时间：2022-08-16 00:21:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效管理系统，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1领导层制定正确的公司战略
据一般系统结构理论，系统环境和结构决定了系统的行为和功能。要想绩效管理系统成功，就必须根据公司内外部环境制定发展战略，这是绩效管理最重要的一步。在这个大环节里，主要有以下步骤：
(1)识别关键参与者。绩效管理最终会影响到整个组织的文化氛围和每个员工的切身利益，必须慎重选择绩效管理系统开发和实施的成员。企业的直线管理人员和员工是系统的直接使用者，他们的参与是系统实施的重要保证。企业领导层是关键，绩效管理系统是根据企业高层管理者确定的战略方向来进行设计和组织的。人力资源部门的员工对整个系统的开发与设计提供支持、协调和具体指导。
(2)诊断组织现状。系统环境影响系统结构的设计，对系统功能有一定的决定作用。对于像组织文化、气氛、管理风格等环境因素进行严格的诊断与分析，是开发和设计绩效管理系统的非常关键的一步。通过组织现状诊断，我们应该能够明确：需要做什么、为什么需要做、怎么做以及重组和改进绩效管理系统的成本和收益。
(3)确定目标。确定绩效管理系统的目标是最重要的一步。从一般系统结构理论来分析就是系统目标即系统行为和结构，而这两者是由系统环境和系统结构决定的，只有确定了系统目标我们才能够根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统的组织架构。绩效管理系统的目标主要有以下几种：第一，将拥有不同文化的组织部门融合在一起；第二，借助绩效管理改善个人和整个团队的绩效；第三，提高和保持员工的积极性；第四，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；第五，支持全面质量管理；第六，增加企业内部各部门的内部信息沟通；第七，吸引和留住熟练员工。
2战略目标层层分解
对于任一给定的系统，系统基层次是我们正确理解和控制系统状态和系统行为的充分必要层次。因此在确定企业整个战略目标之后就需对下级各部分的子系统环境进行相关分析。只有确定好每个层次的系统环境和系统目的之后，才能进行相关的系统结构设计。
3系统的实施与控制
这个过程包括三个方面：系统绩效指导、信息收集和整理分析、系统各层次间持续沟通。绩效指导，指各层级的管理人员对员工的绩效完成情况进行不断跟踪和分析，并及时为其提供合理的建议，纠正不足。系统环境对系统机构及功能有很大影响，在整个企业组织运行过程中需不断收集整个企业所处的市场等各方面信息以及企业内部各组织部门的反馈信息，以便及时分析调整企业绩效系统的结构。沟通是绩效管理系统实施的关键环节，没有这一环节，绩效管理不可能提高员工和企业绩效。
4绩效评估
运用绩效管理系统，可以在每个绩效期结束的时候分别对各个系统层次及整个系统的绩效给予相应评价。对每个层次系统进行绩效评价的标准就是绩效计划时上下级间通过不断沟通协调达成一致的绩效指标。从下图3可以看出，绩效评估系统由考评主体、考评客体、考评指标等几个部分构成。很多企业在设计评价指标时容易出错，根据一般系统结构理论，企业提取关键绩效指标过程中必须注意以下两方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致；第二要保证员工对关键绩效指标的认同。绩效评价的结果与员工的薪酬和升职挂钩，这一环节非常重要，绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败。但在实际实施和控制绩效管理系统的时候，很多企业常常把绩效评估等同于绩效管理。
5绩效反馈与总结分析
绩效反馈是绩效管理过程中沟通的最主要形式，目的是根据绩效考核的结果，通过上下级间的沟通，肯定被考核者积极的方面，纠正不足，从而实现员工绩效的提升。目前我国企业整体绩效管理水平比较低，部分原因是绩效反馈方面有如下问题：(1)我国大多数企业没有把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。(2)在采用绩效反馈的企业中，结果导向是最为主要也最为错误的应用理念。通常情况下，主管在年终绩效考核结束后向员工告知其成绩，对于那些有异议的员工，则强硬说服其同意。(3)绩效反馈的持续性不足，大部分企业所理解的绩效反馈仅限于考核完成后管理者与员工的绩效反馈面谈。但是绩效反馈应该是贯穿于绩效管理系统多个周期的持续性活动，需进行多次沟通才能完成。
6绩效考核结果的应用
企业绩效考核完成后，可将评估结果应用于薪酬分配等层次的系统设计和完善。考核结果的应用对整个企业的人力资源管理体系的运转起到一定的积极作用。一个组织需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促进他们做出更好的业绩；帮助业绩欠佳的员工不断提高自身能力来适应岗位要求，或做出人事调整。
7不断完善绩效管理体系
任何一个企业的绩效管理系统都不是完美的，都要在不断地探索中加以改进。因此绩效考核并不是绩效管理的结束，更重要的工作是考核完成后对当前绩效管理体系做出有效诊断，找出问题和不足，并制定有针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。
关键词：经济增加值 绩效 指标
传统的企业绩效考核指标如税后利润、每股收益、净资产收益率等没有扣除股本资本的成本，不能正确反映公司为股东创造的价值，不能反映资本净收益的状况及资本营运的增值效益。目前，国内很多企业都在探索使用经济增加值作为企业绩效管理的工具。
一、EVA的含义及公式
经济增加值（Economic Value Added，EVA）由美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司提出，经济增加值是企业营业利润扣除投入资本的成本之后的净增加值，它是衡量企业价值和财富创造的度量指标。传统会计利润没有考虑所有者投资成本，EVA考虑了所有者投入资本的投资机会成本，因而更能准确反映公司的价值。
EVA可表述为：EVA= 税后营业利润-资本投入额×加权平均资本成本率
其中：税后营业利润由损益表调整得到，是企业税前利润扣除利息与所得税之后的余额。
资本投入额是投入到企业的全部资本，包括股权资本投入和债权资本投入，该指标反映企业经营所占用的资本额。
加权平均资本成本率（WACC），WACC= 股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本
债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣除所得税后确定；股权资本成本一般用资本资产定价模型确定。
根据这个计算公式，EVA是基于企业资产负债表和利润表计算的。为保持计算的科学性，需要对部分会计项目和部分重大事项，以及资本成本率进行必要的调整，以便消除不能真实衡量企业价值的因素，从而准确得出企业EVA。EVA需要调整的项目主要有以下方面：
（1）税后净营业利润=净利润+（财务费用+当年计提的各项准备+当年调整的摊销研发费用+当年商誉摊销）×（1-所得税率） +递延税项贷方余额的增加
（2）调整后资本投入额=债务资本+权益资本+约当权益资本
其中：债务资本=短期借款+一年内到期的长期借款+长期借款+应付债务+与融资租赁相关的长期应付款；约当权益资本=各项准备+递延税款贷方余额+累计商誉摊销+当年投入的技术开发费-（累计营业外收入-累计营业外支出） -累计补贴收入。
（3）加权平均资本成本率=（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-所得税税率） +（股权资本成本率×股权占总资本比例）
由于考虑了股东的机会成本，EVA本质上是经济利润。
如果EVA>0，表示股东权益得到增加，企业处于盈利状态；如果EVA=0表示企业获得的利润正好满足债权人和股东的预期，股东的权益和公司的价值没有实质性增加；如果EVA
通过引入资本成本率，不仅体现了债务成本，还反映股东投入的机会成本，是对企业全部资本使用效率的综合度量，更加全面地体现经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力。
二、EVA的特点
1.EVA的核心理念是资本效率
EVA方法是从经济学角度来衡量公司财富（价值）的增长速度，符合企业价值最大化的目标。EVA的核心理念是资本效率，即资本回报与资本成本的差额。这一理念强调对资本成本包括股权成本的扣除，是以股东价值为核心且符合经济现实的理念。
2.EVA能真实反映企业经营绩效
EVA克服了传统指标计算没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不完全，因此无法判断公司为股东创造价值的准确数量。作为单一财务指标，因其强调现实效果，使管理者不愿意投资于创新性产品或过程技术，所以对企业的可持续发展造成影响。但是，引入EVA理念，管理者必须在各个时期做出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高EVA，促使管理者以战略眼光抓住机遇和实施战略，所以EVA不鼓励企业追逐短期绩效，而是着眼于企业的长远发展。因此，EVA既利于公司的可持续发展，又有利于经营者关注现实效果。
3.统一股东与经理人员的利益
传统的绩效衡量指标忽略了股本成本，企业在举债融资时往往忽视加权平均资本成本（WACC）指标，无视股本成本的存在。经理人员努力提高EVA的结果是企业创造了真正的经济利润，为股东创造财富。当EVA成为经理层的追逐目标时，股东和经理层的利益真正得到统一，所谓的“成本”（AgencyCost）将被最小化。采纳EVA作为绩效衡量尺度，企业经理人员将关注股本成本及WACC，有效地防止企业过度权益融资。
4.实现资源的有效配置
由于EVA可衡量企业是否为股东创造财富，以EVA为指挥棒，社会资源将能够流向真正创造效益的行业、部门和企业。如果企业不能创造价值，股东必然敦促企业把自由现金以股利的形式返还，上市公司的股东随时会转让股权。而创造财富的企业则能够吸引到资金对有价值的项目进行追加投资，购买原材料、提供就业机会。于是，包括人、财、物在内的生产要素都将最终得到有效配置。EVA同样有助于实现企业内部经济资源的有效配置。拥有很多下属公司的集团公司，为了最大化集团整体EVA，资源总是流向真正创造价值的子公司。
三、实施EVA的意义
1.真实反映企业的绩效
EVA从税后净营业利润中减除资本成本，并对按现行核算方法计算的会计利润进行必要的调整，在此基础上建立绩效评价指标体系。以经济增加值作为公司追求的最终目标和综合考核指标，可以比较准确地反映公司在一定的时期内为所有者（股东）创造的价值，而实现企业价值最大化。
2.正确引导企业行为
EVA绩效评价系统促使部门经理通过以下方式增加本部门的经济增加值并因而增加公司整体的经济增加值：一是提高部门现有资产的回报率；二是增加超过资金成本的新资本投入；三是收回低于资金投入成本的投资。因此，EVA绩效评价指标体系能正确引导企业的行为。
3.EVA促进科学决策
EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一项决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购和公司出售等。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。对股东来说。EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的绩效度量指标，它能够连续地度量绩效的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。
四、EVA的指标体系
基于EVA的绩效评价指标体系既要考虑企业战略及业务要求，又要考虑各项业务的关键价值驱动要素，还要考虑将价值创造的责任落实到价值链的各环节。对企业高管层，主要考核其价值创造结果；对于中层管理者和其他人员，考核以过程指标为主。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以将其它财务指标和非财务指标与企业价值衡量标准紧密联系起来，并找到对EVA影响较大的指标，即关键绩效指标。用EVA虽然无法直接对基层管理者和与员工进行评估，但仍可以通过衡量其它财务指标和非财务指标，并分析这些指标对EVA指标的影响力度，间接考核基层管理者和员工的绩效。
对企业目标层的绩效考核可以从财务和研究开发两方面进行。
第一，以EVA为指标核心的财务指标包括EVA、EVA增长率、EVA总资本创值率。其计算公式分别为：
EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率
EVA增长率=（本年度EVA-上年度EVA）/上年度EVA×100%
EVA总资本创值率=投入资本回报率-加权资本成本率
第二，研究开发评价指标包括销售增长率、总资产增长率、研究与开发费用增长率等定量指标和员工知识水平、企业管理水平、环境保护状况等定性指标。定性指标结果可由专业评估机构或行业协会给出；定量指标可通过如下计算得到：
销售增长率=（报告期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%
总资产增长率=（报告期总资产-上期总资产）/上期销售收入×100%
第三，剔除资本规模影响，采取EVA相对值评价指标考察企业创造价值效率的高低。
经济增加值率=（经济增加值/投资资本额）×100%
净资产EVA率=（EVA/净资产平均额）×100%
销售EVA率=（EVA/销售收入）×100%
该指标反映所有者投入的资金创造价值能力，反映资本经营效率的高低，股东可通过考察该指标，确定其资金流向，实现资本收益最大化。
五、EVA的价值管理流程
按照表现形态，企业价值分为内在价值、市场价值和管理价值。基于EVA的价值管理流程从源头入手，针对不同表现形式的企业价值，围绕业务单元功能和价值驱动因素，采取价值识别、价值分析、价值评估和价值创造的管理过程，并通过持续的改进、提升，实现价值增加。如图1所示。
图1 EVA的价值管理流程
EVA的价值管理流程为：
第一，企业对经营业务进行认真分析，从最小业务单位开始，按照业务链的顺序逐项逐级分析，结合价值驱动因素对业务价值进行识别，找到企业核心业务，追寻价值源泉。
第二，对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合，确认高、中、低等不同业务的价值水平。
第三，对价值大小进行估算，预测实现方式和实现效果。
第四，在评价的基础上，根据不同的业务种类和管理类别，采取针对性措施，落实管理责任，传递价值压力，积极创造价值，并持续改进和提升。
六、EVA的实施步骤
1.公司高层认同EVA管理
EVA和价值管理与行为改变、观念更新密切相关，实施有效的价值管理，必需从公司高层开始转变观念，高层管理者必须以积极的热情在公司内部传递EVA和价值管理的信息，以取得公司全体成员的认同和支持，使EVA实施得以顺利地进行。
2.做出EVA管理方案的主要战略性决策
一是确定EVA价值指标核算中心；二是确定核算EVA值的方式；三是确定薪酬管理方案。
3.制定EVA管理体系实施计划
实施EVA计划可以分3个阶段（价值创造流程如图2所示）。
图2 价值创造流程图
一是建立EVA绩效指标体系（Measurement）和管理系统（Management）；二是建立EVA激励机制（Motivation），把管理者变成所有者；三是建立EVA思维模式（Mind—set）。
4.确定人员培训方案
一是确定需要培训的人员；二是执行培训方案。
5.实施评价及优化
一是实施效果评价；二是优化措施。
综上所述，经济增加值（EVA）的提出，清晰了企业投资人和管理者“价值创造”的概念，为企业实施价值管理提供了思路、方法和措施。EVA及价值管理理念将深刻影响企业管理理论和实践的发展，决定了企业在市场中生存发展的程度。企业必须树立正确的价值观念，全面分析管理现状，积极引入EVA指标，提高价值创造能力，提升价值管理水平，实现可持续发展。
参考文献
[1]王喜刚，丛海涛，欧阳令南.什么解释企业价值：EVA还是会计指标[J].经济科学，2003（2）
[2]张拳明.基于EVA的企业价值评估[J].亚太经济，2007（2）
1. 目前国内企业绩效管理系统普遍存在的问题
1.1“组织基础”上存在的问题
1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求；而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
1.1.2对绩效管理认识上的不足。
管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微；甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
（1）没有形成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标三级绩效管理指标体系；
绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门（或班组）指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门（班组）、再到岗位的指标逐级分解体系。
（2）没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标（PCI）、否决指标（NNI）等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
1.3.2考评方法的选择没有针对性。
不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法；同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。
1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
2. 完善企业绩效管理系统的对策
2.1加强组织基础建设。
2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。
2.1.2通过科学、认真的工作分析，构建基于战略的组织架构，明晰部门与岗位职责、清晰定位关键业务流程，从而为绩效管理提供有效的组织保障；
2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。
2.2完善绩效指标体系的建设。
有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标；同时从不同的管理维度精准地建立KPI（关键绩效指标）、PRI（岗位职责指标）、WAI（工作态度指标）、PCI（岗位胜任特征指标）、NNI（否决指标）等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。
2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。
通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。
2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。
企业绩效管理(BusinessPerformanceManagement,BPM)是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统性的考核、评估、诊断以及持续改进的循环性过程。绩效管理是一种有效的管理工具，但它提供了除奖励和惩罚方式方法外，更大的潜在意义应在于督促工作氛围的改进和企业业绩的提高，激励员工业绩持续不断提升，并最终实现企业组织战略目标，以及员工个人绩效指标。
2国内企业绩效管理的现状
市场经济以及经济全球化环境下，竞争在日新月异地进行着。此时“，敏锐”的国内许多企业，也逐渐认识到企业的管理也应该用上科学的管理工具——“绩效性”管理，故开始摸索中应用。主动地从“理论”开始——汲取古今中外的经典绩效管理理论、方法；被动的实践中创新——理论肯定要用于实践的，但实践的路经常是曲折的。许多企业实践性运用创益不大，评估形式有些表面；也有企业利用学来的绩效管理理论，对企业管理工作起到了一定指导作用，但同时又产生了一些副作用，这样功过有待评定。主要有以下几种情况：
2.1“浮于表象”型：有浮于“表面形式”与“表层理解”之分“表面形式”型。只注重表格的完美性，过度注重考核表格外观样式；设置指标，生搬硬套的要求绝对的完善与公平，缺失差异性、个体性。“表层理解”型。不分行业与对象，一提到绩效管理就等同与考核及评估。公司上下所有员工都用一样的评估指标。此类型主要产生于国内大的国营企业。
2.2“盲目”型：分为盲目“崇外”与“套新”“盲目崇外”型。单纯的以国外的理论为“圣论”，以国外的案例为“经典”。没有考虑我国经济发展的自有特征：
(1)阶段性。从计划经济到市场经济。
(2)复杂性。国外经济形态完全是市场自我形成，而我国的经济形态与发展趋势则是宏观调控与自由发展并存的。所以，存在着这种情况下，很多企业再纯粹认为经济发达国家的绩效管理一定是万能的，必定是不对的。“盲目套新”型。不根据企业实际需求“，喜新厌旧”，主观的在绩效管理方法与工具上“非新不取”。绩效管理理念下诞生的方法与工具，都有其存在的意义。作为管理工具，合适最为重要与关键。
2.3“睿智”型基于企业发展现状，结合前景战略目标，用科学的、系统的方法吸经典与收成功的绩效管理知识和经验，同时又不断有所创新。“睿智”型的长处所在：有超强的学习力、模仿力与消化力、创新力，有选择的汲取，计划、科学的创新，同时又不断改变与适应，研究与探索出企业最合适的、最有潜力的独特管理方法与模式。综上所述“，浮于表象”型与“盲目”型这两种类型是不科学的、片面的。从根本上来说，都缺乏系统正确的绩效管理理念“。科学理智”型才是我们所追求的。
3绩效管理中的电子商务模式理念的渗透
3.1管理思想中的“系统化”——“目标导向”系统化理念的推行“目标导向”的绩效管理，就是以绩效目标作为向导贯穿于绩效管理的全过程，从而达到以“目标导向”绩效管理机制为指挥棒，充分调动企业人员的积极性、挖掘员工的创造力，最终激发组织的团体活力，以完成对企业系统化绩效管理的效果。有四个阶段：
(1)计划阶段。为第一个环节，即在“目标导向”的原则下，对绩效目标的设置进行系统化的分析、计划。在制定计划时，预设置的绩效目标要遵循国际上一贯的SMART原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)。由此，才能体现计划阶段的“目标导向”性，进而体现绩效目标的系统性。
(2)指导阶段。计划的设定是以完美、理想为假象的，但实际的执行是存在不可控性的。而不可控性的发生和影响作用巨大的概率又是指向计划中的关键环节，故“指导”就是针对计划中的关键环节而进行的。它的功能就是：发现与纠正。即发现问题——实际与目标脱离；即时纠正——保证实际实践与目标统一轨道。如具体的“指导”工作，可以依据目标的有限性日、周分阶段定期进行；也可以根据目标的具体性，分门别类地进行。
(3)考评阶段。考评，应结合员工计划、述职，并基于员工的个人绩效目标来进行。考评是整个绩效管理过程中的核心环节，它的结果展示是最表象的，也是最有影响力的。所以考评结果的得出，一定力求做到过程公开，量化内容公正。现在较成熟的做法是：考评内容尽量采用个人或团队的各级绩效目标所对应相应量化指标，如有特殊的不能量化的指标，则要效仿古人的“广纳贤言”的方法来力求尽量听取相关联部门与员工的意见。
(4)激励阶段。在“目标导向”的绩效管理机制下“，激励”的第一步：薪酬的传统领域设定，就是要根据员工的不同绩效目标来设计企业组织内员工各自不同的薪等、薪级；第二步是：薪酬的扩展领域设定，即与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相关联，也是和个人或团队的长期“目标”相一致。由此“，目标导向”绩效管理在对整个环节进行控制和管理的基础上，充分发挥了“目标”导航条的牵引作用，从而激活了企业的自我发展活力，实现管理和自我发展的高效统一。
3.2管理中电子商务模式实践化——“正关联关系”典型工具ERP的引入ERP即企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning，ERP)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行的管理平台。它融合了JIT、OPT、AM、全面质量管理(TQM)等先进管理思想，体现了面向供应链的流程化、信息化的现代企业管理机制。ERP系统需要充分借助计算机相关技术，建立信息网络系统，使企业管理中的资金流、物流、信息流得以集成和综合，以达到提高企业经济效益，提高企业的市场竞争力的目的。企业绩效与实施ERP的关联性，众多学者已经在这方面做了调查和研究。我国学者王立彦通过实证分析了ERP系统的实施与公司业绩增长的关系,结果表明实施了ERP系统的公司在整个财务业绩上要好于未实施ERP系统的公司；国外学者Hunton等通过比较实施ERP的公司和未实施ERP的公司的投资收益率、资产收益率、资产周转率，证实了ERP的实施对公司绩效的“正相关”关系。PostonandGrabski(2001)，在ERP实施前后利用单变量测试法分析了4个财务指标，结果表明:雇员数量和雇员收入的比例减少了,故ERP的实施提高了效率，由此提高企业绩效，引入电子商务模式工具ERP就成了必需。实施步骤如下：
(1)将企业的业务流程看作有供应商、企业本身、分销网络以及客户等实体组成的供应链，实施严格的事前计划、事中控制的管理思想，加强企业商务关系的管理，增强企业内部各组织机构之间的协作联系，力求加快企业的运作效率，提高企业的市场反应效率和市场竞争力。
(2)充分体现ERP的“管理信息系统”特征，让每位员工了解企业战略、业务流程、组织构架、岗位关系等重要信息，为员工指明积极行为的方向，力求促进员工工作效率的不断提升，并且使员工通过组织内部纵横向的沟通参与到自己的绩效管理中来，对自己的工作绩效进行动态监控，以此增强企业员工绩效考核体制的透明性。
(3)利用ERP系统平台，从企业整体角度方面给企业提供时效性高、准确度高和客观性强的包括生产计划、生产成本、市场预测分析和财务等方面的数据，给企业快速生成具有很强公信力的绩效报表，帮助企业自动完成数据挖掘和分析统计工作，辅助决策者快速做出正确的决策，进而给企业带来效益。目前在ERP平台上进行绩效管理的企业不在少数，但在其上如何更有效地进行绩效管理，如何构建有效的绩效管理指标体系和模式，还是研究与关注的重点。虽然二者之间的正相关关系已经被理论和实例所证实，但在现实复杂的市场经济中，企业实施ERP系统并非如想象中理想，在ERP平台上实施绩效管理也应不断地发展和优化。
3.3管理实践与发展中的“优化”——AHP验证下的绩效管理系统建模AHP(层次分析法)适用于社会经济科技系统无法用数学模型进行精确描述的复杂性问题，而这种类型的决策又是决策问题的绝大部分。AHP层次内部存在依赖性和反馈性。AHP层次又称为控制元素层，包括问题目标及决策准则。决策准则彼此独立，只受目标元素的支配。控制元素层中可以没有决策准则，但至少有一个目标。
3.3.1建立层次结构模型根据研究，企业的绩效管理能力界定为：企业在运行绩效管理系统的过程中所具有的一系列管理知识、技术、制度等要素的集合。这些要素集合能够协调的工作，最终以实现企业绩效管理为目的。细化罗列这些要素包括，核心考评，能够对绩效目标进行有效评价；激励员工，并促使员工最大化发挥自己的潜能；促进内部沟通与交流，生成有激励导向的企业文化等。由此，绩效管理系统的能力指标为：激励能力、评价能力、沟通能力。以此为基础构建模型图，如图1。
3.3.2构造判断矩阵绩效管理系统的本质是要完成绩效管理的工作，故绩效管理能力指标就决定着绩效管理系统的性能指标；绩效管理能力有3个关键性影响因素：激励能力B1,评价能力B2,沟通能力B；故3个关键性影响因素的共同主导着绩效管理能力，最终决定着绩效管理系统。现在从3个影响因素的权重关系考虑，同时参考萨蒂的方法：判断矩阵标度取值：B1/B3=2B2/B3=3B2/B1=2生成3阶判断矩阵如下：
3.3.3一致性验证问题一致性指标：(其中为矩阵的最大特征值，为矩阵的阶数)而用列向量归一法，对于判断矩阵A：计算得=3.011，故一致性指标=0.005.而一致性比率CR=CI/RI=0.005/0.58=0.009<0.1,所以认为成对比较阵具有满意的一致性，矩阵A比较合适。
[关键词] 医药企业 绩效管理 信息技术
一、引言
在我国医药行业优胜劣汰的形势十分严峻，虽然许多医药企业都上马了ERP、OA、CRM、SCM等系统，但并没有解决有效地落实企业战略，实现从数据收集到数据分析和管理的成功过度。企业绩效管理系统是一种既可以连接各类信息系统，统筹全局，综合运用战略、流程、KPI、预算、管理会计又能为管理层提供实时决策支持的系统，它不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接地影响到了企业竞争能力。
二、企业绩效管理的现状及问题
医药企业的绩效管理发展到现在经历了几个阶段：“以人力资源为核心的绩效管理”、“以财务为核心的绩效管理”和“以业务流程为核心的绩效管理”。这些绩效管理都具有一定的局限性，范围比较狭窄，无法让企业战略有效地执行。现代医药企业绩效管理应该理解为是用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合。其主要内容包括企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理，以及学习和创新能力等各方面。它的本质是通过先进的数据挖掘、商务智能、流程管理等技术，帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力。
在企业绩效管理体系建立的过程中还存着不少问题，主要表现在以下几个方面：
1.没有建立以战略为导向的绩效管理体系
在我国相当多的医药企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思考和策划，而是跟着市场走，跟着感觉走。企业的目标模糊导致了绩效目标无法被有效地分解和传达，无法通过企业的目标链层层传递到底层员工，使绩效考核失去了源头。另外，许多企业将绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具，没有从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作。企业没有利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值等？
2.绩效指标设置不科学
由于管理者没有意识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，只是把绩效管理简单的看成填一些表格，因此在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周，只关注于结果性指标，而忽略了驱动性、过程性指标。而太多和太复杂的指标，不能聚焦于企业所关注的生存与发展的重点问题，只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
3.个人绩效与组织绩效脱离
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。在现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理。一般将企业的目标分解到一级单位甚至二级单位，按照各单位的职责确定其责任中心的地位（比如投资中心、利润中心、成本中心等）比较容易，但将企业的利润目标、收入目标、成本费用目标等层层分解到个人存在很大的难度，业绩目标很难量化分解，也就无法建立与总体目标产生密切关联的绩效指标。其次，由于分解的目标时缺乏企业内部对实现企业目标支持的时间管理，就造成支持目标实现的组织对实现目标组织的支持出现时间上的误差。
4.绩效管理缺乏沟通与反馈机制
绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，包括绩效计划和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作等。在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的避开。企业中的员工对绩效管理制度缺少了解，不知道企业的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果究竟有什么用处等。绩效评价被当作“机密”不公开，加重了职工对考评的不安心理和不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。
三、建立科学绩效管理体系的对策
随着绩效管理理论的不断创新，绩效管理实践的不断演化，如何建立科学的绩效管理体系，持续不断的提高组织绩效，是企业管理者们需要解决的问题。具体对策包括：
1.提高对企业绩效管理的认识
高层管理人员必须转变对绩效管理的看法，应该认识到绩效管理在企业战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门、财务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能。企业应设置绩效管理委员会，确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工，使员工的工作目标与企业目标协调一致，使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来。同时，要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体。
2.明确企业战略和目标
实施企业绩效管理体系的前提是企业要有明确的战略目标和经营计划及预算。另外，企业需要建立一个规范的目标管理流程。只有建立起规范的目标管理流程，才能在企业内部形成动态而高效的目标体系。同时，企业还需要将企业的战略目标和经营计划及预算按照目标管理的要求层层分解到各级组织和员工。在企业目标分解的基础上，以KPI（根据企业的战略目标，按平衡计分卡法原则确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标）为考核主要模式，根据考核对象不同的性质确定不同的考核项目，针对组织和个人对实现企业目标的贡献，结合组织业绩和个人业绩及个人与岗位能力匹配的情况对个人成绩进行综合评价的方式，并将这一结果按一定的比重与每个员工的激励（包括：薪资、晋升、培养等）联系起来的一整套的绩效管理制度。
3.建立分层多模式综合绩效管理体系
立体的绩效管理体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈，以及绩效改进等环节的闭环系统。在建立企业绩效管理体系时，比较有效可行的原则是：分层、多模式和综合。“分层”就是依企业目标对企业的各管理层级（包括企业整体、下级单位、个人）所承担的责任确定不同的类型的指标进行考核。其中：企业指标是以利润指标为主的财务指标；下级单位应以流程、分解的KPI指标和支持指标为主；个人则以业绩指标或个人能力指标为主。“多模式”就是根据不同被考核层次的特点采取不同的方式进行考核。对组织考核KPI等方式；对个人考核应根据岗位的重要程度和职责特点采用KPI或个人能力评估方式考核。“综合”就是根据不同的考核单位和不同的考核层次采用不同的综合成绩的方式。企业成绩应以当年财务指标+增长率+来年发展潜力进行加权综合；下级等单位成绩应以上级单位成绩+本级单位成绩+下级单位成绩进行加权综合；个人综合成绩要以员工能力（或业绩）成绩+上级单位成绩进行加权综合；个人绩效工资以绩效工资额度与个人综合成绩结合。
4.构建支撑企业绩效管理的信息系统
企业绩效管理系统是将企业战略转化为行动的信息系统，该系统可将企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法等的集合，通过提供一个集成的流程和平台，把散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。它在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，增强了内部控制与沟通，能够帮助企业管理者通过一定的方法和工具确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。企业绩效管理系统的应用可分为四个层面：第一层是运营层应用，以业务部门为主；第二层是跨部门的整合应用，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效；第三层是优化应用，关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门之间的协作；第四层是创新应用阶段，不仅改善流程，而且改善企业文化，进而形成企业的绩效文化。
参考文献：
[1]佚名:企业绩效管理及其软件实现.北京：全球品牌网，2007
关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0035-03
前言
在当今全球化的时代，随着信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，中国企业要走向市场，也就不可避免要受到市场经济的洗礼，不但要与国内同行企业进行竞争，还要面临着进口产品和合资企业的国际竞争。企业的可持续发展，从根本上取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能占据有利地位。为了提高自己的竞争优势，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，为此各种现代管理理论，如核心竞争力、学习型组织、团队建设，德鲁克的目标管理、360度考核方法等管理工具与方法，成为了中国企业界模仿与学习的样板，不少企业高薪聘请知名咨询公司对企业进行绩效管理的咨询服务。但总体上看，这些现代管理工具与方法对中国企业发展所起到的推动作用并未达到预期目标。究其原因，是没有一个与绩效管理的实施相适应的企业文化支撑，只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效运转，还需要企业文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候，需要为企业文化增加一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此支持绩效管理系统有效运转。
一、企业文化与绩效管理的内涵和功能
（一）企业文化的内涵和功能
什么是企业文化？美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。国内学者认为企业文化就是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中，并通过儒化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。企业文化包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化的核心功能有五种：
1.导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。
2.约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束在较大程度上是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。
3.凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力。
4.激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。
5.辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂，通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象作用。另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
（二）绩效管理的内涵和功能
什么是绩效管理？绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。
一个好的绩效管理体系具有三个重要的功能：
1.激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。
2.沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。
3.评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。
绩效管理的真正意义在于：
1.一致性：将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过层层分解，形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性，从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。
2.激励性：绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。差距性：通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。
3.持续性：通过绩效管理，持续改进并达到更高的工作绩效。
4.凝聚性：通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的内聚力，树立较强的团队意识和责任感。
5.清晰性：通过绩效管理，可以使各级管理者合理分配工作，确保员工在清晰的目标指引下工作。
二、企业文化与绩效管理之间的关系
企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的提高，而且可以促进企业的可持续发展。良好的企业绩效从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设得越好，管理的成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而增长。企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能；绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
（一）企业文化是开展绩效管理的基础
企业文化作为企业的软实力，它可以增强企业凝聚力和号召力，帮助企业往既定的目标发展，对企业长期经营业绩有着重大作用。所以，企业文化应该是贯穿整个企业的绩效管理的过程。同时，由于企业文化和绩效管理的目标都是为实现组织的目标，这也使二者之间有着密不可分的关系，企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括，它对整个企业起着指导作用，也不免对企业绩效管理有着指导作用。不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样，企业文化也指导着员工的行为。员工价值观的差异都会或多或少地体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时，企业文化是高度抽象，涵盖了整个企业的目标，比较不容易去实行的，而绩效管理中的考核是将企业文化中抽象的内容具体化、量化。所以，企业文化是绩效管理中考核的基础，绩效管理考核必须围绕企业文化的内容展开，无论绩效管理考核的标准，还是绩效管理考核的过程中，都必须始终符合企业文化所要传达的意思。这样员工才能更好地认同企业文化，更好地实现企业的目标。
（二）绩效管理是实现企业文化的辅助
企业文化是软性投入，单从企业文化建设的投入和产出来看，自身不容易量化考评。在工作中，员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评，只能是一种模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则、指导或者规范员工的行为，所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中，其考评原则是能量化的就量化，不能量化要行为化。这正好可以弥补企业文化的不足，通过有效的绩效管理考核方法，可以很好地考核企业文化是否符合企业。
在绩效管理中，已经将目标细化到每一个部门、每一个员工，并且尽量做到企业的目标与员工的个人目标相结合，相当于为每个员工提供自身的发展平台，就起到了激励效果。使得每一位员工努力工作，发挥自己的潜能，让他们感觉到是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下，个人的绩效就会大大提高，团队的绩效也会随之提高，有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感，使员工更好地融入企业，使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业创造价值财富，树立良好的企业形象。
三、如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合
从以上可以看出，企业文化与绩效管理之间既有联系，又有区别，了解清楚二者之间的关系，将二者结合起来，并使其的作用在企业中更有效地发挥，将起着事半功倍的作用。
（一）倡导绩效导向的企业文化
绩效既然是企业文化的一部分，为实施企业所要宣扬的企业文化，就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主，管理人员以管理能力和管理方式为导向，绩效管理方法因人而异，但最终的目标是为企业文化服务，以企业文化的目标为终极目标。
（二）建立促进员工有效沟通的企业文化
企业文化不能闭门造车，必须与员工充分沟通，让员工了解企业宣传的是什么，反对的是什么，在员工中形成大致相同的价值观。
企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，可以使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。
企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时，员工之间的沟通并不能带来企业绩效，相反对企业文化起到破坏作用。因此，塑造良好的企业文化就需要正式的沟通途径，领导要擅于听取各方面意见，杜绝流言蜚语，并对经常传话的员工给予惩罚，只有这样，沟通才是有效的。
（三）精神激励和物质满足相结合
建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础，包括奖金、福利、津贴、工资等，精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。
小结
总之，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则；而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立以绩效为导向的企业文化，形成具有激励作用的工作气氛，提高企业的竞争能力，促进企业的持续健康发展。深刻认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者提高管理质量有着非常重要和现实的意义。
参考文献：
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【中文摘要】市场经济的迅速发展要求企业今最大努力提高企业管理水平，增加企业的效益。只有生存才能发展。这已经成为企业的共鸣。本文是以吉林省直汽车维修中心的战略发展为基础，将企业绩效管理作为企业发展的新起点。因此选题为：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理体系方案及应用。通过对企业绩效管理现状与绩效管理理论的深入研究，制订一套业绩效管理方案。方案中重点应用关键绩效指标法对绩效管理体系总体介绍及部门关键绩效指标设计进行了构建如绩效管理体系总体介绍、部门关键绩效指标设计及关键绩效指标设计思路。同时对企业应用方案进行实施管理既绩效考核实施及应用评价。
在业绩考核指标体系设计要点中提出了新的思想与观点如：1．考核方案要实现的三个目标即符合战略牵引要求；简单、实用、操作性强；可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2．三个假设思想即工作业绩反映和代表个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度；主管必须具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位；各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。3．构建完善考核的组织管理系统即业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员会；本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法；主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。具有一定的创新性与实用性。
最后对绩效考核实施如1．绩效考核制度；2．考核的原则；3．考核的一般程序；4．保密；5．《绩效考核具体实施办法》都进行了设计与规定，具体而言操作性较强，能够对实际工作起到指导作用。
点击下载：吉林省省直机关汽车维修中心绩效管理设计方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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【关键词】 平衡计分卡;绩效管理;评析;思考
一、引言
绩效管理 ① 在企业管理中有着举足轻重的作用,但是,就我国企业目前的绩效管理总体建设来看,尚处于被称之为绩效评价的时代。大量企业在尝试推行绩效管理时,常常陷入困境:企业花费大量的时间和精力却得不到相应的利益。这种现象与企业的管理现状有关,比如:最高决策层的授权和支持不足;主管的管理水平和能力不高;绩效考核的结构缺陷如绩效考核而非“绩效管理”等等。如何解决企业绩效管理问题亟待研究。
传统的绩效管理局限于从财务方面来评价企业绩效,但在信息时代,实物资产对于公司的相对重要性己经远远降低,它们仅仅是公司经营的必要条件,诸如人力资本、知识资本等无形资产才是公司成功的充分条件。今天,企业面对的是个新的充满变化的操作环境。激烈的竞争、全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系都需要企业不断地创新,而创新的源泉是企业的人力资本和知识资本等无形资产,但是传统财务衡量方法无法评价这些无形资产。人们需要一种新的评价模式去评价公司的无形资产,平衡计分卡正好在这样的情况下应运而生,并逐渐引起理论界和实务界的关注。
二、理论渊源与相关文献回顾
(一)卡普兰和诺顿对平衡计分卡用于绩效管理的开创性研究
平衡计分卡(balanced score card,简称BSC)这一概念,自1992年由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维・诺顿提出,到现在已有16年的历史。最初是为了从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度 ② 改善公司的绩效管理。卡普兰和诺顿于1992年发表在哈佛商业评论1-2月份上的文章《平衡计分卡――绩效驱动指标》 ③ ,可谓平衡计分卡运用于绩效管理中的开山之作,它系统阐述了平衡计分卡用于绩效管理,如何弥补了传统绩效管理只关注财务指标的不足,并构建了平衡计分卡的基本理论框架。平衡计分卡用于绩效管理这一概念提出以后,美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理,取得了很好的成效,如ECI半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL等等。这些公司在实际运用过程中,发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理,而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。
卡普兰和诺顿发表在哈佛商业评论上的第二篇文章《在实践中运用平衡计分卡》 ④就把绩效管理和战略联系起来,分析平衡计分卡怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标,丰富和发展了战略绩效管理理论。该文阐述了Rock water公司,一家全球性的工程建筑公司以及苹果电脑公司,如何根据企业的战略和使命来建立自己的平衡计分卡绩效考核指标;同时介绍了FMC公司如何将平衡计分卡用作战略变革以及战略绩效管理的工具,从而逐步把平衡计分卡提高到一个战略的高度。而他们发表在哈佛商业评论上的第三篇文章《运用平衡计分卡作为战略管理系统》 ⑤ ,则最终把绩效管理看作战略管理的一个支持系统,阐述了平衡计分卡如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来,探讨了平衡计分卡作为战略管理系统的可行性和优越性。卡普兰和诺顿的专著《平衡计分卡――化战略为行动》以及《战略中心型组织》都详细阐述了平衡计分卡在战略绩效管理以及战略管理中的应用。
(二)国外其它学者对基于平衡计分卡的绩效管理的研究
卡普兰和诺顿两位学者从整体性角度对平衡计分卡思想进行了深刻阐述,但却没有建立起平衡计分卡应用于绩效管理的基本架构,对技术细节性的东西也很少描述。其后的一些学者则分别从以下四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容。
1. 绩效指标的选择。Lea和Parker指出,指标应该透明,容易理解。Lynch和Cross强调,要关注指标与战略之间的联系。Globerson探索了指标测量的方法,指出了一个设计良好的指标所应包含的9个要素。Fortuin则延续了Globerson的研究,又补充了4个要素。而Andy Neely (1997)在对前者的研究进行总结分析的基础上,提出了“绩效指标记录量表”的概念,为设计绩效指标提供了一个完整的固定框架。
2. 探求指标间的相互关系。如Ghalayini和Noble (1996)从定性化的角度对财务指标和非财务指标进行了相互比较,指出了财务指标的缺点和不足。Neely在1999年指出了财务指标受到批评的原因:鼓励短期主义;缺乏战略关注,不能提供有关质量、反应能力以及弹性的数据;鼓励局部观点;不能鼓励持续发展等。Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad
(2001)则研究各个指标间的相互作用 ⑥ ,并通过对怎样运用平衡计分卡改善一家建筑行业绩效管理系统进行研究的基础上,开发出了绩效评估关系矩阵,绩效评估矩阵可用于评估指标的重要性以及指标间的相互关系,它弥补了Letza (1996)等人对卡普兰和诺顿模型缺陷的批判。尽管绩效评估矩阵并没有通过准确的数学证明,但通过两个公司的实际运用发现,它是一个更有效地建立绩效指标、形成对价值的认识以及展示指标重要性的基础工具,是有效绩效管理的基础。
3. 权重的设置。David Tarantino (2003)从实践的角度介绍了企业怎样开发自己的平衡计分卡,怎样运用AHP(Analytic Hierarchy Processing)技术为平衡计分卡上的每一个角度以及每一个角度内的每一个指标赋以权重,以及怎样在此基础上计算绩效指数。
4. 绩效管理过程。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce (2000)阐述了绩效管理的重要性以及平衡计分卡用于绩效管理后,怎样把战略目标转化为具体的绩效指标,以提高企业的战略关注性和文化适应性。Preston Cameron (2002)介绍了在当今动荡不安的经济环境中,在实施平衡计分卡绩效管理的过程中,必须考虑的四个关键因素――定义衡量框架、围绕战略目标达成一致意见、选择和设计指标、开发实施方案。Guido Koning (2004)则具体研究了企业在实施平衡计分卡时,必须有效管理的四个关键因素――聚焦、有效、连结、融合,同时提出了必须把计分卡融合进绩效管理系统中,才能形成有效的激励,才能调动一切资源,向企业的战略目标前进。
(三)国内学者对基于平衡计分卡的绩效管理的研究
除了国外学者的研究之外,国内很多学者也研究了平衡计分卡在绩效管理中的运用问题。其中进行系统介绍的著作不多,有些作者只是对基于平衡计分卡的绩效管理的某一个部分进行了介绍。孙永玲、毕意文(2003)的著作《平衡计分卡――中国战略实践》介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。付亚和、许玉林(2003)在其著作《绩效管理》中,对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨。彭剑峰教授提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论,其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标的考评体系;孙清华、赵景华(2008)认为,平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,通过逐层分解的细化指标,同每个部门以及员工的个人工作结合起来,并可以及时反馈,进行调整,使企业的战略目标的实现有了保障。郭彦斌、李静(2006)认为,平衡计分卡指标体系突破了传统业绩评价指标体系仅仅从财务层面上评价企业经营业绩的局限性,可以综合反映经营者长期和短期目标、财务与非财务指标、定量指标和定性质指标以及内部与外部指标等方面的绩效评价情况。除此之外,其他一些学者的研究都散见于一些零星的评述性文章。如:有的学者用实例介绍了中国企业怎样运用平衡计分卡来构建企业的战略绩效管理系统(如红仁公司和光明乳业的战略绩效管理系统),有的学者对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议,还有的学者从定性的角度剖析了我国应用平衡计分卡的失败案例。
三、现有研究的评析及后续研究的思考
现阶段,国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍性和经验总结性文章,虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建问题,但大多是描述性、概括性的文字,没有系统性、定量化、技术性的内容,因此,这方面的系统研究还需要进一步深入。
(一)平衡计分卡是否是经营管理中普遍适用的方法
虽然平衡计分卡在许多企业已经成功应用,而且有大量的资料记载成功应用平衡计分卡的案例。但卡普兰和诺顿强调,平衡计分卡的应用远不是那么简单,而需要对其有关原理的全面理解、对新理念的接受和实施必要的变革。对于我国企业来说,由于大多数企业、公司的治理并不完善,因此采用平衡计分卡来获得中国企业的竞争优势仍然是有待探讨的问题。
(二)平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?
“很多论著都赞同平衡计分卡的价值,但很少研究与平衡计分卡相关的财务业绩价值的评估或断言平衡计分卡优于其他业绩评价系统”(Davis et al,2004, p136)。不管在理论界还是实务界,许多文献都关注平衡计分卡定性的研究,很少有人采用实证定量研究方法来证实平衡计分卡的价值创造。简言之,这意味着两个方面:“平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?”
(三)平衡计分卡的通用(共性)指标及其四个维度是否是有效的绩效模型
调查显示,越来越多的公司使用平衡计分卡,但对于其认可的指标、维度的可靠性和有效性以及平衡计分卡的设置和实施问题却知之甚少(Ittner, Larcker and Meyer2003)。对平衡计分卡是否是有效的业绩评价模型的实证研究一直以来很少得到关注,而这一点是卡普兰和诺顿最初所强调的。因此,需要进一步研究的问题是:平衡计分卡的通用指标和它的四个维度是否能代表业绩评价模型的可靠性和有效性?
(四)平衡计分卡的具体运用存在的问题
财务指标与非财务指标的结合需要实践的检验;平衡计分卡体系只是考虑了股东利益而忽视了利益相关者应得的权益;平衡计分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标,并且将权益资本看成是免费资本,尤其是在知识经济的今天,其未能把股东利益与经营者利益联系起来,未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展;运用过多的指标对一个主体进行评价容易造成部门领导无所适从。
【主要参考文献】
[1] 孙清华,赵景华.基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理[J].山东社会科学,2008,(2):149.
[2] 赵新伟. 平衡计分卡与绩效管理[J].企业研究,2007,(3):75.
[3] 孙永玲,毕意文.平衡计分卡――中国战略实践[M].北京:机械工业出版社,2003:94.
[4] 付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003:73.
[5] 邹玮,张巧良.重新审视平衡计分卡――平衡计分卡研究与应用的文献回顾[J].商场现代化,2006,(12):70.
注:
*基金项目:云南省哲学社会科学规划项目《权证对云南省上市公司投融资体制影响研究》的阶段性成果。
①企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程,既是对员工、管理者的检验过程,也是对公司战略、管理体制的检验过程。
②财务层面的主要衡量指标包括:营业利润、资本报酬率、经济增加值、现金流量、每股价格增长等;客户方面的主要衡量指标包括:市场份额、客户保持率、客户取得率、客户满意程度、客户盈利率;内部业务流程的衡量指标一般有:产品制造周期、产品质量等级、产品设计水平、工艺改造能力、新产品开发能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率、产品退货率、产品保修的期限和产品维修的天数等;学习和成长层面的衡量指标包括:员工满意度、员工知识水平、员工意见采纳百分比、员工培训费用、员工新产品产值率等。
③Robert.Kaplan and David.Norton:The balanced scorecard-measures that drive performance,Harvard Business Review, 1992.
④Robert.Kaplan and David.Norton: Putting the balanced scorecard to wok,Harvard Business Review, 1993.
[关键词]绩效管理；系统
绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。
一、一个中心：绩效考核指标
绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。
二、二个基本点
推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。
（一）推行绩效管理应具备的条件
企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。
（二）有效的绩效管理制度
有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。
1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。
三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度
1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。
2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。
3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。
四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用
1、绩效计划制定
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。
2、绩效辅导实施
绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。
4、绩效结果运用
绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。
绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。
在社会主义和市场经济快速繁荣和发展的历史大背景下，企业在进行技术改革和经济社会化发展的同时也极大地推动了我国特色社会经济的快速繁荣和发展，技术的创新、就业困境的缓解，但是，随着国内的市场竞争日渐激烈，企业若想真正地实现其经济的可持续发展，首先必须做到的就是充分认识和考虑培养人才对于促进企业的生存和经济社会发展第一手人才资源的主导作用和其重要性，开发和合理地利用自己的人力资源管理企业，这是一个企业能够充分利用自身人才优势的一个基本前提，建立科学的人才招聘制度就是留住优秀人才，发展优秀人才的根本。绩效管理被认为是人力资源管理系统中非常重要的一个组成部分和基础性研究问题，同时它们也是改善人力资源管理水平和效率最高的核心内容。
1绩效管理的相关概念
1．1绩效管理的意义
绩效管理指依照既定的方法，经过科学的手段掌握清楚每个员工的工作和其能力的情况还有员工的素质等，同时对其成果的完成进行合理的评价。绩效管理是一项双向的管理活动，企业对员工的工作情况评价的同时，员工也能够在工作中取得信息反馈，及时改善工作中产生的问题，了解本人的长处和短处。绩效管理具备一定的周期性和系统性，企业应该经常性地进行企业绩效管理工作，把各阶段的审查内容和成果通过科学合理的整理和组合，使数据具有全面性和准确性。一般情形下，企业会建立薪酬体系，把员工的薪酬与绩效考核的成果关联，提升员工的积极性，加强企业的凝聚力，以至于达到企业的发展目标。
1．2绩效管理的方法
1．2．1目标绩效管理法
目标管理是目标绩效管理工作开展的必要前提。德鲁克（现代管理学之父）点明，使企业职责转变成为工作目标是目标绩效管理的中心思想，根据工作目标创建工作方案，同时拟定相关的绩效考核体系，使得绩效考核的结果更加具有科学性。
1．2．2平衡计分卡法
平衡计分卡可以使企业全局的战略目标转变为可考核的详细方针，作为一项新式的绩效管理体系。平衡计分卡分为客户、内部运营、财务、学习和成长四个维度，这些步骤互相关联、互相约束、互相成就，可以使企业各个部门之间的交流更加及时和完全，从而对绩效管理起到推动的作用。
1．2．3关键业绩指标绩效管理法
关键业绩指标绩效管理法是指对企业战略目标实行分化，全盘归纳问题并辨别影响有关目标达成的不同因素，依照影响因素的关键程度确定关键目标权重，以便作为绩效考核准则。
2企业绩效考核量化体系存在的问题
2．1企业绩效管理体系偏离企业发展目标
企业在设计绩效目标时，偏离了企业的长远战略目标，战略目标不能够逐层分解，会导致目标定位模糊，并大大降低与企业长期战略目标的相关性。现阶段，企业的战略目标不能在绩效管理中充分体现，不仅如此，企业可能还没有细化战略目标的过程。很多部门经理和员工对绩效考核缺乏认识。他们不知道企业的战略目标与绩效考核密切相关。企业的领导比较清楚关于企业绩效管理的内容，可是企业所属的员工不清楚的比较多。企业的绩效管理体系并没有从员工的实际管理、实际利益和长期职业发展出发。绩效管理在实施中并没有根据企业的实际情况进行调整，这样一来绩效管理就脱离了对员工的实际工作，只是走个过场，员工业绩的好坏仅仅是由企业的管理者而决定。以目前的情形来看，大部分企业的绩效管理体系还不够健全。
2．2绩效考核系统不完善
目前，大部分企业的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企业的绩效考核也就是对企业各部门全体员工的绩效考核，绩效考核主体和模式将会同时产生“近因效应”和“晕轮效应”等现象。在考核过程中，不可避免的是，评审人不能根据自己的喜好或个人利益对被评审人作出精准和客观的评价。企业的考核主体主要是公司的人力资源管理部门负责，考核者也没有与员工以面对面沟通关于绩效工作中的不易之处，同时并未要求员工汇报工作计划和进度。整个绩效管理流程趋于形式化，过程不规范、不严谨。
2．3激励形式单一
对于国内企业的发展来看，企业给员工提供激励的办法是至关重要，但是大多数企业忽略了这一点，通常的奖励只和薪酬相关。可这只是员工的工作而获得的报酬，激励效果并不理想。此外，业绩评估标准并不科学合理，会打消员工的积极性，无法调动员工对工作的热情。目前，大部分企业没有精神奖励，不能有效改善员工对企业的归属感，也不能提高员工的工作效率，而且对企业经营发展产生负面影响。
3绩效管理优化的实施
3．1明确企业绩效考核目标
合理地制定公司的考核目标，是实现公司可持续发展的重要基础。战略目标和绩效管理的关系是相辅相成的，绩效管理不仅是企业战略目标服务的基本依据，也是现代化企业中常见的一种管理手段。所谓的绩效管理是把公司的战略目标层层细化，并将其落实到企业员工的绩效管理工作中再与其他公司员工的全部绩效结合在一起来达成公司的整体绩效，将公司的战略目标与自己个人的目标保持一致。因此，企业的发展战略目标想要得到实现，首先必须需要有完善的绩效管理制度作为支撑；其次明确企业的绩效考核目标；最后保证绩效管理工作能够落到实处，否则这些都只会是纸上谈兵。
3．2基于平衡计分卡对绩效进行分解
所以企业在制定战略时，最为关键的一步便是对战略目标的分解，也是其绩效管理结构里的必然组成部分。公司的战略目标确立后，将被分配到各个部门，各个职能部门再被分配到员工和每一位个人。通过一步步地进行了分解，企业正常运行的每一个环节就已经能够将自己的战略意识和责任根植于其中，同时巩固了员工的意识，成功地把计划和目标都落实到了实际工作中来，这样我们才会创建更切合实际的指标和责任，加强对战略指标的制定和工作参与性及完成程度，可以给我们的企业发展和战略目标完成贡献出一份力。
每个部门的任务是为企业战略总目标的基础上开始细分，紧接着一点一点继续细化，同时作为企业总体战略目标的保障。所以，部门与企业的战略目标应该是相辅相成的，并且两方也是各有各的优点。每个部门的绩效指标，不仅包含部门和业务的分工，还有部门之间的绩效目标。根据企业战略目标引入平衡计分法用来完善部门的指标体系，从而使绩效管理更具有科学性与合理性。每个员工和各个部门之间的平衡记分卡的设计方法基本一致，但是个人平衡记分卡的指标是由部门间接分解得来的。
3．3企业员工参与绩效管理工作
绩效管理的对象是员工，因此企业员工必须充分参与，了解的同时，熟悉绩效管理改进后的绩效体系。还需认同企业的绩效体系，这样能够对绩效体系的建立与执行提供保障。企业管理者与员工一起参与讨论现存的不足和问题，研究解决问题的办法，创建员工的工作目标等。组织绩效辅导，除了可以尽早发现工作中的不足、防止问题的出现、加强员工与管理者的沟通、协作。改善企业的组织构成，订立科学、合规的工作制度，同时贯彻实施，注重人员交流，及时根据实际情况对目标和制度进行修改完善。还需要将绩效管理体系与企业文化相结合，使员工更加自觉、自主，让员工可以参与其中，对于企业的绩效管理工作更加重视。
3．4优化岗位绩效指标
对于企业自身的可持续发展来看，岗位绩效指标的优化便是重中之重。除了修整各部门的岗位职责之外，还需要在各个岗位订立合理、细化的考核指标。在完善的工作过程中，首先需要斟酌每个岗位的主要职责和员工的工作能力，将个人与企业的发展融合，促使岗位绩效指标更具有效性和可行性。其次对岗位进行针对性的指标和工作分析。职责分析通常指的是科学、合理的工作剖析可对岗位职责理解的更加清楚明了。因为，企业需依据员工的个人能力和水平以及领导能力等实际情况，以企业的长期战略目标为基础，并结合员工的自我发展，优化岗位绩效指标。最后量化相关的绩效指标。
4制定完善的绩效管理保障措施
4．1建立信息管理系统
当前，信息技术发展迅速。绩效管理作为现代企业管理手段，应更加对于全面的统计和有效的标准化数据分析的重视。所以，企业必须建立合理的信息管理系统，除了针对企业内部结构的优化进行铺垫，同时对绩效管理工作提供精准的数据剖析。为保障企业日常的绩效管理工作合理的进行，离不开科学的企业信息管理系统。在信息化技术飞快发展的当下，熟练运用信息管理系统才能使企业的绩效管理工作更上一层楼。
4．2制定合理的绩效管理激励制度
为了更好地激发员工的工作积极性，企业应该进一步完善绩效管理激励制度。在完善绩效管理激励制度的过程中，可以将员工的切身利益紧密联系在一起。目标是让企业员工能够更加努力的进行工作，保持高效率的完成企业所设定的任务和目标。员工的个人利益可根据工作的绩效考核标准来判断，也可根据任务目标的完成程度和质量以及贡献率作为绩效考核标准。员工可以根据企业设定的任务和目标的结果来优化绩效管理的设计。年度绩效考核的结果也可以作为员工晋升和评价的标准条件。此外，企业在设计和完善绩效管理激励制度的同时，还应考虑员工的胜任情况。不断优化企业的绩效管理激励制度，员工方能意识到绩效管理与自身利益是密不可分的，同时员工薪酬的差异化可体现员工的自身价值。
关键词：绩效管理；考核；激励；企业文化
企业绩效管理是为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统计划、检测、考核、评估、诊断，通过持续不断的沟通来充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的绩效，提升员工能力和组织核心能力，从而实现绩效目标与员工发展的动态管理过程。绩效管理的实施不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。如何优化企业的绩效管理，发挥好绩效考核的激励约束作用，要根据企业的实际情况，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果。
1. 树立全员绩效意识
我们必须认识到绩效管理不只是人力资源经理或人力资源部门的责任，要树立全员绩效意识，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，而不仅仅只是做简单的指示，应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题，对绩效管理系统的实施提供有力支持；直线管理者作为绩效管理实施的主体，应负责搜集信息，协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系，并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务，通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题；基层员工也应积极主动地参与绩效管理，使绩效管理真正落到实处。
2.绩效管理在程序上要做到民主、公正、公开
绩效管理不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。在制定、实施管理制度时，应坚持民主、公正、公开的原则。如果一项决策给人以“程序上公正”的感觉，那么它就可能赢得员工的支持；如果决策是以损害组织利益为代价来满足特殊群体的利益，则可能遭到员工的抵制。对各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才可能保证管理的公正性。另外，在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明。
3.完善企业的绩效管理流程
一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。企业在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。管理者需要既充分了解和倾听不同员工个人的意见和想法，同时又要将企业的发展目标传播给员工。通过沟通使员工充分理解，企业是员工个人利益实现的一个可信赖的支持平台。对工作中业绩不佳的原因坦诚的交换意见，并不断寻求达成更高业绩的方法，同时促使员工将个人目标和利益与企业目标和利益有机地结合起来，达到与企业共同发展的目的。
4.转变绩效管理观念
为了保证企业顺利推进绩效管理工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。
5.设计绩效考核激励机制，重奖励轻惩罚
激励是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，实现绩效目标。激励对人的能力的发挥有极大的促进作用，通过建立高效的激励机制可以充分挖掘职工的潜能。受重视、被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。“重奖励轻惩罚”是以人为本，从职工的实际需要出发，多采用表扬、加薪等“正面”激励，创设满足职工各种需要的条件，调动其积极性、主动性，激发职工的潜能，使之与物质资源达到最佳整合，促进绩效。管理实践中有一个行之有效的激励原则——“使功不如使过”。它启示人们：由感恩心激发出的忠诚远胜于由物质利益激发起的忠诚。一个管理者若能宽以容人，举贤荐能，不断激发下属的感恩心，他的周围必定会人才济济，优势互补，成就一番事业。
6. 用企业文化指导绩效管理
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此要想成功地实施绩效管理系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业的潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。要建立高绩效的企业文化，就要做到奖惩分明、鼓励员工积极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境，通过满足客户需求来保障股东利益。
总之，绩效管理系统的建立与完善不可能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。有效而恰当的绩效管理，能激起员工努力工作的积极性，从而激活整个组织。企业要倡导员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值，真正实现员工与企业同成长，个人价值与企业绩效共提高。
参考文献
[1]李增；关于现代企业绩效管理运行研究[J]；经营管理者；2012年07期
【论文关键词】营销中心；绩效管理
一、引言
近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。
二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题
现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：
l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。
2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。
3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。
4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。
5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。
6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。
7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、改善营销中心绩效管理的对策
1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。
2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。
3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。
4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。
