时间：2022-12-26 06:08:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品经营策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：品牌 房地产 经营策略
一、研究背景
改革开放以来，我国房地产业经历了三次历史性飞跃，加入WT0后，我国房地产业将面临第四次历史性飞跃。而房地产业的不断发展，为房地产开发商提供了越来越大的施展才华的舞台，为房地产企业的品牌经营提供了一个良好的环境。
二、房地产品牌建设面临的问题
房地产开发企业的品牌建设面临诸多问题，集中地表现在这样几个问题上：
一是房地产行业塑造品牌的必要性和价值的问题。目前，房地产业的品牌一号召力是所有行业中最弱的行业之一，包括许多实力强的发展商在内的房地产企业还对房地产行业建立品牌的价值持怀疑态度。
二是对房地产品牌涵义和房地产品牌结构的界定问题。很多房地产开发企业，对于品牌的理解往往陷入误区，将品牌等同于明星楼盘的项目品牌，将品牌塑造等同于广告的轰炸和概念的炒作，对于品牌建设没有从战略的角度来考虑。
三是采取何种方式或流程对房地产品牌对行塑造和管理的问题。这是房地产企业面临的最为重要的问题，国内企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，还未建立起有效的品牌管理架构及体制。
三、房地产品牌的概念
品牌是市场营销学里的一个概念范畴，而房地产品牌是近几年房地产业内使用较频繁的一个概念，然而对这一概念的内涵目前尚未见权威、系统的解释，这主要是因为我们国家关于房地产品牌的研究，尚处于起步阶段，而房地产理论涉及建筑学、环境学、风水学、生态学、理学、社会学及房地产开发、房地产金融。
四、房地产品牌内涵
房地产品牌内涵从市场意义上说，它是一种牌子，表现开发商所开发房产的质量、功能、满足效用的程度，以及房地产品牌本身所代表的市场定位、文化内涵、消费者对品牌的认知程度等。从消费心理意义上说，房地产品牌是一种品位、一种格调，强调的是品牌的档次、名声、美誉和给人的好感等。
五、房地产品牌经营策略
1.强化品牌意识。产品品牌是基础，企业品牌是关键。打造品牌企业，首先应该强化品牌意识，充分认识品牌的作用。中国房地产市场正从过去供不应求的卖方市场逐步转变为供求平衡、甚至供大于求的买方市场。在价格竞争和质量竞争愈演愈烈的市场中，品牌将是战胜对手的法宝。
2.从差异化出发，塑造个性化品牌。品牌定位是在市场竞争情况下，确立在目标消费者心中的位置。房地产市场是动态发展的，品牌定位除了考虑目标消费者、竞争者因素以外，还要关注市场环境变化，把握发展趋势和时代感。
3.创新是提升企业核心竞争力的关键。打造企业品牌，必须重视企业核心竞争力的培养和提高。房地产经营企业的发展，受宏观经济形势的变化和经济政策的波动影响很大，受政府规划、商业周期、地方政策环境、银行支持程度等严重制约。房地产企业要创品牌，必须笋好内功，培育企业自身的核心竞争力。
4.人才是品牌战略成功的根本。品牌战略成功的根本是人才，大体主要是三类人：一是优秀的企业家；二是各种专业化人才；三是高素质员工队伍。
5.做好品牌长期规划。品牌的建设需要较长的时间，特别创出名牌，更要有长期的积累。因此企业在创立品牌的同时，要做好品牌规划，为指导创造、设计和传播特定品牌内涵而
制订详细实施方案。做好房地产品牌规划，要注重以下几点：第一，要确定市场与消费群体。通过导入CI，树立开发商的良好形象，强调品牌性格设计。房地产企业的品牌战略推展过程，是一个规划、计划与策划的过程，同时品牌的规划、计划与策划必须针对消费者、竞争者及其品牌、所开发的房产，要切实避免硬碰硬的对抗。第二，避免房地产品牌仅仅表达固定的房产属性，必须具有较强的延伸能力。因为固定的房产属性只能产生短期的、易于仿效的品牌优势。第三，远景与诉求必须贴近人的心理需求，培育自有品牌，最终目标是塑造强势品牌。只有定位高远，才能成为强势品牌，而强势品牌不仅要表达所开发房产的功能，而且要有情感诉求点（能帮助消费者表达自己的情感）。纵观中外强势品牌，其生命力都在于打动人心上。第四，房地产品牌推广措施必须具可操作性。品牌要获得消费者认同乃至倚赖，必先让自己的员工与合作者（包括上下游供应商）认同。如果公司内部对品牌的理解不统一，那就谈不上创建和塑造品牌，品牌发展与延伸也将成空谈。
房地产品牌建设的创建是一项长期而艰巨的、复杂而系统的工程，不可能一蹴而就。必须经过科学的调研，准确的定位，坚持一致的品牌执行及无微不至的品牌管理和维护，才能塑造成功的品牌。
参考文献
关键词：宜家；经营策略
一、宜家的发展历史
在上个世纪40年代，Ingvar Kamprad（英格瓦坎普拉德）在其17岁时注册了IKEA公司。公司发展初期，IKEA通过目录营销来销售低价家具，引起了市场轰动。随后，宜家开始自主设计家具，并且于1958年在瑞典建立了IKEA第一家家具商店。随后IKEA开始了快速的国际化发展，IKEA商场在很多国家开店，IKEA成为了全球最大的家居用品企业，其销售的家居用品包括座椅/沙发系列、办公用品系列、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品系列、炊具系列，以及房屋储藏系列和儿童产品系列等约1万多种产品，企业年利润超过50亿美元。在1998年IKEA在中国开了第一家店，并且在中国的一线城市引发了IKEA消费热潮。IKEA用不到80年的时间，成为了全球家具行业的领导品牌，这与IKEA独特的经营策略是分不开的。
二、宜家的经营策略分析
首先，宜家一直奉行全球化的经营策略。宜家在发展的历程中，遇到国内很激烈的竞争，但是宜家通过全球化的发展，化解了竞争压力，既获得了国际化带来的优质供应商，同时也获得了比瑞典国内大得多的国际市场。中国也在宜家全球化的架构之中，2004年，中国取代波兰成为宜家最大的成品供应国。在宜家内部，1979到1994年被称为“发现时代”，而1995年到2008年成为“扩张时代”。尤其是2000年之后，宜家扩大了在中国的采购比例，2001年宜家有14%的产品采购来源于中国。而到了2007年，宜家已经在中国有了300多家供应商，3家自由工厂，宜家体系中超过22%的产品来自中国。宜家将采购核心区域从东欧转移至中国，显示了其全球化经营策略的成功，因为宜家不是从单一国家的市场来选择经营策略，而是从全球资源利用和创新的角度来进行管理，从而打造了一流的全球化的供应链。
与供应链管理的全球化同步的是营销的全球化。宜家在旗下的产品系列都有自己的品牌，这些品牌名称会用各种文字印在宜家著名的产品目录之上，然后在全世界各地的宜家商场里出售。宜家通过特色的会员管理和会员服务在全球市场上建立了品牌影响力。宜家的全球化对整个公司的运营起到了关键作用，竞争对手如果缺乏这种全球化架构，就会缺乏在全球市场向宜家发起挑战的能力。
其次，宜家能够将创新和低成本战略结合起来，为顾客创造价值。根据波特的竞争优势理论，一个企业要同时追求差异化和低成本两种竞争优势的时候，很容易造成夹在中间的尴尬情况。但是宜家跳过了这个战略陷阱，为企业赢得了极大的竞争优势。宜家的产品不是简单的工业制品，而是宜家体系打造出来为顾客创造幸福生活的产品。为了给顾客带来更大便利，创造更大价值，宜家极度重视产品的创新。宜家的产品简洁实用，具有新意。在宜家初期，宜家产品的设计具有典型的斯堪的纳维亚风格，随着宜家的全球化，宜家为设计师提供了独特的设计理念，既让灵感在多文化的交流中产生，同时又保证了不同国家设计的产品具有宜家独特的气质。宜家通过创新，将家具平板化，同时将卖场变成家居生活体验馆，顾客能够在IKEA门店中寻找生活的灵感，而且宜家将每种产品都进行了编号，顾客可以根据这个编号在网上订货，到门店货架自提，这些全新的经营方式创新，既为顾客带来了很好的顾客体验，又优化了产品的生产、运输、销售流程，降低了成本，使得宜家家具既廉价又时尚，成为各国年轻人钟爱的品牌。
第三，宜家有着独特的企业文化。
宜家能有现在的成功，与宜家独特的企业文化是分不开的。宜家出自北欧，深受北欧文化影响。根据霍夫斯泰德的文化比较研究，北欧文化是一种低权力距离、女性阴柔气质主导的文化。宜家文化的核心是热爱生活、平民化、追求有品质的幸福生活。而宜家设计很好体现了宜家的文化，具有斯堪地纳维亚设计风格。斯堪地纳维亚设计是指十九世纪中叶以来，北欧国家以富有民主思想的大众化设计，以人文功能主义为先导，结合地域和民族特色，综合各种现实条件，为大众的日常生活提供的合理化设计。因此，宜家的产品一直强调实用性，不会有太多炫耀的成份。
宜家的创始人英格瓦先生也是宜家文化的倡导者和践行者。英格瓦先生童年受到其祖母影响，热爱经商。17岁创立宜家，随着宜家的快速发展，英格瓦先生的财富不断增加。甚至在宜家成为全球最大的家居企业，英格瓦先生成为欧洲首富之后，他的出差旅行仍然是坐经济舱，提着宜家黄色购物袋，住招待所而不是五星级宾馆。他一直在努力工作，为宜家的理想作出了重大贡献，即“为大众创造更美好的日常生活”。宜家的文化构建在人道主义精神的美德之上，而英格瓦本人则是这种精神最好的代表，他缔造了宜家谦虚、崇尚创新、勇于承担责任、对大众的幸福生活有着强烈使命感的企业文化。1986年，他辞去集团总裁的职务，但继续作为高级顾问不知疲倦地为公司工作。没一个宜家员工都知道英格瓦先生的一句战斗口号一“我们想要做的，我们可以并且必将能够做到。齐心协力，共同创造灿烂辉煌的未来！”（选自1976年著述的《一位家具商的宣言》）。正是因为具有独特的企业精神，宜家的员工会竭尽心力为顾客服务，愿意为了节约一颗螺丝钉而反复修改产品的设计方案，可以为来到宜家商场的顾客提供丰盛美味的饭菜和优质的购物体验。显然，宜家独特的企业文化为宜家的成功作出了极大贡献。
三、宜家经营策略的启示
宜家的成功，给我们带来很大启示。在全球化时代，企业要发展，需要象宜家一样，能够构建全球价值链，具有全球思维。与此同时，企业还需要能够为顾客创造价值。如果能够将创新和低成本战略结合，就会象宜家一样获得极大竞争优势。最后，企业的经营策略还需要企业经营理念和企业文化支撑，只有这样才能成为像宜家一样的优秀企业。
参考文献：
[1]（美）乔尼.约翰逊.全球化市场[M].麦格劳希尔出版社，2009.
[2]卢小兰.宜家成功之道：遵循国际化战略规律.中国服装时尚网，2008-02-18.
关键词：节目：频道；广告；经营策略
现在，我们已进人多媒体时代，报刊、广播、电视、互联网4大主流媒体之间的竞争愈演愈烈，电视频道之间的竞争也日趋白热化。如何搞好电视经营，关系到电视行业的整体壮大，关系到电视频道的发展，关系到电视节目的生存，这不仅是电视台决策者应该考虑的问题，也是每个电视人应该思考的问题。
电视作为和舆论宣传工具，是党和国家意识形态的重要组成部分，这种作用和功能决定了中国电视的经营以政治效益、社会效益为中心。另一方面，电视台作为自负盈亏的事业实体，为了保证正常电视运营和社会效益的实现，又必须在保证社会效益的前提下，实现经济效益的最大化。电视经营可以在微观、中观、宏观层面上区分为节目个体经营、频道整体经营、广告整合经营。
一、节目个体经营——节目生命周期决定经营策略
电视节目是电视台提供给观众的产品，和其他消费品一样，也要经历一定的生命周期。这种生命周期一般可以划分为4个阶段：早期阶段、迅速成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，不同阶段需要采取不同的经营策略。
1.1早期阶段
节目的改版和创新是保持电视节目活力的重要手段，是电视台在激烈的市场竞争环境中发展的灵魂。电视观众对节目的需求不断变化，如何使自己的节目成为观众喜爱的节目，使自己的频道成为观众经常光顾的频道，是非常重要的课题。节目的改版和创新是解决问题的有效手段，但推出创新节目也面临一定的市场风险。在节目的早期，由于节目推出时间不长，观众的认知度不高或者观众没有养成收视的习惯，不可能具有很高的市场规模。所以，在早期阶段，其经营策略为一方面提高节目质量，一方面注重市场推介和宣传，使其尽快为观众认知、熟悉和接受，并逐渐变成观众的收视习惯。
1.2迅速增长阶段
具有潜在市场需求或能够创造收视需求的节目会逐渐被目标观众所接受，其收视率会不断上升，进入快速增长阶段。处在迅速增长阶段，表明该节目或节目类型具有广阔的市场潜力。这时，新的加入者会越来越多，激烈的竞争尾随而至。凭借着独特的地理、人才、资金优势，其他电视台的后发优势不容忽视。这时的经营策略，就是要不断提高质量、不断创新，在为消费者提供价值的同时，进一步扩大和稳定观众群来收获价值，提高市场效益。
1.3成熟阶段
任何节目或节目类型的增长也有自己的极限。达到极限的节目其市场的规模基本饱和，吸引新的观众群的努力不会具有增长阶段那样高的投入产出比。这类节目已经被观众接受，并具有相对稳定的观众群，节目的收视率较为稳定。
尽管处于成熟阶段的节目市场份额相对稳定，但由于大量的频道推出相同或近似的节目，观众的选择余地非常大，同类节目之间观众的流动在所难免。如何紧紧抓住观众的心，时刻吸引他们的目光是处于成熟阶段节目的编播者要解决的难题。一般而言，成熟阶段节目的市场营销策略应该集中在如何延长成熟期上。传播者要研究自己节目的观众群，倾听他们对节目的评价和希望，适当地增减或改变节目的内容与风格，满足忠诚观众的收视习惯和收视需要。
1.4衰退阶段
日出日落、由盛及衰是自然界不可抗拒的规律。所有的节目必须不段创新、与时俱进才能保持较长的成熟期。当更新的节目流行的时候，原曾辉煌的节目会走下坡路。对于处于衰退阶段的节目，结构性创新和逐渐退出是可以选择的市场策略。节目收视率逐年降低表明节目原有的观众正在流失，新的观众没有相应的流入补充。对于这种节目，要么进行结构性创新以适应时代的潮流和观众的时尚，要么逐渐淡出媒介市场。
二、频道整体经营——观众资源决定经营策略
现在的电视竞争已经由过去的以节目竞争为主改变为现在的以频道竞争为主，电视经营也已由节目经营为主转变为以频道经营为主。现在一个省级电视台大都办有几个频道，如何使几个电视频道优势互补、整合发展，形成1+1>2的效果，是频道经营的重点，这就要根据观众情况改变经营策略。
2.1经营策略与市场架构
一个公司或集团，最重要的事情是制定经营策略，频道经营策略的确定有赖于准确的市场架构分析。中国是全世界电视频道最多的国家，可对收视习惯来讲，最多6个频道被经常收看。怎样在当地做成第一电视台，或第二电视台是非常重要的。在这种情况下，地方经营策略的调整，就是通过结构调整进行资源整合。除了整合资源以外，还有一个重要的观念，就是节省成本。频道的经营策略影响到未来的电视收入，策略的制定要考虑市场的大小和经营状况。针对不同市场形成合理架构，实现效益最大化。
2.2竞争对手与资源分析
要搞好频道经营，一定要清楚频道的竞争对手，其规模怎样，它的成长规模、互动能力、广告量、优势劣势。有一个非常重要的观念，就是要以频道做竞争对手。每个台的几个频道，一套和谁竞争；二套和谁竞争；三套和谁竞争。都要有一个明确的定位和区分，如果你连和谁打拳都不知道，你能赢得比赛是不可能的事。做资源分析的目的是帮助经营者了解电视台本身资源的强势和弱势，以便对各个频道的规划做出明确的策略。资源分析是研究自己台内已有的资源。以判断创新或调整频道的规模和发展速度。在资源分析的基础上，要确认资源的可利用性，如何将现有资源充分利用起来，以此确定符合本台各频道实际的经营策略。
2.3收视分析与频道定位
每个电视台都要为频道找寻最适当的节目，来迎合收视观众的偏好，争取最多人收看，以提升收视率并增加广告或频道收益。利用现有的收视率资料，或利用媒介调研，分析收视群众的年龄、性别、职业、收入、家庭状况和居住地区收视习惯，并利用其在不同频道、节目和不同时段的研究来帮助频道区隔，做好节目编排上的调整，以此来准确确定频道定位。
频道定位的目的是帮助确立一个频道应该选择哪些特定的收视群众，帮助频道在某个市场中找个适当的位置。如果频道概念定位不明确，企业就不知道要将广告放在哪里，所以频道的定位非常非常重要。
2.4频道包装与频道企划
在确定频道定位以后，频道的包装和企划对于频道整体经营来说，是非常重要的方面。频道的节目和包装要符合这个频道的定位，这样才可吸引预期想要吸引的收视群众及广告主。频道企划从大的概念讲主要分为节目企划、业务企划、形象企划和宣传企划。节目企划包含购买节目、销售节目、制作节目以及编排播放；业务企划包含广告、活动、专案和落地覆盖；形象企划包含频道包装、公益广告、定位推广；宣传企划包含频道、节目、活动的纵向和横向的跨台宣传及跨媒体宣传。
三、广告整合经营——广告市场决定经营策略
电视广告是电视节目的重要组成部分，是电视台经济收入的主要来源。电视广告竞争是电视竞争的一个非常重要的方面。它影响和制约着电视台其他方面的竞争。在当今时代频道专业化经营的格局中，要保证电视媒体的地位，寻求广告市场的扩大，从而在整个媒体广告市场中分得更大的份额，必须根据广告市场和频道的情况决定经营策略。
3.1统一整合经营
统一整合经营要求各频道广告经营统一由电视台广告部门经营，各频道和节目部门不自行经营广告，这样做的目的首先在于避免由于频道、节目部门自行经营广告而引起的频道之间的相互竞价。这种相互竞价不仅会搞乱广告市场，影响电视台的整体广告效益，而且也会最终影响各频道的经营创收，形成两败俱伤的局面。
广告的统一经营还可使广告部门对全台各个频道的广告经营策略进行合理的调整。可以针对不同的广告客户对各频道进行有针对性的宣传推介，也可以灵活地通过套餐制或赠播制等经营策略吸引广告客户，形成整体大于部分之和的广告经营效果。
3.2加强广告策划
广告策划也是增加广告创收的有效手段，广告部门应针对不同频道的不同特点，不同频道不同节目的不同特点，进行有针对性的广告策划活动，一方面可以推荐节目，一方面可以推荐频道。一方面也可以形成优势的广告宣传阵势。
广告策划包括广告节目策划和广告活动策划等。广告节目策划要有新意，要使节目体现产品特点，符合人们的审美要求，使人们接受、喜欢。广告活动策划要形成各种广告客户喜闻乐见而有效的广告形式。如何进行时段广告竞标活动、频道广告推介活动、广告客户恳谈活动等，在推销广告的同时也宣传了媒体。也可通过各种广告的不同编排，形成一些具有特色的广告版块，如健康广告版块、电器广告版块、天气预报版块等，放在合适的频道、合适的时段，提高广告宣传效率。
3.3重视客户服务
现在的广告竞争是客户服务的竞争，为广告客户提供周全的服务，是吸引客户的关键之一。现在客户做广告，不像过去那样盲目。现在的广告客户要求一定的投入产业比，所以他们非常重视节目和频道的各种数据，如节目的收视率、观众构成、频道定位、节目覆盖、观众忠诚度等等。作为广告经营机构，应该为客户提供比较权威的可靠数据。客户在本台广告后，经营部门应注意收集广告播出后的各种相关数据，如广告的到达率、收视率，分析广告后达到的产品推销效果和经济效益等等。这样，既能使做好广告的客户认为物有所值，愿意继续投入，也能使没在本台做过广告的客户看到在本台做广告的效益，扩大市场。
3.4提高广告质量
关键词：节目：频道；广告；经营策略
现在，我们已进人多媒体时代，报刊、广播、电视、互联网4大主流媒体之间的竞争愈演愈烈，电视频道之间的竞争也日趋白热化。如何搞好电视经营，关系到电视行业的整体壮大，关系到电视频道的发展，关系到电视节目的生存，这不仅是电视台决策者应该考虑的问题，也是每个电视人应该思考的问题。
电视作为和舆论宣传工具，是党和国家意识形态的重要组成部分，这种作用和功能决定了中国电视的经营以政治效益、社会效益为中心。另一方面，电视台作为自负盈亏的事业实体，为了保证正常电视运营和社会效益的实现，又必须在保证社会效益的前提下，实现经济效益的最大化。电视经营可以在微观、中观、宏观层面上区分为节目个体经营、频道整体经营、广告整合经营。
1节目个体经营——节目生命周期决定经营策
电视节目是电视台提供给观众的产品，和其他消费品一样，也要经历一定的生命周期。这种生命周期一般可以划分为4个阶段：早期阶段、迅速成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，不同阶段需要采取不同的经营策略。
1.1早期阶段
节目的改版和创新是保持电视节目活力的重要手段，是电视台在激烈的市场竞争环境中发展的灵魂。电视观众对节目的需求不断变化，如何使自己的节目成为观众喜爱的节目，使自己的频道成为观众经常光顾的频道，是非常重要的课题。节目的改版和创新是解决问题的有效手段，但推出创新节目也面临一定的市场风险。在节目的早期，由于节目推出时间不长，观众的认知度不高或者观众没有养成收视的习惯，不可能具有很高的市场规模。所以，在早期阶段，其经营策略为一方面提高节目质量，一方面注重市场推介和宣传，使其尽快为观众认知、熟悉和接受，并逐渐变成观众的收视习惯。
1.2迅速增长阶段
具有潜在市场需求或能够创造收视需求的节目会逐渐被目标观众所接受，其收视率会不断上升，进入快速增长阶段。处在迅速增长阶段，表明该节目或节目类型具有广阔的市场潜力。这时，新的加入者会越来越多，激烈的竞争尾随而至。凭借着独特的地理、人才、资金优势，其他电视台的后发优势不容忽视。这时的经营策略，就是要不断提高质量、不断创新，在为消费者提供价值的同时，进一步扩大和稳定观众群来收获价值，提高市场效益。
1.3成熟阶段
任何节目或节目类型的增长也有自己的极限。达到极限的节目其市场的规模基本饱和，吸引新的观众群的努力不会具有增长阶段那样高的投入产出比。这类节目已经被观众接受，并具有相对稳定的观众群，节目的收视率较为稳定。
尽管处于成熟阶段的节目市场份额相对稳定，但由于大量的频道推出相同或近似的节目，观众的选择余地非常大，同类节目之间观众的流动在所难免。如何紧紧抓住观众的心，时刻吸引他们的目光是处于成熟阶段节目的编播者要解决的难题。一般而言，成熟阶段节目的市场营销策略应该集中在如何延长成熟期上。传播者要研究自己节目的观众群，倾听他们对节目的评价和希望，适当地增减或改变节目的内容与风格，满足忠诚观众的收视习惯和收视需要。
1.4衰退阶段
日出日落、由盛及衰是自然界不可抗拒的规律。所有的节目必须不段创新、与时俱进才能保持较长的成熟期。当更新的节目流行的时候，原曾辉煌的节目会走下坡路。对于处于衰退阶段的节目，结构性创新和逐渐退出是可以选择的市场策略。节目收视率逐年降低表明节目原有的观众正在流失，新的观众没有相应的流入补充。对于这种节目，要么进行结构性创新以适应时代的潮流和观众的时尚，要么逐渐淡出媒介市场。
2频道整体经营——观众资源决定经营策
现在的电视竞争已经由过去的以节目竞争为主改变为现在的以频道竞争为主，电视经营也已由节目经营为主转变为以频道经营为主。现在一个省级电视台大都办有几个频道，如何使几个电视频道优势互补、整合发展，形成1+1>2的效果，是频道经营的重点，这就要根据观众情况改变经营策略。
2.1经营策略与市场架构
一个公司或集团，最重要的事情是制定经营策略，频道经营策略的确定有赖于准确的市场架构分析。中国是全世界电视频道最多的国家，可对收视习惯来讲，最多6个频道被经常收看。怎样在当地做成第一电视台，或第二电视台是非常重要的。在这种情况下，地方经营策略的调整，就是通过结构调整进行资源整合。除了整合资源以外，还有一个重要的观念，就是节省成本。频道的经营策略影响到未来的电视收入，策略的制定要考虑市场的大小和经营状况。针对不同市场形成合理架构，实现效益最大化。
2.2竞争对手与资源分析
要搞好频道经营，一定要清楚频道的竞争对手，其规模怎样，它的成长规模、互动能力、广告量、优势劣势。有一个非常重要的观念，就是要以频道做竞争对手。每个台的几个频道，一套和谁竞争；二套和谁竞争；三套和谁竞争。都要有一个明确的定位和区分，如果你连和谁打拳都不知道，你能赢得比赛是不可能的事。做资源分析的目的是帮助经营者了解电视台本身资源的强势和弱势，以便对各个频道的规划做出明确的策略。资源分析是研究自己台内已有的资源。以判断创新或调整频道的规模和发展速度。在资源分析的基础上，要确认资源的可利用性，如何将现有资源充分利用起来，以此确定符合本台各频道实际的经营策略。
2.3收视分析与频道定位
每个电视台都要为频道找寻最适当的节目，来迎合收视观众的偏好，争取最多人收看，以提升收视率并增加广告或频道收益。利用现有的收视率资料，或利用媒介调研，分析收视群众的年龄、性别、职业、收入、家庭状况和居住地区收视习惯，并利用其在不同频道、节目和不同时段的研究来帮助频道区隔，做好节目编排上的调整，以此来准确确定频道定位。
频道定位的目的是帮助确立一个频道应该选择哪些特定的收视群众，帮助频道在某个市场中找个适当的位置。如果频道概念定位不明确，企业就不知道要将广告放在哪里，所以频道的定位非常非常重要。
2.4频道包装与频道企划
在确定频道定位以后，频道的包装和企划对于频道整体经营来说，是非常重要的方面。频道的节目和包装要符合这个频道的定位，这样才可吸引预期想要吸引的收视群众及广告主。频道企划从大的概念讲主要分为节目企划、业务企划、形象企划和宣传企划。节目企划包含购买节目、销售节目、制作节目以及编排播放；业务企划包含广告、活动、专案和落地覆盖；形象企划包含频道包装、公益广告、定位推广；宣传企划包含频道、节目、活动的纵向和横向的跨台宣传及跨媒体宣传。
3广告整合经营
电视广告是电视节目的重要组成部分，是电视台经济收入的主要来源。电视广告竞争是电视竞争的一个非常重要的方面。它影响和制约着电视台其他方面的竞争。在当今时代频道专业化经营的格局中，要保证电视媒体的地位，寻求广告市场的扩大，从而在整个媒体广告市场中分得更大的份额，必须根据广告市场和频道的情况决定经营策略。
3.1统一整合经营
统一整合经营要求各频道广告经营统一由电视台广告部门经营，各频道和节目部门不自行经营广告，这样做的目的首先在于避免由于频道、节目部门自行经营广告而引起的频道之间的相互竞价。这种相互竞价不仅会搞乱广告市场，影响电视台的整体广告效益，而且也会最终影响各频道的经营创收，形成两败俱伤的局面。
广告的统一经营还可使广告部门对全台各个频道的广告经营策略进行合理的调整。可以针对不同的广告客户对各频道进行有针对性的宣传推介，也可以灵活地通过套餐制或赠播制等经营策略吸引广告客户，形成整体大于部分之和的广告经营效果。
3.2加强广告策划
广告策划也是增加广告创收的有效手段，广告部门应针对不同频道的不同特点，不同频道不同节目的不同特点，进行有针对性的广告策划活动，一方面可以推荐节目，一方面可以推荐频道。一方面也可以形成优势的广告宣传阵势。
广告策划包括广告节目策划和广告活动策划等。广告节目策划要有新意，要使节目体现产品特点，符合人们的审美要求，使人们接受、喜欢。广告活动策划要形成各种广告客户喜闻乐见而有效的广告形式。如何进行时段广告竞标活动、频道广告推介活动、广告客户恳谈活动等，在推销广告的同时也宣传了媒体。也可通过各种广告的不同编排，形成一些具有特色的广告版块，如健康广告版块、电器广告版块、天气预报版块等，放在合适的频道、合适的时段，提高广告宣传效率。
3.3重视客户服务
现在的广告竞争是客户服务的竞争，为广告客户提供周全的服务，是吸引客户的关键之一。现在客户做广告，不像过去那样盲目。现在的广告客户要求一定的投入产业比，所以他们非常重视节目和频道的各种数据，如节目的收视率、观众构成、频道定位、节目覆盖、观众忠诚度等等。作为广告经营机构，应该为客户提供比较权威的可靠数据。客户在本台广告后，经营部门应注意收集广告播出后的各种相关数据，如广告的到达率、收视率，分析广告后达到的产品推销效果和经济效益等等。这样，既能使做好广告的客户认为物有所值，愿意继续投入，也能使没在本台做过广告的客户看到在本台做广告的效益，扩大市场。
3.4提高广告质量
1物流企业经营管理沙盘实训室的现状及实训内容
11本校物流企业经营管理沙盘实训室
本实训室由工商管理学院与中海物流校企合作建立，利用沙盘形式（电子沙盘、物理沙盘）模拟物流企业的整体运营过程，让学生进行运输调度、仓储选址、配送线路选择、库存管理和客户服务水平确定、成本管理等战略、战术、运营层面的决策与实施。本实训室包括物理沙盘教具一套、沙盘电子软件一套、沙盘桌24张、电脑49台（其中教师机一台）、投影仪一套，最多可96名学生参加物流沙盘实训。
12实训对象和时间
实训对象为高职物流管理专业大三学生；实训时间为第5学期为期一周集中实训。
13实训内容
实训内容既包括管理层的战略决策，也包括各个物流环节的战术制定；物流成本管理贯穿沙盘演练的始终，学生时时面临成本控制与客户服务的双重压力；同时强调队员的团队合作。
根据班级人数可以按照赛区分配学生，每个赛区有8个团队，每个团队4名学生，各团队在初始年份拥有140万元资产，经营良好的虚拟第三方物流公司，按照既定规则，通过连续2期（每期6周，每周5天）的经营活动，最终以订单满足率、营业收入、成本费率、利润率和期末净资产为依据进行综合排名，计算成绩。
2物流企业沙盘实训的教学内容与安排
根据我校校内现有的实训条件和人才培养方案，我院在2013年引入了中海物流沙盘实训课程，根据近几年的物流沙盘实训教学，形成的物流企业沙盘实训的教学内容与安排如下。
21准备阶段
教师介绍物流企业沙盘实训的内容，激发学生对该实训项目的积极性和学习的主动性；引导学生自主完成组队、角色分配、公司命名和公司使命和目标的确定，各个角色的岗位职责如下。
总经理：总经理作为团队中的最高领导者，要认真听取团队成员的意见和建议，尤其在成员意见不一时，能够站在战略的高度，找准企业的发展方向，敢于拍板，做出最终的决策，并协调好成员间的关系。
仓储及库存经理：由仓储及库存经理根据企业的经营策略和目标来决定是购买还是租赁仓库，购买还是租赁几个，是中心仓储还是普通仓库以及仓库的位置的确定，无论是中心仓库还是普通仓库，所存货物的数量和天数的统计、库存成本的计算等均由仓储及库存经理来确定。
运输及配送经理：运输及配送经理不仅制订计划和实施计划，还要监控物流运作的整个过程，对企业目标的实现负有重大的责任。由运输及配送经理根据企业的经营策略和目标来决定是购买还是租赁车辆，购买还是租赁几辆车，是配送车还是运输车，还要规划物流企业的运输能力、制订车辆配载计划、优化配送路线等，并填好车辆统计表。
财务经理：财务经理主要是负责物流企业的现金收支管理，财务经理根据企业所报的服务费率和拿到的订单总额来计算营业收入，做好现金预算，对企业订单处理费用、管理费用、仓储与库存成本、运输及配送成本、缺货费用及积压?M用等一一进行分析和核算，填写管理报告单，配合团队其他成员搞好投资决策，保证现金流顺畅，使财务费用最小。
以上各个角色的工作职责紧密相连，环环相扣，需要团队各个成员的团结协作，为企业的共同利益做出合理、有效的决策，从而实现企业既定的目标和使命。
22制定策略阶段
首先，教师要给学生详细讲解物流企业沙盘实训的服务/订单处理规则、仓储管理规则、运输/配送规则、财务管理规则等，并带领学生模拟操作一期的沙盘实训。
其次，学生在理解物流沙盘实训的运营规则，并进行为期6周的模拟操作之后，小组成员共同讨论，制定自己的经营策略。尤其是在第一期结束之后，第二期抢单多的一个制约条件就是第一期的安全库存，安全库存多的话会形成积压成本，安全库存少的话会产生缺货费用，还会影响订单满足率。所以，在实训开始之前就要确定企业的经营策略，这是模拟经营取得成败的关键。
221冒险型策略
冒险的经营策略要确定合理的服务费率和安全库存量，企业经营者需要认真分析完成订单的收益和成本，还要认真分析竞争对手的经营策略和经营风格，果断决策。如果竞争对手均是冒险型策略，企业通过稍微低一点的服务费率拿到大单，则企业会带来比较好的收益，根据一期的效益来判断下期是继续冒险还是保守，从而选择一期期末的安全库存，但是同样存在风险，因为竞争对手也会改变策略。需要注意的是，在所有进攻型策略中，要保证服务费率的合理，至少要保本经营，风险太大的事情不要去做，特别是在第一期竞争激烈的情况下尽可能不要冒太大风险，否则企业的损失是严重的，这对于企业也是非常致命的。
222保守型策略
保守型策略所报服务费率可以是30%，拿到8号单，企业跟随竞争者进入市场，开始属于沉默型竞争对手，在一期的第6周，保有较高的安全库存，在第二期发起进攻。换句话是说，别人冒险时你保守，别人保守时你冒险。但这种策略主要受影响因素是竞争对手的经营策略和安全库存的多少。受沙盘实训相关规则的限制，采取保守型策略的企业一般不会成为经营最为成功的企业，而冒险型的无论客观条件发生怎样的变化，一般不会成为经营最差的企业，在物流企业沙盘比赛中，参赛队员为了获得好成绩，一般都会选择冒险型，但在教学过程中，部分学生因为学习的积极性不高等，会选择保守型策略。
此外，以上两种策略要根据企业内部条件和竞争对手的策略改变而进行调整，随时对策略进行适当的改变，结合冒险和竞争策略的特点综合使用，让对手把握不住自己的经营策略，以订单满足率、营业收入、成本费率、利润率和期末净资产5个指标整体最优化作为实施标准，提高得分。
23企业模拟经营阶段
231市场信息
一期：需方会在1W、3W、4W、5W、6W就F1产品向物流公司订货，交货期逐渐缩短，最短为1天。公司拿到的订单为一个月的订单，只有F1产品订单。
二期：需方会在7W、8W、9W就F1产品向物流公司订货，交货期最短为1天；F2产品拟在8W与9W的时间进行促销活动；需方会在7W、8W、9W、11W就F2产品向物流公司订货，交货期最短为1天； 某些路段在第9周预计将检修3周。
232市场投标
一期：订单按投标服务费率的高低分配，竞标费率相同的公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
二期：公司拿到的订单为一个星期的订单，有F1和F2两种产品订单。以上期实际发生的需方订单满足率修正本轮竞标之物流服务费率，从低到高顺序排列，确定选单顺序。计算公式：本轮竞标之物流服务费率+（供应商要求服务水平-上期实际服务水平）。
233公司运营
教师根据每个小组选单的情?r下发订单（二期订单按周下发），小组成员根据选择好的订单制定并执行经营策略，同时填写库存变化统计表、运输及配送车辆情况统计表。
234支付费用
在沙盘上模拟现金流动支付经营过程中发生的各项成本费用。若现金不足，则到老师那填写贷款申请（贷款额不得超过上期末资产总额的1倍）。
235填写管理报告
填写需方订单满足率，结算物流公司营业收入，核算物流运营发生的各项费用，计算成本费率和利润率，统计公司的期末净资产等。
236公司排名
根据订单满足率、营业收入、成本费率、利润率和净资产5个指标进行排名，每项指标最高分20，以2分依次递减，计算5项指标的综合得分，两期公司排名的得分=一期综合得分×40%+二期综合得分×60%。
24总结阶段
物流沙盘实训是针对物流企业真实经营状况和业务数据为基础的背景资料，对学生进行分角色扮演，学生应用所学知识进行讨论、分析，进行模拟经营，最后需要对模拟过程出现的问题进行分析总结。
（1）自我总结。由总经理进行总结，并提交实训报告，分别就三个方面进行：
①业绩汇报：公司目标是否达成，制定的经营策略的原因及策略的实施情况如何，以及原因的分析，得出了哪些经验与教训。②自我评价：作为总经理，也是团队的第一责任人，在此次的运营中，自己对团队的贡献是什么，哪些还有待完善。③团队评价。
（2）老师点评。
3物流沙盘实训项目的教学评价
物流沙盘实训从准备阶段到总结阶段，是一个连续的过程，公司人员制定及实施策略，填写相关表格都是耗时且不间断的过程，因此，则此实训项目时参考仓储实训采取集中实训教学，学生可停课实训或安排在周末连续上课，对学生的考核由以下四部分组成：
31考勤（20%）
主要包括课堂出勤率，早退及迟到等，由于沙盘实训是团队作战的方式，它的考勤与理论课不同，一人缺席会导致公司不能正常运营，尤其是市场投标阶段，影响的就不仅仅是自己所在公司，会导致整个市场其他公司不能如期拿到订单，所以考勤这部分非常重要，若一人缺席，整个公司的成员的考勤全部扣分，若是公司成员考勤的分数扣完，那么公司宣布退出市场，小组成员全部缓考。当然，总经理也可以考虑开除公司该成员，这样只是该学生一人缓考。这样既考察学生各司其职和团队合作的能力，也考察了“总经理”的领导及决断能力。
32公司排名（40%）
公司的排名是小组在模拟经营中最终的企业经营成果，根据小组两期的运营情况来得分的，两期公司排名的得分=一期综合得分×40%+二期综合得分×60%，对于小组成员内部来说，不分彼此，得分相同。
此项内容是实训的核心环节，无论人员分工还是制定及实施策略，目的就是提升企业的综合排名，反映了同学们将理论应用于实践的能力。企业经营的好坏，主要也是通过排名来体现，所以，此项分数所占比值最高。
33角色完成情况（20%）
因为物流沙盘实训是以小组为单位进行，小组是分角色来运营的，如果我们“一刀切”，不区分对待，以小组成绩来作为每位成员的最终成绩，有失公平公正，还会出现个别学生“搭便车”现象，一方面为了防止个别学生不作为；另一方面是选拔出虽然公司整体运营不好但角色完成较好的学生，因此我们根据5项评分标准的指标对应的角色完成情况一一给小组成员打分。
34实训报告（20%）
关键词：优衣库；中国市场；经营策略
一、优衣库在华发展历程
优衣库是一家日本服装企业，从1984年日本广岛开出第一家店以来，优衣库已经发展成为一家成功的跨国服装公司，其创始人柳井正先生由于优衣库的迅猛发展，在2009年被福布斯评为日本首富。
2001年优衣库决定开拓国际市场，首选地为英国，第二年来到中国，在上海开了两家门店。从此，优衣库开始了在华发展历程。优衣库在中国的发展并非一帆风顺。在2005年，优衣库在中国已经有9家门店，但是盈利难以保证，同年优衣库进驻北京，但是不到一年就退出了市场。
2005年是优衣库在中国市场发展的关键一年，因为优衣库开始重新调整经营策略。从2005年到2015年十年间，优衣库获得了极大成功。2015年10月8日，迅销集团公布2014年9月1到2015年8月31日的业绩。数据显示，2015年优衣库大中华区（中国大陆、香港、台湾）收入为3044亿日元，同比增长46。3%；营业利润386亿日元，同比增长66.1%。截至2015年8月31日，大中华地区的优衣库门店共有467家，比去年同期净增93家，其中中国大陆地区门店达到387家。柳井正先生曾说过，优衣库的成功有一半要归功中国市场。而且优衣库在华发展计划极为乐观，在2014年讯销集团宣布，每年新开80至100家门店，2020年达到1000家门店。而正是优衣库在华迅猛增长之时，国内服装企业却发展举步维艰，坏消息时有出现，按照国家统计局资料表明，2015年1月到8月，国内纺织服装业的利润增速与去年同期相比要低8.3%。
优衣库是如何从低谷重生，获得十年的高速增长？这需要我们仔细审视优衣库在华经营策略的变化。他山之石，可以攻玉，优衣库成功的经验可以为本土企业提供有价值的借鉴。
二、优衣库在华经营策略变化分析
2002年优衣库刚进入中国市场，还缺乏足够的国际化经营的经验，在中国照搬日本的经营方式，结果遭遇了市场滑铁卢。首先，优衣库的自来水经营哲学在中国市场水土不服。日本松下公司的经营之神松下幸之助曾经提出把产品卖得像自来水那样便宜，一定可以获得经营的成功。优衣库在日本秉承这种自来水理念，将服装的廉价作为重要卖点。恰逢日本1985年广场协议之后，日本经济陷入长时间萧条之中，日本消费者迅速认可了优衣库的廉价定位，为优衣库初期的发展奠定了基础。为了和当时的中国本土企业竞争，优衣库牺牲了设计和质量。即使是这样，与市场的主要竞争对手班尼路以及美特斯邦威相比，优衣库仍然没有价格优势。在优衣库进入中国的前几年，销售一直没有得到理想的增长。等到2005年，优衣库开始认识到中国市场和日本市场存在着重大的差别。中国经济经过改革开放以来的持续增长，消费者的收入不断增加，消费者向往更好的生活，而不仅仅是廉价的商品。中国市场上出现了大量的新兴中产阶层的消费者，这些消费者对产品的质量很挑剔，而且具有很强的品牌意识。因此，优衣库开始有意识的采用“中产阶层生活方式营销”策略。在店内，有日文标识，并且使用英文、日文和中文三种文字进行广播。并且在定价策略上，不再一味低价。而是将中国大陆市场的价格提高到日本本土价格的115%左右，在营造品牌形象的同时，采用限时特优等方式促销。中国消费者对于开在繁华地段，店内布置时尚，价格又不是高不可及，完全在购买能力之内的优衣库开始表示出极大兴趣，2008年奥运会期间，优衣库店内的UT系列体恤，虽然户外寒冷，但仍然被成筐成筐的抢购。
其次，优衣库刚进入中国时，门店的选址并不理想。优衣库在进入上海市场时，将店开到租金便宜的地方，远离上海市中心，甚至有一家开在松江，而且有些门店的面积甚至不到100平方米。到2005年时，优衣库开始转换经营思路，将优衣库的门店开到了繁华地段，而且门店面积非常宽大，比一般的服装商店的面积要大得多。优衣库在上海将门店开到了港汇广场和正大广场，门店面积都达到了1000平方米以上。以北京市场为例，新东安市场店和三里屯太古里店面积都达到1300平方米。优衣库的店长一般都是大学生，店员采用无干扰服务模式，即店员负责店内的衣物叠放，引导顾客试衣，付款。除非顾客提出要求，否则店员并不干扰顾客。如果顾客有疑问，店员则会热情解答。在这样的购物环境下，优衣库获得了很高的顾客满意度，使得优衣库在中国市场的开店规模越来越大，形成了很高的市场覆盖度。
最后，优衣库在中国发展的初期，并没有开展电子商务。但是随着中国电子商务热潮的到来，优衣库很快调整了市场策略，开始构建具有自身特色的电子商务体系。优衣库在华电子商务实行O2O模式，将线上和线下整合在一起。而电子商务的特点是不受地理和时间条件限制，这和优衣库的经营理念“made for all”是一致的。事实上，根据淘宝网络数据统计，优衣库大约有三分之二的网络销售来自于没有实体门店地区。优衣库的网站和天猫旗舰店的内容保持一致，优衣库的网站整体采用白色和红色的色彩基调，用两色套色的模式表达。红色和白色都是优衣库品牌LOGO的基础色调，红白两色的配合具有很强的视觉冲击力和易辨识度。优衣库自身的网站和APP的流量都导入到外包的电商平台，这样优衣库既能够掌握顾客的信息和数据，有能够有效利用电商平台的专业化服务。这样的电子商务架构，效率很高，优衣库在华电子商务部门的员工人数很少，主要是对电商平台的运营进行监督管理。在电子商务策略上的创新帮助优衣库更有效地占领了市场。
三、优衣库在华经营策略的启示
从优衣库在华经营策略的调整来看，优衣库是一家善于学习的公司，能够根据市场环境的差异制定不同的市场策略。这种能力，保证了优衣库从低谷反弹，成为中国市场的成功者。对于本土服装企业而言，应该借鉴优衣库的成功经验，扬长避短，通过积极变革来获得新生。
参考文献：
赢利模式是企业获取目标利润的逻辑设计。这种逻辑可以从商家和用户两方面来分析，商家追求的是利润高、成本低，用户追求的是性能好、价格合理。这两方面的不同追求构成了赢利模式的四个象限（图一所示）。第一象限代表企业可以追求足够的利润空间、顾客认可产品的效用。这一象限的经营策略是创造新需求留住老客户，主要表现在技术创新、营销定位与服务 方式与竞争对手不同之处。第二象限是客户在意产品的价格前提下，企业还能拥有可观的利润空间。第二象限的经营策略是提升产 品的附加价值，主要表现在为客户提供解决方案。第三象限是客户在乎产品的价格，而企业在成本控制方面有所作为。该象限的经营策略是低成本。主要手段是扩大生产规模，挖掘设备使用潜力，实行产能最大化，从而使产品总成本领先。第四象限是企业在成本控制方面表现足够的下行空间，顾客在乎产品的功能效应。经营策略是体现产品的性价比，吸引潜在的客户。策略的实现主要靠省掉顾客看不到的环节成本，在产品的效用方面追随客户消费趋势的变化。
赢利模式分析工具：赢利象限
我们为中小企业提供赢利解决方案设计时，经常使用这一工具诊断业务模式，确立不同产品或服务的赢利象限。这样一来经营者很 快就可以找到不同产品或服务的赢利策略，为产品或服务的研发设计及营销手段指明清晰的方向。我们可以从一家玻璃深加工企业 A 公司的案例分析中掌握这一战略工具——赢利象限。
A 公司主要生产销售钢化玻璃、印刷玻璃、银镜、家居用玻璃橱柜门、船用玻璃、电加热玻璃、节能门窗等。它是一家采购玻璃原片进行深度加工，面向订单组织生产的传统企业。从行业价值链的角度来看，A 公司处于中游。营销方式是典型的大客户销售与项目营销，产品与服务属工业品销售领域。
在我们使用经营战略分析工具之前，A 公司所有产品线都采取一致的业务模式，围 绕质量、成本与交期开展经营活动。由于没有分析不同产品线的竞争特性，所以产品的经营手段差异化没有体现出来，销售潜力不能充分体现，经营活力不够，业务增长缓慢。有些产品出现市场份额萎缩，设备使用效率低下，资产回报率低。
我们按照上述战略工具的定义特征，把A 公司四种主力产品划分为不同赢利象限，确立不同的赢利模式（见图二）。并在企业组织结构上采取产品事业部，各事业部的业 务战略采取不同方式进行。这样不仅激发了各事业单元的经营活力，而且调动了人员的积极性。
节能门窗属于第一象限产品。为了体现在性能方面的卓越表现，特与欧洲一家在节能技术拥有一流水平的企业合作，A 企业投入设备与人力，合作企业提供技术。产品定位于高端消费者，供应高级别墅与特种结构房屋。不仅如此，在营销活动中我们提出“建筑节能技术整体方案服务商”的 定位。从环保与节能上不断培养客户使用 A 公司的产品功能与情感方面认识。这种差异化战略利用客户对品牌的忠诚削减价格的敏感性，使 A 公司可以避开竞争。对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力就构成了进入的壁垒。
船用玻璃的业务属于第二象限即高附加值的业务模式。为什么把目前销量 不畅的产品确立为高附加值的赢利区域？A 公司的船用玻璃事业部在防火防震技术 上拥有专利，在电加热导电玻璃的工艺上拥有丰富的经验。但项目销售上，A 公 司一直处于劣势。船用玻璃在销售上一直依赖于中间环节舾装厂，属于配套型业务。要想直接与造船厂发生业务往来，只有把框体与特种玻璃组合以部件供应商的名义直接供货。为了使轮船自行维护更换部件，A 公司决定把备用件与装配件捆绑式销售，单价提高 2.5 倍。原来一个型号只做一款，可能造成在舾装厂装配时报废，不得不重新另行下单订做，这样船厂的制造工期会拖延。换成 A 公司直接供货后，不仅毛利润大大提高，而且终端用户的满意度提高了，订单的回头率也大大提高了许多。
银镜是 A 公司产能利用率最低的产品，只是利用到四条生产线中的其中一条，而且是单班生产。毫无疑问，银镜产品应该确认为第三象限业务。我们做了一项市场需求与容量调查。通过计算分析得出 A公司四条生产线同时开工，并且开足三班，每班开工率按照 80% 计算下来，综合产值占整个行业的 67%。这样，A 公司的银镜产品的出厂价可比同行最低价格还要低20% 左右。由于成本领先要求积极建立起有效规模的生产设施，在经验基础上全力
以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发、服务、促 销与广告等方面的成本费用，因此 A 公司放弃消费类产品的生产，专门生产量大有规模效应的工业用镜子。由于总成本领先的战略实施后竞争对手迫于价格的压力纷纷放弃生产环节。而 A 公司又对外界表明只做中间商生意，不与客户争夺终端用户。这样原来无序竞争的对手变成区域商，成为商业合作伙伴了。
玻璃橱柜门是争议最大的业务属性。由于 A 公司多年来为一家国际性家居零售企业代加工橱柜上的玻璃门部件。迫于运营上的压力，A 公司不断受到对方降价的硬性要求。几年来利润空间挤压成几近亏损，曾被动认为是总成本领先业务。为了突破经营上的瓶颈，我们大胆把这项代工业务确定为性价比即第四象限业务。我们组织 人力对于家居商场中玻璃制品进行统计，按照品类划分新产品开发计划。为了打破 单一产
把握市场变化 拓宽发展空间
从国内形势来看，当前我国经济增长由偏快转为过热的趋势尚未缓解，价格上涨压力加大，渔业基础依然薄弱。同时，全国传统佳节假期的调整会加大中低档水产品的消费，北京奥运会的召开也会相应刺激中高档水产品的消费，估计2008年水产品市场将是一个平稳发展且值得期待的市场，水产品价格将继续保持缓慢上升态势。从国际层面看，世界水产贸易仍将是波诡云谲，竞争无时不在且有加剧之势，一些不公正的贸易壁垒仍可能会粉墨登场。但可喜的是我国目前渔业发展方式日渐完善，市场交易经验也日趋成熟，多元化市场开发成效斐然。
在这种形势下，2008年水产业如何实现增收呢？这就要求我们要时刻掌握水产品消费需求，选准养殖品种，创新养殖方式。就常规传统养殖品种青鱼、草鱼、鲢鱼、鳙鱼、鲤鱼等来说，尽管都是低档次产品，但它们占据着每年总产量中的大头，其市场尤其是价格相对稳定，养殖经营有着较广阔的市场。预计今年仍将保持低调发展的态势，关键是要加强结构性调整，因时因地找准卖点，以创新点及渔文化助推消费市场。像鳜鱼、鲈鱼、黄鳝、虹鳟、鲟鱼、鳗鱼、泥鳅、鲶鱼、鳊鱼、银鱼、罗非鱼、黄颡鱼等中档次水产品市场需求旺盛，是中产消费阶层消费的主要品种，常常是家庭节日消费的主题，养殖呈稳定发展态势。鳜鱼凭着优良的肉质和营养，为消费者所青睐，市场经久不衰；鲈鱼市场人气与日俱增；黄鳝与泥鳅俨然一对明星姐妹般的“绝代双娇”，在餐饮市场“粉丝”众多，名气一直甚旺；t鱼一直主打“出口”牌，且目标市场主要集中在美国，但风险时刻存在，所以既要确保质量安全，又要开发国内及国外多元市场；罗非鱼尽管仍稳坐水产品出口的龙头，但其境遇一如t鱼，主要出口美国、墨西哥等单一性市场。这就要求注重质量安全，建设质量监控和病害防治体系，创建产地品牌，打造绿色产业，并扶持龙头企业，开拓国内外市场，方可立于不败之地。
创新经营策略 搞好综合经营
由于国内外总体消费需求增长较慢，水产品结构性、阶段性、地区性供大于求矛盾仍然突出，水产品价格相比当前农产品增长趋缓，加上生产资料价格上涨、渔民转产转业困难等原因，目前渔民增产不增收现象十分普遍。因此要创新经营策略，搞好综合经营，确保渔民增收、渔业发展、渔村繁荣。首先，我们要转变观念，把渔业融入大农业的格局中，跳出渔业抓渔业，形成农工贸、经科教相结合，生产、加工、流通、销售于一体的综合渔业。因地制宜发展休闲渔业、服务渔业、加工渔业、特色渔业及外向型渔业，扩大渔业的外延和内涵，多方式、多途径地实现渔业增收。要继续推进名、特、优、新水产养殖，为水产业提档升级、提质增效注入活力。同时要充分利用水面和资源，因地制宜发展混合型养殖。要不失时机进行有机水产开发，打破国外的贸易壁垒，增强我国水产品国际市场的竞争能力。其次，要不断创新经营策略，把握信息，抓住商机，随机应变，化难为易。一是要破解市场难题。针对水产品卖难问题，采取灵活上市策略，可轮捕轮放，随机上市；可调整规格、淡季上市；可开展休闲垂钓，增加收入。针对市场单一问题，可以广泛开辟国内农村市场、村镇市场，大力发展大型水产品交易市场，并致力于多元化国际市场的开发，以减弱对单一市场的依赖。针对国际贸易壁垒，要充分发挥行业协会和商会的作用，积极应对，巧妙斡旋。同时利用我国驻外经商、科技参赞处等机构，收集国外技术性贸易措施信息，及时应对突发事件，减少出口损失。二是要寻求发展突破口。做强加工渔业，致力于水产品精深加工，以加工带动生产，以加工做活市场；做强品牌渔业，大力推进精品名牌战略，靠质量创名牌，靠名牌拓市场，靠市场争效益。
中国农业信息网
《物流工程与管理杂志》2015年第一期
1物流企业模拟沙盘市场分析
市场就好比是一块巨大的蛋糕，对市场进行市场细分，是去竞争这块“蛋糕”的第一步。首先要了解这块蛋糕的大小，即每一城市物流业务量的大小;同时还要对每一城市物流业务量的发展变化趋势从定性和定量两方面进行分析预测，物流需求的发展变化对企业总体战略的制定具有至关重要的影响。如某一城市物流业务量可能在前期并不大，但未来的发展潜力大，则企业在经营过程中，要具有长远的眼光，做好企业未来发展规划。反之，如果市场物流需求逐渐缩减，则企业需要提前做好新市场开发工作并逐渐淘汰萎缩市场。在充分了解市场需求的基础上，稳定并提高本企业的市场占有率，从而将其他竞争者挤出市场，垄断整个市场以获得长期的超额利润。企业经营者要结合自身优势，根据市场的大小，制定自己的经营策略，和竞争对手抢夺市场份额。同时合理预测企业未来发展过程中可能出现的各种情形，并采取相应的控制措施。在进行物流企业模拟沙盘经营时，前期已给出市场需求预测，经营团队需要针对市场需求预测信息进行合理分析，细分物流市场，确定企业的市场定位、目标市场及拟经营的产品。详细分析各年、各季度、各区域、各城市、各类产品等的物流运输量，比较各城市各类产品的运输市场的大小，各城市各类产品需求量占总需求量的百分比，分析其未来的发展趋势，市场需求量是逐渐放大，还是逐渐萎缩，以此确定各年、各季度、各城市的经营战略。
2物流企业模拟沙盘经营策略
市场上的每个竞争者都在等待时机占领某个市场。大家经过同一个北京市场残酷激烈的竞争之后，都希望在刚刚出现的新物流市场里占据绝对优势，以便在后期获得巨大收益。此时，企业的经营策略就显得尤为重要。如何持续稳定地经营好企业并获得良好的成绩呢?笔者提出以下几种具体的经营策略。
2．1采用进攻型策略根据ITMC物流沙盘的系统特点，前期和后期所有市场中，上海市场订单多业务量大，也相对较稳定。因此进攻型的策略的首选目标市场就是上海。对于上海市场放心大胆的去投入业务能力。但上海市场建议投入的业务能力不要超过210万元，一旦超过210万元财务就危险了，而且200万元以上在资金压力上就很吃力了，除非能找到空白市场提价来免补亏损，此方案谨慎使用。上海市场成功后，可以陆续抢占福州、南宁这样的大市场，后期可以考虑以香港作为出海口，将内陆华中、华南的订单通过香港运至海口、台北等地区，这类订单一是价格高，另外水运的周期长，不必担心延期，而且，南宁等地的订单运往福州的价格非常高。最后一两个季度针对可能威胁到自己的竞争者采取遏制措施，例如:不抬价、适量降价，来压制对方权益快速增长。进攻性策略中除了上海市场外，北京、郑州也是前期比较稳定的大市场。可以尝试占领北京市场，虽然资金恢复能力没有上海强，但是有稳定的续约单，中后期还是有不错的发展，适合长期发展。如果要想占领郑州市场，建议业务能力过半。中期可以考虑兰州市场和呼和浩特市场，后期可以考虑东北市场和西北市场。进攻性策略还可以选择一些小三角退居的小城市，但是相邻的三个必须同时拿下，虽然单个市场投入不是很多，但是要保证三个同时拿下，资金方面就要严格控制了。这样的三角市场主要有石家庄－天津－济南，长沙－武汉－南昌，以上两个三角市场在时间和交通上有明显的优势。虽然南京－上海－杭州也是一个小三角，但是开放时间不集中，而且机会成本太大，所以不建议大家采用。如图1所示:需要注意的是在所有进攻型策略中，要保证进攻的有效性，尽量避免不必要的损失，风险太大的事情不要去做，特别是在前期竞争激烈的情况下尽可能不要冒太大风险，这是致命的。
2．2采用保守型策略在市场竞争比较激烈，竞争对手实力较强，市场形势尚不明确的情况下比较适合采用保守型策略。这样既可以暂时保证不会破产出局，又可以根据实际情况伺机而起。主要的策略有以下几种。①前期市场做的很小，中型市场能做就做不能做就退，不要过久停留，节约成本。在资金允许的情况下，一旦稳定其中一个市场后可以考虑进军其他中型市场。后期可以尝试多个市场，挑选出竞争力小的市场进行微降价，可以在无人的市场进行抬价。②第一年可以按兵不动，养精蓄锐，等到第二年发力，抢占某一中小型市场。这样做既不会引起竞争对手的注意，又可以存活得更久。到后期的时候要抢占足够多的市场，一般以中小型市场为主，抢到市场后尽快想办法盈利，能提价的尽量提价，迅速提高权益。③直接等到第二年第3季度抢占福州这样的大市场，然后迅速扩张。这套方案有以下几个优点，第一，可以获得至少160万元以上的免费长期贷款，第三年没有还款的压力，可以在抢占市场上面投入更多的资金。第二，突然出现，不容易被注意，竞争对手有限。第三，后期市场大，前期市场小，既可以避免破产也可以避开竞争。后期的时候要占领足够多的市场，一般以中小型为主，抢到市场后尽快想办法盈利，能提价的尽量提价，迅速提高权益。保守型策略要求小组CEO具有良好的心理素质，沉住气，不会轻易动摇，紧密关注市场变化。保守型策略在前期一定要控制好成本，关注权益以及贷款额度等问题，选择合适的时机进行贷款。
此外以上几种策略需要结合具体情况进行综合利用，总体来讲，要做到“狠”、“准”、“专”、“精”。目标就是垄断目标市场后提价，再创造权益，提高得分。当然，企业的经营策略往往不能一成不变的，必须随着内部条件和外部环境的变化而调整。竞争的程度随时进行适当的改变，有时候也需要将几种策略进行适当的组合，千万不能一条策略用到底，遇到突况时没有足够的时间让我们去反复思考，这要求我们必须当机立断，迅速决策，以整体方案和决策最优化作为实施标准，方能总揽全局，确保取得最终的胜利。
作者：胡滢单位：武汉职业技术学院
[关键词]社区会所型画廊；现状；经营策略优化；传统中国画
1 前 言
广州市社区会所型画廊是指区别于在集中艺术区、商业区的独处于大型社区楼盘的艺术品经营机构。相比于文德路和艺术品商城中的画廊在密集空间中寻求生存和发展，社区会所型画廊显然就没有这样的外部条件。但这样的外部条件包含了两层含义：一方面社区会所型画廊不像文德路和艺术品商城中的画廊那样在同样的时间和空间条件下共同享有市场的潜在资源，这可能是社区会所型画廊的一种损失。但是，从另一方面，因为回避了在密集生存空间底下的可能出现的类似“撞车”等现象，也使得会所型画廊反而获得了更为自主的外在条件。同时，因为这些画廊因地理位置而天生拥有一批现成的观众，这些观众有可能随着时间的沉淀而成为画廊的常客乃至顾客。
2 广州市社区会所型画廊经营现状
目前广州市社区会所型画廊按照业态形式可分为三种：一是主营性画廊，即以艺术品的经营展览、展示等活动为其业务形式的画廊；二是非主营性画廊，即以艺术品交易及活动提供支撑服务为主，以艺术品交易及相关活动为辅的业态形式；三是混业经营式画廊，即一方面利用场地会所优势销售艺术品，另一方面利用互联网建立网上画廊，做到延伸销售的形式。社区会所主营性画廊的运作模式又可分为4种：第一种是运作模式；第二种是画廊+画家模式；第三种是画廊+作品的模式；第四种是画廊+活动的模式。
社区会所型画廊的经营地点决定了其经营的形式，因为地处社区会所的独立位置，社区会所型画廊往往采取混业经营的形式。画廊的业务涉及绘画作品出售、特色餐饮和少儿美术教育，采取少儿美术教育和特色餐饮为辅线经营，绘画作品为主线或者周期性经营。
社区会所型画廊虽然经营起点高，但未能积累丰厚的运营经验、掌握成熟的运作技巧，故而操作缺乏远见，运营理念跟不上。这种典型的“硬件高软件低”现状，导致画廊经营流于展览的形式化，不能形成收藏的良性循环。画廊一般不设艺术品经纪人，充当艺术品经纪人的一般是画廊老板本身，所以画廊的品位往往就是老板的品位。
传统中国画，尤其是属岭南画派范畴的中国画是社区会所型画廊的主流经营品种，但传统中国画的购买群体稳定，画廊要开拓新的购买客户成本太高，当代艺术题材往往不敢触碰，陷入产品定位的僵局。一方面，当代油画、国画画家越来越多，作品水平越来越高；另一方面，画廊代收的都集中在传统国画上，两者形成了不该有的矛盾。
与拍卖行、艺术博览会互动少。社区画廊往往看到自己的“一片天”，而忽视了互联网这片“大天”，虽然社区会所型画廊展览活动不少，但往往参加者都似乎是圈内人，与消费者的对接活动太少，学术性无法与商业性结合起来。
与社会金融机构合作几乎为零。在艺术品金融化的发展潮流中丧失了发展机遇，社会上的艺术金融产品变成了金融机构主导，画廊机构不闻不问。且会所型画廊运作资金少，支出开销大，缺乏通过新型的金融形式盘活艺术品资产。
3 社区会所型画廊经营策略优化
作为画廊类型的特殊一种社区会所型画廊占据着广州市画廊的一席之位，在经营策略上应与其他类型画廊区分开来，结合自己的特点，形成富于个性的经营面目，打造自己的品牌效应。
画廊的产品就是艺术家的作品，因此，社区会所型画廊要善于根据自己的受众对象（业主），推出不同层次的作品，打造属于自己的艺术名家，让藏家记住，让藏家买得下。尤其在以高级白领为主居住的大型楼盘，可以适当推出当代的新水墨作品，一方面从学术角度展示作品，另一方面又可从家庭实用性装饰来销售画作，达到双重价值。如北京夏季风画廊，三年时间坚持以“东方美学精神”线索策划水墨展，一个画廊机构的气质跟艺术家的气质是一样的，当做的展览的气质是比较一致的前提下，藏家系统也是很整齐的。夏季风画廊一直在坚持这样的一个气质，这个气质是与他们所提倡的东方艺术的美学线索有关系的，虽然沿着这条线索来走，意味着你会放弃一些东西。但这些东西排除掉之后，对藏家的选择，或者藏家对画廊的选择就会是一致的，每推出一个展览，一个艺术家，就会得到这些人的关注。做画廊与做任何一个行业都一样，需要有一个品牌，这个品牌是基于人家对画廊的信任。构建一个品牌，能够得到藏家的信任，当确定了画廊自身的气质，并把它做好，销售就会变成极其简单的一个事情。
社区会所型画廊的混业经营可以结合当前的房地产行业转型入手，譬如可以作艺术+地产形式的跨界合作。如芳草地画廊是一家刚刚成立的新画廊，依托其背后强大的侨福集团，从2013年在798艺术区开设第一个空间，到2014年位于芳草地购物中心的空间启动，再加上即将于今年在中国台湾、中国香港、新加坡以及上海建立新的空间及展览馆，画廊的扩展速度迅猛。在合作的商场里，“量身定制”了一些绘画作品，在一些合适的地方配上小的古玩，在广场中间，摆上大的雕塑。作品来自于不同的艺术家。同时根据商场的特色和需求搭配作品。此外，社区会所型混业经营的形式要做好调研，譬如在做艺术家的过程中，可以销售一些基于艺术家作品的小礼品，如软性装饰、实用性衣饰和生活摆件等。同时还可以开设公共艺术教育活动来达到保持与消费者的黏度。
增加与拍卖行、艺术博览会的互动。注重自己的品牌策略，可以将自己主推的艺术家送拍，一方面检验自己画廊的市场营销操作水平，另一方面可以打响画廊本身的知名度。参加艺术博览会，做好对受众群体的传播效应，选择符合自己画廊定位的作品，在博览会中立出自己的风格，立出自己的品牌。
开拓艺术金融市场，尝试艺术金融业务。在艺术品金融化的发展潮流中抓住发展机遇，可以和有艺术金融业务的金融机构开发艺术金融产品，也可以抵押画廊持有的作品盘活资金，形成良性的资金链，增加画廊经营的现金流。南方产权交易所作为接入艺术品交易的新型机构，采取以版权交易形式入手，推出类似股票交易性质的艺术品交易市场，一方面控制了艺术品市场的波动性过大的风险，另一方面将藏家和艺术家以一种新的形式来进行交易。
参考文献：
[1]谭毅.基于定位营销理论的画廊业经营策略研究[J].现代营销，2015（6）.
关键词：国有林场；经营模式；必要性；策略
在我国林业发展过程中，国有林场是重要的基石。其不仅可以改善生态环境，还可以促进地区林业经济发展。然而，林业经济具有风险大、周期长等缺陷，再加上会受到生态效益以及社会效益的制约，所以，必须要结合社会经济的实际情况，针对性的调整国有林场森林的经营模式。
1国有林场实施森林经营具有必要性
国有林场在林区中占有十分重要的位置，在实施绿化造林措施以后，部分国有林场无法很快转移到高效林业之中，降低了国有林场的经营风险承受能力，导致国有林场经济效益不断下降，同时，国有林场在经济方面出现了十分艰巨的困难。在这样的环境和形势下，固有林场实施林业经营具有很强的必要性，国有林场实施森林经营的必要性具体表现在以下几个方面：首先，国有林场实施森林经营，可以对生态公益林实施保护。在森林资源中，生态公益林主体功能就是生态防护效益。但是，由于森林经营者并不是生态防护效益的受益主体，这便导致很多经营者没有精心经营和投入，致使经营者的收益并不理想。然而，在实施森林经营以后，通过将投入产出关系理顺，对责权管理进行明确，并且充分运用政府所具有的宏观调控能力，能够从本质上将生态公益投入解决，使林业投入和经营不再是一种经营负担，更有利加强对生态公益林的保护和经营管理，在最大程度上发挥其所具有的生态防护效益。其次，实施森林经营模式，能够充分保证国有林场的林地资源。林地是国有林场极其重要的生产资源，在实施森林经营管理模式以后，可以对林地进行科学规划和合理规划。此外，还可以在经营管理过程中，大力发展高效林业，从本质上解决效力低下等现实问题。最后，国有林场实施森林经营，可以使商品林走向市场。由于林业生产周期长，收益较慢，再加上在当前的市场经济体制之下，生产经营部门所具有的经营自十分有限，导致林业无法彻底走向市场之中。在国有林场实施森林经营以后，国有林场的商品林经营便是一种企业生产行为，一切的经营活动均将经济效益作为根本和目标，这样能够从本质上提升林场经营所具有的积极性。
2国有林场森林经营模式转变策略
2.1国有林场商品林经营策略
当前形势下，国有林场产业结构相对来说比较单一，无法摆脱单一木材生产的局势。因此，必须要对国有林场产业结构进行完善和调整，目的在于打造多业发展的重要格局。想要实现国有林场商品林经营多业发展，必须要坚持合理规划和合理布局的原则，使商品林产业结构趋向合理化，并且保证商品林产业结构与林业发展规律相符合。第一，要对树种结构和林种结构进行优化配置，通过调整林种结构和树种结构，遵循因地制宜的原则，引进高品位、优质、高产树种和林种，并且将其实施示范推广。第二，要对林业产品深加工结构进行合理的调整，将生产规模扩大，注重发展林业产品的加工业，将林产品附加值增加。第三，加快培育非林非木产业的脚步，积极落实食用菌、花卉、珍贵药材的栽培。第四，加快建设生丰产林基地，进行工业原料林的培育，保证工业原料林的速生丰产周期短，从本质上将营林产业的竞争力提升。第五，加快推广应用林业科技成果，提升林业建设效益和质量。对营林新技术进行积极的推广和应用，高度重视新品种的推广、试验和引进工作，运用林产品及木材深加工技术和无性系快速育苗技术等。对经营活动进行集约化管理，如幼林抚育活动、人工造林活动等，将粗放式管理模式转变，加强培育后备森林里资源，提升科学管理水平。
2.2国有林场公益林经营策略
在国有林场实施公益林经营的过程中，需要由国家提供全额补助，或者通过地方各级政府为其提供财政方面的支持。因此，国有林场公益林经营必须要保证专款专用，并且通过其他渠道来实施筹资，形成生态补偿机制，充分发挥市场所具有的优化配置功能，鼓励在生态公益林建设的过程中，加入更多的生产要素，从本质上将林业发展的活力提升。此外，要充分发挥生态作用，结合林地的实际情况，选择合适树种，建立病虫害防治的预警机制，对护林防火机制进行健全和完善，构建生态公益林数据库和监测体系，落实林业技术推广等工作。结合林业资源可持续发展以及永续利用的要求，重点培育和保护林业资源，对林业采伐工作进行严格管理。重点管理造林和未成林，使林木能够尽快郁闭成林，做好中幼林抚育管理工作。如若林分密度比较大，要实施抚育间伐措施，采伐强度必须要低于15%；间伐以后，要保证郁闭度达到0.6以上。与此同时实施限期造林等措施，促进恢复森林植被，注重对疏林、灌木林以及低产林等实施更新和改造，不断提升林木的生态功能，可采取种植生物量大树种，实施阔叶树的补植等措施。此外，还应建立健全生态公益林的经营管理绩效制度，有效避免在公益林经营的过程中出现问题，从本质上将国有林场森林经营管理水平提升。
3结语
总之，加强国有林场的经营和管理，能够有效提升国有林场的经济效益，提高国有林场的市场竞争能力和综合实力，增强其经营活力，促进我国生态建设事业和林业的稳定发展、健康发展和快速发展，进而实现我国社会和经济的可持续发展。
作者:杨树彬 单位:吉林森工松江河林业（集团）有限公司
参考文献:
[1] 王涛，韦书远，聂荣胜，等.广西国有黄冕林场林业产业发展现状、存在问题及对策建议[J].安徽农学通报，2015（，17）：84-87.
［关键词］ 主题酒店 主题定位 经营策略
主题酒店，曾被视为21世纪我国酒店业发展的主流模式之一。近年来，这一酒店业的新宠受到众多投资者的青睐。但随着曾经辉煌一时的北京大观园红楼文化主题酒店的告别旅游市场，在业界引起了主题酒店该何去何从的讨论与思考。在我看来，主题酒店的主题定位固然重要，但在市场竞争背景下，主题酒店的经营策略同样不可忽视。否则，即使有再好的主题也可能被市场所淘汰。
一、主题酒店的内涵与类型
要成功经营主题酒店，首先要弄清楚什么是主题酒店，要做什么类型的主题酒店。所谓主题酒店是指以某一素材（历史、城市、故事等）为主题，酒店从硬件（建筑、设施设备等有形方面）到软件（氛围的营造、服务等无形方面）都围绕主题展开，带给顾客有价值的、难忘的体验的酒店。主题酒店的特点可归结为独特性、文化性和体验性，其中文化性是其本质属性。因为从广义上说，任何一个主题酒店都是围绕主题素材挖掘相应的主题文化。从这个角度来看，主题酒店也可被称为文化主题酒店（或主题文化酒店）。
由于文化是人类的物质财富和精神财富的总和，无所不包，主题酒店的主题选择也是五花八门，各显神通。因此主题酒店的类型体现出多样性与多元化特点。一般根据主题素材的来源可以将主题酒店分为自然型主题酒店和人文型主题酒店。前者是指依附自然资源的文化主题酒店(如茶文化主题酒店、石文化主题酒店、温泉文化主题酒店等)，后者指依附人文资源的文化主题酒店（如历史文化主题酒店、城市文化主题酒店、名人文化主题酒店等）。需要指出的是，主题酒店的主题必须随着市场的不断细分而细化，或者说，主题酒店的主题是个相对动态的概念，要随经济社会的发展不断创新。
二、主题酒店的准确定位是前提
主题酒店是以特色鲜明的主题作为卖点吸引顾客，因此主题的选择和定位是主题酒店成功与否的前提。主题酒店的选择范围很广，题材也很多，有较大的自主性和创新性，但并不代表可以随意选题、胡乱发挥。准确的主题定位应遵循以下几个原则：
1.由市场需求导向出发选择主题
未来学家阿尔文•托夫勒曾在《 未来冲击》中断言：服务经济的下一步是走向体验经济。这种趋势反映在酒店业中就是顾客住进酒店不仅仅需要酒店提供旅居住宿服务，更重要的是寻找一种体验一次经历，特别是人们对精神文化生活更加渴求。因此主题酒店的主题选择应从这一市场需求导向出发，充分发掘那些能够提供各种精神养料和文化体验的主题，吸引目标市场，满足目标市场需求。例如近年来在各地出现的以佛禅为主题的酒店，如北京的觉品酒店、成都的圆和圆佛禅客栈、深圳的华兴寺菩提宾舍、西安的法门寺佛光阁……受到越来越多的关注，正是因为满足了大多数人想要避开喧闹，沉静心灵的需要。再比如2009年建成的天津首家婚礼主题酒店传奇婚礼会馆,努力在婚庆文化上做足文章，满足市场需求，填补了该市婚庆市场没有以婚庆为主业的酒店这一空白，开业以来，取得了良好的经济效益和社会效益。
2.与当地文化相协调选择主题
酒店是城市的一张名片，主题酒店应发挥其独特优势，借以优化和提升城市形象。但需要注意的是，在确立主题之前，不能忽视所选择的文化主题是否与当地的环境相协调。在一些形象突出，历史文化底蕴丰厚的城市，选择与当地文化适应的主题有利于对城市文化的概括和提炼，以帮助打造酒店品牌，以及城市品牌。例如内蒙古大酒店的草原文化主题，河南登封的少林禅武大酒店，江西景德镇青花瓷主题酒店都是很好的例子。相反，过于异类的主题会对城市形象造成冲击，在形象推广中会产生互相抵消的效果。如杭州主题酒店“梦幻城堡”被叫停就是因为其过于异类超前的主题定位，与杭州清淡典雅的“江南水乡”城市特点相矛盾。然而在那些文化单薄，经济发达的城市，或者文化比较多元化的城市，主题的选择有着很大空间。世界主题酒店之都拉斯维加斯就是一个典型的例子。再如2010年落户深圳的国内最大主题酒店群，以各具特色的魅力主题为深圳的城市形象增光添彩。
3.从主题的长久性选择主题
主题的长久性在很大程度上决定着主题酒店的寿命，不同的主题，它的寿命是不一样的。酒店建筑的寿命通常在百年左右，那么，怎样才能使主题的生命尽可能地向建筑寿命的长度靠拢，实现主题酒店的可持续发展呢？这就要求在选择主题时不能随意，不能跟着流行走；而要有前瞻性，尽可能选择长久性的主题，最好是那种经典的永恒的主题。比如打保龄球很流行时，策划一家以保龄球文化为功能主题的酒店也许会门庭若市，但要想到过几年人们不喜欢打保龄球了，你的酒店一定是门前冷落。但同样是运动主题，事实证明，作为中国首家乒乓文化主题酒店，济南玉泉森信大酒店的主题选择无疑是经得住时间考验的。因为乒乓球是“国球”，在中国呢不必担心它没有市场。再如新加坡尼斯酒店集团在北京策划的古玩酒店主题，就是个百年不会衰落的主题。因为经济越发达，收藏古玩便会越流行。其他诸如健康、养生、环保、宗教、爱情、艺术等一些人类永恒性主题，无疑都是主题酒店开发主题的不竭宝库。
三、主题酒店的经营策略是关键
好的主题是否意味着必将获得市场长期认可呢？答案无疑是否定的。大观园酒店就是一个典型例子。究其原因，问题的关键是经营能否到位。在我看来，主题酒店最大的卖点就是其主题魅力，因此主题酒店的经营策略的运用无疑要以这个主题为中心，而这正是主题酒店与普通酒店经营的最大区别。
1.充分发掘主题的文化基因
深具丰厚内涵的文化基因是主题饭店形成鲜明特色和独特个性的灵魂，更是形成主题饭店商业感召力的核心支点。目前我国大部分主题酒店比较重视视觉识别系统等硬件建设，而文化软件建设却成为的一大软肋。
主题酒店文化软件建设主要体现在对主题文化基因的深度挖掘，从而促进主题酒店产品不断创新。除了在客房、餐饮等功能区域不断更新、延伸外，更突出体现在主题活动与服务上。为了不断挖掘主题文化内涵，对主题酒店产品进行创新，鹤翔山庄专门设立了主题文化研究专员，主题文化产品逐年丰富，花样翻新。不仅开发的长生宴席、道家素宴等深受欢迎，更把道家养生文化体现在山庄的服务项目里，如养生太极拳、道乐演出团、道家理疗等，从而使这里真正成为道家文化的展示与体验之地。东方饭店为主打民国文化，成立了文化企业部。东方饭店已有民国主题客房、餐饮、咖啡屋、民国主题电影厅、舞厅和“民国记忆”购物店。一系列民国方式的打造，让东方饭店成为了全国首家以民国文化为主题的饭店。2011年是100周年，饭店将策划一系列主题文化活动，如举办百年辛亥题材艺术作品展销、民国民俗手工艺演示、民国文化礼品纪念品展销、民国收藏品拍卖以及民国传统美食月、民国文化演艺周等。东方饭店注重对主题文化基因的深度发掘，特别是在经营策略上从软文化中汲取营养来运营酒店，值得更多中国主题酒店借鉴。
2.充分发挥主题的体验效应
正如阿尔文•托夫勒断言：服务经济的下一步是走向体验经济。主题酒店可充分发挥自身独特的主题魅力，通过系列的主题活动实现消费者不同的体验需求，诸如追求娱乐时尚体验需求、文化审美体验需求 、新奇刺激的体验需求等等。著名旅游专家魏小安先生认为主题饭店的核心就是以文化为主题，以饭店为载体，以消费者的体验为本质，让消费者获得享受、知识、回味无穷的快乐。
可以说，主题饭店的可参与性与体验方式是其成功与否的重要因素。没有主题体验的主题酒店会大大降低顾客的满足感。因此，主题酒店经营必须要考虑到能否持续不断地设计出与此主题相关的主题活动，并精心培育出一个品牌主题活动。例如“黄梅之乡”安庆的黄梅山庄酒店，是中国第一家以戏曲文化为主题的酒店。酒店将黄梅戏文化与酒店文化完美地相融合，不仅以“黄梅客房”、“黄梅宴”突出主题，还精心策划与黄梅戏有关的各种活动。除了观赏到原汁原味的酒店艺术团的表演，顾客还能以演员的角色参与其中，好好体验一把“戏瘾”。再如北京东方饭店曹鹏经理说，东方饭店打造的是体验经济，经营的是文化。不仅仅是一个床板，一道菜肴，我们力求在打造主题饭店的过程中注重客人的文化体验，还原现代人眼中的民国文化氛围。在这里，你可步入主题客房，踏寻名人足迹；走进民国餐厅，品味特色民国宴；晚上，酒店的民国舞厅里《玫瑰玫瑰我爱你》等经典老歌将再次响起，让人们体验当年的灯红酒绿。
3.构建具有主题文化特色的高素质员工队伍
主题酒店经营成败的关键还在于是否拥有一支主题文化特色鲜明的员工队伍。鹤翔山庄创始人安茂成对此深有体会，他说，鹤翔山庄把文化资源转化为文化资本，靠的就是拥有一支具有道家文化特色的服务队伍。主题酒店的员工不仅向顾客提供一般的酒店服务，还要成为酒店主题文化表现活的载体。在某种程度上，人是最活跃、最鲜明的文化元素。主题文化内涵仅通过物的展示是难以充分表现和有效传递的，因为员工才是与客人直接接触，是吸引顾客最紧密、最重要的人。他们最了解客人的需要。他们具备了文化主题的内涵，才能把这种文化传递给每个客人。文化主题通过员工一言一行来展示和表达，是主题酒店营造浓郁文化氛围的重要措施之一。京川宾馆员工之于三国文化，鹤翔山庄之于道家文化，如是酒店之于禅文化，西康大酒店之于茶文化，黄梅山庄之于黄梅戏文化……因此，必须在员工主题文化知识培训上狠下功夫，培养、构建一支能够在服务中体现和运用文化的高素质员工队伍。曹鹏称东方饭店的服务员都是民国文化方面的专家也许不是妄言。
四、结语
随着旅游消费需求多样化发展，人们对旅游住宿接待产品的需求也日益呈现出特色化、时尚化、体验化趋势，这必然促进酒店业的多元化发展。主题饭店遇到了规模发展、特色发展、个性发展的好时机。这从近几年中国主题酒店发展的数量、规模，特别是国内众多经济型酒店向经济型主题酒店转型，也许从中可以看出一些端倪。2010年中国首个主题酒店群在深圳华侨城落成，似乎也在传达着某种信息。主题酒店有着诱人的发展前景，但主题酒店在主题定位与经营策略方面也提出了更高的要求。准确鲜明的主题定位才会产生市场吸引力，切实到位的经营策略是酒店可持续发展的保证。只有如此，我国的主题酒店的发展才会勃发生机，迎来属于它的蓝海时代。
参考文献：
[1]王利娜，郑向敏.浅析我国主题酒店之主题展示．旅游研究，2010年第二卷第一期
[2]赵卉.中国主题酒店的创新发展路径.文教资料，2006年8月上
[3]秦浩，孟清超.主题酒店的定位研究.商业经济文荟，2004（4）
