时间：2022-04-16 09:40:38
2016年的“双十二”，对无印良品（MUJI）而言是颇具纪念意义的一天。它在中国大陆地区第200家门店――杭州滨江宝龙城店盛大开幕。为了庆祝“200”店的建立，公司高管纷纷出席剪彩仪式，召开记者招待会，与媒体共同回顾、见证了无印良品在中国的成长历程。
自2005年进入中国大陆市场，已经在这片土地上走过了十二年的无印良品稳步发展、扩张，广受大众喜爱。长久以来，无印良品始终坚持去标签化，拒绝过度包装和繁复设计，将重心放在商品本身的使用价值。源于“没有标签的良好商品”这一本意，无印良品从“简单”中创造出了一种新的价值观和美学，不仅希望为大众带来“平实好用”的商品，更希望能让每一位顾客感受到全新的“良好生活方式”。从简约自然中孕育美好，这是无印良品业务经营的目标，也体现了公司对其人才成长的期许。
与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了“简约、自然、美好”的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。
所谓良品
并没有事先准备好的正确答案
无印良品员工手册的第一页写道：“所谓良品，并没有事先准备好的正确答案，但是自发质疑的话，可以看到无限的可能。”这句话作为无印良品的愿景，同时影响着人才培养策略的制订。
零售行业中，在店铺的工作人员有时会遭受“只是一名售货员”的偏见，因此，无印良品希望员工能从单纯的作业员转变为一个可以自发思考的人。公司不断尝试去开发员工的可能性，希望通过各种方式激发出员工的更多潜能。基于此，无印良品内部孕育出一种充满行动力与创造力的文化氛围，时刻激励着员工探求新的发展空间。
英雄不论出身
无印良品不会去考虑太多员工性别、年龄、学历等方面的限制，而是更为注重人才现场的发挥，即“现场力”。因而，即便大学生缺乏工作经验，无印良品也不会减少他们的应聘机会，同时，店铺出身的其他人员与大学生的发展机会依然同等。店铺的兼职人员有机会走上“店员―副店长―店长”的发展通道，享受完善的培训和教育流程。
对此，无印良品（上海）商业有限公司总务人事部管理总监付担当课长太田一平表示：“‘英雄不论出身’，我们会根据员工的现场力表现给予相应的机会，为他们创造更大的发展空间和无限可能。”
自发思考 改善工序
无印良品向来不只是灌输理论，而是在强调现场力的同时，利用工作岗位上的职责去培养和锻炼员工，并加深他们对公司整体文化的理解。无印良品（上海）商业有限公司总务人事部长缪莹表示：“我们认为能够站在各个角度上去自发思考的人，在成长之后，会具备可观的领导力。”
在无印良品三大理念“选择材料、简化包装、检查工序”当中，对工序的检查最能直观地体现出公司在思考力方面的激励文化。检查工序是指不断审视流程当中是否有和产品无关的工序，然后将其剔除。公司总部也会定期查看操作流程中是否需要减少一些不必要的工作，是否可以简化一些复杂的工作，以降低员工的工作负担。
此外，无印良品设置了一种业务改善的机制，也在促使员工平时主动去思考工作中是否有可以改善的地方。当员工有了新的想法时，每周都可以往上层提交，通过一级、二级审核人的审批，直至提交给总部。每周，总部名为“I务改善委员会”的机构会对所有店铺的提案进行讨论，无论是设计业务还是制度方面的改善建议，只要被采用，都会在全店铺广泛实行。
置身逆境 加速成长
过于顺风顺水的环境往往会让一个人有所懈怠，放松警惕，从而错失成长的最佳时段。为杜绝这一现象，“故意制造逆境”不失为一种有效的措施。
无印良品“不在乎工龄等限制”的传统，为“制造逆境”提供了有利条件。有些员工尽管步入职场没多久，但是只要能让别人从其行动力中看到发展的潜能，公司都会进行大胆调任。或者是委任难度较高的课题，或者是店铺之间相互调动，抑或是设置海外培训机制，人才在这样较为艰难的环境中将得到更为快速的成长。
多数员工在这一过程中把自己磨练得越来越坚韧，最终可以坦然处理各种困难的场面。
店铺是MUJI的一切
除了平实好用的商品，无印良品最吸引大众的就是设计简约脱俗的门店。实体店铺是最能体现无印良品品牌特色的地方，其人才培养也基本是为了支援店铺。门店人才最需要提升的就是现场力，无印良品对此设置了不同阶段的培训体制和晋升通道，帮助人才成长为独当一面的店长，甚至还可以走得更高更远。
一年间，从应届生到社会人
应届生进入无印良品之后会作为储备干部接受培养，通过培训选拔之后分为两个通道――店铺和总部。店铺储备干部主要在门店现场成长，而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。
大学生刚毕业进入社会，在公司工作时无法立刻转变为社会人的角色。因此，无印良品为其安排了关于社会人基础能力的培养，包括社会人的礼仪、作为无印良品员工的心理准备，以及一些业务基础内容。这整个周期是一年的时间，其中分为了多个阶段，循序渐进而来。
OJT与集中研修
通常，无印良品门店采用OJT与Off-JT的培训形式，将理论和实践相结合。
入职之初，新员工有三个星期到一个月的集中研修时间，接受纯理论学习，之后回到店铺进行实践，将理论知识融会贯通。店铺的培训工作主要由店长负责，一定区域内和店铺内会设有现场教育担当――协助店长进行店铺培训的担当者，也是店长重点培养为店铺管理层的人。
过了三个月，新员工还需回到总部进行反馈，让总部的培训担当了解这三个月当中，该员工在店铺学习到了什么，感悟是什么。基于此，公司会为该员工分配接下来的学习任务，根据他对店铺的认识，相应地增加其他方面的技能培训。
在这个不断循环的过程中，新员工一边锻炼成长，一边了解到无印良品究竟是怎样的一家公司。完成学习并得到认可后，他将能走上一个比较基础的管理岗位――“副店长”。这并不是终点，而是一轮新的开始。
成功店长必备技能
“其实从我的角度很难去判断成功的店长是怎样的。但是在我做培训的过程中，比较在意的是希望能教会店长换位思考的意识。”谈及成功店长的标准时，无印良品（上海）商业有限公司营运支持部部长蔡燕燕答道。另外，由于无印良品是日企，很讲究“一期一会”的精神――希望员工在面对顾客时，总能以最好的方式对待对方。无印良品的店长需要在一系列的培训中掌握这种换位思考的能力，并且激发自己的认识。
店长应该掌握店铺全班业务，与顾客沟通的能力、店内陈列等知识不可或缺，公司也有专门的针对性培训。店长培养的三个阶段中，所要求掌握的技能也不一样。以副店长培养为例，第一个阶段主要针对店铺业务支持的掌握，尤其是执行力和沟通方面；第二个阶段，会稍微导入一些管理技能，涉及人、财、物三方的协作，例如日企常说的“报联商”（报告、联络、商谈）等方面的技能；第三个阶段，导入一些基础的领导力知识，包括培养部下的意识、加深数字分析能力等。
后续提升，无限的发展可能
一年的培训结束后，还会有新的关于业务和管理方面的技能培养，帮助基层管理者提升到另一个阶段。
副店长只是基础的管理岗位，更高一阶就是店长。从副店长到店长的发展过程中，总部的职能部门会为副店长讲解业务培训；除此之外，副店长还需接受经营管理内容的培训。由于零售行业的特性，顾客是店长和店员每天面对面直接交流的人群，因此也会为副店长安排待客和服务意识方面的课程。这一晋升阶段大约需要4个月，每个月公司都会提供相应课程。
店长之上是区域店长、区域经理，后两者的主要区别在于管理店铺数量的差别。店长培养更加注重实际的操作技能；而区域店长和区域经理，更加注重管理员工的能力，需要知道如何统率所有管理范围内的店面。
层层递进的人才培养机制
为了更好地支持人才培养，为店铺输送更多高质量人才，无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层――利用MUJIGRAM和业务基准书进行的“指南培养”、人才委员会、人才培养委员会。
MUJIGRAM：首先教授工作目的
无印良品店铺使用的经营指南MUJIGRAM，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作相关的专业知识，基本所有店铺员工都要接受“MUJIGRAM”的指导。这一指南并非从上至下的规定，而是根据店铺现场员工和顾客们的希望总结而成，其内容每月都会得到更新。
MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授工作目的，通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。
与此同时，公司本部采用的指南名为“业务基准书”，记录了本部各个部门的工作细则。和MUJIGRAM一样，业务基准书也让全体员工共享，并不断更新。
这两本指南将所有“标准化”业务收录其中，跟随时代的潮流持续更新，有效地帮助各个岗位的员工快速掌握相应的必备技能，解决在岗位上遇到的问题。
人才委员会：实现员工最适当的配置
“人才委员会是我们的一个组织机制，主要为了培养中间管理层。每半年，我们会由执行役员聚集在一起讨论和判断员工配置问题。”太田一平介绍道。在无印良品，人员的调任晋升从来不只是一个人做决定。会长、社长、董事和部长都属于执行役员的范畴，他们会在一起从各个层面对储备人才进行评估，判断人才是否具有胜任某一岗位的能力，或者期待人才可以拥有更多的能力。
无印良品倾向于用一次“经历”培养人才――将人才安排到某个位置上，让他去经历某些事情，以达到培养的目的。因此，对人才岗位的配置更需经过深思熟虑。人才委员会从全公司的培养视角出发，进行最为合适的岗位安排。
人才培养委员会：专注提升专业能力
正如其名，人才培养委员会是一个有关制订员工培养计划的组织，每月召开两次会议。每次会议中，各个部门的部长都需要发表自己部门的人才培养方案，并进行培养中期汇报。人才培养的计划基本由各部部长自己制订，而非委员会强制下达命令。每一个部门，从部长到员工个体，都需要自发地思考：“我们若要提高整个部门的人力，应该进行怎样的研修和培训？”然后在人才委员会上给出这个答案。由各个部门自己制订的人才培养计划，是最贴合自己业务实践的，成效明显。
另外，日本课长、经理级别的管理者有时会到中国或其他海外会社，发现管理运营中存在的问题，然后将问题带回日本，放到人才培养委员会上讨论解决方案。
这三大层级是日本总社人才培养的一个流程，中国大陆区已经在实施前两个阶段，之后会继续延伸到人才培养委员会的层级。“中国和MUJI都发展飞快，在这个高速成长的阶段，还是需要各个部长去理清楚自己部门人员的业务、所需技能等，然后再考虑建立人才培养委员会。”太田一平说。
海外研修
保持与总社的互相联动
无印良品在海外的门店一直处于扩张的进程中，与此同时，其人才培养始终与日本总社保持着高度的联动。
以中国大陆区为例，中国现场店铺人员会去日本进行研修，在日本的店铺和当地店长共同工作，将日本门店现场的理念带回到中国门店，并在国内发扬。日本总社经理级别的人员也会被派遣到海外，带着日本的技术诀窍到中国总部，共同协作解决中国总部遇到的难题；如果在中国现地（即当地）发现了难题，也会带回日本，作为整个集团应该解决的课题来研究。
2014年，无印良品成都旗舰店成立时，IA/SA（家居搭配咨询顾问/服装搭配咨询顾问）被首次导入中国。由于之前国内还未有这样的职位，所以人才培养一直是在中日联动的状态下进行。
首先，选拔可胜任的社员到日本参加研修，周期在一年左右。社员学习一段时间理论之后，需要回国实践，并接受相应的测试，合格后即可拥有成为IA或SA的资格。之后，以“理论+实践”的形式循环展开培养。
目前在中国现阶段，新的IA和SA后备人选已经可以在国内自己展开研修。其讲师都是过去在日本参加过学习的人，因而当时学习的课件、内容都融汇成为了现今讲课的资源。同时，与日本相比，中国加入了一些现地化的内容，包括和客户沟通的技巧、销售技能、待人接物方面的技能培训等。国内开始自主培训的初期，会有日本的讲师到场“验收”，旁听实际的课程，去发现有没有可以改进之处，并提出改善意见，确保中国区域可以独立开展该课程。
“如果将中国现地称为‘MUJI上海’，我希望将来管理经营MUJI上海的是中国人。”太田一平说，“这是我们未来的目标，现在正朝着这个目标前进，从培养现地人才开始，一步一步摸索。”
另外，太田也希望不同区域的管理人员之间可以得到轮岗调动，去往不同的地域锻炼。将来，这些管理人员到了任一地域都能够发挥所长，可以胜任。
如何才能让终端店员的服务与营销能力实现增长?如果将传统的店员培训与培养方式当成提升优质服务的“正道”之时,那么还有一些“邪道”则能补充“正道”的不足,实现短期内效果弥补的辅助手段。
从技巧型面试开始
笔者曾为众多的终端店铺招聘过各类营销人员,久而久之也有了自己的一套面试套路。在每次面试之前,笔者都会准备三样东西:1、面试者自投的简历;2、以往从业品牌的背景资料或擅长领域的资料;3、十几个国际一线及二线品牌的LoGo标识和具有代表性的品牌产品图片。
当应聘者来面试时,首先会让他先自述一下过往的从业经历或学习经历。这种方式主要是对他本人的经历在书面内容之外进行一定的考查。同时通过其语言的连贯性,肢体及眼神的表现来获知其是否在如实表述,也可以看出其语言的表达能力,比如普通话是否流利、在陌生人面前的表述是否顺畅、无意识的肢体语言是否准确等。
而对他以往从业品牌经营情况或擅长领域的操作能力询问,则更多的是考查他的语言组织能力与经验总结能力,是否能对过往的经历有一定合理的逻辑表达,他的看法切入点与他的理解形式是否有条理。因此,这段面试内容不在于他的叙述是否正确,而在于他本人是否能够及时理解问题的敏捷分析能力与描述过程中语言的逻辑性和流畅性。
最后的品牌识别面试其实是一个“误导”题,同时也是三道面试环节中比重最大的一个。在对这些品牌LoGo与产品的识别过程中,往往很多面试者认为是在考核他们的行业知识,殊不知这是通过他们在回答过程中无意识的语气、神态、肢体表现和临场反应,考核他们的“诚信”与“未来工作状态”。
这种考核通常会有四种结果:
1、全部答对者
这类人员不仅仅行业知识丰富,同时能认清众多国际品牌产品,其时尚感也会很强。他们在店铺中易于识别目标客户,消费过程中交流更加自如,容易与客户形成良好的品牌互动。
2、毫不犹豫且自信满满,但却回答错误者
这类人员坚决不能要,即使其经历很优秀,经验很丰富,前期面试很优异。因为这不仅仅是在用“自信”的表象来蒙蔽他“无知”的真实,同时也是在用“自信”的欺骗来编造“谎话”。这类人员会在工作中表现为自大、爱吹嘘、命令接受能力差、喜欢找理由搪塞等现象。
3、表示不知道者
对于那些略带羞涩地表示“不知道”或是在犹豫的状态下回答无法确认的品牌,并向考官表现出征询眼光的面试者,那么这类人员在“诚信”二字上已经做到合格,已符合考核的目标。
4、全部不能做答或全部回答错误者
这类人员不仅仅是有没有行业经验的问题,从中也能看出其个性存在行为封闭、知识面与获取知识面的渠道狭窄、学习与接受能力差等问题。这类人员在时尚类品牌店铺中是不适宜的。
综合以上三类考核,能够符合面试要求的人员或许行业经验匮乏、或许专业背景与我们有出入,但他已经具备了一个成为优秀终端服务店员的基础。而在此之后,才是我们针对店铺服务的专业化、系统化及特色化服务内容的学习与培训,使之成为品牌服务提升的执行人。
他山之石可以攻玉
在招聘店员时,很多企业往往喜欢从那些相类似行业或定位相同的品牌中寻找,这不仅可以省却企业大量的培训时间,及时获得人员招募所带来的销售收益,还可以获得其它品牌已经成熟的销售经验与培训内容,丰富企业内部自有的管理内容。
但笔者认为,一个品牌能够形成优质的服务体系,并且生服务内容上实现优异的表现,系统而成熟的培训内容与借鉴虽然是重要的,但对于销售技巧和行为方式却需要更深入与实际的操作作为基础。因而,在笔者所服务的一些中高端商务男装品牌企业中,当进行店员招募时,笔者更愿意从服务行业中寻找适合的终端店员,如酒店管理、连锁餐饮、娱乐服务这些更要依托服务来获得收益的行业。
皮之不存,毛将焉附。对于服饰品牌的终端服务而言,首先应具备能够提供优质服务的人员,以及接受过系统服务的培训;其次才是给予这些人员以专业服装及品牌营销知识,和专属于品牌自有的特色服务内容。
案例
笔者的朋友在某家高端商务男装品牌任职副总,该品牌经营前期依靠良好的产品开发及品牌外在形象已然获得了市场认同。因此在很多一线的商场中都有一席之地。
随着店铺经营的稳定化,终端经营的重点开始向品牌市场美誉店提升。希望通过客户服务的提升实现终端销售的稳定性。虽然企业为此花费了大量的金钱和时间,但在店员现场服务中依然存在很多问题。有道是无心栽柳。正当公司为如何提升服务焦头烂额之时。朋友与公司老总因接待客户去了一家本地知名娱乐场所,他发现这些点歌服务员与酒水推销员不仅经过重点培训。而且在服务过程中经常接触所谓的高消费客户,那些有理的、无理的,甚至性格古怪难以应付的客户。她们都各有对应的解决方法,即让客人消费愉悦又能够实现消费推广。
此行之后,他通过渠道招募了几位作为品牌的终端服务专员。虽然她们初期的产品知识不强,但经过一段时间培训之后已然符合了企业要求。在试点的2个月时间里,她们将以往的服务经验与临场技巧充分发挥,使试点店铺的销售业绩与客户服务反馈呈直线上升。
此后。公司让培训部人员在店铺中驻点工作,随时将她们的服务形式与服务内容。通过整理形成后期服务培训的教材,并向其它店铺推而广之。
在上述案例中可以看到,虽然服装品牌所经营的产品与其它行业有所区别,但在人与人之间的服务形式与服务内容之中却存在相同的理由。通过借鉴甚至“挖角”的形式快速获得其它行业为之成功的因素,不仅能在短时间内提升自己的服务能力与水平,而且在服务过程中经过一定的改良与适应性调整,最终将实现品牌自有的特色化服务体系。
亲历一流品牌店铺服务
《直销管理条例》2005年颁布至今，是直销企业最受考验的5年，对直销行业领军者安利来说，正式拿到直销牌照，只是通过了考验的第一关。
应《直销管理条例》要求，安利将原来的团队计酬模式改为按单个直销员销售业绩计酬，安利由此遭受了经销商、基层直销人员因利益损失而快速流失的转型阵痛。
此外，按照政府要求直销企业变无店铺营销为有店铺营销的相关规定，安利亦在逐渐建立其“直销+经销+店销”相结合的销售模式。
“十几年前直销业内有这样一个说法：直销企业不投放广告，不设店铺，靠口耳相传。”安利大中华区副总裁、大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄对《成功营销》记者说：“我们省下来的营销费用，一方面可以使销售人员获得更多利润，而另一方面也可以使消费者用比较便宜的价格买到相同质量的好产品。”
但现在显然时代不同了。
“现在的世界，行业边界迅速模糊化。”他说，“电信业与电视、电视购物的边界，网络与通信、娱乐的边界，货运业与零售业，这些行业的边界都在逐渐模糊。”安利，也不再因循传统，而是积极寻找更适应时代与国情的直销模式。
意外之喜
安利转型迫于被动，但四年的转型过程中却不乏意外之喜。
以店销为例，1998年转型时，按照政府规定，安利开始在全国开设店铺。直销条例颁布后，法规已经不再强制要求开店，但安利已尝到开店的甜头，于是店铺越开越多，目前已达241家，覆盖全国201个城市。刘明雄介绍，店铺销售虽然不可避免地抬高了运营成本，但在一定程度上也提高了服务人员的信誉度。
“中国的消费者对有实体店铺的厂家显然信任度更高。正如我们中国人所说‘跑得了和尚跑不了庙’。”他说。
经过几年的发展，现在安利店铺的经销管理系统已逐渐步入正轨，安利在台湾、马来西亚、泰国甚至欧洲等地的分公司，甚至也开始模仿中国市场尝试店铺销售。
为了稳固因计酬方式改变而流失的销售人员，安利近几年也加大了自身品牌建设力度。
“我们发现，在中国消费者对于品牌的信任，仍然有很大的一部分来自于媒体，来自于电视广告。”刘明雄说。
由于在中国投入大量资金进行品牌建设，中国安利销售人员的销售难度，较之美国要小得多。他对记者说，在美国，销售员每次都要向消费者解释什么是安利，而在中国，广泛的大众媒体传播使得品牌早已家喻户晓。
然而，无论是市场推广还是店铺销售，似乎都有悖于直销行业的基本原则。有人问刘明雄：“一个直销企业，既要给员工发销售奖金，又得开店铺，哪来的钱？”他的回答：规模。
“公司的规模很重要。”刘明雄说：“安利投入一个品牌活动时，分摊某个产品的售价可能只有几毛、几分钱，如果做广告那可能更少。”
安利公司业绩跳跃式成长带来的规模经济性，使其探索出了一个不易复制的直销道路。
“代言人”培训
2006年出台的《直销管理条例》在第三章十六条中明文规定：“直销企业应当对拟招募的直销员进行业务培训和考试”。
这意味着，任何人只要有意愿加入企业，在其未正式成为直销员之前，公司就已负有对其进行培训的责任，而这无疑对企业培训能力提出了更高要求。安利的优势则在于，早在条例生效之前，公司就已经建成了较为完善的培训系统。
2004年，在安利董事长郑李锦芬的竭力推动下，一个由公司为主导的培训中心正式成立，由副总裁刘明雄统辖，当时向董事长直接汇报，这种重视程度在其他直销企业中并不多见。
“培训中心成立第一天就定下目标：安利的培训，不仅要增大安利营销人员获得事业成功的机会，而且要在没有销售成功时，也不要给消费者留下不良的印象。”刘明雄说。
在直销行业，销售人员从加入公司第一天，就直接成为了公司的“代言”，一举一动都关系到公司的“脸面”。而销售人员参差不齐的素质与复杂的加入动机，决定了如不加系统培训就将他们推向市场，必然会将直销企业的声誉置于险境。
安利每年在直销人员的培训上投入大笔资金，其中一个很重要的动因，就是要减少销售人员的违规操作，维护企业商誉。
此外，加强从业者的知识技能，促进其获得事业成功，减少员工流失率也是培训的主要目的。
在直销行业，每家企业都面临员工流失的问题，对安利来讲，许多由公司培训出来的员工会直接跳到竞争者那里。对此，刘明雄认为：“培训并为整个行业提供人才，是作为行业领头羊的责任。无论是IT产业还是零售业，行业内大公司自然要承担起为这个行业提供人才培训的历史使命，而长远来看，整个行业也会因此受益。中国有个成语叫‘楚弓楚得’，每个行业领军企业都要有这种胸怀。”
直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书――一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。
作为产业的直销
11月30日在北京大学召开的“直销发展与就业论坛”上，安利、完美、玫琳凯等几家直销企业就员工培训议题进行了讨论。论坛上，宝健（中国）日用品有限公司总裁李道主张将直销定位于“单纯的销售渠道”，而非特殊行业。
对此，刘明雄给出了不同意见：“认为直销只是一个渠道而非行业，我既同意也不同意。”他进一步解释说：“如果就产品的渠道而言，直销的确是一个渠道。”
他向记者举了一个例子：台湾地区有一种橄榄油，质量上乘，在台湾安丽与有机商店均有销售。台湾安丽作为直销渠道特色是，每一个对橄榄油感兴趣的消费者，在购买之前，都能听到销售员对橄榄油与食用大豆油区别的讲解。
对于大多数消费者，除非特别关心养生、饮食健康，否则，对于摆在超级市场里的大豆油、橄榄油、葵花油等的常识性知识往往十分有限，常常是冲动性购买。但是，当有一种途径，通过它消费者之间彼此认识，可以相互交流产品信息，直销作为一种渠道的优势就可以体现出来。
“直销所卖商品的特点是――你的需求是需要被提醒。”他说，“你可以发觉，在直销行业里所销售的产品，大多不是米、面、油这样摆在架上的大宗商品，它们总是有一些故事可以去说。”
直销在美国的发展可以作为又一个例证。他介绍说，当年直销产业在美国兴起时最早售卖的产品是百科全书――一般生活中，人们不会意识到自己有购买百科全书的需要，只有经过销售员的提示，消费者才能意识到自己的购买需求。
“如果从商品消费者的角度来看，直销只是一个渠道。但以从业者的角度看，便会了解，直销从业者跟其他行业相比，需要不同的知识和技能。”他说。
解决问题的前提是发现问题。为什么经销商店铺越开越多，成本越来越高，利润却不增反减了呢？走访考察了多个市场后，我总结以下几点：缺乏统一的管理模式，职能部门分工不明确，职责、考核、绩效没有做到量化和具体化，导致面对难题时相互推诿；各店铺之间定位不清晰，执行标准也不统一，信息没有传达到位；缺乏团队建设意识，店铺之间出现恶性竞争。抓住根本才能治本，我提出的几点建议，希望能给正在为多店烦恼以及未来筹划多店经营的经销商们带来一点帮助。 旗舰店铺的打造，龙头地位的确立 旗舰店铺不仅仅是品牌的形象与实力的展示，更是品牌在当地的行业典范。目前，很多区域的旗舰店没有规划，只要面积大于300m2，或者有上下层，就管它叫“旗舰店”，虽然被称为“旗舰店”，可业绩却基本只集中在一层，时间一久，经销商几乎不在整体形象的规划和保持上花心思了。如何打造名符其实的旗舰店成为重中之重。 首先，树立形象。消费者在选择品牌的时候，不管看过多少电视广告，走在街上还是会被那些装修漂亮，别致一新的专卖店吸引。为打造一个旗舰店，以无形中提升进店率，具体可以从橱窗、休息区、试衣间、收银台以及二层的规划、楼梯间以及导购形象上入手。 橱窗：新品展示、主题展示。每个月都应在橱窗上做文章，除了新品展示，还可以多创造富有主题性的陈列。 休息区：准备各种大牌的时尚杂志，如时尚芭莎、芭莎男士等；提供饮料或糖果。记住，沙发一定要舒适。 试衣间：试衣间内应整洁无异味，木栓、凳子、拖鞋等配备完整，不能有损坏。 收银台：台面大气，物件摆放整齐。 二楼规划：第一须空间通透，采光良好。第二可规划出一个豪华休息区，二层产品陈列须丰富，主要正装系列、主题性较强的系列为主。 楼梯：设计切勿窄陡难行，拐角处应设有告示牌以引导客人上楼。 导购：亲切、专业、素养是必备条件，此外还应统一规范其穿着打扮、行为举止。 再者，服务至上。服务不能仅仅停留在售中过程，旗舰店的服务更需要在售前、售中、售后上下工夫，力求带给顾客一个完整全新的购物体验。 售前：品牌宣传活动中应不忘突出新品上市的宣传影响，让顾客了解产品，提前期待。 售中：顾客进店后提供全面体验式服务，带给顾客一个舒心的购物经历。 售后：做好回访工作，对各类投诉问题应及时解决，并且提供修改尺寸、熨烫洗涤衣服等售后服务项目。 通过旗舰店的打造，不仅树立了行业标杆，带动其它店铺的销售，更使旗舰店成为组合店铺的核心，从而拓展了更广阔的市场空间，提升了品牌竞争力，也更有利于龙头地位的站住脚跟。 无文娱不生活，无生活不奋斗 一个团队要有核心价值观，如何体现利郎拼搏的企业精神，打造一支高效的团队，需要有一个完整的价值体系支撑，公司每个员工都应遵守，并不断强化培训。然而这种文化的宣扬不能只是喊口号，可以通过具体的细节让所有员工参与其中，时刻提醒着他们是利郎的一员，是店铺的主人，以提升大家的责任感。比如设置店铺文化宣传栏，为店铺信息交流提供平台，也可以组织各种户外活动、开展培训课程，或者闲时组织员工看一场电影，增加娱乐活动等。 打造一个轻松活跃而富有激情的团队可以事半功倍，营造乐观上进的店铺氛围不仅能使员工乐在其中，更有益于店铺业绩。如果一味灌输工作任务，业绩目标，并不能达到理想效果，有时候说的多了往往适得其反，换个角度，从正面引导，培养一个学习型、家庭型的团队更具意义。 联合招聘，人才辈出 人员应聘也是有淡季和旺季之分的，一般人员离职的高峰期在：2月、3月、6月、7月、12月，如何在这几个月度过人员危机，需要提前做好准备。所谓有备无患，平时店长应特别留意每位员工的情绪状态，当员工有离职意向和情绪波动时应及时做好梳理引导工作。如果经常招贤纳士，却无人问津将会使店铺陷入被动，假如可以采用优胜劣汰的任用机制，那么就可以化被动为主动了。 用人原则相当重要，经销商在选择人才上面更应看重态度，其次才是能力。一个积极主动，乐观自信，勤奋好学的人，更具团队意识和高度责任心，他们往往更懂得感恩，为人也正值。能力是指销售，陈列技能以及沟通社交能力。多店经营的经销商在招聘人才时，可以采用联合招聘策略. 越规范，越重视，越在乎，要让每位新员工从第一天接触利郎开始就有一种被重视和负责任的感觉，同时也让新员工更珍惜这份工作，因为来之不易！ 多店互补效应，多店组合策略 店铺与店铺之间应该形成一个系统，有主有次，相互配合。经过考察之后，我总结出了多店互补、多店组合的可行方略。 多店互补效应 货品间的调配：在系统区域库存里可以货品共享，减少跑单店铺货品及时归并，防止断码、压货。 店铺间的人员调配：定期进行人员培训，统一管理模式，深入企业文化概念，强化归属感。可以根据每个员工的情况进行人员组合，实现单店的最佳销售组合，同时多店间也可实行人才调配、晋升机制，以提升员工综合能力，留住优秀人才。 店铺间客户共享：各单店之间要做到不抢客源，以整体形象共享市场，通过会员共享模式，为顾客提供方便。 服务保障：通过就近原则，使顾客充分享受到品牌提供的便捷服务。 店铺间的促销配合：节假日期间统一促销，能够起到很好的共同宣传造势，针对单店促销的时候可以在人员、货品上给予最大的支持。 多店组合策略 旗舰店：规模最大、品类最齐全、装修最新的主店，占领市场制高点，对其他店铺的销售提升起着至关重要的作用。 主力店：大多开设在客流大的黄金路段，是销售业绩最好，盈利最高的店铺。 折扣店：滞销款、过季款式需要通过折扣店来盘活资金。 社区店：可以开设在一些高档社区的周边，虽然客流并不大，但是能够吸引老顾客，而且这类型的店铺房租一般不高，是推广品牌，获得利润的最佳选择。 培训店：该类型的店铺可能开设在新兴商圈，目前人气还不是很旺，但是是未来商圈的重点，可能会有很长一段时间业绩不突出，这类型的店铺可以更着重于人员培训。
从竞争环境看，专营店渠道的竞争已不仅仅是同渠道之间的竞争，也将是与百货、商超等现代渠道以及电子商务这样的新兴渠道的竞争。不过，在西北地区，这两三年是其专营店渠道的黄金期。因为西北地区专营店渠道的发展相对全国其他地区来说较为缓慢，消费者对于百货、商超渠道等渠道的消费意识相对薄弱。
从竞争要素看，专营店渠道的竞争将从速度、网点、商品的竞争。向管理、人才层面的深层次竞争转化。
作为植根于本土市场。特别是三四线市场的化妆品专营店渠道在近几年存在着一种奇怪的现象：到处去模仿、借鉴，却不知道应该以什么样的方式构建自己的店铺和盈利。最终成为“四不像”。所以，专营店切勿盲目去学，应该找回自我。
本土专营店渠道的优势在于最了解当地市场的情况及当地消费者的需求点，我们应该利用这一优势去呈现出他们想要的商品、服务及店铺环境等。
举一个典型的案例，承德德立日化是与伊贝诗合作六年之久的忠实客户，刚开始与我们合作时，其扎根于县城，店铺规模不到10家，年销售额不到1000万。而到了2012年，德立日化已开出48家连锁店，网点也辐射至地级市和乡镇，销售额超过6000万。其中，伊贝诗品牌在其店中零售额超过800万，成为店内护肤第一品牌。
只有这家店，是我每年9月或10月都要去一次的，因为它让我看到零售店在北方地区是如何发展演变的。
德立目化总经理王占伟最让我佩服的一点是。他从来不盲目地模仿某种模式，而是按照自己对当地消费者的了解，根据地级市、县级市、乡镇的不同情况，因地制宜地选择不同的店铺结构，因此获得了快速的发展。
而相反的，去年我在山东菏泽地区巡店时，发现当地有些店铺从地级市到县级市再到乡镇，都采用统一的模式，即中岛加统一形象的自有背柜。当我问当地一位乡镇店的店主，这种改造后的店铺结构好不好时，他言称实际效果不佳，正计划着将品牌的形象柜重新请回店铺中来。因为，在经过改造后，所有品牌采用统一背柜，看不出每个品牌特色，同时，对于时尚、快消类的中岛区，乡镇地区的消费者的消费意识还比较薄弱，本来进店的顾客就不多，中岛区占据了以往供顾客体验的区域，难以留客。
所以，根据以上两个案例，我们可以得出关于“人、货、场”的三个结论：
一，店铺升级要以顾客消费体验为终极目标；
二，商品组合要以目标顾客为中心：
三，零售技术升级要以标准化、信息化为手段。
那么，品牌商如何助推终端零售升级呢？
其实，除上次在零售峰会济南站所提及的培训、会员体系建设外，品牌商最重要的是回归品牌本质，做好产品，卖给最合适的顾客。要做到这一点。必须要有精准的品牌定位和过硬的产品品质。
而伊贝诗一直以主打保湿的海洋植物护肤为品牌定位，我们每一个系列的产品都有保湿的功效。
在品质上，2012年仙迪集团与韩国DASSO株式会社成立合资公司，为产品提供可靠技术支持。我们打造了俗称“蓝宝瓶”的深海凝萃弹润醒肤液和“三合一”防晒霜两款明星单品，深受消费者和渠道商的欢迎。
其次，服务是专营店经营的必备条件。我不能完全赞同白云虎老师上午讲的关于服务的观点，因为服务本身是有价值的。很多专营店做的就是街坊邻居的生意，所以多一点服务就能吸引更多的顾客。
我在生活也有过类似的体验：在我每天下班的路上有两个加油站，一前一后，油价相同。其中有一个加油站多做了一件事情，就是它的员工在给我的车加油时，会拿一把刷子顺便清洁下车的挡风玻璃。就是这么一个细节，让我总是选择去这一家加油站，因为这给了我一种被尊重的感觉。
所以，从服务层面来说，伊贝诗也有以下三方面策略：
一，商对加盟店的服务标准是三步60天做活新店：第一步，下店上货陈列必须要有人去；第二步，产品培训必须要有人去，培训内容亦有标准化手册；第三步，60天内必须做一场小型促销活动。
二，伊贝诗加盟店促销活动标准化流程。因为很多店铺做促销时存在没有章法的问题，针对这一问题，伊贝诗推出了标准化流程，严格要求商向客户推广并执行，同时每个月自下而上要向伊贝诗公司汇报促销情况。
关键词：技能大赛 技能教学 实践途径
“普通教育看高考，职业教育看技能大赛”，这是教育部提出的办学口号。目前，几乎所有中等职业学校，每年都参加各级各类的技能大赛。从赛事级别来看，涵盖了县、市级师生技能大赛，地区级、省级乃至国家级别的技能大赛。从时间的跨度来看，基本都是一年一次，这一届刚参加完比赛，又得筹备下一届的师生技能大赛，期间投入了大量的人力和物力。
各个职业学校都想通过技能大赛提高自身的技能教学水平，提高办学的实力和学生的升学、就业竞争力。以旅游专业为例，通过参加各级各类的师生技能大赛，把旅游行业技能操作当中最精华的部分展示和发挥出来，真正做到了理论与实践相结合，提高了师生的动手能力，同时充分展示了中等职业学校的师生技能水平和职业精神面貌。
但当前职业学校技能大赛还存在覆盖范围小、参赛规模小、重精英、重奖牌、竞赛和教学“两张皮”、赛教异化、影响正常教学等问题。这反映了中职技能大赛与常规教学缺乏有效的衔接，技能大赛的引领、示范作用没有全面体现在常规教学当中，对教学、教改的促进缺乏应有的深度与广度，基本上还停留在为赛而赛的阶段，大多数学生还是无法分享到职业技能大赛带来的好处。我们应该尝试建立、完善常规化、可持续的以赛促教、赛教深度融合的衔接机制，以大赛促进旅游专业技能教学改革还有待进一步的研究。
鉴于以上几种情况，笔者提出以职业技能大赛促进中职学校旅游专业技能教学。实践的途径如下。
一、借鉴大赛项目构建技能教学的项目体系，在技能教学中分项目开展情境教学
技能大赛要比的项目都是本行业前沿和一线的实践内容，这也是本专业学生必须掌握和完成的教学任务。以客房服务与管理这门技能课为例，近几年技能大赛所列比赛项目都是“酒店中式铺床”环节，这也是酒店专业学生客房中级工考核的内容，所以把技能大赛的技术文件和操作课的内容相衔接，可以制定出“中式铺床项目教学”“中式夜床服务设计”“走客房卫生清洁”“查房和对客服务”等环节。关于教学情境，我们借鉴技能大赛和企业实践的要求，将技能教学从简单到难、以岗位工作流程的顺序在教学模块下设置不同层次的学习情境，以客房中式铺床技能教学为例，将客房专业教学内容由易到难分成甩单、包角、套被套、放枕头等四模块。在每个模块的教学中，前后设置不同层次的学习情境，如：单人床铺床、大床房铺床、标准间铺床等教学情境。在每个学习情境下，以项目为载体，将客房专业学习内容，贯穿于一个完整的工作过程中。
二、以技能大赛为导向，注重技能教学中的实践能力培养，并规范教学过程的考核内容
在技能实践课的教学中，教师先示范教学，然后是学生亲自动手去操作实践，在不断尝试和摸索中得到经验，这种理论和技能真正结合的教学过程，需要学生自身有严谨的学习态度、良好的协作和沟通能力。在技能教学中，教师边巡视，边指导技能实践，让学生在看中领悟，在听中记忆要领，在摸索中尝试，在做中实践，而对每一个学生，需要明确每一堂所要达到的教学目标，并将每个人的技能操作过程和结果进行一个考核和量化，制定详细的考核实施细则，明确考核要求。比如我们利用技能大赛的行业比赛规则，借鉴全国技能大赛的评价标准，建立与酒店企业相挂钩的行业技能操作评价标准。
以客房中式铺床项目为例。在技能课当中，教师示范规范的铺床动作，学生再分组进行强化训练，参考《全国职业院校技能大赛中职酒店服务赛项客房中式铺床项目评分标准》，对学生的技能进行评定，按照国赛的标准来开展技能教学。在国赛的考核标准当中，规定学生在操作当中跨床头、跑动、跪床、手撑床每次扣2分，这在酒店的入职培训和工作当中可能不会有此规定，但我们在平时上课时需要严格要求学生。
三、配备技能大赛相配套的设施设备，改建（新建）实验实训基地，添置设备
结合新制定的旅游专业技能课程标准，编制对现有的相关实验实训基地的改建方案并进行建设，添置比赛和实训设备，以满足教学和技能大赛需要。以笔者学校为例，学校现有前厅、客房、中餐厅、西餐厅、导游、茶艺等实训场（室）；与企业合作，由临海国际大酒店、华侨大酒店、国贸大饭店共同投资建成标准化的酒店服务实景实训室，其中前厅大堂1间、标准客房3间、中餐包厢2间。学校先后与远洲酒店集团、华侨大酒店、国贸大饭店、花园山庄、凤凰山庄、金川饭店等10多家企业建立了长期稳定的合作关系。在客房中式铺床教学中，学校更新配备了1.2米的标准床和配套棉织品，具备了举办客房中式铺床技能大赛的设施设备条件。良好的实训室条件为技能课的开展提供了坚实的物质保障，在实训室建成之时，就制定了严格、规范的使用制度，遵照7S的相关规定，开展教学实践活动。
四、倡导校企合作的办学模式，将技能教学与行业生产零距离对接
技能大赛开展的项目都是与行业一线生产与实践息息相关的技能项目。酒店专业中的中餐宴会摆台和客房中式铺床项目就是来源于酒店一线员工要掌握的技能，既有基础性的内容，又有高标准宴会设计等高层次的内容。在比赛过程中，我们必然要考虑酒店目前的生产特点，顾客需求变化和审美的流行趋势等问题。在技能的训练和比赛当中，我们也邀请酒店业内的专家和精英来学校指导和交流。这些专家和评委将酒店目前技能实践当中的常识和行业人才培养目标写进比赛规程当中，作为专业的内容和人才培养的目标。学校同时在举办和承办各项技能比赛当中，会接触到一线的企业专家，这些专家会进行赛后的点评和总结，这对职业学校来说，不失为一次与现实岗位近距离接触和学习的机会。通过建立学校与行业、与企业对接，进一步密切校企合作的办学模式，让职业学校培养出企业一线所需要的人才。
五、提高教师的实践能力，加强双师型队伍建设
技能大赛的关键还是教师的技能和指导水平。技能课教师既要自己会动手操作，又要把自身的实践经验教给学生，所以教师必须要强化自己的技能水平，提升自身的动手能力，不断钻研本行业的技能教学规律，通过多种形式来提高自己的教学水平和业务能力。有些项目还要求师生共同组团来参加技能大赛，这就对教师的技能水平提出了更高的要求，获奖的教师还可以获得相应的职业资格证书，这也是构建双师型教师队伍的有利条件。
总之，通过技能大赛促进旅游专业技能教学的提高，真正培养行业前沿需要的、技能过硬的人才是我们中职教师不懈努力的目标。
参考文献：
[1]梁国胜.技能大赛引导企业待业深度参与[N].中国青年报，2010-6-28.
[2]刘焰.国家级职业技能大赛对职业教育的影响力探讨[J].教育与职业，2010（3）.
总结是对自身社会实践进行回顾的产物，它以自身工作实践为材料。下面就让小编带你去看看店铺店长个人总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!
店铺店长总结报告1作为一名服装店的店长我深感到责任的重大，多年来的工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。 具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。
增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。
不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。
发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。面对明年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1.加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3.树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4.加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和-谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
店铺店长总结报告21、情况回顾
这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。
2、经验体会
这部分是总结的主体，在第一部分概述情况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点。如果不是这样，就无法让人抓住要领。专题性的总结，也可以提炼出几条经验，以起到醒目、明了。
运用这种方法要注意各部分之间的关系。各部分既有相对的独立性，又有密切的内在联系，使之形成合力，共同说明基本经验。
3、今后打算
这是总结的结尾部分。它是在上一部分总结出经验教训之后，根据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求，提出今后的设法、打算，成为新一年制订计划的依据。内容包括应如何发扬成绩，克服存在问题及明确今后的努力方向。也可以展望未来，得出新的奋斗目标。
店铺店长总结报告3专卖店的管理要出效益,才能体现整体的管理水平,如何提高专卖店的单店销售,是整个服装行业的焦点话题,本人认为,必需从店长抓起,店长是一个专卖店的灵魂,是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖店的业绩,为了抓店长管理,无论是生产服装的企业，还是销售服装的商场，对店长的认识都很明确——店长，就是一个店的管理者。
有许多店长对自己的角色是这样认识的：一个店就象是一个家，店长就是这个家的'家长。家长要操心这个家的所有问题，人员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。
更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店堂内的硬件设施就是布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人。故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动。
无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者;是企业产品的代言人，是店铺的核心。
因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。
店长的工作职责:
1.了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。
2.遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。
3.负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。
4.负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。
5.负责店铺内货品补齐，商品陈列。
6.协助主管处理与改善专柜运作的问题。
7.协助主管与所在商场的沟通与协调。
8.定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。
9.了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。
10.激发导购工作热情，调节货场购物气氛。
店长的工作重点:
作为一个店长,她不能定位为促销员或领班,她的心态就是老板,如何培养这种心态,这跟公司的文化体制有很大关系,这是管理艺术,士为知己者死;作为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。店面营运通常分为三个时段。
店铺店长总结报告4回顾过去的20____年，有很多美好的回忆浮现在脑海里，在公司重视和培养下，个人取得了很大进步。
作为一名店长我深感到责任的重大，半年来店面管理工作经验，让我明白了这样一个道理：对于一个经济效益好的洋快餐店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的'优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。
增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的消费心理，做到知己知彼，心中有数，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。
不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。
发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的用餐环境，为公司创作更多的营业业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的用餐环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足顾客需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好管理组之间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们农院店。
面对20____年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4、加强和各部门、各兄弟店面的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和—谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
店铺店长总结报告5伴着元旦的喜庆和春节的到来，20____年的钟声即将敲响。首先，我预祝各位领导身体健康，工作顺利。在公司各位领导的悉心指导及我店各位员工的支持下，我由一名基层员工晋升为____店长。在这里，我借此机会感谢公司各位领导对我的信任。现在我将一年的工作总结如下。
一、经营状况
从20____年__月开业以来，总体来说很不理想，辛苦了一年，但是没给公司盈利，并且还亏损好多钱，这让我们很内疚。
二、经营方面
我们____一共有5个档口，主打韩餐组窗口，凉菜组和小吃组让我们很头疼，多次让领导提出问题，有时我觉得无脸面对领导。每月营业额上下不稳定，但成本还算合理，效果不太理想。韩餐组和凉菜组，成本占55%以上，酒水和其它三个组成本占45%。在五，六，七，八月时，由于宗教协会和电视公布假肉卷时，对____影响很大，肉卷成本上增300%，那时买的多赔得多，我和几位经理的协商下，我们去了附近几家____学习观摩，在9月下旬对肉卷，人员，菜品做了调整。
1：肉卷从以前24元/斤——到现在9元/斤，肉卷成本下降60%。
2：人员以前，前后37位员工——现在25位，人员工资下降了%30，调整后，充分调动了员工的主观能动性，提高了其积极性和创造性，增加了员工的竞争意识，起到了良好的效果。
3：菜品调整的不太明显，(小吃组我加了，烩三鲜，八宝甜饭，蒸碗鸡等，凉菜加了酥肉，剁椒鱼，红烧丸子等)但效果不太理想。
为了让更多的人群知道女人世界，有一家韩式烧烤，我们每周游街发宣传彩页，效果还算可以，__经理走进校园也拉来了很多学生，现在的____%的消费群体是学生。
三、质量，卫生，服务方面
作为____店长，我严格把关，对每个档口的出品按照标准严格执行。期间，我认真听取了各方面的意见和建议，总结每月出现的问题，并及时改进，确保就餐顾客的饭菜质量。
卫生安全方面，严格执行公司的各项规章制度，认真抓好食品卫生安全工作，杜绝了生熟不分的情况。确保水、电、气安全使用，同时，每天收档后自查和主管轮流检查安全卫生，预防各类事故的发生，做到安全忧患意识警钟长鸣。
1.产品内页文案
(1)对产品进行风格、款式分类，为每个产品每张图片命名配写文案
(2)对内页美工在有内页模版文字需求时提供帮助
(3)臆想、讨论、分析产品购买者需求点，放大进行文字说明、提炼产品买点
2.活动策划方案
(一)根据营销策略方向对店铺所需活动进行文字阐述，说明内容应包括：
(1)活动主题，润色(活动是什么)
(2)活动说明(为什么策划这个活动)
(3)实施方案(如何执行)
(4)活动期限(活动的持续时间)
(二)针对淘宝的大型活动，做出活动店铺的可行性方案
3.品牌故事
(1)本公司需要的品牌介绍、品牌推广等相关材料的编写
(2)客户线上店铺品牌故事的编写
4.企业文化
客户公司线上的企业文化的撰写
5.钻展、直通车、店铺首页所需文案的编写
6.运营微博
运营公司的官方微博，提高粉丝量，逐步扩大微博影响
(1)搜集发微博的资料，定时发微博
(2)和微博上的粉丝互动，回答他们的问题，对他们的评论进行回复
(3)运用一些微博运营工具提高微博粉丝量
7.分析数据
在店铺活动期间，关注后台的数据变化，学会对店铺的后台数据进行分析，为店铺活动策划打基础
8.培训
积极准时参加公司举办的各类培训，提高专业技能与个人职业素养，与公司共同进步
9.活动分析
分析淘宝店铺和帮派的成功活动案例，对活动进行分析总结，收集存档，吸取经验
话虽不错，但是在现实工作中，不是销售高手自然成为不了店长，即便是销售高手也不一定就能成为金牌店长。
在零售管理工作中，门店的经营与管理过程是一项繁杂而全面的工作，琐碎的零售工作应接不暇，很多店长被大量销售事务性工作缠身，无法保证敏锐的观察力和洞察力，自然保证不了高效、扁平的店铺执行力。的耗住
正如本书中内容所述，金牌店长不同于店长的资质和水平，因为彼此间关注和考虑的问题角度，以及视野有着很大的不同。
持续关注、充分分析店铺的客流量、进店率水平，很多店长也许每日为此积极地付诸着自己的行动，但是，如何跟进改善、系统评估店铺的客单数和客单价指标，很多店长大都办法不多，或是无暇顾及！
为什么要分析客流量、进店率、客单数和客单价？到今天为止，我和一些化妆品店铺经营者或是店长们讨论起来，绝大多数人仍然对于这些零售常识和经营工具不清楚，或是没有掌握。
客单数和客单价，实际上是营销店铺一对非常重要的经营指标，门店经营时，店长感受最深的是销售变化的不可测，总认为靠天吃饭，销售经常是一时天上一时地下，完全没有可控性。出现这种现象主要就是因为对交易次数和客单价形成原因分析不透彻，如果能够深度分原成交原因和客单价变化原因，则能通过有效控制影响销售变化原因达到门店经营向良性发展的目的。所以，作为金牌店长，总是习惯性地将分析客流量、进店率、客单数和客单价，同成交率、联单率、回头率、费用率、利润率等关联指标，相结合起来进行系统的分析评估，并把此项任务当做了店铺管理的一项首要工作。
所以，金牌店长一定不要充当金牌营业员，金牌店长的价值就是激活店铺和团队的潜能，管理和创造更多的生意机会。笔者认为：培养金牌店长，一定要从“强化门店管理和弱化店长销售功能”着手，这样才能根本解决店长无法调动的困境以及加速零售企业扩张发展的需求。但是，这项工作却不能一挥而就，而是要建立起四个方面的机制，具体包括：第一，加强对店长管理能力的培训；其二，加强门店督导的职责，但是先不弱化店长的销售功能；其三，加强总部的管控能力以及促销，商品，VI、CI管理等功能；其四，重新设计店长的考核方式及薪资计算方法。
在过去的三年间，行业中一直在反复高喊和积极强调品类管理，但时至今日品类管理为什么不能有效组织和落地实施？直到不久前在北京同亿莎美程化妆品连锁机构董事长井岩先生举杯聊天时，我才深刻意识到，其实这根本就是零售企业结构性的问题，很多事情的成败在于组织架构是否合理、功能能否发挥，这才是关乎行业零售企业成败的关键。
目前行业零售连锁企业，最重要的任务不是让经营型店长升级为管理型店长，而是将每天忙忙碌碌、缺乏创造力的杂事型店长转变为营销型、经营型店长，也就是极具作战能力的金牌店长。
金牌店长，不仅是店铺的经营者，而且还要成为一个全能教练，更要是一位船长！除了管理店铺、商品和团队之外，她需要时时刻刻关注店铺的三项指标：其一，销售额（基本指标、冲刺指标、挑战指标）；其二，毛利率；其三，费用额（基本费用、工资、促销费等）。金牌店长更应该成为股权店东，习惯性地用店铺经营者的思考方式处理问题和解决问题，学习店铺经营者决策时总是在销售额、毛利额、净利润的平衡之间进行考虑。
所以，只有把店长从销售中解救出来，摆脱具体化的事务性工作，打开视野、促进思考，才能够有助于其成为文武张弛的金牌店长！
上述两个因素制约了专业美容化妆品企业的发展，同时，对整个行业的发展也形成了不利的影响。不单是消费者对美容化妆品企业失去信心，包括即将加入美容化妆品事业的投资者也开始对专业美容化妆品的市场开发也失去信心。如果长此下去，这对企业和行业的发展是极为不利的。
基于上述分析，专业美容化妆品企业的发展要“创新”，就必须展开“差异化营销”！而“差异化营销”的方式则具体体现在要以一种“比专业更专业”的营销管理手段和营运能力来对上述因素进行加强。同时，通过这种“比专业更专业”的差异化营销方式，突出与传统美容化妆品企业的差异性，从而达到“一炮打响，出奇制胜”的效果。
专业美容化妆品企业在市场渠道开发结构中有以下五个方面特许加盟连锁经营的内容和方案：
1、大型美容生活馆特许加盟连锁。
经营面积在600平方米以上，以直营连锁和特许加盟相结合的方式进行营销管理。
2、大中型前店后院式特许加盟连锁。
经营面积在80平方米以上、200平方米以下，以直营连锁和特许加盟连锁相结合的方式进行营销管理。
3、店中店式特许加盟连锁。
经营面积在40平方米以上，纯粹的特许加盟连锁模式，紧密型的营销管理方式。
4、专卖店式特许加盟连锁。
经营面积在20平方米以上，200平方米以下，纯粹的特许加盟连锁模式，紧密与松散相结合的营销管理方式。
5、终端大卖场专柜连锁。
经营面积不限，以直营连锁为主，辅以区域总代理制式的连锁管理手段。
从以上五个方面的经营内容来看，这与目前的市场上已有的经营模式几乎没有什么差异，大部分专业美容化妆品企业基本上也正运行上述模式。如NB自然美，就有上述经营模式。但是通过考察和调查，自然美在上述经营模式的运作方面并不十分成功。不成功之处有四个方面：
一是缺乏对连锁店的紧密性营销管理，没有系统的管理体系，人员的执行力不到位；
二是对连锁店没有专业到位的培训帮助服务管理体制，连锁店要加入自然美的培训系统则要在加盟费之外另外花费大量的费用；
三是缺乏专业盈利保障体系，连锁店在加盟之后很难得到总部的帮助和服务力的提升管理，处于自生自灭的状态；
四是在整个加盟程序中，自然美并未全方位帮助加盟商进行开店前的系统规划管理工作，加盟体系极不成熟；
NB自然美至所以能成功，是因为有以下三个方面的内容：一是产品线丰富，产品结构合理，品质方面有一定的保证；二是有自己的美容教育事业机构，美容教育历史较长，学员多，在市场中有一定的美誉度；三是企业的知名度较高；有这三个方面的影响，因此，NB自然美在“SPA”概念的营销方面具备了成功的先决因素。
通过分析NB自然美的经营情况，专业美容化妆品企业要形成差异化营销，则必须在以下几个方面进行运作：
1、构建完善的连锁模式营销管理体系；
在本体系中，产品规划设计、营运模式设计、店铺形象设计、店铺工程开发管理设计、店铺盈利模式设计、店铺的服务模式设计、销售管理方案设计、市场开发规划设计等均要进行一体化的流程管理。
2、构建完善的培训教育管理体系；
培训教育是专业美容化妆品企业的薄弱环节，因此，必须要建立自己的培训教育管理体系，要对将来的连锁加盟商及店铺工作人员进行系列的定期的具有紧密规划性的全方位的教育培训，并通过科学严格的培训规划，强化终端营销管理人员的执行力。
3、构建连锁加盟保证管理体系；
连锁加盟保证管理体系分两个部分：一是保证产品和服务质量管理体系；二是保证投资盈利管理体系。保证产品和服务质量管理体系是加强爱琴湾美容院（店）的专业度管理，从内部挖潜，从而将保证顾客的忠诚度；保证投资盈利管理体系则是保证爱琴湾连锁模式的成功度。目前，市场所谓的连锁店太过泛滥，但大多数均是松散型连锁管理模式，加盟商投资连锁店后在盈利管理和风险控制方面不能得到总部充分的保障，由此承担了太多的投资风险。设计这一保证投资盈利管理体系可抵消加盟投资商的疑虑，有助于整个连锁模式市场可行性的成功度。
4、构建直销网络管理体系；
通过专业特许加盟连锁模式在各级美容院（店）的市场运作成功基础上，由于自身培训体系的建立，可进一步创建直销网络管理体系，学习诸如雅芳、安利、玫琳凯等化妆品企业的直销管理方式，结合特许加盟连锁模式，以美容院（店）为基地，可以在较短的时期内构建一个紧密性极强、庞大而高效的直销队伍和直销网络，对专业美容化妆品企业的特许加盟连锁模式将来的发展和产品销售都将起到一个巨大的推动作用。
附注：专业美容线连锁模式经营结构图
（图例一）
附注：差异化营销体系结构图
（图例二）
差异化营销体系结构之一：
营销管理体系
（图例三）
差异化营销管理体系结构之二：
加盟保证体系
（图例四）
差异化营销管理体系结构之三：
培训管理体系
（图例五）
差异化营销管理体系结构之四：
直销网络体系
数十年前，街坊小卖店比比皆是。我们常常光顾同一家小卖店，因为在那里有愉悦的购物体验和与小店老板建立了值得信赖的关系。小店老板不但能告诉我们店里所有商品的特性，而且非常了解我们，他能记得在纷繁复杂的品类中我们经常购买哪些品牌。最重要的是，我们相信，小店老板推荐或卖给我们的产品都是最好的。
很快，大型零售连锁店的出现改变了这种局面。自助式、多渠道购物越来越受人们青睐。隐私和“个人空间”的需要将购物转变成一种少了人情味的体验。
“因为超市是一种自助式的企业，高效的结账服务和准确的价格标签是服务的关键。顾客只希望现场工作人员在必要时提供帮助。”ParkNShop顾客洞察与顾客服务总裁Szuwina Lee女士说。随着店铺职员和顾客之间的互动减少，以及品牌范围和价格差异不断减小，顾客忠诚度也开始减弱。
据全球领先的市场研究集团益普索(Ipsos)一项最新的调研显示，友好的态度、诚恳的建议和个性化的了解名列提高香港奢侈品购买者购物体验满意度的前三项推动力。
另一项调研表明，66%的购物者表示，他们通常会在工作人员的热心帮助下买更多的东西。
听起来是不是很耳熟？那些依然顽强生存的充满人情味的街坊小卖店已经证明了这一点。零售业的其他企业已经幡然醒悟，发现提供一种更有人情味的服务有可能让自己从中获利。
香港市场
鉴于零售业租金雄踞全球之首，香港的零售商为了提升销售额而几近使出浑身解数。店铺工作人员专注于向游客进行进阶增销，尤其是那些出手阔绰的游客。这使当地居民觉得自己被遗弃和漠视，尽管当地消费者最有可能成为回头客，并且善于利用口碑强化或弱化品牌，更不用说香港消费者被许多出手阔绰的游客视为舆论和生活方式的倡导者。
如果关系建立可以提高忠诚度，提升利润，实现更坚实的顾客关系，那么零售商如何改进这一点呢？这不仅在零售业至关重要，而且在众多服务行业、高科技行业和奢侈品行业也是举足轻重的议题。
零售业的现状
目前，零售业有两种类型的培训：产品培训和销售培训。产品培训侧重于知识，而销售培训则侧重于技能。一般说来，投入知识培养的精力多于投入技能培养的精力。这样一来，大多数店员都知道卖的产品是什么，但他们却不一定知道如何去卖。即使对掌握所需销售技能的店员而言，他们也往往严格遵循记忆中的培训指引，而非加以调整、使之最适合自己所处的环境。我们常常听到许多神秘访客抱怨：“工作人员面带机械式的微笑，像机器人一样地欢迎我。”
益普索香港神秘访客业务（隶属益普索满意度与忠诚度研究产品线Ipsos Loyalty）总裁Ken Tang指出：“我们在世界各地开展了广泛的神秘访客调查，从中可以看出，零售商有巨大的机会与其顾客构建更个性化的关系。”
1. 店员扮演的是品牌大使的角色，而非仅仅是销售员。
店员如何看待自身的角色，会对他们的行为、语调和举止起到显著的影响。事实证明，强行推销会降低顾客满意度和忠诚度，而基于需求的个性化产品销售则可与顾客建立更亲密的纽带。企业需要有服务心的店员，只有对品类、品牌真正感兴趣，店员在销售过程中才可以发自内心地给出个性化的意见和建议。“我们的首要任务应该是帮助同事了解公司的愿景、使命和价值，这样，他们才能应用至日常生活中。”朗廷酒店集团品质与学习总监Ray Leung解释道。
2. 顾客意见反馈机制。
这类型的访问通常是将访问邀请印在购物小票上，顾客可于该次购物结束后，在方便的时候随时随地通过网络、智能手机或固定电话完成访问。访问的最后可征询顾客是否允许零售商事后直接与他们联系。通过搜集最新的顾客购物体验反馈，店主或客户服务经理可以在第一时间内帮助顾客解决问题，或是分享顾客的绝佳购物体验。益普索香港(Ipsos Hong Kong)的研究经验发现，提供访问奖赏能显著提高顾客反馈意见的积极性及答题质量。
3. 服务质量监测。
神秘访客调查、顾客流量统计、购物行为调查和购物路线跟踪调查可将最前线的顾客行为洞察带给零售商，这些宝贵的资料能为将来店铺改进店内布局、货架表现和店员配备等方面提供参考意见，同时亦能令市场人员第一时间掌握顾客对于市场推广及促销的反应。
数码科技在零售业的应用
JWT Intelligence指出，购物正由在实体店或网店发生的活动，转变为能够以多种新方式发挥作用的价值交换。很大程度上得益于移动技术，几乎任何事物都能成为一种零售渠道，零售商可考虑采取多渠道零售方式，将线上与线下营销进行整合。
以下列举一些未来趋势可供参考。
1. 点击提货购物Click-and-Collect Shopping
顾客在线下订单，然后在附近商店提货。这种方式便捷、高效，巧妙地利用了线上及线下购物的优点。
2. 定位跟踪Geofencing
当顾客置身商店或在离商店某一特定范围以内时，零售商可以通过一个系统，向那些事先同意接受店铺信息的顾客发送促销短信或是有关店铺其他内容的短信。店员需事先熟知这些讯息，这样，他们才能为光临的顾客提供所需的帮助。
3.平板电脑购物 Tablet Shopping
综合应用程序，比如Catalogue，能让顾客同时浏览多个产品目录。2012年Shop.org/ Forrester Research的调研结果显示，大约一半的被调查商户声称，使用平板电脑下单的平均数多于传统电脑或智能手机。店内iPad的引入，使顾客在店内能扮演多面手的角色─在逛商店的同时浏览商品、在线下订单及付款。
4. 橱窗购物 Window Shopping
统计显示，2013年，中国特许连锁120强共拥有连锁店139701个，其中加盟店115380个，每家企业平均拥有店铺1164个。120强企业2013年新增店铺9322个，同比增长7.2%，其中加盟店新增5360个，同比增长4.8%。120强企业销售规模达4367亿元。
盈利能力面临挑战
2013年特许企业经营成本继续走高，尤以人力成本和租金为甚。调查结果显示，近八成企业的人力成本增长率超过5%，其中超过四成企业人力成本增长率超过10%。
参加调查的特许企业普遍表示，租金压力进一步加大，68%的特许企业的租金成本较上年度增长5%以上，20%的企业租金增长超过10%。
其中，综合零售业平均利润率仅为2.07%，不过，培训教育业近两年的平均利润率都在25%以上，2013年的平均利润率为28%。
成本上升使加盟投资回收期的预期延长，近半数的120强企业认为2014年的投资回报期将会有所延长。
加盟快于直营 二三线城市好于一线城市
面对当前经济下行的预期和持续走高的经营成本，以及员工招聘困难局面的加剧，特许企业经受着资金和管理方面的重大考验，特许120强企业未来的开店战略将进一步转向缩减直营店规模，增加加盟店比重。统计显示，特许120强中有37家企业减少了直营店数量，19家企业2013年新开店铺全部为加盟店。
调查显示，未来3年，近九成的的特许120强企业将增加加盟店数量，并逐步扩大加盟店的比例。
在开店的区域选择上，二三线城市将成为特许企业未来逐鹿的重要战场。一线城市竞争日趋激烈、人力成本和租金居高不下，市场趋于饱和，市场拓展重心向二三线城市转移已成行业共识。调查显示，85%的特许企业和投资人看好二三线城市的发展前景。
开店速度放缓
