时间：2023-01-25 14:03:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、考核内容
主要包括中心工作目标（招商引资及扶持民营经济发展）、民生工作目标、重点职能目标、公共工作目标、群众满意度及特殊贡献六部分。
（一）中心工作目标（30分）
市直部门按工作性质分成四类：
1、确定14个部门（同20__年）分别包14个乡镇、街道招商引资工作。责任单位完成指标的得标准分30分。超额或未完成的，按比例得分。包保单位被否决的连带一票否决。
2、确定18个部门包乡镇、街道民营经济创业工程，完成任务的得标准分30分，超额或未完成的，按比例得分（部门及所包乡镇、街道同20__年）。
3、确定5个部门重点完成相关基础设施建设，完成的得标准分30分，超额完成或者未完成的按比例得分。其中：城建局主要负责两个棚户区改造工程；交通局主要负责公路建设工程；卫生局主要负责市医院建设工程；农业局主要负责新农村建设试点工程；畜牧局主要负责生态畜牧园区建设工程。
4、其它部门为服务单位，主要考核为经济建设服务的成效。由市委、市人大、市政府、市政协领导按30%、55%、15%的比例投票评出“好、一般、较差”三类，一类得30分，二类得20分，三类得10分。
鼓励所有部门大力招商引资，没有指令性指标的部门把项目建设作为考核指标，完成奖励起始指标500万元的按招商引资考核方案加分。
（二）民生工作目标（30分）
1、按照《__市20__年民生行动计划》规定，有具体民生工作任务的部门，完成规定任务的得标准分，否则按比例加减分。
2、其它部门，完成“千户特困户结对救助活动”任务的得标准分，否则按比例加减分。
（三）重点职能工作目标（20分）
主要根据各部门工作职能，围绕全市中心工作以及上级对口部门的工作要求，由市委、市政府确定年度各部门工作主要任务（各部门年度工作主要任务分解表另文印发）。能够量化的按量化标准打分，完成任务的得标准分，否则按比例加减分。不能量化的由市委、市人大、市政府、市政协领导分类打分，按30%、55%、15%的比例分为“好、一般、较差”三类，一类得20分，二类得15分，三类得10分。
因工作成绩突出，为我市争得荣誉的加分。单位本年度受到国家级表彰奖励的加10分，受到省部级表彰奖励的加8分，受到市级表彰奖励的加5分。同一奖励项目不重复计分，记最高奖项分。
（四）公共工作目标（10分）
主要考核落实市委、市政府工作部署情况，批示件和督办件办理、行政效能和软环境投拆、人大议案和人大代表建议及政协提案办理情况，未纳入职能目标、临时的重要工作完成情况；参会率（由市委、市政府组织的各类会议）；参加社会公益事业活动的贡献；部门的队伍建设，工作作风；市直各部门报送督查考核情况是否及时准确，每项工作每次未达要求扣1分，下不保底。
（五）人民群众满意度（10分）
组织部分党代表、人大代表、政协委员、企业家代表对各部门履行职责、提供优质高效服务、干部队伍建设、创造性的开展工作等情况进行测评，一类得10分，二类得5分，三类得2分。
（六）特殊贡献
对__经济社会发展有特殊贡献的部门，领导班子给予特别奖励。
1、具体标准
（1）争来特殊政策。在国家、省、bb市争取到人无我有的政策。
（2）争来特殊荣誉。由于工作出色，工作在国家级评比中有名次，在省级评比中位列前两名，在bb市级评比中位列第一名的。
（3）争来特殊资金。在国家、省、bb市争取到各项资金超过平均数且在bb市列第一位或在省列前三位或在国家戴帽单列的。
（4）争取来特殊项目。为__引进重大建设项目（固投超过1亿元包括引资1亿元以上的）。
2、考核办法
（1）自报贡献。首先由各部门自行申报。
（2）组织考核。市考核领导小组办公室组织有关部门进行逐项考核。
（3）民主测评。由市委、市人大、市政府、市政协及部分党代表、人大代表、政协委员进行民主评议，先由市考核办通报考核情况，然后由参加评议人员现场不计名评出一、二、三类，最后由市委常委会把关确定。
（4）分类奖励。一类另奖10万元，二类另奖5万元，三类另奖3万元。
3、奖励方式
特殊贡献奖奖给领导班子，其中主要领导占50%。
二、考核方法
（一） 分项考核。
（二）日常考核与年终考核相结合。
（三）民主评议。
三、结果运用
一、绩效管理工作实行“双考核”的意义
(一)既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能。
这就能够避免了一个关键问题:就是“人人吃大锅饭”的问题。举个例子:如果单位考核为优秀，但是单位对你个人的考核为合格，那么就只能拿合格的奖金。假设，不对个人进行考核，那么单位得优秀，有个别人工作再差，他也能拿到优秀奖金，这显然不合理。通过“双考核”就能够实现“双努力”，就是只有大家共同努力才能获得绩效考核整体上的好成绩，在共同努力获得好成绩的基础上，如果你个人更加努力而且获得了优异成绩，那么你将得到更高的奖励。
(二)既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况。
对单位进行绩效工作的考核，往往是根据单位自身所申报的工作任务进行考核，虽然要经过上级部门的把关，但是实际上，各单位所定的目标不会太高，也不会太具体，负责完成绩效考核任务的人也只是小部分，而大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中。所以实行“双考核”就能弥补大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中的缺陷。
(三)既能奖惩单位，又能奖惩个人。
目前绩效管理工作考核与绩效奖金直接沟通，非常有利的推动了绩效管理工作的开展。单位如果整体在全师考核结果优秀，那么其奖金基数就高，相应而言，个人的奖金基数就高。相反，单位如果整体考核结果不合格，那么其奖金基数就低，相应而言，个人的奖金基数就低。那么，通过“双考核”，既能奖惩单位，又能奖惩个人。
二、绩效管理工作实行“双考核”中存在的问题
(一)绩效管理工作实行“双考核”的意识和氛围还不浓
目前只有少数单位实行了“双考核”。导致以上问题的主要原因是:一是一些单位领导者因为一味求稳，担心对单位内部工作人员的考核不公会引起不必要的麻烦和矛盾;二是一些单位领导者简单的认为单位考核成绩就等同于个人的工作成绩;三是一些单位的个别工作人员常年形成了“吃大锅饭”的思维，一遇到这类考核定等分配奖金的事情就抵触和阻碍。
(二)对于绩效管理工作实行“双考核”
如何操作还不明确，目前对许多单位而言存在着操作上的困难。尤其是在“个人考核等次如何更加公平的确定，考核程序如何更科学有效，考核结果如何更好的激发整体和个人的积极性”这些问题上，都成为了各单位实行“双考核”的阻力。
(三)目前的绩效考核方式
将单位考核和单位内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在单位绩效考核的基础之上。
三、绩效管理工作实行“双考核”如何有效实施
(一)进一步达成共识推动绩效管理工作实行“双考核”
通过分析绩效管理工作“双考核”优势十分明显，既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能;既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况;既能奖惩单位，又能奖惩个人。因此，绩效管理考核部门及被考核单位，应该达成共识，共同推动“双考核”。一是绩效管理考核部门应该及时研究“双考核”的优势特点和操作方法，制定指导性文件来推动“双考核”的实行。在制定文件过程中，可以鼓励各单位先行制定内部工作人员绩效考核方案;二是被考核单位应从“双考核”的优势考虑，尽快制定内部绩效考核方案，来推动单位内部工作人员绩效考核;三是“上下联动”，绩效管理考核部门将先行试点较好的单位经验进行整理和推广，先行试点较好的单位在绩效管理考核部门的指导下进一步完善操作方案。
(二)科学制定绩效管理工作考核方案并严格执行
科学制定本单位的绩效考核方案是基础，此方案是“双考核”的总依据。绩效考核方案一般应包括六个部分，包括:指导原则、考核的对象、考核的基本办法及等次确定、考核的基本程序、考核结果的运用、成立绩效考核领导小组及其办公室。在制定本单位的绩效考核方案时，应把握三个问题:一是要广泛征集意见，涉及单位员工的切身利益，一定要先民主，对于方案的意见稿要做到“几上几下”，充分征集大家的意见，最后集中研究通过;二是要及时补充和完善，一个文件在制定时难免会有疏忽和不足，那么在遇到重大问题时，要根据方案的修改程序规定及时补充和完善;三是在关键内容上规定要明确，不能含糊。尤其是考核的基本办法及等次、考核的基本程序、考核结果的运用这个内容一开始就要讨论研究充分，规定要明确清楚，不能有歧义，一旦制定就必须按照规定严格执行。
(三)规范制定绩效管理工作考核目标方案并严格落实
单位制定绩效管理工作考核目标方案是上级部门考核单位绩效工作的具体依据，在制定绩效考核目标方案时必须把握几个核心问题:一是要与上级部门的目标要求保持一致，比如:这几年兵团六师五家渠市对各单位的考核目标包括两个大的部分:重点目标和解决突出问题。这就要求各单位制定绩效考核目标方案时严格按照上级部门相关文件的要求规定执行;二是一旦单位绩效考核目标方案上报并通过以后，本年度单位的绩效管理工作就要按照此目标方案严格执行。单位绩效管理办公室应定期按照目标方案检查和督查各部门和负责人完成目标任务;三是及时上报完成情况，上、下半年各上报一次。各单位要对照绩效考核目标方案，定期召集相关负责人，核查和梳理绩效目标任务完成的情况，将完成情况上报绩效管理考核部门。
(四)制定个人绩效考核的操作流程，更加规范有效的考核每个人的情况
企划部2017年主要的工作是：
①，绩效考核
②，合同管理、法务工作
③，体系认证（ISO和AEO）
④，制度和方案的设计
1. 绩效考核工作。
这项工作包括了“成本核算”、“营销绩效”、“数据分析”
①、严格按照《2017成本明细表》的标准执行，对每笔自营业务的成本进行精确核算，并且在核算完成后进行复核校对，以保证成本核算的准确。
②、监控成本录入的及时性，提醒结算人员及时录入成本，确保系统数据的真实准确。
③、特殊成本的调整，出于个别业务的结算标准特殊性，需要进行手工计算，如“高创的半价开票和半价成本”。
④、计算营销员绩效奖励。
⑤、每月统计客户毛利完成情况、业务板块完成情况。
⑥，编制了2017年的《营销员绩效考核方案》、《业务部门绩效考核方案》、《行政后勤部门绩效考核方案》。
2. 合同管理、法务工作。
今年在经刘总的分析指导下，在合同管理上进行了一些改进，
①，编制了新版的《合同管理制度》，明确工作方式和流程
②，审核过的合同，记录存档，系统存档和复印件归档，做到能随时查询。
③，制式合同的编制，防范风险，《安全承诺书》、《施工合同》、《维修合同》
④，把控合同审核环节，关注双方责任，防范法律风险。
⑤，配合律师处理“莱宁”和“天恒”2个案件，跟踪法院进展。
⑥，新律师事务所签约的事项
3. 体系认证（ISO和AEO）工作，
今年对以上2项认证工作主要是在做大量的准备工作，
①，ISO更换新版，为了确保认证顺利，向总经理室申请了ISO内审员培训需求，获得总经理室会议的讨论同意。
②，安排ISO内审员培训，签订合同，约定时间，在7月7日和12日，安排2天的培训。
③，ISO新版培训后，详细解读新标准，目标分解，做充分的准备。
④，对AEO项目进行解读，编写《可行性报告》向总经理室汇报，与海关备案科沟通了解，初步掌握认证要求。
⑤，组织实施了AEO工作的解读和分解会议，布置各部门应当做的准备。
⑥，制定了AEO认证的工作计划，计划在7月实施内审，8月外审。
⑦，2017年8-11月进行了AEO一般认证，并获得通过。
⑧，2017年10月进行了ISO内部审核，12月进行了ISO外部审核，获得通过。
⑨，利用以上2个体系认证的契机，提升公司的管理规范。
4. 制度和方案设计，
①，《仓库建造方案》。
②，《合同审批管理制度》。
③，《监管场站合同》。
④，其他可行性报告、规划、方案设计。
二、2018年的重点工作事项
1. 绩效考核方案的编制。
2. 数据测算工作
3. 数据分析工作。
4. 各类方案的设计工作。
三、2018年的工作思路、主要目标
1. 加强与其他部门的配合度，制定方案、制度前，与相关部门多一些沟通，掌握更多的细节，充分了解相关部门的现状和需求，把设计工作做到更加合理，这样出来的方案才更贴近实际，更可行。
2. 定期对制式合同进行评审，看看现有合同中是否还存在风险点，风险点是否可以最小化，不断改进合同的合理性，防控我司风险。
3. 部门中的专业人员或有较强工作能力的人比较少，加强内部培训，提升团队的工作能力。
4. 不断学习新的知识，掌握最新的动态，充实自己。
四、2018年的工作计划
序号
工作内容
时间
1
全年业务完成情况统计分析
2018年1月
2
制式合同整理修订
2018年2月
3
上半年业务完成情况统计分析
2018年7月
4
AEO内部审核
2018年9月
5
ISO9001内部审核
2018年10月
6
ISO9001监督审核
2018年12月
7
2019成本标准及建议报价
2018年12月
8
**大酒店管理以建设一支力求实现企业绩效为本，以制度管理为手段，兼重人文关怀、具有无限创新精神的管理团队。**年度酒店目标：全年实现营业总收入**万，经营盈余**万。
二、经营考核方案：
1、部门目标：
全年任务、毛利率、毛利润，超出数为奖金考核依据;(见附表1)
2、考核办法：
各部门独立核算、独立考核。
3、创新考核：
各部门必须率领团队创新，部门经理和团队人员必须提出24项切实可行的创新经营管理方案。
4、各部门经营管理要求(责)
(1)、提高酒店服务质量和服务人员素质，最大限度减少客人投诉。
(2)、做好营业，稳定客源的同时，不断开发新客源。
(3)、严格遵守酒店的各项规章制度,高标准严要求使部门上下团结一致，齐心协力开创良好的局面。
(4)、部门内部要求树立廉洁自律的风气，杜绝任何危害酒店利益行为的发生。
(5)、不断完善管理制度，提高管理人员的素质。
(6)、营造宽松、向上、自律、高效、有序、团结、互爱的工作氛围，逐步提高经营业绩。
5、部门经理权力范围(权)
(1)、各部门经理在本部门享有市场价格的8.8折优惠权限
(2)、员工请假2天以下批假权;
(3)、员工过失处罚5分以下，奖励3分以下权限;
(4)、部门员工人事任免建议权;
(5)、赠送宾客酒店产品(50元以内)的权利，且不得超过消费金额的10%;
(6)、其他权限按照酒店相关制度规定。
三、内部管理目标：
1、完善员工标准操作流程体系;
定量分解服务流程，总结出**服务要求标准，形成工作守则;
2、完善的员工考核体系;
征求员工意见，力求员工收入做到公平、更贴近按劳付酬;
3、制定全年员工培训方案，保障服务水平提升;
全年各部门员工培训不低于4次，每季度培训1次为强制性考核指标;
4、拟定员工内部晋升体系;
普通员工/经理人员培养方案;
四、营销管理目标：
1、制定全年营销框架;
对重大节日必须提前2-3个月拟出销售方案，
2、对婚宴、寿宴重新规划;
与礼仪公司合作，围绕增值服务拟出**酒店婚、寿宴框架方案;
3、客户管理方案;
老客户维护，(特别是协议客户)新客户开发目标，拟定酒店重点消费客户群及服务办法(主力消费客户，可考定期举行活动稳定这一客户群)，每季度写出客户消费情况分析报告;
4、全年新增项目创新计划;
第一是出品(特色菜品/茶品/客房特色布置/康乐特色服务)，第二是营销(销售方式/理念)，第三是服务(个性/特色/增值)。
五、设施设备管理目标：
保证各部门设施设备干净、正常运行，对各营运部门进行监督;
六、消防安全管理目标：
全年无重大消防隐患，无重大安全事故;
七、财务采购管理目标：
1、财务管理目标;(略)
2、采购管理目标;
采购上寻找新的材料来源，降低原材料价格;
八、企业文化建设及企业人才培养目标;
1、企业文化建设;
办好**通讯，设好员工沟通平台;
2、制定全年员工活动方案;
全年员工活动除年终团年外定为2次，初步考虑为里外1次，室内1次;可考虑成立各种活动小组(登山/蓝球/乒乓球/羽毛球等);
九、旅行社、食品加工创收目标：
1、开设**旅行社;
代办国内、国际旅游、飞机票、火车票;
2、其它酒店加工食品方案;
十、绩效考评(利)
目的：以调动部门工作主动性为目的，奖励提取奖金比例大于处罚扣除罚金比例，旨在使部门全体上下一心，做好服务质量提高服务水准，开拓和稳定客源，使酒店经营和个人收益达到双赢局面。
1、各部门完成经营目标，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。
2、部门超额完成经营目标，超额部分按照营业收入的5%作为部门奖金，奖金分配方案由各部门经理确定。(按照经理、主管占多数的原则)
3、后勤部门按照酒店全年完成目标情况，年终按照每月基本工资多发一月作为年终奖金。超额部分奖金，由酒店管理班子另订额外奖。
其他：增值、创新服务，推崇**待客之道企业文化;
这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
【关键词】预算 流程 考核 建议
长治焦炭有限责任公司（以下简称“公司”）于2007年组建成立后就开始实施预算管理，使用零基预算的方法，不仅能够调动各级管理人员的积极性，提高费用使用效益，合理分配资金，又能适当控制费用。
一、预算流程
公司预算按照“自上而下、自下而上、上下结合”的流程（见图1），其过程为：
（一）预算目标制定与分解
1.公司根据集团下达的目标（包括营业收入和目标利润等），分析公司内外部经营环境，就明年预算编制、考核作出安排，提出工作建议，报预算委员会。
2.预算委员会根据公司发展战略、讨论确定预算年度的经营目标。
3.根据预算委员会最终确定的经营目标，制定目标分解方案，具体提出公司各部门、各子公司、办事处预算年度的主要经营目标。
4.向人事部、财务部、企划部、公路部、铁路部等通报明年公司年度经营目标方案、年度经营目标分解方案和预算编制工作方案和预算制度修订方案，听取意见。
5.预算委员会开会审议、批准预算管理部提出的经过相关部门讨论的年度经营目标分解方案、预算编制工作方案和预算管理制度修订方案和预算组织方案。
（二）预算编制
预算委员会根据董事会审核确认的年度目标方针计划，召集各预算编制部门负责人讨论年度预算编制重点、原则、程序及编制时间等配合事宜。依据预算内容，发出书面通知，要求各部门编制预算。
（三）预算审查平衡、批准、下发
1.预算委员会对各单位及公司相关部门的预算草案分别进行质询和审议，不合格的驳回重编。
2.预算委员会主任（为公司总经理）与各子公司、办事处负责人鉴定协议，完成预算下达。
二、预算的执行与监控
（一）预算的执行
各子公司、办事处及公司各部门接到公司批准下达的年度预算后，编制严密的执行预算，合理划分责任中心，把预算指标分解到各子公司、办事处、公司各部门，确保预算的贯彻执行。
在预算的执行过程中，应严格履行收支两条线原则，做好资金的合理筹集和运用。对于未纳入预算的各项支出，在未按程序进行批准前，一律不得支出，真正实现事前、事中控制。对于需要特别控制的指标，公司下达单项预算，实施单项控制。
（二）预算的监控
各单位都建立了严格的预算控制体系，实施有效的控制过程。各子公司、办事处及公司各部门负责人是预算管理的直接责任人。审计部门负责对预算编制和执行情况的真实性、合法性进行监督、检查。对一些重要项目预算明确了第一责任人，并进行跟踪监控，实时分析，做好了预算的过程控制。对预算执行中存在的重大问题，实行负责人汇报制度。
三、预算的考核评估
按季检查考核内部核算单位或职能部门的预算执行情况，主要对预算执行过程中存在的问题、偏差，以及执行内部管理规定和国家财经法纪情况进行检查和分析评估。
预算管理委员会负责监督检查本单位各部门及其所属单位预算的编制、执行等，并组织有关部门进行考核。考核分为季度动态考核和年度综合考核。季度动态考核重在检查、督促预算正常执行，以通报预算执行情况和内部效益兑现为主；年度综合考核内容全面，重在奖励先进、惩罚落后，以经营指标考核和全面预算完成情况为主。对预算执行中控制不严，违反预算管理规定的，根据情节轻重，给予处理。
四、预算编制中存在的主要问题
（一）时间问题
往往在预算年度开始之后，预算尚未完成，严重影响到预算的实际执行。预算编制的动态性问题：长期以来，“计划不如变化”一直是困扰预算管理工作的“顽症”，往往以这一点否定了预算管理的作用。
（二）指标的确定问题
因集团总部确定的指标往往出现其他单位不能接受，不能顺利地分解到具体的执行部门（或子公司）。绝大部分预算工作一般都耗费在预算指标的确定与分解上。
（三）编制程序问题
公司预算按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制，“自上而下”虽能保证总部目标、预算效率高、协调功能强，但对下属子公司或部门的激励不够、指标不够精确、可实现性差；“自下而上”能够促进职工、部门交流、增加预算的可执行性，但预算编制效率低、容易产生预算宽余度；“上下结合”对于集团而言，这一预算程序比较合适，但对于集团下属的二级公司宜粗不宜细，主要以追求总目标和效率为主；而对于二级公司下属的子公司预算，则可采取以上为主，上下结合的方法，以充分调动基层部门参与预算的积极性，增强预算的可行性。
五、加强预算管理，严肃预算编制的几点建议：
（一）树立预算观念，有助于预算工作的提升
要充分认识到预算管理在工作中的重要性，明确公司的奋斗目标，由于集团企业的规模化经营，预算管理的效益性会更加明显，同时，集团的分权管理体制，利用预算这一准契约的形式来激励和约束各利益主体的行为，能有效降低各级成本，更好地提高集团的整体效益。
（二）强化预算管理，使预算工作真正落到实处
为了使预算能起到真正的指导和控制作用，预算必须在下年度开始之前编制完成，并下达到各个单位执行。
为了让新员工尽快融入公司、融入这个团队，更快更好的适应自己的本职工作，在招收新员工到公司报到后，必须进行入职培训，培训可以为新员工提供正确的、相关的公司及相关工作岗位信息，鼓励新员工的士气，让新员工了解公司的规章制度、工作的岗位职责、公司企业文化、绩效制度和奖惩制度，并让他们熟悉认识工作中的同事等，减少新员工初进公司的紧张情绪，使其更快适应公司，让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
二、入职培训的三个阶段
①员工入职第一天，统一由综合部对新员工进行脱岗综合知识培训，包括公司概况介绍、企业文化的讲解、熟悉公司规章制度、公司的管理方针与发展目标、公司组织架构等
②部门培训：到部门报导后，由部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，向新员工介绍工作环境、认识本部门员工，提供办公用品，介绍部门工作职责及部门内的特殊规定并对新员工进行为期一周时间的岗位职责及岗位模拟、实操培训
③公司集中整体培训（每月定期由综合部及各部门负责人共同进行）：培训为期三天，培训内容如下：
三、新员工入职培训反馈与考核
1培训人员及时了解新员工思想动态，作必要的简短沟通，大部分新员工在约一周的“新鲜期”表现后，进入了表现停顿期。培训结束一周内综合部及时对新员工做简单的企业文化考核并与新员工进行非正式谈话，谈论工作、生活中出现的问题，正确引导新员工形成一种良好的职业心态，正确面对拒绝和挫折，并对新员工一周的表现作出评估；
2。部门岗位职责技能考核（见各部门考核细则）：通过前几天的培训，在第七天可以做综合考核，先由个人写培训小结和对公司的印象感受。再由部门进行统一的综合考核，一方面是对新员工的摸底考核，检验新员工在入职培训期间所学到的知识和岗位技能，通过考核将其安排合适的岗位，二是对新员工的心理了解，通过对新员工的心理了解可以不断改善提高培训效果，打消新员工的心理顾虑，更好的在自己的工作岗位上发挥自己岗位培训由各部门自行进行考核，但考核成绩应报综合部进行备案，对考核未通过的员工原则上给予补考机会，补考不合格者不予录用，合格者方可正式上岗。
3公司整体培训结束后，综合部对新员工进行统一考试，试卷评分与新员工整体培训时的课堂表现共同构成考试成绩，对于前三名给予绩效奖励。
四、新员工转正考核方案
1、员工试用合格后，本部门主管提交转正申请后，综合部统一进行企业文化、应知应会等综合知识的考试，此部分计入考核标准的40%
2、本部门对其进行部门岗位职责、技能考核（见部门转正考核标准），此部分计入考核标准的60%
3、对转正考核未通过的员工一周时间内给予补考机会，补考不合格者不予转正
安全部新员工岗位职责技能培训细则及转正考核标准
一、部门岗位职责培训细则：
1。主要对军姿队列、礼节礼貌、服务用语、岗位职责、器械维护与使用、消防知识、应急事件处理等进行培训，为期两天，发现不适合人员及时劝离
2。岗位模拟操作，为期2到3天，安排到相应的岗位进行实际操作，针对岗位操作可安排优秀老员工进行帮带，可以更好的带领新员工进入工作角色，提高工作质量，以保证质量作为前提，同时要鼓励新员工让新员工树立起工作信心，使其对工作充满乐趣。在操作不当的时候也可以时时提醒避免发生服务投诉等情况，如果新员工有什么不明白的地方，允许其发问，等到完全弄明白了再去执行。此时，培训老师或帮带的老员工绝对不能露出不耐烦的神色，要认真听，耐心解答。
以上培训结束后由部门进行新员工考核（见新员工入职培训、转正考核方案三2）
环境部新员工岗位职责技能培训细则及转正考核标准
一、部门岗位职责技能培训：
1。主要对仪容仪表、日常环境清洁服务、特种清洁、清洁剂的使用方法、特殊环境清洁及梅雨天气应急工作等专业知识培训，培训为期两天
2。岗位实操培训：为期3——5天，安排新员工到相应的岗位进行操作，针对岗位操作细则由老员工进行传帮带，学习清水样板房、会所及精品样板房的清洁标准，给新员工讲解清洁卫生时所需各类物品的使用方法和注意事项，要注意及时对新员工的工作进行统一检查，看哪里没有注意到、哪里需要改进，尽快引导员工进入工作角色。
以上培训结束后由部门进行新员工考核（见新员工入职培训、转正考核方案三2）
二、转正考核岗位职责技能标准会所及精品样板房清洁标准
1、门、框、窗无积尘、无明显手印
2、天花板、墙角、灯具目视无灰尘、无蜘蛛网
3、墙面无积尘，便器洁净无黄渍、无异味、臭味
4、洗手盆周围无大量水渍，不锈钢水龙头，纸盒无灰尘、无手印
5、地面无积尘、无污渍、无大面积水渍
6、镜面光亮
注：新员工转正考核见新员工入职培训、转正考核方案四
客服部新员工岗位职责技能培训细则及转正考核标准
一、部门岗位职责技能培训：
1、仪容仪表、礼仪礼节、服务规范用语、电话礼仪、物业服务方案、统一口径、业主手册等专业知识培训，培训为期3天，培训结束后对新员工做简单考核
2、岗位技能培训：客户来访及投诉接待时应注意事项，会所及样板房接待服务工作规程；计算机文字录入速度
二、转正考核岗位职责技能标准
1、会所接待服务流程考核事项：
准备工作
引领
点单
上茶水
席间服务
送客
2、样板房接待服务工作规程考核事项：
样板房开放接待准备工作
参观接待及讲解工作
推行行政执法责任首先要梳理清楚行政机关所执行的有关法律法规和规章以及市政府印发各部门的三定方案”各县（区）人民政府和市直各行政执法部门要采取有效措施，按照市政府《推行行政执法责任工作方案》要求，切实抓紧执法依据的梳理。省政府已以甘政发〔〕334968号文公布了省直52个执法部门的执法依据，市直有关部门在梳理所属部门执法依据时，要注意与上级有关执法部门的执法依据相衔接，以避免遗漏。
尚未完成执法依据梳理的市直有关部门，必须抓紧完成执法依据梳理，最迟于10月25日前报市政府法办公室，以便审核公布。未按时上报的要追究部门主要领导和分管领导的责任。省以下实行垂直管理部门的执法依据也要按本通知要求上报，由市政府向社会公布，接受本级政府监督。
二、分解法定职责，明晰执法责任
市、县（区）行政执法部门要依据本级政府依法确认公布的执法依据，按照“有权必有责，用权受监督”原则和纵向到底、横向到边的要求，逐级逐岗分解落实具体执法责任，明确界定各执法岗位的职责。分解执法职责过程中。要注意体现机构改革，特别是事业单位改革和政府职能转变的要求。部门“三定方案”与法律、法规、规章规定的职责不一致的由编部门牵头进行调整。要结合不同岗位的具体职权，定执法工作流程，分解执法责任，量化考核指标，使行政执法部门的领导和执法人员都明确自己岗位的执法依据、执法内容、执法范围、执法权限与义务、执法标准与考核指标。要根据本部门承担的行政管理、行政处罚、行政许可、行政征收、行政强、行政监督等行政执法相关内容，采用流程图与文字说明相结合的方式，定精细严密、科学高效的内部执法程序，切实把本部门依法行政的各项任务落到实处。这项工作务求于今年11月底前完成。各部门分解落实执法职责的具体方案，经会议讨论通过，由部门主要负责人签署后，报市政府和市依法行政领导小组办公室备案。
三、健全工作度，规范执法行为
落实行政执法责任，规范行政执法行为是执政为民、加强依法行政能力建设的基础性工作。各县（区）政府和市直各行政执法部门要加强行政执法责任各项配套度的建立健全和调整完善工作，有效规范执法程序和行为。对今后新颁布的法律、法规、规章的实施，要实行常态和动态管理，依法及时提出排岗定责、增删完善的意见，报经本级政府法机构和编办依法审核后，通过政府发文、汇编文本、新闻媒体和网络渠道等形式予以公示。要严格遵循法统一、职权法定的原则，任何部门不得擅自增加或者扩大本机关的行政执法权限，也不得放弃任何一项法定职责；行政执法中涉及各部门间职能重叠、交叉，需要调整和明确的由本级政府编办和法机构协调确认；内部不同的执法机构和执法岗位的职权分解要科学、合理，既要避免职能交叉重复，又要有利于相互间的协调配合。
四、完善考评办法，落实责任追究
各县（区）政府、市直各行政执法部门要结合实际，建立健全行政执法评议考核和责任追究机。市、县（区）人民政府负责对所属部门的行政执法工作进行评议考核，各行政执法部门负责对所属行政执法机构和行政执法人员行政执法工作进行评议考核，实行垂直或双重管理的部门按照管理职责分工组织评议考核。评议考核的主要内容是行政执法部门和行政执法人员行使行政执法职权和履行法定义务的情况，包括行政执法主体是否合法，行政执法行为是否符合执法权限，适用执法依据是否准确、适当，行政执法决定的行政复议和行政诉讼结果、案卷质量情况等。要把行政执法评议考核与行政执法部门的目标考核、岗位责任考核结合起来，按照不同部门、不同岗位的具体情况和特点定评议考核方案，确定评议考核的具体标准。要明确行政执法部门主要负责人、分管负责人和行政执法机构负责人以及行政执法人员不同的责任层次，依法确定应承担责任的种类和内容，分解量化执法项目，确定具体分值，签订行政执法责任书，要按照《市政府行政执法部门执法责任评议考核表》见附件）结合执法工作实际，定具体方案，认真做好年行政执法责任评议考核工作。并将考评结果作为对行政执法人员实施奖惩、任用、晋级的依据。
五、加强监督检查，建立奖惩机
市、县（区）政府和行政执法部门要建立行政处罚、行政许可案卷评查度和行政执法档案管理度。通过随机抽查、阶段检查、年度评查等方式，加强对具体行政行为的监督。
各县（区）政府和行政执法部门要逐步建立健全行政执法奖惩机。定期对行政执法绩效突出的行政执法部门、机构和行政执法人员给予表彰奖励，对有违法或不当行政行为的行政执法部门和执法人员视具体情况或情节给予惩处。市政府依法行政领导小组将在今年年底前组织力量对市级行政执法部门落实行政执法责任的情况进行督查和评议考核。各县（区）政府也要做好相应的指导和督促检查工作，并将工作进展情况年底前书面报告市政府。
六、采取切实措施，加强组织领导
通过调查研究发现，很多因素都会对外资企业的预算管理产生影响。例如，宏观经济调控、国际市场经济等等，那么就需要从更高的角度来进行分析和考虑。会计人员和一般管理人员是外资企业预算管理的执行主体，那么就需要结合企业的具体情况，严格依据相关的法律法规，来科学地编制和执行预算方案，在这个过程中，需要将激励作用给充分发挥出来，以便统筹管理企业预算。
一、外资企业预算管理中存在的问题
一是预算编制上的问题。部分外资企业没有科学的认识预算管理，混淆了预算编制和预算管理，这样就无法将预算编制的作用给充分发挥出来；首先，在编制预算方案的过程中，没有从财务管理和预算管理的角度上来进行，不够统一，相关的工作人员没有较强的责任意识，没有充分考虑实际需求，这样就会对编制方案的准确性造成影响。其次，没有合理的控制方案编制时间，为了加快预算进度，会计工作人员没有全面的调查收支情况，仅仅将过去的预算方案执行效果给纳入考虑范围，那么就无法科学的编制预算规划内容，形式性较强，不具有可操作性。
二是预算执行管理方案的问题。预算方案编制好之后，外资企业的预算管理人员需要结合方案，来全面掌控预算方案的执行情况，但是由于执行主体方面容易出现问题，那么就会出现预算与实际存在差异。首先，当企业预算支出有着较为宽松的审批程序时，部分人员会随意扩大、改变开支范围和资金用途的情况，这样就无法严谨科学的执行预算方案。其次，在预算执行的过程中，由于没有健全的预算绩效评价体系，企业部门在对项目经费申报的过程中，会对经费虚报或者多报，这样就会出现一些无效支出或者盲目支出等问题，从而会有着较大的差距存在于申报经费和实际经费需求之间。
三是预算过程中考核管理的问题。目前，传统的业绩考评依然是我国外资企业预算考核管理的主要模式，这种考核模式的核心内容是财务指标，没有充分重视非财务指标的评价工作。随着时代的进步和发展，经济环境出现了较大的变化， 要想促使预算管理的基本要求得到满足，仅仅依靠单一型财务指标是无法实现的。如果外资企业没有完善的预算执行和分析制度，没有较好的预算执行力，就无法将员工的积极性给充分激发出来。在实际的考核管理过程中，奖惩不平衡问题较为严重，这样就会导致员工随意使用经费，实际与预算之间差异越来越大。
二、外资企业预算管理的问题解决方法
一是编制的预算方案应该适合企业发展目标。在编制预算方案的过程中，需要对预算目标进行科学合理的确定，在制定的过程中，企业会计人员以及各级管理人员都需要积极参与进来。在编制之前，各个部门还需要做好准备工作，各级部门需要对财产物资、债权债务以及资金来源和支出结构等进行全面的清查和登记；要严格依据国家的相关政策，对资产盘盈盘亏以及资产损失等情况进行申报和核实，然后正确地进行账务处理工作。对上年度的收支结构进行全面剖析，将那些会对收支造成影响的因素进行分析，以便将节约支出的潜力给充分激发出来。编制的预算收入，需要对收入项目的内容进行明确，对收入执行的责任人进行指定，责任人对上年度收入情况以及单位实际情况进行综合考虑，对部门具体的收入预算进行编制，预算管理人员需要严格审核企业占有资产和往来款，这样才可以实现年度预算总目标。在制定项目支出计划的过程中，需要考虑这些方面的内容，要结合人事部门核定的单位人数，来对人员经费标准进行确定；结合企业制定的定额标准，对维持企业正常工作的公用经费进行计算和编制。要优化计算专项工作任务，对专项工程项目预算进行单独编制。结合现行的各项法律法规，建账核算工作单独进行。
二是结合总预算来对组织经营活动进行协调。外资企业预算管理者需要对整个方案价值链之间的相互关系进行通盘考虑，通过预算，来强化合作与交流，对企业组织经营活动进行有效的协调。在预算执行的过程中，需要积极利用企业的各种资源。例如，人力资源、物力资源等，以便优化配置各方面的资源。企业的经营管理者需要充分结合企业所在地区的经济发展情况，将企业的财力状况给充分纳入考虑范围，严格依据相关的文件规定，对预算的执行方案进行审核，并且向各个部门下达。上级管理单位对下级管理部门的预算控制数接收之后，采取汇总和调整措施，对整个企业的预算进行合理编制。要严格依据相关的程序，来科学分解预算指标，向部门或者个人进行下达；预算编审小组需要对管理制度以及管理方法等进行科学的制定，保证其符合本部门实际情况，以便完全执行预算。编审小组要对日常的管理机构进行构建，结合相关的原则，将一定的权利和义务赋予各个职能部门，并且科学的制定预算执行的考核制度。
三是预算过程中的考核管理。为了促使外资企业发展的可预见性得到强化，对企业的各项目标进行提升和优化，对员工产生有效的激励作用，促使各项目标得到完成，在预算的过程中，需要将一系列的考核管理活动给开展下去，分解预算指标之后，向各个部门严格落实，以便对预算执行责任体系进行完善。在编制和执行预算方案的过程中，需要对财务资料进行收集，对资金的收支和日常管理等进行核算和审核，采取一系列的措施，来对财务偏差进行纠正，将一系列的奖惩方式给利用起来，将员工管理的积极性和主动性给充分激发出来，以便促使预算目标得到实现，更加顺利地开展预算工作。
三、结语
在外资企业的发展过程中，预算管理起到了十分重大的作用。通过上文的叙述分析我们可以得知，在具体的实践中，需要结合企业的具体情况，严格依据相关的要求和规定，来统筹管理预算的编制、执行和考核过程，以便得出更加规范和科学的预算编制方案。要对整个方案价值链之间的相互关系统筹考虑，并且结合具体情况，来对企业各项目标进行提升和优化，激发员工的积极性和主动性，促使各项目标得到优化和实现，推动外资企业获得更好更快的发展。
第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以2003年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。
第二章指标设定
第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。
第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
第三章业务网点绩效工资考核分配方案
第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。
第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35%；其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%；②中间业务，占比为5%。
第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25%；②内部管理，占比为25%；③服务质量，占比为10%。
第四章内部科室绩效工资考核分配方案
第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。
第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案
第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。
第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%；②服务质量指标，占比为10%；③安全保卫指标，占比为5%。
第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15%；②贷款指标，占比为15%；③资产质量指标，占比为15%；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10%；⑤其它指标，占比为5%。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）
以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。
第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案
第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55。
第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%；④其它指标，占比为5%。
第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案
第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。
第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%；②服务质量指标，占比为20%；③安全保卫指标，占比为5%。
第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。
关键词：矿山企业；预算管理；控制；问题分析
一、 预算管理在矿山企业发展中的作用
预算管理既是适应管理理念与时俱进的客观需要，也是企业适应经营环境不断变化的必然选择。长期以来，我国矿山企业的管理模式都是粗放型的，粗放的管理模式已无法满足矿山企业持续发展的要求，有利于企业降低生产经营成本，优化有限资源配置。而预算管理与控制则是以系统性的管理理念为核心，前瞻性地渗透到企业经营中去。以资源的高效利用为前提，对企业经营活动进行前瞻性规划，以生产为核心，提高经营管理的科学水平。以销售预测为基准，对企业的生产成本、资金收支等做出科学的预测，科学分配资源比例，有利于节约生产经营成本，减少有限资源浪费。同时，预算管理有利于矿山企业生产经营目标的实现与突破，可以将企业的生产经营目标与任务层层分解，明确各部门及人员的生产、销售、管理等各方面具体的目标与任务，便于目标与任务完成。预算目标的层层设置也为企业开展绩效考核提供了充分而明确的事实依据，从而激励各部门为实现企业战略目标而努力奋斗与创新工作。
二、矿山企业预算管理中的困难及控制问题分析
近年来，随着国家基础建设的持续扩大，矿山企业快速发展，企业规模不断扩大，经济效益明显提升，很多企业也引进了企业预算管理与控制体系，但从效果并不突出。由于矿山企业在选矿、采矿、运输、冶炼、销售等环节的管理与控制存在明显差异，各生产环节错综复杂，因而导致预算管理与控制出现问题，效果与预期相差甚远。本文将结合矿山企业生产管理的实际情况，对预算管理与控制的困难及问题作如下分析：
（一）对预算管理与控制的作用认识不到位。对于部分企业负责人来说，并没有真正认识和理解预算管理与控制的作用和操作流程，而仅仅把预算管理视为简单的预算编制，一旦编制完成就再不过问，忽视了预算的执行、控制和考核的过程。还有从心理上抵触全面预算管理的实施，把预算管理中合理的授权视为对企业负责人的夺权和分权。 预算管理的基本要求就是预算编制精确和符合实际，有可行性与操作性。而实际上企业预测的准确性是相对的。销售预算是编制其他预算编制的前提和依据，而销售利润的预测至关重要。一方面矿山企业受市场及国家政策影响较大，与国际环境也关系密切，市场波动无法预料，而企业的预测是根据当前可以获得的市场信息作出的判断，具有明显的时效性。另一方面，有些企业预算目标受领导干预较大，其对经营发展把握不到位，强加于预算人员，预算不符合企业发展实际。一些企业预算基本是根据历史资料及当前市场信息作出预测，而财务人员没有实际生产、销售经验，导致实际执行不顺利。第三，预算目标既要有前瞻性，也要留有余地。有些企业虽然制定了预算调整的程序措施，但执行时不严肃、随意乱改乱调。
（二）预算管理执行与控制效率不高。管理的成败决定于预算管理的执行与控制，预算管理与控制也是最难的执行环节。预算管理为企业各级人员与部门都设定了预算目标与任务，基层直接生产人员及技术人员，成本控制意识淡薄，协作不充分；管理人员职务优越感强，自身预算管控意识不高，特别是行政费用不严以律己；市场供求变化致使各项成本费用超过预算区间，都会影响整个预算管理的执行。而生产事故或技术系统故障等突发事件也会导致生产成本急剧增加。再者，财务核算方法的科学与否也影响预算管理的执行与控制，如果成本费用责任确定与归集方法不恰当，则无法与预算指标进行比较与对照，难以对预算控制及执行效果作出实际的评价。 （三）预算管理的考评激励机制发挥不充分 预算管理的最后环节是对执行与控制的效果及预算目标与任务进行评价与考核，实施奖惩，促进良性循环，但很多企业却没能做到奖惩有度。首先，一些企业考评方法不科学，或不重视日常考评，或日常考评综合评价方法不合适，甚至人情评价，结果不公平，降低了考评的信度。其次，惩罚措施不严厉，未达到警示作用，人员积极性未提高，这些都会对以后预算管理与控制的开展造成后续的不良影响。
三、完善矿山企业全面预算管理的建议
（一）推行预算编制委员会制度，提高合理性、可操作性 只有合理、实际的预算管控目标才能使企业预算管理得以顺利实施，保证预算管理的可操作性。一是企业要组织业务能力最强的财务人员开展预算编制，全面考察国际和国内市场未来趋势及企业内部可能的变动，测算出最具准确性的预算目标。二是建立企业各部门齐参与的预算编制体系，要求各部门制定出本部门的预算草案，由预算编制委员会平衡与调整，反复多次征求各基层部门意见以求预算方案达到最大限度的精准，制定出企业整体的预算管理与控制方案。三是企业要在制定预算管控方案时做好预防工作，防止预算偏差过大，以便于日后调整。对可控难度大、变化概率高的预算因素，通过最小、最大值的统计预测建立变动区间，加强监测，做好及时调整的预案。
（二）规范预算管控方案执行，加强管理控制。要保证预算管控方案的执行，首先要明确各级部门和人员的职责范围，增强管控方案意识，其次要加强执行时的日常检查与监督，各部门要编制预算指标完成情况表，上报给预算管理委员会，认真审核并作出评价，形成日常报告制度，结合随机的现场检查等方式加强不定期的考察，作为日后考核评价的依据。三是预算管控方案的调整的必须提出充分的调整理由，除因突况或重大变故，不得随意修改预算管控方案，防止利用各种理由为其预算超支开脱，避免领导随意开支。四是以科学的财务核算保证预算管控方案考核的准确性、公平性，统筹多元化的成本分配及效益核算，以合理的成本归集及效益核算结果与预算管控方案进行对比，提高预算管控方案考核的公平性。
（三）完善预算管理考核评价机制，强化人员激励。一方面，矿山企业的考核评价方法体系既要结合各部门最终预算管控方案的完成情况，也要依据预算监督检查部门的日常评价记录，从质与量两方面全面评价。严肃考评过程，建立信息公开及投诉渠道，保证考评结果的真实与公平。另一方面，建立一套行之有效的激励机制，奖励与惩罚并举。根据奖惩人员的实际情况调整奖惩方式，对于管理人员还要辅以职务奖惩措施，对技术人员则以奖金或荣誉等方式给予激励，调动人员的积极性，增强对其行为的约束，从而促进预算管控方案的有效执行，使企业健康有序的发展。
参考文献：
[1]魏浩水，周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000（8）.
[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007（1）.
第一章总则
第一条 目的
1. 使新进员工熟悉和了解公司基本情况、相关部门工作流程及各项制度政策，增强对企业的认同感和归属感。
2. 使新进员工能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则，增强作为企业人的意识。
3. 帮助新进员工尽快适应工作环境，投入工作角色，提高工作效率和绩效。
4. 使新进人员深切体会到公司的宏伟目标，激发其求知欲、创造性，不断充实自己，努力向上。
第二条 适用范围
1. 凡本公司新进员工必须接受本公司举办的入职培训，悉依本制度实施。
2. 本制度所指新进员工包括转岗员工、外聘员工及其他认为应该接受培训的员工。
第三条 培训原则
公司实行“先培训，后上岗”原则
第二章 培训前期准备
第四条 整理新员工入职资料
培训实施前公司人力资源部经理助理负责收集并整理新员工入职资料（详见附件一），统计参训人员名单，为培训场地的选择，设备选用，资料提供及行政后勤管理等工作做准备。
第五条 培训方案的制定
人力培训专员制定公司新员工入职培训培训方案大纲，并提交人力资源部部长审核及修改，形成培训方案（详见附件二），人力资源部部长将培训方案呈交给公司领导主管审批，经领导批准后方可实施。
第六条 培训通知的制定与发放
人力资源专员负责拟定培训通知（详见附件三），并经权限领导审批后，利用公司内部通用信息交流平台（email或OA系统）提前十个工作日向相关部门发放培训通知，以便相关部门或人员做必要的准备工作。在培训前的1~2个工作日内，人力资源专员还需要再发放一份培训提醒通知，提醒相关人员准时参加培训。
第三章 实施培训
第七条 确定培训讲师
公司培训讲师由相关部门推荐并经部门主管和人力资源部审核合格后担任，没有合适人选的，由人力资源部专员通过外聘方式联系确定培训讲师 。
第八条 确定培训教材
公司规定，培训教材及培训讲义由培训讲师拟定，并于培训开始前3个工作日将培训讲义及教材提交给人力资源部，以便人力资源部培训专员打印、装订，提前发放给参训员工。
第九条 场地确认
人力资源部专员负责联系确认培训场地。培训在公司内部进行的，人力资源部专员需向公司相关部门提交培训场地使用申请单及培训场地使用登记表（详见附件四），登记确认。
第十条
人力资源培训专员在培训开始前1~2个工作日告知员工培训的地点及时间，以便员工准时参加培训。
第十一条 场地布置
公司行政后勤管理人员在培训开始前布置好培训场地，将相关设备的准备工作落实到位并检查相关设施、设备是否正常，以保证培训工作的正确进行。场地设施设备检查确认登记表（详见附件五）
第十二条 入职培训实施过程中，人力资源培训专员负责学员的考勤，并在培训开始时提前半个小时准备好培训考勤签到表（详见附件六）
第十三条 物品资料发放
人力资源专员根据培训方案发放培训所需物品及资料，并登记存档。《物品资料发放清单》及《物品资料发放登记表》（详见附件七）
第四章 入职培训的考核
第十四条培训考核
1. 为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行考核。
2. 学员考核
人力资源专员根据领导审批实施的方案，对学员进行考核，并组织学员填写员工培训报告书（详见附件八）及学员培训调查反馈表（详见附件九），并由人力资源专员统一收齐并整理归档。
3. 培训师考核
人力资源部专员根据学员培训调查反馈表及部门反馈对培训师进行考核并填写培训师考核登记表（详见附件十）。
4. 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并记录每位新员工的表现，以此作为培训考核依据之一。
5. 人力资源专员根据培训考勤记签到表及员工培训过程表现的记录情况、员工培训报告书、培训考核测试、学员调查反馈表核算出员工的考核成绩，并填写员工培训考核表。员工培训各项考核项目比重分配表（详见附件十一）。
第五章 入职培训效果评估、反馈及资料存档
第十五条 人力资源为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训考核结束后，人力资源部相关管理人员必须对员工进行培训效果评估及反馈工作。
第十六条 人力资源专员在考核结束后，根据考核结果，填写培训各项考核项目评估表（详见附件十二）并将学员培训评估结果反馈给学员。
第十七条 员工培训档案的建立
人力资源部根据领导审批实施的培训方案及考核结果在培训结束后一个月内，建立完整的入职培训档案，并能体现在个人培训档案中。《员工培训档案》（详见附件十三）
第十八条 人力资源部门相关管理人员在培训结束后3个月内应继续对员工进行跟踪效果评估并记录归档。
第六章 入职培训纪律
第十九条 公司入职培训考勤规定
1. 人力资源部根据前期收集的人员名单在培训前10天在公司内部网络及公告栏中发放培训通知及确认培训人员。同时各部门培训联络员及文员有责任将培训通知告知部门受训人员。
2. 人力资源部必须严格入职培训考勤，所有受训人员须在上课前签到确认。
3. 确因工作原因迟到、早退及中途缺课者应在培训次日前持有部门主管签字确认的说明，否则将作迟到、早退论。
4. 确因工作原因或其他特殊情况不能来参加培训者，应在培训前持有部门主管签字确认的说明，否则将作缺勤论。
5. 无故旷课、迟到、早退及中途缺课者，将作缺勤、迟到、早退论处，并书面告知其部门主管，累计5次的，视为严重违纪处理并予以辞退。
6. 入职培训是每一位新进员工必须参加的培训项目之一。各部门主管应积极支持和配合人力资源部，确保员工能够按时参加入职培训。
第二十条 课堂纪律
1. 培训老师应按时到课堂授课，不得有迟到、早退现象，培训老师应在课堂前重申课堂纪律。
2. 培训前学员需将手机调至震动或静音模式，培训过程中禁止接听电话，如因工作需要可以使用短信方式，若有特殊情况须接听电话的，应举手申请到培训课室外接听。
3. 培训课程中，严禁大声喧哗，或窃窃私语讨论，如有问题可举手提出。
4. 培训课程中严禁随意走动，有紧急需要的需征得培训老师的同意。
第七章 附则
第二十一条 以上各项工作均需根据领导审批实施的培训方案严格执行。
