时间：2022-09-10 13:57:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院经营管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
众所周知，医院是在市场经济中经营并在市场中求得生存与发展，必须更新认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营管理，实现医院经营目标。
1.创新医院经营理念与管理模式的必要性分析
当前，医院已不仅仅是营利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻变化。
1.1医院管理模式滞后
在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。进入市场经济，一方面医院在医疗质量、医疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速发展态势。另一方面也出现了外资医院及营利性医院的竞争以及医疗费用不断上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。此外，国际医院管理的先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务。因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。
1.2医院经济管理地位突显
随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医院的经济管理地位越来越重要。医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。医院的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有效且广泛应用的医院管理方式。医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经济管理职能拓展的需要。医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多样、部门集中统一管理的组织形式变迁。
1.3医院经营管理职能进一步拓展
市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源，必须想方设法降低成本，提高效益。因此，医院管理的职能不断拓展，已使医院的财务管理从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。随着医院经营性质的划分与确定，医院管理职能将更加注重于市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资的论证与决策。医院经济管理职能将主要围绕合理配置和利用资源，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上发展。
1.4医院管理手段急需改进
随着科学技术的进步和计算机网络技术的应用，医院的管理手段已经发生了根本性的变革，普遍建立了局域管理网络。医院的经济管理技术手段不断提高，解除了会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济管理创造了条件和基础。医院经济管理可以更加充分地利用计算机等先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学与临床技术的发展，使经济管理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济管理手段与医院管理更加紧密地结合和更加科学有效。
2.现代医院经营理念创新
医院经营理念的内涵，一是指医院的使命和宗旨。它主要阐述医院为什么而生存，即医院生存的价值取向，是为患者服务，创造良好的社会效益与经济效益，这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂；二是指医院的目标。主要是指医院长期的根本性的价值目标，包括医院发展的各种指标体系，是医院使命和宗旨的具体化。从理论意义上讲，大致包括四个方面：①经营理念是对医院的所有活动的价值规范。它规范了医院作为特殊社会组织的责任，或者说规范了医院作为一种特殊社会组织的价值基准，是医院经营的基本依据。②经营理念是医院发展目标的指南。它指明医院前进的道路和发展的方向。③经营理念是医院经营决策的指导思想和思维方法。④经营理念是医院文化的重要组成部分，是医院经营的价值取向，是凝聚和指导医院医疗、护理、技术人员行为的经营价值观。
2.1社会效益观念
医院经营活动的方向、性质、责任决定了其首先要体现社会性、服务性，应该具有强烈的社会责任感。它要求医院必须具有这样的战略思想：不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。应当强调指出的是，作为医院这一特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，而把利润最大化的传统目标放在其次。
2.2市场经济意识
首先是诚信，必须树立珍惜信誉的思想，医院信誉是指医院在其有形资产的基础上，能获得高于正常投资报酬率所形成的一种价值。要求医院把自身的组织声誉、医疗声誉、服务声誉，看作是医院的生命，作为一种医院的观念性无形资产。其次是按市场经济规律办事，必须积极参与市场竞争，要有强烈的市场意识，通过市场获取医疗资源，使医院做大做强。
2.3不断创新精神
创新是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，它已经成为医院管理采用的重要经营思想。创新是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。创新思想要求医院将追求卓越、追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗产品及市场等领域开发创新。
2.4人本主义思想
当前很多医院把以人为本作为处理内部成员关系的一种基本准则，医院把所属人员视为医院的内部公众，认为他们既是医院医疗活动的直接提供者，又是医院各种活动的直接当事人，把他们作为医院各项功能运转的原动力。在现代医院管理经营理念中，这是很不够的，还必须把这一思想贯穿于为患者服务中去，秉承以人为本的思想来设计经营原则、医疗产品。
3.现代医院管理模式创新
医院企业化经营是时代趋势，不论是国有医院、外资医院还是商业医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性机构，患者就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，设定年度目标，对目标的实现实施奖惩，同时运用科室责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感，以发挥最大的潜能。
3.1成本管理
先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列，最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室的面积、床位、病人数或医疗收入比例来计算。此外为提高成本分析的准确性，还应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人员、使用设备、设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可计算出每一诊疗项目的成本。这需要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。
3.2目标管理
医院为贯彻实行经营理念应设定发展目标。目标分为短期、中期、长期。应尽量避免制定抽象的目标，因其无法追踪考核也无法评估成效。例如“提高医疗水平”、“增强管理能力”等。真正有效的目标管理应是鲜明有力，可量化、可操作，具有可行性，与大家利益相关且有一定挑战性，例如：“年医疗收入增长率”、“床位周转率”、“门诊病人增加数”等，这些目标的设立都有数据作为依据，便于评估调控。
3.3绩效管理
医院应当对临床、医技科室的工作实施动态监控，当各科室达到各种量化的目标或完成各项指定任务时，医院应及时给予适当的奖励。当个别单位未能达到量化的目标，首先要减少其奖金数额，施加一定压力；其次医院应协助其找出原因，并研究改进的方案，采取应变措施，以促其完成或达到既定目标。
摘 要 在以市场经济为主导的经济发展环境下，医院的经营面临着极大的竞争压力，为了维系医院经济效益的稳定发展，成本控制在医院经营管理中就显得格外重要，成本控制与医院的经济效益关系十分密切，如果成本控制得当，医院就能够实现可持续发展，使医院的利润达到最大化。本文旨在分析和探究成本控制对医院经营管理的主要作用，为医院的可持续发展提供参考。
关键词 成本控制 医院 经营管理 作用
从根本上来说，医院是一个讲求社会效益和经济效益共同发展的机构，在市场经济日臻完善的今天，我国医院的发展可谓突飞猛进，这无疑增加了医院之间的竞争力，为了促进自身经济效益的发展，在保证医院的服务质量的前提下，成本控制已经成为当前医院生存和发展不可或缺的手段。我国医院成本控制主要包括计算、预算、核算、监督、分析、控制以及管理等方面的内容，下面我们主要探讨一下成本控制对医院管理 经营的作用：
一、有助于提升医院的竞争力
面对竞争日益强烈的市场经济，医院要想获得立足之地，就必须不断提高自身的竞争力，积极参与市场竞争。除了依靠不断提高自身医疗技术水平和服务质量，来吸引更多的病患者到医院进行治疗，以促进医院经济效益的提高之外，低成本战略也渐渐成为医院相互竞争的手段和策略。进行成本控制是市场经济条件下，医院增强竞争力的必然选择，是医院经营管理实现可持续发展的必然要求。
成本控制主要是对医院的综合状况进行分析和研究，将医院的资源进行优化，加强对医疗设备、医疗价格、医疗质量以及工作效率的控制和管理，最终实现医院经济效益的最大化。这有效地减少了医院的各项成本，增大了医院的利润空间，使医院在市场竞争中处于有利地位成为可能。
二、有助于提高医院的经营管理水平
医院的经营管理主要是对医疗经费收支的管理，成本控制能够有效减少医疗经费的支出，对资源进行优化组合，加强对医院经营的管理，争取以较低的价格买入较好的设备，从而减少医院的开支，比如，医院打算新近一批医疗设备，在购买之前应先进行严格的市场调查，医疗设备的生产厂家、价格、运输费用等都要纳入考虑范围，对每一个环节都要进行合理而有效的成本控制，实现成本控制的最大化。
在对成本的控制中，需要医院系统而完善的监督体制的协助，防止相关人员从中捞利，中饱私囊或者浪费等现象的出现，因此，为了进行有效的成本控制，医院不得加强自身的经营管理水平，使成本的控制更加合理、更加科学、更加有效。同时，在进行成本控制的过程中，医院的经营管理水平也慢慢得到了提升。总而言之，进行成本控制能够有效地提高医院的经营管理水平，促进医院经营管理制度的不断完善和发展。
三、有助于培养医护人员勤俭节约的优良传统
浪费现象在医院中十分普遍，医护人员对药品、器皿的使用不细心，药品被随意摆放，有的甚至被碰到而导致药品从器皿中流出或掉到地上，造成了饿药品的浪费，对于医疗设备的使用，医护人员通常也不在意，只知道使用，而从不对医疗设备进行保养和维护，大大减少了医疗设备的使用年限。但是进行成本控制之后，医护人员的成本意识得以加强，在潜移默化中，慢慢形成了节约的良好习惯，药品浪费、器皿常被摔碎的现象不复存在了，使用医疗设备时也更加细心了，总而言之，医院大到院长，小到护士，都变得勤俭节约，很好的继承了中华民族的优良传统。
四、有助于促进医院经济效益和社会效益的共同发展
首先，成本控制在促进医院经济效益的发展上的作用是极其明显的，如今很多大医院在进行医疗设备或医疗物资的引进和购买时，都采用招标采购的方法，以此来减少采购经费，并保证所采购的医疗设备和医疗物资的质量。从经济学的角度来说，成本的降低一定能够实现利润的增加，而进行成本控制的直接成果就是降低了医院的各项成本，从而提升了医院的利润空间，推动了医院经济效益的发展。
其次，医院设置的根本目的是救死扶伤，将人们从病痛中解脱出来，还给人们一个健康的体魄，因此，医院的第一要务就是救人，应当把社会效益放在第一位，针对我国当前“看病难、看病贵”的现状，医院进行合理的成本控制后，能够减少人力、物力和财力的消耗，不断降低医疗成本，从而可以为患者提供质优价廉的服务，间接提升了医院的社会效益。
当医院的社会效益大为提升的同时，医院在人们心中的口碑就会上升，当人们生病时肯定会选择口碑较好的医院，从而为医院带来一定的经济利益；另一方面，如果医院的经济效益很好，那么医院就有更多的资本和实力去提高自身的社会效益。实践表明，合理的成本控制能够实现医院社会效益与经济效益的双赢。
总结：随着我国医疗事业的不断发展和壮大，尤其是私立医院如雨后春笋般发展起来，无疑对公立医院造成了很大的冲击，面对竞争日益激烈的医疗市场，医院想要在竞争取得的有利地位，就必须加强对医院经营管理的成本控制，从而实现医院经济效益和社会效益的双丰收，实现医院的可持续性发展。
参考文献：
一、盈亏平衡分析法
在医院经营管理中的应用方法盈亏平衡分析法在医院经营管理中的应用主要是针对医院成本、服务量以及盈亏三者的评价分析，医院管理人员首先需制定医院成本和和服务量的关系图，找到盈亏平衡点，再根据盈亏平衡方程得到具体的收支情况，制出盈亏平衡图，如此，各项数据更加明确，更加有利于医院的经营管理。(一)确定医院成本与服务量的关系医院在为病患提供医疗卫生服务的过程中，需要用到大量的人力和物力，以及材料等，这些消耗的货币表现都可称作是医院的成本，总成本根据成本性质的不同可以分为固定成本、可变成本两类，固定成本即固定不变的成本消耗，指的是业务量的增减变化不影响成本的高低，例如工资、固定资产折旧所需费用等;可变成本也称变动成本，这些成本与服务量呈正相关，服务量增大，变动成本随之增大，服务量减少，变动成本随之降低，如医疗卫生材料等。根据以上分析的成本与服务量的关系，即可制定出成本与服务量的关系图表。(二)找出盈亏平衡点，建立盈亏平衡方程盈亏平衡分析法通过研究医院成本、服务量和医院的收益来确定医院的盈利或亏损，而盈亏平衡点是指医院不盈不亏时医院的总成本与服务量相等，对应制定出的成本与服务量的关系图表中成本与服务量的交点。盈亏平衡方程即为，利润二总收入一总成本二总收入一固定成本一变动成本，还可以继续细分下去，改写成与单位业务收入，工作量、财政拨款等有关的方程式，以此应用到医院的经营管理中，得到相关数据，制定图表，获得盈亏平衡时的服务量以及对医院经营管理盈亏情况的明确分析。
二、盈亏平衡分析法
在医院经营管理中应用效果的评价由以上对盈亏平衡分析法在医院经营管理中应用方法的分析中可知，影响医院盈亏平衡的主要因素为医疗卫生服务量、固定成本、单位变动成本及单位收入，而影响盈亏平衡点的关键是单位收入和固定成本，但是在实际工作中必须考虑到方方面面的影响因素。盈亏平衡点作为医院的盈亏标志，是医院正常经营状态下的基本工作量的指标，当医院的工作量达到盈亏平衡点时的工作量时医院可以维持正常的经营，处于收支平衡的状态;当医院实际的工作量小于盈亏平衡点时的工作量时，虽然短期内医院可以运作，但长此下去必然会面临经营困难的局面，所以，盈亏平衡分析点是医院正常运作的指标，盈亏平衡分析在医院的经营管理中也可作为一个对经营风险的预测方法，具有一定的参考价值。由盈亏平衡计算方程可得，在总收入以及固定成本不变，卫生材料等固定成本增加时，盈亏平衡临界值增大，导致上年收益减少，下一年的收入增加，医疗服务量也随之增加;而当总收入以及可变成本不变时，工资、固定资产折旧费等固定成本增加时，医院的收益率不发生改变，但会引起下一年的盈亏平衡点的医疗收入和医院服务量、工作量等增加;如果是固定成本和变动成本不发生变化，医院的总收入增加，那么，上一年的医院收益率增大，盈亏平衡点的最小收入降低，下一年的医院服务量会相对减少。因此，要明确医疗卫生服务量、固定成本、单位变动成本及单位收入对盈亏平衡点的影响原理，在医院的实际经营过程中，采取措施，保证医院的正常运作，提高医院的收益。在实际的工作中，要注意减少医院固定成本和变动成本，增加医院的医疗总收入，增加服务量，提高盈亏平衡点的指标量，在增加医院社会效益的同时，进一步提高医院的经济效益。当然，盈亏平衡点指标的变动受到多种客观因素的影响，在实际工作中，要时刻注意各种影响因素的变化，测定盈亏平衡点，使盈亏平衡分析在医院管理中的指标意义和参考价值得以最大化的展现。
三、总结
现阶段，在我国对于医院经营管理中分析法应用的大力推动下，医院的管理发展势如破竹，再加上医院整体的改革和管理工作的积极配合，我国医疗事业的发展事态呈现出良好的趋势。所以，要充分利用盈亏分析法的参考价值和作用，加强医院的经营管理，促进我国医疗事业的发展。
作者：董素英单位：河北省沧州市传染病医院
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。
3．医院营销管理
内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。
5．医疗质量与医疗风险管理
内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
6．医院文化与医院形象管理
内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。
7．医院信息管理
内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。
8．医院后勤服务管理
内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。
9．医院管理创新
内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
（2）内容：《医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
（3）内容：《如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
关键词：成本核算绩效考核经营管理
一、实行成本核算管理是医院建设的重要手段
(一)加强成本管理，控制成本消耗
有效降低和压减消耗性支出是医院加强经济管理的必由之路，也是医院实现经济运行良性发展的关键之一。几年来，我们结合医院实际，积极探索市场经济条件下医院经营管理的新思路、新方法，通过多种途径，压减不合理消耗性支出。例如,卫生材料需求量大，占用资金多，在科室各项支出中占的比重也最大，平均占到73%。因此，我们根据卫生材料的特点进行分类管理，制订先记帐后申领、计划申领、限额（量）申领、成本适时摊销的管理制度，使得管理环节科学紧凑，成本摊销合理得法。对于其他日常消耗性支出制订了严格的采购申请、审批和物资流程管理办法，使得物资管理流程有序，成本摊销有章得法，有效地提高了管理效率。
(二)倡导节约意识，鼓励增收节支，建立材料节约的奖惩机制
为了降低材料消耗，最大限度地减轻患者负担，降低医院资金占用，积极建立材料节约的奖惩机制。根据科室上年度材料消耗量、科室年度末库存节余量同时兼顾物价因素，制定科室年度材料可比性收支比例，核定一般性卫生材料每月支出定额，按月考核，节约奖励，超支惩罚。我院自2005年开始设立材料节约奖以来，通过考核，材料成本在收入中所占的比例由2004年的24.61%下降到2005年21.76%，当年节约材料86万元；2006年材料比例下降到18.45%，比2005年节约材料148万元。
二、实行成本核算管理要与良好的绩效考核和分配机制相结合
(一)构建综合考核评价体系
我院将成本核算的结果纳入绩效考核，同时兼顾医疗安全、医护质量、行风建设、科研教学、经济目标、工作量目标等因素，构建科学的综合考核评价体系，将考评结果与绩效分配挂钩，将多重因素综合到一起，做到科学考评，合理分配。
(二)实行分档分段的绩效金核算办法
制定经济发展分段目标，实行不同比例的绩效金核算办法，充分体现效益优先，鼓励多劳多得，有利于鼓励努力节约成本。
(三)严格监督管理科室绩效金的分配
规定科室每月可以按绩效金的10%提取公益金，其中5%留作科室公共开支， 5%作为科室内部二次考核奖励基金，要求科室内部考核体现工作量、医疗、教学、科研、医德医风，进行内部奖励。同时在监督科室绩效金分配、体现分配透明度上，实行银行专户管理。要求科室每月将分配表报送财务科，由财务科按表发到每位员工的银行专户上。
三、成本核算管理要强化管理职能，走精细化管理之路
(一)加强对薄弱环节的成本管理，做到不疏不漏
例如,以前手术材料由手术科室领入记帐。这种管理措施既不符合手术过程中材料的及时使用，又容易造成手术费及材料费因不能及时记帐而丢失，也使得手术室与手术科室间产生工作上的矛盾。为此我院及时调整管理措施，注重精细化管理，将手术材料由手术室负责领用、记帐和管理，材料利润双兼顾，使得手术费及材料费用记帐及时，不疏不漏，也化解了双方矛盾。
再如高值耗材，占用医院资金较大，在科室支出中占比重也最大，我们在日常工作中建立成本控制账本，每月作好科室高值耗材领用、成本摊销记录，既有利于加强日常监督管理，又有利于材料可比性收支比例的制定和考核。
精细化的成本管理，使得成本的归集与摊销做到不重、不漏，不提前、不滞后,财产物资在流程上顺畅、紧凑，成本摊销上坚持了财务原则，保证了管理上的严密和数据资料的科学准确。
(二)逐步推行全面的成本核算与绩效考核
成本核算不仅限于医疗临床、医技创收科室，为降低消耗，向管理要效益，激励全员参与成本管理，逐步推行全院全员实施成本核算。根据科室性质可以划分为利润中心、成本中心和费用中心。
(三)注重加强材料物资的库存、采购、领用、摊销管理
重点监管科室材料采购计划的合理性、材料库存的限量性、材料物资的时效性、材料物资采购的有序性、科室领用材料的适量性、成本摊销的及时性，杜绝计划超量、积压失效、采购盲目、管理脱节的现象，使医院走上良性经济运营。
(四)加强各职能部门间的工作衔接与协作
强化工作流程，使各工作环节不脱节、不遗漏，是全面做好成本管理工作的重点。医院的财产物资在采购、入库、保管、领用上涉及招标、采购、库房、财务等各职能部门，在制度上做相应规定。同时建立计划管理制度，由材料使用部门提出采购数量、使用周期、预计成本的采购计划，采购部门按照相关规定予以审核和采购，财务与核算部门按照审核的计划与实际采购结果，控制成本摊销。这样,使管理工作既有分工又做到环节间的紧密协作，保证了物资管理流程有序、环节严密、摊销合规。
四、加强经济活动总结和分析工作，为制订管理措施提供科学依据
加强经济活动总结和分析工作，实行定期总结报告制度有利于及时发现经营管理存在的问题，找出缺失，从而明确医院下一步经营工作的重点。每月汇报经济总结和简要分析，每季度进行系统性经济总结，每半年、全年召开一次全院经济工作总结大会，对全院及各核算科室的经济状况进行全面系统总结，从纵向角度对比科室上下年度收入、成本、利润、工作量（包含住院、门诊、手术）状况，正向指标是否增长，反向指标是否下降；从横向角度对同类科室之间、我院与其他医院同类项目之间进行对比,总结分析经济计划完成情况，对医院内部发展、外部形势客观评价，找出存在问题的因素；进行科室边际贡献、人均效益、万元资产产值的综合分析。通过总结和分析，为制订完善管理措施提供了科学的数据和管理思路。
参考文献:
［1］医院工作报告.医院成本核算管理实施细则.2005-
2009.
［2］医院经济核算总结分析.2005-2009.
关键词:医院;内部审计;经营管理;价值探讨
一、引言
当前，医院的经营管理越来越向企业集团的经营管理模式靠拢，因此会受到市场经济变化的影响。随着市场环境的不断变化，医院也必须强化自身的管理，来提高企业的经营管理水平，规范地进行经营管理活动和财务管理工作，合理的维持各个部门之间的运转。当前我国大部分医院的内部审计制度还存在这很多可以改善的地方，本文重点讨论这些需要改善的问题，希望医院能够消除这些阻碍进一步发展的因素，以便更好适应市场环境的改变，真正做好医疗服务工作。
二、医院内部审计对医院经营管理的重要性
(一)有利于提高医院的经营管理水平
在市场化背景条件下，医院之间的竞争也愈发激烈起来，医院既要保持其对患者的服务水平，也要维持医院的经营效益，是一个不小的挑战。我国医院的管理需要内部审计的加持，才能够对医疗工作人员形成一种有效的约束。另外，新的内部审计理念要求以风险管理作为工作的中心，将审查、核实以及再认定其他部门的工作作为工作内容，对医院经营管理中的问题以及市场环境的变化做出预警，并且通过内部审计的详细评估和监督，优化整个医院的管理程序和流程，降低医院的经营风险，让医院在更加复杂的市场环境中持续提供更好的医疗服务。
(二)有利于提高医院的内部控制水平
医院的经营管理需要内外部的监管，其中内部管控是将经营风险控制在医院内部并加以解决。内部审计是内部控制的重要内容，是一项重要的查漏补缺的工作，有效的内部审计能够审查出医院的内部风险，及时反馈给领导层，将风险控制在内部并进行及时的修正和调整，避免造成不可挽回的风险，并为今后工作的开展提供经验和教训，实现医院对整体部门更好的控制管理，缩小规划与执行效果的差距。
(三)有利于提高医院的经营效益
医院的发展也是现代高新科技发展的重要部分，医学科技面临的挑战也不可忽视，在医院的经营管理过程中更是离不开新兴医学和先进医疗设备的支持，医院的经营离不开对医学科技和药品研发的投入。因此，医院需要通过内部审计制度来强化对医学投入的管理，对医学研究的投资进行合理、科学的预算编制以及内部财务审计，做好医药研发资金的管控，保证资金投入的合理性，同时保证医院的营收水平。
三、医院内部审计存在的问题
(一)医院对内部审计的重视程度不足，缺乏科学指导思想
我国医院在经营管理过程中，还是严重偏向于医院医术的水平来进行衡量，当然，医生的治疗水平是一个医院生存的基础，但是在医院的发展越来越市场化的情况下，如何做好医院内部的经营管理也是考核医院水平的一项重要因素。在对待医院的内部审计这一问题上，我国医院的管理者都没有足够的认识，不知道内部审计的真正内涵和意义，没有科学的内部审计理念的指导，无法发挥内部审计对医院经营管理的作用。
(二)医院的内部审计执行效率低下
我国医院的内部控制制度还停留在传统阶段，没有随着市场的发展而更新，已经无法满足现代医院经营管理的需要，因此对于内部控制制度的完善已经迫在眉睫。当前，大部分医院在内部控制制度方面的建设体系不完善，无法满足医院组织管理的要求。内部控制制度在对医院的财务部门、药品部门、行政部门和执行部门之间的整合与协调的欠缺，会影响各个部门之间的合作，拉低整个医院的管理效率与工作效率。随之医院经营市场化程度的提高，部门之间协调程度对医院的现代化经营管理水平有着十分重要的影响。
(三)医院的药品、设备采购管理机制缺乏
医院的药品和医疗设备的采购是医院财务支出的重要内容，不仅关系到医院的经济收支问题，同样采购水准的高低和质量也对医疗水平有着至关重要的影响。但是很多医院在这两个方面的采购没有十分标准的管理机制，也缺少严格的监管程序。在这种情况下，采购程序的不透明和不公开就会导致相关采购人员有违规违纪的行为发生，造成医院财务资金的损失甚至出现医疗器械和药品不合格或不规范的严重后果。在签订采购合同时，医院总是凭借经验来办事，缺少专业的财务人员和法律人员，将自己暴露在风险之中，这些都是审计制度不完善的结果。
(四)医院缺少专业的审计人员
审计人员的专业素质是制约医院内部审计水平的一个重要因素，具有很强的主观性。由于现在医药大多还是将人才引进的重点放在医生身上，对高素质财务管理人员的引进和管理缺少重视，尤其是在内部审计人员素质方面，因此内部审计人员的专业能力和素质提高成为促进医院内部审计水平的重要因素。在现代化医院的经营管理中，与企业一样出现了所有权和经营权分离的现象，市场环境的变化自然也给医院的经营管理带来了不小的挑战，不仅仅是对医院的内部审计工作，更是对整个医院的经营管理制度提出了更高的要求。面对这些更高的要求，审计人员的素质就更加需要提升，来帮助医院面对更多市场的挑战，提高医院的经营管理水平和医疗水平。
四、提高我国医院内部审计水平的策略
(一)树立科学的内部审计理念
拥有正确的指导理念是提高内部审计管理水平的前提条件和基础。首先，医院的管理者要先建立起正确的内部审计观念，意识到内部审计对于医院管理的重要性，将内部审计制度的建设提上日程，要学会借鉴国外医院先进的审计制度，将先进的内部审计制度融入自己医院的管理之中。其次，要在医院内部开展有关内部审计的培训，培养医院员工对内部审计的正确认知，让医院员工对内部审计有着充分的理解和参与积极性。在良好的理念和氛围之中，才能保证医院内部审计工作的顺利开展，引导医院的管理走向正轨，提高医院的经营管理水准。
(二)加快内部审计机构的建设，完善内部审计体系
建立起内部审计机构和制度体系，是进行审计工作的重要物质前提。医院要树立长远发展的观念，在组织方面加强对内部审计的保障。首先，医院内部审计制度和机制的建立要在国家审计规范的基础之上，内部审计部门要独立于其他部门存在，保证其公正性和独立性。其次，医院内部审计制度要充分考虑自身医院的经营范围特点，并不能照搬其他先进的经验，不然只会起到相反的作用。再次，内部审计部门的工作职权要严格分明，以规章制度来明确每个工作人员的具体权限和职责，做到权责分明。最后，内部审计工作的流程必须要公开透明，对内部审计的每一步程序都要做出明确的规定，保证内部审计能够高效、独立、透明。
(三)建立高素质的审计人员队伍，提高医院的审计效率
如上文所述，内部审计工作人员的专业素质对于审计工作的开展至关重要，因此对于医院来讲，建立起一支高素质的审计人员队伍是提高医院内部审计能力的重要因素。一方面，医院应该引进更加专业的审计人员，将专业审计人员的招聘作为人力部门的工作重点，保证医院的审计人员具有扎实的专业基础。另一方面，医院的审计人员不仅仅要具备审计的专业知识，还需要具备一定的相关医疗知识和法律知识，这样才能更好地开展医院相关的审计工作，确保内部审计在医院发挥效用。
(四)利用现代信息技术，实现内部审计的现代化
现代科技的发展，信息技术成为人们生活和工作的重要一部分，大数据和网络信息对市场上的每一行业都产生了重要的影响，包括医院在内。因此，医院也要跟随信息化发展的步伐，利用现代信息技术来实现内部审计工作的完成，帮助内部审计人员快速便捷的获取更加完整、全面的数据信息，并且进行有效分析，以此来降低人为在工作中出现的纰漏和缺失，同时也能提高审计工作人员生成审计报告以及提交报告的速度，进一步提高审计工作的完成效率和有效性。
参考文献:
伴随着我国现代社会的不断发展进步，人们的生活水平也有了明显的提升，国内卫生领域的医疗改革工作也逐渐发展落实。从目前的发展状况来看，国内各大医院的内部审计工作已经逐渐摒弃了传统的单纯的财务收支审计，取而代之的是以网络化收支管理模式以及效益审计为核心的多元化审计管理工作。想要有效提高医院的综合经济效益、改善医院内部的经济管理模式，首先需要基于实际情况，做好医院内部审计工作。对此需要不断地加深理解，优化升级。在此背景下，由谢娟、肖淑萍主编，并于2020 年8 月出版的《医院纪检、监察、审计理论与实务》一书，对当前医院内部审计与管理的审视与认知具有深刻的指导作用。该书可以帮助当前医院管理人员深刻认识到加强医院内部审计与经营管理的重要性，同时该书汇聚了当前国内外十几家医院的财务审计控制经验成果，针对医院监察、审计以及内部管理问题，构筑了一套集成本核算、绩效管理以及信息监察为一体的综合管理机制，可以为国内医院管理工作提供大量的先进经验。纵观全书，该书具有以下特色:
1 深入分析了医院监察审计的重要性
《医院纪检、监察、审计理论与实务》一书主要从完善医院内部审计工作，落实医院纪检、监察和提升内部实务管理水平等多个方面，阐述了提升医院内部控制监察管理水平的必要性。党的十以来，我国有关政府部门针对医疗卫生建设提出了一系列改革的措施与规划意见，其内容涵盖了绩效考核、城乡医疗卫生保险、医院财务控制能多个方面，同时也向国内的医疗卫生部门提出了更为规范化、精细化以及科学化的医疗发展需求。在《医院纪检、监察、审计理论与实务》中，作者着重强调了国内医疗卫生部门对于下级医院的财政资金使用规范、医院财政管理的政策性内容。书中提出的案例，包括经营自主、经济管理、人事管理、业务监督等各类侧重，从多个方面分析了当前国内医院审计管理的普遍性问题，并以此深化了医院内部控制管理升级优化的重要价值。
2 全面阐述了医院内部控制工作的多元化发展
从内容上看，该书共计分为14 章，每个章节均涵盖了现代医院审计的一个专业性的发展领域。总览该书，作者基于当前医院内部审计监察的包括药品处理、药品价格超标、审计人员专业度不够等核心问题，分别从内部审计控制管理流程划分建设、风险制度控制与文化建设、医院项目招标、内部控制设计、控制监督评价、信息化发展等专业性角度，阐述了当前医院医疗管理与审计的多维性与复杂性，并阐明上述要素之间的相互联系与相互影响。作者在书别提出了医院内部控制问题需要从医院单位层面以及医院业务层面分别挖掘，而且在论述医院财产和业务活动审计时，又通过财务和业务两个不同的视角进行阐述。整个论述过程无论是对医院内部问题的阐述还是对外政策分析均具有鲜明的层次感，具有非常重要的思想开拓价值。此外，作者摒弃了传统审计论述专注自下而上的论证方式，而是从细节出发，就医院内部控制管理理念、管理框架的特征为切入点，从现阶段医院审计管理的典型问题入手，详细分析其原因并提出对应解决策略，既体现了整体性的理论高度，同时还兼具了实用性，对于医院管理人员具有重要的参考价值和指导作用。
3 生动地揭示了医院内部管理的灵活控制
该书以作者自身的医疗卫生管理经验为核心，同时归纳整理了大量实体医院的管理经验，是一本具有庞大信息量，兼顾专业性与指导性的指导著作。在常规文字的基础上，作者对核心管理问题的分析应用了大量的数据表格和图示说明，生动地揭示了现代医院内部控制管理以及监督的流程建设过程。此外，该书不仅提出了大量的医院管理方法，同时也从管理与监督工作机出发，提出了相应的管理监督意见。换言之，该书始终以差异性的眼光和一般性原则，充分考虑医院管理的差异性，通过大量的实施案例，反复说明了医院内部控制监督工作建设的复杂性与灵活性，体现了作者求真务实的研究态度。综上，《医院纪检、监察、审计理论与实务》一书既包括了大量的理论说明，深刻阐述了医院内部管理与控制的必要性和多元化，同时也着手于实际工作，依靠数据案例，深刻阐述述了医院监督管理审计工作的灵活性。该书内容翔实丰富，数据资料系统全面，具有鲜明的实用性与科学性特征，具有重要的应用价值。
我院管理人才培训工作坚持以人为本，树立和落实科学发展观，根据实际需要，用新的培训理念和方法，多渠道、灵活多样地开展培训工作，全面提高经营管理人员的素质和能力。在广泛开展培训需求调查研究的基础上，现拟订《2012年经营管理人才培训计划》如下：
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。2．医院人力资源管理内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。3．医院营销管理内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。4．医院财务管理内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。5．医疗质量与医疗风险管理内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
1.充分计列扣除项目建设税基
在我国无论哪个税种其纳税额度都应该和收入额度保持正相关关系。医院为了降低纳税开支，可以结合本院实际情况减少确定的收入额，它是医院税收筹划的常用方法也是相对比较重要的方法。但是，这种方法在筹划过程中并不通过做假账、乱列成本、费用等，那样便不是筹划而是偷税。医院税收筹划从大的角度来说是充分列计扣除项目以减少税基。因此，医院在购进药物、仪器、设备时应该慎重考虑是否能够取得增值税专用发票或抵扣的凭证。
2.适用低税率的筹划
医院在运行过程中和应纳税额直接相关的还有税率。税率的基本形式类型比较多，常见的有：比例税、定额税、超额税等。而适用低税率则是筹划的又一个基本的技术。目前，我国适用低税率主要有以下两种情况，具体如下：(1)享受优惠政策。(2)和收入额关系密切。如：职工在工作过程中个人所得税的工资薪金收入采用超额累进税率，职工收入越高，适用的税率也就越高。
3.延期筹划
对于医院而言，如果不能少纳税，晚纳税也是好的。这种做法从大的角度来说好比医院无偿占用一笔税款，或者说医院取得无息贷款。但是，延期筹划也应该建立在符合我国税收政策基础上呢，对于不具备条件而延期申报纳税，将会加收滞纳金，必要时给予罚款等处罚。医院应该根据本院情况评定本院是否符合延期筹划要求，且最长期限为3个月。
二、如何运用会计政策筹划医院税收
1.选择存货计价方式
对于医院来说，存货计价可供选择的方案相对比较多，在实行比率税制的情况下，对存货计税方式进行选择时必须充分考虑市场物价因素对价格可能产生的影响。对于一些药品和卫生器材而言在药品的原材料等进价出现上涨时，可以选择后进先出法计价，使得期末存货成本得到下降而本期存货卖出成本得到提高，这样能够保证医院缴纳额相对比较低，既能够保证医院的顺利运行，同时还能够减轻医院的税负担，增加医院利润。
2.合理选择费用列支方式
对于一个医院而言，其运行中要使损耗的费用得到补偿，医院应该将国家允许列支的费用足额列支，包括按照相关规定提足折旧费、福利费等。同时，医院在预计可能发生的损失和费用，对于一些预计的损失和费用等应该提前计入，如：医院设备的维修费用等。对于医院固定资产它的折旧额时产品成本的组成部分，而每年折旧额的大小和企业采取的折旧方法有关。目前，医院使用的固定资产折旧的方法主要有：直线法、工作量法以及加速折旧法等。不同的折旧方法表现为固定资产的使用期限内，总的折旧额是相等的，但是计入纳税期的折旧额却存在差异。因此，医院应该根据设备使用年限等选择合适的折旧方式，降低交税金额，达到医院税收筹划的目的。
三、规定的优惠政策
1.优惠政策的时效性
医院是我国一项公共服务企业，医院享受着国家多种优惠政策。但是，许多税收优惠政策都规定了政策的执行时间。医院在税收筹划时如果未注意到文件规定的时间，盲目的进行筹划，其筹划风险也是可想而知的。
2.税收优惠政策的方向性
随着我国医疗技术的飞速发展，各行业、各地区以及不同的医院之间也有了很大的差别，国家对一些城镇医院给予了较大的税收优惠政策。医院可以利用这些机会来选择医院的新投资方向，及时抓住机遇，及时、充分的利用这些优惠政策，给医院带来较大的税收收益，从而达到税收筹划的目的。
四、医院税收筹划
1.组织形式的选择
医院在运行过程中在设立时都会涉及组织形式的选择问题等，在日趋激烈的市场经济条件下，供医院选择的组织形式也越来越多，不同的组织形式税收负担不尽相同。医院应该本院实际情况、规模等尽可能选择税收负担比较轻的组织形式。
2.筹资过程中的税收筹划
关键词：县级医院财务管理 投资 风险 建议
县级医院在目前的医疗市场中面临的竞争日趋激烈。这种竞争不仅仅是医院外部环境和内部环境的竞争，更是医院管理水平的竞争，在很大程度上体现在财务管理水平的竞争上。因此，加强和完善医院的财务管理是医院在竞争中立于不败之地的根本。
一、县级医院财务管理可能存在的问题
（一）财务部门不够专业，缺乏前瞻性的预算
县级医院作为公共医疗机构，属于服务性和事业性双重结合的实体，而在医院人员的组成中，从事医疗服务的专业技术人员达到95%以上，因此医院的工作主要以医疗服务为主题，作为医院正常运行保证的经济管理却是附属工作，这样的工作重心的偏移，极为不利于医院在市场中的竞争。另外，大多数医院的主要领导都是医疗专业人士，对财务经济管理并不熟悉，对财务预算不甚了解，更是缺乏前瞻性的预算，这样就造成医院财务管理不够专业，危及到医院在市场竞争中的成败。
（二）无风险投资意识，缺乏经营观念
医院在进行医疗设备采购投资时，不做调查研究，没有先去调查设备的使用需求和医院的资金支付能力以及设备的投资回报率等方面，就盲目购进设备，从而造成资产的严重浪费。这是由于没有财务风险意识，缺乏在社会主义市场经济中生存的经营理念，以为投资资金都是国家政府财务部门直接拨款，不想投资与效益的关系。这样的结果就会造成医院资金短缺，从而影响到医院的正常运行。
（三）缺乏专业财务管理人员
由于医院财务人员大都不是专业的财务管理人员，所以整体素质偏低。这样就造成县级医院财务管理的管理观念滞后、创新意识不强、理论基础薄弱、业务能力不强等因素。而造成这种原因的源头就是医院作为医疗机构，主要只培养高素质的医疗从业人员，对医院财务管理人员的培养不够重视，造成大多数财务人员都是通过函授、夜大、电大等各种途径开始从事财务工作的，因此对医院财务管理的基本流程，医院财务出现问题的时候进行的财务分析以及在医院财务监控管理等更深层次的财务问题上缺乏前瞻性认识，造成医院发展缓慢，不利于当前医疗市场竞争。
二、加强县级医院财务管理的重要作用
要切实解决医院财务管理方面的问题，就要做好：第一，医院主要领导要把财务管理工作像抓医疗工作一样重视起来；第二，切实有效的提高医院财务管理水平，培养高素质的财务管理人员；第三，加强医院的财务管理工作，提高医院的经济效益，为全体职工营造良好的工作环境；第四，提高医院的财务管理水平，提供宽裕的资金对医院的各项重点学科和基础建设等进行合理投资。
三、提高县级医院财务管理的措施
（一）完善县级医院财务管理制度
县级医院建立科学、严谨的财务内部控制制度是安全有效提高财务管理水平的基础。在财务管理制度的积极完善方面，要在内部审计制度方面全面加强，内部考核监督机制及制约机制要有切实可行的措施，并能够充分起到对财务的审计监督作用，使内部控制和内部监督真正体现财务制度严要求、高效率、高效益的目的。内部控制制度只有严格的执行和有效的运行，才能从根本上规范会计行为，真正发挥医院内部审计作用，达到财务管理良性循环的目的。
（二）建立县级医院财务评价管理系统
县级医院财务管理评价系统具体表现在以下几个方面： 一是反映财务效益指标的， 如净资产结余率、业务收入结余率等；二是反映资产运营效率指标的， 如流动资产周转率、存货周转率等；三是反映偿债能力指标的， 如资产负债率等；四是反映发展能力指标的， 如业务收入增长率、净资产增长率等。这是具体体现县级医院财务管理评价系统的三个可以量化的指标。
（三）对县级医院的投资项目进行可行性项目分析
一台先进的大型医疗设备少则几十万多则上百万，面对巨额的资金投资，这对县级医院的财务能力是一个沉重的考验，同时如果县级医院购进这样的先进医疗设备，也是对医院资金实际的承受能力的考验。因此，县级医院在购进大型先进医疗设备时都需要先进行可行性研究论证分析，这样才能保障医院的各项工作正常运行。
（四）建立网络财务体系对提高县级医院综合竞争力有重要影响
网络技术和电子商务的发展是传统的桌面财务管理走向网络财务管理方式的必然趋势。
1、在现代网络财务管理体系下，县级医院必须跟上时代的发展，与时俱进，做到财务管理完全实现网络化，把各种财务工作都利用电脑在网络上进行预算、采购、决算等一系列运行。同时可以把各种报表、报账、审计等运用网络运行实现高效化。
2、在财务工作完全实现网络的优越条件下，县级医院内部各个部门之间的协调可以得到有效提高，与医院有业务往来的各个社会部门也可以实现网上协调，从而实现高效的医疗财务工作。
3、在网络财务下，县级医院还可以实现财务在线管理，如财务审批可以在网上进行，财会制度可以在网上在线更新，财税法规可以在线查询，财务管理人员可以利用网上教育系统进行知识更新等。
因此，财务工作的网络化，将极大地提高县级医院的财务管理能力和管理质量，使县级医院财务管理达到更高的水平，从而提高县级医院财务管理人员的工作效率和医院的综合竞争力。
四、总结
县级医院财务管理是一项涉及医院财务状况的复杂管理工作，，涉及到医院正常运行的各个方面，包括县级医院的外部运作环境和医院内部的运行管理，这些问题都需要不断的探索和完善，要借鉴其他国家的经验和国内具有先进管理方式的同行，在实际运作中不断总结问题，发现问题，解决问题，最终使医院财务管理进入到科学化、规范化的管理轨道上，提高县级医院市场经济条件下在提高生存的能力。
参考文献：
【关键词】内控制度;建设;全面提升;医院经营水平
医院在社会变革的大背景下也在不断发生变化，其不再是由国家拨款支持扶助的单位。随着医疗的改革，将医院推向了市场，使得其成为了自负盈亏的经济实体，医院间的市场竞争愈发严峻，如何在这激烈的竞争中得以生存成了医院的根本问题。此外，越来越多的私立民营医院及中外合资医院涌入市场中，给竞争本已激烈的医疗市场造成更大的影响。目前，医院如果把握市场的动态，加强医院内控制度的建设，从而提高经营水平，成为各大医院面临的一大问题。
一、医院经营管理活动中存在的问题
（一）内控制度不够重视，且不科学、合理。我国多数医院对于内部控制制度重视程度不够，管理方法不科学、合理，无章可循，造成医院内部控制度基础不够。尤其是各大乡镇级别医院，受人员及规模等因素影响，无内部控制管理或者不完善，缺乏严谨与科学，医院几乎都认为内控控制制度即是医院的规章制度，但实际中会有各种问题出现，无约束预防机制，不能顾全，影响医院内控制度实施的效果。
（二）医院缺乏经济管理人才。随着社会与经济的发展，人们对医院的要求也越来越高。但是我国多数医院受到传统观念的影响，对于经济管理人重视程度不够。在挑选人才时未按照标准执行，使得经营管理人才质量差，造成专业技术人员严重缺失。由于经营管理人员专业素养较弱，对医院的所有经济活动管理力度不够，致使医院医疗质量较差，物质消耗又大，影响医院稳定与长远发展。
（三）医院管理手段落后。管理手段落后主要表现在：缺乏相应的管理知识，从业人员专业素养不够，管理能力弱，严重缺乏科学合理的经验管理知识，实际工作中未全力投入。我国部分医院管理办法仍不够仔细与明确，多数采取行政立法与经济立法两种。随着社会与经济的发展，这两种立法已不适合用于医院经济管理工作中。
二、加强内控制度全面提升医院经营管理水平相关举措
（一）完善内部制度的建设。完善内部制度建设具体内容如下：
1.加强医院管理制度的建设，提高财务管理水平。保证财务工作规范化、制度化及科学化，制定《货币资金管理制度》等29项财务管理方案，编制《预算管理流程图》《医院财务管理流程图》等，为全面提升医院经济管理水平奠定基础。
2.强化内部牵制制度，预防财务风险的发生。严格根据内部牵制原则合理设立岗位，并明确各个岗位职责与权限，各部门、员工相互制衡。重新调整科室与各部门间的岗位分工，强化内部监督制约。为了管理更加规范，可采取设立采购中心与资产管理科措施，明确医院采购中心负责医院药物、设备，落实各项制度。强化财产物资保全控制，避免资产流失。医院可成立专门的资产管理部门，专门负责医院资产与库存物资的管理。加强资产处理管理，相关部门定期对申请报废的资产进行审查，确保资产完整及安全。严格限制接近控制，定期清查，银行存款、现金及有价证券等仅仅限于出纳人员经手，非仓管人员不得进入仓库内，大型医疗设备由专人管理及使用。药品每两个月盘查一次，若账务不符，查明原因并及时上报进行处理。
（二）完善医院预算体系。医院预算管理工作中，主要涉及到预算委员会、预算员及财务部，主要负责内容有：起草、检查、批报、记录、控制、管理预算执行、定期分析问题、预算年度管理规章制度、严格分配预算指标、分配定额制度与调整，制定预算调整方案。医院需完善各级人员，确保预算准确、无误。
（三）建立问责制度，提高监督力度。在医院实施问责制度，提高内部的控制力度。医院业务的开展主要包含了检查者、审批者、经办者及监督者，不同岗位人员权利不同，因而需要相互独立与制衡。医院经费管理过程中，严格根据审批权与核实权，通过财务与审计、纪检三个部门组成监督小组，进行检查与监督，落实内部控制制度，以掌控医院财政支出情况。
三、小结
综上所述，医院实施内部控制制度工作是一个长期的过程，需根据我国社会的发展以及医疗的变革不断地完善与改进。重视内部控制制度，全面提升医院经济管理水平，实现医院目标，提高医院市场竞争力，使得医院可持续健康发展。
参考文献：
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第一种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。常称这种核心层医院为集团总部医院。集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
第二种是合同经营管理模式。这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。合同经营期内，医院集团收取经营管理费。
第三种租赁经营模式。
第四种是合作联营模式。这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
第五种是集团特许经营模式。集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。但，受让者在产权上和财务上保持独立。不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
在我国以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其他医院控股，以资产-利益作为纽带，形成利益共同体，组建起医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设，技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能。以资产-利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，应以积极态度创造条件，使以资产-利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院产业集团走向未来的关键。
凤凰医院集团的联结方式是以资产为纽带，五家直营医院和两家子公司组成紧密层，由集团控股直接经营，采用统一的凤凰医院集团管理模式（包括品牌），实行异地连锁经营管理。
它的特点一是产权清晰，采用现代企业制度和法人治理结构，在集团中已有明确规定。二是在资产纽带的基础上，实行统一管理，使之形成一个统一的医院产业集团实体。三是用长期经营实践形成的凤凰医院集团管理模式，对医院集团医院实行规范化、模式化管理。
凤凰医院集团管理模式是以凤凰医院集团（附职业伦理指南）、职业院长手册、医院员工手册、医院形象识别手册、医院管理规章制度、医院工作流程和工作程序、作业程序与标准表格和依据文件汇编等文件化的方式把凤凰医院集团经营管理模式化、文本化，再通过对职业院长的管理模式培训，使他们从理念到操作上充分理解和掌握，成为凤凰医院集团管理模式的载体，运用在直营医院的经营管理上，我们把这种管理模式+职业院长称谓模式化管理，充分发挥模式化管理在统一管理上的作用。
凤凰医院集团投资的六种方式
凤凰医院集团由五所直营医院和两家管理公司组成，是中国最大的民营医院产业集团之一。连锁直营的北京健宫医院、大连新世纪医院、吉林创作医院、无锡新区医院和深圳凤凰医院，现拥有建筑面积8万平方米，1350张病床，1600多名员工。在海外注册加拿大凤凰医院管理公司，在国内注册北京菲尼克斯医院管理公司。凤凰医院集团总部设在北京，在加拿大温哥华、中国深圳、大连设有办事和培训机构。
凤凰医院集团创业于1988年，经过十几年的发展，已积累有形资产3.2亿元人民币，无形资产评估1.5亿人民币，创立了一整套适应市场经济环境的独具特色的凤凰医院集团管理模式，编写了15本医院经营管理培训教材，培养了一批中国医院职业院长（职业经理人），并参与了中国国家软科学项目《中国医院产权制度改革的研究》，提供医院产权制度改革的典型案例，为国家制定相关政策提供了实践依据。凤凰医院集团投资医疗产业的做法如下：
第一种投资方式是向政府主管部门申请创办独资医院。吉林创伤医院就是在改革开放初期，允许科技人员创办企、事业的政策出台不久，为解决当时百姓看病难、住院难的问题，由个人投资，招聘由公立医院退休下来的医学专家组成技术队伍，由政府正式批准设立民营医院，以创伤外科为主，经过十几年发展，现在是一家拥有建筑面积16000平方米、300多张病床、固定资产6000多万元的二级甲等综合性医院，被卫生部评为全国百佳医院。
它的特点是产权清晰、自主经营，靠自我积累，滚动发展。这种方式目前受政府医疗市场准入制和中外合资医院外方最高可占70%股份的相关规定的限制，外方独资申办医院是不可能的，合资申办手续也较复杂。
第二种投资方式是申办中外（港）合资股份制性质的营利性医院，由中方控股经营。深圳凤凰医院就是由香港投资人投资30%，凤凰医院集团投资70%，由凤凰医院集团负责经营管理。它是目前凤凰医院集团中经营收益最好的医院。三年多就收回投资，进入良性运营，2004年经双方协议追加投资5000万元人民币扩建医院新址。香港投资人以战略投资人的身份入股，不参与医院的经营，由凤凰医院集团完成经营目标，保证与投资人约定的投资回报。好处是中方自主经营，充分发挥凤凰医院集团连锁经营的优势，实现经营目标，外方投资人可以得到期望的投资回报。
第三种投资方式是独资买断国有企业停办的企业医院，借壳进入医疗市场。大连新世纪医院原是大连钢铁集团公司的职工医院，随着国有企业改革的深化，企业要把非经营性资产转卖补充经营性资产。1998年8月1日由凤凰医院集团投入100万元人民币按合法程序独资买断，兼并大连钢铁集团公司职工医院，接收200名医院医护人员，又投资4000万元人民币重新改建装修添置医疗设备，于1999年3月1日经大连市卫生局批准，以大连新世纪医院的名字正式对社会开诊。医院建筑面积1.6万平方米，开放床位260张，320名员工。2001年通过德国TUV公司ISO9001:2000国际质量管理体系认证，医院病床已满足不了日益增多的病人就医需求，今年开始扩建1.6万平方米新楼，达到500张病床；逐步成为大连市民心目中的第三品牌医院。这种独资买断的方式，一次投资数额较大，投资回报期较长，但产权清晰，有利长远发展。
第四种投资方式是采用资产重组改制的方式，进入国有企业医院成为股东，控股经营医院，逐步优化股权，按公司法采用现代企业制度的法人治理结构，成立董事会、监事会。由凤凰医院集团采用《凤凰医院集团管理模式》经营管理，成为凤凰医院集团连锁经营的成员医院。
北京市健宫医院是北京建工集团所属医院，也是原国家建设部总医院，2000年企业向社会招标参股，将医院改为股份制性质的医院。凤凰医院集团通过招投标，参与医院股份制改造，投资6000万元占66%股份，控股经营了这所有3.2万平方米、457张床、资产1亿元以上的二级甲等医院。这所医院引入《凤凰医院集团管理模式》，进行医院改制，院舍改建，人员改组，技术改造，重新申报为营利性医院，成为北京最大的一家营利性医院。同时被北京医保中心指定为医保定点医院。医院开始进入正常经营。最近将通过股权转让，进一步优化股权结构，医院由北京建筑工人医院原名（简称建工医院）正式更名为北京市健宫医院，医院的服务宗旨为建造健康宫殿，关爱上帝健康，让北京人感受到中国入世后医院的新变化。
这种投资方式是采用建立现代企业制度和法人治理结构，按股份制公司组建董事会、监事会，所有权和经营权分离，符合现代产业制度的发展方向。
第五种投资方式是采用委托经营的方式，接受国有医院产权人的委托，托管经营国有医院，待国有医院改革政策进一步明确后，最终以国有资产退出，医院由委托经营方收购，完成医院的投资改制。无锡新区医院是这种投资方式的典型案例。无锡新区医院是无锡市政府按无锡新区建设规划，由政府投资兴办一所二级甲等综合医院。政府完成了土地征用和新区医院门诊楼一期工程后，借鉴外国政府不办社会的做法，提出;社会事业社会办，机制创新办实事的思路，向社会招募投资经营者，完成医院的建设和实行国有民营的委托管理。无锡市政府在本地、上海、南京的投资合作者中，选中凤凰医院集团，2001年1月签订了全权委托经营管理的协议，无锡新区医院成为凤凰医院集团连锁经营的第五家医院，走出一条国有民营的改革路子。协议规定，无锡新区医院一期基本建设的产权归无锡新区经济发展集团公司。医院的内部医疗设备及二期1.2万平方米的住院大楼等建设由凤凰医院集团负责完成，医院的经营收益归凤凰医院集团，负责对新区医院一期投入的国有资产的保值和增值。
凤凰医院集团2001年2月中旬正式接管医院以后，又投入资金购置医疗设备，进行院舍装修，组织医疗技术队伍，采用凤凰医院集团全新的经营理念和管理模式，于2001年6月正式开诊营业，7月份纳入医保定点医院，受到新区各界的欢迎，被新区外商投资企业指定为医疗服务单位。经过一年的经营，已开始着手第二期工程建设，成为无锡市政府推进卫生改革的一个典型案例。
这种投资方式，是在不触动医院产权关系，这个中国大陆最敏感又最现实的问题，绕过产权问题进行并逐步推进的卫生体制改革，先投资办医院，等待政策环境成熟后，最终解决政府资产退出，完成医院投资和产权改造，使医院按市场化、产业化经营。
