批、强化收益监管”的操作模式，扭转了一贯以来的单位自行出租造成的随意性大，管理混乱，合同不规范，租期过长的局面，迈上规范行政事业单位经营性国有资产管理的新台阶，确保国有资产管理公开透明，实现国有资产最大收益。2010、2011两年累计成功招租692项，实现年租金成交总额4169.88万元，与原租金收入相比净增1070.18万元，增长率高达34.53%，效果明显，成绩显著。
以政府规范性文件形式《常州市市级事业单位对外投资管理暂行办法》，严格控制和规范市级事业单位对外投资行为，建立科学的对外投资风险约束机制，做到资金来源不符合规定的不予审批，申报资料不符合要求的不予审批，原有投资项目无收益的不予审批。2011年度累计批复同意事业单位对外投资8项，投资总额11692万元。
针对陈列品类国有资产普遍存在价值难以估量，管理无序的现状，出台《关于加强常州市市级行政事业单位陈列品管理的通知》，从职责分工、入账价值、日常管理要求、出租出借、处置审批等五个方面规范陈列品类国有资产管理，逐步形成分工明确、全程监控、有序管理的机制，确保陈列品类国有资产的安全完整。
资产管理亟需完善的方向
虽然我市制定了资产使用管理、资产处置管理等有关制度，但在资产配置、产权登记、产权界定、收益管理、资产统计报告等方面还存在空白。
目前行政事业单位在资产配置环节一定程度上存在随意配置、重复配置、盲目配置的现象为充分提高资产使用绩效，规范国有资产配置行为，需建立多层次、广覆盖的资产配置标准体系。
行政、事业单位国有资产实行国家统一所有，政府分级监管，单位占有、使用的管理体制，财政代表政府负责各行政事业单位国有资产的综合管理。目前在使用监管方面尚需加强。一是针对历史原因形成的部分行政事业单位超标配置、低效运转或者长期闲置的国有资产未建立调剂、处置制度；二是对事业单位对外投资设立企业的国有资产产权登记、资产处置、收益等管理需要进一步强化。
资产管理信息系统虽已初步建立，实现了资产管理手段的更新，但是与资产管理最新要求尚有差距，需进一步完善。一是资产管理信息系统与预算管理信息系统、政府采购信息系统暂未有效衔接。二是资产管理购置、使用、处置分析预警功能未得到有效落实。三是资产管理信息系统数据分类汇总统计功能尚不健全。四是系统数据完整性有待加强，信息不详、价值出入、类别归属不准等问题尚有存在。五是需进一步开发资产配置预算等相关功能。
针对国有资产面广量大的情况，资产管理的难度十分巨大。要提高资产使用效益，实现最大限度的保值增值，引入先进手段、开展绩效评价必不可少。而目前该手段的缺失，难以准确评价各单位占有、使用资产的效益，难以明确区分各单位资产存量过多或者不足，难以确定个别单位特殊性资产是否真正需要配备。
资产使用的绩效管理有关建议
1.资产购置定目标，严把资产管理“入口关”。加强资产管理与预算管理的结合是资产管理后续的发展方向，是实现资产管理由事中、事后向事前移动的基础和保证。要依托绩效管理与预算管理结合的经验，实现资产管理与预算管理的有机结合，形成目标导向、绩效优先的资产配置新机制。
（1）构建科学合理的资产配置标准体系。以满足单位运行和发展需要为出发点，根据单位人员编制、性质和财力情况，分行业、分类别确定各类资产配置的数量、价值、使用年限、性能参数等指标，优化资源配置，解决各单位资产配置苦乐不均的现象，提高资产配置绩效。在实现路径上，按照“先易后难、有点及面、由通用到专用”的原则，在部分行业、个别单位先行试点，积累经验，逐步推开，最终实现配置标准全覆盖。
（2）形成目标导向的资产预算编制制度。各预算单位编制资产购置预算时，需以单位资产存量为基础，以资产配置标准为约束，结合单位运行、发展需求，拟定年度各类资产处置、更新、配置计划，编制资产分配、使用管理报告，明确资产年度使用目标，确保单位资产既不投入过多导致闲置，也不投入过少影响正常工作开展，提高资产使用绩效。
（3）建立规范高效的预算执行监控体系。在预算执行、资产采购中，严格按照编制的预算执行，对于超标准、超预算的资产购置，一律不予满足；若由于工作任务等的变化，确实有需要的，由单位提出申请，财政部门审核审批后准予采购，杜绝超编、超标准配置资产的现象发生。
2.资产使用重绩效，形成资产管理“使用关”。资产使用管理是资产管理的中心环节，是提高资产管理整体绩效的关键要素。首先，注重调查摸底。资产管理部门依托资产管理信息系统，对各单位占有、使用的资产进行清查，充分掌握行政事业单位资产存量及使用情况。其次，打造调剂共用平台。对于各单位闲置或较少使用资产，先行调剂或与其他单位共用，后考虑出租出借、对外投资或者处置，确保物尽其用。再次，加强经营性资产管理。一是强化出租出借管理，进一步完善财政部门、产权交易所公开招租操作流程，加强宣传、通报结果，实现闲置国有资产能租尽租，资产效益最大化。二是加强事业单位对外投资管理，继续严格投资审批，不断强化产权登记、资产处置管理、投资收益管理，确保国有资产安全完整和保值增值。最后，做好监督检查工作。一是运用资产管理信息系统对各单位资产实时监控；二是形成资产定期统计报告制度；三是实行单位内部总结，主管部门监督、财政监督检查相结合，日常监督与突击性监督相结合的监督检查机制，结合单位预算制定目标，及时收集信息，纠正购置、使用中的偏差，确保使用绩效。
3.资产处置要监控，紧守资产管理“出口关”。行政事业单位国有资产的处置，是指行政事业单位国有资产产权转移及核销，包括各类国有资产的无偿转让、出售、置换、报损、报废等。加强资产处置管理，需要：（1）以现有资产处置制度为基础，不断优化处置流程，严格审批手续，畅通处置渠道，强化公开竞价制度，实现资产处置“有规范、全透明、高效率、好效益”运行。（2）针对各单位历史原因形成报损资产较多的情况，研究制定报损资产审批程序，联合监察等部门开展报损资产专项清理，确保各单位账实相符，做到资产有实物，绩效可评价。
关键词：绩效管理；工作效率；人力资源管理
中图分类号：F426 文献标志码：A 文章编号：1674-8646（2016）09-0146-02
1制药企业绩效管理现状及其发展问题
1.1绩效管理制度的不完善
我国制药企业管理人员整体素质偏低，这就造成了制药企业管理不正规、人员管理意识低下、管理人员能力不强，很少有企业愿意花费大量的资金和时间去建立完善的绩效管理制度。比如，有的企业将其他企业的绩效管理制度完全复制过来而不考虑自身情况，也有企业是因为中高层管理人员不支持，这也引发了绩效考核问题。这就造成了执行人员工作的盲目性，最终由领导拍板决定，增加了绩效考核随意性。
1.2绩效管理主观性强，实质流于形式
虽然部分企业想方设法制定绩效管理制度，但因其绩效管理能力有限，且受企业人员数量和素质等方面的限制，绩效管理制度得不到有效的执行。员工认为企业绩效考核仅是形式主义，完全感受不到绩效管理与自身之间的关系，认为只要不扣工资就可以。而企业中层管理人员又将绩效管理作为工作任务，完全当成工作内容填制表格就草草了事，考核数据难以反映企业实际情况。可以说，绩效管理随意性较大，绩效与员工能力完全不相关。这样得出的绩效考核结果根本不能作为评判员工优秀与否的依据，也完全违背了企业开展绩效考核的初衷。这从一定程度上打消了优秀员工工作积极性和主动性，于企业长期发展十分不利。
1.3绩效管理认知不足
我国部分制药企业管理层尚未认识到绩效管理对于企业发展的重要性，人力资源部门同其他部门之间尚未建立有效的沟通和培训，其他部门员工对绩效管理缺乏有效的认识和了解，甚至有的员工将绩效管理看作是领导者的约束和压迫。正是受这种抵触情绪的影响，严重阻碍了绩效管理工作的开展。另外，人力资源管理工作人员素质低下、管理层错误认知致使绩效管理由实质流于形式，他们不知道如何开展科学合理的绩效考核，更谈不上绩效考核结果评价。
1.4考核结果反馈不及时、不完善
完善的绩效管理包括绩效计划制定、实施、结果反馈及应用等几大方面，而在企业实际工作中，受企业管理水平和经营管理等因素的限制，致使我国大部分制药企业至今仍未建立一套完善的绩效管理体系，绩效管理工作毫无头绪，尤其是绩效结果反馈工作，很多企业都未认识到其重要性。只有让员工看到考核结果，发现工作中的不足之处，才能及时的加以更正。管理者担心员工对考核结果不满，而刻意回避绩效考核结果反馈的情况也较为常见，而这样小范围的结果公布，完全违背了考核的初衷。还有部分制药企业在绩效管理制度设计上存在缺陷，绩效考核受主观因素影响，不能够准确地反映员工工作情况，得不到正确的考核信息反馈，难以从中找到自己的不足。
2改善制药企业绩效管理问题的相应措施
2.1从企业自身情况出发，完善绩效管理制度
我国大部分制药企业起步晚，中层管理人员缺乏管理经验，管理水平也不高。根据这一情况，制药企业要不断加强管理人员知识培训，丰富管理工作经验，提高管理水平。同时，人力资源管理部门工作人员还应积极掌握专业理论知识，提升自身素养，推动企业人力资源工作的顺利开展。根据企业实际发展情况，制定合理的岗位说明书，建立规范、合理的绩效管理体系。制定企业战略发展目标，充分发挥各部门岗位作用，激发员工积极性和主动性，加强企业绩效管理体系建设。
2.2客观评价考核过程，制定合理的考核指标
针对绩效考核中的主观性强这一问题，制药企业应当从考核指标制定方面入手，严格遵循绩效考核制度开展工作。对于不同岗位，制定考核指标时要充分考虑到工作性质和内容差异，采用定性指标与定量指标相结合的办法，设计出相适应的岗位考核指标。为了保证绩效考核能够全面反映员工的工作能力，建议考核指标还应将员工品德、工作态度和团队协作等方面能力纳入考核范畴，力求各岗位员工“德才兼备”，坚决不用无德无才之人，真正发挥绩效管理工作作用，尽可能减少主观因素的影响，考核指标要对员工的优秀、良好、及格或不及格有一个明确的规定。
2.3加强绩效管理知识宣传，提高员工的认识
绩效管理是当前企业实现长期战略目标的有效手段和重要工具，它与每个部门、每个员工都息息相关，因此，整个企业都应当投入到绩效管理工作中。在不断完善制药企业绩效管理制度的基础上，应不断加大员工宣传和培训力度，让企业中的每个人都能够了解绩效管理的重要性、必要性。第一，制药企业管理人员应努力学习绩效管理知识，充分了解绩效管理对企业发展的推动作用，并通过绩效管理工作的开展，对企业、部门及员工工作效率的促进作用，建立有效的工作交流沟通渠道，快速有效地解决企业工作问题，快速达成企业目标，将绩效管理工作落到实处，有效利用企业资源，提高绩效管理的有效性。第二，人力资源管理部门应通过培训等方式，让员工正确认识绩效管理，确保绩效计划的顺利执行，发挥督促员工工作的作用，使其能够真正接受绩效考核，快速提升员工能力。
2.4加强考核结果反馈，重视反馈环节
无论是绩效考核还是知识培训，都是为了绩效结果反馈做铺垫，是为了让员工通过反馈了解到自身工作中的不足。因此，企业绩效管理制度在设计时要进行考核周期设置，并在一个周期结束后向员工反馈考核结果，帮助员工及时了解掌握自身工作问题，提高工作成绩，增强员工的成就感和认可度。人力资源管理部门还应做好绩效管理相关数据的统计、分析、整理，提高数据信息的利用率和使用价值，帮助员工掌握工作中的症结，及时将结果反馈给企业管理层，建立有效的企业内部沟通渠道，提升企业发现问题、解决问题的能力，提高制药企业管理水平。绩效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部门上下一致、齐心协力、积极配合，只有建立了有效的上下级沟通，才能够推动企业发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3结语
如今是一个人才竞争的时期，只有将个人价值最大化，才能够使企业取得有利的发展优势和竞争优势，而绩效管理就是要充分发掘每名员工的能力，使企业人员能够齐心协力、实现群策群力。因此，制药企业必须要落实绩效管理工作，维持企业长期发展动力，加快自身管理工作建设，创造企业发展优势。
参考文献：
［1］汤兴，段文轩.企业社会责任及羚锐制药的实践［N］.经理日报，2011.
［2］史艳青.医药制造业企业社会责任与财务绩效关系研究［D］.大连理工大学，2010.
前索尼研发体系高级管理人员负责的研发项目因为公司业务调整被砍掉，离职后写作了《绩效主义毁了索尼》一文，激烈抨击索尼的绩效制度。而微软取消实施了多年的“堆栈排序”（Stack Ranking，即强制分布的绩效评级）也引发了热议。一时间，很多管理者认为美国企业失去了将员工进行绩效强制分布的信心，有些人认为少部分人是企业的超级明星，大多数人实际是略低于平均水平的；另一些人认为将员工按好中差进行区别对待，持续的心理压力会挫伤士气。实际上，很多美国企业近期取消或计划取消强制分布的绩效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。
管理之神杰克・韦尔奇从上世纪80年代开始在GE推行强制分布方法，随着GE经营业绩上升，这种方法被很多公司采用。2012年，超过60%的财富500强企业使用了这个“管理神器”。为什么这种被广泛使用的管理手段到今天突然受到这么多反对意见？除了前述创新、士气的因素外，更强调个人生活追求的85后进入职场所引起的代际替换，对职场文化的影响可能也是一个因素。此外，复杂的绩效流程对经理人和员工是一项身心俱疲的工作，很多一线经理觉得绩效管理容易引发上下级矛盾，担心处理不好赶跑了得力员工。
不过绩效管理真的失效了吗？研究显示，良好的绩效管理是促进员工敬业的第二位因素。员工向企业管理层发出一个明确的信号，他们并不是不需要绩效管理，而是需要正确的绩效管理。企业需要从三个角度进行根本性的思考：
角度一：是否需要对员工进行区别对待？反对绩效管理的人士援引心理学研究，认为绩效管理会打击员工心理，影响组织行为要素，一是身份认知（Status），人被区别对待会削弱企业内的自我身份认知；二是不确定性（Uncertainty），由于最终绩效高分的名额有限，员工在工作过程中会失去控制感；三是自（Autonomy），绩效是对过去阶段工作的评价，但是导致工作成果的相关因素并不为员工所控；四是关联性（Relatedness），高绩效有高回报，员工就会去排挤、打压同事而不是协作；五是公平性（Fairness），很多人力资源调研显示员工大多数认为绩效结果不公平，尤其是出于强制分布的结果。可是对于企业管理者来说，目前还很难找到更好的评价和识别员工差异的方法。有研究发现，企业中极少数精英贡献了大部分价值，前1%的员工产出了10%的组织成果，前5%的员工产出了26%的组织成果，大多数工作者的贡献实际是低于平均水平，多数人拉低了平均值，所以，企业管理者与其花时间进行撒胡椒面式的绩效分布评估，不如把主要精力花在挖掘真正的高绩效精英。
角度二：薪酬是否需要与绩效评级关联？员工因为能力或态度差异导致绩效结果差异，相应的薪酬水平也有所差异，这种“按绩效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念过去被广为接受，随着绩效管理被质疑，这种做法也在悄悄发生改变。2013年美国的一项统计显示，近年来美国公司调薪向高绩效员工倾斜的比例正在下降，越来越多的公司对所有绩效水平的员工都给以调薪，甚至有7%的公司实行无差别的调薪计划。传统的日本公司并不采取“按绩效付酬做法”，薪酬更大程度上与在企业内工作的年资相关，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小团队业绩的排名，相当于是绩效评级，但是排名并不与薪酬挂钩。
角度三：绩效评级是否需要进行强制分布。以IBM实践为例，团队中大约10%～20%的员工是第一级绩效（杰出贡献者），5%～15%为第四级绩效（需要提升），65～80%落在第二和第三级。实际操作方式是职能相近的部门先进行分类排名，决定部门的员工绩效分布，排名高的部门，获得高等级绩效的名额会多些，低等级绩效的名额会少些；然后，部门内先由包括二线经理以上的管理团队集体决定第一级和第四级的人选，剩下的名额交给一线经理评定直接下属；最后，在部门内平衡决定全部人员的最终结果。这样做法的好处是强制分布适用群体较大，避免了不同层级、不同职能的经理打分时“手松”、“手紧”程度不一样，造成全公司层面上评价标准不一致的问题。前述精英绩效管理思想在实施上则采取了与强制分布不同的方法：人力资源专家提出了基于这种模式的“双薪酬策略”，对识别出的极少数超级明星，给以大幅的薪资提升，对标市场薪酬高分位值，采用多种认可奖励形式，施以更加频繁的薪资评估周期；而对大多数非精英员工给以长期雇佣方式，对标市场薪酬中低分位值，拉长薪资评估周期，实施非现金报酬。
随着社会对绩效管理争议的增多，绩效管理方式在发生改变。做好绩效管理，需要准确把握三个策略：一是明确绩效管理的目标：公平评价员工，正向引导行为，培养发展人才；二是要有断然选择，大多数抱怨杂音都是来自于中低绩效者，不要让这些声音干扰管理者向精英倾斜的决心；三是简化绩效流程，绩效目标应该尽量简单，评估方式尽量简化，强制分布尽量应用于更大的群体。
1. 目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题
1.1“组织基础”上存在的问题
1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求；而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
1.1.2对绩效管理认识上的不足。
管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微；甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
（1）没有形成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标三级绩效管理指标体系；
绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门（班组）、再到岗位的指标逐级分解体系。
（2）没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
1.3.2考评方法的选择没有针对性。
不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法；同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。
1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
2. 完善企业绩效管理系统的对策
2.1加强组织基础建设。
2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。
2.1.2通过科学、认真的工作分析，构建基于战略的组织架构，明晰部门与岗位职责、清晰定位关键业务流程，从而为绩效管理提供有效的组织保障；
2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。
2.2完善绩效指标体系的建设。
有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。
2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。
通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。
2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。
