时间：2023-01-12 16:58:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇部门绩效考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中医医院联体；绩效考核；优化；对策
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
中医医院联体（下文简称：医院联体）制度的创立，能够有效解决社区看病难的问题，也能满足老年人居家就诊的需要。随着这项制度创新实践的不断深入，在绩效考核领域也逐步暴露出一些问题。不难理解，绩效考核的目的在于鞭策后进、奖励先进，但在面对现行的医院联体运作时，现有的绩效考核模式似乎失去了鞭策和奖励的实际意义，且在实施中还无形中产生了医院之间的间隙。可见，改观现行的绩效考核办法势在必行。那么针对医院联体运作应建立怎样的绩效考核办法呢。对此首先需要回答一个问题，即绩效考核与促进医院联体运作之间的关系应是怎样的。笔者认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。由此，改观现行的绩效考核办法，首先就需要从调整绩效考核价值取向中入手。
一、中医医院联体绩效考核存在的不足
通过笔者的调研，医院联体绩效考核存在着以下两点不足：
（一）拘泥于传统绩效考核办法所带来的不足
传统绩效考核办法是中医院根据自身工作开展需要所设立的，所以这种绩效考核办法能够较好的与单个医院运作相适应。但在面对医院联体运作时，这种传统绩效考核办法便难以适从了。究其原因在于，医院联体运作是由政府公权力的推动而展开的，从而将传统科室绩效考核转变为对联合体内医院进行绩效考核，后者并不具备前者所具有的权威式管理特征。或者说，后者作为由财务独立、人事独立的医院而形成的联合体，并不一定会受制于传统绩效考核约束，反之还将因传统绩效考核模式而出现联合的松动现象。
（二）建立的均衡绩效考核办法所带来的不足
所谓均衡的绩效考核办法是指，在医疗服务职能分层管理的情形下，对于绩效考核的量化指标仍未能相对应的进行分层。毫无疑问，若是按照核心医院的量化指标来对待社区医院的运作绩效，那么社区医院是难以达标的，这也无形中会增大社区医院工作人员的工作压力。根据医院联体运作的一般安排，以片区为单位设立以核心医院（如三甲医院）为领头的雁型服务模式，必然存在着内部业务帮扶和人力资源共享的需要。那么在这样的医院联体运作模式下，建立均衡的绩效考核办法显然是不合时宜的。
二、破解当前绩效考核短板的思考
结合本文的价值取向，这里需要从以下三个方面来进行思考：
（一）转变绩效考核态度方面
正如前面所提到的，绩效考核的实施应能增强医院联体运作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能确保雁型服务模式的整体效应得到展现。为此，这里需要转变绩效考核的态度。作为以政府公权力为保障的医院联合体运作模式，就需要上级主管部门对此有所作为。
（二）调整绩效考核重点方面
医院联体运作的功能在于更好的服务社区群众的就诊问题，而社区群众的就诊事项与常规医疗事项之间仍存在着一定的差异。而且，以中t医院为主体的医院联体运作，更需要针对老年人的就诊需要。那么就需要根据中医医疗特征和老年人就诊需求结构，来调整绩效考核的重点。
（三）区分绩效考核办法方面
所谓“区分绩效考核办法”是指，应有区别的为不同层次医院进行绩效考核办法设置。原因十分清楚，处于不同层次的中医院将面对不同的服务特点，而服务特点又根源于就诊患者的人口分布和便利程度。作为基层中医院的社区医院，则直接植根于人口分布密集的环境中，那么它在处置急诊和常见病上的医疗服务频率也就相对较高。
三、对策
根据以上所述，破解当前绩效考核不足的对策可从以下四个方面来构建：
（一）转变绩效考核设计的顶层意识
作为推动医院联体的上级主管部门，在绩效考核办法设计上应转变自身的价值判断，需要以促进医院联体的有效运作，以及增进各医院之间的紧密合作作为价值取向。关于转变顶层意识的具体手段，则需要以反思现有的绩效考核困境，以及深入基层调研来给予建立。
（二）深入听取医院联体单位的诉求
目前存在的问题是，处于雁型末尾的医院普遍反映绩效考核压力较大，而处于雁型前端的医院则对绩效考核的态度不甚明显。这就意味着，上级主管部门在深入调研时，应侧重于听取社区医院的呼声，这也是为接下来建立有区别的绩效考核方案提供材料支撑。
（三）结合中医特点来优化考核框架
中医与西医在医疗手段和患者构成上存在着差异，所以需要根据中医特点来优化现有的考核框架。由于中医医疗注重整体观，而且医疗效果需要在较长的时间内得以显现，所以需要根据这一医疗实践特征，应强调医疗服务的便利性程度。
（四）有区别动态调整绩效考核办法
对于处于雁型前端的中医院，应突出考核他们的驻院医生的医疗服务质量，以及在对末端医院的业务帮扶质量。而对于处于末端的中医医院，则需要突出考核他们的门诊处置质量。同时，还需要以社区群众的反馈意见，作为社区医院绩效考核的评价指标。
综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。
四、小结
本文认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。具体的对策包括：转变绩效考核设计的顶层意识、深入听取医院联体单位的诉求、结合中医特点来优化考核框架、有区别动态调整绩效考核办法等四个方面。
参考文献：
[1]韦利斯.组织绩效考核与员工绩效考核的协调[J].经济，2016（7）.
关键词：精益计分制；熵权法；绩效计分标准
作者简介：高明（1978-），男，甘肃金昌人，国网宁波供电公司检修公司镇海运检站副主任，工程师。（浙江 宁波 315200）
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0212-03
精益计分制考核是根据员工完成工作任务的数量和质量、用分数具体量化员工绩效的一种考核方法。它是一种正向加分制考核，能够客观衡量员工对企业的贡献，可以为按劳分配提供支持，具有很好的激励作用。如果员工工作完成质量不高，也会相应扣分，具有约束作用，有利于发现工作中存在的问题并及时改进。[1]国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心为了客观衡量员工对企业的贡献并调动员工工作的积极性，推行了精益计分制考核办法，在实践中取得了一定的成效。本文在镇海实践的基础上，调查研究了精益计分制考核过程中存在的问题，并提出了相应的建议，以期为企业实践提供借鉴。
一、精益计分制考核的优势
在供电企业绩效考核中常见的两个问题：一是由于缺乏明确具体的考核标准，考核者无法客观衡量员工的工作贡献，为避免矛盾，许多考核者选择了平均主义打分的办法，考核结果居中趋势明显，结果使得绩效考核流于形式；二是认为考核就是惩罚，在这种理念的指导下，许多企业采取了扣分式的考核办法，员工在工作中只要出现失误，就被扣分。这种扣分式的考核产生了两个方面的恶果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核员工，经常出现该扣而不扣的情况；二是在这种考核方式下，容易使干活多的人吃亏，干的越多，出现差错的概率也就越大，被扣分的机会也就越大，不做或少做工作成为提高绩效考核成绩的有效手段，工作积极性遭受严重打击。很明显，这种考核方式使得考核背离了初衷。
精益计分制考核转变了考核思路，把传统的扣分式考核转变为以精益计分标准为基础的加分式考核，员工绩效考核结果取决于其所做工作的数量和质量。以加分为主、扣分为辅的精益计分制考核，可以客观衡量员工的工作贡献和价值，也是对员工价值的肯定，容易得到员工的理解和支持，能够有效地解决管理者的考核困难问题，这种考核结果应用于员工薪酬、职位晋升等方面，可以在企业管理中实现良性循环。
二、精益计分制考核容易出现的问题
调查总结精益计分制在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心以及其他一些企业的实践发现，主要存在以下几个问题：
1.基层管理者对精益计分制考核认识不足
调查中发现，部分管理者没有充分认识到精益计分制考核对于改进管理工作的意义和价值，认为这是给自己增加的额外工作量，有抵触情绪。只是迫于上级领导或人力资源管理部门的要求，才出台考核办法，有的加大了人为调整考核结果的力度，有的降低了考核结果与薪酬分配挂钩的比例，最终使得这种考核办法无法完全达到预期效果。
2.员工对精益计分制考核的抵触问题
许多员工认为，精益计分制考核的实施动了自己的“奶酪”。未实施精益计分制考核之前，奖金一般平均分配，已经固化成为固定薪酬，在这种情况下实施精益计分制考核并根据考核结果来分配奖金，就使得员工们认为是将原本属于自己的那部分奖金拿出来去奖励别人，从而产生了抵触情绪。
3.精益计分制考核计分标准有待改进
一是计分标准项目数量庞大，事无巨细全部列入，致使实施考核成本太大；二是对不同工作任务的计分缺乏科学明确的量化标准，凭感觉设计计分标准，具有随意性；三是不同工种之间存在着计分标准公平性问题；四是大多没有考虑到完成质量的问题；五是设计计分标准时普通员工参与不够；六是缺乏对标准进行定期完善的机制。
4.没有规范的精益计分制考核办法
基层单位都设计了计分标准，但缺乏配套的考核办法，或者是考核办法不够规范，过于简单。
5.精益计分制考核结果应用不够规范
一般是根据员工考核得分来分配奖金，但存在两个方面的问题：一是考核结果与奖金挂钩比例太低，致使员工们对考核不重视，绩效考核不能完全达到管理预期；二是不同类别员工的绩效奖金基数存在着不合理的差距，使得员工们对绩效考核和奖金分配的公平性提出了质疑。
6.精益计分制考核办法实施范围问题
不少人认为，计分制考核办法仅仅适用于生产部门，而不能应用于管理部门。在实践中，很多企业的生产部门实施精益计分制考核，而管理部门实施原有的考核办法甚至是不考核，导致生产部门的员工们认为不公平。
三、改进精益计分制考核办法的建议
1.提升管理者和员工对精益计分制的认识
中层和基层管理者是绩效考核的主体，必须让管理者认识到精益计分制考核的价值，它是管理的工具而不是工作任务，它能够有效帮助管理者解决工作中的许多问题，是实行按劳分配原则的良好办法，认真执行精益计分制考核一定会得到大多数员工的支持。对于员工来说，精益计分制能够清晰地计量其所做的工作，是功劳簿，多做工作、做好工作就会得到应得的报酬。此外，管理者和员工都要认识到，不仅是奖金，还包括工资中的一些项目，本就应该与考核结果挂钩，原来没挂钩或挂钩比例低说明管理中存在着平均主义倾向。根据精益计分制考核结果来对奖金进行分配，并不是动了谁的“奶酪”，而是回归管理应有的状态，即不能再让多做工作的人吃亏。
2.设计规范的精益计分制考核办法
一种考核制度，不能只有考核标准而没有考核办法。在考核办法中应该明确规定考核的目的、对象、内容、指标和标准、考核主体、考核周期、考核结果的计算、考核结果的应用、绩效沟通与绩效改进、考核办法的改进等内容。
3.加强管理部门的绩效考核管理
不论是出自管理部门自身管理工作的需要，还是为了维护企业绩效管理的公平，管理部门都应该加强自身的绩效管理。精益计分制不仅可以应用于生产部门，也可以应用于管理部门，供电企业工作的重复性为实施精益计分制考核提供了条件。另外，管理部门也可以选择其他方式，只要这种方式能够衡量员工的工作数量和工作质量即可。
4.规范精益计分制考核结果的应用
随着精益计分制计分标准的不断完善以及员工们对这种考核方法的不断适应，应该逐步加大考核结果与奖金分配的挂钩力度。与此同时，要打破员工身份和岗位等级的界限，在部门或班组内部按照员工月度和年度得分数量来分配奖金。一方面可以消除奖金分配的法律风险，另一方面可以更好地调动员工工作的积极性。
5.变绩效考核为绩效管理
为不断提升员工的绩效，要注意完善加强绩效沟通、绩效诊断和绩效改进环节，使绩效管理成为提升员工绩效的管理工具而不仅仅是奖金分配的依据。为此，要严格遵循公开公平原则，考核办法、加分扣分标准、考核结果以及结果的应用都要注意公开公示，要设立员工投诉渠道，接受意见反馈。[2]
四、工作任务计分标准的设计
实行精益计分制考核，工作任务计分标准的设计是关键环节。这就需要明确每项工作任务的分值，形成计分标准。工作任务计分标准的设计需要注意以下几个问题：
1.工作任务计分标准设计步骤
第一，以部门或班组为单位成立工作任务计分标准设计小组。小组成员主要包括部门或班组负责人、班组长以及业务骨干。
第二，工作小组梳理出主要的日常工作任务，按照工作任务的性质将部门或班组内全部的工作任务进行分类，分析研究需要设计计分标准的工作任务或项目。考虑管理成本问题，工作任务不能过细、过多。值得奖励和提倡的员工岗位职责以外的工作内容，或者是某种工作没有固定岗位来承担，这种情况下可列入计分标准。如果把正常工作班内岗位固定职责的工作都细化到计分项目里，实施起来比较麻烦。可以考虑将一个正常的工作日作为一个计分项目。
第三，设计工作任务评价指标体系。这个指标体系是基础数据，对工作任务计分标准的设计具有决定性作用。
第四，根据工作任务评价标准对工作任务进行评价，形成工作任务计分标准。
第五，将工作任务计分标准提交部门领导审定后试行，根据试行情况修改完善。
2.工作任务评价指标体系设计
对工作任务进行评价，主要是评价员工完成工作任务所需要付出的劳动数量和技能要求。一般来说，需要考虑的主要因素包括工时消耗、工作责任、劳动强度、技能要求和工作条件。在工时定额管理比较科学规范的情况下，可以用工时定额来代替工时消耗。
工时定额是指在一定的技术和生产组织模式下，完成一项工作任务所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理需要时间的总和。工作责任是指工作过程中承担的责任，反映工作的价值和员工完成工作时的心理状态。工作强度是指工作过程中对员工身体的影响，反映员工的体力消耗和生理、心理紧张程度。技能要求是指在工作过程中对员工技术素质方面的要求。工作条件是指工作的安全卫生、艰苦舒适状况以及工作的时点等，反映工作环境对员工身体及健康的影响程度。[3]评价指标分级情况如表1所示。
对工作任务进行评价时，除了工时定额指标外，还需要根据分级标准表将工作责任最大、工作强度最高、技术要求最高、工作条件最差的工作任务赋予30分，其他工作任务与得分最高的工作任务进行比较确定其每项指标得分；也可以采用两两比较的方法确定其排序后再赋予分值。
3.评价指标权重的设置
在不同企业或不同部门班组，不同指标对于工作任务计分影响程度不同，这就需要根据企业的实际情况对指标进行权重设计。本文选择熵值法进行权重设计。该方法的原则是：根据指标观测值之间的差异程度来确定其重要程度，如果指标的数据差异不大，则反映该指标对评价系统所起的作用不大，其权重系数也就相对较小。这种方法相对客观，能获得较高的满意度。[4]具体计算步骤如下：
（1）初建评价指标矩阵。工作任务计分标准设计小组选择具有代表性的工作任务，根据指标分级标准表，进行打分，得出指标原始数据矩阵D，如公式（1）所示。
（1）
D=
其中，m为评价指标数量，n为评价对象数量。
（2）计算第j项指标第i个评价对象的特征比重或贡献度Pij。
，j = 1，2，…，m （2）
其中，i表示第i个评价对象，j表示第j个指标。
（3）计算第j项指标的信息熵为ej。
，j = 1，2，…，m （3）
式中，常数K与评价对象个数n有关，K=1/ln n。
（4）计算指标的差异性系数gj。
，j = 1，2，…，m （4）
（5）最后计算得到各个指标的权重系数Wj。
，j = 1，2，…，m （5）
4.工作任务计分标准值的计算
根据工作任务计分指标及标准表给某项工作任务打分后，可以采用公式（6）来计算工作任务计分标准值。
（6）
，i= 1，2，…，n
五、精益计分制考核的实施与改进
第一，实施精益计分制考核，需要注意考核工作任务完成的质量。可以通过设定工作完成质量系数来达到此目的。根据工作任务完成情况是否及时、是否达到要求，分为优秀、良好、合格以及不合格。优秀的质量系数为1.2，良好的质量系数为1.1，合格的质量系数为1，而不合格的质量系数最高为0，严重时可为-2。计算办法如公式（7）所示。
完成的工作任务得分=该工作任务计分标准×工作质量系数 （7）
第二，多人共同完成一项工作任务，需要根据员工在工作中承担的角色来分配该任务计分。可以按照承担任务的角色设置不同的角色系数，每项任务的角色系数合计为1。计算办法如公式（8）所示。
员工每人得分=该工作任务的计分标准×角色系数 （8）
第三，工作任务计分标准是在当前工作条件和技术标准下确定的，如果工作环境和生产技术发生了变化，绩效计分标准也要随之改变。此外，还需要根据执行过程中员工对于不同工作任务的行为反映以及征求意见来调高或降低某些任务的计分标准。定期对绩效计分标准进行修订以及精益计分制的动态管理，才能充分衡量出工作任务的真正内在价值，才能充分调动员工的积极性。
六、结论
精益计分制考核方法符合供电企业的实际情况，在国家电网公司宁波供电公司客户服务中心镇海分中心生产部门绩效考核实践中取得了初步的成效。在实施精益计分制考核的过程中，一定要加强宣传和沟通，解决管理者和员工的认识问题，要注意采用科学的方法来组织基层员工公平合理设置计分标准，这个计分标准还需要在实践中根据员工的行为反映不断修改完善。需要指出的是，本文主要以生产部门为例来论述精益计分制考核办法，该办法在管理部门实施时所面临的问题具有另外的特点，尤其是计分标准的设置还有很大的不同，需要因地制宜、灵活处理。
参考文献：
[1]李开海，赵坤，林楠.班组“工作计分制”考核方法研究[J].商场现代化，2008，216（12）：93-94.
[2]刘琳，余顺坤，吴轶群.基于熵值法的电力企业二元绩效计分制考核模型研究[J].华北电力大学学报（自然科学版），2012，（2）：74-78.
一、基本原则
1、激励、督促员工完成岗位绩效指标，从而确保分公司关键绩效指标的完成。既要增强员工工作的主动性、积极性和创造性，又要提高团队精神和竞争意识。
2、客观、公正的评价员工工作业绩，充分体现“薪酬靠绩效，岗位靠竞聘，易岗就易薪”的管理宗旨和按绩效分配的原则。
3、员工绩效工资不但与个人工作业绩挂钩，而且与分公司的业绩紧密挂钩。根据每个员工的岗位特点和市场信息，将制订每个岗位员工的绩效考核目标。
4、实行员工月绩效工资零基数，强化收入能增能减的激励和约束机制，打破收入分配的平均主义，合理拉开差距，坚持按劳分配。
5、强化面向市场、突出前端的薪酬分配价值导向，加大对前端考核力度和绩效工资分配倾斜力度。
6、绩效考核采取公平、公正、公开的方式进行，并按期将月绩效考核结果及月绩效工资总额使用情况进行反馈。
7、建立月绩效工资总额计划使用制，公司司务会可结合当月业务发展及其它综合情况对市分公司核定的绩效工资总额进行计划使用，既在业务发展不理想的月份或在未来几个月内有阶段性冲刺任务时，预留当月绩效工资一部份至业务发展任务重或有阶段性冲刺任务的月份加大奖励力度，以便激励员工更好地完成任务。
二、组织机构和职责
（一）、县分公司成立绩效考核领导小组
组长由分公司经理担任，副组长由分公司副经理担任，成员由营销部、维护安装部、综合办公室二部一室负责人及工会副主席组成。领导小组成员随着岗位变动，自动作相应调整。
（二）、县分公司绩效考核领导小组职责
1、负责分公司绩效考核工作的领导和监督，以及重大制度、事项和考核结果的最终审议。
2、负责年中及年度进行绩效考核工作小结，对各部室、三大客户分部、中心、支局（所）绩效考核工作进行评价。
3、营销部、维护安装部、综合办公室按前端、后端、管控三条线根据县分公司经营目标及员工职责、任务、计划，共同制定县分公司前端、后端、管控各部门绩效合同及相关考核办法，负责组织考核实施，将结果与被考核的员工进行沟通，处理员工在绩效考核方面的投诉，将绩效考核的结果运用到专业管理工作的各个环节中。
4、县分公司设绩效考核管理员一名，负责每月按时收集前端、后端、管控三系列各部门考核月绩效工资的绩效合同打分表及提供的考核数据归档作为进行年中、年度绩效考核的依据，并将月绩效工资考核结果汇总上报市分公司。
5、前端、后端、管控三系列绩效考核负责人于每月10日之前将本系列各部门绩效考核数据及绩效合同打分表交绩效考核管理员存档。
（三）、各考核责任部门职责：综合办公室财务人员提供财务指标数据，营销部提供经营数据、服务类指标数据，维护安装部提供通信建设维护指标数据，相关考核责任部门提供扣分指标及重大事项等否决指标数据。
三、绩效指标
（一）、绩效考核指标
绩效考核指标分为部门绩效指标和员工绩效指标。
1、部门绩效指标是分公司与部门通过绩效合同签定的关键绩效指标（KPI）。具体分为：财务/效益（成本费用）类指标、服务/经营类指标、内部管理类三大类。其中内部管理类为绩效考核扣分指标，其他二个指标为记分指标。
2、员工绩效指标是各岗位员工所在岗位需完成的指标，是部门绩效的组成部分。具体包括：岗位工作业绩指标（即形成绩效合同的KPI指标）、工作能力指标、工作态度指标三部分。
（二）、KPI指标设置
1、根据部门工作性质和内容，首先设置财务/效益类、服务/经营类二类记分指标及其所占权重。然后，将二类记分指标分解成不同权重的具体关键绩效指标（即KPI指标）。
2、内部管理类指标为扣分指标，不给权重，直接扣分。在该项指标中也可根据工作需要增加加分指标及其他扣分指标（即在日后工作中逐渐产生的考核事项）。
3、关键绩效指标权重的设置需经绩效考核领导小组会上进行讨论后予以确定，并可随日后工作任务不同重新修改再确定关键绩效指标。
4、关键绩效指标（KPI指标）权重确定原则：每个KPI指标权重在5%-30%之间，权重具体数值应根据不同部门、不同岗位工作职责进行设置。
四、绩效考核体系
（一）、考核的周期
考核周期分为月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部门的月度考核由县分公司考核领导小组考核，员工的月度考核由所属部门组织实施，以岗位工作业绩指标为主，考核结果由各部门自行备存一份，上交绩效考核管理员一份备案，并作为员工发放月度绩效工资的主要依据。
（三）、月度考核方式
月绩效考核执行分级考核的方式。
县分公司领导与每个部门签订绩效合同，通过签订绩效合同，建立县分公司同部门的月绩效工资一级考核。各部门可根据部门实际，在不与公司有关精神相抵触的前提下，制定本部门二级绩效考核办法，并组织员工参考部门绩效合同讨论建立员工绩效合同，通过负责人与员工签定绩效合同，建立负责人同部门员工的月绩效工资二级考核。（各部门绩效合同见附件1）
各部门的二级绩效考核办法及员工绩效合同须报绩效考核管理员备案。
（四）、月绩效工资分配
根据省电信有限人力[2005]4号文（《**省电信有限公司绩效工资分配指导意见》）指导意见，按前端、后端、管控部门岗位设置的要求及向前台倾斜的原则，设定不同的部门绩效工资系数和员工绩效工资系数。
1、部门绩效工资系数
前端部门绩效工资系数为1.3，后端部门绩效工资系数为1.1，管控部门绩效工资系数为1.1。
每连续三个月未达到80分的单位，从第三个月开始部门绩效工资系数下降0.1；连续三个月达到80分及以上，部门绩效工资系数在下降的基础上上调0.1；当月达到95分及以上的单位，当月部门绩效工资系数加0.1。
2、员工绩效工资系数
正式员工绩效工资系数基数为1.0，劳务工绩效工资系数基数为0.6。二部一室负责人、工会副主席、三大支局支局长、三大客户分部主任在本部门绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.1；三大支局副支局长、挂点分支机构的管理人员及各中心主任在本部门或挂点单位绩效考核得分达85分及以上时，另奖励系数0.05。
3、绩效得分和绩效工资计算公式
（1）、部门当月绩效得分＝本部门KPI得分×（正式员工人数＋劳务工人数×0.6）×部门绩效工资系数＋本部门KPI得分×奖励系数之和
说明：奖励系数之和为部门或挂点单位考核分在85分及以上该部门所有人员的奖励系数汇总之和，部门绩效工资系数为下降或增加后的系数。
（2）、部门绩效工资总额＝（县分公司绩效工资总额－农村统包酬金）／县分公司所有部门当月绩效得分之和×部门当月绩效得分
（3）、员工月绩效工资＝部门绩效工资总额/部门当月绩效得分×员工绩效工资系数×员工KPI得分－扣分指标扣款。
说明：员工月绩效工资的计算公式各部门可参考执行，也可根据各部门二级考核办法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核为重要依据，兼顾工作能力指标和工作态度指标，年中、年度考核由县分公司考核领导小组组织进行，考核结果上报市分公司人力资源部备案。
（六）、年中、年度考核指标
年中、年度考核指标为：岗位工作业绩指标（既KPI指标）、工作能力考核指标、工作态度考核指标三项指标。
员工绩效考核指标权重分配：岗位工作业绩指标占80%、工作能力考核指标占10%、工作态度考核指标占10%。
员工岗位工作业绩指标形成员工绩效合同，作为考核员工月绩效工资的主要依据。
（七）、年中、年度考核方式
1、员工岗位工作业绩指标得分为当年月绩效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作态度二项指标应采取多视角考评，即从部门员工互评（占30%），再归入各系列中评分（占30%），最后由绩效考核领导小组评分（占40%）等多个视角来考评。计算公式如下：
工作能力（工作态度）考评得分＝员工互评分×30%＋系列内评分×30%＋考核领导小组评分×40%（两项指标详细考核内容及评分细则见附件2）。
3、员工的年中、年度绩效考评得分计算公式如下：
个人绩效考评得分＝岗位工作业绩月平均得分×80%＋工作能力考评得分×10%＋工作态度考评得分×10%
（八）、年中、年度考核结果，应呈正态分布
1、年度考核按前端、后端、管控三系列分类进行，结果按绩效考核得分高低排名通过比例最终评为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，每个专业岗位按比例排名末位人员为不称职候选人员，并通过比例最终确定全公司不称职人员。
2、年度终了，前端、后端、管控将本系列的员工年度绩效考核结果（含考核得分、考核排名、考核等级情况）按从高分到低分的方式报绩效考核管理员汇总，再上报绩效考核领导小组审定。
3、年度考核结果的各等级所占比例按市分公司当年有关文件规定执行。
4、年度考核结果从高分到低分按比例划定。
5、绩效考核结果是员工绩效管理、员工培训、职业发展以及奖惩的重要依据，其结果将运用到人力资源管理与开发的各个环节。
（九）、有下列情况之一的员工，可直接考核为不称职：本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看更多资料
1、违反劳动纪律，经常迟到、早退、脱岗、屡教不改或连续旷工3天以上，一年内累计旷工10天以上的。
2、违反通信纪律，造成通信设备严重毁坏或人为阻断通信。
3、违章作业或违章指挥，造成重大责任性事故的，损害企业形象，造成恶劣影响的。
4、不服从工作分配，不听从工作指挥调度的。
5、以权谋私或发生向用户吃、拿、卡、要、强买强卖或强行搭售业务行为的。
6、犯有其它严重错误的。
7、凡无理取闹者，扰乱正常生产、办公秩序的。
（十）、年度绩效考核结果应用
1、年度考核结果为“优秀”者，优先参加各类发展性培训及评先评优、疗休养、竞聘等。
2、对年度考核结果为“不称职”或连续两年为“基本称职”的各部门负责人及管理人员，其岗位空出纳入竞聘流程，其他人可竞聘该岗位。
3、对年度考核结果为“基本称职”者，须报人力资源部安排培训，本着“缺什么，培训什么”的原则，侧重改变工作态度、培训技能和操作规程等。
4、对年度考核结果“不称职”的员工，按公司有关规定进入待岗、转岗培训或内部下岗流程。
5、对年度考核结果为“不称职”的劳务工，予以辞退。
五、其他
（一）、县分公司绩效考核管理员每月根据市分公司核发的绩效工资总额减去农村统包单位的统包酬金后的余额进行分配，农村统包单位酬金考核见农村统包管理考核办法。
（二）、凡发生安全事故、服务曝光、重大差错、重大违纪违法，给企业造严重损失的按相关规定执行。
（三）、否决指标及扣分指标扣款是指分公司规章制度规定的有关扣款项。
（四）、各单位于每月8日前将本单位员工上月KPI得分呈报给绩效管理员；各职能部门要加强相关职能考核管理，并于每月8日之前把本部门上月对各单位进行考核管理的扣分和扣款详细情况说明交考核管理员，逾期则直接扣相关部门负责人当月绩效考核分3分。
（五）、辞职、辞退、开除、除名等与公司解除劳动合同的员工至解除劳动合同之日起停发绩效工资。
（六）、员工对绩效考核有异议，在公布之日三天以内可向所在部门或县分公司绩效考核领导小组申诉，由相关部门认真进行核实。
（七）、本办法解释权属**县分公司绩效考核领导小组，此前有关规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
（八）、遇有与上级有关文件精神相抵触的，则按上级有关文件精神执行。
（九）、本办法自二00五年五月起执行。
[关键词] 绩效工资 施工生产 考核办法 南水北调东线穿黄河隧洞工程
1.引言
在工程项目施工管理中，其项目管理目标包括项目施工成本、施工进度、施工质量、施工安全等。作为项目部，其管理目标的决策层是项目领导班子、执行层是项目部部门员工、实施层是作业队（工区）。依据项目法成立的项目部，对项目领导的考核一般由其上级部门来进行，在项目部做好部门员工和作业队（工区）的考核工作，对实现项目管理目标将起到十分重要的作用。
笔者在多个工程项目施工管理中不断推行和完善相关的考核办法，形成了一套侧重于项目部部门员工绩效工资和作业队（工区）施工生产完成情况的考核办法。
2.部门员工绩效工资考核办法
2.1 工资分配制度
部门员工实行岗位绩效工资制，工资由固定工资和绩效工资两部分构成。具体构成见图1。
2.2 绩效工资考核办法
绩效工资采取“基数*系数+专项奖（罚）”制，经项目部核定后按月发放。绩效工资作为岗位绩效工资体系中的浮动部分，体现的是个人收入与项目效益的同步增长，个人收入与本人岗位履责情况、贡献大小、考核结果相结合，充分体现薪酬制度的激励机制，最大限度的调动广大职工的生产积极性。
2.2.1 绩效工资基数的确定
项目部在每月末组织由项目领导、全体员工参加的月绩效考核评价沟通会，各部门结合月工作计划，将本部门一个月以来的主要工作向会议做介绍汇报。根据各员工当月的实际表现并结合部门汇报情况，由项目领导、员工对各员工进行评价打分，评价打分要素包括：工作业绩、工作作风、工作创新、团结协作四个方面。打分表见表1。
打分完成后，按表2进行统计。为保证打分的合理性和公平性，每个员工的统计得分=项目领导打分的算术平均分*0.4+各员工打分中去掉两个最高分和两个最低分后的算术平均分*0.6。
部门员工打分统计出来后，由项目领导班子根据当月项目生产状况、效益完成情况以及相关的工资指标控制要求确定部门员工的绩效工资最高基数，然后按统计得分排名顺序由高到低递减确定出全体部门员工的绩效工资基数。
2.2.2 绩效工资系数的确定
将项目部部门员工绩效工资系数分成几个等别，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的岗位对应不同的系数。
2.2.3 奖（罚）款的确定
（1）奖励
项目部每月设置*元奖金，对当月评价得分前*位员工进行奖励，奖励额度根据得分排名由高到低递减。
项目部设置专项奖金，对有突出贡献的员工进行专项奖励。专项奖金由项目领导、部门或员工提出申请，经项目领导班子依据项目部相关规定并结合其贡献情况研究确定是否发放及其额度。
（2）处罚
对当月评价得分后*位员工进行处罚，处罚额度为*元～*元，根据得分排名由高到低递增。
项目部根据各部门（或员工）的阶段性履职情况或单独违规事件进行专项处罚。专项处罚由主管领导提出，依据项目部相关规定，经项目领导、各部门领导（或代表）参加的会议讨论是否处罚及其额度，并报项目经理批准后实施。
3.作业队（工区）施工生产完成情况考核办法
3.1 考核方式
打分制，由项目部组织相关部门、人员进行。
3.2 考核依据
打分依据以下公式进行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分数；
S1―安全，取值为0～1，根据当月安全生产情况，由项目安全负责人组织相关部门、人员核定；
Q―质量，取值为0～40，由项目技术负责人组织相关部门、人员核定；
S2―进度，取值为0～40，根据每月进度计划完成情况,由项目计划合同负责人组织相关部门、人员核定；
P―环境保护、文明施工、现场管理，取值为0～20，由项目生产负责人组织相关部门、人员核定。
分数为0～59，进行罚款；分数为60～79，不奖不罚；分数为80～100，进行奖励。
3.3 奖罚办法
（1）考核于下一个月的第一天进行；
（2）被考核对象为项目部属所有作业队（工区）；
（3）奖励额度为*元～*元，罚款额度为*元～*元，根据考核得分进行折合计算；
（4）如果某被考核对象在考核中连续2个月或2个月以上受到奖（罚），其当月奖（罚）款额为当月奖（罚）款额与连续奖（罚）款月数之积；
（5）奖（罚）款在每月计量结算款中兑现。
4.结束语
关键词：医院 绩效考核 问题 对策
绩效考核管理在人力资源管理中处于核心地位，医院充分有效地利用绩效管理理论和方法，能够提高医院的人力资源管理能力和竞争优势。绩效管理运行的好坏直接影响着医院的正常发展。
一、医院绩效考核中存在的问题
（一）业务指标战略不明朗
从医院的绩效目标和制定的计划来看，政策指导不精细，过于宽泛，目标也不明确且繁多，没有重点，战略导向含糊，这些都不利于基层医院日常业务的开展，也会让这些医院在经营管理过程中没有明确的方向。对于基层医院而言，过多的指标体系不利于体现工作重点，也会加大医院工作的难度。在落实每项指标的时候，不能很好地顾全其它指标，这样就会导致员工不能有的放矢地开展工作，缺乏明确的、具体的目标。当医院考核相应的指标时，则只能从一些宏观的、大略的角度来进行考核了，比如工作数量、工作质量和工作效率等，这些考核的结果无法准确真实地体现医院的战略导向。
（二）绩效沟通不充分
医院在绩效辅导和沟通方面，缺乏有效的跟踪、沟通和记录。目标虽然能够下达到基层医院，但是却与绩效考核不同步，两者之间是单向的，即使两者之间有沟通和交流，也是形式上的，基层医院的整体战略导向不能得到正确的宣传，也达不到较好的沟通效果。在沟通中缺乏技巧性，即使存在绩效辅导，也只是形式，不能真正落实到改进绩效和提高能力的计划当中。
（三） 内部考核不科学
目前医院的绩效管理考核中，对内部经营指标的考核主要集中在安全运行和内部操作规范上。但是这种考核不够科学，在实际操作中，一旦有安全运行事故发生，则采取一刀切的处理方式，这样的考核形式是非常不合理的，近几年来医患纠纷频频发生，出现这些纠纷的原因是多方面的，其中有管理不完善的原因，有制度设置的缺失，而这些问题的出现很可能是领导班子的失职造成的，对于客观原因造成的安全事故，不能将责任完全归责于员工，这样不利于培养员工对医院的忠诚度。
二、改进医院经营中存在问题的对策
（一）优化业务考核指标
医院要将战略目标转化为内部过程和活动，不断增强核心竞争力和综合效益，让每一位员工都明确医院的战略目标和导向，并朝着这个方向努力。在绩效考核指标的制定过程中，尽量简单化考核指标的计算情况，保证指标有效进行。设计科学合理的绩效考核指标体系，预测可能存在的风险，降低风险，最大化效益。注重对内部盈利结构的考核，按照管理会计的原理设置责任分工，为绩效评价体系奠定组织基础。同时，还可以举办考核体系培训班，向员工讲解战略目标是如何构成的，怎么做才能完成目标，加大宣传考核体系，让更多的员工了解医院未来的发展方向，明确日常业务的开展重点等。
（二）加强绩效考核沟通
在医院内部，考核办法的制定都是由上级部门对下级部门执行下达的，上级部分是管理部门，往往对下级部分的业务发展情况不是很了解，或者了解地不够深刻，因此，有些考核办法是无法在基层行真正实现的。医院上层与基层之间要加强沟通反馈，双方之间应在沟通之后确定绩效考核办法，而不是单单形式上的下发与反馈，整个绩效考核的沟通应该贯彻在整个年度期间，并根据业务指标的变化及时地进行调整和更新，这些不仅要在年初的计划制定中有所体现，还要在月计划的制定中体现。在绩效考核过程中，长期目标与短期目标应进行有效结合，比如重点客户的建设和信息披露制度等，人力资源的改革也要适时进行，但是这些指标的选取都要围绕工作任务和部门职责进行，清晰地定义每一个指标，并量化指标考核，明确每个部门的职责任务，统一考核方法。
（三） 加快信息化建设
医院的信息系统过多，兼容性不强，客户群体庞大，需要处理的信息很多，而其信息化进程根本无法满足业务开展提出的要求，因此，医院应加大信息化建设步伐。在引进信息系统时，注意调整系统之间的兼容性和关联性，将各项信息资源通过一个总系统进行整合与有效利用，提高信息化的程度，为绩效考核提供可靠准确的基础数据资料，并将取得的成效在其它支行进行推广。医院管理层要高度重视推动信息资源共享的程度，给予一定的人力、物力和财力上的支持，在提高信息化程度的同时，还应做好内部资料的保密工作和注意网络信息安全等，加大对员工的信息化操作训练，最大化利用好科技成果。
（四）提高员工的综合素质
医院不同于别的部门，员工的综合素质也是一项重要内容，他们关系到医院的发展和前途命运，因此必须要培养和提高员工。加大培训的力度，组织员工进行业务学习，开展业务技能比赛，鼓励优秀员工，鞭策落后员工。将医院职员的个人发展目标与工作目标进行结合，建立两者之间的协同关系，增强员工的事业心。
三、结语
在医院的人力资源管理中，绩效考核是一项核心内容，需要医院投入较多的精力。目前在绩效考核当中，存在一些问题，这些问题的产生是多方面原因导致的，医院一定要找到根源，做到从根本上遏止不良问题的出现，及时采取对应措施和手段，优化绩效考核管理体系，创新绩效考核办法，促进医院的健康发展。
参考文献：
[1] 邱伟. 论商业医院绩效考核系统建设[J]. 经济论坛， 2013（07）.
一、考核范围
1、政府序列（77个）：县政府办、县发改局、县经济局、县商务局、县民族事务局、县教育局、县科技局、县文化局、县卫生局、县人口和计划生育局、县民政局、县财政局、县人事局、县劳动和社会保障局、县公安局、县司法局、县监察局、县建设局、县交通局、县农业局、县林业局、县水利局、县国土资源局、县审计局、县安监局、县城市管理行政执法局、县农办、县局、县统计局、县环保局、县法制办、县物价局、工业园区管委会、县扶贫开发办、县粮食局、县广播电视局、县体育局、县畜牧水产局、县农机局、县交警大队、县供销联社、县政府信息化办、县移民局、县经管局、县旅游局、县外资办、县房地产管理局、县公路局、县规划局、县蔬菜办、县政务中心、县国税局、县地税局、县工商局、县药监局、县质监局、县烟草局、里耶管委会、县电力总公司、县残联、县气象局、人民银行、工商银行、农业银行、建设银行、农业发展银行、信用联社、邮政储蓄银行、人寿保险公司、财产保险公司、县轻纺行管办、县商业行管办、县煤炭局、县电信局、县邮政局、移动公司、联通公司。
2、34个乡镇人民政府（街道办事处）。
二、考核内容
1、政府序列定性考核30分：
2、乡镇人民政府（街道办事处）定性考核60分：
3、政府序列定量考核（包括业绩指标和主要任务）70分：
4、乡镇人民政府（街道办事处）定量考核（包括个性目标）40分：
实行年初建账、年中查账、年底结账的办法，坚持平时考核为主，按照平时考核与年终考核相结合、专项考核与综合考核相结合的方式进行。
㈠年初建账。平时考核以各责任单位的台账为考核依据。具体台账建立责任分工为：GDP等各项指标完成情况由县统计局负责提供法定报表，向上争取项目资金情况由县发改局负责建立专项台账，招商引资由县商务局建立专项台账，依法行政由县法制办建立专项台账，工作由县局建立专项台账，政务服务由县政务中心建立专项台账，安全生产由县安监局建立专项台账，计划生育由县人口和计划生育局建立专项台账，劳动和社会保障工作由县劳动和社会保障局建立专项台账，新农村建设由县农办建立专项台帐，廉政建设和优化经济发展环境由县监察局和优化办建立专项台账，信息化建设由县信息化办建立专项台账。各专项台账管理部门要制定各自考核项目的具体考核办法，报县人民政府批准，每季度向县政府绩效考核办报送一次工作实施和台账管理情况，年底提供部门专项工作总台账并提出评分意见。政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）要建立详细的工作台帐，逐月向县政府绩效考核办上报工作进展情况，县政府绩效考核办负责建立绩效管理完成情况总台账。
㈡年中查账。县政府绩效考核办负责政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）绩效管理考核工作的经常性督查督办，负责台账建立情况监督、检查、综合，对专项台账管理部门提供的考核结果进行复核并审查，综合后统一计分。
㈢年底考核。考核和绩效评定工作在年底进行，由县政府绩效考核办牵头，县直各专项台帐管理部门参加，组成考核组统一进行综合考核评估。考核评估采取随机取样、实地考察、现场验收、综合评定的方式，实事求是地考核工作实绩。考核计分分组进行，由县政府绩效考核办汇总，报县政府审定。
四、考核组织领导
成立县政府绩效管理考核工作领导小组，由县长任组长，常务副县长任副组长，各位分管副县长、县政府办主任、县人事局局长等为领导小组成员。日常事务由县绩效考核办负责，各责任单位要明确专人专抓。
摘要：绩效考核是人力资源管理的重要职能,在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥着巨大作用,但一些企业在实施过程中也存在一些误区,影响着绩效考核的效果。本文从企业绩关键词：人力资源 企业 绩效考核 误区 对策
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理 在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法 绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 3、绩效管理与激励体系绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就
一、行政事业单位绩效考核的现状
（一）绩效考核体系忽视环境因素的影响
绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这在事业单位中表现得尤为明显。外部环境资源，即组织是否提供了足够的事业成就机会，对事业单位员工工作业绩有很大影响。
（二）绩效考核缺乏有效的沟通
行政事业单位绩效考核一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为。组织沟通是单向的、自上而下的，缺乏有效的双向沟通。因此，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的反馈。实施绩效考核的价值在于通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误，而不是通过绩效考核的结果，过分重视员工绩效的优劣和员工之间的差距。
二、行政事业单位推行绩效改革的必要性
（一）绩效考核改革将有效推进体制改革
受计划经济体制的影响，行政事业单位较多地出现机构臃肿、工作效率低下的现状。随着改革开放进程的深入，行政事业单位在改变工作方式、改进工作模式、提高工作效率等方面取得了较好的成效，但在社会的公平公正、事业单位的民主机制、政府与群众的互动方面仍有很大的改进空间。通过进行绩效改革，将行政事业单位的投入与产出相挂钩，将单位效率和绩效评估以及群众满意度置于同一指标体系，这是我国民主政治体制改革的重要方面。在行政事业单位推行绩效改革是推进民主政治建设、加快整治体制改革的重要环节。
（二）绩效考核改革将有助于提高管理绩效
将领导和职员的晋升与工作绩效相结合，通过外部的约束机制和内部的激励机制明确行政事业单位的工作目标，提高行政效能。事业单位绩效改革有助于增强忧患意识和绩效意识，努力提高事业单位的管理绩效。
（三）绩效考核改革有助于提高政府信誉和形象
行政事业单位的良好信誉和形象是政府展示效能的窗口，是顺利开展工作的重要保障。将行政事业单位的绩效改革同群众监督和满意程度相结合，将行政事业单位的工作流程和表现情况在单位内部和群众中公布，保证了阳光行政，将有效提升行政事业单位的信誉和形象。
三、行政事业单位推行绩效改革的应对要求
（一）考核办法科学化，激励手段多样化
考核办法的选择是一个关键而又敏感的问题。行政事业单位的绩效考核方法要避免主观性较强，评价标准过于简单、粗廓，评价过程不够规范等情况。绩效考核办法的设计应根据组织的文化、管理者的素质等因素慎重考虑，并保证员工的充分参与。要让工作人员在沟通中感受到绩效考核不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少戒备心理。绩效考核不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资，应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等。
（二）建立与考核结果相对应的激励机制
行政事业单位考核目标的实现，需要通过激励措施，调动员工的积极性。激励从内容上可分为两大类：物质激励、精神激励。物质激励包括加薪、奖金、福利待遇的提高，等等；精神方面包括表扬、加重责任、更多的自由和授权，等等。因此，应完善激励机制，加快人事制度改革，建立能上能下的用人机制，以及与之相适应的工资福利、职务晋升、奖惩制度等。让高水平的工作绩效得到足够的补偿，进而激励工作人员保持高昂的情绪和持续的积极状态，促进组织目标的顺利实现。
（三）制订符合行业特色的行之有效的考核标准
做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩、廉”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与单位的整体业绩、社会美誉度挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免工作人员缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响行业的发展。
（四）提倡全局意识、合作意识、服务意识
提倡各个部门、每个工作人员都以“下一道工序是客户”为工作的出发点，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除管理中的一些死角和积弊，避免因个别工作人员的不合作，导致组织业绩不佳或社会形象受损。
（五）把绩效考核作为提高工作人员素质的契机
在组织绩效考核前，要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核人员的绩效进行考核，减少或避免考核误差；同时，对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、组织绩效奠定坚实的基础。
关键词：国有企业；绩效考核；策略
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。
一、国有企业绩效考核存在的问题
（一）考核制度缺乏一定的激励性
企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。
（二）考核制度不完善
国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。
（三）考核办法不灵活
目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。
（四）考核宣传不到位
实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。
二、国有企业绩效考核的提升策略
（一）加强考核制度的激励性
国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核体系
绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
（三）采用灵活的考核办法
国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。
（四）加大考核的宣传动员力度
国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。
三、结束语
总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.
薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次
第一章总则
第一条：目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;
(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);
(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);
(六)、核算并发放集团公司员工工资;
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;
(三)、核算并发放员工工资;
(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构
第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成：
一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。
第十二条：年薪制员工范围
本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人
第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。
第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。
第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：
第十七条：基准年薪标准
基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系
第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪
年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。
新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。
职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。
试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。
第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：
一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。
二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。
第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。
按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。
第四章月薪制
第二十一条：月薪制的释义
月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。
第二十二条：标准月薪制人员范围
子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。
第二十三条：提成月薪制人员范围
子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。
第二十四条：标准月薪制员工工资的构成
本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：
一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)
二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)
第二十五条：提成月薪制员工工资构成
本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。
基准工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。
二、基础绩效工资，为基准工资的20%。
基准提成工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。
二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。
第二十六条：月基准工资标准
月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。
第二十七条：绩效工资基数释义
本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。
第二十八条：应发绩效工资的计算：
本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。
第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。
第三十条：学徒工的薪酬
学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。
第三十一条：实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。
第五章 奖金
第三十二条：奖金的种类
公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。
第三十三条：年度绩效奖
一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。
二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：
公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。
公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。
公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：
三、奖金分配
1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门
2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十四条：超额利润提成奖
一、奖励范围：公司全体员工
二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。
三、奖金分配
奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十五条：突出贡献奖
一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。
二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。
第六章福利
第三十六条：法定福利
公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。
第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。
第七章 薪资调整
第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想
现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。
以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。
从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。
这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。
二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识
绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。
一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。
二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。
三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。
四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。
三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行
为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。
在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。
在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。
在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。
在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局9月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。
在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为1880元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。
在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。
四、初步的效果和进一步完善的方向
我们分局的绩效考核办法经过10个月的试运作，已取得了较为明显的成效：
一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。
二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。
三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。
四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。
