时间：2023-02-07 04:58:16
一、2018工作总结
根据2018年工作情况对全年业绩进行总结如下：
（一）促生产拟定2018年年度业绩合同
为实现河北公司战略规划，达到长期稳定的发展，拟定2018年年度业绩合同，明确公司副职领导、各部门、所属各油库、各地付业务部年度关键业绩指标和工作目标，提高效率，促进各项指标任务有效进行并顺利完成。2018年累计签订业绩合同25份。
（二）争先进起草2018年年度劳动竞赛方案
为贯彻河北公司关于开展2018年劳动竞赛的通知要求，结合2018年形势、目标、任务，拟定并下发了包含4类5项竞赛项目的《2018年劳动竞赛方案》，通过劳动竞赛，引导各下属公司筑牢三基建设，提升服务质量和工作效率，在努力完成绩效目标的同时，提高综合管理水平。每季度次月10日前将上季度劳动竞赛评比结果及相关数据提供于劳动竞赛领导小组办公室汇总，于15日前公布季度劳动竞赛通报。
（三）评优化进行月度绩效考核
为充分调动公司职工的潜能和积极性，鼓励员工完成公司下达的任务目标。制度化月度绩效考核，以油库、地付业务部对任务目标的完成情况进行不同的绩效发放。每月进行绩效考核，通过考核中发现问题，解决问题，优化工作程序提高效率。
（四）强化民主监督进行民主测评
为进一步加强公司管理人员队伍建设，突出民主监督职能，按照《管理人员考核管理暂行办法》，对公司油库管理人员开展年度考核工作。
（五）优架构开展“五定”改革
根据河北公司人事机构改革总体部署，拟定了《机关“五定”工作方案》、《管理岗位竞聘方案》、《竞聘实施细则》，并于2018年6月5日仓储分公司完成了机关部门管理岗竞聘工作，对4部1室的组织机构优化改革为4部架构，由原来的*人（含借调）减至*人，减员10人，减幅28%。
拟定《监控中心岗位竞聘公告》、《油库监控中心岗位竞聘实施细则》，并组织公司油库监控中心岗位竞聘，竞聘过程中共有4人在规定时间内报名，经过竞聘大会选举4人全部竞聘上岗。
（六）岗级聘任
根据《河北销售公司两级机关管理人员及岗级管理暂行办法》相关规定，经省公司人事处资格审核并批复，组织召开岗级聘任民主评价会，对7名同志进行岗级聘任。
（七）为油库安装简易视频会议设备
为便捷油库参加河北公司视频会议，减少差旅、油料、路桥等费用支出，实现公司召开视频会议、开展远程培训及安全警示教育功能，协助组织视频会议设备的采购谈判、合同签订以及安装实施，累计签订4份合同，对8座油库、公司机关进行设备安装。
（八）休假考勤管理及人员调动
每月核实机关、8座油库、7座地付业务共计245人考勤情况，累计审核转批171次休假申请，做人员调动62次。
系统方案
根据黄陵矿业公司岗位价值精细化管理的目标设计了图1所示的系统方案。
系统功能
按照图1所示的系统方案，设置了图2所示的功能。由13个功能模块组成每个功能模块的功能如下。基础设置主要是进行一些基础数据和所示的功能，划分了档案的预置，方便后续的录入工作，包括组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用项目、仓库档案、结账日期和职务信息功能。内容包括：组织机构、岗位信息、人员信息、计量单位、物资明细、费用类型、仓库档案、结账日期、职务信息。定额管理主要是根据公司的具体情况将各种定额进行创建，然后根据具体的情况将维护好的定额分配给各单位、岗位、职工，每个月初的时候对各自分配的定额进行维护。包括定额类型、定额配置、定额维护，具体包括：定额类型：设定各种需要维护的定额。定额配置：将设定的定额按实际的情况分配给各单位、岗位和职工。定额维护：每个月初对各自的定额进行指标的录入，以便于后续的核算工作。考核表管理主要是负责管理考核表的创建、表结构、指标的维护，以及分配给各单位、岗位、职工。包括考核表创建、考核表指标维护、考核表配置，具体包括：考核表创建、考核表指标维护、考核表配置。算法管理主要是负责管理算法的创建和分配。包括算法定义、算法配置，具体如下：算法定义：维护和定义一个考核算法。算法配置：将维护好的算法分配给各单位、岗位、职工。各功能（物资管理系统集成实现）超市管理主要管理二号煤矿的库房和材料超市，实现库房的出入库的数量管理以及超市刷卡领料管理。包括IC卡管理、超市领用和物资调拨等。具体如下：IC卡管理：进行IC的注销、发放、刷卡管理等功能。超市领料：通过刷卡实现由超市领取材料，领料单自动计入岗位支出项。调拨管理：实现库房各仓库之间的物资调拨以及库房到超市、超市到库房的调拨管理，通过调拨单实现。绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。二号煤矿考核体系分为三层级，第一层级是区队及部室考评，主要是矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成区队及部室绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC三卡考核，形成个人绩效。因此绩效考核模块包括单位考核、岗位考核和职工考核三部分。岗位价值核算时实现岗位价值精细化管理的核心模块，主要实现对岗位价值系数以及安全、质量等进行考核，其结果为后续奖金分配方案提供依据。包括日岗位价值核算、月岗位价值核算等功能。岗位收入核算主要实现对二号煤矿各岗位奖金的核算和管理，包括日岗位收入核算、月岗位收入核算等功能。职工收入核算主要实现对二号矿各岗位下各职工奖金的核算和管理，包括职工日收入核算、职工月收入核算等功能，具体如下：职工日收入核算：对每日岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当日的奖金进行核算。职工月收入核算：对每月岗位下的职工根据考核表的考核情况和实际工作的情况对其当月的奖金进行核算。综合查询分为一般查询与领导查询，二者之间可通过权限设置不同而具有不同的查询功能。综合查询内容主要包括：出入库及超市领料查询、岗位价值系数查询、岗位收入查询、职工收入查询、AB卡查询，C卡查询以及汇总，月岗位价值汇总查询等。可根据企业提供的样式，设计并内置各种常用报表，以便各部门月末、年终组织工作汇报材料。系统支持用户自定义报表，方便的进行图标转换，便于用户操作，所见即所得的打印风格。系统管理模块为系统维护管理人员对物资供应系统的业务员的注、销户管理，权限管理、系统日志等维护管理。可根据企业提供的显示样式，与企业的双基色LED屏幕和全彩LED屏幕进行对接，将所需的报表显示在电子屏幕上，便于企业领导能够及时了解每日公司的情况，也便于企业职工了解每日的实际薪酬提高职工的工作积极性。
系统开发与应用
应用中间件技术开发，系统具有很好的开放性，实现快速开发，运行安全可靠。系统主体的技术框架图如图3。该系统与2010年5月在黄陵矿业公司实际应用，图4、图5、图6分别为系统的应用实例。5特点及经济效益煤炭企业岗位价值精细化管理系统在黄陵矿业已推广应用2年，获得了良好的经济效益和社会效益，其效益主要为：①提高了管理科学化、信息化水平。该系统采用透明化的个人岗位业绩考核方法，管理者和员工可准实时的了解工作情况和绩效，信息可及时传输和反应，使管理简单、快捷、方便。②提高了安全水平。基于岗位价值绩效考核的精细化管理，责任到岗位，到员工，考核内容全面细化，在工作质量和安全方面的考核，提高了安全生产水平。③降低了生产成本。采用岗位价值精细管理后，在物资消耗方面采用超市式计算机管理，针对物资消耗的严格控制，该项仅管理人工和物资消耗年均节省500余万元以上，使生产成本显著降低。④增加了员工的收入。实施该管理系统后由于劳动生产效率的提高，员工收入由7万余元增加到9万余元，约提高20%以上。⑤激发了员工自主管理，关心生产，关心成本的积极性。由于充分认识到岗位经营的好坏直接关系到个人的切身利益关系到企业的长远发展，调动了员工岗位的自主管理，关心成本控制的积极性和主动性为企业实现“岗位增值、企业增效、员工增收”创造了良好的条件。
我国是煤炭生产和消费大国，提高煤炭生产水平和科学管理水平对国民经济的发展有着十分重要的意义。陕西陕煤黄陵矿业有限公司开发应用的岗位价值精细化管理系统，为我国煤炭生产管理的科学化，安全生产，提高生产效率，降低成本和员工增加收入，开创了一条较好的途径，具有一定的推广应用价值。
本文作者：范京道谢永强宋老虎马柯杨承涛工作单位：陕西陕煤黄陵矿业有限公司
一、围绕重点，用不断创新的精神规范档案管理工作
近年来，随着干部人事制度改革的不断深入，干部管理的新举措不断涌现，为了适应不断发展的新形势，我们紧紧围绕干部工作大局，提高人事档案的利用价值，一是增加了工作人员年度业绩考核档案。及时将工作人员的工作业绩考核情况、重大活动中的表现、重点工作中的成绩和其他能够反映工作实绩的材料归入考核档案，为考察任用干部提供必要的依据。二是增加了反映干部能力和学识水平的内容，重点收集个人学历、学位、继续教育情况、专业领域发表的专著和论文以及参加各种资格考试、注册考试等能反映个人才能的资料。三是增加了专业技术人员档案。反映专业技术人员初评、聘任、考核等内容，为专业技术人员评聘提供了依据。
二、搭建平台，用高科技、信息化规范档案管理工作
我行从2004年起就建立了人事档案信息数据库，所辖人员的人事档案基本信息、行政职务、专业技术职务、职级、学历、学位、语言能力、培训、出国、奖惩、考核、业绩、能力、履历、工人技术等级、家庭成员、住址等全部录入微机。到目前为止，已进行了从1.0版到4.0版的多次升级，实现了人员基本信息从小到大、从简单到复杂、从内部使用到全国联网的计算机统一管理。既能迅速准确地查阅个体信息，又能提供干部队伍整体情况。还可直接生成干部任免审批表、干部履历表、花名册、工资审批表等。干部档案的微机管理减少了手工翻阅，保护了档案原件，降低了工作强度，缩短了查阅和统计时间，使查档趋于简单、轻松、快捷、准确，提高了为领导决策服务的效率。
三、应用转化干部档案信息成果，为人事管理工作献计献策
(一)为干部选拔、考察工作提供服务
2011年在处级干部竞聘上岗工作的准备阶段，我们利用干部档案信息数据库对中支现有的担任主任科员三年以上的152名工作人员，从年龄、工龄、任职时间、学历、学位、专业职称、5年来的考核情况和奖励情况进行了排队摸底。由于干部档案信息提供了符合条件人员的基本情况，使处级干部竞聘工作底子清、思路清，在此基础上，制定了《中国人民银行太原中心支行处级干部竞聘上岗实施方案》，这个方案既符合中组部、总分行党委的要求，又符合太原中支的实际。在干部考察工作中运用工作人员年度考核档案，对历年来的工作业绩打分和谈话考察相结合，较好地反映了干部的全貌。通过竞聘，选拔了22名文化程度高、工作能力强、业绩突出的优秀干部走上了处级领导岗位，使太原中支机关处级干部的年龄结构、知识结构和梯次结构得到了明显的改善和优化，竞聘工作受到了上级行和本行职工的认可。
（二）为岗位交流提供依据
我们利用人事档案信息数据库对全行干部职工分别从年龄、工龄、入行时间、工作经历、学历等方面进行了摸底。通过摸底制定了《中国人民银行太原中心支行岗位交流暂行办法》，根据《暂行办法》，在不影响工作的前提下，开展岗位交流工作。2011年太原中心机关共交流干部33人，其中交流处级干部18人，交流一般干部15人。
（三）为干部培训提供参考
在推荐参加BFT培训、推荐金融硕士学历教育前，我们利用人事档案信息数据库，对相关人员进行了筛选摸底，确保了推荐人员质量。在金融英语考试和中国人民银行岗位任职资格考试与中央广播电视大学学历教育接轨金融学专业报名前，我们首先利用人事档案信息数据库，对全行人员从外语掌握情况和具有国民教育系列专科及以上学历者进行了摸底，对符合条件的近百人组织召开了通报会，介绍情况，针对性的讲解，确保了报名工作的顺利进行。
（四）为职称管理工作提供数据情况
在历年的职称申报工作前，我们利用专业技术人员档案和人事档案信息数据库对各类系列人员从工作年限、专业年限、职称、任职时间、学历、学识水平、职称外语考试情况等任职条件情况进行摸底，在摸底的基础上开始报名，以便在审核工作中严格掌握条件有针对性的提出问题。
关键词：B/S结构；煤炭企业；绩效管理系统
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）09-0007-02
1 引言
随着经济的增长和煤炭行业的迅速发展，煤炭企业面临的竞争也越来越激烈，绩效管理在企业管理中的越来越重要，传统的绩效管理系统不论从方法上还是数据处理上都已不能满足煤炭集团公司发展的需求，因此研究建立一种方法先进、数据管理灵活高效的绩效管理系统是非常必要的[1]。基于Web的煤炭企业绩效管理系统使用综合的绩效管理方法和Web技术，使绩效管理不再是分公司独立的行为，方便各分公司和集团公司的交流，对整个集团公司的发展具有较高的应用价值。
2 绩效管理系统总体设计
2.1 系统的需求分析
通过调查研究，煤炭企业组织结构相对庞大，集团公司下属分公司、煤矿，其各矿又分各管理、生产、市场等，一直细分至各班组，结构完整，机构庞大。因此，煤炭企业绩效管理系统需要定性和定量两种绩效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式。考核负责人将可能用到的考核指标输入系统中，各部门负责人根据本部门的绩效目标选取考核指标，制定考核表，参与考核的主体根据考核标准填写考核表并提出相应的建议，考核结果保存在系统中，可供其它决策使用。绩效管理系统的用户有四大类：
（1）员工：上传与工作业绩有关的证明材料，填写个人绩效记录并进行自评。
（2）评估者：即专门负责绩效考核评估工作的负责人，主要任务是在绩效考核过程中监督员工和部门绩效，并在每个绩效周期结束参与员工和部门绩效进行评分工作和汇总工作。
（3）部门负责人：负责从企业KPI库中选择本部门绩效关键业绩指标，制定部门绩效考核指标，在考核过程中和员工进行沟通，并参与本部门绩效的全面评估工作和其它部门绩效考核工作。
（4）经营者：制定企业的战略目标，查看各部门和员工的绩效评估结果，根据考核结果的分析制定下一阶段的目标。
2.2绩效管理方法研究
针对煤炭企业绩效管理中存在的问题[2]，研究煤炭企业绩效方法时要从几个方面考虑：
（1）完善绩效管理体系。把绩效考核与绩效管理结合起来，作为绩效管理中的一个环节来执行，考核前与考核后都要进行沟通和反馈。绩效管理的结果要充分运用于人力资源管理中去，把绩效管理作用最大化，实现与人力资源管理的紧密结合。
（2）增加考核对象。绩效考核的对象选择部门、部门负责人、普通员工及企业经营者几类，实现对企业所有员工及部门进行绩效考核，并根据考核对象的不同分别设置不同的考核指标与考核方案，使绩效考核更加精细，考核结果更加准确。
（3）重视绩效管理过程。绩效管理的过程中要重视与员工的沟通，通过不断的沟通挖掘员工的潜能，有效的进行人力资源开发，充分发挥员工的工作能力，调动员工的工作积极性，从而提高工作效率，达到实现企业绩效的目标。
（4）注重绩效管理结果运用。绩效管理的过程固然重要，但绩效管理的结果运用也是绩效管理中不可忽视的重要步骤。把绩效管理的结果运用于人力资源管理决策中，如培训管理，人力资源开发和人力资源规划中，充分发挥绩效管理的作用。
根据上述几点，煤炭企业的绩效管理方法应该从企业的战略目标出发，结合企业绩效和员工绩效，由绩效目标确定，绩效管理循环和绩效结果运用三部门分组成的不断循环进行的完整的管理过程，如图1所示。
从图1可以看出，绩效管理包括三部分：绩效目标确定、绩效管理循环和绩效结果应用。绩效目标确定的任务是根据企业的战略目标，与员工沟通确定企业绩效目标，再把企业的整个绩效目标进行分解为两部分，一个是部门绩效目标（部门绩效考核用），另一个是岗位绩效目标（个人绩效考核用），这样就形成个人与部门相结合的绩效管理模型。绩效目标确定后，进行绩效管理四个过程的不断循环（即绩效计划绩效调查绩效评估实施绩效反馈绩效计划），不断把绩效反馈的结果应用于新一轮的绩效目标确定中。绩效管理不是一个独立的管理过程，它与人力资源的其它过程有着紧密的联系，绩效管理的目的不仅仅是为了评价企业的绩效的好坏，而是把绩效结果应用于人力资源管理的其它管理活动中。所以，绩效结果的应用对于绩效管理也是非常重要的。
2.3 设计原则
绩效管理系统采用浏览器/服务器（B/S）结构，整个系统由三层体系结构即表示层、逻辑层和数据层组成。表示层是与用户直接相关的用户界面即浏览器端，逻辑层通过Web服务器来实现绩效管理工作，数据层应用数据库技术对业务数据进行管理。
（1）客户端直接使用浏览器，无需安装特定的客户端软件，使用方便灵活，界面友好，用户只要能连接网络，随时随地都可以使用管理系统实现数据的实时查看与管理。
（2）系统可以支持各种平台使用，不需要特殊的软件和硬件系统，方便地实现了跨平台数据访问。
（3）开发简便，可以使用多种开发工具，兼容性好。
3系统结构设计
系统采用基于B/S的三层体系结构，即表示层、业务逻辑层和数据层：
（1）表示层
表示层为客户端提供对应用程序的访问，系统使用窗体来构造表示层，由一系列用户与之交互的窗体（页面）组成应用程序。窗体主要完成绩效管理业务查询、展示、打印功能。本系统使用组件，还用到了.NET支持的标准UI组建的子分类[3]，将自己的自定义组件插入到框架中。
（2）业务逻辑层
业务逻辑层实现应用程序的业务功能，应用程序通常围绕业务流程和业务组件的概念构造，这些概念通过业务层中的大量组件、实体、和界面来处理。应用程序可以将它的部分功能作为其他应用程序可以使用的服务进行公开。服务接口将该服务呈现给外部世界。理想情况下，它隐藏实现细节，并只公开粗粒度的业务接口。服务接口通常使用XML Web服务实现。
（3）数据访问层
数据访问层为业务逻辑层或表示层提供数据服务，大多数应用程序必须访问存储在数据库（如关系数据库）中的数据。此数据层中的数据访问组件负责将存储在这些数据库中的数据公开。本系统采用作为应用程序的数据访问组件，通过也可以开发用于管理对象――关系映射复杂性的类。
4系统功能设计
本系统基于C#语言实现，使用SQL Server数据库、Web Service和B/S体系结构[4，5]，根据上面的需求分析设计出绩效管理模块的主要功能包括：考核指标管理、考核实施、考核结果查看三个部分的功能，功能模块图见图2。
（1）考核指标管理：考核指标管理中实现对部门考核指标和个人考核指标的录入，修改和删除等功能，将按照不同部门和个人录入考核需要的指标，并根据企业在不同时期所写的战略目标的不同，可以对以前所定的考核指标进行适当的修改，绩效管理评估者应定期检查这些考核指标是否跟得上企业目标的发展。
（2）考核实施部分主要完成部门和个人绩效考核的过程，包括考核表的制定和考核评分过程。
（3）考核结果查看是人力资源管理者或者员工及部门负责人通过系统对整个企业或自己的绩效考核结果查看，员工查看其不足并在以后的工作中加以改正，人力资源管理部门可
以根据考核结果制定奖惩计划、培训计划和职务升降计划等。
5 结论
基于B/S三层体系结构的煤炭企业绩效管理系统，可大大简化了系统的管理和维护工作，用户使用浏览器就可以方便地使用管理系统，提高了系统的可操作性。通过绩效管理系统的设计，企业可以使用系统对绩效统一管理和实施，也可以方便的调整绩效考核方案和考核指标，做到考核更加合理，最终达到提高绩效管理的效率的效果，对企业人力资源管理工作有良好的参考意义。
参考文献：
[1] 段玲敏，余伟萍.业绩效的能力驱动因素实证研究[J].四川大学学报（哲社版），2003 （4）：5-9.
[2] 韩其贵.国有煤炭企业绩效考核探讨[M].天津大学，2011.
[3] 庞开放.基于.NET框架的专家系统研究与设计[D].安徽大学，2005.
一、主要的工作完成情况
（一）项目进展情况
1、金光街改造及南环路配套工程和侯镇高分子新材料产业园项目。两个项目经过反复整改及规范，已成功入库。这标志着我市PPP工作进入了规范发展期，未来的各项审核材料的编制将有范例可遵循。
2、弥河流域综合治理和地表水利用工程。该项目取得重要进展：一是工作机制上，首先成立了由赵市长任组长的领导小组，其次又成立了弥河领导小组办公室，并由组长牵头定期召开领导小组会议；二是技术层面上，确定了潜流湿地位置及规模、新建污水处理厂的选址、调水管网的输送量及走向等一系列关键点。
3、潍坊海洋科技职业学院、智慧交通、西城经济产业综合提升及高新区新动能科技园等也由咨询机构正在稳步推进。
4、东城普通高中项目。由于项目运作较早，操作存在诸多不规范，我们主动进行了退库申请，目前已退出财政部项目库。项目退库后，我们委托中介机构对东城高中进行了财务审计和资产评估，积极探索退库后项目的运作模式并进行操作，确保了项目的正常运行。
5、福缘颐养项目。项目运作较早，相关程序及材料存在诸多不规范，最为严重的问题是实施方案中缺乏运营且实施方案过于简单，PPP合同中缺乏运营方案和绩效考核指标。由于在当前PPP政策的要求下，该项目已经不符合PPP基本要求，为避免项目被退库，我们委托了咨询机构，并通过与各方的沟通谈判正在对项目的材料进行完善和对PPP协议进行修改。
6、镇街卫生院基础设施建设项目。该项目为我市2018年重大民生项目，中建一局与上海宏信基础设施投资有限公司作为联合体中标至今已经三个月，未签署PPP合同，未做进场施工准备，导致项目进度严重滞后。于6月5日在第二名荣华建设集团有限公司放弃的情况下，我们和第三名青建集团股份公司进行了第一轮谈判工作，接下来将对PPP合同的具体条款进行进一步谈判，确保项目的尽快推动。
7、潍坊港西港区5000吨级航道工程。该项目是潍坊地区唯一一个成功入选第四批国家级示范项目的PPP项目。目前项目因海域使用权证未办理的原因已全面停工半年，同时由于中标社会资本方中交天津航道局擅自拉入昆融投资作为项目公司股东并控股，且项目的政府出资单位（港投集团）注册资本金未到位等问题对该项目奖补资金、PPP项目审计等各方面造成了严重影响。我们于2017年11月27日对中标社会资本方中交天津航道局发出了律师函，并与2018年1月11日对中交天津航道局进行了约谈且经公证处进行了公证，积极推进股权整改；同时已督促港投集团注入到位780万注册资本金。
8、其他落地项目情况。基础设施建设提升二期、羊临路三号路维修改造工程、绿化提升工程均已完工；基础设施建设提升一期、北环路排水、大沂路北伸、金光街跨弥河大桥项目及看守所改扩建项目均在顺利开工建设中。
（二）综合工作方面
1、制定寿光市PPP发展中期规划。根据上级规范文件要求、寿光市各项规划及PPP各项规章制度，制定了我市PPP发展中期规划，规划中涵盖了已实施项目10项，近期新增项目6项，以及中期项目7项。
2、邀请专家对PPP中心人员进行指导。财政部王泽彩就国家示范项目入库标准进行了讲解及指导，促使我市潍坊港西港区5000吨航道项目成功入选国家示范项目库。
3、明晰职责，普及对PPP目标、原则和操作程序的认识。PPP发改委、财政部双库专家王利彬博士，于3月15日对全市有关人员进行了政府和社会资本合作培训。
4、对PPP项目的推进进行合理的顶层设计。市里成立项目领导小组，明确全市所有PPP项目的包靠市领导和主管责任单位，协调多方力量共同推进项目。
5、有效利用外脑和专家的力量，做优方案设计。在实施方案上下功夫，严格根据规范管理年活动等的有关要求，经各行业专家反复论证，细化、优化实施方案，相应的做好物有所值评价和财政承受能力论证，为项目实施奠定良好的基础。
6、严格整改规范信息平台项目内容。一是对于已入库项目，严格按照财政部92号文及项目库新的管理要求重新整改已入库PPP项目信息，成功赶在全国清理退库工作之前，补充完善了要求上传的文件信息。二是对于新运作项目，以最快的方式取得所有审批文件，及时录入平台并提交入库申请。随时关注并与潍坊、省厅沟通，争取及早通过审核。目前我市通过审核成功入库的项目已达12个，总投资额40.38亿元。
7、完善所有项目的前期手续。我市新建项目均严格按照规定程序完成可研、环评、能评、稳评、土地、规划等前期工作，对各类报告编制单位均通过规范的政府采购程序公开、公平、公正的选择，项目运作手续严谨、规范。
8、重新梳理所有PPP项目。依托《关于规范政府和社会资本合作（PPP）综合信息平台项目库管理的通知 》（财办金〔2017〕92号）、《关于进一步加强政府和社会资本合作（PPP）项目库管理的通知》（鲁财合便函〔2018〕4号）、《关于开展政府和社会资本合作（PPP）“规范管理年”活动的实施意见的通知》（鲁财金〔2018〕21号）等规范实施PPP项目有关文件，对我市所有PPP项目进行了一系列的整改和规范，并取得了认可，这为下一步工作积累了宝贵的经验。
9、加强咨询机构监督管理，提高咨询服务质量。根据财政部《政府和社会资本合作（PPP）咨询机构库管理暂行办法》（财金〔201〕8号）等文件及我市实际情况，制定了《寿光市政府和社会资本合作（PPP）咨询机构绩效评价办法》。
10、明确科室内部职责分工，提高工作效率。为更加有效高质的推进项目，将科室人员划分为项目前期和后期两组，明确两组人员各自负责工作范围，前后期高效衔接，分工明确，确保了项目运作的成效。
11、建立PPP项目绩效评价咨询机构备选库。严格规范PPP项目绩效评价咨询机构选择流程，目前我们已发布招标公告，将于6月22号通过政府采购公开招标的方式采购5家中介机构，组建PPP项目绩效评价咨询机构备选库，参与我市PPP项目建设期或者运营期绩效考核，为政府付费提供依据。
二、当前存在的问题
1、项目推进总体缓慢。因政策要求越来越严格规范，项目前期立项手续，特别是土地指标存在解决困难的问题。这使得所有的PPP项目无法加快进展，拖慢了后续工作的开展。
2、各职责部门工作积极性依旧不足。因每个PPP项目均是需要很多职能部门通力协作才能顺利推进的，虽建立了工作机制，但部门之间仍存在具体工作环节无法顺利推进问题。
3、作为中标社会资本方的联合体内部矛盾导致项目进度严重滞后。例如我们的乡镇卫生院项目，由于中建一局和上海宏信联合体内部一直未达成一致协议，导致项目中标至今三个多月仍未签订PPP合同及进场施工，致使作为2018年我市民生重点项目的乡镇卫生院项目严重延期。在以后的PPP项目运作中我们原则上不接受联合体投标或者对于联合体投标的谨慎选择。
4、较为早期的已落地项目的不规范问题为后期付费带来了严重影响。初始我市运作的部分PPP项目由于当时PPP模式刚推行，项目的运作缺乏明确的规定，项目存在诸多的操作不规范，造成这些项目后期进入付费期后的付费及运营管理混乱。例如有些项目的绩效考核指标体系过于简单甚至没有，后期绩效考核小组对项目进行考核时没有考核依据，难以科学考核，这就造成后期政府依据考核分数付费时缺乏科学依据。下一步我们将进一步完善项目绩效考核指标体系，确保政府付费有据可依。
5、项目退库后如何继续运作没有明确规定。自92号文以来，项目运作规范性要求越来越高，全国各地诸多项目被退库。而这些项目退库以后该以什么模式继续运作，既能让项目继续发挥对当地基础设施建设及公共服务的作用，又不出现增加政府债务等违规问题，目前缺乏明确的指导，退库项目的后续运作面临迷茫。
三、下一步工作打算
1、制度建设方面。为社会资本创造更加透明的制度环境。按照PPP项目全生命周期管理要求，进一步研究制定评价论证、购买服务、绩效管理、风险管控、监督检查等具体制度办法，探索形成简便易操作的实施细则，构建起更加完整清晰的制度架构，切实做到事事有章可循、处处有规可依。
2、完善政策方面。为社会资本创造更加优越的发展条件，统筹财政专项资金优先支持PPP项目建设，认真落实国家支持公共服务事业的税收优惠政策，公共服务项目采取PPP模式的，可按规定享受相关税收优惠。积极对接银行、保险、担保、信托等金融机构，运用PPP发展基金，为PPP项目提供后续融资支持。在利用国际金融组织和外国政府贷款时，优先推荐PPP项目。
3、项目管理方面。为社会资本创造更多更好的投资机会，坚持分类管理、精准施策，动态掌握项目进展情况，全面提高项目管理水平，助推项目按时落地、顺利实施。深入挖掘项目内涵，做大做强示范项目，尽快推出一批在全国有代表性的精品项目。
4、人才建设方面。为社会资本提供更加周到的专业服务。重点挑选责任心强、业务素质高的同志，参与到PPP事业发展中来。坚持业务培训与项目实践相结合，综合运用多种形式，为项目管理人员送上更多丰富的“专业大餐”，增强一线管理人员的工作能力和专业素质。
5、项目后期付费方面。项目建设完成以后由财政局、实施机构以及中标绩效考核备选库中的中介机构共同组建PPP项目绩效考核小组，依据项目绩效考核指标对项目进行考核并打分，政府依据各方认可的绩效考核结果给项目付费，同时做好下一年项目付费的预算。
[关键词] 绩效考核；医院药事管理
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2014）01（a）-0129-02
绩效考核最早起源于1854―1870年的英国，考核制度的实行，改变了文官晋级主要凭资历，工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪，造成了冗员充斥、效率低下的局面，充分地调动了英国文官的积极性，从而提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能[1]。目前，因该项制度通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，从而提高员工的工作积极性和创造性，已成为现代组织不可或缺的管理工具，被广泛应用于各个领域。该院自2010年12月全面实施绩效考核制度以来，药学部门管理水平、服务水平有了明显提高，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 明确、量化药学部门各岗位职责
将该院药学部门人员按岗位性质划分，分为药房、药库、临床药学3个岗位，参考各种法律法规及文献[2]，明确并尽可能量化各岗位工作人员的职责，为部门绩效考核方案的制定打下坚实基础。
1.2 绩效考核评价标准的制定
1.2.1 药房工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药房工作人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药房工作人员的考核、药房工作人员的劳动纪律和考勤、药房工作环境的整理情况、药品请领、上架及缺药破损登记情况、 药房帐物相符程度、麻精药品管理、发药差错率、参加理论学习情况等均按一定分值纳入药房工作人员绩效考核。
1.2.2 药库工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药品库房管理人员及药品采购人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药库工作人员的考核、药库工作人员的劳动纪律和考勤、近效期及破损药品的处理情况、库存药品及引进新药与药房的沟通情况、药品出入库管理情况、特殊管理药品的规范管理等按相应分值纳入药库工作人员的绩效考核。
1.2.3 临床药学人员绩效考核标准 该项标准作为评价临床药学人员工作效果的指标， 共计100分，将医院质量考核组对临床药学工作人员的考核、临床药学人员的劳动纪律和考勤、医院药事管理相关的各项制度完善情况、院基本药物目录和处方集等的修订情况、药师查房次数及在病区工作时间、ADR收集及上报情况、处方点评制度的落实情况、抗菌药合理应用的评价情况、“双十”的统计及药学简讯完成情况、全院药学培训的组织情况等按相应分值纳入临床药学人员的绩效考核标准。
1.3 各岗位人员工作的考核评价
院绩效考核评价小组对药学部的整体工作进行评价，以临床科室及患者对药学人员工作的满意度进行评分，评分结果与科室月度绩效考核工资及年终评先评优挂钩；药学部负责人牵头组成科室绩效考核评价小组，采取现场查看、随机抽查、听取各岗位间的互评等方式对科室各岗位人员的工作情况进行考核评分，评分结果与个人绩效工资及年终评先评优挂钩。
1.4 统计方法
采用SPSS15.0 软件对数据进行统计学分析，计数资料采用χ2检验。
2 结果
2.1 通过绩效考核制度的落实
各岗位工作人员改变了以往存在的坐、等、看的工作状态，提升了工作的自律性和责任心，科室的整体环境及人员的工作面貌得到了大的改观，该科室人员之间及本科室与临床各科室间的沟通能力不断加强，处方差错率明显降低。
2.2 实施绩效考核后
来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入占医疗收入的比例、抗菌药占药品收入的比例及处方差错率较2010年实施前有显著降低，见表1。
3 讨论
随着现代医药卫生事业的发展，医院药事管理的重心，也从对“物”的管理，逐步转变为重视“人”用药的管理，即以对患者合理用药为中心的系统药事管理，从源头的药物遴选、药品采购到期间的药品分发管理、再到处方后用药的全程监控，都表明新形式下的药学工作将与临床医师一样成为无可替代的职业。特别是自2011年3月1日开始实施的《医疗机构药事管理规定》中明确指出医疗机构应逐步建立临床药师制，并明确了临床药师的职责，进一步证明了药师在规范医师用药行为、降低患者医疗费用方面应起到积极的作用[3]，但与此同时，对药学人员的的专业水平、服务能力也提出了更高的要求，如何尽快转变观念、适应全新的药学服务模式，是对药学人员的巨大挑战[4]。因此，只有实施全面的质量管理才能督促药学人员将各项规章制度落到实处，切实提高医院药学服务水平，保证患者的用药安全。
科学合理的激励机制离不开合理的岗位分类[5]，该研究结果显示，自2011年度实施全面的绩效考核以来，药学部门根据人员及岗位特点，完善了岗位设置和岗位职责，部门人员的工作积极性和工作能力得到了不断提升，人员的学习能力、沟通能力也不断加强，各岗位人员既能各司其职、又能密切合作，来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入比例及抗菌药收入比例得到了有效地控制，医院药事管理水平有了显著提高。周勇等人在抗菌药物使用管理中实施绩效管理措施，结果发现管理成效显著，耐药菌感染及院内感染得到了有效的控制[6]。由此看来，药学部门实施绩效考核制度是积极有效的。
但通过近2年的实践发现，该院绩效考核制度的执行过程中还存在一些不足之处。首先是对人员的考核是由医院及科室内部的质量考评小组来完成，无法做到绝对的公平、公正；其次，将绩效考核结果与个人绩效工资挂钩，长期只罚不奖的局面会使一些人产生消极懈怠的情绪，需采取细化奖励标准等措施来激励大部分员工的积极性。
总之，采用绩效考核的方法有助于院药事管理整体水平的提高，有助于药学人员长远意识、全局意识、创新意识的建立，我们要在深入实践的程中不断完善该项制度的评价及考核体系，使其在医院各部门的管理中发挥更大的潜质。
[参考文献]
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[5] 杨兵.当前医疗机构内部绩效考核的缺陷及解决对策[J].中国卫生事业管理，2011，12（S1）：50-51.
关键词：收付制度 行政单位 绩效评价
当前我国县级集中收付制度改革深度不够，面临清算体质、法规制度、系统网络等方面的建设问题，本文结合推进收付制度改革和行政单位绩效考核体系完善两个方面展开阐述：
一、县级国库集中收付制度改革存在的问题
目前我国县级国库集中收付制度改革效果参差不齐，集中体现以下几方面：一是制度规定不完善。《财政国库管理制度改革试点方案》是中央财政集中收付制度改革的权威文件，逐级推广的过程中，各级地方政府又制定了以地方特色为主的“银行支付清算办法”、“改革方案”等。各地不同改革时机、不同条件，就导致了中央、省、市、县各自为政的规章制度。一部分县规定人民银行办理直接支付，银行办理授权支付。一部分县设立“清算周转账户”，解决银行垫付，预算单位不能用款的问题。二是清算流程不科学。清算财政资金，按照试点方案的要求，主要分为财政零余额、国库单一账单等步骤，但是这一过程突显了一个劣势，县级清算资金仍然采用手工票据，国库清算差额仍然通过内部往来，银行垫付资金效率较低，难以实现实时清算。三是体制改变不到位。大多数县为了规范预算单位会计行为，成立了“核算中心”。有些县级，比如湖南省的县级发工资，成立统发中心，收到较好成效。但是，国库集中收付制度改革，要对“两个中心”转轨，包括了财政政策、机构改革、人员安置等方面进行调配，工作量较大，难度较大，各个县级效果不一。四是预算编制不完善。预算编制对于集中收付制度改革具有重要作用，但至今一些县级财政仍然没有编制部门预算，有的县级则呈现较粗的预算编制，比如支出这一栏存在“类”或“款”，却没有“项”级，目前预算单位呈现的编报月度支出计划比较粗化，根据年度计划也无法准确逐一提出申请。这样的情况，预算单位用款额度不正确，最终财政支付部门要投入更多精力频繁修改国库单一账户，降低了支付效率。
二、提出收付制度改革的建议
（一）创新国库集中收付改革
实现实时支付是改革的其中一项，这一措施是为了杜绝私下交易、存在偏主观操作决定付款程序，给支付带来难度，实现预算目标与执行的一致。要实现这一改革措施，就需要提高集中支付改革的创新能力，比如POS机刷卡缴税、公务卡支付、人民银行直接支付等，通过这些高科技联网系统，制定先进的核算系统，财政部支付命令能够快捷传达到国库，国库自动化将数据集中系统连接网路支付系统，直接支付给商品供应人员、提供者账户，直接收付，提高集中收付的工作效率。
（二）完善集中收付系统网络
充分将收付要素连接起来，充分发挥财、库、税、银四方面的联网作用，缴费涉及人、商业银行、财政、国库多个部门，这时候需要把各个方面紧密联系起来，形成一个有效的双向性的收付网络，加强系统连接、制定协议、安全措施等发那个面的建设，并加快推广，形成覆盖面广的立体网络，既包涵预算内外，也包括个体纳税人、用款人、缴费人，以及企业单位比如银行、国库部门等。按照国家规定，将领导、规划、技术标准、系统平台、组织实施都纳入到“统一”中来，建立国库专属账户、集中支付、银行、预算行政单位使用的网络平台，能够在这一广域网共享银行、国库、财政集中支付、网上银行、预算单位等的会计核算数据和信息。这样的操作能够，满足录入原始数据后，在网上操作基本的会计核算功能。
（三）建立集中收付的高科技支付系统
全力推进县级国库集中收付制度改革，除了加强相关方面的法律法规的改革，还要有配套设施要跟进，体现实质性的技术支持。它的建设方向体现在一下三点：单独设计国库收付系统方块。一直以来，国库资金支付与信息传送出现不一致的情况，一般国库资金的信息是通过国库内部三个关口才能传送到国库，太多的关口会导致资金经过支付系统已经到达国库，但信息还没有及时跟进，最终出现资金支付与信息不匹配，远远降低了国库资金结算效率。最好的解决办法是建立国库自身的信息系统，减少信息传送的关口，比如避免纵向联网、横向联网、同地清算系统等路径，实现同步结算国库资金和信息流向，两者达到同步，提高支付系统工作的效率和质量。二是县支库直接参加支付系统，满足县支库地方业务种类和数额总量的需要，突破使用国库单一账户而带来的种种限制和渠道封闭性。三是试点运行数据集中系统。实现县级支库现时清算，便捷操作的会计核算系统运作。满足县级地方特色的财政操作，避免不必要的程序限制和阻碍。
三、推进以国库集中收付制度改革为导向的行政事业单位绩效评价
行政事业单位绩效评价包含众多方面，但是要融入国库集中收付制度改革成效的考核，则要建立以财务为导向的考核体系。最主要从以下几方面入手：
（一）根据国库集中收付制度数据考核预算管理
将“预算偏离情况”计入行政事业单位的绩效考核当中，加强预算管理，通过预算数据与实际相比较，设计合格的偏离程度范围，在指标范围内的结果可以获得满分，相反则要适当扣分。
（二）根据国库集中收付制度数据考核资产管理
一是根据国库集中收付系统可以测算出行政单位的资产占有率，资产占有率体现该单位对国有资产的占有和使用情况，通过引入这一项考核，可以督促和改善行政单位之间“贫穷”还是“富有”的情况。这种算法的标准为：资产占有率=单位固定资产价值/单位实际人数。评分标准为：单位人均占有越高，分数反而越低，呈反比趋势。而国库集中收付制度在其中所起的作用就显而易见了。二是盘活闲置资产。该指标的设立是为了促使行政事业单位不浪费资产，加强资产管理，这一项可以为加分项目。盘活闲置资产的算法。固定资产为对象，将其出租的收入作为盘活金额，把总金额与人均占有资产数额比较，成为该盘活率的计算依据。比如某行政单位人均固定资产100万元，一年出租该固定资产得到400万元，那么闲置资产盘活率为4，可以象征性的4分。而这些数据的统计都离不开县级国库收付系统的支持，它能不能起到作用，在绩效考核中就可验证。办公用品的损耗率。将办公用品、低耗品每月消耗金额作为基数，计算公式为：两样公用设施库存金额/办公月均消耗=公用设施的存耗比，这一数据体现为行政资源的浪费与否，它的绩效考核为反比，结果越大，分数越低。比如单位办公及低耗品消耗40万元，年末库存剩下120万元，得出存耗为3，一旦指标越高，积压越严重，得分越低。
参考文献：
[1]中国金融学会国库研究会.国库管理与改革[J].中国财政经济出版社，2007
[2]湖南省分库课题组.对进一步发挥央行经理国库职能作用的思考[J].金融经济，2008
[3]冀隆炜.平衡计分卡在事业单位绩效评价中的应用[J].合作经济与科，2009
【关键词】管理系统 绩效考核 C# 数据库
一、引言
长期以来，虽然企业部门也有相当严格的考核制度，但考核的标准往往只能在一个纸上，而无法通过每一张纸去全面体现出一个领导班子所用成员的工作量和工作能力，没有了全面的比较，这种考核也就形同虚设。作为一个管理者，每天要拿着一大堆的纸质来看才知道员工做了什么，天天看着这些考核的纸张也就相当于失去了这个岗位所要发挥的作用，而如果不看这些纸张也就不解下属员工能做什么？做得了什么？是怎么做的？做到了什么样的程度？以什么样的态度或方式方法来做的？做的效果又如何？这些就全然不知。作为一个企业的人事主管，试必会导致用人不当或无法用人的局面，知人善用那就更成为一句空话。相比之下，利用现代网络技术和计算机对每位员工进行绩效考核，可以一目了然的对每一位员工显示所做的一切，更不会忽视某一位员工工作能力和工作量，达到知人善用。通过绩效管理，把那些整天无所事事、无所作为、一味的想占企业便宜的食利者将受到工资和奖金的制裁，真正体现一个公正、公平、客观、精确、全面的绩效考核，同时为响应国家政策拟定开发一套：基于.NET的人事绩效考核管理系统。
（一）人事绩效考核管理系统
一般来说，企业都需要制定人事绩效考核的标准，绩效就是以一定的规划条件来设计员工所完成的工作任务和工作量，其最根本的问题就是绩效的评价指标和如何按照这些指标规定去发放薪酬、奖罚、提优或者降级处理成为关健所在。如果利用人工月月去计算这些，试必会造成很大程度的作弊和浪费人力。根据上述需求描述设计一个B/S结构的人事绩效考核管理系统，通过实现员工管理、职称管理、绩效管理、考勤管理、离职管理等功能模块来构建一个符合实际需求的企业绩效考核的互动平台。
（二）系统用例
通过图1明确地看出本系统的使用者有2类，人事秘书和人事主管。各用户的操作权限为：
（1）人事秘书。拥有对人才库管理、劳动合同管理、员工管理、考勤管理等模块的操作权限。
（2）人事主管。拥有对离职管理、薪酬福利管理、绩效管理等模块的操作权限。
图1人事绩效考核管理系统用例图
（3）系统实现。员工管理通过对员工姓名、职工号、性别、岗位、档案号和所在部门等基本信息进行导入、添加、修改、删除和下载操作，同步将员工信息数据存储到数据库中。人事秘书通过相应页面一目了然地掌握员工相关信息。
员工信息管理模块页面如图2所示：
图2 员工信息管理模块页面
考勤管理通过对员工上班时间、下班时间和其他情形等基本信息进行添加、修改、删除操作来实现考勤数据同步存储到数据库中。人事秘书通过考勤管理全面地掌握员工考勤信息。
考勤信息管理模块页面如图3所示：
图3 考勤信息管理模块页面
二、结束语
在人事绩效考核管理系统开发的过程中，我觉得就目前情况来看，虽然人事绩效考核管理系统的发展促进了绩效考核效率的提高，但是人事绩效考核管理系统还有很长的路需要走，起码在评判系统优良性的三要素：操作性、稳定性、功能性方面，还需要有很大的提高。
Abstract：With the development of information management system is widely used in every walk of life， in the personnel performance appraisal management field also appeared in staff management， job management， attendance management， leave management applications. With this system the expansion of applications， users put forward the function demand more and more on the system function. From the practical point of view， the personnel performance appraisal is a comprehensive property management， the performance management， and currently on the market of such software is relatively scarce. In view of this situation， this paper designs and implements the talent pool management， the performance management as the core of the labor contract management， staff management， quality management， inspection management titles， salary welfare management， staff and family planning management and other functions to meet the personnel performance appraisal management needs. The qualification title management， annual management， salary welfare management， changes in the job management functions are combined， effectively ensure the principles of fairness and justice in the personnel performance management process.
Key words： Management System Performance Evaluation C# Database
参考文献：
[1]齐科军.基于.NET架构的人事管理系统研究[J].西安石油大学（硕士学位论文），2014.
[2]魏广科.基于.NET的企业人资源信息管理系统研究[J].计算机工程与设计，2013.
终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。
魏庆理念到动作营销培训机构
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：省略
上节主要内容回顾：
上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程――终端店内检核模型。
话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人
1.进店检核前准备
管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。
看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。
思考：
在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……
2.进店打招呼，询问流速、处理客诉
老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。
思考：
做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：
这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？
经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……
人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……
政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……
3.核对业务员诚实度
我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。
思考：
这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？
人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？
经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……
4.对比评估本品终端拜访率
哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸――经销商坐在家里不动，只管送货）？
思考：
这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。
经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……
人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……
5.检核店内动销要素
（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……
人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……
产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……
专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……
（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……
人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……
政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……
（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？
思考：
异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……
人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……
政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……
产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……
专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……
（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？
思考：
促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……
人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……
政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……
专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……
（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……
人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……
政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……
专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……
（6）检核店内其他事项：
信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？
导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？
近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。
人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。
专项管理：（略）
小结
终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。
应用建议
最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：
1.企业当自查
公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。
2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化
通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：
推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。
通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。
这样做，首先可以起到震慑作用――每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制
主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施――先增加检核数量。
给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气――“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。
【关键词】国库集中支付制度 高校预算管理 创新策略
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）07-0014-02
一 国库集中支付制度下高校预管理模式的历史回顾
中国国库集中支付制度改革始于2001年国务院批准的《国库管理制度改革试点方案》（财库〔2001〕24号）；2002年8月财政部、教育部进一步确定了5所部属高校作为国库集中支付制度试点单位，探索和积累经验后拟在全国高校全面推广；2004、2005年又陆续扩大到8所高校及6个直属事业单位；2007年7月1日开始，教育部部属高校全面实行国库支付制度；目前，中国公立高校作为中央或地方财政预算单位，已在不同程度上全面实行了国库集中支付制度。
国库集中支付制度改革后，财政资金不再直接下拨到学校，而是由高校根据财政部门审核过的部门预算编制用款计划，报经财政部门批复后，在批复的计划内分别以财政直接支付和授权支付两种支付方式下拨资金。用款计划的编报和批复依据就是高校的预算，预算成为高校用款审批和实际用款的唯一依据。因此，在国库集中支付制度下，高校预算的编制及执行成为制度顺利实施的核心。
二 国库集中支付制度下高校预算管理模式的现状
高校作为一个特殊的实体，实行国库集中支付制度是财政国库管理制度改革的重要组成部分，改革后的国库账户处理模式及管理缺失分析如下：
1.国库账户处理模式
第一，设立非税收入汇缴专户。用于收缴学校非税收入（包括学费、住宿费、考试费和培训费等），并实行年终零余额管理。非税收入收缴采取直接缴库和集中汇缴两种方式。
第二，财政性资金支出管理。在国库集中支付制度下，高校根据上级财政主管部门审核批准的拨款计划编制预算，财政性资金主要采取直接支付或授权支付两种方式；实行授权支付的范围主要是高校日常发生的零星支付费用，且授权支付的支出额度会被控制在预算总支出一定比例之内；用款计划具体分到类、款、项，不能调剂使用，用款计划年末未用完的部分不结转且予以注销。
第三，设置国库零余额账户。财政部门在商业银行开设的账户，用于记录、核算和反映财政直接支付方式的资金活动以及与国库单一账户进行清算，该账户只能转账。
实行国库集中支付制度后，高校的预算编制、预算执行、收付程序、国库清算形成了统一、高效、规范的拨款与支付体系。
2.国库账户管理的特点
第一，预算单位要进一步加强账户的管理，重视银行账户年检工作。
第二，严格按照《国库管理制度改革试点方案》的要求明确资金的支付方式，属于直接支付范围的资金一律采取直接支付方式，授权支付范围的资金一律采取授权支付方式。改变转账采取直接支付方式、现金采取授权支付方式的错误做法。国库集中支付制度的实施，强化了高校财政性资金的支出监管，规范了资金的支付行为。
第三，高校国库集中支付制度实施的其他消极效应：如改革法规的缺失，编制、批复、付款环节中脱节，财政预算、政府采购、国库支付三个环节不能实现数据共享等。
长期以来在高校教育经费严重短缺和办学成本不断增加的情况下，高校实行国库集中支付制度后，对预算管理提出了更高的要求，支出严格按照预算指标的项目使用，但实际中的预算管理活动仍远远滞后于制度要求，主要存在预算编制依据不科学、预算校内校外两张皮、预算编制与执行脱节、预算监督与评价缺位等缺陷，这些问题严重阻碍了国库集中支付制度的目标实现。如何在国库集中支付制度下，完善优化高校预算管理体制，保障高校事业长远健康运行，提高财政资金使用效益，成为高校一线财务人员关注的焦点。
三 国库集中支付制度下高校预算管理模式的创新策略
1.预算管理机构设置的创新措施
第一，设立权威性的预算管理领导小组。组长由校长担任，校领导任主要成员，财务、审计、人事、监察、教务等部门负责人为其他成员。领导小组主要负责审定单位预算原则、政策，审定预算管理的实施方案；决策经费平衡草案，签署下达经批准的预算；协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。
第二，设立科学性的预算控制评价机构。该机构设立在高校财务部门，以成本效益为宗旨，建立科学的预算支出考核、财务分析预测指标体系。负责汇总基层预算数据库，如资产与资金布局、人力资源成本、生均教育成本、科研绩效成本等多类别核算体系；加强日常数据采集、整理、分析、核实等基础工作；利用现代网络工具，对项目支出进行实时监控，随时掌握财务动态，将实际的预算执行情况与预算标准比较，找出偏差并加以调节；对照预算执行结果做出合理的评价，提高预算执行的准确性、科学性、前瞻性。这样才 2011年湖南省教育厅高校科研经费项目的阶段性研究成果（编号：11c0279，11c0286）能充分有效地利用有限的资金，才能更好地适应国库集中支付制度，提高高校财务预算管理水平及工作效率。
第三，建立精细严谨的二级预算机构。各二级单位应提供
各项支出的理论依据；负责本部门内部预算的编制、上报；严格执行批复的经费收支，及时跟踪部门预算执行情况，改进执行中的不足；提出预算调整方案，协助学校经费使用效益考核等。利用各种激励手段，激发各二级预算单位的责任主体行为动机，调动他们为实现预算目标而努力的积极性和主动性。
2.预算管理编制方法的创新措施
国库集中支付的最大特点是有预算才有支出，预算渠道不得随意变更，用款计划年末要注销，第二年再做追加预算，重新申报用款计划。可见，在国库集中支付制度下，高校预算的编制及执行成为制度顺利实施的核心。目前，中国不少高校的财务预算编制实际上采用的是一种形式上的部门预算编制模式。高校预算编制可以根据学校的长远发展规划及核算管理的需要综合采用零基预算、综合预算、定员定额标准预算，发挥信息化在预算中的作用，提高预算透明度、维护公平、减少违法，切实解决预决算“两张皮”的问题。
第一，更新理念，推行零基预算。编制预算时对所有预算支出均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。零基预算对任何一个预算期，任何一种费用项目的开支数，不是从现有的基础出发，也不考虑目前的费用水平，而是一切从零出发，以零为起点，即以无费用、无服务、无收益作为预算的起点，完全按照有关部门的职责范围和业务需要，从根本上考虑各费用项目的必要性与规模。
零基预算要在中国高校推行，既需要国家的政策倾斜与配套协助，更需要高校打破每年预算只能升不能降的陈旧观念，改革现有的预算编制模式和预算管理模式，形成内外互动的良好预算管理体系，使学校的各项支出行为得到较有效的规范，从而达到国库集中支付经费的目标。这样既切实发挥单位预算管理在单位财务管理中的基础作用，又保证国库集中支付工作的顺利实施。
第二，细化预算单位，推行综合平衡。在预算安排时，坚持“总量控制、逐项分解”的原则，区分轻重缓急，量力而行，要求各部门编制详细的经费使用说明，明确支出的范围、内容、限额，实行经费定员、定额测算，专项经费滚动预算，项目追踪审计，做到责权利良性结合。
3.预算管理效力的创新措施
国库集中支付制度是一种国家财政资金管理模式，不再“以拨定支”，而是“以实为支”，盘活了单位闲置资金，减少了支出的结算环节，提高了资金使用效率，强化了财政支出管理，促进和保障高校预算管理的顺利进行，从而提升了预算管理的成效。
高校作为财政支出体系的重要组成部门，经济业务种类繁多、内容庞杂，增加了国库集中支付制度的实施难度。高校应细化校内综合预算，建立项目法人组织体系。部门人员和公用经费实行定额定员测算管理，专项经费实行滚动预算，建立预算项目明细台账，严格执行；实行责任预算与目标管理相结合的机制，业绩评价与责任追究结合，按管理级别，将收入支出的监控权分解到各单位，责、权、利结合，及时总结改进，奖惩到位，从根本上强化高校预算管理。预算一经确定，在学校内部具有“法律效力”，不得随意变更和调整，从而保证预算的权威性、统驭性。
4.预算执行绩效考核的创新措施
高校是自主办学的独立法人，除了财政拨款，还有学费收入、科研拨款、社会资金投入等多渠道来源，这就要求高校根据科学、合理、有效的方法，结合财政预算资金绩效评价制度建设，借鉴ABM和ABB的思想，将成本观和效益观引入高校预算管理体制，强调绩效预算的原则，建立与预算管理改革、国库集中收付制度改革等财政制度相配套的信息化监督评价管理系统，制定一套完善的评价制度和评价指标体系，对各预算执行部门进行全面评价，突出高校预算管理集控制与激励于一体的综合性管理功能。
中国高校预算管理绩效考核应包括预算执行追踪、指标差异分析、专项支出监控、资金综合效益评价四大方面。
部门预算指标是国库集中支付的保证，校内各用款单位密切配合，准确及时报送用款计划，资金严格按预算用途支付，维护预算的刚性管理。每个月、季，财务部门就将预算执行实际情况与预算计划对比，分析偏差的原因及程度，为下一步实施进行指导与调节，确保学校经费实现最大化合理利用。预算项目结束后，财务部门还需对执行效益进行评价，为未来预算编制积累数据。
财务和审计纪检部门监督资金投向和预算进程，采取日常监督、定期检查、专项审计结合，建立结果公告制度，对违法违纪行为，予以曝光，并依照《财政违法处罚条例》等法规，追究相关责任人的行政责任，进一步推动“阳光财政”。
参考文献
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[2]哈希姆、艾伦.国库参考模型（章彤译）[M].北京：中国财政经济出版社，2003
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[7]陈明.美国独立国库制度的渊源、演变、弊害及影响[J].武汉大学学报（人文科学版），2003（6）
关键词：虚拟 人力资源 绩效
一、虚拟人力资源绩效评估方法的内涵及特点
（一）内涵
企业采用虚拟人力资源管理方式，主要是为了适应新形势对人才管理提出的要求，它是借助先进的信息技术实现的。它包含两个方面的含义：即指具有虚拟特性的具体的人力和具有虚拟特性的人力管理系统，另外也可代指虚拟员工和虚拟人才。虚拟人力资源管理催生了虚拟人力资源绩效评估方法的诞生，在企业员工和人才高度集中的情况下，传统的绩效评估方法即出勤考核太过注重人员的参与形式忽略了企业员工的工作效果，已不能满足企业发展的需求，而采用虚拟的新的绩效评估方法将会更注重对员工工作效率的考察，对提高企业的整体水平有着重要意义。
（二）虚拟人力资源绩效评估方法的特征
一是虚拟人力资源绩效评估可以打破时间及空间的限制。即使员工在家里办公或者在网上办公，也可以通过虚拟的方式对其进行绩效考核，这种绩效考核的方式更为自由也更为灵活。
二是虚拟人力资源绩效评估可以对企业各个层次和方向的员工进行考核。企业的发展使得员工组成也比较多样，一般企业的员工包括核心员工，即企业日常生产和运行中扮演重要角色的员工，与企业有长期的劳动合同；临时性员工，即企业在一定时间内根据需要聘用一些短期为企业工作的员工；还包括一些非传统意义上的员工，即跨边界员工。
三是虚拟人力资源绩效评估以一定的技术支持为基础。虚拟人力资源绩效评估是建立在虚拟化人力资源管理的基础上的，它的建立同时涉及到多个领域的专业知识，它需要数据处理模型和强大的模型技术的支持。
四是虚拟人力资源绩效评估更注重企业员工的工作效率。传统的人力资源绩效考核大都是以员工的到岗和出勤率为依据，而采用虚拟人力资源绩效评估则不同，即使员工不到公司上班，它也可以对其进行绩效考核，因为它更多地以员工的工作效率为依据。
二、虚拟人力资源绩效评价模型建立的基本步骤
一是要对人力资源开发、及利用管理方式的多方案进行比较和选择，明确人力资源决策问题的性质和目的，并详细地对人力资源的绩效问题进行认真详细的分析，另外还要对绩效考核所需的数据和资料进行充分的准备。
二是要根据人力资源绩效评价的标准，将虚拟人力资源工作评价的层次模型模块化。
三是要确定某种评价方法，人力资源绩效评价的方法有很多种，如工作标准法、排序法、强迫选择法，虚拟人力资源绩效评价要先确定一种方法，然后再实施评价工作。
四是要充分考虑综合决策者的判断，企业决策者的判断是人力资源绩效评价的一个重要依据，要对各个方案进行对比研究，并最终做出正确的决策。
三、虚拟人力资源绩效评价模型的模块化
虚拟人力资源的绩效模型首先要考虑企业人力资源的特点，然后还要参考相关的企业工作条例，这种绩效模型既要满足人力资源管理的需要，又要符合企业发展的规律，而且要遵循企业自身的条件。虚拟人力资源的绩效评价可以分为四个模块：
第一个模块就是虚拟人力资源绩效评价模块。第二、三、四模块都是建立在第一个模块的基础上的。
第二个模块主要是企业员工的基本素质评价模块。这一模块主要包含几个方面的因素，包括员工在工作中的责任感、员工工作的积极性和主动性、员工在工作中的团队合作精神、员工在日常工作中的自我约束和激励。
第三个模块主要是员工工作能力评价模块。此模块包含五个方面的内容，即：员工的学习能力、员工在日常工作中的执行力、员工工作中的沟通能力、员工的创新能力以及员工对专业基础知识的把我能力和总结经验能力。
第四个模块主要是员工工作成绩的评价模块。工作成绩模块主要包含三个方面的内容。即：员工的工作数量、员工的工作质量及员工对下属的指导和教育。
在虚拟人力资源管理的综合评价中，我们可以采取级别考察的方法，对每一个模块的指标进行优、良、中、差的分级，分值可以从最高的100分按照等级依次递减。然后对具体的评价分值进行统计，并建立一个评价矩阵，最后我们可以在这个评价矩阵中计算出每一项定性指标的对应分值，这样就可以达到评价指标的数量化目的。
四、虚拟人力资源绩效评价系统的设计
虚拟人力资源绩效评价系统的设计是需要一定的技术基础的，它的基础就是决策支持系统。而虚拟人力资源绩效评价决策支持系统又是由虚拟人力资源绩效评价技术、决策支持系统技术和评价技术分析模型共同构成的。需要注意的是，专用的决策支持系统又涉及到多方面的专业知识，虚拟人力资源的绩效评价不但考虑到了所用到的相关知识还充分考虑来了其在企业管理中的实现可能。以下主要从虚拟人力资源绩效评价决策支持系统的主要基础技术谈起：
一是虚拟人力资源绩效评价技术。我们把对虚拟人力资源工作进行的定期测量以及评价、分析的方法称之为绩效评价技术，它主要研究评价者的评价内容，评价者的评价方向，并对各评价内同进行权重分配。它还考虑评价工具的设计步骤和方法，并涉及到评价结果的使用方法，以及对评价过程的综合管理。同时它还探讨评价中和各相关人员的沟通问题以及由谁来利用评价工具进行评价。
二是决策支持系统技术。决策支持系统决策支持技术在虚拟人力资源工作评价中的应用主要依靠互联网等信息技术来实现，它的优势在于不仅能解决结构化问题，而且对半结构化问题也可以轻松解决，它直接服务于决策，解决了决策中的很多疑难问题。在实际应用中，决策支持系统的结构可以分为两类，即传统的决策支持系统和新型的决策支持系统。传统的决策支持系统主要以模型库为核心，而新型的决策支持系统以数据仓库为核心。
三是评价技术分析模型。我们在决策系统中使用的模型主要是数学模型和数据处理模型，分析模型方法是评价系统能够实现的基本和关键技术，它是对具体的处理过程的一个概括。分析模型的一个重要优势就是可以让人们通过对抽象模型的认知，轻松地理解和处理一些复杂问题。
五、虚拟人力资源绩效评价系统的对象及目标
我们建立虚拟人力资源的绩效评价系统主要是为了虚拟人力资源的管理需要设计的，此评价体系的主要目标就是对虚拟人力资源工作的各个部分进行有针对性的评价。它对企业各部门员工的评价是非常灵活的，可以通过改变评价指标来实现。
虚拟人力资源绩效评价系统的设计目标是方便企业决策者通过科学合理的办法对员工进行有效地管理。有利于缩短企业决策者的决策时间，提高决策水平。
六、虚拟人力资源绩效评价系统的运行结构
虚拟人力资源绩效评价系统的运行结构主要包含三个大的内容和框架：一是用户。此评价系统的运行结构很大程度上扩大了用户的范围，使得更多人参与进来，具体包括企业的高层管理者、企业专家、管理者和系统管理者。这些人之间存在一定的联系，高层管理着通过对系统的运行进行判断，然后交由系统管理者对系统进行维护。通过这样的层层推进，最终由企业高层管理者作出正确的决策。
在这个系统中，企业的决策者对企业员工的管理并不是盲目的，它是有据可循的。决策者要充分考虑系统中的模型计算问题，对模型的计算则要注意根据处理数据的特点从方法库中选择合适的公式。
在这个系统中我们还要明确数据库的重要性，数据库是整个系统的核心组成部分，因此我们必须定期及时地对数据库进行维护与更新。对数据库的认知要从旧的数据库、新的数据库及外来数据三个方面进行把握。这三个方面的数据都是数据库运行中不可或缺的重要部分。这主要是因为当企业决策者进行决策时必须适时对新的数据库进行跟踪分析并及时判断其变化，但是对其变化的判断并不是盲目的，它依靠旧的数据库判断整个系统的运行变化。企业决策者掌握了新旧数据路并不代表万无一失，要想提高决策的准确率还必须对外来数据进行分析。这样可以发现虚拟人力资源绩效评估的优劣，并做出科学合理的决策。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理研究，2000
为使本公司生产设备维修绩效作业有章可循，以保持生产设备正常运转，降低故障率和提高生产率，特订立本方法。
第二条范围
凡有关生产机械、电所气仪表、公用设备等的保养维护、均依本方法规定办理，其范围包括：
1经办单位权责划分及职责。
2设备基准资料的建立。
3保养计划的订立。
4保养计划的实施与检核。
5故障请修。
6备品零件请购与管理。
7电焊、气焊作业管理。
8保养维护绩效的检讨。
第三条组织名称与机能
一、本方法所述及的部门名称及相关人员，均依现行的组织机构编订。
二、若遇有组织机构重新调整时，由总经理室召集有关人同检讨修讨。
第四条经办单位权现划分和职责
一、经办单位
（一）管理部门：财会部为本公司设备的管理部门。
（二）保养维护部门。
1.生产部维修单位（因工作需要区分为机械组及电机组），负责与生产业务有关的建筑设备、机械设备、储存设备、电气仪表设备及杂项设备等维修。
2.行政部总务单位：负责非生产部工务单位的其他设备维修。
3.使用部门：负责使用设备的保养及维修，使用部门难以划分者以管理部门为使用部门。
二、有关部门的职责
（一）管理部门：
1.设备帐册的建立并予以分类作业规范。
2.协同保养维护部门订立各项设备的保养作业规范。
3.督促各使用部门依规范执行保养维护工作。
4.定期合同使用部门盘点使用设备，其作业方式依本公司”设备盘点管理作业”办理。
5.随时查核设备登记卡所载的名称、规格、和数量是否与实际相符。
6.制作标签于设备上利保管员和盘点。
（二）保养维护部门
1.协助新购置设备的安装、试车和验收。
2.故障修护的执行。
3.定期检修计划的拟定和执行。
4.设备使用异常反应和故障原因分析。
5.委托外部修理的申请、督导与验收。
6.能源节约计划的执行与跟催。
7.对使用部门的保养、实施情形的检核。
8.各项设备档案建立与。
9.闲置设备的整修或报废建议。
10.工作改善、设备改善方案的实施情形追踪。
11.备品使用控制与审核。
12.其他上级交办的事项。
（二）设备使用部门
1.协助新添置设备装机、试车、验收等作业。
2.设备清洁、整理及周围环境整洁的维护。
3.依保养基准执行设备维修作业。
4.协助设备定期保养、故障维修作业。
5.设备改善提案的提报。
6.其他上级交办事项。
第五条设备基本资料的建立
一、设备基本资料的建立
（一）新添置设备安装、试车完后、维修单位主客应主管应依照设备说明书等资料建立设备原始登记表（附表一），并将有关说明书、图纸等资料归入设备保养维护档案管理。
（二）设备如发生改善、更换等异动情形时，工务单位主管应依实际异动情形修正资料。
（三）设备保养维护档案内容应包括：
1.设备重要诸元。
2.安装及试车状况。
3.备品明细。
4.检查基准。
5.基准。
6.检修记录。
7.记录。
8.设备故障原因分析及对策方案。
二、设备检查基准的订立
1.设备于安装试车完成后，工力单位主管应依据设备图纸特性，维护保养说明、操作状况等资料，编制含设备的检查项目、检查方法、判定标准、处理方法、检查周期、检查人员等项目的”设备检查基准表”（附表二）
2.“设备检查基准表”订立完成后，经生产部经理召集使用单位主翻倒等及检讨后，呈总经理核准公布实施。
三、设备基准的订立
1.工务单位主管应对现有设备，依据设备资料、说明、操作状况等订立各设备的部位、使用油脂、检视周期、换油基准、负责人员等资料的”设备基准表”（附表三）。
2.“设备检查基准表”订立完成后，经生产部经理召集使用单位主翻倒等及检讨后，呈总经理核准公布实施。
第六条检查保养计划
一、年度检查保养计划
维修单位主管应于每年12月份，依”检查基准”及设备运转状况，配合产销目标的设定，拟定下年度”年定期检修计划表”（附表四）一式四份，呈总经理核准后，一份自存，一份生产部办公室，一份使用单位，一份送总经理室备查。
二、月份检查保养计划
1.维修单位主管于每月25日前，依据”年定期检修计划表”并参照当月份设备实际维修状况，产销目标、备品零件情况拟定翌日份的”月份检查保养计划表”（附表五）及月份计划表”（附表六）各一式四份，呈总经理核准后，一份自存，一份生存部办公室，一份使用单位，一份送总经理室备查。
第七条检查保养、作业实施
一、日常检查保养
维修单位和设备使用单位应依据”检修基准”、”基准”的规定内容执行日常保养、作业。
（一）日常检查保养人员指派
1.设备操作人员为日常检查保养人员。
2.设备使用单位主管可依工作情况指派有关人员协助。
3.工务单位的日常检查保养人员由工务单位主管指派专人执行。
（二）日常检查保养的执行
1.每班检修者，应纳入各级设备自主检查项目中，逐项检视。
2.每日检修者，由当日早班负责人员于上班时逐项检查。
3.每周每日检修者，由使用单位主管指派专人于完成后逐项检查。
4.前述检查人员应填报并汇整”设备保养检查表”（附表七）由单位主管审核、呈生产部经理指示后，填写二份，一份自存，一份生产部办公室存档管理。
五、定期停机检修
维修单位除拟”朋份检查保养计划表”及”朋份计划表”外，并参考”请修单”（附表八），于定期停机检修前，召集设备使用部门主管检讨停机检修的作法及人员配合。
第八条故障请修
一、异常反应
1.设备发生污损、异声、漏油（电）造成作业不良时设备操作人员应立即处理，并反映单位主管，倘无法处理者，并会同设备使用单位主管，做有关修护准备，设备使用单位应开立”请修单”作为工务单位的修理凭证。
二、厂内维修
1.维修单位主管应于每日上班时，依据昨日以前请修未修项目。定期保养计划及每日检核作业的工作负荷，分派所属人员的检修工作和安排维修工作。
2.工务单位主管接获”请修单”时，应视故障的严重性和人员工作状况，尽速派员进行抢修以争取时效。
3.“请修单”一式三联，维修单位完工后记录修护经过，判定故障原因，由请修单位主管验收，经生产部经理核示后，一联维修单位归入该机械档案中，一联维修自存，一联转送请修单位。
三、委托外部修护
1.设备的修护，因厂内技术能力，时效或修护机具不足，需委托外部修护时，由维修单位主管负责修理安排及费用预估，并寻适当厂商询议价格，拟定委托厂商名称及地点后，填报”请购单””出厂证明单”呈生产部经理核准后，委托采购部办理手托外部修造。
2.委托外部修造进行时，维修单位应掌握执行情形，并提供资料、修护验收等事项。
3.委托外部维护完成后，维修单位应于”请修单”上注明修护厂商及承办经过呈生产部经理核示后结案（流程同第八条，第二款、第三项）
第九条库存零件管理
一、名称定义
1.管制库存零件
凡生产设备需要的备品零件，其单位或组合单价超过500元，或需自国外进口或需特殊制造，交货日超过三日以上，需要准备适当数量的库存，并设定存量基准予以管制的重要零件。
2.一般库存零件
凡生产设备需要的备品零件，其单位或组合单价低于500元属通用零件，随时要于邻近市场上购得，需经常使用的零件。
二、管理单位
1.”管制库存零件”的管制单位为生产部办公室，领用单位为维修单位。
2.”一般库存零件”的管制单位为维修单位。
三、基量基准设定
(一)项目及设定方法
1.现有库存量：考虑目前最适当的库存数量而定。
2.最低库存量：考虑请购至入厂期间所需的使用量而定。
3.最高库存量：考虑供应地点、交通时效、零件性质、金额大小等因素来设定。
4.设定月用量：依过去领用记录及年生产变动因素来设定。
5.购买期间：考虑采购作业期间加上入厂验收天数。
（二）”管制库存零件”管制方法
1.生产部办公室应建立”管制库存零件存量基准表”
2.生产部办公室在现有库存量低于最低库存量时，应开立”管制库存零件补充通知单”（附表十）通知维修单位，并据以开立”请购单”请购。
3.生产部办公室当全年实际用量超过年用量时，应开立”管制零件差异反映单”向维修单位反映，说明原因或建议拟修订用量经生产部经理核准后，一联签回生产部办公室，以修正”管制库存零件存量基准设定表”。
4.“管制库存零件”领用时应填写”领用单”（附表十一）向生产部办公室领用。
（三）一般库存零件的管制方法
1.维修单位应建立”一般库存零件存量表”
2.维修单位应将全月份库存状况与消耗状况，开列”一般零件月耗用统计表”，呈生产部经理核可后，并据以开立请购单请购。
四、定期检讨
（一）”管制库存零件”
1.会计部每季终了作比较图表，向公司管理会议提出报告，以了解执行绩效，若有差异由总经理室作追踪报告。
2.生产部应于每季终了召集有关单位检讨库存零件的作业，针对（1）所定基准是否合理；（2）是否达到适质、适量、适时零件供应，以合理降低库存金额。
（二）”一般库存零件”
生产部经理每月就”一般零件月消耗用统计表”的耗用情形，了解是否有浪费虚掷，不正常使用等情形，以降低消耗用金额。
第十条电焊、气焊作业管理
一、施工前准备
使用单位或维修单位应对下列事项确实检查后，才能准予以施工。
（一）消防措施：施工场地应准备适当的灭火器和水，并使作业人员了解消防器材的位置及使用方法。
（二）安全措施：防护面具、手套。高处工作应戴安全帽，系安全腰带。
（三）场地安全措施：使用的机械是否已停止，管路或贮槽的压力、液体是否已全部排除，钢瓶压力阀、管线接头是否漏电漏气等。
二、施工中注意事项
电焊、气焊作业至少有一位维修单位人员在场监工并注意下列事项：
（一）厂区内或易燃易爆地点附近工作时，应严禁烟火。
（二）严禁电焊、气焊棒尚为火红状态下放置。
（三）应防止电焊、气焊所产生的火花四处飞溅。
（四）钢瓶是否安置稳当、压力阀是否正常。
（五）应移开可燃性和可爆性物品，钢瓶出口阀不得沾有油物。
（六）作业现场应将粉尘清除。
（七）使用机械应予以确认停止。
（八）不得擅自接用电源，应由监工向电机组申请配接。
（九）电器设备的使用、修理等工作应有电工在场监视。
三、施工后应做好下列各点方可离去：
（一）清理现场残留物、火星、铁及焊棒等。
（二）使用的工具及器材应搬离现场。
（三）焊接及地割现场，其上下地板应留人员看守，确认安全后方可离去。
第十一条保养绩效检讨
一、定期保养进度检讨：
（一）每月日前，维修单位主管应立即依据上月实际保养检修工作情形，填报”月份定期保养计划月报表”、”月份计划实施表”的实际进度，呈生产部经理批示后，一份存档、一份呈总经理室。
（二）若有未依计划进度实施项目，应予说明原因，并拟定补施日期，经生产部经理核准后，安排在下月份计划表内实施。
（三）各使用单位检查保养（称一级保养）的稽查责任，由维修单位担任。
二、保养绩效统计：
（一）每月日前，维修单位主管应依据”请修单”、”工务组工作日志”、”月份定期保养（）计划表”等资料墙报”保养绩效统计表”，一式三联，呈生产部经理核示后，一联自存，一联生产部办公室，一联总经理室备查。
