时间：2022-08-08 01:18:11
许多企业在做促销活动的时候都会遇到这样的问题，如何来评估一场促销活动的效果。在消费者的争夺战中，各种促销手段层出不穷，但无非离不开三种类型：降价类、打折类、送礼类。但无论怎么样的促销方式，都是在以降低企业的单品收益为基础之上的活动。
在产品同质化的竞争情况下，许多企业是被迫参与促销活动，因为竞争对手做了促销，你如果不做促销活动，就面临会流失消费者。也就是说，消费者的忠诚度几乎等于你的促销礼品价值，在中国的快销行业更是如此。其实，在我看来评估一个促销活动的成败很简单。
评估一个促销活动的效果，首先要明确其促销的目的，促销的目的有两种类型：一是提升品牌（品牌知名度、品牌形象、美誉度......）；二是提升进期的产品或服务的销量（或额）。有的人会以提高了市场占有率这样的目标来制定促销目标，个人认为通过促销获得的市场占有率是不稳定的，今天你一个促销活动提高了5个点，明天他一个活动你下降了8个点，而且市场占有率对于企业来说，最终还是反应到了销售量（或额）的提升上面。因此，抓住促销活动最终的本质来确定促销目标，并通过评估促销目标的实现度来分析促销活动的成败，是非常重要的。对于品牌知名度和形象的提升效果评估，可以采用抽样问卷调研的形式来进行事后评估；而对于销量提升的效果评估，可以采用：数据成本利润法。
所谓的数据成本利润法是指根据事前预测的数据分析促销活动过程中的成本，评估活动所带来的利润的方法，这里面的“成本”包括软成本和硬成本，利润包括有形利润和无形利润，在实际计算的时候，通常只考虑硬成本和有形利润。
在策划一个促销活动之前，需要对促销活动的效果有一个事先的预测，通过对近两年同期历史数据的分析，确定在今年的正常增长率预测下得出某段时间的销售量（或额），再预测通过策划促销活动将会实际达到或完成的销量（或额），两个之差就是促销活动能起到的销量效果，再通过分析促销的成本，与增量部分的销售利润比较，增量部分的销售利润大于促销成本的话，则促销是成功的；如果小于的话，则有可能是失败的。
比如一个企业制定销售促进计划，根据今年的增长率预测今年10月的正常销售额为30万元，公司策划了一个买赠活动，预计能提高销额至50万元，促销活动的目标就是实现20万的增量，并且事先评估促销活动的成本为5万元，20万的增量利润为8万元，则促销售活动的预测利润为3万元，从销售的角度考虑是正利润，促销是成功的。当促销活动结束后，实际总结促销活动实现增量10万元，增量利润为4万元，促销活动的实际成本为5.5万元，则增量净利润小于促销活动实际成本，这样的促销从销售的角度看是失败的。有的人会考虑从同期的总的利润来考虑成本计算，这样的话，基数就变成了40万元，利润总额为16万元，减去5.5万元的促销成本，仍然是赢利的，这样的评估标准是明显自欺欺人不正确的。企业采用这种方法来评估是营销部门免责的手段罢了。
当然，每个企业的实际情况不一样，所以评估的标准也会有所差异。同时还要考虑到促销活动对后期销售的影响，不能竭泽而渔！因此，在对促销活动的效果进行评估时，还需要结合促销后的一段时间进行跟踪评估。比如卖食用油的企业做买一赠一的活动，就必须考虑消费者在这段时间的购买周期，因为本来一个月后的重复购买行为因为赠品而导致了再次消费的时间被延迟，从而影响下月的销售业绩实现。
众所周知，利润如何来？在剔除研发、生产、采购等因素之外，营销费用的管控能力通常是利润来源及多寡的关键。因为，市场的竞争的恶果之一，就是产品雷同。势均力敌的企业，在研发、生产、采购等成本上，几乎没有差异，也就是说，产品从成品仓库发出之前，不同对手间的毛利率几乎是一致的。那么，一些企业如何从中胜出，挣取比对手更多的钱呢？很显然，就是对营销费用的管控能力的比拼。因此，有了我们今天这个关于营销费用的话题。
再好的产品，都要通过人来实现销售，直销的安利如此，深度分销的宝洁也如此。但正是因为如此，营销有了太多的不可控。很多企业都会将人的道德约束归为费用流失的症结所在，本文同样认可这种观点，但同时，要提醒这些企业：营销费用的流失，不仅仅是人员道德的因素：相对一个营销人员欺骗公司一点促销费用的道德缺失来说，一个促销活动规划的失败导致损失的成本及可能引发丢失的市场，两者之间相比，前者可谓九牛一毛。所以，本文希望通过对营销全过程的费用流失现象的分析，从来得出如何规避营销过程方方面面的费用黑洞。
用的流失主要在哪些方面？
一、 人的道德约束不够。正如前文所提，人员的道德缺失，使营销费用不断的流入个人的腰包，这种现象在每个企业、每个市场、每天都在上演。这就如“窜货”现象一样，似乎永远无法根治。人或许天生就是充满贪欲的，当一个拥有一定的权力的时候，他就有可能会用这个权力来换取一定的物质回报。很多职业经理人的倒下，莫不过是一个“贪”字。
二、 制度缺少监管能力。我们时常要讲职业道德、从业素质。但是，我们知道，没有监管的权力是最可怕的，正所谓“绝对的权力导致绝对的腐败”。一个企业制度设计存在缺陷，拥有权力的人，没有必要的制度监管，这必然的导致他最终的道德论丧。从某种程度上说，这是企业的纵容所致。
三、 人的专业力不够强。企业在用人上，有时候常常会陷入一个“囚徒心理”：用能力强的人，要价太高；用能力一般的人，要价不高即做不成事。怎么办？结果，很多企业都选择“招聘能力不错的人进行培训，逐步提升能力，和企业一起发展”。这个结果引发的后果是，不专业的人做出不专业的事，引发企业不必要的浪费。某企业新上任区域经理，能力平平，但为了“新官上任三把火”，没有经过充分的市场调研，就向总部承诺了过大的销售任务。结果可想而知，生管中心根据其预估数据生产，一大堆产品积压在库，最后只能以更高的促销费用来吸引经销商进货，而这样一来，费用明显增加。所以，人员的不专业，其导致营销费用的损失是巨大的。
四、 政策的随意性过大。人的因素，我们可以形容为水库的一些小裂缝，它会不断渗水，但不至于让整个水库都空掉。小部分人的不专业，所产生的费用流失，可以理解为一个大窟隆，问题不小但也不是致命的。但政策的决策错误，有时可以理解为决堤之灾。某企业营销总监，面对多年来一路攀升的销售佳绩，作出了新的一年度“剩胜追击，夺取行业第一”的口号，其中重要体现之一就是“精耕+央视大量广告拉动”。就这二个政策出台后，让营销费用高出去年同期十个点，费用比例远远超过产品平均毛利，导致企业入不敷出，企业陷入经营困局。现在企业虽然没有倒下，但却把一个本来才大气粗的老板弄得每天往银行政府跑。
如何解决费用流失漏洞？
以上分析的影响费用四个方面，如何有合理的减少它们在费用管理中带来的影响？我们认为可以分两方面下手。一方面从人的管理下手，另一方面，从组织的努力来达成。
一、人的管理。
注意四种人
1、 营销总监的嫡系。事实上，绝大多数的职业经理人上任营销总监，都会带上会培养一批自己的嫡系部队。而这一批人，也是极容易滋生营销腐败，极容易导致费用流失的群体。
2、 重点市场的管理层。对于重点市场，因为其作用重要，或销售较好，一般会得到企业的高度重视，从而滋生问题。比如促销费用不断超标，高居不下。而一些重点市场，表面上看营销费用占比很低，但有可能因为是销售量较高而产生的假象，其具体数目是惊人的。
3、 新进管理人员。新进的管理人员，因为不了解其真正的职业背景，所以，企业也应该特别的注意。中国地大物博，于是，滋生不少“这个省名声坏了，换一个省；这个行业名声坏了，换一个行业”的人。反正“营销是相通的”，三十几个省和无数的行业换下来，也挣得盆满钵满，也该“告老还乡”了。
4、 费用曲线持续走高或变异较大的人。营管部门，针对每个区域的营销费用绝对数字和费用占比，要有月别的曲线图，发现促销费用变动异常或长期高居不下、“名列前茅”的，一定要仔细分析表面原因后面的真相，说不定，又一条腐败大鱼现身了。
观察四个迹象
1、 频频换手机的人。每次销售会议，总会看到一些区域经理手机换了，如果更换频频，型号又总是“与时尚同步”，这样的人员一定要仔细观察，心里问一个“他钱是哪里来的呢”？
2、 喜欢进娱乐场所的人。一些区域经理私下聚会，选择很高档的娱乐场所。企业同样要特别的观察，这些人真的是在花自己的钱吗？
3、 喜欢打牌的人。这一类人，是最值得怀疑的人。一个好赌的人，输钱之后，绝对是如何挖空心思弄钱，于是，营销费用就有可能不保了。
4、 花钱大手大脚的人。同理，花钱大手大脚，他总得想法填补呀，所以，这一类人，极易走上营销腐败之路。
留意四个关键点
1、 区域促销活动。区域促销，极易发生费用问题。虚报促销员、虚报堆头费、截留促销品等。
2、 区域广告自主投放时。有些区域因地位的特殊，需要投入区域广告，这时，容易出现问题。现在很多地方电视台都“与时俱进”，配合区域经理合伙骗企业。
3、 经销商费用申请时。经销商纸箱破损、市场需要攻关、当地行政罚款、届期品处理……等等的费用需求，营销总监得多个心眼，虽不能“因噎废食”，但也不能不防。
4、 特殊市场政策。新产品上市、样板市场建设、战略市场保护……这些都会涉及到常规费用之外的特殊市场政策支持，这时，也要慎重的分析，慎防费用流失。
二、组织的努力。
1、企业营销体系是否科学、完善。建立一个科学完善的营销运营体系是极其重要的。正如前文所提，缺乏监管、留有漏洞，都有可能引发营销腐败或费用失控。最基本的营销费用管控体系，至少要做到“费用投入有法可依，有法可控，事后评估有据”。
2、费用预警机制是否建立？费用预警机制体系，包括一些常用的表格。如各区域促销费用绝对数值和相对占比排名，各区域费用异常情况分析等。企业每月营销会议上检讨分析。
3、领导力不只是“法律力”。组织的努力中，领导力是绝不可忽视的方面。领导不只是体现在一纸任命书（法律力）、也不只是你超强的专业力，领导更多的是感召力：让你的属下完全认可你。如何体现感召力，我想不是（或不只是）对下属请客吃饭、称兄道弟，更多的体现在公正二字。中国人讲究“士为知已者死”，领导作风正派，对部属公正不阿，相信部属也会受到感染从而将更多的精力放在如何做好市场而不是如何“花好费用”之上。
二、 活动对象：活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体?活动控制在范围多大内?哪些人是促销的主要目标?哪些人是促销的次要目标?这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。
三、 活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：
1、确定活动主题
2、包装活动主题
降价?价格折扣?赠品?抽奖?礼券?服务促销?演示促销?消费信用?还是其它促销工具?选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。
在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多VCD的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。
这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。
四、 活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：
1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”?是厂家单独行动，还是和经销商联手?或是与其它厂家联合促销?和政府或媒体合作，有助于借势和造势;和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。
2、确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。
五、 活动时间和地点(有时候这点会放在第二点之后)：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现;持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。
六、 广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法?选择什么样的媒介炒作?这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。
七、 前期准备：前期准备分三块，
1、人员安排
2、物资准备
3、试验方案
在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管””，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通?谁负责文案写作?谁负责现场管理?谁负责礼品发放?谁负责顾客投诉?要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。
在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。
尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。
八、 中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。
纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。
现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。
同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。
九、 后期延续
后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传?脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。
十、 费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。
十一、 意外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物 力、财力方面的准备。
[关键词] 中小食品企业 新产品上市 上市问题
近年来，几乎所有的中小食品企业都遭遇了新产品上市的瓶颈，许多企业依然依靠十几年前的起家产品维持生存。品牌、资金、技术、渠道、人才等都无法与大型食品企业相比的中小食品企业。对于中小食品企业来讲，由于受资金、技术、人才的限制，在开发新产品时多半采取跟随战略，多半是基于他们的经验和部分外脑的力量，在产品的口味上，加工工艺上很难有所突破，能够在包装上有新意、产品概念上有创新已经是做得较好的中小企业了。由于没有前期的市场研究的支持，中小食品企业新产品上市易出现的问题可以概括为以下五个方面:
一、市场定位模糊
1.市场定位不明确。中小食品企业要与知名品牌抗争，最锐利的武器之一就是：明晰而准确的市场定位。遗憾的是，在笔者的咨询实践中发现：如今中小食品企业的管理者都犯了一个通病：感觉自己产品可以卖给所有人，什么情形都愿意购买。因此，中小食品企业较缺失科学的市场细分和目标市场的选择。结果，每家的产品定位几乎雷同。最终，这些企业不但没有获取理想中的最大利润，相反却湮没在市场中。
2.概念不被商家和消费者接受。营销大师菲利普・科特勒指出，新产品的失败率高达80%。失败的新产品各有各的原因，而成功的产品却有其共同点:新产品“第一大成功因素是独一无二的优秀产品，即质量好、特色新、使用价值高的产品。另一个成功的关键因素是：界定明确的产品概念优先于新产品开发。概念就是客户的利益，根据产品概念，企业可在开发之前认真地定义和估价目标市场、产品需求和利益。
在历史上，尽管是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。而大多数中小食品企业在新产品上市时根本未进行概念测试，或者只是对周围的熟人进行简单测试，势必造成上市后概念不被商家和消费者接受的现象，导致了产品推出的巨大损失。
二、 商业化策划不够专业
1.包装不够吸引商家和消费者眼球。食品包装应该演绎市场定位和产品概念，要能够在众多竟品中脱颖而出，吸引商家和消费者眼球。中小食品企业在包装设计上显得不够重视，不愿意请业内知名设计师和专家进行包装设计，易出现与市场定位没有联系，对已上市反应较好的产品包装的注册保护意识也不够。
2.定价过高或受制于经销商/总。新产品定价可以说是对企业营销能力的一场考验。定高了则容易出现以下问题：经销商/总商有可能不接受；或者推广的积极性不够高；或者被其他批发商、终端接受过程太慢，产品卖不开。定低了也存在下列问题：定低了，企业的利润率肯定低，完全可能出现占有率很高，企业却赚不到钱的现象；定价较低的食品有可能在流通市场或超市里，造成这是一个低端品牌的印象，因价格其实也是品牌地位的表现。
中小食品企业由于品牌的知名度、美誉度等原因，在与竞争对手相近或相同新产品上很难定到最高价。还有，总完全有可能抓住这些中小食品企业在实力、信心等的不足，要求获得较高的利润率，使中小食品企业受到总在定价上，铺货量上，以及促销费用等方面的制约。根据笔者的经验，新产品定价要紧密结合自己的定位、概念、慎重选择的渠道成员的要求，以及自己产品的包装、质量等，尽可能能够定到一个较高的价格。
三、分销渠道选择不当
由于中小食品企业在品牌知名度、质量标准、快速交货、资金上等有限，很难做到在全国市场，以及每个市场全面铺货，一般选择在重点区域进行有选择地有步骤地铺货;由于食品覆盖面广，原则上采取经销商/总商分销的模式;故慎重选择渠道成员变得尤其重要。中小食品企业在选择渠道时一般很少结合自己产品的市场定位;容易选择到一些尽管有实力但对企业不够重视和尽力的经销商/总商;或者选择到一些要求大量铺货或要价较高的经销商/商;或者选到一些信誉不够好，经常拖欠货款的经销商/总商。
四、促销不力
1.促销活动不足。食品促销可以简单分为对经销商的促销和对消费者的促销。上市时要鼓励经销商进货，故需要对他们进行针对性地促销。对消费者的促销可以又分为展销和零售终端促销，对中小食品企业来说，应该加大展销的力度，利用展销会让消费者品尝，对消费者进行宣传，让早期消费者购买，可以起到良好的促销作用。
2.销售人员的素质低。表现为开发的积极性不够和无现代化的销售常识与销售技能，导致开发的速度较慢，开发的客户质量差。因为他们没有销售力，新产品上市进程大大受到影响，无法在市场中战胜竞争对手。
五、上市管理混乱
新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。有许多新产品上市，是因为没有被管理好而失败的。比如销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等，都是因管理不善而带来的结果。
1.准备工作不够充分。新产品上市之前有大量的准备工作需要做，而有部分企业为了急于看到企业销售的变化和增长，急功近利，大大缩短上市准备时间，减省必要的工作流程，忽略产品的质量的稳定性性，仓促上市，导致失败。
2.新产品上市计划缺乏或非常粗糙。根据笔者的经验，在新产品上市流程应导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为近多项具体的工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间进度、执行人员、监督人员、资源估算及考核目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行控制。步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。
与之相反的是，许多企业在上市过程中，采取走一步看一步的方式，以分散随机的方式管理各项工作，使得工作的可靠性与准确度严重下降，直接表现为上市时间严重推延或者工作质量漏洞百出。通常也会使得预算超支。
也就是说，营销创新就是创造自己独特的资源，打造营销过程中的差异化。
一、利用人的差异化，发掘人的潜力。
员工是一个团队最大的财富，人的潜力是无穷的。成功是人的成功，失败的原因也大多是人出了问题。所以，人的潜力发掘才是一个企业最根本的要素。
一个团队因受企业文化的影响，各自具有各自的特点，有的团结，有的松散；有的充满激情，有的一潭死水；有的富有耐性，有的三分钟热血；有的执行力强，有的推诿扯皮；有的勤勤恳恳，有的懒懒散散，等等等等，不一而足，应该说，这些都是一个企业的精神，也就是企业之间的差异化，人的差异化。笔者认为，只有那些随着整体节拍而步调一致的企业，才是有前途、有生命力、能取得成功的团队。
在笔者非常熟悉的一个企业鲁花集团中，他们人的差异化在于企业文化中的“三会”和“四能”：三会，会干、会说、会写；四能，能吃亏、能吃气、能吃苦、能忍耐。人的差异化在鲁花的发展中可谓功勋卓著，使鲁花品牌迅速腾飞崛起，发展势头强劲，发出了“利用三到五年的时间，把鲁花做成中国食用油第一品牌”的豪言，不可谓不让人振奋！
再就是海尔人的革新精神、蒙牛人的执行力、宝洁人的时尚观念、松下人的忠诚等，都是一个企业区别于竞争对手的人的差异化，这也是他们最有力、有持久的资源和武器。他们把这些差异化充分整合，从而铸造了品牌辉煌的成就。
二、寻找产品差异化，开发独特卖点。
产品是人做出来的，产品即人品。产品的差异化在于，企业要深谋远虑，开发产品独特的卖点，让这个卖点成为自己品牌的“代言人”。
这个卖点必须具备这样几个特点：
1、符合产品特点，能够引起联想；
2、符合消费需求，顾客容易接受；
3、符合发展趋势，永远紧跟潮流。
成功的产品差异化卖点如：VOLVO的“安全”、NOKIA的“以人为本”、鲁花的“营养健康”、海尔的“真诚服务”等等，都在消费者的生活和工作中产生着非常大的影响，这些独特的卖点一直在深深地打动着消费者的心。
同时，我不妨也举一个由成功到失败的案例——“奥妮”洗发水：
“奥妮”洗发水最初的卖点是针对中国人的发质开发出来的：“让黑头发飘起来”，这一独特卖点让该产品以“迅雷不及掩耳之际”，成为中国洗发水的第二品牌，创造了一个奇迹。但后来不知道哪位大师“拍了拍脑袋”，变成了“柔顺爽滑”这一大众性的卖点。这下子没办法了，“奥妮”又创造了一个奇迹，“雷”还没任何动静，它已经消失地无影无踪了——成也卖点，败也卖点啊！
三、促销活动差异化，做活市场终端。
简单地说，促销活动是为了争夺消费者的眼球，来体现两个作用：一个是宣传拉动的作用，占领消费者的心智资源；一个是提升销量的作用，占领消费者的需求“阵地”。而衡量一个促销活动成功的标准，最直接的那就是看它的效果，是否能够发挥以上两个作用，是否实现了预期目的，是否实现了效果最大化。总而言之一句话：促销活动，有效才是硬道理！无差异化、摆花架子、走形式的促销活动无疑就是失败的，有时候实际上做了还不如不做。自己没得到实惠不说，有可能还让别人看了笑话，一不留神就掉进了没有促销就不卖货，或者促销时间越长、销量越低的“怪圈”。
这就要求企业实现促销活动的差异化，以做活做火终端，实现“决胜在终端”。 笔者在2005年搞过一次差异化的促销活动，打了竞争对手个措手不及，当然也收获颇丰：
笔者所服务的企业“生日”是11月18日，而这时恰好我们的新品上市，应该说是双喜临门。如果按常规直接做捆绑销售也会起到一定的作用，但我们想是不是有更好的方法呢？我召集中层干部开了个碰头会，决定在11月18日早晨超市营业时推出这个活动，那前面就必须要做好很多工作。比如宣传品的制作发放、超市资源的整合、人员的搭配、17号晚上大中超市的产品捆绑等等，还有活动必须要严格保密。
2005年11月18日是星期五，紧接着就是双休日，为我们创造了一个更好的机会。结果是一夜之间，超市里我们的产品全部是“活动装”，宣传品遍布市场的每个角落，活动信息更是家喻户晓。在我们的产品出现全面抢购的时候，我们的竞品厂家领导则大发雷霆，骂业务员无能，骂促销员“死脑筋”，当然也在骂我们太“鬼”。
四、销售渠道差异化，创造销量空间。
众所周知，有渠道才有销量，只有渠道畅通才有销量空间。但如果所有同类产品都去挤一座桥，再巨大的承受力也是难以载重的。所以，我们就要创造销售渠道的差异化，在努力抢占传统渠道的基础上，独辟蹊径，另外开发一片自己的“桃园”。
中国的保健品市场可谓风云迭起，变幻无穷，“你方唱罢我方登场”，有些让人眼花缭乱。但有一个保健品却一直牵着消费者的眼球和钱包，那就是“脑白金”。这里且不论“脑白金”的是非功过，单说它抓住了中国礼仪之邦的特点，独辟礼品渠道的宣传推广模式还是很值得大家借鉴的。而与此同时，有多少保健品从桥上跌了下去，悄无声息了。
是什么让他们败走麦城?是什么让他们一蹶不振?是什么让他们在营销人生中找不着北了?
现实中，总有一些销售经理，把带有强烈外部因素的偶然成功当成是自身能力的硕果，被飘红的业绩和如潮的嘉奖冲昏了头脑。最后，不幸“跌入乐透区”，让“疼爱”他们的上司跌破了无数双眼镜，也使自己陷入万劫不复的尴尬境地。
案例1：错把品牌销售力当做个人能力
顾军是“若水”茶饮料豫南区域经理。2005年，这家地处中国名茶“信阳毛尖”故乡的地方企业，果断抛弃当初赖以起家而如今却早已过时的植物蛋白饮料――栗子汁，斥巨资聘请国内一流的咨询公司，打算利用自己独特的“毛尖茶”优势，主推以“若水”为主品牌，“毛尖绿”、“毛尖红”为副品牌的系列茶饮料。
顾军所在的豫南市场，地处公司本部，是首推的主力市场。豫南地处大别山腹地，山清水秀、四季宜人，不但盛产名扬全国的信阳毛尖，而且拥有国家一级饮用水源。几乎具备饮料企业生存的所有条件。
这里饮茶文化深厚浓郁，引得国内一线茶饮料趋之若鹜，在此杀得难解难分。当地人习惯于本地的水质和茶味，无论是康师傅、统一还是娃哈哈，都夺不走当地消费者的绝对忠诚。而本地的几家茶饮料企业技术落后，包装粗糙，缺乏品牌推广意识，又难入消费者法眼。
“若水”茶饮料适时出现，正好弥补了消费者的潜在需求：富有诗意的主品牌名“若水”，满足了人们对好水的幻想；挂着晶莹露珠的绿色全膜包装上，水墨效果的行草“毛尖绿”透着别样的优雅与清爽；缀满蓝钻般冰块的红色背景上，同样是水墨效果的行草“毛尖红”发散着诱人的激情与清凉……
有了好的产品基础，“若水”制定出紧贴国内一线茶饮料品牌的价格体系，确保各级渠道商的利润，推行区域独家模式，让渠道更简单、易管理，初期有效避免了窜货砸价等现象。
紧接，“若水”茶饮料又与媒体合作开展“青春选秀”和“茶艺大赛”等活动，大搞娱乐营销，目标直指自己的核心消费群，并快速形成消费意见领袖，引爆流行。
有了正确的品牌推广思路开道，“若水”的品牌推广深度和宽度不断拓展。一年后，整个豫南市场形成了饮用“毛尖绿”茶和“毛尖红”茶的热潮。豫南市场也当仁不让地成为全公司的样板市场。
此时的顾军名利双收，奖金拿得手软，表扬听到耳热。随即，公司一纸调令，将其委任为陕西省级经理，担负起开拓西北市场的重任。
顾军雄心勃勃赴任陕西一年后，由于“若水”茶饮料品牌的区域局限性，加上顾军领导力先天不足，面对大区域市场，全局意识不够，市场反应迟钝，开发陕西市场以失败告终。顾军也被公司免职，回到了原点。
[点评]
顾军的失败，在于把品牌的销售力当做了个人的能力。在品牌强大的销售力和公司整体策略推动力的双重作用下，顾军的个人能力被完全蒸发，他的成功来源于对公司策略的执行。可当他成了一方大员，有了真正的自主决策权后，却没有独掌全局的能力和经验。要么按照先前成功的一套，死搬硬套；要么手足无措、疲于应付。失败，便成必然。
案例2：误将别人栽的树当成自家种的苗
马克是“尚粮”白酒鄂北区域经理。2005年，在公司内部竞聘会上，凭借优秀的口才，他赢得了公司领导的认可，被派往公司的潜力市场鄂北履任。
在此之前，“尚粮”白酒已在鄂北做了一年。前任区域经理是位踏实肯干的工兵型经理，在职期间，带领团队狠抓市场基础工作，铺货率做到全公司第一；生动化做到区域内可与可口可乐媲美；长期坚持的拜访制度，与终端建立了良好的客情关系。
遗憾的是，“尚粮”白酒进入鄂北第一年时，本土“枝江”白酒相当强势，加上推广时间短，还未得到鄂北消费者认可。所以，尽管上任区域经理辛苦耕耘一年，眼看到了开花结果之时，却被习惯于依靠渠道快速上量的公司老总“斩于马下”。
马克上任后，看到满大街极高的铺货率兴奋不已，但也对终端的不动销忧心忡忡。经过一段时间的考虑之后，耐不住性子的马克祭出自己的惯用“法宝”，向总公司要费用搞终端买赠促销。
刚好公司也正有此意，双方一拍即合。如火如荼的一阵促销之后，市场真的点爆了!
原来，“尚粮”白酒本身品质很好，是正宗的东北高粱原酿酒，此前已在省会武汉流行了一年。按照白酒由中心辐射周边，高端带动低端的消费规律，鄂北市场也应能畅销，而且上任经理之前做了扎实的市场基础工作。对精明的消费者来说，所差的就是那一点点利益诱惑。马克在合适的时间，用合适的方式满足了他们的需求。
是年，“尚粮”白酒在鄂北市场的销量呈井喷之势。与“枝江”一起成为本地白酒双雄。鄂北市场也一跃成为“尚粮”白酒销量最大、增长最为强劲的外埠市场。马克自然成为公司的销售明星。
2006年，公司升任马克为湖北分公司经理，寄希望于他能将整个湖北市场盘活。
然而，事与愿违，马克这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，碰上鄂北这样铺货率高、生动化强，客情关系牢固的市场，也许一促就成。可遇到那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪!
一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入终于让公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马克也被公司解甲。
[点评]
马克的失败，在于误将别人栽的树当成了自己种的苗。如果不俯下身子踏踏实实做市场，寄望于一招一式的投机，只会取得暂时小胜，而不可能持续成功。
站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点不稀奇。
案例3：被费用一手托大却自认本事通天
徐坤是“冰川”啤酒皖南分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“冰川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力度开发的皖南市场。
由于近些年皖南地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼宫区域老大“冰川”退位的架势，所以，“冰川”啤酒给皖南分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的二倍，且有5000元以下费用无需上报总公司、直接决定投放的权力。
有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐坤踌躇满志。
俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的
啤酒来说，成功概率极大。
于是，“冰川”啤酒用独家制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。
通过以上一系列排他性渠道策略，“冰川”啤酒在皖南市场构筑起铜墙铁壁般的渠道封闭网络，紧紧扼住渠道咽喉，彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。
很快，“冰川”啤酒便在皖南巩固了自己的根据地市场。紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等消费者促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把皖南市场打造成“冰川”啤酒的全国样板市场。
虽然“冰川”啤酒在皖南市场付出了高出其他市场2.8倍的营销费用，但这并不影响徐坤的升职之路。他被任命为华北大区经理，负责京、津、塘地区的销售。
这一次，面对比“冰川”更敢砸钱的“燕京”啤酒。“冰川”最终未能叩开华北的大门。徐坤也被革职发配，成了一名基层客户经理。
[点评]
徐坤的失败，是那种完全靠费用做市场，却自认为本事通天，能力超众。任何企业的资源都是有限的，一味靠钱砸市场，不从营销规律中找出路，只能导致糊里糊涂的成功，又糊里糊涂的失败。
案例4：抹杀团队贡献，贪天之功据为己有
路升是“食天”调味品晋西区域经理。仗着年轻气盛，敢说敢做，在“食天”调味品公司颇得高层赏识。
晋西一直是“食天”调味品的弱势市场，公司今年抽调全国的精兵强将会聚于此，要打一场翻身仗。由于“食天”调味品一直推行客户经理负责制，所以，一个称职而又优秀的客户经理往往能决定一个市场的成败。现在，公司一下子把几乎全国的金牌客户经理都集中在晋西，当然是志在必得。
来自全国各地的销售精英们，没有辜负公司的期望。他们八仙过海，各显其能。对网络弱势、资金不足、人员不整、运力匮乏的经销商，客户经理毫不手软，直接拿掉；对信心不足、专注度不够的经销商，客户经理身先士卒，引导他们全身心投入；而系统健全、上升势头良好的经销商，客户经理除了鼓励他们加大投入，还向公司申请费用帮助其共建市场。
经过团队共同努力，晋西市场很快有了起色。一年后，一跃成为“食天”调味品的强势市场。而路升也如前几位一样，被委任为山西省级经理。公司希望他能把晋西的成功经验复制到山西全省。
可惜，路升在晋西时，太过依赖下面这些客户经理，因为他们个人能力较强，许多市场问题都在自己的权限内轻松化解，而路升还以为下面一派太平，根本没有沉入一线了解市场情况，自然不知道市场存在的各种问题，更无从谈起解决问题的思路和方法。他甚至不知道晋西市场究竟是如何起死回生的。
在面对山西全省市场时，每天收到客户经理各种各样的问题汇报，路升显得茫然无措。除了一天到晚说些狠话硬逼手下，几乎没有任何应对措施。后来，整个山西市场还是全靠晋西在那儿撑着门脸儿。路升下课，顺理成章。
[点评]
2007年，某央企收购了一家濒临破产的食品上市公司G公司。央企的雄厚实力和，G公司品牌基础不错，大家对重振G公司满怀期待。新上任的营销总监朱志强也踌躇满志，提出了“点亮郑州、照耀河南、影响全国”的营销推进方针，决心精耕河南，打造“郑州亮点市场”。
然而一年过去了，轰轰烈烈的造星运动冷清收场，投入了2000多万的广告和促销，只有3000多万的销售额，其中包括近千万的存货。更可怕的是销售网络没有建成，经销商不冷不热，销售团队人心惶惶，公司高层也开始怀疑亮点市场的可行性。
戏剧性的是，2009年，郑州亮点市场的建设卷土重来，一年下来，成功点亮郑州，取得近8000万的销售业绩。在郑州市场的带动下，河南的销售突破3亿，09年定下了保5（亿）争8（亿）的目标。
同样一个市场，为何冰火两重天式？其间又经历了怎样的变化？
点亮“亮点”的成败分析
统一认识：从见仁见智到高度统一
2008年计划打造亮点市场时，意见没能统一。有的认为不可急于求成，要稳扎稳打；有的认为公司资源有限，全部用在郑州，风险太大；有的干脆说：不要喊口号，要真抓实干。
时间紧迫，朱总并没有与相关部门深入沟通，只是以命令的形式强行推动。由于认识不统一，一遇到困难大家就怀疑方向是否正确，讨论是否必要，兄弟部门的支持也很难到位。亮点市场没能成功，很多人就马后炮地说自己“早有预见”，朱总遇到了很大的舆论压力。
2009年的第一任务就是统一思想，搬出董事长主持召开讨论会，反复向相关人员宣讲亮点市场的意义和重要性，得出了“上次失败不是营销方针错误，而是认识不统一、执行不彻底、配合不充分”的结论。
朱总则反复组织沟通、论证会，甚至对工作开展后会遇到的困难都一一假设，一一说服反对者，消除疑虑，达成共识，树立坚定的信心和决心。
市场指挥官：从缺乏自主权到高度授权
2008年的大区经理虽然有营销总监的支持，但和其它大区经理的权力一样，什么事情都要逐级请示，与相关部门低声下气地要支持，特别是广告投入，完全没有话语权。
既然是特区，就要有特殊政策和特殊权限。2009年企业高度授权：郑州大区经理改由销售副总监担任，拥有更换经销商、区内人员的任免权以及一定额度的奖励权，有权决定10万元以下的促销活动（需报市场部和财务部备案），有权参与决策河南市场广告投入，并有否决权。
大区经理具有了充分整合资源的权力，协调质量、包装、运输、采购都非常顺利，特别是国庆双节的促销会战，还把后方办公室的人都抽调到一线，效率空前提高。
换人：从老兵难写新传到新团队改日换天
2008年的亮点市场队伍除了大区经理是新调任的以外，只有一名刚招聘的大学生是生力军，其余都是老业务员。他们都被同行戏称为“回款经理”，长期往返于办事处和客户之间，对市场变化不再敏感，对亮点市场也是半信半疑，一执行任务满眼都是困难，马上怀疑目标，是典型的“理由多、条件多、酒场多”的“三多”团队。
2009年，15名业务人员换了8个，留下来的也要分到不同的工作组中，新加入的员工都是从各区域抽调来的业务尖兵，不怕吃苦，求胜欲望强。亮点市场正式启动前，他们还进行了为期5天的加强训练。
新队伍的执行原则是：只修改方法，不修改目标。老队伍遇到难缠的终端就放弃，新队伍则一起研究，轮番冲击。老业务是指挥经销商的业务员干，而新队伍是和经销商的业务员一起干。
统一步调：从前后脱节到前呼后应
2008年是G公司重组后的第一年，各部门之间尚处于磨合期，运转不够协调。产品质量有瑕疵，调换周期太长；客户的费用不能及时核报；一个报告要审批一周以上；特别是广告的投入与市场严重脱节，电视广告版本一年换了三次，户外广告的形象是G公司的高端产品，而不是主导产品，导致品牌诉求模糊，消费者认知不清；市场部组织的推广活动与销售进度不一致……步调紊乱时有发生，前方怪后方抓错了药，后方怪前方生错了病。
2009年，我们组织前方与后方主要负责人，每隔一个月就开一次系统运营协调会，规定郑州的报告限期两天内由各部门经理亲自审批，客户费用一月一冲；电视广告集中在与G公司品牌高度吻合的中央二套和当地的新闻频道，市场部根据招商和终端开发的需要及时制定相应的品牌推广活动，前后台配合默契。
变换打法：从仓促上阵到谋定后动
往年，由于没能深入分析竞争品牌，亮点团队一味跟随，导致品牌失去个性；没有提炼产品价值，向终端和消费者推介话术参差不齐、没有重点，终端对产品有顾虑，不敢进货，最后市场受制于经销商。
各个环节互为掣肘，亮点建设如同生锈的齿轮，步履蹒跚。
2009年，我们则要求调整节奏，加快步速。避开竞争对手主打的成功人士、高贵身份，诉求拼搏成长、新贵新生活，切割出一块细分市场；不选择追求稳定、要求苛刻的大商贸公司，而是选择了有思想、有冲击力、愿与厂家共同成长的经销商；针对终端担心卖不掉、占资金的心理，承诺无条件退货，个别终端允许付一半款进货，打消顾虑；制定了严格的工作制度和详细的工作推进方案，每周进行评比总结。
以往做市场的一招一势都是传统打法，调整之后我们则要求增加噱头，短平快、斩立决，形成冲击力和传播效应，全力造势。
比如铺货，原来都是分组分区域铺货，全面撒开，1周铺开了1条街也没人注意；现在则是把所有人员车辆化零为整，浩浩荡荡地集中铺货，2天就把1条街铺满，就会引起关注，然后队伍再化整为零。
原本做促销是1天1场活动，连续做7天，而现在则是1天做5场，只做3天；原来的广告是每天1遍，天天都有，现在的广告是1天几遍，隔天播放。
以往开订货会，通常都是由经销商的业务员发出请柬，现在则要求必须由厂方人员发放，对犹豫不决者，轮番打电话沟通，对一些客户还亲自用车接送，结果就大不相同了。
这些小招式的改变，使G品牌增加了势能，一举一动都引起市场的高度关注，对渠道、对消费者、对周边市场形成了较大的吸引力。
态度转变：从顾虑重重到见魔降魔
郑州市场的总经销D公司资金实力雄厚，但缺乏开拓精神，业务团队都是驾驶员兼业务员，纯粹是搭着某成熟品牌的顺风车，D公司才得以维持行业地位。
该公司敢于在厂方有促销的时候大量吞货，却不愿主动开拓市场，等着厂方把市场做起来吃现成的。G公司品牌处于弱势地位，亮点市场要求高铺货率、高占有率，终端开发任务很重，又要不断开展促销活动，D公司明显不适应。
但大区经理惮于回款压力，不敢改变现有的经销模式，虽然也开发了几个客户，但做的都是辅助产品，主导产品俨然蜗牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下来连最基本的铺货率都达不到，很多营销活动都悬在空中不能落地。
2009年，我们及时找D公司沟通，要求扩大业务队伍，建设分销网络，完成各阶段铺货和终端开发任务，但拦泥扶不上墙，大限到期时，D公司依然无法完成目标。我们果断把郑州分成6个区域，以特约经销商的名义开发了5家客户，每家客户经销1个区域，享受与总经销相同的政策。
为了照顾D公司的情绪，仍然保留其总经销商名义，但只有一个经销区域，其它5家客户的销量算D公司的任务（我们改变了销售奖励政策，总销量奖励微乎其微）。
业务队伍也分成6组，同时展开销售竞赛，仅用2个月时间，铺货率就达到了70%，重点终端的占有率也达到了60%，市场氛围很快形成，为后面的促销活动、广告宣传做了坚实的铺垫。
进入淡季后，公司以渠道改革的名义，取消总经销，D公司和其它5家特约商一起都转为配送中心。5家特约商转化成一级配送中心以后，高度兴奋，配合度和执行力明显增强，而D公司也改进不少。事实证明，6家客户共同撑起了亮点市场。
点亮市场：从无从下嘴到到亮点思维
以往为做而做，郑州那么大，从哪里亮起来呢？无从下嘴。
对于企业而言，亮点市场可以是一个区域；对于大区而言，亮点市场可以是一个城市；对于城市而言，亮点市场可以是一条街道、一个终端。
告诉员工，“亮点”来自于各个小单元、各自的日常工作，亮点市场可大可小，业务体系要积极制造亮点，让大大小小的亮点市场形成群星闪耀，带动销售全局。
前后两次建设亮点市场，策略上或许没有太大改变，只是将每一件工作做得更细致、更周到，但每一处细微的领先，累积起来就可能是质的飞跃。
链接：拿下的不只是一块阵地
很多企业所到之处，都会建设“亮点市场”或“样板市场”，有的成功，有的失败。失败林林总总，最根本的原因是对亮点市场的认识不一致。
如今很多企业的销售经理甚至是高层领导，对“亮点市场建设”已经不屑一顾。销售人员一听领导要做亮点，都会窃窃发笑，认为是“形式主义”。
这些人只看到榜样的光环，却看不到榜样背后的无穷力量，以及在树立榜样过程中产生的巨大边际效应，矫枉过正过了头。
1．鼓舞士气。信心不足会影响决心，决心不足会影响成败。特别是面对强势的竞争对手，面对新的区域，我们能否立足？我们的产品能否打开销路？销售队伍心中没底，经销商更是观望拖延。这时一个火红的市场点亮了，业务队伍敢攻城掠寨，渠道也有了进货谋利的信心。
2．打消市场疑虑。消费者对商品的购买决策需要经历如下四个阶段：顾虑、了解、观望、尝试。亮点市场营造的热烈销售氛围，可以引起强大的跟随效应，使消费者快速通过顾虑、了解、观望阶段，直接进行购买体验，因为消费者是从众的。
3．创造模式。销售是一门实践的学问，集中资源做亮点市场可以很快总结经验，一系列难题能在短时间内集中暴露、检验和完善，少走弯路，迅速复制推广。
市场经济不断的推波助澜，向前发展，做为企业销售产品的业务人员已经不在是单纯的产品推销者，销售产品由单纯的销售逐渐演变为市场营销，随之而来的是对从业人员的自身的素质有了更高的要求。对于家电行业来讲，销售业务的从业人员我们通常按时期划分为三个阶段：计划经济时期的，在国家宏观调控策略的指引下，一些国营单位的家电销售人员，他们的特点是“牛”，因为产品的供不应求而导致家电市场成为卖方市场，第二阶段是计划经济向市场经济转化阶段的家电销售从业人员，他们的特点是“能”，因为体制的变革，需要把相对过剩的产品推销出去，面对时常经济的竞争逐渐加剧，家电市场不在是卖方市场，于是“推销员”“业务员“相继诞生了，他们工作的方式是粗犷型的，需要为厂家的产品找到合适的销售商，他们通常不是厂家的销售人员，而是大的家电代理商的业务推销员，尤其是五交化公司的，他们能喝酒，善交际，能用三寸不烂之舌到处游说，说服零售商经营产品，我们称这类业务人员为“五交化型业务员”这类业务人员普遍认为，所有的问题都能够用烟、酒解决。随着市场竞争的加剧，家电产品产量过剩，家电市场买方市场的特性越来越突出，这一时期，对家电营销的从业人员素质有了更高的要求。这一时期，家电营销的从业人员也有个特点，就是“精”，要求从业人员提供“精英”服务，更多的营销工作向“顾问型”“服务型”及“专家型”转换。那么做为家电业及市场经济下的市场营销人员，该具备怎样的素质和能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？
要成为三个专家。
一． 要成为产品专家。
很难想象，一个连自己销售的产品都不熟悉的营销人员能够取得良好的销售业绩。家电产品，型号繁多，款式多样。做为技术含量不算太高的一个行业，目前各品牌产品同质化现象严重，这就更要求做为家电产品的营销员能够善于挖掘、总结、提炼自己产品的功能和卖点。把你自己的产品的特性、功能、和卖点介绍给你的经销商和顾客，将会对你的营销业绩有很大的帮助。也许有些营销人员认为，“我是做大事情的，哪些产品知识、卖点的介绍还是留给促销员吧！”“我是成批销售机器的，至于一台一台的卖，那是促销员的事情”有了这样的心态，很难在工作业绩上有大的提升。古人云：“练武不练功，十年一场空”就是同样的道理。
二． 要成为培训专家。
在成为产品专家的基础上，家电产品的营销人员要成为培训专家。家电行业的竞争白热化，使得过去的“一招打天下”及个人英雄主义越来越成为历史，目前的市场，谁的基本功扎实、谁做的细，谁就可以立于不败之地。我们经常讲的“细节决定成败”就是这个道理。同样，现在讲究团队做战，这个团队不但应该是团结的团队，更应该是学习型的团队。而向学习型团队转换的重要手段，就是不断的对组织内部和外部相关人员进行有计划、有步骤的培训。通过一线促销员的产品知识、促销技巧的坚持不懈培训；通过对业务人员业务知识、技巧的坚持不懈的培训；通过对内部及外部坚持不懈的企业文化理念的培训，你会发现，很快你就会组建起一只高效、务实的精英团队。而且通过坚持不懈的培训工作，你会发现，在提升整体团队战斗力的同时，你自己也得到了很大的提高，而且，通过一系列的培训，你树立了自己的绝对权威和威望，赢得了整个团队的尊重。
三． 要成为营销策划专家。
您成功的策划和实施过营销活动和营销事件吗？您通过活动和营销事件的策划与实施，是否很快的提升了你产品的知名度，同时为你的下游客户成功的分销掉商品和缓解了库存压力？激烈的竞争环境已经对家电从业人员提出了更高的要求，市场营销也已经从单纯的业务型向顾问型、专家型转换。家电从业人员从过去的战场拼杀，逐步向运筹帷幄转变。《孙子兵法》有云：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城”说明：善于运用谋略者，方可称之为“善用兵者”。能够“不战而屈人之兵”乃全胜也。在原始的销售理念中，把商品从自己仓库推销出去既是完成也营销任务，哪怕是把自己的仓库的商品转移到了下游客户的仓库里面。作为现代营销而言，把自己仓库的商品推销给下游客户仅仅是营销活动的刚刚开始，整个营削活动包括售前、售中、售后三个环节，同时包含物流、信息流和资金流三个通道，包含财务平台和管理平台。保障“三通道、两平台”的通畅和坚实是实现营削活动的至关重要保证。可见营销不单纯是销售商品，这几就是为什么营销要素从开始的4P（产品、价格、促销、渠道）向4C（需求、成本、便利、传播）转变了。
成为营销策划专家不是个简单的事情，需要长期的经验积累和知识沉淀，关键是学习和总结的心态。并且要有不怕失败的精神。大胆的去策划和组织实施自己的营销活动，在不断的成功与失败的交替过程中，你必将成为营销策划专家。
“成为三个专家”，很简单的一句话。但是却包含了多少艰辛，要想真正成为三个专家，只有通过自己不懈的努力，不断的总结、学习，不断的提高自身素质，没有任何捷径。相信，成了“三个专家“后，无论你从事什么行业的营销工作，您都将是一个称职的职业经理人，都将在属于你自己的领域内创造伟大的辉煌！
一、活动目的：对市场现状及活动目的进行阐述。市场现状如何？开展这次活动的目的是什么？是处理库存？是提升销量？是打击竞争对手？是新品上市？还是提升品牌认知度及美誉度？只有目的明确，才能使活动有的放矢。
二、活动对象：活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体？活动控制在范围多大内？哪些人是促销的主要目标？哪些人是促销的次要目标？这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。
三、活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：
1、确定活动主题
2、包装活动主题
降价？价格折扣？赠品？抽奖？礼券？服务促销？演示促销？消费信用？还是其它促销工具？选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。
在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多vcd的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。
这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。
四、活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：
1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”？是厂家单独行动，还是和经销商联手？或是与其它厂家联合促销？和政府或媒体合作，有助于借势和造势；和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。
2、确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。
五、活动时间和地点：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现；持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。
六、广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法？选择什么样的媒介炒作？这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。
七、前期准备：前期准备分三块，
1、人员安排
2、物资准备
3、试验方案
在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管”，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通？谁负责文案写作？谁负责现场管理？谁负责礼品发放？谁负责顾客投诉？要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。
在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。
尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。
八、中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。
纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。
现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。
同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。
九、后期延续
后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传？脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。
十、费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多vcd的“阳光行动b计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到活动开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。
十一、意外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物力、财力方面的准备。
十二、效果预估：预测这次活动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实际情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。
以上十二个部分是促销活动方案的一个框架，在实际操作中，
今天的领导者们意识到，企业需要不断地考评和创新，他们还看到，这些需求必须提前满足。否则，一大块本可以促成利润增长——创造销售收入、提升运作管理水平和成本效益——的产能就会降低。
缺乏考评和创新是形成“企业失败成本”（business failure costs）和“丧失机会的成本”（lost opportunity cost）的主要原因。上述成本的增加会企业的竞争力和绩效表现。虽然实施成本管理已经多年，但很多企业在成本的成因时还是有困难，而成本分析能力是强有力的成本管理所必不可少的。
“企业失败成本”和“丧失机会的成本”占据了企业销售收入的大部分，这两项包括：
企业对消费者投诉的回答含含糊糊，其结果是企业必须反复地回应。这就会造成销售的损失和信誉度的降低；
不能聚焦于新产品和服务；
在流转过程中，因为运输的缺陷，造成物料和产品的丢失和浪费；
系统出故障，在线销售网址的整合不充分造成延迟交货，熟悉的客户很快就能发现这种缺陷。
上述不足导致了无效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，财务分析师和成本师都无法追踪到这些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明确了原因，经理们才可能采取相应的行动。
一个常用的衡量“企业失败成本”的是，向消费者提供“完全客户满意度”（complete customer satisfaction）的“质量成本”（quality cost）占销售收入的百分比。发现，领先公司的“质量成本”占到销售收入的20%或更多，这些企业不断的创新能力让他们降低或减少了那些产生成本的无关因素。同时，降低了成本也就增加了企业的机会，让它们有可能创造出更多的利润。
失败成本的构成
那些运用了上述成本测评方法的公司是业界的翘楚。举例来说，Union Pacific Railroad公司是美国最古老也是最成功的公司之一，该公司的首席执行官和他的同事们在季度企业例会上报告了他们的成果。他们按照如下四个方面来进行成本测评：
外部失败成本 这类成本包括，因产品或服务表现不佳所造成的市场营销和销售成本，以及无法向消费者提供“完全满意的质量”（complete customer quality satisfaction）所造成的成本。
内部失败成本 因为产品或服务表现不佳在企业内部造成的成本，以及无法向消费者提供“完全满意的质量”所造成的成本。
评估成本 这类成本包括与确保“完全顾客满意”有关的关键系统、流程和网络功能所造成的成本。
预防成本 这类成本包括，预先发现那些与"完全顾客满意"脱节的活动而造成的成本。
正因为在市场、产品和服务、企业所处的地理位置和其他一些因素上的不同，每个公司都必须清楚定义特定的成本测评领域，找到适合企业的部分（见副栏《制造业的典型失败成本》）。
当领导者和经理们对这些测评的重要性看得更加清楚之后，他们就会明白，“失败成本”通常被用作测评公司的“隐型组织”的指标。比如说，分析“失败成本”可以暴露出：
公司在消费者满意度、创新、周转时间和全球扩张等领域的脱节，这些脱节限制了企业的销售潜力；
公司的增长能力被侵蚀，因为这些本来促进增长的能力被浪费在弥补企业的失败上了，因而公司需要追加新的投资；
公司因缺乏统一的调度而无效地使用资源。通常，缺乏整合是由于组织没有系统化的流程。有些组织没有开发出有效的作业系统并使之成为标杆，也没有其他组织富有竞争力的知识。
所有这些失败都引发了销售收入的下降和运营成本的增加。
测评失败成本 在维持和促进企业的增长和利润时，管理“企业失败成本”扮演着重要的角色。旺盛的市场固然能让企业过上好日子，但却不能指望形势能够提供长期的支持。
Tenneco公司的产品不错，生意也好，但是其两任成功的首席执行官迈克。沃尔什（Mike Walsh）和达纳。米德（Dana Mead）没有在经济情况不好的时候完全仰仗市场，也没靠那种被米德称之为“技术银弹”的信息技术神奇解决方案。而且，产能的过剩引起了价格的下降。但正如米德所说，他们知道怎样有效地工作。为此，他继续让公司密切而有效地专注于管理它的系统化测评，并以降低“企业失败成本”为提高效率的主要措施。
这样做的效果是，公司减少了20亿美元的“失败成本”，并在一段时间增加了10亿美元的营运收入。他们清除了企业的路障及其成因，同时，也增强了Tenneco公司的实力和价值。
还有一个关于管理“企业失败成本”的例子，那是家主营IT系统的开发和安装的公司。公司的经营经常面临的是，业务量一会儿高，一会儿平，一会儿低，行业的起伏波动对企业的盈利和增长构成了很大的影响。
面临直接竞争对手周期性的大幅削价，企业该如何定价是需要考虑的一个重要因素。当这家公司的产品第一个投入市场的时候，它能维持强有力的价格。但是，随着产品日益大众化，公司的价格体系就显得太高，因此，公司对价格竞争难以组织起有效的反抗。
这种成长和利润周期的变化并不能全怪市场，事实上，公司所处的市场还在上升期。还应该看到，这些波动也不是由于的技术弱点造成的——他们的技术不错。他们的是：在强有力的竞争对手和变化无穷的消费者需求面前，公司的产品、生产和市场营销缺乏有效的整合。
为了提高效率，公司转而专注测评“企业失败成本”，他们集中在某些领先的领域，去发现和处理那些能带来改进的因素。
这家公司经过“失败”（failure analysis）后发现：公司在产品开发、生产制造和市场营销上存在脱节。量化成术语后的数据显示：企业的“失败成本”占了销售收入的23%，其中有50%是“内部失败成本”，25%是“外部失败成本”，20%是“评估成本”，只有5%是“预防成本”。
这些分析表明，一个主要的不足就是处理供应、生产和营销问题的资源严重分散。缺乏资源将推迟或减少新产品的投放。随着新产品的推出，从消费者处反馈来的问题也在堆积，而解决这些问题又对资源提出了新的需求，因而资源的消耗将更大。
这些脱节之处逐渐地被更多的人所认识，也开始得到讨论。但问题还远不只这些：更大范围的脱节还没有被量化，造成脱节的原因还没有找到，那种限制了为消费者创造价值和确立竞争性定位的因素还没有得到诊断，与改进行动配套的管理方案还没有出台，相关的领导尚未到位。
对“失败成本”的系统分析可以揭示存在于技术、信息、培训和其他领域的脱节现象。同时，它还能发现因不时强调单个产品而非整个客户解决方案所造成的弊端。它也能兼顾内外部的 "失败成本"，因为公司在回应客户变化的需求和对质量的期望时，反应确实很慢。
改进工作将朝上述方向努力。为了支持这些行动，公司“预防成本”将大幅上升。改进工作的重心是，逐步加强对公司供应、生产和传输系统的整合。此外，预防措施还应针对挖掘、理解和超越客户的需求和对质量的要求。
渐渐地，公司可以清除大部分对经营产生的周期性效应，公司面貌的变化将表现在绩效和利润的大幅提高上。而且，集中精力进行快速的产品和服务的开发，将与公司强有力的成本结构一道，促成公司在价格上的优势。
关注持续创新
还有一个需要强调的是持续的创新，这里不仅是指技术的创新，对有远大抱负的企业来说，创新要贯穿产品和服务开发的始终。在当今的市场，创新为企业提供了绝佳的机会。创新者的优势在于能采用新的技术，这些技术与提供增加客户价值的产品和服务、降低周转时间和成本息息相关。
创新的紧迫性在于怎样才能快速开发适销的新产品，或者是推出让市场现有产品很快过时的新品。这种紧迫性推高了产品开发、投放和维护的成本，而成本又事关企业能否盈利。
一个例子是，机械产品制造业的开发和生产涉及众多原材料，因此，在产品计划、开发和制造工程上应该体现出积极的、不断的创新精神。下列领域尤其重要：
从管理的角度和对资源的控制角度看，应储备测评知识，并制定阶段性测评标准；
产品设计的有效性和产品测试的可靠性相结合；
结构清晰的项目共享计划。
上述领域结合了“设计管理”的有效性和与客户的直接联系，包括为建立在统计数字基础上的产品和流程指标而开发新的机模拟系统。这些措施能大规模地降低花费、耗时、有时候不准确的环节，这些环节包括经常性的对部件和产品特性的测试。
同其他一些系统流程一道，“设计管理”水平的提高能降低产品开发周期和开发成本。比如，它能使三个“原型系列”缩小到一个，这是因为企业的计划能力得到了提高，整合客户在原型开发初始阶段对“Workhorse”硬件的需求的能力也得到了改善。“设计管理”还能降低总测试时间和对资源的占用。在开发的各个阶段，在全球的基础上提供阶段性回顾时，"设计管理"都能提供有效的管理。
此外，这些管理创新还取得了如下成效：降低周转时间50%；增加研发能力250%；跨越组织的所有部门，全球一体化地进行阶段性回顾。
一、 活动目的：对市场现状及活动目的进行阐述。市场现状如何？开展这次活动的目的是什么？是处理库存？是提升销量？是打击竞争对手？是新品上市？还是提升品牌认知度及美誉度？只有目的明确，才能使活动有的放矢。
二、 活动对象：活动针对的是目标市场的每一个人还是某一特定群体？活动控制在范围多大内？哪些人是促销的主要目标？哪些人是促销的次要目标？这些选择的正确与否会直接影响到促销的最终效果。
三、 活动主题：在这一部分，主要是解决两个问题：
1、确定活动主题
2、包装活动主题
降价？价格折扣？赠品？抽奖？礼券？服务促销？演示促销？消费信用？还是其它促销工具？选择什么样的促销工具和什么样的促销主题，要考虑到活动的目标、竞争条件和环境及促销的费用预算和分配。
在确定了主题之后要尽可能艺术化地“扯虎皮做大旗”，淡化促销的商业目的，使活动更接近于消费者，更能打动消费者。几年前爱多VCD的“阳光行动”堪称经典，把一个简简单单的降价促销行动包装成维护消费者权益的爱心行动。
这一部分是促销活动方案的核心部分，应该力求创新，使活动具有震憾力和排他性。
四、 活动方式：这一部分主要阐述活动开展的具体方式。有两个问题要重点考虑：
1、确定伙伴：拉上政府做后盾，还是挂上媒体的“羊头”来卖自已的“狗肉”？是厂家单独行动，还是和经销商联手？或是与其它厂家联合促销？和政府或媒体合作，有助于借势和造势；和经销商或其它厂家联合可整合资源，降低费用及风险。
2、确定刺激程度：要使促销取得成功，必须要使活动具有刺激力，能刺激目标对象参与。刺激程度越高，促进销售的反应越大。但这种刺激也存在边际效应。因此必须根据促销实践进行分析和总结，并结合客观市场环境确定适当的刺激程度和相应的费用投入。
五、 活动时间和地点：促销活动的时间和地点选择得当会事半功倍，选择不当则会费力不讨好。在时间上尽量让消费者有空闲参与，在地点上也要让消费者方便，而且要事前与城管、工商等部门沟通好。不仅发动促销战役的时机和地点很重要，持续多长时间效果会最好也要深入分析。持续时间过短会导致在这一时间内无法实现重复购买，很多应获得的利益不能实现；持续时间过长，又会引起费用过高而且市场形不成热度，并降低顾客心目中的身价。
六、 广告配合方式：一个成功的促销活动，需要全方位的广告配合。选择什么样的广告创意及表现手法？选择什么样的媒介炒作？这些都意味着不同的受众抵达率和费用投入。
七、 前期准备：前期准备分三块，
1、人员安排
2、物资准备
3、试验方案
在人员安排方面要“人人有事做，事事有人管”，无空白点，也无交叉点。谁负责与政府、媒体的沟通？谁负责文案写作？谁负责现场管理？谁负责礼品发放？谁负责顾客投诉？要各个环节都考虑清楚，否则就会临阵出麻烦，顾此失彼。
在物资准备方面，要事无巨细，大到车辆，小到螺丝钉，都要罗列出来，然后按单清点，确保万无一失，否则必然导致现场的忙乱。
尤为重要的是，由于活动方案是在经验的基础上确定，因此有必要进行必要的试验来判断促销工具的选择是否正确，刺激程度是否合适，现有的途径是否理想。试验方式可以是询问消费者，填调查表或在特定的区域试行方案等。
八、 中期操作：中期操作主要是活动纪律和现场控制。
纪律是战斗力的保证，是方案得到完美执行的先决条件，在方案中对应对参与活动人员各方面纪律作出细致的规定。
现场控制主要是把各个环节安排清楚，要做到忙而不乱，有条有理。
同时，在实施方案过程中，应及时对促销范围、强度、额度和重点进行调整，保持对促销方案的控制。
九、 后期延续
后期延续主要是媒体宣传的问题，对这次活动将采取何种方式在哪些媒体进行后续宣传？脑白金在这方面是高手，即使一个不怎么样成功的促销活动也会在媒体上炒得盛况空前。
十、 费用预算：没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。当年爱多VCD的“阳光行动B计划”以失败告终的原因就在于没有在费用方面进行预算，直到开展后，才发现这个计划公司根本没有财力支撑。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。
十一、 意外防范：每次活动都有可能出现一些意外。比如政府部门的干预、消费者的投诉、甚至天气突变导致户外的促销活动无法继续进行等等。必须对各个可能出现的意外事件作必要的人力、物 力、财力方面的准备。
十二、 效果预估：预测这次活动会达到什么样的效果，以利于活动结束后与实际情况进行比较，从刺激程度、促销时机、促销媒介等各方面总结成功点和失败点。
关键词：农业企业；技术创新；市场营销
中图分类号：F306 文献标识码：A DOI：10.11974/nyyjs.20170332070
1 农业企业技术创新的风险研究
综合现有资料来看，针对我国农业企业技术创新的研究较少，李万君和李艳军通过对我国农业企业科技创新模式和风险的总结研究，确定在当前企业发展过程中，由于面临企业主体意识较低、创新水平不足、市场环境复杂等风险，我国农业企业的创新能力有待进一步提升；肖更生等人则确定在农业企业技术创新的创新决策阶段、研发阶段、生产阶段和市场阶段共存在包括技术、人力资源市场、经济、政策等10个风险因素，同时确定了针对不同阶段风险因素的管理策略。高启杰通过农业科技企业技术创新能力及其影响因素的分析，确定企业需要从自身和外部环境2方面进行建设，以保证企业总体创新能力的提高。
综合现有研究来看，针对我国农业企业技术创新风险的研究集中于对企业面临总体风险的研究。美国工业协会统计表明，在技术创新失败的原因中，产品技术失败率仅占据农业企业技术创新失败率的22%，另外有经济方面的原因占据总体失败率的14%，剩下的63%则是市场营销的原因。尤其农业市场的不确定性和营销市场的变化加大了企业的技术创新成本。因此，从市场和营销角度来说，积极明确市场需要和社会发展要求，能够有效确定农业发展需要和技术创新成本，进而提高企业核心竞争力。
2 农业企业技术创新的市场营销风险分析
本文将农业企业技术创新分为决策阶段、技术研发阶段、农产品生产阶段、市场阶段等不同的阶段，结合50家农业企业技术创新工作在不同阶段面临的政策、经济、自然、技术、市场、营销、管理等风险情况，利用样本收集和量表分析的模式，同时借助SPSS计算工具确定市场风险因素和营销风险因素的风险系数，进而确定2种风险因素对于农业企业技术创新的影响。
2.1 市场风险
市场风险在农业企业技术创新过程中主要表现为新型科技产品往往无法站到合适的市场，利润低下、分散经营的模式不利于对于科技成果的把握进而也不利于科技产品的进一步推广。在创新决策阶段，市场风险得分在7分以上，技术研发阶段在6分以上，生产阶段再次达到7分以上，市场阶段接近9分。
创新决策阶段，消费者和市场潜在能力对新型技术应用具有直接影响；研发阶段，企业无法准确判断该新型技术是否具备市场推广空间和利润空间，因此同样需要面临市场风险。生产阶段和市场阶段则需要考虑新技术生产的产品是否符合市场需求等，面临的不确定因素更多。
2.2 营销风险
由于农业技术创新型产品的特殊性，其需要在充分考虑市场需要的基础上制定合理的I销策略，进而提高市场的产品接受度。创新决策阶段，营销风险得分在6分以上，技术研发阶段在5分以上，生产阶段则达到7分以上，市场阶段更是达到8分以上。
由以上数据分析也可以表明，营销风险直接关乎企业是否能够推动新型技术和新技术产品的市场应用，影响企业市场价值的实现。而企业营销策略的失误，不仅会影响其知名度，而且会对企业后期技术创新发展造成影响。
3 农业企业技术创新的市场营销风险考虑
3.1 提高市场营销风险意识
农业企业技术创新在决策制定阶段，即需要将市场风险和营销风险纳入考虑范围。企业需要转变只重视生产的营销理念，在追求产量第一的同时，不断提高产品的质量，同时利用成熟的营销手段、充分的市场预估等，借助新产品打开市场空间，进而帮助企业激发总体生命力，实现技术创新服务于市场开拓，市场开拓再次推动技术创新的模式，促进新时期农业企业技术创新的有效应用和发展。
3.2 加强农业市场环境的调查
加强农业市场环境的调查，做好市场环境的预测，可以从以下几个方面入手。
加强市场环境调查，集中于对我国当前农业企业技术创新的支持政策、现有农业经济形势、农业发展的科技水平以及市场内其他竞争对手的发展情况等进行调查。
利用对社会和自然环境的调查，了解企业所在地域的消费水平、文化水平、风俗习惯、价值观念等，明确企业所在地的气候条件、地理条件，进而为企业科技创新寻求合理发展依据。
通过对企业现有文化、企业运营制度、企业基本规模、企业获得的国家政策支持条件等的调查，了解企业现行技术创新基础。
通过外部环境和内部环境的全面调查，了解农业企业现有市场运营条件，进而保证市场营销活动效果的最大化。
3.3 完善商品生产和营销策略
农业企业进行技术创新的过程中，可以通过商品策略和营销策略的转化，提升商品的技术内涵，提高企业综合实力，进而利用品牌效应推动新型技术市场营销的有效展开。
从商品策略来说，为提高技术创新的针对性，促进新型技术的有效推广，可以利用粗放农业、多种经营的模式，实现商品的组合营销；引进新型农产品品种，并结合地域条件进行模仿创新，加速当地农产品的更新换代速度；开发绿色农业和观光产业，利用绿色农业进行新型农业技术的推广；利用观光产业促进企业综合实力的提升，为技术创新提供资金和动力支持。
从营销策略应用角度来说，需要注重人才培养，保证人才尽快熟悉新型农业企业技术；保证科研人才工作动力的持续性激发。当然也可以利用人才引进的方式，补充现有人才结构，促进科研氛围的形成；利用广告策略树立良好品牌形象，提升品牌知名度，进而也为农业技术创新的推广提供必要的空间支持。
3.4 强化市场营销重点内容关注
在市场营销过程中，为提高新技术的接受程度，促进新型技术的有效推广，需要重视市场经营过程中潜在市场容量的开发，同时及时把握消费者对于新型产品的接受程度。需要着重提升新产品的质量，重视企业营销推广能力的提高。而在创新技术决策方面，则需要以消费者需要为准绳，以市场需要为标准，为技术创新方案的制定提供决策依据。在不同的阶段，需要加强对于该阶段重点内容的关注，以便最大限度提升新技术产品的应用力度，满足消费者的新型消费需要，当然也为企业后期技术调整和研发方案的进一步完善创造条件。
参考文献
[1]李万君，李艳军.农业企业科技创新的模式、风险、问题及对策探讨[J].科技管理研究，2015（21）.
[2]肖更生，姚琼，李崇光.技术创新的风险识别：农业科技企业的实证研究[J].农业技术经济，2010（10）.
[3]高启杰.农业科技企业技术创新能力及其影响因素的实证分析[J].中国农村经济，2008（7）.
[4]张艳玲.关于企业进行市场营销创新的若干思考[J].科技创新导报，2015（32）.
