时间：2022-11-29 06:04:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇个人业绩材料，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
×同志，2004年9月份进入物业公司安全保卫部工作，2005年8月任安保班长。该同志安保业务水平高，协作精神好，沟通能力强，服务点子多，受到业主广泛好评。担任安保班长后，能认真履行班长工作职责，带领全班为公司的安全保卫工作作出了应有的贡献。
1、履行巡护岗位职责，及时发现和消除安全隐患安全巡护是安全保卫部的一项重要工作，担任安保班长兼巡护岗位工作，负责大厦的安全巡护及全班的工作。在工作中，罗凤华能认真对照巡护内容、标准和纪律，一丝不苟地做好巡护工作，全年发现并消除安全隐患13起，如“×××”售后服务部维修操作间现场管理混乱、市场一层少部分业主私接电源等，都是严重的消防安全隐患，有效地维护了大厦的安全，体现了“安全是最大效益”的理念。另外，在巡护时，兼容物业管理工作，查找公共部位、公用设施存在的问题，维护全体业主的利益，全年报修26起。
2、履行班长岗位职责，充分发挥模范带头作用×××同志作为一班之长，能认真履行班长职责，带领全班执行公司的各项管理制度，完成公司赋予的工作任务。6月份，×××在×××大厦管理处安保班长，在×××的带领下，全班新聘员工团结如一人，圆满完成员工入职培训、施工现场安全护卫、施工单位工作协调等任务。8月份，因工作需要，罗凤华调任×××大厦管理处安保班长，在此期间，×××处处以身作则，关心、爱护队员，热情帮助队员提高工作能力，很快在全班建立威信，自身的工作也受到同事和业主的一致好评。平时，安保部对安保队员仪容仪表的要求特别高，如帽子以下蓄发不超过一公分、一年四季只穿黑色皮鞋（不许穿运动鞋）、站有站相、坐有坐相等，要求队员做到的，班长首先要做到，×××常对队员说的一句话是“向我看齐”，无论是严寒还是酷暑，×××都能严格执行着装规定和仪容仪表规范，为队员做出榜样。
3、坚持业主至上，不断提高服务水平“业主至上，服务第一”是物业公司的生命线，×××同志能清醒地认识到，安保服务是物业服务的重要方面，安保部每个岗位的工作，都在体现“服务”二字。针对全班不同岗住特点，制定不同的服务措施，把管理溶入服务之中。门卫岗位站立服务、车管岗位跟踪服务、巡护岗位全方位服务，充分显示岗位服务特色。如《物品搬入搬出大厦规定》严禁在大厅地砖上拖、拉货物，当看到顾客搬运有困难时，门卫保安就会主动协助搬运，既体现了服务又达到管理目的，到业主（使用人）多次到公司肯定该班门卫岗位的工作。常言道：做好一次服务工作不难，难在坚持，罗凤华贵在坚持始终如一，钻研服务措施和技能，不断提高服务水平，努力做好安保服务工作。
[关键词]业绩评价,预算管理,指标构建改良
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646(2010)09-0062-02
作为制定全面预算管理的起点――战略目标,它是企业预算管理的前提与指导,同时也是企业进行业绩评价的最基础的指标。企业在制定企业业绩评价的初级应首先制定长远、综合的战略规划与目标以及实现战略的路径安排,在以后企业实际运行中我们可以将各阶段的业绩成果与最初的战略目标想对比分析。进行业绩评价。我们在制定战略目标时应特别关注它的长期性与综合性,避免出现短期行为与片面的偏离导向。
一、预算管理
对战略目标的具体化与实践化,同时是企业业绩评价基础――预算管理,是以财务战略,经营战略与竞争指标为导向的。其中,预算管理中的企业运营的供应环节也称采购环节,是经营管理中的关键环节。影响成本,创造利润,决定资金流动和产品创新,处于核心地位,举足轻重,关系全局,据估算,供应环节成本每降低1%,企业利润便会增加5.10%。它有着“成本比重高、资金投入大且管理复杂”的突出特点。若想切实有效地降低成本和提高经济效益,就必须高度重视供应管理。评价的构建可以结合平衡记分卡等,来全方位管理。
二、供应环节与评价指标构建
1 采购计划与预算管理:目标成本制定;目标利润制定
2 采购价格与成本管理:(I)目标成本降低额(率)(2)材料成本差异(产量*材料单耗*材料单价)(3)成本降低率(由材料价格或者材料消耗造成)(4)采购人员成本费用率
3 采购质量和数量管理(如准时化采购):(1)材料损耗变动(边、废、余减少量)(2)原材料周转率(利用率)(3)停工期比率(供应中断造成)
4 采购过程与合同管理(如供应商和供应链管理):(1)供应商选择(材料价格、材料质量、供应期均衡、供应商信誉)(2)赊购比例(应付账款比重)与现金流结合(3)信用折扣,期限(4)供货合同期限长短(5)各环节物料衔接度
5 采购管理与绩效评估:(1)市场宏观环境(如税率影响)(2)采购人员效率(采购技术如争取有利的折扣)(3)以上四方面指标与评价标准的符合度
可以看出,供应环节中,经由预算管理得出的指标评价体系(粗略概览),可以较为客观、全面的对企业的运营流程进行评价。
三、激励机制
激励机制是公司治理预算管理的核心内容,所谓激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。科学的激励机制还能解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题,降低成本,保证预算管理目标的实现,
激励机制的实现要依靠业绩评价和报酬契约两个方面,业绩评价是评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、程序、指标等进行分析进而对评价客体在一定时期内的行为表现做出某种判断的过程,而报酬契约是激励主体根据业绩评价的结果对激励客体的固定收入与风险收入、短期收入与长期收入按激励与约束相对称的原则形成的一整套报酬制度,让激励客体做出有利于激励主体的行为或决策。业绩评价是激励机制的前提,是执行报酬契约的依据,公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础;同时,有效的激励机制会促使激励客体的业绩提高,形成良性循环。企业各个部门以总体目标为约束,建赢各自的业绩评价指标,以各个环节的预期目标与实际计划完成程度的对比分析,企业生产销售现状,企业收入利润状况等为依据,对各个组织,部门,个人各个方面的表现进行公平公正的奖励与鼓励,结合运用平衡计分卡评价体系进行激励管理,并以激励的情况为依据进行企业业绩评价,登记企业业绩评价告单。
现代绩效评价由传统的财务指标,到现金流指标,再到经济增加值指标,以及后期平衡计分卡中非财务指标的引进,如美国通用电气公司选择的非财务指标包括:生产率、市场地位、产品领先情况、个人发展、员工态度、社会责任等;飞利浦公司选用了出勤率、质量指数、可靠性、生产率、生产速度、销售实现率、销售增长率、存货保证率、消费者服务商品和记录准确性等。非财务指标的产生与发展为业绩评价的平衡模式的建立与发展奠定了基础。而杜邦体系分析法和沃尔比重分析法,可以对之前的预算编制和进行全局掌握有个宏观的视野。整体来说,基于预算管理的企业业绩评价,在构建的指标体系中,不同的业绩考评目的需要运用相应的指标,才能达到预期的目标。在考虑业绩评价标准的设计原则时,可以参考美国通用电器公司的“SMART'’法则。在选择标准的时候,可以参考绝对基础和相对基础。绝对基础中以实际的业绩水平为标准,例如当期企业是否真的结果可观;相对基础中可以以经验标准、历史标准、行业标准及预测标准等来作参照系,可以相对客观的衡量一个企业的运营情况。
需要指出的是,在这样一个背景下,接受评价的企业要有完善的预算管理制度,运用的评价指标与预算指标口径一致;要严格执行可控性原则(同时有完善的责任鉴定和业绩转移制度);还要注意指标的负面影响,如投资报酬率等,和指标之间的同质性影响,如选择指标时,相关性及同质性不能太高,否则容易造成评价偏差。所以,全面预算管理本质上是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。基于此来量化企业业绩相对全面与客观。
参考文献:
[1]财务预算与分析[M],上海财经出版社,2005
[2]彭韶兵财务管理[M],高等教育出版社,2003
[3](英)米德尔顿著,财务管理[M],凌晓东译,中信出版社,1997
一、动因：当前干部实绩考核“四难”催生业绩档案制度新课题
近年来，各级组织部门在干部年度考核工作中，都能通过多种渠道对干部的实绩进行实事求是的考核和评价，起到了良好的效果，但与干部考核工作的要求比仍存在相当大的差距，特别是具体实践中存在的“四难”，为我们提出了新的课题。
一是考核资料收集难。近几年由不同部门主抓的考核门类多、内容杂，如人事局有公务员（事业单位干部）年度考核、纪委有述职述廉、局有各部门来信来访处理情况报表、发展和改革局有经济指标排序、组织部门有“好班子”考核，但真正被作为用人决策部门的组织部门掌握的信息，除“好班子”考核中了解到的情况外，就只有调整干部前对干部匆匆进行的考察。这样，一方面作为干部考核主管部门的组织部门了解不到全面情况，另一方面各种考核结果分散在不同的职能部门，造成了考核资源的浪费。
二是考核结果真实难。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核。考核中又偏重个别谈话、民主测评、查看台帐资料等静态方法，致使考核者对干部情况的了解较多停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度。尤其目前个别谈话很难听到真实情况，有的谈话者认为考核工作是走过场、搞形式，考核结果没有决定意义；有的认为自己“人微言轻”，讲了也是白讲；更多的人是怕得罪人，不肯讲，严重影响了考核结果的真实性。
三是绩效标准一致难。干部绩效衡量的一致性，就是要根据每名干部所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化，并与每个人的职责和角色相一致。由于干部考核的多头管理，使组织部门不能接触到干部业绩的面上情况，因此对于干部的绩效衡量标准难制定，即使制定了也因机关岗位的复杂性和干部全面信息的缺失，而难以制定科学的评价标准。
四是考核结果运用难。干部考核的目的是奖优罚劣，培养、发现、选拔优秀干部，而考核工作是一年一度进行，考核结果往往只起到“存档备案”的作用，没有真正将考核结果与干部的奖惩和升降去留紧密结合起来，导致考用脱节。业绩档案制度将能反映领导干部德、能、勤、绩、廉等方面的信息从不同的渠道进行汇总，要求全区各相关部门，包括政法、公安、经济管理、人事、等多个部门将掌握的信息随时向建档单位报送，组织部门掌握了全面的第一手资料，并与年终考核及个别考察中了解的信息进行映证和补充，将使考核结果更科学，更有运用价值。
二、意义：业绩档案制度可使干部实绩考核工作水平有新提升
业绩档案制度是在传统的干部档案工作已不能适应新形势、新任务的要求下，我们以科学发展观为指导，探索建立的一套全面、真实、客观、公正反映领导干部实绩的档案体系。
1、建立业绩档案制度是树立正确用人导向的必然需要。一个单位、一个部门、一个地方，风气正不正，关键看用人；发展快不快，关键也在用人。用人怎么用？凭绩而用。选人怎么选？群众公认。这是我们选拔任用党政领导干部必须坚持的重要原则，也是深化干部人事制度改革的目的所在。凡群众公认的干部，都能扑下身子办实事，与群众打成一片，言行、思想能够始终代表最广大群众的利益。凭实绩用干部其精髓是重实绩、讲实力、论实干，杜绝凭“印象”和“旨意”用人，杜绝夸夸其谈、华而不实。业绩档案的主体是领导干部本人，但在档案中发言定论的却是广大人民群众和一系列客观实在的数据与材料，来不得半点掺假，这正是实现“凭实绩用人”的第一步，也是关键一步。
2、建立业绩档案制度是实现干部考核工作科学化的迫切需要。干部考核工作是干部工作中的一个重要环节，也是干部选拔、任用的基础。同志曾对干部考核工作提出具体要求：要使被考核干部像在X光机前得到透视一样，全面把握干部的素质，选准、用好干部。但从具体实践来看，当前干部实绩考核工作存在着“三重三轻”的误区：一是重汇报，轻实效。在干部考察中，因时间紧、任务重等原因，只听数字汇报，注重产值、速度、利税等正面数据，忽视了投入、效率、损失等负面的数据，没有深入实地调查人民生活质量有多大的改善，干部的工作效率有多大的提高，社会生产可持续发展能力有多强等，造成“考核出数字，数字出政绩”的后果；二是重眼前，轻长远。在干部考察中，只重视干部年度的实绩，忽视了经济发展是否具有连续性、长远性。导致有的干部挖空心思“突击”搞政绩；有的急功近利、寅吃卯粮；有的杀鸡取卵、竭泽而渔，结果是“一个人的成绩，几代人的包袱”，慷国家之慨，毁人民之财，吃祖宗饭，断子孙路，不仅严重损害了国家和人民的长远利益，而且破坏了可持续发展；三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，只重视干部经济的、物质的、有产值等，认为“有据可查、有物可考”就行，而轻视了干部对精神文明建设、社会综合治理、组织建设等基础性工作，导致考核工作一手硬一手软，实一块虚一块。建立业绩档案制度，为我们有效克服这些误区，提供了途径和平台，推动了干部考核工作的深入开展。
3、建立业绩档案制度是激励干部队伍凝聚力战斗力的内在需要。考核制度维系干部的荣辱升迁，有指挥棒的作用。建立业绩档案制度，可以强化干部的经常性管理，构建一种融导向、激励与监督于一体的干部管理新机制，为客观地评价使用干部、推进干部能上能下提供可靠依据。领导干部不仅八小时内的言行举止、有形业绩处于方方面面的关注之下，而且其社会交往、生活作风、关键时刻的表现，是否急功近利等等一些隐蔽性很强的东西也容易被组织掌握；不仅其一时一地的表现被某一任领导掌握，而且今天的表现会成为将来的历史记录在案。领导干部唯有按照自身岗位职责的要求，以科学发展观为指导，克己奉公，兢兢业业，不断开拓进取，无私奉献，才能实事求是地写下辉煌的篇章。
三、做法：业绩档案制度注重过程管理与控制为干部考核工作带来新气息
我们在建立业绩档案制度的过程中，注重过程管理和控制，动态掌握干部工作情况，进一步拓宽干部考核工作的成效。
1、科学制定干部业绩档案内容。领导干部业绩档案制度顾名思义就是将反映领导干部本人业绩的各种资料收集起来作为档案进行保管、分析和使用。我们初步规定了以下几类资料作为建档内容：一是基本情况，包括领导干部的自然情况、任职经历、兼职情况、分管工作情况、岗位职责、年度学习积分情况、专业技术职称等。二是奖惩情况，包括领导干部年度考核结果、年度好班子考评中的民意测验结果、个人获奖证书或文件、分管工作所获奖励情况及有关处分情况；三是审计情况，包括领导干部所在单位（部门）审计结果评价、工作调动中的离任审计情况；四是来信来访情况，包括涉及领导干部本人的来信、来访、来电记录及组织了解的书面结论；五是完成重大工作任务和年度工作目标情况、年度述职述廉报告等；六是其它能反映领导干部德能情况的工作业绩资料。
2、精心组建干部业绩档案。业绩档案的建档方法实行归档资料定期报送与随时报送相结合的办法，区委组织部每年3、4月份定期收集上一年度每位领导干部的相关资料，同时每位建档对象及相关职能部门可随时将相关资料报送区委组织部。在搜集干部工作实绩档案材料过程中，努力做到“全”、“细”、“真”。“全”，就是搜集的材料无论是主体内容，辅助内容，或者是补充内容都要尽可能全面。“细”，就是搜集工作要非常细致，需要什么，需要到什么程度心中都要有个数，工作起来都要有一个标准。“真”，就是无论是定性的，还是定量的，都要力求真实，坚决打假，做到不欺上瞒下，不弄虚做假。
3、努力强化业绩档案特色。业绩档案在建档内容和建档方法上主要体现三个特点：一是直观性。对于领导干部的基本情况和奖惩情况，我们制作成以年度为列的表格形式，以便进行年度比较。通过精确的数据对比，可以分析出领导干部履行岗位职责、接受学习培训和民意测验的年度变化情况，结合分管工作对干部本人的精神状态有一个初步印象。对于审计情况和来信来访情况也设计了表格，一事一记，一目了然。特别是对审计情况的反映，省略了审计报告中详尽的分析和罗列，只注重对结果和存在问题的描述。二是系统性。反映领导干部业绩情况更全面，更系统。既有干部本人陈述的内容，上级领导或分管领导的评价，又有下级或群众反映的情况；既有八小时以内的工作情况，又有来自社区、家庭或爱人单位等“生活圈”和“社交圈”方面的情况；既有干部在目前部门的表现情况，又有干部过去所在岗位的履职情况。三是动态性。每位领导干部在同一个领导班子中面临着相同的工作环境和工作基础，通过对业绩档案的分析，我们可以看到个人在集体领导中的作用及集体领导对个人政绩所创造的条件和影响。通过对领导干部在不同岗位履职情况的分析，我们既可以考核出领导干部取得的显绩，又可以考核其可持续发展能力和长远发展后劲，从显绩、潜绩两个方面反映出领导干部创造政绩的水平和能力。
4、全力发挥干部业绩档案功能。干部业绩档案采取一人一档的方法建立，逐步过度到计算机智能化管理。具体应当发挥四大功能：一是共享功能。即在一定范围内，领导干部业绩档案资源可以相互共享，但由组织部门严格管理。二是类比功能。包括干部工作历年来业绩类比、干部工作业绩纵横向类比和领导班子成员工作业绩类比。三是累积功能。干部业绩档案的建立应当是一个动态的过程，历年工作实绩可以逐步累积。四是预警功能。包括对干部个人、干部所在的班子以及整个干部队伍的预警。具体地说，就是通过对干部业绩的累积、类比结果，对干部本人某一方面，如需加强某一专业知识学习等进行预警;对班子合力削弱等进行预警;对所有干部资源的优化配置等进行预警。
四、完善：发掘业绩档案制度内涵为我们加强干部实绩考核带来的新思考
领导干部业绩档案是在传统人事档案基础上的探索和尝试，在干部业绩资料的收集尤其是利用上还需进一步丰富和完善，不断挖掘业绩档案制度的丰富内涵。
1、业绩档案制度要与干部的绩效考核紧密结合。业绩档案的建立为绩效考评机制的建立提供了基础和可能，同时业绩档案制度能否真正发挥作用，也必须同建立绩效考评机制结合起来。要以科学发展观为依据制定绩效考核目标体系，详尽地规定领导班子经济建设、社会事业发展、党的建设的目标和领导干部的岗位职责规范，使业绩档案资料收集更具有原则性和针对性。要建立科学的绩效考核评价体系，注意从“硬指标”与“软任务”的成果上检验绩效，从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效，从当前和长远的结合上考核绩效，从领导和群众统一上来评价绩效，这样才能使业绩档案的利用更具科学性。
建立科学的人力资源绩效考核体系，为员工提供公正、公平、合理的竞争空间，从而推动我院长期稳定的发展。我院原有的人力资源绩效考核制度2009年改革后一直没有完善和改进，明显存在一些突出问题，随着形势的发展、环境的变化，一些与市场不相适应的矛盾逐步显现，改革十分必要。通过改革，给每位员工提供公开、公正、公平的竞争机会，消除个人在团队中的惰性，激发其完成组织目标任务，避免因考核机制不完善而损伤个人的积极性，同时也进一步优化组织环境并促使每位员工由单纯执行型行为模式转换为执行创造型行为模式，推动岗位工作的不断创新和工作质量的不断提高，所以人力资源绩效考核改革不是单纯地调整工资的行为。相反，通过考核有效调整建立一种完全动态的人力资源绩效考核机制，从而给每位员工以公平合理的竞争机会。调动每位员工的积极性，真正在企业内部体现奖勤罚懒，从而推动我院持续稳定的发展。
2 人力资源绩效考核制度存在的问题
由于我院是由事业单位转制成企业单位，现行的人力资源绩效考核标准与我院现有目标战略脱节，随着我院业务的发展与扩大，绩效考核标准设计与工作的相关性渐渐脱节，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或经理人意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以我院的战略为导向，没有从战略的维度去理解，设计考核指标体系，在考核指标的设计上不同的程度的存在一些偏差，考核指标与我院战略之间没有实现有效的承诺，不能揭示公司战略，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上下级间，部门间，员工间的指标缺乏内在的关联性，在实际的操作中大多用一些模糊不确定的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。
3 人力资源绩效考核提出的管理办法
3.1 内设部门的绩效考核管理流程
按照以下四个环节执行：①确定绩效指标、权重及评价标准；②签订业绩合同；③加强过程管理；④述职与考核计分。
3.1.1 在确定指标、权重和标准环节，由各部门按照本部门实际情况，向人力资源绩效考核部提交年度工作计划和建议业绩指标材料，建议业绩指标材料包括但不限于建议指标内容、指标对企业整体绩效的贡献、指标的数据来源、预算值和历史值、计算范围和口径、建议考核计分方式等。人力资源绩效考核部在收集各部门相关材料后，组织召开年度工作计划会议，确定各部门的年度工作重点，讨论、审核各部门的建议业绩指标。
业务部门和职能部门应分别遵循以下原则设计业绩指标：
业务部门的绩效指标，应根据本部门业务重点，直接体现对本企业业绩指标的分解，在本企业业绩目标的达成中起到支撑作用。业务部门的考核指标应兼顾定量指标与定性指标、兼顾财务类指标与非财务类指标、兼顾创收指标与科研指标。
职能部门绩效指标的设置，应当以本部门工作任务为核心，兼顾例行性工作的考核指标与阶段性重大任务的考核指标，体现本部门对企业内其他部门的管理职能与服务职能。
指标的考核标准应当包含任务完成时限、完成的质量和数量。定量指标原则上设两个目标值：预算值和历史值。预算值来源于全面预算，须在综合考虑业务推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出；历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。定性指标根据人力资源绩效考核部提出的考核标准设定，定性指标的考核标准应当具有明确性、区分性和可操作性。
3.1.2 在签订业绩合同环节，由人力资源绩效考核部组织各部门负责人代表本部门签订业绩合同，业绩合同一式两份，人力资源绩效考核部和考核部门各存一份。
3.1.3 在绩效期内，人力资源绩效考核部对各部门的绩效完成情况进行监督和指导。因不可抗力导致经营环境发生重大变化，或因工作职责、流程发生较大改变的情况下，部门负责人可以向人力资源绩效考核部提出变更绩效标准，经人力资源绩效考核部审核批准。
3.1.4 在述职与考核计分环节，由人力资源绩效考核部组织年度述职会，各部门负责人填写《个人业绩考核表》（《部门业绩考核表》），并代表本部门进行述职，汇报业绩合同中各项工作完成情况。人力资源绩效考核部按照具体指标的考核关系组织评价，涉及财务数据、科研业绩等内容的指标应由相关部门进行核实。企业负责人综合考虑部门的工作特点、工作量、任务难度和外部环境等因素对得分在上下20%的范围内进行调整。
3.2 内部员工的绩效考核管理流程
按照以下三个环节执行：绩效计划、绩效辅导、绩效评价
3.2.1 绩效计划
依据部门职责和直接上级的业绩合同，由员工的直接上级与员工就本期的工作任务、绩效目标、进度要求、工作标准、预期困难、需要资源和条件等进行沟通，并确定业绩指标，填写绩效目标表《年度绩效目标表》。实现目标过程中，经双方同意后可根据实际情况调整原定指标，并报人力资源绩效考核部备案。
3.2.2 绩效辅导
在考核期内，员工的直接上级有责任和义务通过例会、谈话、现场指导等正式或非正式的方式随时对员工的绩效完成情况进行指导与监控。
3.2.3 绩效评价
绩效期末，直接上级依据期初设定的业绩指标和能力指标，结合员工的实际情况做出评价，填写《个人业绩评价表》。直接上级有义务向员工反馈绩效评价结果和工作期望，作为下年度制订绩效改进的依据。
3.3 考核程序规范性
如被考核者在考核期内出现下列情况，将视情节轻重，由人力资源绩效考核部商议后直接扣减当事人的绩效考核得分：
经有关部门认定涉及刑事案件或安全保卫事件；违反集团、所属企业管理制度，情节严重；渎职导致安全生产事故；其他严重损害集团利益的行为。
3.4 考核结果运用
3.4.1 绩效奖金测算及发放
个人绩效考核结果是员工对组织总体贡献的综合反映，作为绩效奖金测算的基本依据。人力资源绩效考核部应按照本企业薪酬制度实施办法，指导基于绩效考核结果的奖金测算工作。
3.4.2 基础薪酬的调整
个人绩效考核结果作为基础薪酬调整的主要依据。基础薪酬的调整，应当在本企业薪酬体系的框架内，根据个人绩效考核结果和能力发展状况，按照本企业薪酬制度实施办法的具体规定执行。
3.4.3 提拔任免
个人绩效考核结果是管理干部任免的重要依据。所属企业在确定提拔管理干部及其后备时，必须参考个人绩效考核结果进行筛选。对绩效不能达到要求、能力改进不明显的个人，应考虑进行岗位调整，使其在更合适的岗位上发挥作用，其基础薪酬应随岗位变化重新核定。
被考核人如对考核过程或考核结果持有异议，应与有关当事人充分沟通。如双方未能达成一致，被考核人有权在绩效考核结果反馈后10个工作日内向人力资源绩效考核部提出书面意见，人力资源绩效考核部应在5个工作日内与当事人进行沟通，如确认考核过程或考核结果存在违反规定的情况，应安排重新计分，并做好解释工作。
坚持以科学人才观为指导，重能力、重业绩、重贡献，鼓励优秀人才脱颖而出；坚持评价标准普遍性与特殊性的辩证统一，尊重人才的多样性、层次性和相对性，不拘一格选拔人才；坚持通过实践检验人才，注重业内和社会认可。
二、职称评审的绿色通道
1、从国家“985”工程高校、中国科学院系统引进的聘任满1年以上的高层次教学科研人员，与我市高校按照原单位聘任的专业技术，签订3年以上期限聘用合同的，及时报送省公务员局、省人力资源开发办公室确认专业技术职务任职资格。
2、海外留学回国的高层次人才，来我市创办企业或与我市企事业单位签订3年以上期限工作（聘用）合同，在国外已取得与国内相对应的专业技术职务的，及时报送省公务员局、省人力资源开发办公室确认专业技术职务任职资格。
3、比照国内同等资历人员首次申报相应级别专业技术职务任职资格，因申报时间等因素与各系列（专业）年度评审衔接不上，不能及时参加相应系列（专业）主管部门组织评审的海外留学回国来我市工作的高层次人才，及时报送省高级专业技术职务专门评审委员会评审专业技术职务任职资格。
4、取得以下执业资格之一，可申报在我市组织评审的与执业资格专业相一致或相近的中级专业技术职务任职资格：
（1）一级注册结构工程师、建筑师、建造师；
（2）注册城市规划师、土木工程师、化工工程师、环保工程师、电气工程师、公用设备工程师、造价工程师、安全工程师、测绘师；
（3）环境影响评价工程师。
5﹑取得前款所列职业资格之一，但申报评审专业与执业资格专业不一致或不相近的，应具备以下条件之一方可申报：
（1）与申报专业相关的大专及以上学历；
（2）在正式出版发行的省级以上本行业刊物、大学本科学校主办的学术刊物或大专学报独立发表3篇以上本专业学术论文；
（3）在设区市级以上出版社正式出版过个人本专业专著（独立作者或第一作者）；
（4）在所申报专业领域，工作实绩得到市级以上主管部门表彰、奖励。
6、不具备相应系列（专业）职称申报评审的学历、资历要求，但在专业技术工作方面具有比较突出才能，取得较好业绩，做出较大贡献的特殊人才，可以根据从事专业、研究方向、实际工作需要等，申报参加相应系列（专业）和等级的专业技术职务任职资格评审：
（1）长期从事专业技术工作，属单位专业技术骨干，并取得一定专业工作业绩的人员，可以申报初级专业技术职务任职资格的评审。
（2）参加专业技术革新、发明、创造，取得设区市及以上部门专业技术成果表彰或认定的，可以申报中级专业技术职务任职资格的评审。
（3）在专业技术工作方面有特殊才能，取得突出业绩、做出重大贡献的特殊人才，以及在海西人才高地服务或按《省人民政府办公厅转发省科技厅等部门关于更加广泛地动员和组织科技人员服务企业行动方案的通知》﹙政办［］106号﹚选派到企业服务，且在科研成果转化和技术转移方面取得显著经济效益和突出成果的人员，可以委托省高级专业技术职务专门评审委员会评审高级专业技术职务任职资格。
三、职称聘用的绿色通道
1、从“985”工程高校、中国科学院系统和海外引进的，在原单位已聘任专业技术职务的高层次人才，在报送省公务员局、省人力资源开发办公室确认专业技术职务任职资格的同时，聘用单位可以先按其原有专业技术职务聘任。聘用到事业单位的，可按首次岗位聘用的规定，聘用相应等级的专业技术岗位。
2、根据我市人才引进目录引进的我市急需紧缺人才，在按照规定的程序和权限及时确认专业技术职称任职资格的同时，可以先按其原有的专业技术职务聘任。聘到事业单位的，可按首次岗位聘用的规定，聘用相应等级的专业技术岗位。
四﹑职称评审绿色通道的工作程序
1、个人申报。符合申报条件的人员，对照申报条件，申请参加相应系列和级别专业技术职务任职资格评审。
2、单位考核推荐。单位对申报人所提交的申报材料和有关证件进行认真审查，并在复印件上签字盖章。同时应对申报人的业务工作经历、职业道德、学术（专业）技术水平、实际工作能力、科研成果和业绩贡献等进行全面考核，形成书面考核推荐意见，并进行公示。
3、主管部门审核。县（市、区）和市直主管部门在用人单位考核推荐意见的基础上，对用人单位所报送的材料进行认真审核并签署审核意见。
4、资格审查。市、县（市、区）人事职改部门负责对申报人员的申报材料进行资格审查。
5、评委会评议。评委会通过正常的评审程序对申报对象的品德、学历、资历、业绩、成果等进行客观、公正、全面的评价，以评定申报对象的实际专业技术水平和能力。
五、职称评审绿色通道申报人员需提供的相关材料
1、《专业技术职务评审表》（一式3份）；
2、《评审简明表》（高级一式25份，中、初级一式20份）；
3、最高学历、学位证书原件及复印件（在国外所取得的学历、学位应提供学历认证证明）、身份证或护照复印件、任职资格证书、业务工作总结各1份；
4、反映本人专业技术水平的专业经历证明、业绩成果、论文论著等材料原件各1份；
5、评审文件规定的其他材料。
六、其他
1、专业技术职务聘任按现行的程序和权限规定执行。
2、申报职称评审人员除了按省物价部门的规定交纳正常的评审费外，不需再交其他费用。
现在很多总结都需要用PPT汇报，PPT的长处是图文并茂，多媒体动画炫目夺人，结果是总结形式越来越出彩，但是内容呢？越来越难写，不然也不会每到年底，有那么多人去网上买总结模板应付了事。
1、明确定位：你给谁写？
对内写工作总结也许是你是写给直属领导，也许是你帮领导写总结材料给更上一级的领导看；
对外写工作总结，也许是给主管部门，也许是给外部专家，也许是服务的客户。
这些场合对工作总结的要求，文风，素材，框架区别都很大。很多人写总结习惯复制粘贴，但是面对不同的汇报对象，你能随便复制粘贴吗？
表一不同汇报对象感兴趣的内容点也许不同
总结提交对象
感兴趣的内容侧重（仅供参考）
直属领导
想听听你对工作中发现的问题和解决思路
上级领导
想知道你对未来工作的目标和具体的措施
主管领导
想知道你们工作中可以借鉴推广的亮点
外部专家
想知道你们工作中的创新之处和具体成果档次
服务客户
想知道工作中出现问题的解决办法和配合要求
如果你给不同的人写汇报材料，就要学会从他们的角度来思考问题，从他们需要的高度来提炼材料，你的年终总结写作能力才能真正提高！
2、明确类型：你写哪种？
仅仅知道工作汇报的对象还不够，还得了解自己汇报的类型。
在内部汇报建议按基层，中层，高层分类考虑，基层往往侧重搜集材料，中层往往侧重提炼思路，高层往往侧重提出愿景，这些就决定了你写汇报的基调和选材必须有差异。
基层写年终总结多是汇报自己的岗位工作，直白说就是没有功劳晒苦劳，都是差不多的工作，就比一比谁的份量足。这样带来的一个弊端就是工作总结越写越厚，但在领导眼里，谁的工作总结写得厚就是做得比较多比较好，其实这也是有道理的——如果你平时不注意积累不注意搜集材料临到年尾你哪里来的素材把总结写厚？#你说得好有道理我竟无言以对#
基层要敢把年终总结写薄，要么是工作业绩太出色，要么的确没什么好业绩写，要么单位本来就是走形式主义的场，你说你是哪一种？
但中层写总结对自己就要更高的要求，仅仅会记流水账还不够，还得会归纳提炼。中层一般都要在上一阶段的经营分析基础上，提出自己部门未来一年的工作思路，这里面不能只是没有业绩凑亮点，而是要拼深度拼力度。#你对我要求那么高，年终奖100块都不给我！#
关于市场你怎么看？提多高的目标？为什么这个目标合适？准备怎么做？同行都怎么做？为什么我们要选择这样做？这样做有什么风险？做好风险应对措施了吗？如果万一没有完成会有什么后果？
这些问题都应该在中层的汇报里面系统考虑，但实际上，大部分经营分析汇报只有数据，没有分析，大家把精力都用在了整理数据或者美化PPT上去了。#其实我只想安静地做个美男子#
比如下图的PPT，看起来工整规范，数据一目了然，现在问题来了，这些数据说明什么问题呢？
不要指望通过口头介绍说清楚，有几个人能做到文字都说不清的事情，口头能表达清楚呢？
至于高层做总结，更多是强调战略规划，有些人会嘲笑高层只会没有愿景画大饼，但是作为高层反复让员工相信我们有能力看见行业未来的发展前景和空间，有信心抢占业务的制高点，是非常重要的激励团队士气的措施，这些不叫总结，要总领。对高层而言，好总结不是比谁写得多，而是比谁看得远。#有钱，就是任性#
3、明确目的：为何要写？
即便是一份普通的工作总结，在不同的场合，写的目的是不同的。
如果是年终盘点，你可能更多需要总结一年的得失，为明年做好规划？
如果是项目总结，你可能需要预判风险，想一想万一风险来临你可以向哪里寻求应对之策？
如果是新年规划，你的目标要得到保障，你需要哪些资源，这些资源在哪里可以争取？
如果一份工作总结只是一份工作流水账，那真的没有写的必要，毕竟你做的大部分重要的事情，领导都知道，要是领导都不知道，要么说明你的工作不重要，要么说明你的业绩不重要。#看了你的年终总结，领导现在整个人都不好了#
明智的人不会仅仅在工作总结里总结，而是要通过汇报的机会争取各种资源，毕竟，工作总结是制度规定里面允许你和上级领导沟通的一种重要武器。#写总结不易，且行且珍惜#
有的朋友工作业绩实在不够好。数据不行、趋势不利、业绩不够，即使真的“一无所有”，你也必须想办法找出“局部”亮点。没有功劳就拼苦劳，质量不行数量凑；没有突破拼深度，有深度有内涵的东西，不是一时半会儿看得出效果的；什么都没有，那就拼愿景！今年的不足是为明年更大的进步做铺垫！#这画面太美我不敢看#
这些小伎俩其实只是为了避免被打板子，工作不可能次次顺心，但是如果能总结出失败的地方，知道如何改进成长，我想打板子的时候领导也会再给你机会的。
4、明确基调：何种写法？
屡战屡败还是屡败屡战？一无所获还是积累经验？这不是玩文字游戏，这是态度问题！
同样的成绩，不同的解读就会带来不同的反馈。在没有业绩的情况下，至少证明你一直在努力尝试、一直在试错中成长！
语言是有力量的，有时候语言的力量能帮你保住饭碗，因为语言是你心态的反应。#看看业绩在高速负增长，我也是醉了#
5、明确结构：何种框架？
工作总结最忌讳形式化，或者写成一笔流水账，汇报工作要有一个框架。
领导喜欢的汇报思维往往是以点带面还是面面俱到？一分为二还是抓大放小？实在没有办法就试试一个观点三个论据的结构，这就是所谓的“一个中心，三个基本点”写作方法。
比如下面的案例，内容都是日常部门里面的零零碎碎，如果一笔流水账自然没有人认为你的工作做得好。
但是工作汇报中领导想看到的无非两点：要么开源，要么节流。
如果业绩不好，开源无能，那就说说为公司节约了多少成本，也可以变相突出自己任劳任怨、加班加点。
把总结与领导关心的问题直接挂钩，至少说明你的存在还是有那么一点点的价值。基层写汇报，大致的思路不外乎于此。#感觉领导萌萌哒#
经过调整的汇报结构非常好借助了领导的成本管理思维，且用领导熟悉的语言讲话，有力说明了琐碎的工作和重要的成本控制工作之间的联系。这就借助了成本管理思考框架的力量，现在你该明白为什么要去读MBA了吧？就是为了学习这些商业分析框架。#读个MBA学费这么贵，你家里人知道吗？#
6、明确数据：定性定量？
在工作汇报中经常需要谈谈业绩指标，其实业绩指标未必就是数据，指标分定性考核和定量考核。
定性指标往往弹性很大，谁能够概括得更给力，总结得更深刻就最出彩。比如大家都能完成的业绩，你加上用户，全面，突围等正面词汇，会显得更有力量。另外为你的工作想一个应景的标题也是抓住眼球的靠谱办法。
定量考核比较难对付，但是也一样可以采取一些技巧，比如下面有三句话，你觉得哪种是完成情况良好，哪种是完成情况出了问题，哪种是为了反应自己的专业范，一切尽在掌握时说的话吗？
A:全年任务基本完成…
B:全年任务完成了92.1%
C:全年任务全面达成…
如果有一组不错的业绩数据，试试排比法也很给力。
其实工作中的数据，知道哪些不该说和知道如何把事说明白一样重要，这些事情就只能意会不能言传了。
7、明确风格：求新求稳？
工作总结要不要形式出彩？这是一个很难有标准答案的问题。要知道领导心目中，创新形式和形式主义只有一步之遥!这之间的转换又很有可能只是取决于你的工作业绩和别人对你的工作实际评价。
比方说这种文艺调的工作总结，很多人喜欢，但真的能用在正式工作汇报中吗？
也许是此时不博，更待何时？也许是不求出彩，但求无过！
到底是哪种情况，你要斟酌，不要为了形式而形式，切记最好的年终总结还是“以成绩说话”，“用事实说话”。
形式创新只是应急之需，绝不是长久之策。最后，以一句时髦的流行语结尾：写年终总结不难，难的是没业绩怎么写出好总结！
我不是为了总结，我就是认真！
怎样在一年的最后画上完美的句号并寄予新的希望呢?
年终总结是对个人及部门一年工作绩效的总结。你可以通过总结对未来的决策提供数据支持，个人也可以通过总结对过往的工作进行回顾和自我提升。
年终总结可以从以下方面进行：
1、列出大事件，写出好标题。
将一年所发生的所有与人力资源相关的事件列出来。同时写下在这些事件中，HR运用的思路和想法。
在所有人力资源事件中选出有重大转折意义的事件列出并进行说明。根据大事件可以总结出一个好标题，让你的总结与众不同。
2、对于数据，你的分析更重要。
例如列出人员结构比例的变化数据、人员配置率数据、流失率数据、培训流失率、内部晋升人员占比等需要根据数据的变化进行分析，发生这些变化的原因。
这个时候又会用到第1点提到的大事件。如果你更进一步，可以将今年的数据和去年同期进行比较形成趋势图进行深入分析。
3、你的表述方式让总结锦上添花。
针对不同的受众群体，你在进行年终总结的时候可以有不同的表达方式。如果面对的是人资部门的领导，你需要站在人资角度对制度、流程、策略方面做专业高度上的表述。
如果面对业务部门的领导，你就需要站在业务方的角度，着重讲述在业务伙伴的方向所做的工作和效果。你只要了解到对方最关心的是什么，你从这个角度进行讲述就错不了。
4、谈自己的不足，以及来年的改善。
针对总结必须谈自己的不足，必须谈明年的如何改善，没有反省的总结，不叫真正的总结，没有改善计划的总结，就是虚假的总结。
5、谈明年的目标规划。
一年过去了，有问题，有收获，更重要的是明年你的目标是什么?你必须给领导一个交代，明年你的打算，你的方向，你的目标。
6、记得最后感谢领导与同事。
年度总结，不能只谈自己的丰功伟绩，还要感谢那些支持你取得这些成绩和成长的领导和同事。
【年终总结的禁忌】
老板最不喜欢的总结是什么?
以下这些年终总结，就不必发年终奖了!
临近年底，一年的工作干的怎么样，取得了哪些成绩，有什么不足，这需要我们对一年的工作进行总结。但是，笔者却发现在工作总结写作的过程中存在很多问题。
首先，是“头重脚轻”。这类总结，对于一年的工作总结的可谓面面俱到，事无巨细，以至于总结的前半部分内容黑压压一大片，篇幅明显大过下半部分内容。
第二，是“平铺直叙”。这类总结，对于一年的工作按照条目分段来写，某个时期干的什么工作和取得的成绩，写的可谓全面，象是一本“流水帐”。
第三，是“没有亮点”。这类总结，只是在总结成绩，没有经验、措施、成果及影响的总结。
第四，是“缺乏分析”。这类总结，只是总结工作和取得的成绩，没有发现工作中存在的问题，也没有进行认真的分析和研究，或者只是提困难，没有建设性的意见和建议。
第五，是“轻描淡写”。这类总结，对于工作、成绩写的可谓是简单至极，草草两页纸完事。
工作总结是对前期工作的回顾和反思，是对存在缺陷和问题的深层次、系统化地分析，对于更好地做好下一步的工作和改善业绩会起到十分关键的作用。
而总结写的好不好、问题分析的到不到位、措施制定的操作性强不强、工作部署的合不合理等等，可以看出一个单位领导善不善于问题分析、工作有没有思路、责任心强不强，是主动分析和解决问题，还是被动应付或回避问题，等等。
写好工作总结应注意以下几点：
一是合理布局。
第一部分写工作业绩情况，第二部分是亮点经验总结与分析;第三部分是困难和问题分析及建议;第四部分是下一步工作安排。
而具体篇幅1-2-1-3的模式能够给人以阅读的兴趣，即第二部分是第一部分的两倍、第三部分与第一部分相当，第四部分是第一部分的2-3倍。
二是业绩总结要简明扼要。避免事无世细，要将主要业绩指标和重要工作完成情况总结好。
三是工作亮点总结、分析要到位。特别是工作当中的具体做法、措施、成果、影响、启示。
四是要善于发现困难和问题。特别是要找到工作业绩差的深层次原因，找到制约业绩提升的根源所在，并且要区分主观和客观两个方面。
五是针对亮点推广、困难和问题的分析，要制定出具体工作部署。工作部署要纵观全局，措施要具体到位，并且要注意可操作性，以便为今后工作的开展提供有效指导。
六是避免官话、空话、套话、废话。写作要言之有物，重点突出，分析透彻，措施细致。
Abstract： This article studies talent evaluation in the performance results of quantitative method， based on the analysis of professional and technical personnel filing performance results and the relationship between persons involved sort， find general law between performance results and rankings. Introducing the natural attenuation function， constructs the mathematical model of the performance contribution partition curve fitting， get the same results in the performance of the different persons involved performance results to the formula of quantitative results， and compiled the performance results query table， applied in the title appraisal work. Application shows that the calculation method can objectively correct performance results reflect the performance of professional and technical personnel， has good application value.
关键词： 职称评审；量化评价；业绩成果；贡献度；数学模型
Key words： title appraisal；quantitative evaluation；performance results；contribution degree；mathematical model
中图分类号：G451.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0323-03
0 引言
职称评审工作已经开展数十年，涉及面大，影响广泛，是涉及到我国广大专业技术人员的重要政策制度，有许多专家学者就职称评审工作的改革做了大量工作[1-6]。实际表明，引入量化评价方法，对职称评审工作有较好的促进作用[7，8]。但在查阅有关资料和文献过程中发现，目前的职称量化评价工作对于一些要素的量化评价还处于经验模式，缺乏相应的理论依据。
由于当前社会分工不断向精细化方向发展，完成一项综合性任务，合作成为必然选择。就必然出现主导和协作关系。在职称评审工作中，经常遇到这种情况：一些技术人员参与完成的论文论著或项目非常多，但排名靠后，而另一些技术人员主持或参与完成的论文论著或项目较少，但排名非常靠前，在都符合申报条件、基本情况差不多的情况下，如何排除人为因素，客观公正的评价以上技术人员哪些更优秀？于是给人才评价带来了业绩贡献中排名不同所带来的业绩贡献大小划分问题。以往职称量化评价的成果和文献，对于这个问题缺乏相对客观的评价办法，大多是通过经验总结，对业绩贡献进行人为划定[7，9-11]。现通过引入自然衰减函数，构造相对通用的业绩成果量化评价
公式。
1 业绩成果量化评价公式的构建
1.1 业绩成果量化要素的分析 业绩成果包含专业技术人员在任职期间所完成的科研业务成果、论文论著、工作总结等内容，直接反映了专业技术人员在任职期间工作质量和成果，间接体现了专业技术人员的理论水平、创新科研能力、团队协作精神，是职称评审工作中最重要的一个环节。
现用每个完成人在业绩成果中贡献度（某项业绩成果量化评价的得分比例，或可分到的分值权重）来度量其贡献度的大小。
通过对业绩成果完成情况的研究调查，可以看出：各种业绩成果完成过程中，正常情况下完成者排名基本上与其贡献是一致的，完成者排名越靠前，他们起到的作用越大，贡献度也越大，对于项目（论文）能否正常完成、达到预期结果有不可替代的作用；排名越靠前，相邻完成人贡献度相差越大，具有不可替代性，名次不可交换。而排名越靠后的完成人，他们起到的作用越小，贡献度也越小；相邻完成人的贡献差异越接近，对项目（论文）影响力越小，具有一定的可替代性，相邻名次之间存在一定的可交换性；同一项成果，参与或完成人越少，每个人需要做的工作越多，每个人贡献度相对越高，参与或完成人越多，每个人贡献度相对就越低。
在这里引入自然衰减函数来模拟贡献度的曲线。
1.2 自然衰减系数对业绩贡献度的拟合 如图1引入自然衰减函数（1/exp（x），x∈N）。由自然衰减系数特性可知，（1/exp（x），x∈N）和坐标围起来的面积为1。其一阶导数为（-1/exp（x），x∈N），也即图中随着x的增加，函数值y的值不断减少，其衰减速度越来越缓慢。
自然衰减函数（1/exp（x），x∈N）曲线非常切合我们对业绩成果分解的思路。首先，曲线与坐标轴围成的面积固定，可以对应总业绩成果得分；其次，函数随着x值增大而逐渐减小，减小速度越来越缓慢，符合业绩成果中随着排名的靠后，贡献度逐步减少，贡献度差异逐渐减少，随着排名越靠前，差别越大；排名越靠后，差别越小的规律。
利用自然衰减函数来拟合贡献度。
我们设定项目总分为100，将按不同的贡献度（权重）Ki大小，划分给所有参加完成人。业绩成果计分方法，则有如下情况：■K■=1
第i个人得分参考值=100×Ki/■Kn；
Ki=■■dx（i∈N，x∈R+）
σ=Ki/Ki-1=1/e，σ：衰减系数。
由于完成人数是可知且有限的，为保证■K■=1
我们可以构造合适的公式如下：
Ki=ki/■k■；
■k■=1；
ki=ki-1*σi。（1）
ki：第i完成人的计分系数，σi=ki/ki-1，第i完成人的衰减系数，n为本业绩成果完成总人数。
在实际工作中，业绩成果中科研和技术开发项目参与人数较多，正常情况下，省部级项目主要完成人一般不超过15人，地厅级项目一般不超过8人，而在衰减函数中，n在15以内时，第一完成人与排名最后完成人贡献度将相差е15，所以，需要将衰减系数进行调整，根据需要将排名分成若干小段，在相同小段中衰减系数固定，不同排名段衰减系数微调。
由此可以根据实际情况，为了便于计算，业绩成果主要完成人一般在15名以内，同时给定常用x值，给出相对固定的衰减系数σi，从而得出简便的业绩成果计分方法：
个人得分参考值=100*ki/■kj。（2）
根据情况，我们设定衰减系数如表1。
按总分100分，根据公式（1）、（2）和表1，可构造业绩成果计分查询表（表2），总完成人数（行）序号和本人第几完成人（列）序号对应的交叉表格内数据即为个人得分参考值。
图2是从单一完成人到15完成人贡献度连线图，直观反映了在不同完成人参与情况下，不同完成人贡献度大小情况。
2 业绩成果计分方法应用
河南省气象部门在2011、2012年中、高级专业技术职务任职资格评审采取了本量化评价方法。限定申报人员提交论文论著每人不得超过5篇，提交科研项目限县处级以上项目；按照论文论著发表刊物级别、字数，划定若干等级，给定不同级别论文论著的分值，按照项目立项级别、完成状态、应用效果、获奖级别来划定等级，给定不同等级的项目分值，由软件按照表2中有关内容进行统计和累加计分，得到申报人员业绩成果的量化成绩。
从应用效果看，用自然衰减函数拟合的贡献度划分办法比较准确地体现了职称评审中制定的一系列指导意见。奖励、论文论著、科研项目、总成绩等平均分以上人数均在40%～60%之间，表明本量化评价办法比较协调，可较为直观的反映出技术人员强项和短板所在，对其今后努力方向有较强的指导作用。作为业绩成果的指挥棒，在精简项目参与人员，减少无关人员论文论著挂名方面具有积极意义，成效显著。
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“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练（Mentoring）。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。
由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。
没有时间吗？
确实，绩效管理需要时间。但大家对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”检查，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的现实来找你的不足，它是防止未来的问题发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工作不只是领导和评估者的事情，公司中的员工都应该参与这一项工作，每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。中高层管理者的任务就是要识别和确定团队及其应该分工或协作的各种工作任务，并进行积极的业绩辅导，使之能够达到“因事设人，人尽其用”。这就意味着“业绩辅导”可以减少日后不必要的误解和对抗。因为当员工们知道他们“做什么”、“何时做”、“如何更好地做”和“做不好的直接后果”时，他们自然就倾力为之，舍此而无任何其他选择。这是国际化跨国经营企业的重要人力资源管理原则。
反之，当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为，或自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。当他的行为与企业要求不一致时，这种行为就对企业毫无价值。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。执行常常是要化掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。“业绩辅导”的弹性管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的一块木板”带来最大的损耗，而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短，而事先弥补，使你有时间去做你自己最应该做的事，并防止因为你的授权被员工漠视或延误造成工作上的损失。
害怕冲突
之所以说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬，确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；
有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；
领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样。唯一的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少。因为这时员工和经理人是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
绩效的诊断和辅导
如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？现代“柔性管理”的基本原理就是“可视化”和“因素分析法”。一项制度一旦定下来就要坚决实施。任何人有意见，可以根据客观、公平、民主的原则，通过组织的程序提出改进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但在执行过程中，任何人不能唱反调。一定要讲原则。该罚就罚，该讲就奖。以事实为依据，以制度为准绳。不客观就难公平，我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与企业目标相结合，这是评判的首要原则。离开了原则，就容易陷入传统人际摩擦的误区。
但问题就这么简单吗？实际工作中更应该注意“过程控制”的策略。所谓“过程控制”就是对过程中各种行为的因素进行监督和持续的改进。例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是素质水平不够，工作量不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源或工具？会不会是缺少原材料？会不会领导者本人都不清楚应该做什么？因此，因素分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。科学的量化的因素
总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，但却是处于绩效管理前端的重要工作。
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务、控制结果。
业绩辅导分4个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
运用业绩辅导的4个阶段
在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
1、培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
2、职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
3、直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
4、做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
5、培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
6、奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。
按照建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的补充通知》（建办市[]54号）、《二级建造师执业资格考核认定指导意见》（建市[]85号）要求，本市将开展二级建造师临时执业证书申报工作。现将具体要求通知如下：
一、申报范围
在本市工商注册并具有建筑业企业资质的企业中工作、具有建筑业企业二级及以上项目经理资质证书、未取得二级及以上建造师资格证书的人员，符合申报条件的，可对应从事的建筑工程（房屋建筑工程、装饰装修工程）、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程（矿山工程、冶炼工程）、机电工程（冶炼工程、电力工程、机电安装工程、石油化工工程），选择一个专业申请二级建造师临时执业证书。
由于铁路、通信、港口、民航四个专业无二级建造师序列，这四个专业二级项目经理的过渡问题另行通知。
工商注册在本市的部属建筑业企业，项目经理资质非经本市审批的，请先办理本企业项目经理资质在备案手续后，再提交二级建造师临时执业证书申请。
申请一级建造师临时执业证书未获批准的一级项目经理，可再次申报二级建造师临时执业证书。
二、申报条件
符合下列条件之一的，可申请二级建造师临时执业证书：
（一）年度担任中型及以上工程施工项目经理、年龄不超过65周岁；
（二）年度未担任中型及以上工程施工项目经理的，应当
同时满足下列条件：
1、年龄不超过55周岁；
2、符合《二级建造师执业资格考核认定指导意见》（建市[]85号）中业绩规模、数量和专业要求，年龄、业绩计算时间截至年12月31日。工程业绩规模、数量和专业要求应符合下列条件之一：
（1）主持完成中型工程总承包（至少包含设计、施工两个阶段）1项；
（2）主持完成大型工程施工总承包（含主体工程和相关配套工程）1项；
（3）主持完成中型工程施工总承包2项；
（4）主持完成中型工程施工总承包1项和大型工程施工承包（主体工程或有关专业工程）1项；
（5）主持完成中型工程施工总承包1项和中型工程施工承包2项；
（6）主持完成大型工程施工承包2项；
（7）主持完成大型工程施工承包1项和中型工程施工承包2项；
（8）主持完成中型工程施工承包4项。
工程业绩按工程承包合同进行考核，不同专业业绩可以累计。当工程业绩涉及两个或两个以上工程类别时，与所申报二级建造师临时执业证书相对应的工程项目数量应占考核业绩标准的二分之一及以上。每项工程仅限一人使用，且使用人必须是该工程项目的项目经理。
三、申报方式
申请人或申报单位应在市建筑建材业网（）进行网上申报，网上申报完成后，再进行书面材料申报。
（一）在建筑建材业网进行网上申报
申报单位在市建筑建材业网选择“在线服务之人员栏目”中的“建造师临时执业证书申请”，以本单位企业卡的编码、标识码和密码登录“二级建造师临时执业证书申请”栏目进行网上填报，打印自动生成的《二级建造师临时执业证书申请表》（以下简称《申请表》）和《企业二级建造师临时执业证书汇总表》（以下简称《企业汇总表》）。
（二）书面材料申报
1、已粘贴一寸免冠照片的《申请表》；
2、建筑业企业项目经理资质证书复印件；
3、身份证明复印件（身份证的正反面均需复印）；
4、年度担任大、中型工程施工项目经理的证明材料复印件：
（1）工程项目中标通知书或施工合同登记备案证明或工程质量报监证明（反映工程报建编号、施工承包单位、项目负责人姓名）等；
（2）担任所申报工程项目经理的任职文件；
（3）承包合同中反映工程概况、规模、开竣工时间、合同双方用印和签字的页面。
5、年度未担任大、中型工程施工项目经理者的业绩证明材料复印件：
（1）担任所申报工程项目经理的任职文件；
（2）承包合同中反映工程概况、规模、开竣工时间、合同双方用印和签字的页面；
（3）工程竣工验收文件。
6、《企业汇总表》一式一份。
四、申报要求
1、申请人须在《申请表》“申请人签字”一栏用钢笔或签字笔签名，企业应在《申请表》“聘用企业意见”栏中填写“情况属实，同意申报”并加盖企业公章。
2、申请人对申报材料的真实性负责，企业对申请人申报材料审查无误后须在每页复印件上加盖公章并由审查人签字或加盖个人印章。
3、书面申报材料应使用A4规格的纸张，复印件内容需清晰完整。
4、申报单位提交的《申请表》、《企业汇总表》必须是经建筑建材业网上申报自动生成后打印的表格。
【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司
一、 引言
随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。
本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。
二、绩效考核体系
分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。
根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。
三、绩效考核管理系统
人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。
部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。
职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。
人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。
在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：
（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。
（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。
（3）KPI评分子系统的实现。
（4）绩效奖励管理子系统的实现。
（5）劳务工工资管理子系统的实现。
（6）建立完善的角色管理机制。
四、结论
基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。
参 考 文 献
[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54
关键词：现代企业;人力资源管理;法律保障
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）02-0032-02
1 人才的选择
1.1 公司的权利
①审查权：在审查应聘者条件时，公司有权要求其提供能够证实其身份和能力的相关材料，并有权审查、核实其材料的真实性和可靠性。对于部分材料的真实性不能现场、直接确认的，必要的时候可以通过向有关行政管理部门查询或者向发证单位函调。为了在聘用前可以全面了解该应聘人员的综合情况，通过向其原任职单位发员工背景调查函的形式，了解其在原单位的工作时间、岗位、职责描述、薪资水平、工作表现及业绩、人际关系、离职原因、给新单位的推荐或建议、有无竞业限制协议等。
②知情权：在公司审查应聘者条件的时候，公司有权知情其与工作、岗位要求相关的个人材料，如必要的家庭、亲友状况、个人爱好、疾病史、应聘初衷和对岗位的认识、离开原工作的原因等。对于与应聘岗位、工作相关的信息，应聘者应积极答复，不应将此视为侵犯个人隐私。
1.2 公司的义务
公司对应聘人员须详细告知其应聘岗位的状况及职责描述，如需经常加班、出差等需要事先与其进行沟通，并最好采集其书面的意向。离职员工重返公司的，公司需要向其强调其连续工龄、本企业工龄是否连续计算等政策。
1.3 应聘人的权利
应聘人员有权要求招聘单位提供明确的岗位说明书，在聘用的时候有权了解招聘单位与招聘、聘用相关的基本信息。
1.4 应聘人的义务
应聘人在应聘和被聘用时，必须毫不隐瞒其身份、学历、工作经历等方面的真实情况，并保证相关材料的真实性。提供虚假信息和材料经查证，应聘人应承担由此给用人单位造成的一切损失。
2 培 训
2.1 公司的权利
①评价权和考核权：对于培训是否取得预期的效果，公司有权根据被培训人的表现和绩效进行评价，根据评价结果决定岗位配置及岗位内容的变更与否。②培训协议的签订权：公司有权与被培训人就培训内容、期限及服务期等方面签订培训协议。
2.2 公司的义务
①培训应有针对性和现实性：公司在制定岗位培训计划的同时，必须具有针对性，有的放矢，才能取得较好的培训效果。培训的内容必须科学、务实，避免不必要地、盲目地进行。②培训的事先告知和征求意见：培训必须事先告知被培训人，将培训计划事先通知岗位上工作的人员，从而给被培训人充分的准备时间。
2.3 被培训人的权利
①选择决定权：被培训人有权根据公司的培训计划和自身的特点选择决定参加培训的内容，有权参与培训方案的设计，并最终决定是否参加培训。②服务期的约定权：在培训之前与培训人签订培训协议时，对约定培训后延长的服务期有权做出单方的意思表示。
2.4 被培训人的义务
①尽力达到培训效果：被培训人需按照培训人的培训计划尽力参与培训，并尽力达到培训效果，取得较好的培训成绩。②根据培训协议约定的服务期，积极将培训所学知识运用到岗位实践中，在服务期内尽力履行应尽义务，同时违约时承担违约责任。
3 考 核
3.1 考核人的权利
3.1.1 根据考核制度规定和权限行使考核权
考核人有权根据公司关于考核制度的规定和权限，发挥主观能动性，本着公平、公正的原则，对被考核人行使考核权限，进行行之有效的考核。
3.1.2 考核结果的执行力
考核结果一经合法程序产生即具有相应的效力，被考核人和相关部门、人员须尽力执行，以保证考核结果的最终效力和落到实处。
3.2 考核人的义务
①严格按照考核制度和权限进行考核：考核人在行使考核权利的同时，必须遵守考核制度和考核权限的约束，不能超越权限或是滥用权限，且必须按照考核制度规定的流程进行双向的、全面的考量，从而避免由此造成考核结果的不真实。②考核应公正、公平地进行：考核人须尽力保障考核结果的公信力和说服力，确保不偏不倚。
3.3 被考核人的权利
①对考核结果的认可权：对考核结果及整个考核过程，被考核人有权要求公开并进行监督，对考核的结果有权加以认可，非经被考核人认可的考核结果即为单方面的、无效的，不能作为进行其他人力资源管理活动的依据。②对考核结果的抗辩权：被考核人认为考核结果不能真实反映自己的绩效，可以按照考核的流程及申诉的渠道行使抗辩权，向有关部门提出自己申诉的理由和能够证明自己理由的材料。
3.3 被考核人的义务
①接受考核：被考核人须配合考核的进行，将实际工作业绩真实、完整地展现，以保证考核结果的公正。②接受由于考核结果带来的一系列后果：公司各项劳动用工制度、奖惩及培训制度与绩效考核密切联系，由于考核结果造成的关于劳动合同期限、薪酬福利、培训等方面的调整，被考核人须一并承担。
4 用 人
4.1 用人单位的权利
①选择权：用人单位在明确岗位要求的情况下，有权根据岗位设置和岗位职责选择合适的人才，并根据实际发展需要选择岗位的数量和设置。同时，用人单位也有权对不符合岗位要求和不适应公司发展需要的人员进行重新选择。②管理权：在双方确立劳动关系后，用人单位有权对相应的岗位和人员通过依法制订公司规章制度，科学设计公司发展机制等手段进行管理，合法、充分地行使劳动用工自，对劳动关系实施相应的控制和调节。
4.2 用人单位的义务
①依法管理的义务：用人单位实施管理的手段、程序等必须严格依照法律、法规的规定进行，不得违反国家有关的强制性规定。②依法承担法定义务的义务：在建立劳动关系之后，用人单位需要承担国家规定的强制性义务，如依法签订劳动合同、依法参加社会保险、依法保障员工安全生产环境、休息休假、获得报酬等一系列义务。
4.3 受聘人的权利
①平等就业权：受聘人在符合岗位条件及职责要求的情况下具有平等就业的权利。②选择岗位的权利：受聘人在用人单位为其提供了岗位选择的情况下，有权根据自己的条件、能力等个人状况选择岗位。③获得报酬权：受聘人在提供相应劳务的同时，有权获得与其所提供劳务等价的报酬。④安全受保护权：受聘人有权受到与其岗位相适应的安全生产保护，并得到提供劳务期间避免受到伤害的保护。⑤休息权：受聘人在提供相应劳务的同时，有权根据法律规定及公司制度获得相应休息的权利。⑥获得社会保险权：受聘人与公司确立劳动关系并向其提供劳务后有权获得相应的社会保险，以保证其生活及发展。⑦非法定情由不失去劳动机会权：受聘人在正常劳动期间，如果不存在法律明确规定的情由，应受到不失去劳动机会的保护。
4.4 受聘人的义务
①提供劳务的义务：受聘人应根据用人单位提供的岗位及双方签订的劳动合同约定，忠实、勤勉地提供劳务，创造最佳业绩。②遵守制度、服从管理的义务：受聘人在劳动关系存续期间，需严格遵守公司的规章制度，服从公司的正常管理，保障公司正常生产、发展的需要。③保密义务：在关键的技术、销售、财务、管理等岗位上工作的受聘人，对于其岗位上接触到的尚在保密期的用人单位的相关保密信息、技术或商业秘密等，承担保密的义务，无论其在职或是已经离职。
5 留 人
5.1 公司的权利
5.1.1 选择激励方案、规划员工职业生涯的权利
公司应根据发展需要和生产实际，选择适合的激励方案，合理规划员工的职业生涯发展。
5.1.2 根据员工业绩确定适用何种激励、如何激励的权利
公司有权根据员工的能力、业绩对其进行选择、适用相应的激励措施，并有权进行相应的调整。
5.2 公司的义务
①保证员工最低收入和基本福利。公司必须依法保障员工的最低收入和最基本的保险福利待遇，以作为其基本生活的保障。②公司在设计留人机制时，必须遵守国家有关强制性规定，并遵循科学的定薪规律和企业发展规律。
5.3 员工的权利
①有权要求获得与其业绩相适应的待遇和福利：员工在留人机制中并非被动，而是平等协商的一方主体。员工有权根据公司制度及双方约定要求与其所提供劳务、所创造业绩相适应的待遇。②非法定事由和平等约定，福利待遇保持相对稳定的权利：员工的待遇一经确定，即应保持相对稳定，并应写入双方书面约定的劳动合同中，员工有权在除法律规定的事由和平等约定外，维护自己相关待遇的稳定，从而获得自身发展的保障。
5.4 员工的义务
①接受公司的管理：员工在确立劳动关系、接受公司的有关制度设计后，必须接受公司的日常管理，服从公司按业绩进行的正常分配。②提供与激励相适应的劳务：员工必须积极、勤勉地向公司提供与其所受激励相适应的劳务，保证业绩的稳定和不断上升。
6 结 语
当然，现代企业管理手段的形式是多种多样的，内容也极其丰富多彩。作为现代企业管理的法律保障，是有一定的原则性和规律可循的。随着现代劳动关系的发展和日益多元化，企业管理的法律保障势必需要继续加强，从而促使企业管理更加科学化、规范化，以适应创建和谐劳动关系的发展需要。
参考文献：
[1] 冯立平.人力资源管理[M].上海：华东理工大学出版社，2006.
[关键词]责任会计；公路企业；财务管理
责任会计引入我国会计领域己有相当长一段时间，随着现代企业制度的建立，责任会计作为一种先进有效的管理方式在各企业都得到了广泛应用。也实现了控制企业生产经营耗费和贯彻企业内部承包经营责任制的目的，同时还促进了企业不断提高自身的财务管理和经
营管理水平。
但是，随着市场经济的进一步发展，市场竞争日益激烈、波动频繁，企业在传统责任会计基础上发展出了现代责任会计。这种状况之所以出现，主要是因为责任会计具体实施过程的四个方面都在随着企业所处生产经营环境的改变而相应地发生变化。
1、现代责任会计制度的产生
1.1 传统责任会计制度的特点
传统责任会计制度是适应相对稳定的经营环境，产生和发展出的产物。在这种经营环境下，市场经济偏重计划性，市场竞争不激烈，市场分额比较稳定，并且产品淘汰速度较慢、生命周期较长。这些环境特征决定了传统责任会计制度的特征，企业此时都追求规模经济，在某一阶段大量生产某种产品，产品的整个生命周期的各环节衔接不是非常紧密，所以允许生产中存在一定缺陷，只要生产状况符合当前的生产需要即可。在公路企业中，责任会计也只关注责任成本的预算和分解，将责、权、利集中到责任单位负责人一人身上。
1.2 现代责任会计制度产生的必然性
随着科技的发展，社会的进步，经济环境也发生了较大的变化，主要体现在市场竞争日益激烈、顾客需求逐渐个性化、产品淘汰更新速度明显加快，此时规模经济下大批量的生产已不能满足市场多样化的需求，时间要求、质量要求、效率要求都成为了企业是否能得以良好发展的关键因素。企业如果想要生存发展，就必须接受经济环境提出的挑战，并不断完善自己，例如改变企业组织结构、改变产业结构、引进新技术及先进经营管理方式等。在企业的这种要求下，传统的责任会计制度就暴露出了许多局限性，所以现代责任会计制度的应运而生也是必然的。
经济环境发生变化必然将对各现代企业产生深远的影响，公路企业自然也不例外。公路企业中最主要的控制环节是在施工环节，下面就以施工环节为例，浅析现代责任会计在公路企业财务管理方面的应用。
2、现代责任会计在公路企业中的应用
2.1科学划分责任单位改变以孤立的内部单位或个人为责任单位的旧模式
2.1.1 传统责任会计以个人为基础的划分依据
划分责任单位，是责任会计具体实施过程中的首要环节，企业要按权责的大小作为划分得主要依据。在传统责任会计中，责任单位基本都依据企业具体情况和内部管理的实际需要，将所属各部门、各单位划分为一个个的责任单位，并规定单位的负责人。公路企业施工项目中，基本组织结构是:公司、项目部、作业队、班组四级，一般都是进行垂直管理。项目部
是一级责任单位，负责全部的成本、费用、利润、资金等的核算，也包括汇总本级和下级责任中心的总数额;作业队是二级责任单位，同样设这四类责任中心，并汇总下级班组的数据。而班组作为最低一级的责任单位，仅仅核算人工和材料的成本核算。这种线条明确的结构形式对于明确责任、避免推责争权现象是有利的。
2.1.2 现代责任会计的团体责任单位基础
在现代责任会计制度下，责任单位不能仅满足于单独的个体，在多变的经济环境下，需要各责任单位之间相互协调来共同完成一项工作。许多施工项目作业都是超越了结构部门的功能边界的，可以说，现在责任会计一制度下的责任单位的目的是要强调企业的整体价值链，需要实现能够交叉作业的管理形式，而将团队作为划分责任单位的基础恰恰能满足这种需求。
同时，这也有利于扭转在传统责任会计制度下，因奖惩措施而诱使各责任单位为保护自身局部利益而损害整体利益的行为。例如，成本部门为降低人工成本，可能会减少人工投入，结果不能保证施工效率的提高;再如费用部门为降低材料费用，可能一次性大量购进材料以追求价格上的优势，却造成了材料的积压，或者以次充好，损害了工程质量。这些都是典型的为追求自身利益而损害集体利益的行为。而以团体作为责任单位的基础，保证了在一个项目中，整体团体的绩效评价是以这个项目最终的质量高低来决定，各独立环节的目标是一致的，这样更有利于完成高质量的作业。
2.2 建立全面合理的业绩考核标准，并对各责任单位实际执行情况进行严格考核
公路企业要根据责任中心的各项指标定期对工程项目进行考核、评价，充分调动各个责任单位的积极性与主动性。在工程完工后，综合整个期间资金使用情况、成本核算情况进行决算，作为各责任单位的责任业绩。
2.2.1 传统责任会计制度的单一财务考核指标
传统责任会计制度的业绩考核中，基本以财务考核指标为主，重点强调成本的控制，如人工成本的降低、材料费的减少等，通常是通过编制预算、对成本进行分解、制定标准成本等方法进行的，并且预算和标准成本在相当长一段时间内是保持稳定不变的。这样一来，在保证了成本得到控制的同时，也产生了许多问题。比如:如果过分注重人工成本降低，往往就忽视了效率。在自动化日益发达的现代公路企业中，整个工程项目的效率和先进技术投入所产生的非人工效率远远要高于人工效率，所以更应将整体效率和非人工效率考虑到业绩考核的指标当中。
2.2.2现代责任会计将对务指标与运营指标相结合的指标体系
现代责任会计制度中，首先注重以实际情况来决定业绩考核指标，即这些指标并不是长时间保持不变的，是处于一种动态变化过程中的，一旦本期的预计目标得以实现，在工程整体进度运行良好的前提下，就可以适当提出更高水平的标准，以促进整体作业管理水平的进一步提高。其次，除了重视成本控制和质量保证之外，现代责任会计制度中还融入了许多新的审核标准，比如工程安全的控制与考核。出现工程事故，必然会增加施工成本，所以就要求各责任单位在工程过程中加强对工程安全的关注，如果出现人员伤亡事故或者机械事故就可以按事故程度进行处罚。再如评价指标中还应包括时间指标，即是否能如期完工，甚至提前完工。在现代社会，讲求效率已是一个企业生存和发展的前提。这样，现代责任会计制度下的考核指标不仅仅有财务指标，还包括运营指标。
这也可以在一定程度上纠正现在的公路企业过于注重财务指标，而忽视非财务指标的弊端。除了成本、费用、利润这些财务指标外，现代公路企业业绩考核中的许多方面是无法由财务指标来反映的，正如上述提到的工程安全水平，或项目时间效率等，虽然这些因素都不包括在财务指标中，但却都是影响公路企业竞争力的重要方面。
2.3重视激励机制，根据对各责任单位的绩效考核实施适当的奖惩
打破平均主义观念，利用激励机制迫使企业积极增强其竞争力，正是这些因素使企业具有追求不断发展的内在动力。为了保证各责任单位更好的完成计划任务，适当的奖惩制度是非常必要的。无论是传统责任会计制度，还是现代责任会计制度，简单来讲，奖惩机制都是对于完成预算任务的责任单位予以奖励，而对于没有完成的或者出现工程安全事故的责任单位予以处罚。
但是，由于在现代责任会计制度下，责任单位是以团体为基础，并且在动态的经济环境中，更强调整体工程的效率和质量，而高质量的工程或者整体作业水平得到改善都是团队集体努力的结果，因此，团队奖励比个人奖励更符合现代责任会计制度的要求，当然适当的个人奖励也是必须的。只是在这种情况下，个人奖励比传统责任会计制度下要负责一些。因为此时个人奖励不是单单依据个人的业绩考核，还要综合考虑整个团队的业绩考核。另外，奖励的方式也可以多样化，除了绩效奖金等物质奖励，也可以进行适当的精神奖励，这些对个人来说都是很好的激励因素。
另外就是要注意避免某些责任单位为追求物质奖励而损害企业整体利益的行为。以团体作为责任单位基础这一新的责任划分理念能够起到一定的制约作用，还要辅以恰当的奖惩制度的规定，同时管理层也要做好引导工作，使激励机制真正能够起到激励效应，提高个人和团体的积极、主动性。
