时间：2022-05-12 14:35:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务员铺货总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
方成来到一个经销商刘经理的公司，想拿这个经销商开刀。刘经理对于方成的到访，一点也不慌张，带方成来到仓库。迎面看到是还有一个月即将过期的一种新产品。刘经理跟方成说，每一个经销商仓库都有这些新品，我的新品还是少的。我们是经销商，在商言商，都知道新品赚钱，我们难道不愿意做新品吗？像这样的损失不是一次两次了。方经理，您初来咋到，我们不可能对您有什么看法，只是内心压抑的很……
方成回到公司，召开了全体业务员会议，对西安市场面临的问题以及造成的原因，要求所有业务员畅所欲言。通过了解，方成知道了症结所在。原来总部一下达新品推广任务，各地区新产品铺天盖地的推广起来，西安也不例外。但是分公司不讲究方法，也没有详细规划，导致有的市场出现退货，有的市场经销商新产品根本就没有铺货，造成新品积压。由于积压金额较大，分公司经理不敢承担，大多选择溜之大吉，真正害苦的是负责经销商的业务员，因为大多数经销商会把这种怨气撒到业务员身上。
方成认真分析西安市场后，突然感到莫名的恐惧。现在的西安分公司可以说是分公司诚信尽失，经销商和业务员对分公司特别是分公司经理失去了信心。怎么办？
诚信
方成让业务员将最近一次的积压新品库存数量认真统计，汇总后价值将近有100万元。一百万元让总部全部拿出是不现实的，因为总部分拨给西安分公司的全年促销费用一共才300万元。如果不承担的话，新产品根本就别想推起来，重要的是整个西安市场将面临倒塌的局面。产品还有一个月才过期，应该还有销售的价值。另外，说实在话，造成新品积压经销商也有不能推脱的责任。通过业务员对市场的调查，这些新产品可以半价销售出去。于是方成对积压新品的解决办法是这样的，100万元=半价销售50万元+分公司承担费用40万元+经销商自行承担10万元。很多业务员对于方成的解决方案很是不解，既然是给经销商解决问题，为什么还让经销商承担啊？方成告诉业务员，经销商承担的10万元，对于财大气粗的经销商分解到他们身上可以说是微乎其微，但是这是对他们的惩罚，因为造成新品的积压他们也有不可推脱的责任，在今后的新品推广中吸取教训。解决方案确定后，方成又召开了全体经销商大会。不用说，这次会议开的很成功，方成也逐渐重塑公司在经销商心中的诚信。接下来就可以大刀阔斧的干了。
调研
经销商对公司的诚信度已经解决了，关键是如何制定推广方案，才能够不重蹈覆辙。通过分公司上下的分析，制定了新品推广方案。
方成认为，前期新品推广之所以失败，关键一环是没有对市场进行充分的调研，从而为更好制定新产品推广方案提供科学的依据。新产品的推出是面对全国大众，还是针对某个地区，这应该从市场着手，看是否被消费者认可，而不是以某些人的意志为转移，这样才能确定新产品是否适合本地区推广，以及推广策略。为此，方成从分公司选择三个消费水平不等的地区作为活动区域，主要选择地区相对较大的超市进行品尝活动，并配合简单的问卷调查。问卷内容包括：消费者年龄，职业，产品口味，产品包装，产品价格五个方面。
通过对上述地区的问卷调查分析,得出以下结果：新产品以其独特口味,受到少中老年消费者的青睐,消费人群主要以青少年为主。消费者对产品口味和包装比较认可，大多认为产品终端定价5元/袋较为合适。
方成把以上市场调研结果通报给所有客户和业务员，分公司不仅确定了产品的终端售价，也找到了产品的适销人群，更重要的是增强了分公司业务人员和经销商推广该新产品的信心。
渠道选择：通过对市场调研的分析，分公司要选择首轮推广的重点渠道，那就是终端商店，特别是大卖场。新产品前期不可能一推就上量，所以批发渠道绝对不能进入。这一点需要跟经销商和业务员重点强调。还有一点就是，新产品推广前期各级都有丰厚利润，一旦批发商介入，这种利润就会被人为拉低。
压货
市场调查的良好反映，鼓舞了分公司全体成员。方成认为，新产品的推广，仅靠两三个业务员是不够的，如何调动经销商极特别是终端铺货人员的积极性，对于新产品的推广具有重大的推动作用。
首先，调动经销商积极压货
1、加大利润空间，提高经销商经营积极性。由于前期铺货主要针对终端，所以中间的加价利润是比较高的，特别是大卖场的定价，前期采取“高加价，强促销”的定价策略。强大的利润空间，调动了经销商的压货积极性，对于新产品的推广，提供了良好保证。
2、压货方法：新产品推广讲究“一鼓作气,再尔衰,三而竭”。报发货很重要，既不能多报造成新产品恶性压货，也不能断货，造成新产品推广中断。由于前期主要针对终端铺货，终端的平均铺货是1件，另外再加上大卖场新品堆头需要数量，很容易算出经销商需要压货的数量。通常压货主要是考虑批发环节，压货数量出入就很大，也最容易出现不良库存。所以在经销商压货时，分公司要指导经销商正确压货。
其次，调动铺货人员积极压货。新产品的推广，关键在于铺货人员的积极性和推销程度，为了增强铺货人员的推广积极性，分公司特别提出让经销商给予铺货人员每件0.5元提成。同时要求铺货人员在每个终端店压货不低于一件，条件比较好的终端店单点压货不低于2件。但是所有产品必须全面上货架或者开箱陈列，不允许滞留终端店仓库。大卖场堆头压货要达到每个堆头不低于30件产品，并全部在堆头陈列，不允许滞留卖场暂存间。
拉动
在新产品推广过程中实际上就是一个推拉政策的恰当运用。不仅有合理的压货，还要有充分的拉动，方成认为应该从人员拉动和宣传拉动两方面来做：
人员拉动：
一、经销商方面
1、设专人专车集中时间铺货，加强新产品终端铺货。
2、调动所有员工和车辆关注新产品，扩大铺货面积，加强终端铺货。
3、在铺货过程中，负责提供免费品尝品，以利于铺货人员终端铺货。
4、时刻关注新产品终端铺货，并有义务把市场情况及时反馈公司。
5、在推广过程中，对终端商店保证退货承诺，增加终端零售商的销售信心。
二、公司方面
1、各片区主管业务员，对辖区经销商给予实际指导，跟随经销商市场铺货，及时发现市场问题，指导铺货人员铺货技巧。
2、由分公司经理，渠道主管，区域主管等组成监督团，随时抽查各地新产品进展情况，并对各区域业务员进行奖惩。
宣传拉动
经过一段时间的铺货（一般情况下，新品铺货需要三个阶段），新产品的铺货率已经达到80%左右，如何拉动终端消费，引导消费链良好运转，成为新产品成功上市后的关键步骤。为此，分公司决定采取全方面宣传的手段，拉动终端消费。 2
1、设置陈列奖，突出新产品形象，刺激终端消费。陈列奖的设置区域主要在于乡镇，总结以往经验教训，我们得知乡镇市场认可与否，决定了我们这个新产品市场推及速度以及存在生命周期。为此，分公司决定在乡镇超市设置陈列奖，每个乡镇选择一家在当地具有较好声望的超市，集中陈列新产品，每月给予一件同类产品作为陈列奖励。
2、采取品尝式铺货方式，让终端店老板和营业员能够成为第一个消费者，从而自发的向消费者宣传新产品。
3、选定学校，进行免费派送，引导终端消费。通过前期的市场调查，我们发现新产品的主要消费群体为学生和老板，在学校进行免费派送对于拉动终端消费具有极其重要的作用。于是，我们采取中心城区影响农村的宣传手段，在市区和县城选择一到二家学校，进行免费派送。学生的口碑宣传，对于新产品的终端消费拉动，发挥了巨大的推动作用。
4、突出新产品卖点，引导时尚消费，带动终端消费。通过前期的市场调查。我们发现，由于消费者对于产品比较陌生，重视程度不高，如果宣传其内在特征，清晰告之消费者新产品特征，将会吸引消费者终端购买欲望。所以，分公司决定采取突出产品卖点，引导时尚消费。无论是在铺货过程中还是免费派送中，统一宣传新产品特征。
5、增加宣传品，加强宣传效果，拉动终端消费。为了更好地配合新产品的推广，如何更加有效的加强宣传，成为新产品推广过程中重要的手段。通过粘贴宣传品，悬挂条幅，进而增加宣传效果，拉动终端消费。
方成将推广方案通报给经销商，经过认真的讨论，经销商认可了方成的推广方案，更重要是认可了方成的才能和品行，月底的时候西安分公司以新品销量遥遥领先位列全国第一。
背景：笔者所在企业推出一种新产品新口味，但是销售初期，各地经销商并不热衷，销售业绩平平。通过了解，原来在此之前，总部推出过新产品，上任分公司领导通过各种压力，促使经销商大规模铺货，结果该产品口味不适合本地区消费人群，出现大规模退货，但分公司没有妥善处置经销商退货，造成经销商损失，经销商怨言很大。如何能够调动经销商积极性，避免出现类似的问题？
市场调查——通过市场检验产品
笔者以为，新产品的推出是面对全国大众，还是针对某个地区，这应该从市场着手，看是否被消费者认可，而不是以某些人的意志为转移，这样才能确定新产品是否适合本地区推广，以及推广策略。为此，笔者所在分公司从本地区选择三个消费水平不等的地区作为活动区域，主要选择地区相对较大的超市进行品尝活动，并配合简单的问卷调查。问卷内容包括： 消费者年龄，职业，产品口味，产品包装，产品价格五个方面。
通过对上述地区的问卷调查分析，可以得知 ：新产品以其独特口味，受到少中老年消费者的青睐，消费群主要以学生，老板为主。消费者对产品口味和包装比较认可，大多认为产品终端定价5元/袋较为合适。
根据以上分析，分公司统一了思想，增强了信心，全力以赴推广新品。同时，根据调查确定主要规格市场终端卖价为5元/袋 。
全方位动员——推动终端铺货
市场调查的良好反映，鼓舞了分公司全体成员，但是，新产品的推广，仅靠两三个业务员是不够的，如何调动各级经销商极其终端铺货人员的积极性，对于新产品的推广具有重大的推动作用。
首先，千方百计调动经销商的推广积极性
1、加大利润空间，提高经销商经营积极性。例如，新产品终端卖价50元/件——经销商供价45元/件——联盟商供价39元/袋，中间加价利润为每件6元，强大的利润空间，调动了经销商的推广积极性，对于终端产品铺货，提供了良好保证。
2、设立新品专卖，确保经销商经营新产品的利润收入。在有多个经销商的地区，选择一家终端网络较好，比较配合公司工作的经销商做为新产品专卖，鼓励其推广新产品，并确保新产品后期市场的独家经营权，增强经销商经营新产品的积极性。
3、良好的售后服务保证，确保经销商推广新产品无后顾之忧。由于上次新产品退货所给经销商造成的损失，严重打击经销商经营积极性。为此，分公司通过研究决定，凡是经销商推广到终端市场，由于产品自身问题造成的退货一律给予退货保证，确保经销商推广新产品无后顾之忧。
其次，调动铺货人员的积极性。新产品的推广，关键在于铺货人员的积极性和推销程度，为了增强铺货人员的推广积极性，分公司特别提出对铺货人员每件提成0.5元，该项费用分公司承担。同时，各片区主管业务员，对于铺货人员给予相应的业务指导，提高铺货人员的铺货技巧。
经过全方位动员，分公司自上而下士气高涨。如何制定一个妥善的计划，对新产品的推广起着关键的作用。分公司连夜制定方案，协助经销商顺利推广润口香系列产品。具体内容如下：
一、产品方面
1、前期推广，允许经销商适当的利润加价，利润在每件6元
2、突出产品卖点，提出能够鲜明反映产品口味的宣传口号
二、经销商方面
1、设专人专车集中时间铺货，加强新产品终端铺货。
2、调动所有员工和车辆关注新产品，扩大铺货面积，加强终端铺货。
3、在铺货过程中，负责提供免费品尝品，以利于铺货人员终端铺货
4、时刻关注新产品终端铺货，并有义务把市场情况及时反馈公司
5、在推广过程中，对终端商店保证退货承诺，增加终端零售商的信心。
三、公司方面
1、各片区主管业务员，对辖区经销商给予实际指导，跟随经销商市场铺货，及时发现市场问题，指导铺货人员铺货技巧。
2、由分公司经理，渠道主管，区域主管等组成监督团，随时抽查各地新产品进展情况，并对各区域业务员进行奖惩。
3、确保经销商承诺的兑现，增加经销商对公司的信任度。
全方面宣传——拉动终端消费
经过一段时间的铺货，新产品的铺货率已经达到80%左右，如何拉动终端消费，引导消费链良好运转，成为新产品成功上市后的关键步骤。为此，分公司决定采取全方面宣传的手段，拉动终端消费。
1、设置陈列奖，突出新产品形象，刺激终端消费。陈列奖的设置区域主要在于乡镇，总结以往经验教训，我们得知乡镇市场认可与否，决定了我们这个新产品市场推及速度以及存在生命周期。为此，分公司决定在乡镇超市设置陈列奖，每个乡镇选择一家在当地具有较好声望的超市，集中陈列新产品，每月给予一件同类产品作为陈列奖励。
2、选定学校，进行免费派送，引导终端消费。通过前期的市场调查，我们发现新产品的主要消费群体为学生和老板，在学校进行免费派送对于拉动终端消费具有极其重要的作用。于是，我们采取中心城区影响农村的宣传手段，在市区和县城选择一到二家学校，进行免费派送。学生的口碑宣传，对于新产品的终端消费拉动，发挥了巨大的推动作用。
3、突出新产品卖点，引导时尚消费，带动终端消费。通过前期的市场调查。我们发现，由于消费者对于产品比较陌生，重视程度不高，如果宣传其内在特征，清晰告之消费者新产品特征，将会吸引消费者终端购买欲望。所以，分公司决定采取突出产品卖点，引导时尚消费。无论是在铺货过程中还是免费派送中，统一宣传新产品特征。
乡村小店和城市里的店铺不同，这里很少能有同品类的多个品牌共生，也就是“一山不容二虎”，只要胜利了，整个市场都是你的。
乡村市场终端，是指乡村夫妻小店、食杂店及微型超市等。这些小终端的经营面积一般在20平方米以下，覆盖范围通常为1-3个小型村落。虽然乡村小终端的数量众多，但却被大部分经销商所忽视。究其原因，一是因为小终端一般不会积压库存，都是等产品销售近乎为零的时候，才会考虑进货；二是众多小店老板习惯于到批发市场拿货，因为那里产品品类众多，可以拆零进货，关系好的甚至可以赊销，所以对偶尔送货上门的业务员反而并不热情。
不过，由于这样的小终端数量众多，批发商掌握了这些网点，通常就具备了同经销商议价的资格，而且同类产品通常会有多个经销商在与批发商打交道，因此导致的竞争也就比较激烈，对经销商销售的稳定和增长产生不利影响。另一方面，乡村小店运作好了，就可能拿下整片市场，聚沙成塔变成一个“大客户”。所以，作为厂家业务人员，有必要引导经销商，把这些被忽视的乡村小终端纳入视线。
怎么拿下乡村小店？
案例1：小王是一家大型洗涤类产品制造厂家的业务员，负责河北某县城下面的三个乡镇及其所属的自然村。由于公司近年来开始强调渠道下沉，要求业务员着重开发小型渠道网点，提高产品的铺货率，所以，一向积极的小王就开始整天泡在村子里的零售小店中。
可是，由于身背销售指标的压力，小王在拜访乡村小店的时候，心思仍然还是在大客户身上，一门心思琢磨该由哪几家大客户完成销量任务。如此一来，对于不进货的小店，小王也懒得和老板纠缠，几乎都是开车就走；而对于一些小店老板提出的拆零销售，他更是不屑一顾，一方面是嫌麻烦，另一方面公司也确实有要求不能拆零。
一次次拜访小店失败后，小王终于沉不住气了，他放弃了那些从未进过货的小店，而另一些小店虽然进了几次货，但由于无法满足小王每次拜访都要进货的要求，也逐渐被他抛弃了。时间不长，小王就又回到了靠大店吃饭的日子。
案例2：小李是一家小型洗涤类产品制造厂家的业务员，他同样是负责某县城下面的三个乡镇及其所属的自然村。由于公司规模小，品牌影响力弱，公司并没有给小李制定具体的销售指标，只是明确提出要提高零售小店的铺货率，铺货品项越多越好。小李心里很清楚，自家的产品无法与大品牌进行正面抗争，但很多零售小店都不被大品牌重视，自己有较大希望争取到小店老板的支持，从而完成小店包围大店的策略。
每次拜访小店时，小李一般都不直接谈业务，而是和店老板聊天，小店老板通常都比较闲，也乐于与人攀谈。因此，小李就很方便地知晓了该店的基本客流情况、店老板为人如何、店里的生意怎么样、店内洗涤类产品的销售情况等。对小店有了详细的了解后，小李就能从自己销售的产品里面，找出几款适合这家店销售的产品，并将之成功推销给小店老板。若是碰到店老板资金紧张的情况，小李便主动让店老板减少进货量，因为公司明文规定不能赊欠，小店老板一般也能理解。对于老板投诉产品破损、价格偏高等问题，小李也都能很好地解决处理。
在小李的努力下，他的网点越来越多，一些区域甚至已经很难再见到其他厂家业务人员的踪迹。就这样，随着小李铺货网点的增加，销售额不断攀升，很多小店的销售业绩都能基本稳定下来，这对于小李定期安排拜访，也有很大帮助。
一般来说，品牌厂家的产品易于被消费者所接受，推广难度比较小，所以业务员通常会有优越感，经销商也会制定一些销售标准，比如不能拆零销售、需要多品项留货、适当积压库存等。然而乡村小终端有其自身的特点，比如消费群体固定，小店老板心里很清楚自己能卖什么样的产品、各产品能销售多少。所以，服务小客户，一定要把身份对等起来，不能因为自己是品牌厂家的业务员，就抬高自己的门槛。
其实，对各个供应商来说，乡村小店是一个相对平等的平台，因为品牌影响力在这里几乎可以忽略，产品质量、售后服务以及稳定的价格体系才是小店老板最关注的要素。而同样的物流成本、相差无几的产品质量，更使得售后服务和价格体系成为决定乡村小店归属的关键。所以，无论业务员所销售的品牌是大是小，要运作好乡村小终端就必须坚持拜访，并精心细致地为他们提供服务。
把小店做成“大客户”
乡村小终端因为经营规模小，往往很难得到客情维护、进货政策、店内损耗弥补等大店享有的政策，因此，小店老板习惯依赖自己的经验来打理生意。由于信息不对称，小店老板与业务员沟通时，也会有许多障碍，这就需要业务人员勤拜访、多沟通，逐步攻破区域内的各个零售小店，整合在一起就可以形成区域优势，这样，一个“大客户”就培养起来了。
这里讲的“大客户”，并不是说将单个小终端培育成大的零售商，而是整合区域内的小型终端，并将之全部转变为自家产品的专销商，这样我们就可以将这个区域视为我们的“大客户”了。
通过上面两个案例，我们可以总结出以下三条零售小店的操作经验：
首先要有明确的网点拜访计划。零售小店因为比较分散，小店基本有一个共同点，即大家都在卖同一品牌的产品。这往往是因为该品牌的业务员坚持拜访，渐渐迫使同类产品其他品牌的业务人员放弃了这个区域，因为本来就有限的销售额是无法支撑起多个品牌的，这也是小店忠诚度比较高的一个关键因素。只有业务人员耐心地与店老板沟通，坚持定期拜访，维护好客情关系，才能像小李一样把区域内的小店尽数拿下。
其实，乡村小店的操作，并没有很先进的经验或方法，关键在于经销商和业务人员是否重视，是否真正想把这些小终端抓在手里。乡村的零售小店和城市中的店铺不同，这里很少能有同品类的多个品牌共生，也就是一山不容二虎，只要你重视了，努力了，这个市场就有可能属于你。
乡村小店是一个相对平等的平台，品牌影响力在这里几乎可以忽略，产品质量、售后服务以及稳定的价格体系才是小店老板最关注的要素。
【营销小知识】
什么是客情关系？
客情关系是营销中的一个专业术语，是产品、服务提供者与其客户之间的情感联系，是产品、服务提供者在市场活动中，伴随客户关系建立、发展和维护所必然产生的情感联系。
一般而言，伴随市场人员的业务活动，针对单一客户而言，客情关系与其它营销手段一样，会逐步发展并对营销结果产生影响。客情关系的好坏，直接影响到客户及其关系群体的消费决策。产品、服务提供者整体的客情关系好坏，直接影响企业的营销结果。
近年来，也有营销研究者将客情关系的外延，扩展到企业内部关系和社区关系上。良好的客情关系，是销售人员必备的素质之一。客情不能保证你一定能完成销售业绩，但却是完成良好的销售业绩的剂。
客情关系是对客户情况的了解程度，比如能随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。熟悉客户身边的人和事，能为他解忧。客情关系是市场关系中最复杂，也是最有说服力的一种关系。客情形象，说白了就是合作双方在对方心目中的价值形象，它决定了对合作伙伴的选择。良好的客情形象是品牌形象的重要组成部分。
客情关系分以下三点：
1、是和经销商的关系。这是客情关系中最主要的一环，也是我们最常讲的客情关系，它能帮助你更好的管理经销商。
现实：几年过去了，少数的业务员成了经理、总监、甚至是老板，而大多数的业务员还在原先的职位上坚守岗位。很多在基层干了五六年依然是个业务员，都干的麻木了，对于晋升和加薪已经不抱什么希望---认为这就是命，咱没那个命，轮也不会轮到我，只要能混个衣食无忧就OK了；有的则一直在抱怨、发牢骚、天天在叫“千里马常有而伯乐不常有”。
这些人就没有总结过为什么别的业务员能够很快获得晋升？为什么你总是默默无闻的“老黄牛”？
事实：“很多所谓在基层工作了五年老销售，只不过是第一年的积极努力，再加上四年的消极重复而已，挫折磨平了个性、时间磨灭了激情；工作已经完全程式化，很少去思考、总结、改变自己、提升自己，已经被环境完全同化了，做事已经没有了创造性。”
下面讲一个真实的故事，希望能给在一线默默拼博，盼望一天能出人头地的业务员朋友们一点启发：
朋友A是一个退伍老兵，因为初中没毕业，所以退伍安置不了好工作，给分到一家效益不好的企业工作，工作了没几个月就下岗了。A于是四处找工作，可很多企业一看到A的学历就直摇头。A来到人才市场看到一家经销商在招业务员，而且基本上对学历没有要求。凭着良好的个人形象、出众的谈吐、再加上退伍军人的“驰名商标、金字招牌”---（吃苦耐劳，踏实肯干），一举打动了面试者，老板当场拍板，叫A第二天就去上班，一个月工资600元，半年多没挣到过一分钱的A立马就答应了
不畏困难
A的主要工作是老板的一个老产品（G牌方便食品）整个市区所有零售网点铺市和市场维护。当时G产品在当地已经做了两年了，由于当地属于三级城市厂家对该市场不太重视，投入资源较少，而经销商又是出了名的“铁公鸡”和“周扒皮”，业务员经常换，所以挺不错的产品在当地一直卖不好，遗留的问题也特别多，市场口碑极差，而且方便食品又是一片竞争激烈的红海并不好做。
感恩的心
而A作为一个新手对于这些困难一点畏难情绪都没有，（新生牛犊不畏虎），反而对这份来之不易的工作有一份感恩的心态，下定决心一定要干好！用自己的成绩向以前那些因为学历低而不给自己机会的老板证明自己的能力，走好职业生涯的第一步。
善于学习
A去了以后一直跟着老板在转店，学了两天以后A一直认为很高深的“销售”原来很简单------
推销的技巧：只不过“一套销售话术”见了不同的客户换个不同的花样反复的说而已。
推销的关键：只有四个字“利润”和“信任”。
提高终端销量的方法也很简单“突出陈列、保障货源、店方推荐、促销跟上”。
做好陈列和订货等的关键就是做好“客情”
搞好客情好像太容易了---只要经常走访，帮店里做点力所能及的事，跟店员聊会天，送对方点赠品等，让对方喜欢你就行了。
找个榜样，三人行必有我师
从第三天开始A就觉得在老板身上学不到什么东西了，于是A开始独立作业了。路上A遇到了一位一线快消品品牌的资深业务员小马，两人聊天很投机，加上A的刻意奉承，马大姐并没有把这位同行当冤家，反而教了A很多东西，包括：推销技巧、陈列原则、如何设计拜访路线提高工作效率，如何应付店方的异议和刁难，怎么说服对方，怎么有效沟通增进客情等业务心得，使A受益非浅。
于是A视马大姐为良师益友，看到了马大姐的优秀A也发现了自身的不足，买了大量的销售类书籍学习以增长理论知识，而且经常和马大姐一起巡店，交流业务心得，而且每天晚上回到家都把自己关起来回想当天在推销中的细节，反省自己和总结经验，在马大姐的指导和自身的努力学习之下A的业务技能提升很快，同时借助了马大姐的良好客情资源，A的开发新客户成功率极高。
用业绩展示能力
十多天以后G产品的零售网点客户数量从70家提升到了200多家，原有的售点陈列质量和销售也得到了极大改善，刁难的客户也少了，销量也快速提升，仅半个月的回款比前面两个月的都要高，老板当然乐的屁颠颠的数钱了。
机遇来临时，你准备充分了吗？把握住了吗？
一天早上A还没起床老板就打来电话，说让A穿的精神些，今天G公司的大区经理要来检查市场，让A一起带领导看看最近市场取得的成绩，好跟厂家多要点费用。
见到G公司的X总后，X总对于A表现出来的良好的气质谈吐印象非常好，在转完市场后X总对于A一个人能在短期取得如此成绩及表现出来的才干一直是赞不绝口。当得知A才开始做业务只有半个月时，X总惊讶过后眼中又闪过一丝不易察觉的惊喜。
中午在接风宴上，老板对X总说：“现在市场提升很快，你得给点费用支持吧！小A工作这么卖力，公司也得给点奖励表示一下吧！”X总说：“这样吧我这个月再给你1万块的通路促销费用，再支持你一个业务员名额，工资我来出，我看也不用找别人了，就小A了怎么样？”老板还不知足：“小A可都工作了半个月了，一直只负责你们的产品的！”X总说：“没问题都算我的，不过我得给小A办我们公司入手续。”老板说：“没关系，到时你就把工资直接打到我账户上就行了。”X总说：“明天我要去T市开个营销会议，我看把小A带去煅练一下，也给你培养个人才。
大区会议和铺货比赛
第二天A和X总一起去了T市，到了以后A才知道此次会议的参会人员会是公司的中高层，最低的都是华北大区的区域经理，有20多人，就A一个最底层的业务员。晚上会餐时X总致辞说：“此次营销会议的主要精神是从实战出发打造销售团队，分为两个方面：一是销售培训；二是铺货比赛，政策买十赠一，但是必须收回现金，压单赊帐的不算数；接下来的两天是铺货比赛，第一名给500块钱的奖金。”
独辟蹊径，主动灵活，敢为人先
一听有奖金A的眼光立马就亮了，A主动的找到了T市的经理敬酒，对方说：“当地市场是新开发市场，竞品做的早很强势，而且本品刚刚进行完大规模的产品铺市，投入挺大的但效果很不理想，估计也是总经理定在这儿开会还让公司的区域经理们亲自来啃这块硬骨头的主要原因。”
A又了解到当地的车站等特通渠道还没有开发，A马上就想到长途汽车站和火车站是客流量尤其是流动人口最大的地方，方便食品和饮料销售也是最大的，品类也比较单一，买东西的人也很少有挑选的时间，一般是有什么就买什么，对于好卖的产品都敢压货，老板们最看重的是利润，而且不退货。
G产品虽然没有竞品的在当地知名度高，但是利润高，再加上这么大的促销力度，肯定好推，而且量都少不了。
在别人举着酒杯喊“哥俩好”的时候，A则悄悄的退场了，回到宾馆拿着样品和赠品就直奔火车站而去。（火车站里和周围的便利店一般都营业到很晚）
很多客户对于深夜来访的A很讶异，并为A的敬业精神所感动。结果并没出A所料，深夜客户们大都不忙，而且也乐得有个人陪聊，并没有人拒绝A的推销，在A展示出G产品同竞品品质相当，而利润空间要高出不少的同时，很多客户都心动了，A又指出来经销商为在当地实力和信誉都较佳的QQ商贸后，不少客户都放心的直接签单订了货，连首批压款和优惠都没有要求。
很多客户单凭销售利润和信誉并不能打动客户，这时A就拿出了首批进货的促销政策来吸引客户，就这样火车站的附近三十家零店已经成交了十几家。
问题与思路
有几家比较有实力、影响力，且很有意向的客户要求进店要给费用（进店费和陈列费），虽然并不高，可是开会时并没有谈到进店及陈列费用的问题，这时领导肯定都喝多了在睡觉，打电话请示不是找挨骂嘛！这时A就犯难了。
吃了几次闭门羹后，A蹲在火车站门口开始苦思对策。这时A的脑子一亮想到了这部分客户关注的焦点是“费用”，而不是“促销政策”，那我可不可以把买赠的费用转换成进店费用呢？算了算帐A发现如果这样操作的话，加上刚才节约的促销资源减去进店费的话还有盈余！
这时A又在想自己暗箱操作私自改变公司销售政策会不会挨批评啊！接着A又跟自己说：“去他妈的做销售哪来的这么多规矩和教条！”
就好比公司给我10块钱让我开发10家客户，一家1块钱，有的客户能不用花钱我就省了，有的客户得花两块钱，还有的客户250分成交，2.5元的不要，得把2.5元钱的纸币换成“两佰伍拾”个1分的硬币对方才要。”
悟
“我们做销售的就得从客户的需求出发才能成交，就得学会变通！不会变通就只有找死或等死!如果给公司创造了业绩，还节约了费用反而挨批我也认了”
辉煌战果
看看了手中一叠的订单，A粗略的算了一下，成交了近20家，订货数量有500多箱。“嘿嘿！”A自豪的笑了。
普通的零售店一次能进五箱就很不错了，一个优秀而且路线比较熟的业务员一天也就转40家店，新品铺市成交率在50%以上就非常不错了，而且，前段时间刚进行过大规模的铺货，既使不计算很多人因路线不熟而重复多次拜访的无用功-----第一名十拿九稳了！嘿嘿！四个小时500件货，多么震撼的数字啊！A都有点忘忽所以了！
第二天A睡了个大懒觉，起来后在市区随便转了几下就到晚上了，到了宾馆会议室，很多都到了。只见一个省级经理在炫耀-----“我今天新开了12个客户，铺货50件，今天的第一估计非我莫属了.”A则在肚子里快笑翻了天------才50件就说自己是第一，口袋里要是装了500块钱你还当自己是中国首富了呐！
震撼全场
汇报战果的时候，A的一个500件一出口，喧闹的会场立马就没声了-----全蒙了！
X总是第一个反应过来的，“小A啊，别乱说，这是开会不能开玩笑的！”
A说：“是事实啊！不信可以问一下经销商的业务经理嘛！我这有订货单副件。”
其它人也反应过来了，有的说：“扯淡，一天铺货500件，是不是开了个二批啊！”
在一连窜的追问下A说出了自己销售的经过。
指责
一石激起千重浪！立马引起了大家的争议，大多数的立场都是指责-----主要是以下几点：1、不遵守纪律，提前行动；
2、没有按照区域划分，抢了别人碗里的饭；
3、在没有经领导批准的情况下私自更改了活动方案，如果处理不好会对市场造成“难以估量的严重后果。”
亮剑
A满心期待的等着领导们的赞赏，谁知道迎来的是一片指责。
剧大的心理反差之下，A忘了自己只是个公司最低层的业务员，在座的任何一个都可能是自己领导的领导。
A气愤的站了起来，对着声讨呼声最高的那个省经理说：
1、X总说过了商场如战场，本次铺货演练要从实战出发。水无常势，兵无常法。要想克敌制胜的关键就是要出敌不意，抢得先机，落后就只有挨打。
2、市场不是竞争对手施舍的，是自己抢来的。我们做市场也没有哪个竞争对手会跟我说东边市场是他家的，叫我别来抢，西边市场是我的，他不会跟我抢，大家各自守好一亩三分地。“做市场不是小孩子过家家”，“市场蛋糕”放在那你不吃，没人会给你留着，抢不到你就是要挨饿。这就是“自然法则”：“优胜劣汰”、“胜者为王”。
3、我认为我并没有违反规则，而是正确领会了领导的指示精神。
（1、）我们得明白企业经营的目的是什么？----是为了创造效益！为了实现企业可持续的发展！而不是培养一批只会“五毛钱一个，一块钱不卖”，只知道执行不知道目的和变通的业务员。
（2、）我们销售的目的是什么？
我们销售的根本目的在于用最低的成本把产品最大量的卖出去，获取更高的利润
（3、）我们促销的目的是什么？
通过促销政策的推动实现产品的快速铺市！对不对？那就是说促销是手段，铺市率和销量才是目的。
4、我现在超常完成销售目标，还节约了促销费用难道是错误？难道把促销费用100%花出去才是完成任务？难道销售只是手段，花钱才是目的？
在A一系列慷慨激昂的反问之下，那些经理人又蒙了！谁都没有想到一个穿着没法再土的绿军裤、大头皮鞋，留着傻了巴叽的大平头，长着一副只有20出头娃娃脸；一个不知道哪里冒出来的小业务员竟然有这么锋利的言辞，竟然敢跟他跟这样说话！
圆场
最后还是X总打破了尴尬的冷场。X总哈哈的笑了几声说：“小A做工作能独辟蹊径，并取得惊人的成绩确实值的表扬，也值的大家学习；只不过既然是集体活动就必须有纪律，不能想干什么就干什么，想怎么干就怎么干，尤其市场政策是非常重要的，很多时候牵一发而动全身啊，不能按着个人的想当然就私自行动，必须要请示，有特殊情况可以说明，我想公司不会不批；今A的成绩取得确实和他自身的努力是分不开的，但对于其它人是有失公平的，大家看这样行不行----今天A的成绩不计入考核，明天还有一天，如果A明天的成绩很差，那今天的成绩就有投机取巧之嫌！如果单凭明天的成绩A仍然是第一名或很突出，那我们就要必须认可A的能力，向A学习；大家认为怎么样？”
大多数的人都赞成这个决定。
X总又问A：“愿不愿意再挑战自己一次？”A说：“我会再次用业绩来证明自己的。”
X总接着说：“今天你的成绩的取得大家都认为是因为你在暗处，大家在明处，别人还没起跑你都早已到终点了；我可以认可你的业绩和做事的思路，但并没有看到你的销售能力；你明白吗？我明天希望能看到你和大家在同一条起跑线上的时候，你是如何灵活运用销售的技能获胜的；做市场并不是每次都可以取巧的！大多数的时候还是要靠刺刀见红的。”
A坚定的点了点头没有说话。
收集信息，摸清市场
散会后A找到了T市的经理，想再打听一下关于今天别人的行进路线，省的吃“别人嚼过的馍”。
可是这回T市经理学精了，咬紧牙关，什么信息都不说了。无奈之下A想到了T市经销商的业务员强仔。对于A今天所取得的成绩，强仔简直都快把A当偶像了，当然是知无不言了。
很快A就确定了今别人活动的范围，从订单上来看基本上都集中在东城，而西城离宾馆比较远，骑自行车一天是转不过来的。
A又跟强仔了解到，在西城有几个很集中的居民区，超市非常多，而且上次铺市去的是该办事处最弱的业务员，铺市率很低，是个半空白的市场，于是我就将目标锁定了该区域。
成功的关键：领先一步（你骑自行车，我坐出租车）
第二天在领导做完动员工作后别人都骑着自行车出发了，A则招来一辆TAXI直奔目标区域而去。
凭着过人的推销技巧和真诚执着的态度A让很多以前业务员没有成功的客户都签了单到了下午，A一看自己的记录成交17家，出货120箱，这时只见T市经理气喘喘的骑着自行车过来了，A对他哈哈一笑，从容的坐上公交车回去了。
晚上开会时间到了T市经理仍然没有回来，正当X总说会议开始的时候，只见T市经理汗流浃背的跑了进来，X总一看他那狼狈样，笑呵呵的问他：“看你累的一身是汗啊，开会都迟到了，怎么样，今的业绩肯定不错吧！”
只见T市经理脸蹩的通红，站在那好一会都没有说出话来，最后小声的嘟嚷了一声，不知道谁跑的那么快，我自行车骑的够快了，还是落在了别人屁股后面，到了地方以后，那一片的客户都订过货了，今天没业绩。
再曝冷门
在公布了业绩之后大家都沉默了------今天A的销量最高120件，第二名只有39件，即使我昨天的业绩为零，那A也稳得第一。
所有的经理心情都很郁闷-----都没想到会让一个新兵蛋子一而再的出风头。
这回A学乖了，站起来说：“我今天又有点取巧了，别人都骑自行车去转店，我打的去的，而且运气好正好赶在T市经理的前面，T经理的能力、客情都比我强，我要也骑自行车去的话今天我们俩的业绩就得换个个了。”
这时X总起来发言了：“对于A取得的成绩，大家认不认可？”只听齐声回答：“认可。”
X总又说：“别人一时的成功，我们出于安慰自己脆弱的自尊心可以归结为运气、取巧，但是接二连三的超越我们那就只能说明别人比我强，至少在某一方面比我们突出；我们只有看到并承认别人的优点，改进自身的不足才能不断进步，在市场竞争中立于不败之地。”
“我们做市场不相信运气，也不同情弱者，只相信实力，只相信完善的计划方案，只看最后的结果！我们唯一的目的就是赢！”
顿了顿，X总眼含深意的看了A一眼说：“散会之后你到我的房间找我。”
破格晋升
散会后见到了X总。X总说：“我跟公司总经理沟通了一下，觉得你做事有思路、敢想敢做、比较有培养潜力，所以公司决定培养你担任我公司直营区经理，享受省级经理待遇。
听完任命之后，A蒙了！A使劲的用手搓了搓脸揉了楺眼，再摇了摇头，确定这是真事。然后我茫然的看着X总，傻傻的说：“经销商那边怎么处理呢？”
X总笑骂道：“刚夸完你聪明就犯傻！你管他干嘛！对一个只想‘挤牛奶又不想给牛吃草’的小老板你还挺忠实，一个大老爷们一个月挣600块钱的工作你还舍不得！知不知道为什么你一个二十好几的帅小伙到现在还没女朋友？是因为‘钱’，这年头没钱谁跟你玩啊！”
“从现在开始你就是我们公司的销售经理了，是白领了懂不？去！去先到何助理那借支2000块钱买身衣服把自己包装一下！”
A根本没有想到机会来的这么突然，根本就不知所措，又傻傻的问了一句：“可我是初中没毕业啊！”
X总认真的看着A说：“我们做营销的最看重的是能力和业绩，做什么都得用业绩来说话！学历高不代表有文化、有文化不代表有素质、有素质不代表有能力、有能力也不一定能给企业创造效益；”
“企业需要什么样的销售人才——‘能把信送给加西亚的人’；能创造业绩的就是好样的，管他黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫！”
在A转身出门的时候，X总叫住A：“记住职场也有职场的游戏规则-----说你行你就行，不行也行！一定要学会高调做事、低调做人、不要太出风头，要谦虚谨慎，你需要学的东西还很多！。”
在为河北、湖北等白酒企业做咨询服务时，笔者遇到客户提到最多的问题是：现在白酒行业促销太难做。新产品上市时需要促销，上市过后还需要促销；针对经销商需要促销，针对消费者更需要促销；淡季时候需要促销拉动，旺季时候面对竞争促销力度更需要促销。一句话，对于大部分白酒厂家来说，一年三百六十五天几乎天天在促销，白酒说到底就是“玩促销”，也就是常说的“不促不销”。然而一个残酷的现状是现代白酒厂家最为头痛的是“促而不销”，很多厂家面临的是“越促销量越小”。厂家的话是“促销力度很大，都是赔本赚吆喝”、“效果不显著，终端不欢迎，消费者也不欢迎”；经销商的话是“厂家的促销没有针对性，也不灵活”；终端的话是“天天促销，影响我们酒店的运行”；消费者更是不买帐“羊毛出在羊身上，大奖几乎没有；奖品也是不受欢迎的”；业务员更出奇的话是“越做促销，我们的客情关系越差，因为酒店找我们要促销品，我们不能给”等等。原本是皆大欢喜的促销到底出了什么问题，会遭遇到如此前所未有的抵制。
一、新品促销，六字真言
白酒促销目的无外乎以下几个目的。新产品上市解决铺货、再次是动销问题，成熟产品在旺季开展促销是解决提升销量的目的。“铺货”、“动销”、“提量”六个关键字概括了白酒厂家针对促销的全部“苦衷”。值得注意的是这六个字所针对的促销对象是不同的，时间是有先后顺序的，也是相互承接关联的，这也决定了我们在确定促销思路时要重点考虑这六个字的有机组合。
新产品上市首先解决的是铺货问题，因此首先要重点考虑针对通路环节的促销，让其迅速铺货；一旦铺货完成，紧急的是如何帮助通路环节解决动销问题。有的厂家只关注铺货，给予经销商极具诱惑力的促销政策，然而得到的是经销商的“冷遇”，“你的货消费者买吗？”业务员一脸尴尬。
味道府酒作为方德智业服务的石家庄地产品牌，今年遭遇了最大的竞争对手是东北第四宝，10月份，其针对流通力度很大，几乎是“买一赠一”，同时针对现结的烟酒店，给予店主500元的工资，其极大的调动了经销商积极性，新品迅速铺遍了石家庄大街小巷。我们紧跟其后，也开展了类似的活动，但是却遭到了店主们的排斥，效果很不好。
我们分析了其中原因：其一，时间“迟了”，我们是在第四宝第一轮大铺货后的十一份做活动，流通已经“货源充足”；其二我们的促销方式严重同质化、老化，对经销商已经完全没有吸引力，他们更希望企业的“促销品”能够转化为“人民币”，而不是对他们“可有可无”的东西，进一箱酒送一把价值50元的长枪打火机，远不如进一箱酒返50元人民币有效；其三我们不能帮助经销商实现动销是他们最为担心的原因。你的政策再优惠，酒不能动销，经销商是永远的痛。
总结分析后，在12月下旬第二轮铺货战中，我们制定了有针对性政策。第一、开展铺货竞赛，根据铺货店数以及铺货量给予业务员奖励；第二、针对经销商采取“进三件喜临门酒货送一条红石烟”活动（红石烟是烟酒店最为畅销的产品，老板能够直接感知其价值）；同时在喜临门酒盒内放置1元、2元、5元的人民币，让惠于消费者（中低档产品消费者对价格敏感度更高），最重要的是给店主一个推荐喜临门给消费者的理由。此项活动一开展，便得到了流通环节和业务员的欢迎，在年末第二轮产品铺货中效果显著。
在通过各种手段，动用了各种通路促销过后，我们的产品转移到了经销商、酒店、超市的仓库，终于解决了铺货问题。但是，临门一脚的“动销”问题，即“消费者动销”是所有厂家最为头痛的问题。
二、促销心理，价值过渡
白酒行业正在集体遭遇了“消费者促销冷淡症”。
价格战被认为是最有效的消费者促销方式，四川泸州醇酒的消费者促销策略就是典型的价格战导向，其29.8元的甲级泸州醇常年在商超买卖场开展“买一赠一”活动。结果呢，消费者也很买帐，一个老奶奶到了商场就问“那个买一赠一的在哪？”价格战是双刃剑，运用得当，可以迅速有效解决消费者动销问题，运用不当，会伤害品牌形象，甚至会做死一个品牌。
消费者在面对着新产品时，很自然地表现出“抵触”情绪。从消费心理角度分析，消费者在尝试一种新品时候，存在很大的消费风险。这个酒厂（或品牌）的产品不出名？这个产品到底是好是坏？到底值不值这个钱？多种疑虑之下，消费者还是喝XX酒（流行产品）。因此，在新产品上市促销制定时，我们要充分考虑到这一点，“免费品尝”、“买一赠一”等促销活动无外乎是降低消费者消费风险。因此消费者在尝新的心理作用下，会去品尝一下新产品。如果感觉很好，消费者会在新的动力推动下去尝试第二瓶；如果给消费者体验的是不好的感觉，你的品牌就宣布“死亡”。因此，新产品上市成功最为关键是产品本身基本品质，这会给消费者形成口碑效应。
在新产品上市过后，消费者已经对某一品牌有了初步的“良好感觉”，消费风险期基本过去。此时，促销策略的关键是和品牌挂钩，通过促销给消费者以品牌“溢价”，通过与品牌价值挂钩的消费者促销活动的开展，培养消费者的品牌忠诚度，大部分的高端文化白酒始终坚持这种路线。水井坊瓶内设置的高档奢侈收藏品，舍得酒与移动通信联合开展的“VIP计划”均是这种策略的衍生。
三、连环促销，前仆后继
味道府酒是文化白酒，是石家庄地产酒的代表。其品牌核心是“味道”，不仅仅是酒本身有“味道”，更是“味道男人”的集中体现。围绕其品牌核心以及产品上市不同阶段，我们开展了三个阶段的促销活动。“味道男人，魅力女人”、“味道男人，品味生活”、“味道男人，感恩生活” 三个系列的消费者促销活动。
新品上市阶段，如何减少消费风险是消费者选择品牌关注的问题，我们确定在上市前五天，喝一瓶味道府酒，送一瓶味道府酒；随后，推出“味道男人，魅力女人”促销活动，喝一瓶味道府酒，送一瓶羊羔美酒（羊羔美酒出自同一厂家且知名度相对较高）。连续性递升性促销活动在业务系统执行下得到消费者的认可，结合电台广播以及报纸广告，味道府品牌在促销推广中快速提升知名度，并带动石家庄周边县级市场的消费。
在产品导入期过后，促销的重点开始转向于品牌核心挂接。因此，第二阶段“味道男人，品味生活”促销活动。男人身兼重任，身不由己者忽视家庭、孩子，甚至是自己的身体，“喝味道府酒，赢健身俱乐部VIP卡”顺势而出。活动一开始，便得到了消费者的追捧，很多消费者纷纷向我们的促销员、业务员询问活动中奖率状况。
元旦已到，新年将至。白酒竞争呈现白热化状态。十八酒坊的“18悬赏”、东北第四宝“送酒”、山庄老酒“砸金蛋”等持续推出。如何吸引消费者眼球，带动旺季的产品销售。方德智业再次推出“味道男人，感恩生活”促销活动，以“奥运”为主题，迎合2008奥运热情，在奥运福娃推出之际，味道府品牌携手奥运礼品，推出“喝味道府酒，得奥运绝版福娃纪念章”。活动尚未开始，报纸一打出消费者就电话不断，寻求我们的福娃抽奖状况以及在哪个酒店开展。
四、促销之痒，方圆有度
促销是细活，也是苦活，但也是常活。白酒市场已经没有了促销的净土，在这个大熔炉里必须掌握火候，才能百炼成钢。本文结合方德智业长期为中小企业咨询的经验，提出白酒促销的基本原则。
1、目的明确，对象准确。横看成岭侧成峰，远近高低各不同。促销的目的绝对不是简简单单的促进销售，还有提升铺市率，产品知名度，阻击竞争对手等等。只有把握了促销活动的目的，我们才能确定促销活动的对象，然后才能针对活动对象制定有效的促销政策和方案。促销的对象也各具不同，经销商、终端、竞争对手、消费者等。
2、品质保证，促销吸引。尤其是新产品上市阶段促销，产品品质是至关重要的，因为这可以让消费者形成某一品牌的口碑效应。负面的口碑对品牌来说是致命的打击。另一方面，消费者促销的礼品本身一定要有吸引力，很多厂家对促销品的选择不够精心，低档促销品质量很次，这样给消费者的影响是很坏的。
淡季做市场，旺季做销量——这条“铁律”依然适用今天的白酒经销商，白酒经销商夏季军备赛：抢粮，抢人，抢地盘！
在当前的大环境之下，面对白酒夏季市场的明枪暗箭，我们该如何应对呢？
先看一个白酒经销商淡季营销的实例：
对于才在县城里做白酒3年的张老板来说，每天都是挑战，每天也都是机遇。县里做白酒的大商实力可比张老板强多了。大商经营的产品从地产名牌酒到国家名酒，从10元的裸瓶酒到800元的高档酒一应俱全。县里近30家A类店中，有22家都和大商签订了白酒专销协议，150家B、C类店也几乎都是大商的直供客户。而张老板只专心做一款地产名牌酒，主要精力也几乎全在B类餐饮上。
5月份时，张老板通过向厂家申请，拿到一款新上市的中低端酒，终端售价为38～68元，正好切入县城的主流价位。他决定在这款新酒上下点功夫。首先补充了一个业务员，并和厂家的市场小分队组成联合铺货小组。铺货目标除了自己固有的100家网络，还对空白网点进行强力渗透，基本采用陈列摆台赊销进店。对于一些难以进入的A类店则实行周末消费者赠饮活动。上市初期同时开展喝一瓶白酒送两瓶啤酒的消费者活动。截至6月底，共计铺货120家，返单率达到70%。
相对于张老板，大商在夏季却没有过多的市场动作。既没有引入新品上市，也没有针对市场竞争在老品上进行阻击。只是在原有的网络上加强一些业务维护和简单的服务员二次兑奖。
什么情况下可以不做夏季铺货。如果你是区域强势经销商，而竞品面对你的市场压力又无能为力，整个市场的白酒竞争趋于平缓。那么在这个炎热的夏天，你可以去旅游了。
上述案例中的张老板在当地的网络资源较为一般，借着夏季铺货的机会，利用竞争对手的市场不作为，一举改变了自己的劣势地位。而大商面对竞品的市场动作没有做出相应回应和阻击，虽然没有明显的市场损失，却培育了更大的竞争者，形成市场威胁。
夏季铺货之抢粮——选好产品。一款好的产品绝对是夏季铺货的先决条件之一。
首先，终端表现价要切合主流价位。夏季本就是白酒销售淡季，产品入市很难进行新的价格培育，因此一定要落在主流价位段内。
其次，价格体系设置要刚性。夏季做市场，更多是针对消费者。因此在不同渠道进行铺货时保证价格的不透明和刚性至关重要。
举个例子，主营酒店和流通渠道的经销商王总去年夏天遇到一件头疼的事情，当时他正经营一款酒店表现价60元的中端价位产品。夏季进行市场销售时为了加强渠道铺货，在流通渠道进行了力度较大的进货搭赠活动，酒店同期推出盒内刮奖。随着活动的进行，又由于对流通渠道的疏于管理，使得市场上的产品价格渐渐走低，甚至已经低于酒店正常进货价。结果可想而知，不少酒店纷纷要求停止合作，刮奖活动也难以继续进行。
再次，区内市场要有良好的品牌氛围。淡季做市场，借助良好的品牌力进行地面推广可以使工作事半功倍。
夏季铺货之抢人——组织发育。铺货人员的素质是影响铺市成败的一个重要因素。因此经销商要选用一些有市场运作经验、推销能力强的人员去开展铺货工作。同时要请一些专家对他们进行业务培训，加强推销经验和市场应变能力。如上述案例所讲，张老板和厂家共同组成联合铺货小组，既在短时间内强化了铺货队伍，又使自己的业务人员接触到更多的专业知识和技巧。
夏季铺货之抢地盘——渠道铺货。
步骤1：画定铺货区域
本着先易后难原则对区域进行划分，优选客情关系好、白酒销量稳定、竞品关注低的网络进行首轮铺货，制定合理的铺货路线，以便建立信心。同时进行铺货产品、促销品、车辆人员等的准备工作，对各项工作要求做出具体的时间进度安排。
步骤2：制定渠道操作政策
根据铺货区域内的各渠道消费特征，考察同类产品的批零差价、付款方式、消费趋势、竞品的各项营销措施等方面的信息，同时掌握终端老板们的利益需求和希望得到的搭赠政策。制定出易操作、吸引力高的渠道操作政策。对于新品上市，搭赠啤酒饮料是不错的选择；而在成熟市场，搭赠本品的125ml小酒也有不错效果。
某市片区经销商郑老板，针对夏季酒店铺货制定了搭赠政策：本品3搭2。（终端售价在40元左右）实行一周后效果很不理想。由于一次性进货数量太大，并且白酒消化较慢，因此一些酒店对这项政策并不买账。夏老板经过市场走访后，又制定了新的铺货政策：现金进货1件搭1箱啤酒；两个月内二次进货，2个空箱再兑1箱啤酒。政策调整之后的两周，铺货达到80家，销售约150件。
步骤3：铺货推进
夏季不少酒店的资金都已经压在啤酒和饮料上，因此可以通过陈列摆台进行赊销铺货。铺货时做好铺货记录，并与酒店签订陈列摆台协议。铺货过程中保证宣传品的发放和促销活动宣导，货铺到哪里，宣传促销品就跟到哪里，产生视觉冲击力，吸引消费者的注意。
步骤4：与消费者互动
夏季铺货的最终目的，就是营造销售氛围，让淡季不淡，因此与消费者的互动必不可少。比如，核心店试饮：选定10～20家核心酒店，在周末的晚餐时段进行试饮赠酒，持续3～5周；消费者促销：最常见的手法是买赠，可以考虑喝白酒赠啤酒，也可以根据市场趋势进行本品买赠活动；包席宴：婚宴、学子宴是最好的口碑传播媒介，也是所有厂商必争之地。活动的制定要简洁、实用、新颖。宣传物料要注意材质的选择，切忌用低价、低质的宣传单进行发放。
步骤5：后期回访
铺货结束后还要积极对酒店进行回访工作，包括陈列检查、服务员二次兑奖、买赠活动跟进等。
政策支持到位：对于在铺货工作中对酒店及服务员的政策承诺，在铺货结束后一定要及时地履行。
铺货总结：让铺货人员做出书面总结，重点突出铺货过程中出现的问题与不足，并提出自己的解决措施。对于铺货没有达到既定效果的情况，及时调整铺货思路和方法，进行补铺、重铺或采取其他措施。
终端巡查：对于签订陈列摆台协议的酒店，进行定期检查，督促酒店达到陈列要求，不足货的进行补货。
促销活动跟进：包括消费者活动的跟进与服务员刮奖活动的及时兑换。
步骤6：零售终端铺货
零售终端的铺货要选择合适的时机，可以考虑在旺季来临前的一个月开展，也可以根据市场情况在酒店销售拐点出现时开展。零售铺货时要注意价格体系的制定，避免和酒店渠道相互影响。
F市是一个有着近200万人口的沿海地级城市，K公司的茶饮料雄居F市市场第一品牌地位多年，其销量是第二品牌的3倍之多，按照蓝契斯特市场占有率法则，F市茶饮料市场属于独大寡占型。T品牌不甘屈居第二的位置，总公司要求F市的分公司今年必须攻破K公司的堡垒市场，缩小与K品牌的差距，实现销量翻两番的目标。
临危授命的city manager
刚到而立之年的肖邦，进入T公司快六年了，从最低层的助理业代做起，三月份刚刚从销售主任被提升为F市的city manager。六年的销售经历让肖邦越发喜欢对市场的问题进行思考。F市场一直是T公司的一个包袱，这几年来公司对F市场的费用没有少投入过，尤其是在前年的颠覆专案中，投入的费用几乎是一个小企业全年的营业收入。结果却适得其反，大费用的投入变成了花钱买市场，泡沫化的市场表象随着费用的收缩而破灭，市场的后遗症接踵而至，直到现在市面上仍有大量的问题急需解决。总公司今年是铁了心要让F市的茶饮料实现翻两番的目标，如此高的成长让刚刚上任的肖邦陷入沉思的苦海之中。去年到现在F市换了3个city manager，肖邦是第四任。是否会像前几任city manager一样，在这样的攻坚战中阵亡？肖邦略带一些茫然。
批发市场的现状
六年前肖邦就是从这个城市入的职，这座城市有着他太多的美好记忆。大学四年的象牙塔生活在这里度过，接着又从这里开始了工作历程。进入职场后基本上也是围着这座城市来来回回调动。六年之后，满怀激情和梦想的他肩负着重任又回到了开始的地方。城市多少有些变化，可市场的变化让肖邦无暇顾及城市的高楼大厦和车水马龙。上任的第一天就迫不及待地展开市场调研。
批发市场弥漫着各种饮料的气息，熙熙攘攘的街道预示着饮料旺季的即将到来。K公司刚在上月开过水头的定货会，各方面信息的显示定货会是极具成功的，2月份K公司全省业绩完成了2300万，仅F市就占了30%。批发的门店堆满了K品牌的饮料，以PET500ML的茶饮料居多。走访了十几家批发，销售T牌茶的客户不到一半，且库存量都很少。大多数客户抱怨T产品的价格乱，利润太低，产品流通速度慢，担心屯货太多资金无法迅速回转。做生意的人都清楚，利润需要两方面的保证，一个是产品的利润率，另一个是ROI（投资回报率）。客户的抱怨是可以理解的。这个批发市场集中着F市最大的食饮批发客户，他们的问题具有一定的代表性，每天在这里流通着的产品难以计量。然而这些批发客户又是最难伺候的，业内有句话来调侃这个批发市场对厂家的影响：做是找死，不做是等死！很多食饮厂家是被这些大批牵着鼻子走，这个批发市场的经营状况成了诸多厂家在F市场表现的晴雨表。即使是T公司和K公司这样的大牌，大批们也不见得会多买你的帐，对于他们来说有奶便是娘！
做到了批发市场的生意就等于做到了全F市场一半的生意！这样的诱惑力使得众多厂家涉足其间。批发市场的现状冲击着肖邦原先对F市场的判断，多年的销售经验让他对这个市场产生了一种强烈的欲望。诚如一位久经沙场的将军，面对比自己强大的敌人，让他作出的决定不是退却而是征服！
终端客户的问题
联丰超市原名叫吓弟食杂，经过几年的发展，从一个小小食杂店演变成今天有三家连锁的联丰超市。早在肖邦还是一名终端业务员时，这家店就被肖邦做成了VIP客户，联丰老板一直钦佩着这个敬业有着梦想的年轻人，肖邦的到访让联丰老板受宠若惊。
寒喧完后，肖邦认真查看了店内T公司产品的上架状况。货架上不规则摆放着不多的几瓶T牌茶，看不到最主打的绿茶。茶类的货架陈列竞品占据了2/3的位置，且陈列整齐有序。门口的两边立着可口、百事、娃哈哈和惠尔康的冰箱，肖邦试着在这些冰柜当中找到自己公司的产品，可翻了半天一瓶也寻未果。
联丰老板带着一丝愧疚对已是朋友的肖邦大吐他的苦水。这两年的确少卖T产品很多，原本是T公司VIP客户的他，由于T公司业务人员的频繁更换，加上业务员缺乏责任心，服务质量大大的降低，连一些最基本的配合都做不到，比如最早在肖邦手上投放的冰箱已经过了报废期，想让业务员更换一台新冰箱，业务员口口声声说没问题，结果一任接一任，始终没有把旧的换走。想投诉不知道找谁，打电话到经营部找主管，主管也在推拖这件事。最后，联丰老板一气之下把冰箱当废品卖了。没有了冰箱，加上个大厂家各自为阵，T产品基本没机会进入他们的冰箱，所以销量非常有限，如今到了可卖可不卖的地步。另外，先前与T公司签定的端架协议到期后迟迟没有续签，最后端架也被K公司签走了。
听完联丰老板的诉苦，肖邦反倒觉得愧对这位朋友般老客户。先前经营策略的失误，如骨牌效应一样，一系列的问题显露无疑。联丰的问题只是众多终端客户问题的缩影，更多和更大的问题正等着肖邦去收拾。
脆弱的团队
科技以人为本，营销犹为如此！再伟大的营销策略也是通过最基层的营销人员才得以实现。中国6000千万的营销人创造了世界上最广袤的市场，他们把世界500强中的400多家企业带到了中国。营销人很伟大，可又十分的渺小。铁打的营盘流水的兵，营销注定漂泊。
二月份经营部业务员的离职率达到了40%，剩下的人员几乎都做了岗位的调整。眼下虽然离职的人员得到补充，大多新进的业务人员并没有业务经验，有的甚至还没有做好要成为一名真正销售人员的准备。这还不是一支能征善战的队伍，单兵作战能力都非常有限，团队协同战力需要通过一定时间的磨练。孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。拿下F市场，宛如攻打一座城池，不仅需要足够的实力，更要有深谋和远虑。带领这样一支还如襁褓中的婴儿的团队，用高压政策定会使它夭折，这就注定了它的统帅不仅要是一位智勇双全的将军，同时也要是下属们的良师益友。
窗外一片等待拆迁的旧式民房已被剥离得只剩一个框架，支离破碎中仿佛仍在昭示着它曾经的坚实，但现在，只要一丝力气，它们将被彻底扫入历史的废墟中。
一阵风掠过窗台，肖邦长长舒了口气，低吟起那句喜爱的诗“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”！
稳战破敌四法则
法则1:团队的建设。
夫主将之法，务揽英雄之心。赏禄有功，通志于众。肖邦深知市场行为一切以人为导向，攘外必先安内，当务之急就是建立起一支高效能动的战斗队伍。因而迅速展开以下动作。
1、建立团队核心。团队的骨干起了至关重要的引导作用。肖邦把业务人员分为五个小组，每组选取一名资历较老的业务员为组长。授与每位组长一定权利的同时，要求各组长有步骤性地教导组员，提升组员的各方面能力。另外建立起各小组英雄主义的亚文化，营造出一种小团队的精神，目的是培养每个成员的集体荣誉感和归属感。这样一来，几个骨干都被重视了，提高了他们的责任心，充分调动了骨干的积极性，大大帮助肖邦进行团队建设。
2、Y理论的管理。深入了解员工的需求，管理者可以通过满足员工爱好的需求、尊重的需求和自我实现的需求，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。面对大部分都是新人的销售团队，最基本和最重要的就是要帮助他们进行职业生涯规划，让他们找到留在企业的价值。肖邦不遗余力地整理出他在T公司六年的成长历程，并从总公司请来了金牌讲师，用鲜活的案例给业务人员做了一次生动的职涯规划。下属们对这一次的培训触动很大，心态上都有了很大的转变，使得军心很大程度得到了稳定。当然纯粹的精神鼓动只能起到近期的效果，物质上的奖励必须跟进。肖邦向总公司申请了三个月的业绩目标打折计算奖金的要求。考虑到福州市场的实际情况，为了稳定人心，总公司也特批了此案。
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。“
3、正确的绩效评估。当一个小组或一个员工表现出色时，作为管理者应该通过正确的绩效评估给予适当的肯定和奖励，其目的在于激发员工的创造力和团队的合作精神。肖邦在经营部设定了评比制度，根据绩效表现每周每月评选出最佳销售之星和最佳优秀团队。通过对员工和小团队的考核，激发了成员的潜能，同时帮助部分成员找出绩效差的原因，从而使得团队整体的战斗力得到了很大的提升。
法则2:提升终端通路能见度，掌控有效点。
肖邦把F市划分为十个片区，分为ABC三个等级区。A级区是在市中心一带，那里有很旺的商圈，是茶饮料最能产量的地方；B级区主要划分在学区和工厂区，那的消费比较集中，单点的销量绝对是最大的；C级区范围广，点数多且杂，销售人员不易按线路维护。
首先是对全市进行扫街试铺货，配合多花样赠品，用以吸引客户进货。一个月之内全市完成成交客户3000家。肖邦把目标分配到每人每组每天，每三天进行一次小总结，每周进行一次大总节。发现进度落后的个人和小组，总结会上进行原因分析，找出问题结症，并寻求有效解决方案，杜绝拖后腿的现象存在。果不其然，铺货进度得到很好的控制，整体的铺货点数在一个月内完成。T品牌茶能见度提升很快，K公司开始意识到T品牌的动作，紧跟着也开始相应的能见度的加强。
完成首轮铺货后，接着有针对性地对不同区域进行能见度的补强和有效点的掌控。A级区能见度要求在90%以上，B级区能见度要求在70%以上，C级区要求在60%以上。A级和B级区专人按时按线拜访客户，每个业务员每天拜访客户数不少于50家，做好生动化陈列，尤其是产品的入冰箱。一些旺点给予一定的陈列费用支持，签定陈列协议书，以保证陈列位置和陈列面不被竞品破坏。负责AB级区的业务员建立2条以上的样板街，能见度和陈列气势必须超过K公司。C级区域有专门的特攻队周期性进行车销，用以继续提升C级区的能见度和旧点的维护。
K公司明显感觉到T公司的凌厉攻势，无奈T公司势不可挡，K公司的反击产生不了多大的阻碍作用，T品牌的茶迅速在F市的大街小巷铺开。先前K公司业务人员习惯对客户摆谱，把不少客户得罪了，如今受T公司的威胁，不得不放低身段去拉拢客户，可又不见得有多少客户会买帐。肖邦抓住这个机会，要每个业务人员建立起自己所负责区域TOP50大客户的客情，做好各项服务，发挥个人魅力，让这些能产量的客户成为T公司的堡垒户。
通过业务人员对终端客户的频繁拜访和服务水平的提升，T公司在终端客户中建立了良好的品牌形象，加上配合终端客户灵活多样的促销手段，T牌茶逐步打开终端客户的大门，销量呈稳步增长的态势。
法则3:抓大批，做二批，货畅其流。
在中国这样复杂多变的市场环境中，即便是象沃尔玛这样的世界零售巨头，如果没有批发商的支撑，它在中国照样也玩不转。肖邦深知批发的重要性，从来就没敢说只靠终端可以为王，他认识到只有开启了批发的自然流通功能，产品才可以在市场上畅通无阻。要在批发渠道流通的产品必须满足了两个条件，一是产品必须是畅销的；二是产品利润分配是有序的。K牌茶饮料在F市是绝对的畅销品，但由于批发的利润没被保护好，反而被T公司找到了进攻批发的突破点。
批发街几个做饮料的大户几乎都成了K公司的分销商，他们几个的销量占了所有批发销量的一半。由于K公司没有协议约束，几个大批之间为了抢客户把K牌茶价格杀到了极点。城门失火，殃及池鱼。大批的杀价，使得其他批发商销售K牌茶的积极性受到了很大的影响。
终端被自己做到一定火侯，肖邦觉得应该是向批发进攻的时候了。首先，举办一场全市批发商联谊会。水头的定货会被K公司抢得了先机，K公司把批发商压了个钵满盆满。经过这两个多月的消化，批发商的库容已经正常化了。倘若T公司在此时同样来开个诸如水头之类的定货会，批发商一定不买你的账，时下是饮料销售旺季，各种饮料纷纷开市，批发商不会傻到把仓库用来只屯一个厂家的产品。所以肖邦让业务员事前告知批发商，这次的批发商联谊会只是纯粹的厂商沟通，外加一堂专业的批发商自我管理讲座课。
联谊会的举办是亟具成功的，邀请的200家批发有90%的到场率。肖邦在联谊会上检讨了T公司这两年在F市的市场策略失误，阐述了T公司调整后的今后市场经营方向，并向批发商保证，无论T公司生意做得如何，一定不会忘本，保护批发商的利益是厂家始终不渝的政策。
通过联谊会T公司向批发商开宗明义并打出了一张至关重要的信誉牌，给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。接着，肖邦对批发商的大小做出了两种不同销售策略。一是稳定大批的价格，以协议的形式，除了配合大批正常的批发通路促销外，设定月目标给予一定的返利。在二批方面，除了配合同样力度的促销外，另挑选50家门店较好且相对集中的批发进行挂横幅做堆箱，用以增强T牌茶在批发客户的销售气势。K公司专有的批发渠道开始被T公司占用。
用终端通路产生的销售力，带动了批发流通，配合利润的保证及各种促销手段的使用，T牌茶在批发渠道的流通力快速提升。
法则4，开展密集型的推广活动，提升品牌力。
T公司市场部今年的品牌策略是推广新品，原计划地面推广活动重点安排给新上市的花茶。肖邦认为，绿茶仍是今年重点成长的茶类产品，况且F市与竞品销量甚大，只要稍稍抢到K品牌的市场份额，对于F公司来说却是一个很大的成长。肖邦力排众议说服了茶类的PM（品牌经理），把原先F市推广花茶预算拨了大半用于绿茶的推广。
F市的步行街和西门街是全市最旺的商业街，历来是厂商做地面推广活动的最佳场所。今年饮料开市之初，就有不少厂家在这里初始锋芒。倒是K公司稳得住阵脚，进入四月份了还不见它有丝毫动静。后来肖邦从业内朋友得知，原来K公司迟迟没有推广动作，是被T公司近来的市场举措打乱了计划，同样是内部对第二季度的产品推广活动安排产生了分歧。
四月初，肖邦通过各种关系，与步行街和西门街的街道管委会签下了整个第二季度的T产品推广活动计划的协议。从四月份开始到六月结束，T公司分别在步行街和西门街，每个周末安排一场了以绿茶为主题的大型推广活动。在配合大型推广活动的同时，在一些学校点和商业旺点再辅以小型或中型的推广活动，每周不少于30个场次。
广而密的推广活动，为T茶的品牌建设起到了重要的作用。消费者对产品的频频接触，加深了消费者对T牌茶的认知度，拉动了消费者的购买力。T牌茶在消费者心中逐步建立起它的品牌地位。
胜利者的寄语
广东省M市下辖1市1区6县，总人口494万，人均年收入在6000元以下，消费能力偏低，手机市场月容量在12000台以内’，属于公司在广东的三类市场。
M市的第一任区域经理在任期间，与当地很有潜力的一家经销商合作，前期发展建立了很好的基础。然而第二任区域经理接任之后，由于管理不善，市场出现了严重问题：
1．经销商在产品线上出现严重失衡。第二任区域经理放弃了原有的商R和商X，发展了一家有资金实力但缺乏运作水平的商J，导致了我品牌在商R中所占比例下降，而新商J仅有一款产品，也不能把我品牌放在主推地位上，我品牌在M市出现了青黄不接的局面。
2．公司政策不能落实到位，承诺给经销商的提货奖励、终端促销费用、广告费用等不能及时兑现甚至不予兑现，经销商合作意愿下降。
3．市场活动大幅度减少，降低了我品牌的终端影响力，并且货到了经销商仓库后就不再过问，由原来的厂、商一起做市场变成经销商单打独斗做市场，很大程度上损害了经销商的信心。
4．由于对销售代表管理放松，销售代表们都成了无头苍蝇，工作积极性下降，促销人员的流动性不断升高。
就在这样的局面下，我接任了M市第三任区域经理，而此时5．1黄金周已迫在眉睫。怎样重新调动业务人员和经销商热情，打好黄金周这一仗，成为当务之急。
市场摸排
礼节性地拜访完经销商，我把主要精力投入到终端零售店的调查上。根据对终端零售店的拜访，市场的情况和问题逐渐清晰：
经销商对零售店的供货均以铺货代销方式为主，而且对大型卖场的重视程度不够，大型卖场中主要以移动和三大外资品牌的形象为主，而品牌形象在消费者心中越来越重。同时，在铺货代销模式下，经销商经营中的困扰主要在于：一是资金占用较大，铺货和库存是以2倍甚至3倍资金在操作；二是经销商对零售店的出货成本、差旅成本较高；三是相对于终端销量而言，经销商的网点业务人员数量过多带来较高成本；四是经销商的客户管理能力较弱，对零星客户也不方便做深度管理；五是在分散的M市市场，需要较大的资源来做终端拉动。
结合当前经销商的问题和公司终端制胜的理念，M市的整改思路在我脑中开始成形：
1．加快经销商的资金周转，培育我晶牌核心商，为后续产品顺利上市作好铺垫；
2．加大终端的有效上柜，建立通畅的渠道，树立我品牌良好的高端形象；
3．认真贯彻公司的终端资源规划，提高市场占有率，确保区域投入产出比；
4．提升业务人员的市场操作能力和工作效率，加深他们对公司的归属感。
1124作战计划
基于上述思路，5．1推广活动的总体方针确定为：活动为经销商而做，为零售店而做，为市场产出而做。具体推广计划必须体现“一个核心，一个重点，两个原则，四个目标”。
一、一个核心
市场资源是有限的，怎样才能利用好这些有限的资源，为5．1的活动带来产出，是这次推广计划的核心。
几经考虑之后，我决定孤注一掷，把绝大部分的资源集中投放到某个经销商以及某些零售店。出于这种考虑，区分出核心经销商和核心零售店是第一步。通过一些数据的对比，我将R经销商重新确定为核心经销商，并将J和X作为储备经销商(如图)。
对核心经销商的政策和资源倾斜，吸引了其对我品牌加大资金投入，提高我品牌产品在其仓库和渠道中的占比，也加强了经销商人员对我品牌的推广力度。
同样，通过对零售店的形象、总体销量、资金实力、合作性、我品牌在该店销量、售后服务态度、员工素质等项的评定，我对M市的合作零售店进行了分类，然后对其进行资源集中投放，实时跟踪，监控到位。
二、一个重点
5．1黄金周一战的成败，关系着能否重振M市市场，能否取得经销商对公司和我们的认可，也关系着M市能否成为公司下一步资源投放的重点区域。所以，一切为了5．1黄金周，暂时放弃与市场无关的因素，4月份和5月上旬取消一切休假，全身心投入到5．1黄金周的备战之中。黄金周过后，以集体公费旅游的形式补偿全体成员。
三、两个原则
两个原则从服务经销商角度出发：三分类原则将零售店划分为核心零售店、合作零售店和非合作零售店，采用不同的下货原则；20：80原则以增强经销商业务管理为目的。希望通过这两个原则，提升经销商的盈利能力，增加经销商对我品牌的依赖度。
1．三分类下货原则
(1)核心零售终端享受每台50，100元的价格优惠，前提条件是必须现款。我们在区域内共挑选了15家核心零售店，严格监控经销商对核心零售店的价格政策，同时利用PSI报表监控这些零售店每周的库存状况，对核心零售店的销售情况及时反馈，及时调整。在后期的操作中为了保证市场价格的稳定，给核心零售店的价格优惠并不是在提货的时候体现出来，而是在机器销售以后，以零售奖励和达量奖励的形式兑现。
(2)合作零售终端按正常价格对其进行铺货，我们共挑选了45家合作零售店，监控这些合作零售店每两周的库存状况，每隔两周对已销售机器进行结款，加快回款速度，提高经销商资金利用率。
(3)非合作零售终端，经销商向其提供高于正常价格每台50―100元的报价，我们共挑选了115家非合作零售店，向其提供模型机上柜，要求其必须标出价格。
三分类原则打破了经销商对客户“统一管理”的思路，提出经销商对终端客户区别对待的精神，并将经销商的资金周转率提高了一倍，同时加强了厂家、经销商、终端客户的有效沟通，给终端核心客户预留了充足的利润空间，无形中鼓励了客户对我品牌的信心和市场主推力度。
2．20：80原则
80％的销量来自于20％的核心客户，这个原则做销售的人都知道。也正是因为最基本的东西，往往是我们不太在意的。所以在对零售店的管理上，因为过分追求零售店的数量，而失去了零售店的质量。
我们将80％的市场资源投放到20％的核心终端零售店，资源的集中使用在很大程度上加强了终端拉动力度，增强子零售店与我晶牌合作关系。同时，以这些零售店掌控核心经销商，扶持储备经销商，维护经销商和我们的长期合作关系。
四、四个目标
1．提升销量和市场占有率；
2．加速经销商资金周转，提高经销商经营能力；
3．掌控M市终端，培养零售终端的推介习惯；
4．改善经销商铺货代销的销
售模式，割舍一部分没有实力的零售店，帮助经销商卸掉包袱。
战前誓师
在黄金周到来之际，我们组织了厂家业务员、经销商业务员、后勤人员、促销人员开了一个誓师大会。将计划成功后对业务人员、促销人员利益提升与前期作了一个量化比较，借此给业务人员、促销人员鼓劲，同时对业务人员提出几点要求：
1．各零售店备货到位，核心零售店必须保证100％机型上柜，合作零售店必须要求80％机型上柜，所有零售店的价格政策必须按照上述的三分类原则执行。
2．必须按照方案、方针执行，不允许出现贪图零售店数量的情况，努力提高零售店质量。
3．终端促销活动落实到位，5、1黄金周前的周末要在核心零售店做促销活动，为5．1黄金周预热。
4．促销人员的培训、监管落实到位，促销人员必须培训后上岗，对顾客的介绍语尽可能保持一致，严格按照零售店的作息时间表监管促销员的工作时间，严禁促销员推广其他品牌产品。
5．市场问题及时反馈、及时解决，每天定时上报竞争品牌产品信息和其他品牌的操作变化，零售店的售后机处理时间必须控制在一天到维修站，三天出结果，一周内返回零售店。
6．新产品推广及销售技巧及时跟进，在新品机型上柜后及时做好促销员的培训，全面推广新产品形象宣传工作，尽可能缩短新产品导人时间。
7．市场终端摆设、礼品提前到位，消除零售店顾虑，根据货源到位情况向零售店适量铺设礼品抢占终端宣传位置。
8．销量及时统计、上报、总结，保证核心零售店销量稳定上升，对销量下滑零售店及时寻找原因予以解决。
由于我们的政策能够给经销商带来切实利益，赢得了经销商认同，同时客户分类及时完成，解除了经销商顾虑，到4月20日，黄金周零售店备货顺利完成。
紧抓执行
计划不等于成果，5．1期间，随着大战打响，一系列执行中的问题必须及时解决。我带领业务员走访市区及各县零售店，了解实时战况，沟通各县区情况，及时处理突发事件。
少数零售店以窜货来扰乱市场价格，查出货物来源后，我们通过相应区域办事处主任协调，让经销商自行回收窜货。如果在2天时间内不能回收，由我们收回窜货寄往公司，通过公司对窜货方作出惩罚，同时给予我区经销商一定补偿。
客户资源是有限的，大家都在抢。在操作中，我们的经销商试图通过核心客户的优势，拉拢那些非合作零售终端的客户，这就使得我们的客户管理失去意义。办事处人员在这个问题上严格把关，一方面通过公司资源来限制经销商的这种操作，另一方面与经销商一起拜访客户，控制对不同客户的拜访时间。
整个办事处在前几个月的动荡后，促销员工作效率明显下降。我们结合核心客户计划，强调执行公司的“月光计划”(针对全国优秀促销员实行特殊奖励的年度计划)，着重督促核心零售店的促销员，并通过他们的榜样作用带动其他促销员。
由于前一段时间的无序管理，我品牌已经从零售店的主导品牌中退出，零售店的推介习惯已经改变，这种情况不是一时半会儿就能改变过来的。我们加大了业务人员对零售店的上柜形象指导和店员培训，利用经销商加大对店员的终端奖励，营造我品牌在零售店的店堂氛围。
对于前期未能兑现承诺而仍有合作意向的零售店，我们以其他形式补给以前未兑现的承诺，如将以前未兑现的礼品，以此次活动礼品予以适量补偿。
盘点战果
在大家的共同努力下，5．1黄金周我们终于打了个大胜仗，核心经销商更加坚定了与我们合作的信心，同时通过核心经销商的榜样效应，鼓起了其他两家经销商的信心，由前期被动接受我品牌转变为到5．1后主动寻求合作。
广药拿回了王老吉的商标所有权，也拿到了一个已然成势的品牌心智资源，但广药并没有拿走王老吉这个品牌资产的全部：产品的配方、制造工艺、产能、渠道网络、销售团队、媒体资源、品牌运营能力，这些品牌资产的重要组成部分，仍然留在鸿道手中。
鸿道称遭受沉重打击，失去王老吉的加多宝等于被抽了筋。鸿道还能有什么选择？鸿道没有第二个选择，也不会有第二个选择，只有启用加多宝品牌背水一战，让加多宝凉茶继续成为中国凉茶销量第一的品牌。
加多宝凉茶如何与几乎成为凉茶饮料代名词的广药王老吉对阵？除了告诉消费者加多宝是正宗凉茶，并嫁接家喻户晓的“怕上火”广告语之外，是否只能等待广药王老吉必然越来越凶猛的“地面进攻”？
市场不相信眼泪，同情不代表消费。加多宝这个新产品品牌，要与已经深入人心的王老吉对阵，必须用渠道拦截品牌的市场战法，为加多宝品牌的再次崛起赢得时间——加多宝必须将广药王老吉阻挡在渠道之外、或抑制广药王老吉在渠道中的销量，扭转消费者的自然选择趋势，让加多宝凉茶被消费者接受。
渠道战法，成为加多宝制胜广药王老吉的重装武器。这不是愿不愿意、应不应该，而是不得不为的绝地反击、背水一战。
渠道战能够拦截品牌力吗？市场可以对决心智吗？
如果对手是宝洁这样的企业，以创造终端拦截著称的丝宝，最后也只能黯然收场，因为宝洁不仅有能力进行品牌压制，而且可以学习丝宝的中国式营销战法，并以更强的火力后发制人、战而胜之。
广药不是宝洁。广药除了拿到王老吉的商标所有权，以及王老吉已经形成的品牌认知及惯性消费这个“无形资产”，在凉茶的配方、口感、产能、渠道、销售团队、媒体资源等方面，都还是个新手。
有人说渠道拦截不就是三招：贿赂（买店）、黑金（关系）、导购（人海战术）嘛，是下三滥的不正当竞争，似乎品牌、心智的竞争就很阳春白雪、阳光高贵。
这不仅是将个别非法经营放大为普遍行为的偏激观点，也是采用双重价值标准的体现：建立心智的媒体行为，难道不也是一种争夺稀缺资源（黄金媒体、黄金时段）的战争？那些实力雄厚的企业特别是跨国品牌，无不采用“饱和轰炸”的媒体策略，抢夺眼球与心智，这不也是一种对后发企业、弱势品牌的“不公平”竞争吗？
从可口可乐、康师傅开始，早在15年前，中国饮料行业就将“卖服务”确立为渠道竞争的基本游戏规则。
加多宝时代的王老吉恰恰在渠道上，借鉴、融合了可口可乐、康师傅对超市、小店零售的覆盖模式，啤酒、白酒对酒店、夜场渠道的操作模式等渠道运作精华，建立起深度协销的渠道运作体制，即由加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、生动化、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。
这种渠道运作模式，是一种投入了大量的人员（俗称的人海战术）、大量的培训、大量的生动化投入、与分销商融为一体的庞大的销售服务系统：没有这个渠道（市场）服务系统，仅靠亮眼的产品或广告轰炸出的品牌知名度，是不能做透市场、做大销量的。
农夫山泉除天然水之外的饮料产品，就是因为过于依赖现代零售渠道、没有建立起服务三四线市场终端的完善持续的市场服务支撑，而让很多好产品被娃哈哈等山寨产品逼退出市场。
在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，甚至与竞品业务员发生当面的争执或不照面的竞争。
一家小店门口的黄金海报位置，一天会被3、5家业务员的产品海报反复覆盖，冰箱冰柜里放什么饮料更是夏天产品能否销售的关键——这些是靠创意、广告（媒介）及所谓消费者心智里的品牌认知，就能实现的吗？
上述终端铺货还只是渠道运作的基本功。渠道战还有更加凶猛的武器，可能是那些将心智、定位、创意、广告等奉在贡坛上的“品牌原教旨主义”者闻所未闻的，即精细化强势渠道运作系统，博纳睿成将其精髓总结为“八正八奇”的市场割据渠道战法。
八正，是企业稳定自己渠道阵地的八种方法，包括稳定核心品种、稳定品牌、稳定经销商、稳定二级分销商、稳定覆盖终端、稳定销售团队、缩短订单流程、抢占核心终端；八奇是对竞品销售的压制或瓦解，包括破坏品种、破坏诉求、破坏价盘、破坏促销、破坏区域、破坏团队、破坏系统、破坏节奏。
八正八奇渠道战法，不须全部用上，只要在关键的时间、合适的区域、针对特定的目标组合使用，就会产生巨大的遏制效果：抢在竞品的订货会之前，召开订货会或进行促销；对标志性的终端及高销量终端实施陈列买断或促销买断；错位促销：在对手加强消费者如开盖攻势时投入资源加强终端买断等；时差促销：争取打乱对手的促销节奏；瓦解对手的分销网络，逼或引对手进行全部直营，增加其运营成本；针对性挖角：瓦解对手企业或经销商的优秀销售经理。
饮料销售有鲜明的季节性，只要在旺销季节将旺销终端（销量最大的关键终端）“占据”，竞品再多的促销也是白花钱、瞎折腾。等到旺季过去，压货量过大的产品就会变成临期品，渠道商就会向经销商、厂家要求退换货，出现这种情况的产品，这一年就是在陪太子读书，只见忙碌不见销量——多少凉茶已经处于这个状况，如用洗发水思维运作饮料的霸王凉茶。
加多宝会放弃这些已在中国市场竞争里行之有效的“渠道拦截品牌”战法吗？加多宝不需要利用渠道拦截的空间占据为加多宝新品牌的成长换取时间吗？渠道对决品牌，是加多宝凉茶的必然选择。
这里没有渠道与品牌谁更重要的学究式问题，只有加多宝需要采取何种武器捍卫销量第一地位。反之，对广药来说也一样，没有心智与市场谁更重要的问题，而是如何让王老吉这个心智资源转化为真实的产品销量，绝不是找小厂代工、找到大经销商、投放几亿元广告就万事大吉。
随着市场竞争的不断加剧和渠道精细化的日趋完善，各大手机厂商都不遗余力地加大了对县级市场的开发力度，然而由于县级市场容量小、经销商资金实力弱、经营能力差、对品牌忠诚度低等种种客观因素，造成了市场操作的诸多“瓶颈”。如何将县级经销商组织成稳定协同、有效销售的终端网络，成为了厂家和地级商需要共同面对的现实问题。
就目前渠道而言，连锁超市和大卖场在重点城市做得风声水起，使得一级市场的渠道集中程度越来越高，国美、武汉工贸等家电连锁利用其自身网络优势，不断打压市场，厂家对其更是爱恨有加。在县级市场，传统渠道仍占据着业态主流，大量的夫妻店、小超市、小门面等小型零售终端依然是销售的主力，经销商拥有着不可替代的存在价值和竞争优势。县级市场采用何种方式来操作，一直是一线销售人员关心和注重的问题，对于厂家，渠道的不断下沉，使其加大了对县级市场的投入，康佳手机展开的“千县千店工程”更是将此工作落实到了实处。
市场格局千变万化，渠道策略也各有不同。根据县级市场的现状，大多采用铺货、县包、分机型三种模式。就手机品牌而言，波导以大规模铺货，大批量上柜为主要操作方式，夏新主要采用县级市场直供方式，保持核心客户利润。几种运作方式，到底哪一种更能适合县级市场操作呢？
下面就结合笔者自身实践，加以阐述。
铺货---真的能提升终端销量吗？
笔者在湖北恩施期间，共跑了下面五个县级市场。由于恩施地区地处鄂西山区，每个县之间通常都要三四个小时车程，且县里面很难找出一两家现款进货的经销商，为了启动市场，地代承担了资金流、物流的全部职能，为了能完成县级市场的铺货，地代必须要有专人负责铺货、结款、补货，一个厂家的货通常要三四个地代的业务员一起去，才能将货上齐，工作难度可想而知。
铺货的好处：
1、 可有效提高上柜率。终端为王的时代，首先要保证货源的上柜，只有货品上柜才可能有交易机会。
2、 可有效减轻县级经销商的资金压力。对于县级经销商来说，资金的匮乏，是制约其发展的重要一环。
3、 可有效提升品牌形象和市场份额。要使消费者认可并产生购买力，产品必须要分布在各个有效终端，多次的产品接触一定会让消费者产生购买冲动。
需要解决的问题：
1、 部分县级经销商唯利是图，毫无品牌忠诚度。铺货让县级经销商不用承担资金压力，造成了部分经销商看哪个品牌的利润高，就主推哪个品牌，对厂家和品牌淡然处之。
2、 经销商相互杀价，产品利润越来越低。完成了县级市场的多个覆盖，剩下的就是要经销商完成终端销售，在销售的过程中，由于多家有货，经销商为了将某款机器销售出去，相互杀价。例如波导在一些县级市场，经销量为了走量，不惜把机器平价抛出，目的仅仅是为了完成任务量，拿厂家或商的30元返利。
3、 产品主推力不够，很难形成终端销售。经销商对铺的货一视同仁，不能引导消费者对某个品牌产生购买力。
4、 机器磨损现象严重。一些县级经销商对铺过来的机器不加爱惜，造成划伤、磨损，让地级商头痛不已。
总结：铺货是提升终端上柜的有效手段，尤其是在一些经济不发达的县级市场，但如果厂家和商跟踪不到位，只会让这种手段变成束缚，只有渠道真正下沉，扶持县级经销商真正赚钱，才有可能有效提升终端销量。
县代-----真的能让经销商死心塌地吗？
一直以来，厂家都在重点扶持县级市场的核心客户，目的是希望其全心全意做好一个品牌，并让其追求利润的最大化。然而，在部分县级市场，真正能产生销量并有资金实力的经销商为数不多，厂家只有和这些有实力的经销商捆绑在一起，才能真正起到“核心县代”的作用。笔者在宜昌时，负责下面当阳市的业务运作，当时当阳现代是一个实力非常不错的经销商，网络也比较健全，但没有全身心投入康佳的业务运作，经过笔者了解，原来这个经销商希望能拿到康佳的所有资源，经过几次接触，笔者决定砍掉几个零售客户，全心全意扶持其做“核心县代”，并为他招了一个业务员，专门负责下面乡镇市场的上货。第一个月，该县销量比前一个月有所下滑，但第二个月销量得到了明显提升，这个经销商也从中得到了实惠，不久以后，这个经销商直接到宜昌做起了地代，实现从“县代”到“地代”的跳跃式发展。
县代的好处：
1． 集中所有资源，扶持核心客户。找到了核心客户，已经成功了一半，接下来就是如何去维护好这个市场，保证其良性发展。
2． 可有效提高品牌在县级市场的市场份额。做市场的人都知道，产品能否销售和经销商的重视程度关系重大，即使再好的资源，经销商不主推，也不能形成销售。核心县代，可以让经销商理所应当地主推该品牌。
3． 节约市场投入，有效提高市场投入的利用率。独家县代，全部市场投入都可得到有效利用，并可发挥最大效果。
4． 可以给县级经销商充分发挥的舞台。资源有了，支持有了，经销商是不会安于现状的，为了得到更好的发展，县代经销商会利用厂家政策充分发挥自身优势，发展自身网络。
需要解决的问题：
1、 经销商唯老大自据，对厂家的要求越来越多。独家县代，让一些经销商误认为只有靠自己厂家才能发展，于是对厂家要求这要求那，支持是越多越好，永远不会满足。
2、 经营意识欠缺，品牌不能有长期发展。不少县代经销商市场意识不够，仅仅停留在赚一笔就是一笔的思维模式下，不能与品牌同呼吸共命运，不利于品牌的长远发展。
3、 利润成了经销商和厂家不可调和的矛盾。做为县代经销商，其独家垄断了厂家的所有产品资源，一些经销商不顾厂家的价格体系，一味追求利润的最大化，而厂家则希望经销商赚取合理的利润，争取终端销量的最大化。
总结：就目前县级市场来说，采用核心县代的操作方式，是成功启动县级市场的关键。如何确定核心客户，如何与核心客户捆绑在一起发展，是进行“县代”操作的核心问题。
分机型操作----在县级市场是否可行？
分机型操作多运用于地级商，县级客户能不能用这种方式操作市场呢？笔者自从接手武汉郊县做办事处经理以后，一直在思考这个问题。
武汉郊县主要是武汉周边的几个区（以前都是县，后来撤县设区），笔者接手的前一个月，五个区加起来才一百多台销量。接手以后，笔者经过市场走访，确定每个区的核心客户，并保证核心客户优先得到最好资源的政策支持，第一个月下来销量翻了一倍.第二个月，笔者发现有些县虽然给了核心客户政策，但客户仍然满足于自已销售，不去发展自身网络，为了有效提高上柜率，笔者将核心客户发展到了两到三家，多家销售，从而有效提高了销售机会。为了更进一步调动每个核心经销商的积极性，笔者又将产品资源进行了划分，只要一个县级经销商某款机器提货20台以上，就让其做该款机器在该县的区域包销，由业务员和经销商一起负责分货至各个终端。在武汉市江夏区试行了一个月，该区域当月销量提升到了一百多台。
分机型操作的好处：
1、 可有效提升经销商操作市场的积极性。对经销商提货量的要求增加了，经销商要完成资金的快速回笼，就必须要想方设法将产品消化出去，经销商有了压力自然就会有动力。
2、 可有利于单款机型在县级市场的快速提升。随着公司资源的增多，同类机型不可能由一个客户来完成市场操作。
3、 促使经销商发展自身网络。要让经销商真正认识到来自市场的压力，只有做大做强，才不可能被市场所淘汰，迫使县级经销商开发乡镇市场，减轻业务压力。
需要解决的问题：
1、 资源分散，不利于全系列上柜。县级经销商还不具备地级商的实力和经营思路，由于没有成形的网络和相应的人员做铺垫，各顾各的可能性存在机率太大。
一、 新品上市的推广：铺货先行，重点陈列，重赏勇夫，树立标杆，总结经验，渐变主流；
新产品上市是厂家更新老品、区隔渠道、应对竞争的主要手段。
1、更新老品是为了增加产品功能，替代老品形成新的卖点进而提升单品利润；
2、区隔渠道是为给不同渠道间的价格竞争做好准备。如在国美与苏宁这样的竞争关系卖场提供的同一个型号的不同编号产品，如A型产品特供国美，B型产品专供苏宁。
对二三级市场这种新品更多表现在对不同渠道客户的区别供应，以利于防止相互窜货与恶意价格竞争；
3、应对竞争的新品主要是某些产品的特供机与“战斗机”。这是对部分卖场与部分区域应对低价竞争的产物。
后两种新品的推广比较好处理，主要是作好卖场的沟通工作，在规定时间内进行促销即可。我们重点讲一下新老品交替时总是会出现的铺货难现象。
某些区域总是出现新品上市慢半拍的情况，更过份的是有些客户新品上市半年后才会进货。新品推广难的原因是什么呢？解决方法是什么呢？
1、 新品推广难是因为老品还有库存，处理不及时；
【解决方法】：及时进行老品去化，去化的主要方法是将各卖场剩余老品集中于一个卖场进行打折或加赠促销（重点提醒：下级渠道的货最好也收上来统一处理，加快他们的分销速度，可以有效提高下级渠道经销商的忠诚度）。还没有处理掉的老品可以内部做价处理给员工和卖场导购，或作为奖励发给员工与下级经销商。
2、 新品推广难是因为导购对老品有依赖；
【解决方法】：做到导购员的新品培训；做好卖场的新品陈列，最关键的是做好导购人员的新品推广“台奖”激励。比老品高出不少的提成可以提高导购推销新品的热情。另外，在新品上市中提高买赠比例也可焕发顾客的消费热情。
3、 新品推广难是因为卖场与分销商的培训没有及时到位；
【解决方法】：新品培训不但要给导购员做，还要给卖场买手和下级经销商做。对这两类人要求新品推广形式要多样。主要的推广形式有新品订货会和卖场海报推广两种手段。
附件：新品会组织流程表
新品会组织理由： A、 新品上市培训；
B、 换季促销；
C、 老品让利；
新品会参与人员： A、 分销商
B、 分销商业务与优秀导购
C、 经销商新品推广优秀人员
D、 厂家业务代表
新品会议内容 A、 厂家新品培训；
B、 新品推广优秀导购人员讲解；（着重谈销量与老品对比）
C、 新品优秀分销商经验共享；
D、 向新品优秀推广人员与经销商颁奖
E、 新品推广政策、老品去化政策宣讲；
F、 现场订货会
会后跟踪 A、 送货上门
B、 重点卖场促销新品
C、 配合经销商支持人员推广
二、区域市场提升：重点投入树标杆，经销会议布渠道，推广助力强终端，业务跟进抢份额，厂商配合销量升；
区域市场较长时间处于“不温不火”状态，究其原因是因为没有让死水动起来的“石子”，这颗石子就是标杆市场，标杆终端。推广的助力启动这类市场主要的工作就是树立标杆，进一步广步渠道，最后达到提升销量的目的。
这时重点以三四级市场开发为例，讲一下乡镇开发四原则：
1. 速度第一原则：先入为主，抢在竞品前面；利用一切条件进行前期的铺货工作，如借势经销商会议，集市促销，推广大篷车送货加推广等
2. 容易操作原则：先抓本地有潜力的乡镇，用简单的方法高速复制；如利用推广现场会，经销商现场交流会，各地业务导购联动促销来加强实战培训，快速推广复制成功经验；
3. 集中优势原则：开拓阶段，集中人员优势与促销资源优势；
4. 夺取战略制高点原则：同等条件下，先抢夺铁路、公路、水路要点，以品牌影响力带动周边乡镇；这里主要是考虑物流的成本与推广的成本。
附件：推广策划组织表
活动对策表
项目 要求 责任人 完成时间
活动场地落实及协议签订 活动场地宽敞、且我品牌独家开展活动 区域业务员 活动前7天落实好
活动物资准备 帐篷、演示台、演示物料、专柜、样机、价签、X展架、PUP海报、产品折页、电源线、办公用品、赠品等 市场督导、区域业务员 活动前3天准备齐全，活动当天布置到位
物资制作 条幅、背景板、活动立牌 区域业务员 活动前4天全部到位
单页制作，报纸、媒体广告 活动内容详实无误 市场督导、区域业务员 活动前一星期全部落实好
搭建舞台、设主持人 1、与主持人沟通活动细节要到位。
2、提供详实的宣传活动资料。
3、给主持人安排好活动的场次，有调有序 市场督导 活动前3天全部到位
导购员培训 内容：⑴产品知识的巩固。
⑵活动内容的渗透。
⑶人员分工、物资责任到人。
⑷统一着装。 市场督导 活动前4天培训完毕
临促的招聘及培训 临促招聘和培训，尽量招聘前期优秀老临促，培训次数不得少于2课时 市场督导 活动前4天培训完毕
活动现场布局 合理安排好活动现场各活动区的所属位置 区域业务员 活动前1天做好调查
费用预算表
项目 细项 金额
场地费
单页印刷费
媒体宣传费用 报纸
电台
手机短信
物料制作费用
演示物料费用
临时促销员费用
礼仪公司费用 主持人0
歌手及乐队
音箱租用费0
背景架租用费0
费用合计
预计销量
费销比
二、 新品牌入市：借力宣传造声势，差异营销找机会，重点突破强促销，顾客心中树品牌；
新品牌在当地存在知名度低，卖场新进费用高，渠道分布密度低等难题，必须出“奇兵”，下面以一个案例进行解读；
【案例】在传统的营销渠道划分中总是习惯于把市场分成一级市场（省会），二级市场（地级市），三级市场（县市）。经销商的层级也以相应所在城市分为一级、二级、三级，县市中“2.5级市场”基本没有一、二，只存在三级，在产品的价格差与营销的渗透力上都存在较大差距，但相对而言，这类市场的卖场集中度高，卖场位置费用低，地级经销商与业务关注少，营销资源下放也少，但在这个夹缝中“2.5级市场”现象一直被忽略了，这就为弱势品牌提供了异向而动的发力点。
2009年，锋睿智库与某新家电品牌签订了一年的福建区域分公司运作合同，此品牌在小家电企业中的排名在五名左右，在福建市场经营五年可谓三起三落，前期对投入大费用经营一线城市终端，但总是由于卖场费用太高无法持续投入而均告失败。对于一级市场变的过份重视又使二级城市的经营乏力，二级经销商普遍对该品牌不重视，三级市场与网络的开发也就更无处着手了。
锋睿根据周密的市场调查，针对该品牌费用短缺，一二级城市启动无力的现状，决定启动“2.5级市场”销售攻势。启动的爆点就选在三明地区的永安市与福州地区的福清市。
启爆点的选择非常重要，通常要注意以下四点：
一、 在经济实力与人口方面不会输于地级市；
二、 交通便利，人工费用低；
三、 找到当地消费相对集中的卖场；
四、 了解竞争对手的布局情况如何；
针对调查结果，咨询机构协助办事处进行了以下几个工作：
一、 直接将地级的办事处下放到“2.5级市场”，决胜在终端，更紧贴，更高效；
二、 卖场公关，找到最佳位置，改善卖场形象（由于是三级市场，公关费用与位置费用相对低廉）；
三、 培训导购，招聘推广（人员本地化人工费用低，而且相对稳定）；
四、 分析竞争对手，提练卖点，形成说辞；调集促销资源，确定推广宣传方式；
万事俱备，实战马上就打响了，
第一步，宣传造势；传单发放（一个县城5万人发2万张传单，打足打透）、品牌游行、电视飞屏信息发放等等立体化的品牌宣传的使消费者的关注点高度集中；
第二步，终端靓化。新展柜，新演示台，位置最佳，特别的是灯管的亮度最高，地贴、吊旗、墙贴形成卖场焦点，让顾客从进商场的那一刻起，就感到品牌的形象呼之欲出
第三步，推广助力。事先做好导购与推广的激励模式，重点推介型号。周一至周五由一个推广与一个导购形成黄金终端组合，保证卖点宣传到位，终端演示到位，不放每个成交机会，周六日与节假日更在起爆卖点形成人员聚焦优势，推广加至三人，点燃卖场氛围；
第四步，赠品齐备。针对竞争对手与消费者喜好，合理设置赠品，美化布置堆码，使消费者产生购买欲望，严制竞争对手；
工作一个星期后，核心卖场的销量就翻了三番，竞品开始抽调人员进行阻击，但“劳师袭远”后勤难以为继，推广与业务人员每天的花销就相当于我方一月的开支了，斗过几轮之后就纷纷败下阵来，而我方通过在办事处每日总结，业务每日巡场助销，每周导购会议激励与对策，灵活且快速地应对了竞争中的突况。
一个月后，我们这个相对弱势的品牌完成了“三级跳”。从销量基本没有跳到了单场小电第一，从相对一般的位置调到了核心位置，从负毛利到盈利；导购与推广的工资也都拿到了2000到3000元，不但这在这个卖场产生了重大的影响，竞争对手的导购心态也产生了变化，由漠视变成了羡慕。原先观望的经销商开始与我方办事处频繁接触，原先进不去的卖场开始有了回应。
可真正要实现乡镇市场的完全覆盖及精耕细作的管理却存在很大的难度.由于乡镇市场地理环境的复杂性及独特性也说明了当今市场上要实现高覆盖率还要加强企业的开发及管理能力.
案例:
S省的强势品牌Y啤已经在该区域精耕细作二十多年，啤酒的品牌，价格及口味等均已深入人心，加上这几年实施精耕细作的操作策略后，市场份额得以快速提升，曾一度高达85%以上，成为S省名副其实的领导品牌.为了巩固乡镇市场及已有市场份额，该啤酒企业采取了乡镇市场二批商签约买断及缴纳押金的方式牢牢控制二批，令众多啤酒企业的进入设置了高高的壁垒，只能”望洋兴叹”了.就这样，市场领导者的地位很难撼动.
当然了，并不是说其他的企业是没有机会的.任何事物或做法，也会存在一些缺点，比如上述案例中该企业就存在这么一些弱点:二批分销商分销区域小;分销商为抢占终端相互杀价，内耗严重;乡镇以下村屯零售终端及街道终端难以做实做投;这样做也严重限制了二批的发展.也为竞品的进入提供了条件.那么，开发乡镇市场应该注意哪些要点?
1.该区域市场的啤酒品牌都有哪些?
2.该区域市场是否为高覆盖市场?
3.该区域市场的销售渠道及销售通路是否健康?
4.该区域市场的分销商实力如何?
5.啤酒企业是否具有开发乡镇市场的决心及政策支持?
6.终端开发及维护跟进是否到位?
7.人员考核及激励措施是否合理?
如果确定以上几点要点都没有问题的话，接下来就是营销计划实施阶段了.思路有了，方案也有了，资源也有了.那么，该把这些目标落实下来了.落实到每个乡镇，每个专职人员，每辆车上去，力争一鼓作气，拿下市场.
第一步:分解目标，合理分配任务.开发这个市场要多少时间，多少人，多少促销品，多少海报等详细列出，分配到相关人员上.
第二步:沉着指挥，耐心指导.一般来说，开发乡镇市场的过程中，或多或少都会遇到一些问题，比如会受到竞争对手的突然狙击，终端不配合，铺货受拒绝而带来士气低落的影响等.这时，区域经理一定要及时指导，鼓励大家.
第三步:严格监督，做好售后服务.主要是对已开发或未开发市场的监督与服务.后续服务很重要.要防止断货.
