时间：2023-02-17 05:43:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇接班人计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］家族企业 接班人 接班人培养
从世界范围来看，家族企业都是企业存在的主要形式，在社会经济的发展中具有举足轻重的地位。在我国家族企业对我国社会经济的发展的贡献越来越大，已成为国民经济中的重要力量和增长支柱。并且当前各国家族企业正面临着代际传承的严峻形势，尤其我国家族企业也正处在第一代和第二代更替的关键时期。家族企业代际传承是一个复杂的过程，如何实现家族企业的顺利交接班，安排好企业继承问题是家族企业长治久安、实现永续发展的关键条件。其中，家族企业继任者的素质的高低直接决定了家族企业未来发展的前景。因此，对继任者胜任力的培养与提高成了企业主最关心、也是最头疼的事。
陈万思，姚圣娟（2005）将家族企业接班人的培养分为正式进入企业前的培养和进入后的培养两个维度，其中构建家族企业接班人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队属于进入前培养的内容。基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威属于进入后培养的内容。另外我国学者梁显忠将接班人的培养过程分为七个阶段，包括基础期、引入期、了解功能期、普通职员期、高级职员期、接班适应期、接班成熟期。虽然很多学者研究了对接班人培养进行了深入的研究，但是在接班人的实际培养过程中，以下四个关键要素往往容易被忽视。
一、企业主的心态
知识的接受，能力的培养需要一个过程，如果抱着一步到位的态度去培养接班人，可能会适得其反。对于接班人的培养应该按步骤、分阶段的执行，在继承人接班前，企业主应该为接班人做好一系列基础性工作，而基础性工作，需要家族企业扎扎实实、分阶段的工作才能取得效果。例如，企业主可以为认为有潜力的接班人在公司里设置可以让他们发挥自己能力的机构，样可以培养接班人的自信、专长、声望，为接班后顺利的开展工作打下基础。其次，家族企业主在为继任者制定培养计划时，应该改变自己的独断专行的做事风格，要勇于采纳别人的意见。而且企业主在制定培养计划时应该同、管理人员、顾问一起商讨，特别是要尊重接班人本人的意见。
二、注重理论和实践相结合
现在家族企业的接班人大都有海外留学经历或者接受国内高等教育的背景，相对父辈他们拥有更多先进的管理知识和技能。但是，家族企业主领导素质非常高，这些领导素质都是他们在将企业从一个个小作坊发展成现代化大企业的过程中积累的，所以领导素质的提高是一项重要的实践活动。然而，领导素质是现代家族企业接班人最缺乏的。他们需要在具体的实践过程中提高自己解决问题、分析问题的能力。所以企业主在重视接班人学校理论知识学习的同时，还要给予他们机会参与各种实践活动。只有通过实践与理论相结合才能检验理论的正确性，才能更好的应用理论，才能发现接班人的不足之处。
三、企业主应该做好榜样作用
企业主作为企业的领导，其一个重要的功能就榜样作用。企业领导者处在企业的最高层，底下员工会时刻观察其一举一动，揣测其心理，而且员工还经常模仿、学习企业主的语言、行为等等。企业接班人也不例外。因此企业主在培养接班人时要时刻注意自己的言行，要以身作则，发挥榜样作用。
四、重视关系网络的传承
家族企业处在社会这个更大的环境中，他的发展除了需要企业的快速反应与内部团结外,更加需要企业的人际关系网络，这些网络是企业获得市场信息和产品技术知识的主要渠道。家族企业的外部利益相关者包括政府、供应商、客户、竞争对手、研究机构、大学等合作伙伴，它们独立于家族企业，但是和家族企业有着非常紧密的协作。第一代创业者的兴起除依赖于创业者的个人素质和魅力外，良好的外部关系网络也在企业的成长过程中扮演不可替代的作用。社会资本的积累是企业开展工作、接班人取得骄人业绩的关键。因此，企业主在培养接班人时应该创造条件让接班人与企业关键的利益相关者认识并建立密切的关系。在此过程中，企业主需要传授接班人有效处理与企业外部利益相关者的关系的手段和方法。例如要对利益相关者的需求保持高度敏感，并且尽量满足他们的需求等等。
五、重视沟通和反馈
企业主在培养和判断接班人能力时往往带有较强的感彩，对接班人过于苛刻或者过于自信都会影响企业主的客观判断。因此，在培养接班人时，企业主需要重视与家族成员、企业员工、企业外部利益相关者，特别是与接班人培养导师的沟通交流。通过与他们的沟通，可以了解接班人最近工作的状况和不足之处。当然，企业主、家族成员、企业员工、导师可以直接与接班人面对面交流沟通，通过对接班人工作表现的评估，将各自的意见和期望反馈给接班人，帮助接班人更好的认清自己长处和短处。
参考文献：
[1]陈万思，姚圣娟.中国家族企业继承人培养计划[J].华东经济管理，2005（12）：45-49.
[2]陈绛平，龚江涛.浙江义乌家族企业接班人培养实证研究[J].科研管理，2008（12）：12-19.
[3]刘花.我国家族企业继承人问题及培养计划探讨[J].现代商贸工业，2010（22）：58-59.
[4]储小平，李怀祖.信任与家族企业成长[J].管理世界，2003（6）.
关键词:家族企业;传统观念;代际传承;观念障碍
一、引言
改革开放30年来,中国先后出现了500多万家或大或小的民营企业,其中90%以上为家族式企业。在这些企业中,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,也有合伙制企业、共有制企业,还有家族成员保持临界控制权的企业集团。随着时光的流逝,当年年富力强的创业者如今逐渐步入人生的暮年,发展壮大的企业开始面临当家人的替换问题。不久前,曾有机构对家族企业的传承问题做过专题调查,发现大部分家族企业目前仍由创业者所经营,有80%以上的家族企业已面临接班问题。企业将在今后5-10年内出现权力传承的高峰。
当众多的家族企业创业者不得不开始考虑交班时,却发现遭遇后继乏人的尴尬局面。有的是子女有另外的兴趣和志向不愿继承父业,更多的是缺乏独立驾驭一个企业的经验和能力,除个别成功案例外,大部分已经进入企业决策岗位的继承人的表现无法令人满意。由此,家族企业的传承问题、尤其是接班人培养问题成为各方关注的热点。企业界、学术界和媒体近年来对家族企业如何成功进行代际传承展开了热烈的研讨。从各方关注和参与的程度来看,绝大多数家族企业或多或少地受到传承问题困扰,希望通过研究和争辩能够探寻一条既不影响家庭和睦,又能保证企业健康发展的解决途径。
家族企业传承问题在世界其他国家和地区同样存在,欧美国家很多延续百年以上的家族企业不仅顺利解决了传承问题,而且积累了丰富的应对经验和方法,其中最主要的就是及早制定传承计划和安排。但是,这些成功的模式在被人介绍到中国后往往遭遇水土不服。究其原因,在于中国传统文化对传承问题直接和潜在的影响和制约。源于不同文化背景的矛盾与冲突,使得在国外卓有成效的解决方案不能得到中国家族企业创业者的理解和接受。所以,使中国大部分家族企业的创业者接受传承计划安排的前提是对影响其传承态度的传统观念进行深入剖析,促使他们正确面对不愿触及的各种纠葛不清的传承问题,从保证企业长治久安的需要出发,及早考虑传承计划和接班人培养问题。
二、传统文化对家族企业传承问题的影响和束缚
“家”是经济的基本的单位,家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。家族观念中含有一些有利于社会稳定、经济发展的积极因素,如强调注重家族利益和族系延伸,以血缘关系来区分亲疏远近。表现在家族企业文化就是保持了“亲情和家庭”的特色,倡导“家和万事兴”的原则,是家族企业凝聚力强大的基础。同时,传统文化,包括家族观念中也有很多落后的观念和意识,直接或潜在地阻碍家族企业顺利传承并进一步发展壮大。
(一)忌讳早谈“身后事”,接班缺乏计划和周密安排
中国人重视生命,往往忌讳死亡,长者们对身后事的安排通常采取“避之则吉”的态度。据2004年一项“两岸鬼月习俗与生命产业竞争力评析”调查显示,超过八成的两岸受访者忌讳谈生死或身后事。反映在家族企业中,创业者健在时,老人和子女都不希望讨论家族企业未来的安排问题,尤其是继承权、经济和财务问题。这些传统行为准则使家族关系维持在个人感情上,而不是经济机会上。益处是可以保持家族和企业的稳定与凝聚,缺点是使代际传承缺乏计划和预先安排。
据调查统计显示,目前家族企业普遍没有意识到继任计划的重要性,仅仅只有6.7%的企业具有较为正式的书面形式的继任计划,并且47.3%企业主认为年龄太轻、没有制定继任计划的必要。这说明企业主的继任计划制定意识非常淡薄,一旦创业者发生意外,继承人仓促上马,很难掌控局面,结果不是企业分家就是接班人成了扶不起的阿斗。最终接班失败,轻则停滞发展,重则企业就此终结。
同时,与创业者一起“打江山”的企业高层管理者通常也不赞成过早做出代际传承的计划和安排。他们担心与准接班人相处会出现矛盾,创业者在家族中的地位变化会影响他们在家族中的地位。
(二)担心“玄武门”重演,大权旁落,不愿子女过早接班
家虽然充满亲情和爱意,但也从来不缺乏勾心斗角和尔虞我诈,尤其是一些重组家庭中同父异母的子女对财产觊觎引发的争斗更撕破了温情脉脉的面纱。历史和现实的教训使得创业者即使对子女也要有所提防,
有创业者认为制定接班计划,指定或推举接班人是逼宫的表现,是历史上“玄武门”之类家庭斗争的重演,故而不愿意轻易放权。他们认为没有人能够替代自己在企业中的地位和作用,他们把失去对企业控制权和退休视为在家族权地位的改变和权力基础的严重削弱。 同时也担心后辈们掌控实力,会逐渐架空自己,不情愿安排他们到重要岗位,也造成后辈们缺少把握全局的锻炼机会。如果后辈们表现都不够突出,彼此互不服气的矛盾在创业者离世后迅速激化,继承人的顺利接班也就无从谈起。
(三)“子承父业”可能导致家族利益团体的分裂
“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致。“子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况,是一种比较现实和能够接受的选择方式。家族企业是创业者长期艰苦创业的成果和见证,其最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产,无可置疑地对家族企业有着深厚的感情,将其看作是自己及本家族的安身立命之本。因此企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。
“子承父业”虽然是一种比较符合中国传统伦理观念和家族企业实际的选择方式。但是,“子承父业”的接班方式有着很大的局限性,如果事先没有对继承做出任何安排,一旦创业者突然发生变故,家族的众多子侄就有可能由于瓜分财产而引起争斗或分裂;如果有多位条件相当的继承人选,那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂,进而可能导致企业的分裂。
(四)家产均分,企业分裂,使企业竞争力下降
受传统文化影响,在创业者有多个子女,尤其是有多个男性继承人的情况下,家族财产继承方式通常以“诸子均分制”最为普遍。前述调查显示,创业者倾向于把传承问题分为所有权与经营权的转移。在经营控制权移交问题上,88.6%的创业者把接班人的品德、能力作为移交的标准;但是在股权分配问题上,不到一半(仅占45.3%)的创业者把子女能力作为标准,说明在一定程度上仍受到传统“诸子均分”思想的影响。
但是从传统或者法律意义上分析,这种把企业一分为二或一分为三的、以实物分配方式的财产分割,对于家族企业的长期发展是非常不利的。家族企业不同于一般的实物财产,其价值性在于财产的整体性,一旦分割,其价值的损耗、运营成本的增加势必不可避免,最终家族企业将面临“三代消亡定律”。
三、克服传统观念障碍,正确看待和处理传承问题
为了解决财富的可继承性与人力资本的不可继承性问题,妥善处理家族企业的传承问题。创业者需要从家族及企业的根本利益出发,摒弃传统观念的不良影响,正确看待和解决企业的代际传承问题。一般说来,创业者在40-50岁的时候就应该开始着手筹划继承权问题,设计、制定和实施一套完整的传承计划和方案。
(一)及早规划接班人的遴选与培养
忌讳早谈“身后事”的结果往往是创业者一旦发生变故,就会造成家族成员的手足无措和企业的危机及末路。既然他们深爱着自己一手创建的企业与和睦的家庭,不妨豁达和开明一些,勇敢承认生老病死是人生的自然规律,亲自为企业挑选一位优秀的接班人。
家族企业应该在创业者的亲自主持和主要管理人员共同参与下,尽早着手进行传承规划,在家族内部遴选和培养下一代管理者,在条件基本成熟时逐步移交管理职责和权限,直至最后正式交接。
1、着力做好接班人的遴选工作。初步选定家族内继承者是家族企业传承计划实施的第一步,也是最重要的一步。初步选定的候选人可以是一人,也可以是多人。选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。如业主有多个子女,应将有继承意愿的子女都列为候选人,营造竞争氛围,激发他们的积极性和创造性,实现“优胜劣汰”,也可以在一定程度上减少确定最终继承人时的矛盾冲突。
2、精心培养造就接班人。为候选的继承人准备一套全面的培养计划,包括正规培训、自我学习、指导、沟通、业绩评估、如何克服自己的弱点以及制定雇用非家族员工等计划。在继承人的培养过程中,还需要不断对继承候选人进行筛选和淘汰。
3、逐步推进计划的实施。还需要制定和实施经营管理方面的继承计划、创业者的退休计划、资产移交计划等,同时还应提供移交的时间、家族成员在继承过程之中和之后的责任、安排考验的阶段以及现阶段所有者的财务保障。这项计划是动态过程而不是单一的转接事件。同时,向下一代管理者提供实现其个人和事业目标的机会,在授予必要的权力的同时也赋予同样比重的职责。
(二)建立和完善权力交接的协调机制
1、建立家族会议制度。家族会议是解决继承问题较为简洁、有说服力的方式。家族会议可邀请部分非家族利益相关者参加,由家族企业主主持,经商讨确定一个初步方案,在家族代表会议上补充和完善,直到最后确定、宣布生效。讨论研究家族企业传承问题,既要体现公平性,又要照顾利益相关者的利益。
2、协调家族成员之间的关系。家族企业传承成败最大的因素是家族成员之间的关系。当关系协调时,家族企业将在继承人的率领下赢得发展的新机遇;当关系紧张时,其后果又是难以想象的。当创业者去世之后,家族中的兄弟姐妹们就可能会为继承权、职位安排、报酬分配等展开激烈的争斗,并使长期存在的兄弟姐妹的紧张关系加剧,进而给家族企业带来毁灭性的灾难。
3、协调非家族成员之间的关系。非家族企业成员特别是非家族的资深经理人与股东的关系对家族企业生存和发展有重要影响。家族企业选择“子承父业”模式,其本质不仅是新旧领导者的交替,而且是企业内新的管理团队逐步形成的一个过程。继承人需要通过协调与职业经理人等的关系,整合一个管理团队来推动企业的进一步发展。
(三)推动家族财产的整体性继承
家族企业资产继承采取“诸子均分”会造成家族企业的分裂。比较稳妥的办法是提倡家族企业经营权和所有权的一并继承,同时也为非继承人的家族其他成员在利益分配方面做出相应安排。既保证了企业资产的整体继承,又兼顾了各方面利益。此外,也可以采取“货币价值分配法”来解决家族财产均分问题。办法是将家族企业所有财产评估后确定明确的货币价值总量,根据参与分配后代人数,确定各自可分配财产的货币价值,从而实现财产的公平分配。在此之后,财产继承者根据自己的意愿决定自己的行为,或在家族成员间转让产权;或以产权入股;最后由既有经营能力又有经营愿望的后代接管企业的经营。这样既可以保持家族对企业的控制,又能够让企业内部产权清晰,实现家族企业内部两权分离,在用人之道上体现能人上的原则。
传统观念的影响往往是根深蒂固并且难以在短时间内消除的。我们不能指望创业者在一个晚上就全盘接受原本与传统理念格格不入的理论和观点。但是,随着时间的推移,尤其是在看到采纳传承计划并取得良好效果企业的示范作用后,众多的创业者必将追随时代浪潮,果断抛弃传统家族企业的某些弊端,吸收西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式,及早做出传承计划和安排,以保持企业的长盛不衰。
参考文献:
1、井绍平.家族制企业管理体制创新[J].现代经济探讨,2005(1).
2、关莹.美国家族企业长盛不衰[N].经济参考报,2003-12-05.
关键词：家族企业；发展模式；传承
一、引言
家族企业发展历史悠久，贯穿了整个人类发展历史。美国哲学教授丹尼斯・杰弗认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业。在这个定义中，“血”、“工作”和“所有权”共同构成了家族企业的本质。哈佛大学唐纳利教授认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，是公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。虽然不同学者对家族企业的定义不同，但从基本意义上来说，他们都是从所有权的归属以及家庭成员与企业的关系角度来定义家族企业的。家族企业是由一个家庭或家族成员，凭借血缘关系，共同建立、共同拥有财产、拥有共同目标，以发展壮大家族为目的的一类企业。但是，随着家族企业的不断发展，其中暴露的一系列问题也亟待解决。
二、我国家族企业的发展
家族企业来源于私营企业的发展，由于经济发展的要求，私人开设企业是一种不可阻挡的趋势。在“中华民国”时期，我国便有了，是我国近代以来最早的家族企业。以来，我国实行改革开放政策，涌现出了一大批家族企业，为我国的经济发展做出了巨大贡献。以2003年底的统计的数据来看，全国登记的私营企业达300.55万家，就业人数达4088.65万人，注册资本总额为35304.89亿元，创造工业价值为18964.5亿元，实现社会消费品零售额为10035.4亿元，出口创汇折合人民币为1794.68亿元。可见，私营企业的发展极大缓解了劳动力的就业压力，安置了大量员工，特别是国有企业下岗员工，为国家的社会稳定和国民经济的发展做出了重要贡献。
由于我国是一个传统的家庭文化非常丰富的国家，中国的传统文化是对民营企业产生深远的影响，对私营企业的制度安排、组织规范和运营管理模式等方面具有决定性的影响。家族企业依靠血缘关系所产生的凝聚力，以灵活的经营管理机制，在艰难的创业过程中及时抓住市场机遇，使企业在较短时间内迅速成长壮大。然而，每一个企业的发展都具有一定的发展周期，家族企业亦是如此。在发展初期，家族企业具有顽强的生命力和高速的办事效率，如果在此时对企业进行现代化改造，无异于揠苗助长，不利于企业发展。但是，如果企业规模不断扩大后，仍固守原有的家族制度，也将不利于企业的发展。因此，选择在何时对家族企业进行改革，是现阶段家族企业必须考虑的重要问题。
三、我国家族企业的发展现状与问题
由于家族企业本身的特殊性，在其发展初期，经营权与所有权基本上都由家族成员掌握。首先，这既有利于创业者对企业发展方向和发展现状的完全把握，也可以避免由聘请家族外经理人所产生的费用。其次，家族企业在创业之初由于家族企业内部的相互信任感，可以大大减少额外成本，实现企业内部资源的合理分配，使得企业成本达到最小化。最后，家族成员共同创业，相互之间的合作程度高，出现分歧时易于统一意见、达成一致，更能保证家族主（企业话事人）的权威，有利于企业在创办初期的良好发展。但由于企业的不断发展加之市场经济的不断完善，家长制的管理渐渐无法适应企业的发展。因此，选择什么样的新型管理模式，也是现阶段家族企业必须考虑的重要问题。
我国新一代私营企业即我国现代的家族企业，产生于改革开放初期，至今已有三十余年。三十年来，此类企业凭借第一代创业者的创业决心、信心、个人经历、对企业的责任心以及良好的国家政策支持，企业得到了良好的发展，为我国经济发展、社会稳定做出了极大的贡献。但是，三十年过去，老一批从业者大多年事已高，而且企业发展渐趋成熟，此类企业现在面临着改革原有发展模式以及更换管理者的重大抉择。在现如今的企业改革实践中，存在以下问题：
（1）家族成员大都不愿意对企业的管理模式进行改革。家族企业原有的经营权与所有权合一，一方面可以满足成员对于权力的欲望；另一方面也可以为成员提供更大的利润空间。
（2）家族成员对于接班人选意见不统一。大多数企业并未在早期就有意识地培养接班人，而是在企业发展到不得不更换接班人的时期才会选择家族接班人，这是会导致同等条件下具有接班人资格的人数过多。由于家族企业是由家族共同创立。因此，在选择接班人时，更多的在家族新一代成员中选择，但是会出现如前所说的候选人过多的情况，使得大家在挑选候选人时，更加倾向于选择和自己利益相关化最大的一位，会导致企业产生内部分歧。
（3）接班人本身素质不高，无法胜任接班重任。家族企业的发展，也催生了新一类人群――“富二代”，由于一些企业家在早期创业时专心于企业的发展，忽视了对子女的培养，导致其子女的综合能力无法达到接班人的标准，若一味强求其接手家族企业，会导致企业的衰败。
（4）部分家族第二代成员不愿接手家族企业。由于部分家族二代接受良好的教育，部分人员因个人能力优秀，不愿接手家族企业，或由于个人兴趣爱好的原因，不愿参与企业管理工作，不愿意接收企业的束缚，追求个人自由发展。此时，家族企业在选择候选人时就存在着很大困难。可能会迫使企业转变传承方式。
四、对于我国家族企业在传承人选择方面的建议
一个企业在未来的发展，很大程度上取决于它的未来管理者。因此，对于我国家族企业来说，在目前的发展情况下，必须采取有计划、系统的措施，来保证继任者选择的合理性。
（1）制定合理的继承者的选拔计划。企业管理者需要选择合适的继任者，这样才可以保证继承的有序进行。因此，企业在一定阶段上就必须制定合理的选拔计划，选拔合适的继承者，在企业发展过程中有意识地培养多个可能的接班人，通过层层考核、筛选，对传承人进行系统、严格的训练、教育、培训，使其各方面能力得到提升和锻炼，使其综合能力得到提升。最终选择最合适的接班人。
（2）制定系统的传承计划。对于家族企业来说，确定合理的传承计划是非常必要的，同时也是避免在传承进程出现矛盾的重要措施。系统的传承计划包括以下几点：首先，在传承人已经确定的基础上，明确传承的具体细节。例如，交接时间、程序、方法等。其次，要最大限度地保护和支持传承人，避免候选传承人之间产生矛盾，同时树立传承人的威信。再次，需要有明确的接班计划、接班流程。最后，应制定突发机制，制定突发事件预防机制，防止因不可抗因素如企业领导失能、离世等而导致的混乱。
（3）制定传承过程中冲突的预防机制。由于家族企业是由家族共同拥有，家族的主要成员对候选人的选择都有一定的权限。于是，在挑选候选人，在个人利益面前，将会不可避免地产生各种矛盾。矛盾的产生将会给企业发展的稳定性、传承的有效性带来很大影响，不利于企业两代管理者之间的平稳过渡。因此，必须建立合理有效的协商机制。在传承过程中，必须同时兼顾公平性与利益相关者的利益；在挑选候选人过程中，要做到客观、公平、公正。从而避免在传承过程中产生不必要的矛盾，避免阻碍企业发展的因素，使得企业的传承得以平稳进行。
（4）制定对传承人的培养计划。候选传承人终将成为家族企业的新一代领导者。因此，家族在选择其为传承人之后，就必须重视对他的培养。使他了解企业以及行业内外的基本情况，使他掌握经营管理的基本知识，锻炼他处理紧急事务的能力，培养他的领导才能与个人魅力。只有这样，才能使得传承人在未来可以更好地掌控企业，才能更好地被他人信服与尊重。对于传承人的培养可以将其送往专业院校学习专业知识；也可让其在本企业基层开始锻炼，积累管理实践经验。另外，也可以采取逐步传承的措施，在授权的同时予以指导。
五、对我国家族发展的展望
随着中国特色社会主义市场经济的不断发展，家族企业在我国市场经济中的作用越发的突出，对我国社会主义经济建设的贡献越来越大，家族企业的发展对我国经济持续又好又快发展起到了相当大的影响。因此，我们必须重视家族企业的发展，特别是未来的发展，家族企业必须选择合理的发展发式、合理的传承方式，才能使得企业日益发展壮大，为我国经济发展做出更大的贡献。另外，随着市场经济的发展，我国企业管理专业人才的不断增加，家族企业在发展过程中也可适时进行企业现代化改革，选择合适的专业经理人管理企业，实行所有权与管理权分离，将会更加有利于企业的发展。
参考文献：
[1] 徐泰玲.家族企业生命周期管理战略创新[J].南京：南京社会科学，2005.
[2] 张余华.家族企业发展进程及治理模式研究[M].武汉：华中科技大学出版社，2006.
[3] 王学义.家族财富――家族经营成功指引[M].成都：四川科学技术出版社，1999.
[4] 上海去年新增130个亿元级企业[DB/OL].2005.
[关键词]家族企业；家族企业传承；职业经理人
[DOI]1013939/jcnkizgsc201552052
1家族企业传承概述
11家族企业的定义
目前国内外学者对家族企业的定义并不完全统一，主要分歧在于以何种标准来认定家族企业。综合相关文献，众多国内外学者主要从核心职位、资本所有权以及经营权几个角度来进行界定。家族企业的定义本身十分复杂，应从家庭成员、企业以及对企业的控股权三个方面来界定家族企业的定义。本文认为，家族企业是指创业者及家族成员手上拥有一半以上股权，在企业的重要岗位任职且拥有绝对的话语权。
12家族企业的传承
关于家族企业的传承，它包含了两大内容：一个是关于企业所有权的传承；另一个是关于企业经营权的传承。正常情形下企业的所有权，是交由企业的家族内部成员接替，但伴随着现代企业制度的蓬勃发展，企业主会将部分所有权移交给职业经理人，这是由中国独特的家族文化所确定的，如果企业主将全部的所有权移交，则继承人一定是企业主的子女，或者是企业家族内部成员。在家族企业中，企业的所有权是由企业主控制的，企业的经营权是能够传承给外部人员的，这样既可以让企业所有权和经营权进行有效的分离，又可以使企业得到更好的发展。家族企业能否顺利的实现权利传承，必然对整个企业和家族产生不可磨灭的影响，决定了家族企业保持繁荣、健康、可持续性发展的问题。
2中国家族企业传承的现状
21中国家族企业常见的传承模式
211血缘传承
受中国几千年传统家族文化的影响，家族企业在继承人选择的问题上首先以具有直系血缘关系的成员为主，这种传承的方式在我国家族企业传承模式中占据着主要的地位。由于存在血缘，由子女担任继承人从情感上企业创始人会更加认可，并可以赢得大家的信任，并能够更好更快地融入到企业之中。
212内部提升
企业内部提升模式，在家族企业的传承中较为多见，是非家族成员的提升接任模式，其忠诚度、熟悉程度以及适应能力都高于外部职业经理人的引入，可避免企业出现较为激烈的交接动荡。
213引入职业经理人
由于创业者个人思维能力和创新能力的局限性，家族企业管理制度较为落后，很难有更大的突破和发展空间。因而，引进职业经理人，加快现代企业管理制度的推进是解决这一问题的途径之一。本文偏向于将企业具有确定雇佣关系、领薪的、并授予真实权力的、家族之外的企业顶级行政管理人称为职业经理人。合理的企业所有权和经营权的下放，能够激励职业经理人更加努力工作，发挥其最大潜能促进企业健康、有序的发展。
22中国家族企业传承中存在的问题
221继承计划的缺失
缺少科学合理的继承计划被认为是家族企业传承失败的主因，由于企业主对其控制权和所有权的迷恋，即使在不能带领企业时，仍然不愿意为传承早做打算。若企业主在异常情况下离世，事先却没在立法机关或公司条例中明确由谁继承企业，甚至可能对企业造成致命的打击。
222接班人选择标准的缺乏
接班人选择标准的缺乏有个四方面：一是缺少继任者标准；二是能力素养无明晰规定；三是选择缺乏公平公正性；四是接任时间无明确流程。家族成员的接任者一般是企业主决定，因此缺乏一定的公平公正性，结局就是任人唯亲，只看重血脉关系，进而影响企业工作者的进取心，个别家族企业的企业主还具有很强的主观性，他们总是根据自身的喜好，去挑选接班人。
223内部产权关系不明晰
家族企业在创业初期产权关系并不复杂，但是伴随着企业范围的不断加大，员工人数的不断增加，企业结构变得越来越烦琐，产权问题也不像初期那么简单。由于企业内的产权多数存留在家族里，个人财产与企业财产相混合，所以容易导致家族内部因产权而发生纠纷，这时企业继承权的移交和管理权的授让就变得更加棘手，最终造成企业破产的事件也时有发生。
224职业经理人市场不完善
我国目前还未呈现出成熟的职业经理人市场，除在专业管理技巧上缺少全面的培育和锻炼，很多人甚至不具备经理人最根本的职业道德素质。我国许多职业经理人常将此职位作为一种经历，来获得客户群资源，更有违背职业道德的经理人在获取客户信息后离职，自立门户或投向竞争对手，让企业资源蒙受直接损失。
3中国家族企业传承问题的对策
31正视现实，转变观念，及时制订传承计划
传承计划能否顺利实行是家族企业传承的重要因素。部分企业主往往过于在乎自己的身份地位被削弱，而忽略了企业未来的发展。事实证明，为了使家族企业能够世世代代地顺利传承下去，企业主则务必需要把企业的生命周期与企业的传承计划相互结合，由于企业的顺利传承与家族企业主息息相关，所以他们必须要面对现实的残酷，克服情感的阻碍，端正心态，积极接受新事物的发展，拟订详细的传承计划。
32科学地选拔和培养接班人
在企业的发展历程中，企业主在整个过程中起关键性的作用，特别是在世界经济活动超越国界的状态下，伴随内外环境的变化，企业主的个人行为和领导能力时刻影响着企业战略实施的成功和失败，而企业接班人的选拔与家族企业传承的成败也是息息相关的，我们清楚地知道，家族企业在传承之时就是企业最为脆弱的时候，而此时也将面临巨大的风险，对企业来说，一位合格的接班人将会带领企业再续辉煌，而一位不尽责的接班人，使企业将被有心之人加以利用，甚至有可能面临破产的危险。因而，科学地选拔和培养接班人变得十分关键。
33建立健全职业经理人制度，扩大接班人的选择范围
在家族内部若的确没有成员承担企业继承人这一重任时，企业主就必须考虑企业未来的发展，并为此做打算，大胆授权于非血亲成员，而职业经理人是企业的最佳选择，也是企业要长久发展的必经之路，完善的职业经理人制度不仅能够弥补家族企业经营制度的不足，而且更符合现代化企业的经济标准，所以清楚详细地了解职业经理人的市场现状非常必要，而且势在必行，正所谓“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”，而构建一个健全的职业经理人制度对企业也是十分有益的举措。
34合理地安排产权
家族企业在传承之时对产权的合理安排也是不可缺少的步骤之一，然而明确多种权利的合理分配是企业在交接班时务必要斟酌的问题，如果家族企业的企业主只有一个子女，那么企业的产权分配就相对容易，如果在家族企业的企业主有好几个子女的情况下，那么提前对家族企业的产权继承进行恰当分配就显得非常关键，因为这些产权和经营权问题若得以顺利解决，企业就能够平稳过渡，若产权关系不能顺利解决，那么就有可能对企业未来的发展产生深远影响，所以产权安排是否合理关系到整个企业的命脉。
家族企业如何解决传承问题，获得可持续发展能力，成为关系到整个国民经济的一个重要课题。随着相关研究的深入，对家族企业传承问题的研究领域将不断拓宽，研究视角将出现多元化。
参考文献：
1974年，当时还只有57岁的美国通用电器公司(GE)总裁雷杰・琼斯就开始为公司选择接班人了(GE总裁的退休年龄为65岁)，他为自己预留了九年的时间，也就是说，这一寻找“能人”的过程最长将有计划地持续九年。1981年4月，杰克・韦尔奇被任命为新的董事长和CEO。20年后的1994年，总裁杰克・韦尔奇又开始了“挑选继任人的严格过程”。这一过程持续了六年，杰弗里・伊梅尔特在2001年接替韦尔奇，成为21世纪率领GE的新CEO。
GE以上两次选择CEO的程序中有不少基本相同的方向，了解这些内容，能使我们更深入地体会类似GE这样的企业获得长久竞争力和生命力的原因。
对CEO的选择程序是由现任CEO在经营成功的情况下主动发起和精心安排的制度化的程序。经营成功的大背景，使公司有足够的时间和耐心观察和考验候选人。精心安排的程序大体上包括四个步骤：第一步是由一个专门的部门(琼斯时期是总经理人事处，韦尔奇时期是管理、发展和薪酬委员会)提出初步候选人，由现任CEO对候选人进行初步筛选。第二步是在一定的年份中为候选人补上履历中欠缺的经历，并考察他们的发展潜力；例如，有些候选人缺乏管理一个完整业务活动的经历，就需要将他们安排到某一子公司任总经理；有些候选人的业务经历缺乏战略高度，也需要为他们提拱对某重大战略事务的管理经历。在这一过程中，CEO直接关注候选人的表现，第三步，在CEO认为条件基本成熟后，这些候选人被谨慎地介绍给董事会全体成员，接受董事会成员的观察和评价。同时，CEO将对每一位候选人作出书面评价并出示给董事会。最后，CEO作出决定，董事会作出决定。在整个过程中，公司自始至终不对候选人作出公开的表示，以避免因为候选人及其支持者之间直接的竞争关系影响公司的正常活动，同时也避免为最终选择的继任者设置就任后的障碍。
几乎没有刻意设定的明确的挑选标准。两次对候选人的挑选在一开始时似乎是有标准的：1974年时是年龄、才干、资格和个性，1994年时的标准也包括年龄、才干、资历等。但韦尔奇在公司中表现的企业家气质、管理不同业务的经历和扭亏为盈的能力是使他最终成功就任的主要原因。在第二次选择中还特别安排一些候选人到那些与外部环境发生最频繁最复杂关系的企业，或是公司正在积极发展和推进的地区进行管理，以便候选人能表现出自己协作的能力和应付环境的能力。值得注意的是，无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不是由专门的职能部门最初提供的那些“显而易见”的候选人之一。
候选人和接班人都来自于公司内部。事实上，两次的候选人都来自于企业内部。因此，现任总裁和董事会成员有足够的机会了解他们，相互交换看法。董事会与接班人共处的机会经过精心安排，不带有任何的正式性和暗示性，以便董事会能观察到接班人真实的管理行为和效果。在伊梅尔特参与的程序中，GE的董事们为选择接班人花了几千小时的时间，整个选择过程成为候选人和现任CEO及董事之间的互动过程。在这一过程结束后，每位董事都要为每位候选人作出评价并排出选择顺序。
虽然GE主要是从内部选择新任总裁，但它还是从另一方面鼓励利用外部经理市场：没有成为新任总裁的候选人能在恰当的时候预先得到公司的通知，并很快地发现更适合自己的企业。许多中国企业不具备像GE一样的内部培养接班人的能力，因而需要与外部经理市场保持长期连续的双向关系：一方面，持续、积极地从外部市场吸纳新的管理人才，经过若干年的培养和观察，再安置到高层岗位；另一方面，也通过外部市场起到人员合理流动的作用。
利益优先原则体现在实践中，包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制，增加透明度，做到公正、公平、公开，鼓舞员工士气，提高战斗力；“战术”部分即指企业在具体营销工作中，按照自己制定的政策行事，“按劳分配”、“多劳多得”，将工作绩效与个人收入结合起来，真正体现个人价值。
从“战略”部分来讲，许多国内著名企业，如海尔、联想都将利益与个人职业生涯规划和个人发展空间融合在一起，力求两者之间的最佳结合点，这是一种超脱了低层次的生理需求之上的高层次的需求，实际上也是一种更为高级的“利益”机制；这种营销政策不仅能满足一般员工的物质需求，更能满足个人的精神需求以及职业发展需求，对员工的吸引力非常大。跨国企业多半采用这种激励机制，宝洁、壳牌都是其中的佼佼者，也是中国企业学习的榜样。
但国内还有许多企业，包括众多知名企业，它们在并未能满足营销战线员工的物质需求的前提下，片面追求所谓的“高层次需求”，给予员工更多的发挥空间，或者是感情留人，事业留人，等等，最后的结果证明这种激励机制是全然失效的。为什么呢？就因为它们忘记了最根本的“利益”问题，没有最核心的“利益”，营销战线上的员工不可能有任何的激情和信心。马克思都曾说过这样的明言：物质基础决定上层建筑。缺少了物质基础的员工，怎么可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求”呢？这种激励机制是完全脱离实际的，也是“舍本逐末”的。因为战略失误而惨遭市场羞辱的例子举不胜举。
有些企业“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的，而且在最初都可以极大的提高员工士气，促进销售业绩的飞速上升，但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。原因何在呢？很重要的一个原因是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。一些企业是典型的“只说不做”，在具体的营销过程中从不及时兑现企业所承诺的各项激励，我在营销过程中就多次碰到过类似的情况，企业在员工心目中的信用度甚至比街上的骗子还差，甚至有员工宣称：“相信企业的激励机制就等于是不相信自己”；另外，部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，或者是形形的关系户都争相进入营销战线，最终变成大家吃“大锅饭”，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成营销下滑的情况明显多于前者。企业如能坚持以利益为核心，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条铁的原则，雷打不动。
充分放权与授权
以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工，但这还不够。为了更好的激励员工，营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工，还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线上的员工来讲意义非常重大。
充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线的员工的一种方式。
“用人不疑，疑人不用”，是我在营销领域一贯的用人原则。只要看准了一个人，我就给他充分放权，授予他与他能力相适应的权限，让他自由的、充分的发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。这种制度助我在复杂的市场营销领域完成了许多创造性的营销方式和方法，并取得了不俗的业绩，营销战线上的员工也获得了丰厚的回报。
年月，下面的一个业务员提出空调旺季进行“买空调送风扇”促销活动的建议，当时几乎没有人认可这个设想，我鼓励他去试着做一下，结果一炮打响，淡季市场几乎取得接近旺季市场一半的业绩，业务员也是信心高涨；一个销售经理新到一个地方开创局面，企业给他充分的信任和权力，不到一年，市场一片火爆。充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人的潜能的激励方式。
当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，自由发挥的空间要给予营销战线上的员工，但同时，纪律对他们也是必要的。这是一个不可回避的问题。
“接班人”计划
从事销售工作的第二年起，我就在自己所管的辖区内实行“接班人”计划。我一直认为，在市场营销中，最关键的因素是人，最稀缺的资源也是人；而营销战线上的每一个员工，尤其是那些优秀的员工都是非常重视个人的未来职业发展，特别注重在企业中的学习机会、发展前景和工作空间。我深以为然，为了有效激励员工，最终实施“接班人”计划，让员工在营销中得到提高和升华，这也是企业对员工负责任的表现。
我所采取的“接班人”制度，可概括为“全员实行、分级接班、专人负责”，即只要是我所管辖的营销战线的员工，全部参与到“接班人”计划中来；每个人要具备上一级的人的素质，随时针对上一级的人试行“接班”；每个替代者都要有师傅携带，而这个师傅一般就是其直接上司。比如，促销员要随时准备接任业务代表，业务代表要随时准备接任业务主管，业务主管要随时准备接任分公司经理或片区经理，分公司经理要随时准备接任片区总经理，等等。这种制度从企业角度来讲，可以避免出现因营销成员离职而对企业正常营销工作造成较大影响的局面；从员工角度来讲，这是给他们的一个更大的发展空间，而且这种发展空间随着个人能力的加强不断拓宽拓深，满足员工自我实现的高层次需求。
企业施行“接班人”计划，可以针对营销战线上的员工制定相应的培训体制，每周或每月举行例会，全体员工相互之间就产品技术、市场行情、营销手段和技巧、攻关战术、存在问题及改进方法等进行深入的探讨和交流，促进共同成长；邀请相关行业的专家、学者过来讲课，参加各种学习班、讨论会；“物尽其用，人尽其才”，积极、大胆、主动的放手使用员工，给予更多的工作空间，令其接受更大的挑战，授予更大的权力，让他们有更大的工作乐趣或挑战，激发其对工作的热情和对企业的归属感，为企业创造更多价值；
“接班人”计划无疑是对营销战线的员工具有非凡诱惑力的一种激励措施。
沟通与氛围
沟通在营销领域的作用非同一般，它能起到联结员工与企业的桥梁作用，加深双方的认识和了解，缓解双方的紧张情绪，更是一种有效激励员工的方式。
在我开始撰写《赢》前，人们问起有关私营企业的问题时，我一般都借故推脱了。因为我觉得，这种企业往往具有独特而复杂的家族关系，没有常规的“正当程序”，不是我们所擅长的。然而，《赢》出版后，我高兴地看到，它对于很多私营企业也有很重要的参考价值，于是，我开始投入更多的时间与私营企业的老板和管理人员进行交流。
确实，私营企业有独特的一面，但它们与其他各类公司的目标是一致的；而且，在某种程度上，它们更富有激情和决心为下一代打造一个更为坚实的公司。下面，我将以回复读者来信的形式，和大家探讨：如何管理私营企业以及怎样效力于家族企业？
家族企业是否需要接班人计划
芝加哥一位读者的来信：
我给我父亲打工。他创立了一个家族企业，效益非常好，这得益于父亲手下精干的管理班子。问题是，虽然父亲在管理方面无可挑剔，但是他却迟迟没有拟订接班人计划。为了公司发展和我们下一代的未来，他应该拟订一个这样的计划。我该怎样跟他提这件事，还不能让他觉得我是出于自己的利益想把公司“弄到手”？
我的回复：
首先我想说的是，你不一定需要接班人计划，你只是想接班而已。
在这件事上，你的父亲既然是个无可挑剔的领导者，很可能心里早有打算，只是现在不愿告诉你。但不管怎样，公司仍旧会设法实现CEO之间的顺利交接；并且，公司的拥有者也会认真地规划下一代的未来。只是在信息不足的情况下，他们不想依靠自己的判断提早作决定。
确实，对你也好，对所有CEO的候选人也好，早一点知道结果，日子会更轻松。接班人计划为什么不早一些公布，我们至少能想出3个原因：首先，人们成长的速度快慢有别。因为在一开始有着辉煌业绩的接班人很可能随着时间的推移逐渐暗淡下去，而后发制人者往往能取得成功。在作最后决定之前，CEO必须至少花数年时间来考查候选人在若干个职位以及各种经营环境下的表现。其次，过早地公布接班人可能会影响企业的正常经营。这是因为，CEO的人选公布之后，不可避免要有其他人离开公司，这时，如果公司没有预先想好替代人选，公司经营很易出现混乱。所以，公司要花时间研究替代方案。最后一点，如果现任的CEO做得非常出色，并十分热衷于这个工作（就像你的父亲），他就不想过早地离开这个职位。
他既然能够一手缔造一个广受员工爱戴的高素质的管理团队，在接班人的事情上，他也肯定不会糊涂。他让你等待，肯定有他的理由。这个理由到时候你就会明白
如何应对家族企业的任人唯亲
得克萨斯州奥斯汀一位读者的来信：
我最近被一个家族企业雇为经理。我的上级是营销部副总裁，她是CEO的妻子。她没上过一天大学，也没有任何营销经验，可就是这样一个人，对市场部的所有人，包括我们几个MBA，进行着“微观管理”。我刚听说，在我之前有好几个能力很强的员工就是因为她辞职了。还听说，她在公司里飞扬跋扈，颐指气使，谁不同意她的看法，她就打发谁。而且，她的丈夫居然还全力支持她。如果不想辞职的话，我怎么面对这种裙带关系？
我的回复：
这个问题不难解决，但是我不明白，你在应聘这个工作之前干什么去了？我们之所以问这个问题，是因为你现在才发现这个情况已经有点晚了。这本来是应聘家族企业之前进行“尽职调查”时应该做的。应聘家族企业之前，你还应该考虑：他们的堂兄弟姊妹、表兄弟姐妹之中有几个希望你再次获得提升；与CEO的近亲唱对台戏的后果如何――是让你卷铺盖走人，还是仅仅对你施以颜色。
注意，这不是说，人们不要在家族企业里工作。家族企业是社会经济一个相当大的组成部分，能为人们创造一些非常理想的就业职位。但是，当你决定去家族企业工作时，你必须明白，你将接受一笔特殊的交易，而每一笔交易都会有所付出。
这笔交易的优势很明显。家族企业在某种程度上可以为你提供其他公司很难提供的东西，比如，同其他领导共同决策的权力、比较随意的人际关系。比起其他企业来说，家族企业的文化氛围最为人性化，身在其中的员工可以感觉到自己是一个大家庭的成员，而不是一个抽象的“员工编号”。而管理人员（比如说你吧）可以直接和股东、决策者对话。你可以真切地感觉到自己在参与着企业之间的竞争。
但是，它的不利方面也很明显，这一点，你已有所体会。当你加入一个家族企业，尤其是一个小型或中型企业的时候，往往就意味着你放弃了在正规企业里“依法行事”的“判决过程”（对不起，这里找不到更恰当的说法）。这不是说，上市公司里完全没有刚愎自用或盛气凌人的上司，或没有任人唯亲的现象，但是，大多数上市公司的制衡制度，比如员工满意度调查、人力资源监督制度确实能够在很大程度上给员工一种感觉：如果他们与上司发生分歧，上面很容易听到他们的声音。
解决家族企业里缺少“判决过程”这一问题的唯一出路是做好思想准备。即使没有任何异常情况，你也要时时为自己考虑一个退出战略。如果一个家族企业请你出任CEO，甚至是高级经理人，在对方答应提供离职金之前，不要轻举妄动。
你属于哪一种情况？你好像没有和他们签订协议，你还说你不想辞职。这样的话，你唯一的选择就是适应。你必须想办法与CEO的妻子合作。忘掉她的学历，不管她有没有学历，毕竟是你的上司。所以，把想要改变现状的想法暂时放在一边不要提起，给她一个认识你、相信你的机会。
如何实现收购后的平稳过渡
康涅狄格州布里奇波特一位读者的来信：
我们是一个家族企业。在经营了61年之后，企业被卖给一个资产达2.5亿美元的公司，但我们仍然保留着公司原来的名称，经营活动也是独立的，每个人依旧做着原来的工作。表面看起来一切如故，但我们清楚，公司已今非昔比。我作为公司总裁，怎样才能和员工一起用最快、最稳妥的方式实现这个过渡？
我的回复：
祝贺你，祝贺你！第一要祝贺这次交易本身――看来，你和你的顶尖团队在这场交易中表现非常出色，应该能感受到打造一个被市场看好的企业能够带来的财务回报。
第二要祝贺你能意识到，即使企业现在表面上看起来一切如故，但是变化已经的的确确地发生了――你们被收购了。你和你的员工现在是在为新的老板工作了，即使这位新老板非常器重你，他也要你按照他的思路行事。人力资源部会推出一套新的业绩评估制度，财务部门会有一套新的利润计算方法，等等。公司的流程、规章、程序等都要进行调整。
所以说，最快、最稳妥的调整方法是：认同。不要把自己封闭起来，积极地面对这场变革，让自己的失落更具建设性。不要伤心、哀叹“我们过去……”或“还是过去好”。说句实在话，在这次收购交易达成之际，你们就没有抱怨和不满的权利了。
被收购是一个企业所面临的最痛苦的剧变之一。对你个人来说，金钱可能已经抚平了你的不快。如果你想让你的下属和整个企业像你一样获得良好的发展，就必须向他们传达一个明确而简单的信息：过去的已经过去了，接受眼前的事实吧。
从外面请帮手突破困局
巴西维多利亚一位读者的来信：
我今年29岁，在我父亲32年前创办的一家小公司里从事生物化学方面的工作。公司业务很长时间都停滞不前，这使我担心公司前景不妙。我父亲和我都没有管理经验，怕是不能实现原来的梦想了。如果我读一个MBA或者重新深造我的专业知识，能否改变眼前的窘境？
我的回复：
未必。你的问题很复杂，而时间又有限。要想解决这个问题，首先你必须承认，你们现在到了许多初创企业和家族风险企业发展的一个关键时刻。凭借独特的技术或产品，再加上热情和干劲，你们只能走到现在这一步。现在，你需要帮手――从外面请高人进来。
不要惊慌。你只需走出去，找一个出色的CEO来帮你走出困境。对于作为企业所有者和企业家的你来说，你可能觉得这简直是奇耻大辱，但是，这种痛苦只存在于初期阶段，即在你们确定新的工作职责和工作关系的过程中，你会体味到强烈的失落感。当外来者用他们的经验和对变革的渴望，开辟出一条你一直在寻找的发展之路时，所有的成果都将逐渐显现。
当然，要吸引这样一个变革的推动者，你必须有所割舍。例如，你和你的父亲可能必须让出一些日常管理、招聘和战略规划的权力。你们还必须放弃一些股份。你们不可能聘请一个优秀的CEO而不让他分一杯羹。事情的另一面是，如果这位新任CEO不负众望，彻底扭转了公司的业务状况，那么，随着企业的增长和兴旺，你们双方都将获得成功，不论是在经济收入上，还是在其他方面。
《教育法》提出的教育方针：我们必须全面贯彻党的教育方针，坚持教育为社会主义为人民服务，坚持教育与社会实践相结合，以提高国民素质为根本宗旨，以培养学生的创新精神和实践能力为重点，努力造就“有理想、有道德、有文化、有纪律”的，德、智、体、美等全面发展的社会主义事业建设者和接班人。
一、自己的感想
要努力办好人民满意的教育。教育是民族振兴和社会进步的基石。要坚持教育优先发展，全面贯彻党的教育方针，坚持教育为社会主义现代化建设服务、为人民服务，把立德树人作为教育的根本任务，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。全面实施素质教育，深化教育领域综合改革，着力提高教育质量，培养学生创新精神，积极推动农民工子女平等接受教育，让每个孩子都能成为有用之才。
我们党历来关心青年学生、爱护青年学生，重视青少年特别是大学生的思想政治教育工作。党的十六大以来的10年间，始终坚持德育为先的育人方针，提出了社会主义核心价值体系建设的明确任务，学校德育工作取得了突出的成效。 全面贯彻党的教育方针，坚持教育为社会主义现代化建设服务、为人民服务，把立德树人作为教育的根本任务，培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。
二、存在问题
教师的素质普遍不高，幼师素质普遍不高。有相当一部分是其他专业教师。这些教师的幼儿教育知识、技能与能力也相对不足，不会引导幼儿参与游戏活动，不能妥善处理幼儿之间的纠纷，忽视正面教育。
随着幼儿园体制改革的逐步深入，幼儿园注重国语成绩，违背幼儿身心发展规律，走进幼儿教育的误区，幼儿教育“小学化”现象就是最严重的问题之一。
家长不重视幼儿教育的现象相当突出，对幼儿教育的认识也存有偏差，未能积极配合幼儿班开展教育活动。他们认为，教育孩子是老师的事情，自己工作忙，事情多，无暇顾及子女的教育问题。家长很少与老师交流和沟通，对小孩在幼儿园的情况全然不知或知之较少，不予关心。为数众多的家长文化程度较低，观念陈旧，认识不足，不了解幼儿身心发展的一般特征和个别差异，不懂得早期幼儿教育的规律和幼儿教育的内容，不懂得幼儿家庭教育的内容和方法，
三、解决方案
要有计划地发展教师素质，做好教师培训教育的发展规划。不断提高教学质量，进而培养更多合格的好教师。培养幼儿骨干教师。还可以有计划地举办各种形式的区培和国培班，以解决各地对幼儿教育专业教师的急需和素质的不高。这是提高农村幼儿教师素质的根本。
纠正幼儿园“小学化”倾向不仅要靠幼儿园，还要家庭、社会的参与。幼儿教师要提高自身的专业素养，要树立正确的教育观念。幼儿的学习不仅需要知识方面的储备，还要身体动作、心理等各个方面的准备。按照《幼儿园教育纲要》、《幼儿园工作规程》等法律文件的相关规定。
实施于20世纪80年代初的中国计划生育政策，让大多数中国家庭的孩子“非男即女”；而经过30多年的改革开放，很多民营企业得到了快速发展。一代企业家如今已到了退休的年龄，他们的家业也到了传承的时候。
在中国，重男轻女的思想根植很深，从家族企业传承来看，大多是由男性后代继承家业，因为他们认为，家族企业的掌门人由男性继承更妥当，也就是自己的儿子。
但是，现实也很残酷，很多企业家只有女儿，而且中国人都相信血浓于水，自己的家业自然是传给自己的子女才心安理得，他们不愿意将自己一生的心血传给兄弟姐妹、女婿、媳妇或者其他亲属。所以问题就来了，女儿成了家族企业唯一的继承人。
在浙江大学城市学院，有一个“创业人才孵化班”，曾被称为“少帅班”。目前已经成功“孵化”了上百名学生。在“创业人才孵化班”开班前两年，男生人数远远超过女生。而近几年，女生比例明显增加，如今，男女比例基本持平，说明女性创业的意愿不断增强。
在国外，女儿掌门正成为家族企业的趋势。海外家族企业的研究数据显示，在超过80%的企业为家族企业的美国，女性已占有美国全部股权的50%以上；到2010年，女性拥有美国私人财富的一半，约14万亿美元。
到2020年时，随着财富持续地从男性向女性转移，她们的财富会上升到22万亿美元。如果家族产业以女性拥有所有权和领导权的模式发展下去，那么，在25年内将有1/3的美国家族企业被女性拥有或者经营。
“女承父业”时代的到来，已经成为包括中国在内的全球家族企业必须正视的现实。在日本，以“女婿养子”的方式掌管家族企业已非常流行。所谓“女婿养子”，就是创始人如果认为儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，他就会在公司的年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再通过仪式把女婿正式收养为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。以后，这个“女婿养子”就成为家族的掌门人，正式掌管企业。
“女婿养子”模式的好处如下。其一，继续利用“家”的传统力量，围绕血缘进行延伸、扩大，信任的基础被强化，背叛的概率会小。其二，把接班人的选择范围扩大，不只是在儿子中挑选，而且可以在企业年轻人中更广泛地物色，三井家族的一位掌门人说：“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的儿子。”其三，正因为可以到血缘之外找“女婿养子”做接班人，这给现任掌门人子女带来竞争压力，让亲生儿子不至于因为家业必然是他们的而变得懒惰，逼着他们去奋发向上。
而相比男性，女性无论是创业还是继承家业都更不容易。但在面临没有男性继承家族企业的情况下，一些企业家不得不让女儿接班。而近年来，这些富豪的女儿们也以女性独特的手腕和思维，接手或时刻准备接手父辈数以亿计的财富与未来。
但是，如果这些年轻的富豪们自己不努力，一定逃脱不了“富不过三代”的宿命。这就给子孙后代留下了一些创业的动力，留下一些追求幸福的机会，谁都保证不了企业能在自己手上长久不衰。
有人说，东方式的企业传承，就像古代历史上的皇权更迭一样充满亲情张力和智慧考验。在“富二代”们要努力成为“创二代”的历史阶段，女接班人更为艰难。
给医生的春节慰问信(一)全科同志们及其家属：
您们好!
伴随着日渐浓厚的喜庆气氛，我们又将迎来春节这一中华民族的传统佳节，值此美好时刻，我们谨向您及您的家人致以节日的问候和良好的祝愿。
在过去的一年里，因为有了您的辛勤努力和您的亲人的支持，我科再一次圆满完成了全年工作计划及医院规定的各项指标，取得了令人满意的社会效益和经济效益，得到了院领导，全院职工及患者的肯定。成绩的取得，饱含着您和您家人的兢兢业业、积极进取，正是因为有了您们的踏实工作，我科才取得了今日的辉煌，同时也是因为有了您的支持，我科才有现今的成绩。
由于医疗工作的实际情况，如同冯远征、陈冲主演的电视剧《人到中年》中的田文洁大夫在工作上一样，她(他)长期不能按时下班，休息日也会随时被通知到科室参与抢救治疗病人，甚至在深夜也会从熟睡中被叫醒，离开温暖的被窝参与到抢救工作中，无论是盛夏三伏天，还是隆冬三九日。是您的容纳和您的关心，使她(他)能够安心的去科室。每当她(他)带着一身倦怠与饥饿回到家时，您捧上热腾腾的饭菜，可口的饮料，温馨的关怀，为您的亲人拂去了一天的疲劳，鼓舞着她(他)工作的热情，激励着她(他)更好地工作。在此，我们深深地感谢您!请您相信，在我们这个科室，我们都是一家子!在生活中，会让关心关爱，互帮互助温暖到您家里;在工作中，定让人人争先，个个进步成为一种风气!
夏荠冬蕴，春华秋实，鼠年已如风而逝。前方扬征尘，奋斗无穷期。我们的工作，依然需要您的理解，您的支持。心与心相映，手牵手有力，在今后的征程中，我们始终相信一路上有您!
祝您鼠年新春愉快，身体健康，工作愉快，阖家幸福!
给医生的春节慰问信(二)各科室：
值此一年一度的新春佳节来临之际，向立足岗位、无私奉献的各科主任、护士长、全院医务人员及家属表示衷心的感谢和亲切的问候，祝大家新春愉快!
为了确保春节期间医疗安全，特提出如下要求，请各科室主任、护士长认真督导、严格执行：
1、各科室主任、护士长要做好急危重病人的抢救准备工作以及相应的急救设备、药品的检查准备工作，保障设备运行良好、药品器械准备齐全。
2、各科室要安排好一、二线值班人员，未取得执业医师资格的人员不得单独值班。值班人员必须严格执行岗位责任制，坚守工作岗位，不得离岗、代岗、酒后上岗。
3、一线值班医生不在本病区(如抢救病人、会诊、出诊或急诊手术)时，值班护士要及时通知二线值班医生到岗;二线值班人员在接到电话后必须在5分钟到科室。
4、节日期间要一如既往严格执行交接班制度，接班人员要按时接班，下班人员必须在接班人员接班后方可离开，对危重病人要做好床旁交班及书面接班。
5、如遇抢救危重病人、重要手术时要及时报告科室主任;特殊情况要及时报告医务科及大科主任(午间、夜间要及时报告医院总值班及大科主任);做好科室之间、医护之间的协调沟通工作，以确保节日期间医疗工作的正常进行。
6、各科室主任、护士长必须保证通讯畅通，如离开郑州必须提前将工作做好交接、安排好科室负责，并向主管院长、院长请假，医务科、护理部登记后方可离开。
突发公共卫生事件应急领导小组、应急办公室、急救专家组成员、急救预备队成员必须严格履行职责，保持通讯畅通，时刻处于应急状态。
祝全院医务人员及家属度过一个平安、祥和、愉快的新春佳节!
但不论媒体形式如何变更，家族企业基业长青的秘诀却不应该受到忽视。自家族第一代奥克斯收购《纽约时报》，该家族企业就通过独特的股权设计而牢牢控制在家族人士手中。但时报公司多次接班过程，都不像外人想象的那样理所当然，即使是公司掌舵人的儿子也得经过多层面培训、公司元老亲自指导并配合才有可能接班。
奥克斯家族经过百余年的繁衍，子孙众多，而时报影响力又如此巨大，但家族成员始终团结一致，坚持新闻理念，这背后到底有什么秘诀?
外来女婿掌权
家族企业掌舵人行将就木之际，不论有多恋栈都得启动选择接班人的工作。虽然找的是自己的掘墓人，还得周密部署并大力推进，没有比这更痛苦的事情了口而每次接班人最终选出，都意味着旧有元老为核心的运作团队的解体，为新掌门人服务的精干团队随之建立，其间元老退位与忍让的屈辱、新晋管理者的狂妄与得瑟都令人齿冷。说白了，这就是新利益集团向旧利益集团签发死亡通知书的过程，而家族企业就是在这艰难的过程中不断获得新生。
让家族迈进上流社会的奥克斯是个犹太人，却并不太注重这个宗教身份。奥克斯早年只是个地方小报的排版工人，没有受过高等教育。但他志向远大，靠着苦干与人合伙在田纳西州开办小型报纸，后来创办《查塔努加时报》并成为当地名人。1896年，他大胆地抓住《纽约时报》陷入破产的时机，一举收购这份虽经营不善但名头很大的报纸。而当时奥克斯实际上负债累累，他是靠着如簧之舌与背后犹太人财团的支持获得这一金矿的。
奥克斯在1933年左右进入暮年，继承人问题摆在面前。而当时他唯一女儿伊菲珍的丈夫阿瑟与奥克斯的外甥朱利叶斯都是掌门人的有力竞争者。实际上，两人在竞争的压力下身体都备受折磨。阿瑟负责新闻报道方面，朱利叶斯负责广告等经营业务，两人都发展自己的团队，扩充实力。奥克斯在选择接班人时显得有些犹豫，直到去世他也没有明确指定继承人。但他设计了一个巧妙的家族托管基金，他的女儿伊菲珍、阿瑟及朱利叶斯都有投票权。临终前，奥克斯给自己外甥500股有投票权的普通股，成为第三大股东，给了女婿阿瑟2000股可以弃权的优先股。
这一设计的妙处在于：如果阿瑟夫妻同心，阿瑟自然成为未来掌门人，如果阿瑟一旦背叛伊菲珍，朱利叶斯可以出马将其拉下马。当然，在阿瑟掌控公司后，朱利叶斯曾深受伤害，他一度以为自己是有血缘的家族传人，视自己为未来的族长，而阿瑟是个外人。两人的关系影响了公司此后的决策：阿瑟很多时候将自己视为家族企业的托管人，朱利叶斯则与其摩擦不断。
直到1955年朱利叶斯去世，阿瑟才有了主人的感觉。而时报经历二战后，阿瑟也结交了罗斯福、艾森豪威尔和丘吉尔这样的大人物。此时他做发行人已有20年之久。他不断赋予他大女儿的丈夫奥维尔更多的责任，任命其为发行人。阿瑟退休后仍做了10年太上皇。他为自己设计了一个新职位――董事会主席，以便仍掌握公司的决策权。
亲生儿子的继承
在奥维尔成为发行人时，阿瑟唯一的儿子潘趣在时报也已经工作了10多年，但父亲阿瑟并没有把他提拔到显要位置的意愿。事实上根本不受重视。他作为财务部经理助理，看不懂支票本的收支差额。而他姐夫奥维尔根本看不起这位小舅子，有一次手下提醒奥维尔潘趣得不到任何培训，奥维尔很不耐烦。当阿瑟在伊菲珍要求下建议任命潘趣为副总裁时，奥维尔与其强硬的搭档爱默里都表示反对。而阿瑟也没有做出更多努力。
潘趣还经常忍受爱默里的羞辱。当他作为记者从巴黎锻炼回来后，成为发行人助理，在报社高管所在的第14层有间小办公室，爱默里1957年成为副总裁后也搬到14层，他立即要求得到一个套间，包括潘趣的小办公室。潘趣非常愤怒，但父亲也没有表态，他只得忍受。这使得他在新婚妻子面前丢尽脸面。
1963年奥维尔受印刷工人罢工事件影响，身心俱疲下去世，死在了太上皇阿瑟前面。此时潘趣似乎理所当然地应该走到前台。但爱默里想获得公司总裁一职，他试图与斯科蒂达成同盟，他向阿瑟表示，纽约时报需要强有力的控制，而潘趣目前无法控制公司。
阿瑟居然一度向伊菲珍建议，让爱默里管理报社。但伊菲珍坚决反对，她很讨厌爱默里。但阿瑟的确对儿子潘趣没有信心，潘趣自己只能遵守家族不得毛遂自荐的规定，默默等待父母的决定。关键时刻，还是老妈伊菲珍发挥决定性作用，她认为阿瑟如此对待自己的儿子很不公平，于是潘趣成为发行人已经没有悬念。当阿瑟通知爱默里这一决定时，爱默里以辞职相威胁，阿瑟担心奥维尔刚去世，爱默里辞职会引发震荡。他决定退让，让爱默里为总裁。
伊菲珍也感到没有选择，告诉儿子这个决定。潘趣脸色煞白，他恨透了爱默里，他明白这个人有多强势，姐夫奥维尔实际上一直是个傀儡，很多决策都是爱默里说了算。他不甘忍受，径直走进父亲办公室说：“你的计划是行不通的。”他要求无条件地任命他为发行人。
爱默里除了辞职别无选择，毕竟这是个家族企业。但从中也可以看出，潘趣被任命为发行人靠的是掌门人之子的身份，此前他并没有证明自己的能力。对他来说，幸运的一点是，姐夫死得早，而父母都还健在，帮助他顺利地争得了发行人的地位。
对潘趣的儿子小阿瑟的接班也同样经历波折。潘趣很早就制定计划，让小阿瑟从其他媒体的小记者做起，而且小阿瑟也雄心勃勃，后来进入纽约时报，先在广告部，后来到企划部，主要部门都锻炼一遍。有一天，潘趣把儿子叫到办公室，给他一张组织结构图，有时报总编弗兰克尔、总经理普瑞密斯还有小阿瑟的名字。父亲告诉小阿瑟他将成为发行人助理，这是为了让他进入管理层，体验如何做决策，同时又不干扰高管工作。潘趣还给他设计了虚拟的“未来委员会”，让小阿瑟负责。弗兰克尔、普瑞密斯与小阿瑟逐渐成为三人同盟，新的接班团队也呈现出来。
可以说，小阿瑟作为家族中唯一的直系男性，经受了全面的接班人培训。但就算如此，真正接班也经历了较长的铺垫。因为小阿瑟资历太浅，难以服众。1988年潘趣再次提拔小阿瑟为发行人。1991年，潘趣向董事会建议任命小阿瑟为发行人，遇到阻挠。直到次年再次游说才获通过。
此后波澜再起。由于总裁普瑞密斯与董事会部分董事合作，坚持股东利益至上，一度有将小阿瑟降格的图谋，并阻止其他优秀的家族成员进入公司任职。当时形势对普瑞密斯非常有利，因为华尔街支持他的计划，股价一路走高。正是由于纽约时报独特的投票权设计及家族团结，小阿瑟在父亲的支持下才赶走了普瑞密斯。
百年基业秘诀
《纽约时报》2001年举行创办150周年纪念。从奥克斯接手以来也有100多年。这个家族之所以能一直控制这份报纸，得益于其独特的家族文化、家族团结以及伊菲珍的独特作用。
阿瑟身为掌门人时，对家族成员在公司担任闲职非常警觉。潘趣、小阿瑟最初都是从最基层职位做起，在公司里完全是个普通的员工，不能期望没有任何成绩就得到提拔。而且家族成员被教导不能太看重钱财，他们对谈论金钱很反感。长期以来公司的财务报表一直是严守的秘密。
【关键词】国有企业 中层管理人员 退出机制
管理人员退出是指为了保证企业的外部竞争力和内部活力，通过降职、调岗、离职培训、解雇、提前退休、裁员等途径，让不适合于企业战略或流程的中层管理人员直接或间接地退出企业及其机构，从而实现企业资源的优化配置和战略目标。建立国企中层管理人员退出机制，有利于中层管理人员的职业道路优化，有利于企业内部士气的提高，进而增强企业竞争力。
一、建立国企中层管理人员退出机制
（1）加强企业文化建设。加强企业文化建设，国有企业应该做到以下几个方面：一是认真做好员工思想教育工作，通过开展讲座及其他活动的方式普及关于员工退出的知识，宣传积极的退出是实现个人职业生涯的再造的思想；二是要做到办事的透明化和公开化，不搞小动作，凡事拿到组织面前来讲；三是奖罚分明，公平公正；四是鼓励中层管理人员发挥模范作用，积极参与配合退出机制的运行，检验自己，发现自己的不足，通过接受培训发展自己，通过轮岗换岗锻炼自己；五是重视对企业内部非正式群体的引导，发挥该群体积极的舆论影响作用。
（2）规范中层管理人员退出制度。人力资源管理涉及员工的选、用、育、留、退五个方面，但是国有企业在制度建设方面只注重了前四个板块，对于员工退出制度板块没有给予足够的重视，这使得企业在面临员工退出问题上，无章可循，无计可施。从方便操作的方面考虑，企业中层管理管理人员退出制度应该注意规划有依有据、选聘德才兼备、考核科学公平、奖惩法情结合、方式人性合理。
（3）企业中层管理人员规划。中层管理人员退出模式大概分为三种，以绩效考核为基础的退出和政策性退出，它们属于企业导向的退出，还有个人主观导致的退出。在这三类模式里面，除了个人主观导致的退出是企业无法预测和确定的，针对其他两类的退出我们可以通过有组织的规划中层管理人员的数量和结构，通过人员配置、培训等方案来保证退出的合理性。国有企业中层管理人员规划主要包括：中层管理人员岗位配置规划、人员流动规划、培训规划和中层岗位接班人计划。管理岗位人员配置规划是指在保证企业正常运营和节约企业成本的前提下，企业内部应设立的管理岗位及匹配的人员数量。在国有企业中，目前存在严重的乱设中层岗位，岗位空闲的问题，不仅影响了下属员工的士气还增加了企业的成本。企业应该综合考虑各个部门的实际情况，合并闲岗，撤销空岗，减少管理队伍人员冗余。中层管理人员流动规划包括晋升规划、调动规划和降职规划。晋升规划包括晋升路线的选择，晋升人数的确定以及晋升人员的确定。为了达到激励作用，国企中层管理人员宜采用多路晋升制。调动是指企业将员工在职位层次相当、职责程度相当或薪酬水平相当的职位上予以调配。降职规划主要规划降职人员可以安排的职位。培训规划为中层管理人员提供了一个不断成长以及发掘个人最大潜力和完善成功职业生涯的机会。中层岗位接班人计划，是指公司确定和持续追踪管理岗位的潜能人才，并对这些潜能人才进行培训开发的过程。包括挑选潜能人才、潜能人才培训和接班人上任三个步骤。接班人计划的实行要求管理者具有开明大度的品德，不能心存顾忌。
（4）实施科学公正的绩效考核。以绩效考核为基础的中层管理人员退出对绩效考核结果的依赖性很大，要使中层管理人员接受退出安置，就必须保证结果的真实、客观。因此，必须按照严格的流程，进行绩效管理。
（5）退出资金准备。要实现管理人员退出机制的正常运行，还需要做好充足的资金准备，包括：劳动法、合同法、国家有关政策法律及企业的人员退出政策规定应该支付给退出员工的补偿金、辞退金、离职前工资等经济待遇；企业应缴而未缴的退出员工的各类保险费用；企业用于退出员工的培训、创业等方面的资金支持等。
（6）选择退出方式。离岗培训属于一种激励性的退出方式，它是留职与解雇之间的缓冲带。对于考核不达标的中层管理者，给予他们再次接受工作培训的机会，使他们的技能得到发展，思想得到进步，管理水平得到提高。降职和解聘属于惩罚性的退出方式。降职是间接性的退出，是企业灵活的人事决策。解聘一般是由于员工严重的过失而引起的，这是最严厉也是运用最少的一种退出方式。国有企业对待那种因公徇私，贪污受贿的管理人员，一定要采取解聘、开除手段严厉惩治。裁员、合同期满、退休属于企业政策性退出。除了上述退出方式之外，还有再次创业、内部待岗等退出路径。不管选择何种退出方式，都必须要根据实际情况决策，既要公平公正，也要法情结合，最终促进企业和个人的更好发展。
（7）员工关系管理。在退出过程中，难免会产生摩擦和纠纷，做好员工关系管理工作有利于保证退出机制的正常运行：建立退出员工服务站，为退出员工提供心理辅导、再就业安置；稳定在岗员工，要及时准确的公布退出消息，保证退出工作的透明性，稳定在岗员工；尊重法律，在退出过程中，涉及法律方面的事情要依法办理。
二、结语
国有企业实施中层管理人员退出机制是企业人力资源管理的重要发展，有利于解决中层管理人员面临的问题，增强企业竞争力。为了发挥该退出机制的巨大作用，企业要营造良好的企业文化环境，提供完善的制度支持。在机制运行中，也要严格按照退出程序，选取恰当的退出方式，最终实现企业的资源优化配置和战略目标。
参考文献：
[1]裴春秀.企业人员退出机制研究[A].商业研究，2005，（12）.
