时间：2023-01-09 01:00:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇直销管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
作者：林健 单位：中国石油化工股份有限公司广西石油分公司
个别业务人员利用掌握的客户资源库以及与客户的良好关系,假借直销分销重点客户名义开票,张冠李戴,转手给非直销分销客户，销售给重点客户的油料开票数量大于实际加油数量,而将多出的部分油料销售给非直销分销客户。业务员工作疏忽,对直销分销重点客户身份没有严格审查和把关,导致一些社会加油站承包经营者长期冒充直销分销重点客户的名义申请获批低价油料。调价前后销量变化异常个别业务员利用知悉或掌握油品调价信息的便利条件,提前透露调价信息给关系较好的客户或亲戚朋友,在提价前加班加点开大单放量销售,或降价前无量,降价后突然开单放量销售,从而造成企业效益流失。违规解冻销售直销分销客户分为信用客户和非信用客户。对信用客户,要求开票员在核准的信用额度内开票销售;对非信用客户,必须按“先款后货”的原则销售。但在实际操作中,一些业务员为了方便某些关系客户或某些个人利益而违规销售。一是对信用客户超信用解冻订单或在未签订购销合同情况下开单销售;二是对非信用客户违规解冻销售订单并向客户提供提油凭据,先货后款销售;三是套用信用客户名称,将信用客户的信用额度用于其亲朋或其他非信用客户。这些违规操作,都会给企业增加应收账款,造成一定的资金风险。利用个人银行卡代客户收取或支付销售款项由于客户与业务员之间的信用关系,为了方便客户购油,个别业务员用个人银行卡代客户收款、开票和付款一条龙服务。有的业务员个人银行卡上,经常存放几个客户达几十万元的油款,存在很大的资金风险。
油品直销分销经营存在问题的原因
制度不健全或执行不到位一是制度不够健全。没有制定油品直销分销管理制度,或没有结合实际细化本单位、本部门的操作规程,营销过程中没有形成不相容岗位间的相互制约、相互监督,没有根据经营管理实际情况发展变化的需要,及时修订制度或废止不合时宜的制度,从而使业务经营与制度管理脱节,经营管理无法可依。二是制度执行力不强。业务部门及业务人员在营销工作中,没有严格遵守直销分销经营管理制度;对业务部门及业务人员的监督考核不到位,使制度形同虚设,从而出现管理漏洞。局部利益驱使由于销售任务是考核业务部门绩效的一个重要指标,与业务人员的收入挂钩,一些业务部门及业务人员为完成或超额完成销售任务,千方百计拓展市场,扩大销量,但有的人只顾本部门的局部利益及个人利益,甚至违规操作,损害企业整体利益,造成企业效益严重流失。监督检查不到位一是管理监控不到位,有的企业对内部一些管理环节监督不重视,没有形成有效的监督制约机制;有的企业负责人对经营过程中一些不规范操作持模棱两可态度,不提醒、不制止、不查不纠,放任自流,致使一些干部员工违规违纪问题没能及时察觉和纠正,特别是在控量销售的情况下对分销、直销客户及指标的审批把关不严,检查和监管不力,造成个别业务部门欺上瞒下乱申报、滥用指标和违规操作,给企业带来损失。二是从监督部门来说,由于对加强油品直销分销管理流程缺乏深入了解,没有提前掌握油品调价信息,加强油品直销分销经营管理中出现的问题无法做到及时监控,造成监督漏洞。
加强油品直销分销经营管理监察的对策
个别业务人员甚至因此走上违法犯罪道路。要规范经营行为,防范经营风险,确保企业利益不受侵害,应从完善管理流程、引入激励机制和强化监督检查入手。完善管理流程一是按权限操作。企业分管领导、业务主管部门负责人及业务人员必须严格遵守直销分销业务流程,在设定的授权范围内操作。二是按规程操作。要严格划分客户类别,按规定审批用油指标,禁止代替客户提取、保管提货卡及代替供应商保管货款,通过线上集成线下审核,实现收款单、销售订单、发票和提油卡的“4单匹配”,做到关口前移,堵塞管理漏洞。三是按制度操作。以内控制度为主线,深化ERP系统应用,建立和完善对油品指标从申请、审批到开票的管理制度、价格变动保密制度以及油品直分销信用管理办法等;认真执行签订廉洁从业责任书、承诺书制度,加强直销分销业务的过程管理;提高制度的执行力,形成以制度管权、管人、管事的有效机制。引入激励机制实践证明,一个组织如果在管理过程中引入激励机制,加大竞争力度,就会激发员工的创造性和革新精神,从而大大提高工作绩效。在油品直销分销经营中,要建立以销售业绩为导向的激励机制,建立完善体现销售业务特点的职位序列、责权利相结合与效益相联系的绩效工资制,并辅以奖罚制,通过组织开展油品销售先进模范评选活动等形式来激发员工的荣誉感和成就感,充分调动员工的积极性、创造性和主人翁意识,把做好本职工作与自身利益结合起来,使他们不想、不敢、不愿违规销售,达到既不违规违纪又能提高销售业绩的目的。强化监督检查要充分发挥纪检监察、审计、法律及财务等监督职能,通过开展效能监察和业务公开网上巡视监督,制定规范经营行为监察巡视方案,组成巡视督察组对业务部门执行油品直销分销操作规程及经营管理制度情况进行监督检查;通过检查ERP系统、直销分销POS机付款情况、对照内控制度自检、不定期走访客户等形式,加强对油价调整营销过程的监控,杜绝业务人员代客户收取、支付油款以及违规解冻销售问题;对检查中发现业务人员利用企业资源和工作便利弄虚作假、谋取私利给企业造成效益流失的违反经营纪律的行为,依据有关制度规定对相关责任人给予经济处罚和纪律处分,情节严重的,解除劳动合同直至移交司法机关处理。
［关键词］诚信 企业文化 立足 尊重
“三流的企业靠人才、二流的企业靠管理、一流的企业靠文化”。 21世纪是文化管理时代，企业文化在管理中的作用日益凸显，文化就是生产力、文化就是竞争力。而美国安利公司在其经营发展中始终秉承着一些基本的核心价值观，如讲求诚信、强调合作、以人为本、追求卓越等等。这些核心价值观，既是安利过去五十多年来取得成功的重要基础，也是安利赢得未来发展的根本保障。
安利公司自1959年创立以来，已经走过了51年，业务遍布全球80多个国家，营销人员多达390多万，在中国也经历了15年风雨历程，特别是在经历了1998年国家对传销的打击，为配合国家政策经过多次转型后安利公司不但没有退出中国市场，反而得到了稳健的发展。 从2001年底起，安利再投资2700万美元，开始扩建厂房第五期工程，使其在中国的生产能力达到100亿元。目前，安利中国工厂推出的产品种类包括家居清洁用品、个人护理用品、美容化妆品、营养补充食品和高科技厨具等五大类450个多种，生产线共16条，年销售数十亿人民币。 回望2008 奥运之夏，我们就注意到有这样一个企业，这样一个群体在奥运和残奥而默默地奉献，他们的名字叫――安利志愿者。安利志愿者主要由安利的营销人员组成，他们在繁忙的销售和服务工作之外，都乐于付出时间和精力参与志愿服务。2009年，在裁员、减薪、抱团取暖已经成为金融危机的代名词时，全球直销巨头安利却逆势出手，连续抛出“大手笔”：签下众明星代言、继续增资扩产计划。
当我们还在对安利公司的一些做法品头论足，不屑一顾，或惊呼狼来了的时候，作为企业的领导者们，是否更应该静下心去探究安利公司取得如此业绩背后原因呢？人知己不足，补而强之，企业何尝不是一样呢？
一 、诚信是经商之魂
安利产品进入国内后，其营销方式在相当长时间里受制于传销禁令，于是公司一面积极影响政府，推进直销法出台；一面则调整自己的直销模式，理解国情，以支持与配合应对。无论对公司业务员，还是消费者、社会、国家，安利的企业行为是表里一致的，它始终守住自己的价值信念：诚信经营、建立伙伴关系、实现个人责任与成就。安利大中华区人力资源总监张玉珠说：“诚信、伙伴、互利，对于员工和企业获得长远尊重都是极其重要的。”
二、管理模式的先进性
熟悉安利的人都知道，安利对营销人员的管理全都是松散型管理，在这里没有传统的管理制度，没有人会要求你怎么做，但安利人却都很努力，特别是团队的合作是很多企业都望尘莫及的。究其原因就在于安利公司搭建了一个良好的平台，很好的满足了上述人们的心理，使每一人都能在这个平台上自由的发挥。同时，通过其完善而先进的奖金制度改变了人们传统的为别人打工的观念，使每个人都成为自己的老板，将营销人员单个利益变为了团队利益共同体。
三、良好的企业文化建设
众所周知，三流企业是人管人，二流企业是制度管人，一流企业靠企业文化管人。那么什么是企业文化呢？谈到企业文化很多人就想到CI系统，那都是形式上的东西，我认为真正的企业文化就像安利公司这样，是能被广大员工所认可，并能成为员工自觉自发的日常行为规范。
四、营销模式的先进性
营销从以4P为代名词的“垂直营销”，发展到今天的“水平营销”后，人们却发现随着人们消费观念的转变，这种传统的营销方式对消费者的影响越来越小。因为当今的消费者自我意识越来越强，对企业强压似的营销方式越来越反感。消费者所希望的是一种更人性化、更个性化的营销方式，而安利的点对点的直销方式正好满足了人们的这一点。
五、良好的沟通和回馈社会
安利公司从95年投资建厂到98年的传销风波直到今天的直销法出台，始终和中国政府保持在良好的沟通，并以企业良好的信誉和形象赢得了中国政府的支持和认可。 另一方面，安利公司作为企业公民从一开始就大量资助中国的公益事业，在中国建立了良好的口碑和形象。
六、最踏实的顾客――员工
总部员工要为营业代表服务，安利的伙伴关系就从尊重员工开始。其理念是：员工是公司最踏实的顾客。安利的运作，在国内，有18万活跃的销售人员，公司为他们提供一整套完善的培训与管理制度。而公司总部5000多名正式员工，除了人品、知识、经验、才能这些每家企业都看重的标准外，对他们的额外要求是：要有很强的亲和力，要非常重视与人的沟通。公司倡导的团队精神是服务精神和伙伴关系，最重要的是与前线营销人员好好配合，为他们做好服务。
七、安利的志愿者文化
关键词：互联网金融；新型银行运作；直销银行
一、目前，随着互联网金融的发展，各国银行业纷纷投入数字化转型。国际而言，数字化业务逐渐成为国外诸多银行的重要收入来源，以欧洲银行为例，2010年到2016年之间，来自数字化渠道的零售银行业务额从356亿欧元增长到763亿欧元，占银行总业务的比例从9%提升到20%，数字化创新中，近年来的直销银行模式已更加紧密地嵌入到各个生活应用场景，通过与线上高频用户平台对接合作，大幅增加应用场景和客户触点。然中外银行对数字化投入差距大，国际领先银行投入税前利润的17%—20%，国内银行仅1%—3%，国内数字化业务处于起步阶段。国内而言，已经有许多银行开始重视数字银行的发展，在2016年度业绩会上，光大银行管理层首度提出轻型化、智能化转型方向，强调打造网络里的光大银行，2016年光大1000多万新增客户中有373万户来自直销银行，中信银行在2016年度业绩会上强调了价值创造和“轻资本、轻资产、轻成本”导向，浦发银行牵手腾讯公司发力互联网金融，平安集团和百度公司也签署了类似合作协议，民生银行联手阿里巴巴筹备直销银行，北京银行与荷兰ING集团在深度合作，率先引进并推出直销银行。由此可知，轻资本、轻资产、轻成本，打造直销银行将成为一种趋势。
二、如果说网上银行、手机银行、微信银行是金融业的小打小闹，那么直销银行就给金融业投入了一记重磅炸弹，直销银行的诞生是对传统银行经营模式的颠覆，该种银行业务的拓展不会局限在银行的柜台中，也不用为用户来发放实体卡，可以突破传统地域因素、时间因素的限制，利用互联网、电话、平板电脑等电子媒介来实现终端用户与业务中心之间的对接，为用户提供更为安全、实惠的金融服务，对于客户而言，有着极大的吸引力。直销银行不仅是新型商业服务模式，也是一种全新的金融经营理念。
三、目前，直销银行带来的积极影响已经得到了越来越多用户的认可，这表现在几个方面：首先，直销银行的服务模式更加多样，可以为用户提供繁多的服务产品，经营模式呈现出了商业化的特征，是对传统金融模式的新尝试。其次，直销银行实现了金融消费理念的创新与改革，降低了银行的服务成本，可以为用户提供优质、便捷以及高效的服务，让用户与金融系统实现一对一的亲密接触，更好的满足了他们对于金融服务升级的客观需求，可以构建出完善的金融服务机制，促进金融服务模式的改革和转型。最后，直销银行业务的开展有利于打造金融品牌，使之成为金融互联网化的一项有效支持，可以更好的面临市场的竞争。
四、鉴于直销银行的特殊属性，在产品设计方面，不能如同全功能网点一样，为用户提供全面的选择，满足用户的服务，而是需要凭借其自身快捷、简便的优势资源，为特定用户服务。在产品的发展策略，直销银行需要重点关注几个问题：首先，产品的类型不宜过多，而是需要在各个种类下选择符合用户需求的产品类型；其次，要注重发展简化性的产品类型，重点发展理财、存款以及个人信贷业务；再次，界面的设计方面，需要遵循简单、方便的原则，让客户可以在自主渠道上顺利的完成操作，同时，还可以与本行或者他行银行卡之间关联起来，便于客户及时在其他活期账户中转存资金；最后，不应该设置最低存款要求。如果说，传统的商业银行是用户的百货商场，那么直销银行就属于简化的快捷超市，以方便、快捷、价廉、物美作为制胜的法宝。
五、直销银行模式运行的业务基础和技术条件已经具备。随着互联网金融的飞速发展、消费观念的转变以及利率市场化步伐的加快，特别是在金融体制改革不断深化的时代背景下，直销银行可谓恰逢其时。互联网的普及是直销银行的“助推器“，且许多中小银行银行业面临着诸多竞争，亟须拓展新的转型空间和发展路径，互联网时代也对金融创新提出更高要求。身处一个由移动互联技术驾驭的重塑金融生态的崭新时代，商业银行必须立足长远，走在前面，为自身注入互联网的基因，积极应对新时代和潜在的行业竞争，充分考虑互联网环境下的生存模式，更新观念，变革技术，加强基于客户体验的数据采集和应用，强化业务流程的变革步伐，打破同质化竞争的枷锁，提高差异化竞争力。在发展直销银行业务的过程中，商业银行银行需要改进内部管理制体系，建立沟通学习制度，完善内部信息报告制度，打造客户维护系统，优化投诉管理制度，实施深化差异化战略，多方面拓展营销渠道，并完善风险控制体系，从而推动自身健康持续发展。
参考文献：
[1]费晨曦,窦郁宏.互联网金融的典范:INGDirect[J].银行家，2013，(08).
[2]苏洁澈,陈奕嘉.英国网络银行消费者保护制度及其对中国的启示[J].北京联合大学学报(人文社会科学版)，2013，(02).
[3]韩刚.德国“直销银行”发展状况的分析及启示[J].新金融，2010，(12).
第一条
内涵
本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。
第二条
适用范围
本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第二章商
第一节
企业商
第三条
企业商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。
第四条
企业商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条
本公司可同时委托若干个企业商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。
第二节
销售商
第六条
销售商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。
第七条
销售商是本公司的全权独家商。本公司在同一时期只能委托一家销售商，且本身也不能再进行直销活动。
第八条
销售商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业商。
第三条寄售商
第九条
寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条
寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。
第四节经纪商
第十一条
经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。
第十二条
经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。
第三章直销商店
第十三条
直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。
第十四条
直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次；C、D级店面每月不得少于2次。
第十五条
所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。
第十六条
直销商店根据营业额可采用给扣制。
第十七条
商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。
第十八条
要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。
第十九条
商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。
第二十条
客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，在3日内答复客户。
第二十一条
业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况，其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、生日及个别家属情况。
第二十二条
每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。
第四章经销商
第二十三条
经销业务必须由公司经理经营，或由经理指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。
第二十四条
经销业务一律实行合同制，合同文本各分公司要求统一。
第二十五条
经销商可划分为A、B两种：A为大型经销商（年营业额在20万美元以上）；B为小型经销商（年营业额在20万美元以下，10万美元以上）；10万美元以下视为批发商，不签合同。
第二十六条
A级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大，资金占用量大，必须按合同求货到付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货当月底必须全数收回货款（例如，1日发货，到31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回）。
第二十七条
B级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。
第二十八条
经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。
第二十九条
每年需对各经销商制定销售指标，按指标完成情况予以奖励。批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统一核对无误后发放。
第三十条
几个经销商联合进货则全部不奖励。
第三十一条
每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。
第三十二条
公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略，原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5％，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。
第三十三条
经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱。若违犯，一经发现，第一次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。新晨
第三十四条
严禁经销商销售假货，一经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。
第三十五条
在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担50%，来开发经销市场，完成市场开拓后再交由经销商经营。
第五章批发商和零售商
企业的管理模式是一个动态的发展过程，随着企业的发展而变化。有的彻底转型、有的则是不断蜕变。优莎娜收购自己的股票，退出纳斯达克就属于转型式的变化，而它的转变是在受外界不利影响下的一次被迫转身。而另一家由股份制转为家族式管理的企业――玫琳凯，则是在发展顺境中的转型。两者在一顺一逆的背景下，都选择了重新定位为家族式管理的原因，正是由于直销行业的特性造成的。
直销行业的“原罪”使这个行业即使在政策法规已经相对完善的欧美等成熟直销市场仍然处于舆论的风口浪尖。而这种不可估摸的舆论走向对于上市公司的影响是很大的，优莎娜收回股票时，股票市值缩水近三分之二就是一个例子。而对于尚不成熟的中国市场而言，其风险性也就更大了。首先是政府对于直销行业发展的态度上目前仍阴晴未定，两个《条例》也还有很多可修改的空间;其次媒体和大众对于这个行业还有较深的成见和陌生感，对于行业的负面报道频频出现。在这样的大背景下直销企业如果选择走股份制会比较艰险。
但家族式管理在企业成长时也容易走上固步自封的歪路，使企业发展受阻。而要突破瓶颈的办法只有将家族制管理向现代化管理转变，实现家族制模式的渐进式蜕变。目前有不少家族式直销企业都在尝试着将现代管理制度引入企业管理，但这样的改革很多却不能坚持下去。笔者分析其中主要存在以下几个方面原因:
1、职业经理人和家族管理团队的矛盾。在变革家族制管理的实践中，许多企业的创业者，在深感自身管理能力跟不上企业成长的矛盾后“求贤若渴”，通过各种渠道寻求职业经理人引入管理能力，但其结果却往往演化出一部“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散”的三部曲。
2、“家族主义价值取向”影响双方互信关系。一方面，当前许多家族企业面临的一个两难选择，即企业的进一步成长必须引入经理人提升管理能力，但“经理人进入企业就意味着创业者或家族成员在剩余控制权上的转移”，家族担心可能因此失去对企业的实际控制，而使企业实际蜕变成经理人控制的企业，很少将经理人看成是自己人，而是时时加以防范。另一方面，“经理人本身也有着强烈的家族主义取向，将身为经理人看成是为他人做企业，即使给予多高的收入补偿，都终究不是为自己或为家族做事”，在存在较低的创业门槛的市场条件下，经理人在位时积极营造自己的后路，为自己创业或出走做准备，而不是全心全意为企业发展出力。“家族主义价值取向加剧了双方的相互不信任”。
3、企业稳定和改革的冲突。有的家族企业创业者甚至为推进家族制管理变革，奉行“举贤避亲”的原则，明确规定家族成员不得任总裁或进入企业管理层。这些矛盾冲突如果处理得不好，不但不能成功实现企业管理模式的转变，还会导致企业成员之间丧失信任和尊重，甚至造成企业的分裂。
针对以上问题，笔者认为家族制企业向现代化管理转变时应该从以下几方面入手，循序渐进地温和变革:
1、通过企业产权改革，明晰产权并逐步实现产权多元化。
将企业股东的范围扩大到企业更多的成员或社会公众，利用产权机制，激励和调动企业员工积极性和吸引社会资本，基本完成家族制管理向现代企业管理转化的产权基础改造。
2、实行所有权、经营权的适度分离，建全科学的企业治理结构和经营管理体制。
首先，在明晰产权的基础上，根据现代企业制度法人治理结构的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构，按照所有权与经营权的原则，明确这些机构的职责界限、相互制衡关系和运行机制，使企业内部投资者、经营者的各方的责任权利关系和行为规范化、制度化。
其次，以决策层以管理团队的科学决策，取代家长个人的经验决策。通过制定和严格执行股东会、董事会的议事规则，建立科学的决策体制和制度等，规范企业的决策活动，企业还可以聘请外部专家担任独立董事，利用社会咨询机构作为“外智外脑”，提高企业重大决策的科学化水平。
第三，在执行层建立精干、高效的经营管理组织和科学管理体制。组成以总经理为首的经营管理团队和组织机构，广泛吸引优秀专业管理人才，通过将企业的经营管理权分授给专业管理者，并采取各种措施充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。
3、改变任人唯亲的用人机制，建立科学的人力资源管理机制。
我叫，现担任加油站站长职务。在公司的正确领导和大力支持下，认真贯彻党的十精神，以强化内部管理，坚持文明经营、诚实守信、用户至上的服务为宗旨，以确保加油站安全生产无隐患，保障集团公司内部单位用油为目的，一年来通过全站职工卓有成效的工作，加油站在站容站貌，规范服务，及员素质，经营水平等方面都有了较大的提升和改善，有力的促进了商品油销售采购和供应工作，圆满完成了运输部下达的各项工作任务。我现将一年来的工作汇报如下，请审查：
一、经营情况
（1）商品油销售量：计划销售量9600吨；实际完成8085吨，完成计划销售量的84%。
（2）商品油销售收入：计划收入7800万元，截止11月底完成收入6311.62万元，完成计划的81%；
（3）利润指标：计划260万元，实现经营利润251.92万元。完成利润计划的97%。上年度亏损233.07万元，今年圆满完成扭亏为盈18.84万元。
（4）安全生产：全年内职工无人身事故，无非生产性安全事故，实现了安全生产责任书确定的管理目标。
二、主要完成的工作任务
1、实现年内扭亏为盈目标。今年以来，在运输部的直接大力支持下，通过不断创新商品油经营销售、安全管理理念，转变工作思路和销售方式，以灵活多样的措施，实现和落实了上级下达的年内扭亏为盈目标，为加油站今后持续健康发展奠定了坚实基础。
2、政治理论学习教育。及时组织职工传达学习党的十精神及公司党政文件精神，使职工及时掌握了解公司改革发展举措，保持了思想稳定。全体职工凝心聚力，信心坚定，思想认识明确，有力的促进了加油站各项工作的持续健康发展。
3、强化安全管理，严抓措施落实。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，始终把安全管理放在首位，及时总结经验，不断创新和探索新的安全管理方法，强化加油站的安全管理，狠抓各项安全管理制度及措施的落实，建立健全各项安全管理制度，补充完善了站库消防安全管理制度，安全隐患排查整改制度，安全交接班制度，成立安全消防督查及应急小组，进一步明确责任，使各项安全管理措施落到实处，筑牢了安全监管防线。积极配合和参与运输部开展的各类安全生产活动，不断加强对职工的安全教育和岗位技能操作培训，从源头上有效预防和消除了各类安全隐患，确保了商品油销售和安全生产。
4、加强基础设施建设，改善生产经营条件。按照县安监局要求，根据公司和运输部的统一计划和安排，7月至9月间，对加油站超期使用的六个储油罐进行了彻底更换，并对站内安全监控系统、营业设施、取暖锅炉等基础设施进行了升级改造，为完成全年生产经营计划打下了扎实基础。
5、多方联系成品油，保障正常生产供应。9月因市场原因造成成品油供应紧张，加油站为保障集团公司内部单位及铁路生产运输需要，多方联系油源，积极与中石油平凉分公司及中石油各个站点联系直销油，保证了集团公司公路运输和铁路运输正常生产经营用油，为完成全年成品油供应任务做出了不懈努力。
6、强化基础管理，创新经营理念。为实现扭亏为盈目标，在销售公司和运输部的大力支持下，适时调整经营策略，细化管理流程环节，从严控制各类费用开支，逐月进行经营销售量化考核分析，最大限度的降低经营销售成本，实现增收增效。积极寻求与中国石油平凉分公司的合作，增加成品油供应量，以增大成品油销量来保证计划指标任务的落实。不断创新和探索科学管理方法，及时安排人员参加成品油检验、测量、卸油安全操作培训，并引进成品油入库数据测量核算办法，使成品油出入库量数据达到精确化，有效的减少了油品亏损，在一定程度上为加油站谋求增收，创造了新的收入增长点。
7、强化班组核算，实现管理目标。严格落实责任和考核制度，规范管理程序，明确管理目标，通过逐人量化考核，激发职工的工作热情和责任心，使责任目标落到实处，严格实施安全班组核算管理，进一步明确责任，细化班组管理。尽最大努力减少和降低管理费用开支，努力实现节支降耗，经营增效班组核算管理目标。
三、廉洁自律方面
在运输部加油站站长岗位上，本人能够自觉遵守廉洁自律的有关规定，认真贯彻执行党风廉政建设责任制的各项要求，严格要求自己，主动接受监督，严格按照《公司党风廉政建设责任制实施细则》中对运输部的四条规定要求自己，从未发生等不廉洁行为。
四、新的一年工作计划
个人人制度引进我国已有10多年时间，这一制度的引进，改变了中国寿险业发展的历史。到2003年底，全国寿险人已达120多万人，寿险保费收入1636亿元，占整个寿险行业总保费的63.2%，可以说个人人制度给中国寿险业带来了腾飞的翅膀。
一、个人人制度的优势
个人人制度与我国寿险业原来的员工直销制度有着不可比拟的优势：
（一）面向社会，广纳贤才
在寿险员工直销年代，寿险公司进人非常难，要先有了保费才能进人（如增加150万保费才能进1个人）；而且平均主义、大锅饭盛行，不能充分调动员工的积极性。在个人人制度下，没有了平均主义的大锅饭，不会因为人多而加重公司负担。因此，各寿险公司可以面向社会、公开聘用人，广泛吸收一大批销售人才，使寿险公司迅速聚集起大发展所必须的人力资源，为寿险公司注入了活力，促进了寿险业的蓬勃发展。
（二）按劳取酬，多劳多得
类似计件工资的佣金制真正实现了我们多年以来一直追求，按保费额比例获取佣金，使业务人员通过辛勤劳动获得收入，收人多少由自己作主，下不保底，上不封顶，多劳真正实现了多得，佣金制比原来的低额固定工资和手续费有着不可抵抗的诱惑力，极大地调动了业务人员的积极性，有力地推动了寿险事业的高速发展。因此，短短几年，寿险业发展很快，超过并远远地把产险抛在了后头。
（三）控制成本，经营稳定
员工直销和法人机构，经营成本都很难控制。员工展业中的公关费用和法人机构费用由于各家公司的市场竞争，成本开支很难控制，特别是在市场不太规范的情况下，这些销售方式造成了经营成本的节节攀升和经营上的不稳定。个人人的佣金制度，按险种规定好佣金和费用的比例，使公司较好地控制了经营成本，保持了经营上的稳定性。
（四）便于扩张，抢占市场
个人人营销制度，不受原寿险公司人事制度的用人指标和薪酬制度的制约，而是根据市场需要，招收业务人员，在中国这样潜力巨大的初级寿险市场，个人人营销制度，是最佳的制度选择。10多年来的实践也证明了这一制度的优越性。各家寿险公司几年内迅速扩张，占领市场，主要得益于个人人营销制度，像中国人寿几年内人数量达到了65万人，保费收入达1600多亿元，进人世界500强，中国企业8强。中国寿险业的快速发展，人的营销制度作用是功不可没的。
二、个人人制度的缺陷
（一）制度难以产生归宿感
在个人人制度下，营销员和保险公司的关系不是劳动关系，而是关系，也就是伙伴关系。保险公司对业务员的管理实质上是业务管理，业务员刚进入寿险公司工作，不知道自己所处的地位，只知道自己在保险公司工作，通过承揽业务，得到了报酬。几年以后，发现自己并没有进入保险公司这个“圈子”，不属于保险公司员工，是一种公司和社会都无法定位的“边缘人”，他们的后顾之忧“养老医疗”没人管理，尽管他们通过自己努力，收入丰厚，但是他们没有正式员工的那种感觉，“局外人”的失落感油然而生。因此，不少人开始寻求新的寄托和满足，于是人才流失，业绩下滑开始出现。10多年来，应聘到寿险公司的人才不少，但是从寿险公司走出去的人才也不计其数。留不住人才，这是个险营销队伍的管理者们共同的感受，于是提出了“感情留人，事业留人，待遇留人”，这些招数虽然起到一些作用，但并没有从根本上解决好留住人才的问题。
（二）佣金制度诱发各种短期行为
现行的佣金制度，各公司一般都采取第1年最高，第2年到第5年逐年减少，有些险种3年到5年就没有佣金了。前期的高佣金，在极大地调动业务员积极性的同时，其负面作用也开始出现。一是各险种前期佣金都较高，业务员把前期业务作为追求目标，采取一切技巧以促成签单，由于续期业务佣金很少或者没有，导致后续服务不到位，客户找不到业务员，埋怨甚多。二是由于个别业务员的短期行为，采取误导、骗保、承保劣质业务等手法拉业务，造成保险公司效益下降，官司不断。三是采取回佣来承揽业务，严重影响业务员之间的公平竞争和公司的形象。
（三）流动率高，营销队伍难巩固
高流动率，也许是个人人营销制度的一个不可避免的问题，一些人不适应寿险营销工作而自然淘汰，这是比较正常的，但有不少干得较好的人甚至不少精英也离开这个行业，营销队伍的一般留存率不足30%，甚至有些单位工作五、六年的业务员少之又少。某单位业务员编号2万多人，但留存人数仅4000多人，留存率只有百分之十几。这样高的脱落率使寿险公司白花了大量培训育成本，费了九牛二虎之力，营销队伍建设仍没有大发展。因此，各公司主管营销的领导频频调换，营销主管疲于奔命，不断地增员、培训、育成，但还是难以形成一个稳定的营销团队。
（四）不同的价值取向导致道德风险的发生
在现行的个人人制度下，公司追求的是公司利益的最大化，业务员追求的是自己利益的最大化。公司经营好坏业务员并不关心，尽管公司一直宣导爱司、敬业、奉献，可是各种道德风险仍时有发生。有些业务员为客户投保时，想方设法帮助客户隐瞒病情或重要应告知情况，有些与客户勾结诈骗公司，一些业务员离开公司之前顺手牵羊把客户的保费带走。当然，我们不能把一切道德风险都归咎于人制度，但是这一制度本身的特点就是你拿来保费，我付你佣金，业务员与公司的价值取向不同，而且业务员又很难把作为一种职业，作为一种事业，“临时工”的意识对道德风险的产生是一种催化剂。
（五）信用缺失，制约着寿险业的发展
目前的个人人制度，使人很难把寿险营销作为一种职业。短期的思想意识，决定着短期的行为。由于业务员短期行为引起的误导、骗保、售后服务不到位等现象，给寿险业诚信带来了不良影响，某种程度上也制约着寿险公司的发展。各公司大量收到业务员不诚信、服务不到位的申诉，反映了客户的心声，也必然影响到寿险公司的声誉和发展。
三、个人人制度的改革与创新
个人人制度的重大作用不可否定，但是这一制度在与中国寿险业结合中，对一些“水土不服”的问题及制度本身的缺陷也必须高度重视，要谨慎地进行改革与创新。业界围绕个人人制度的讨论不少，意见各有异同。应从几个方面进行改革与创新：
（一）完善个人人制度
人制度最大的优势，就是它能有效地控制经营成本，有效地调动业务员的积极性，使寿险公司得以充分发挥人力资源的作用，推动寿险业的高速发展。把个人人完全转为现行的员工制度，或者转为公司制都不可能降低成本，提高效率。搞不好还可能增加成本，制约寿险业的发展。因此，应该在维护个人人制度合理内涵的基础上加以完善。现行的人管理制度，缺少对人的养老医疗保障，解决这一问题有几种方法：一是对达到转正条件（一定标准）的人办理社会保险（保险费从佣金中支付）。二是保险公司为业务员专门设计养老、医疗、工伤等保险，以解决个人人的后顾之忧。三是一些业务员原单位已参加各种社会保险的，按规定的标准把应缴的保费发给个人。
（二）建立新型的营销员合同制
个人人业绩突出，达到一定的级别和年限，经考核合格可以转为公司的营销人员（合同制员工）。这类员工除了办理社会保险外，还给予一定标准的底薪（相对固定），加上绩效工资（绩效工资按佣金的形式支付，社会保险费、底薪、绩效工资总额仍要控制在险种佣金比例范围）。这类员工同时享受公司在编员工其他待遇（如提拔、休假等）。这样既解决营销人员的归属感问题，又解决了因员工的增加，公司不堪重负的问题，同时还能解决营销人员继续保持个人人那种积极性和活力、减少人承担的高税赋问题。
（三）佣金制度的改革
各公司现行的佣金制度都是前几年较高，以后逐步减少或没有，这样对开拓市场有利，但对售后服务、对业务队伍的巩固和合理避税都不利。应改为第1年较高，以后改为年平均佣金，这样既没有削弱业务员开拓市场的积极性，又能对改善服务、巩固队伍、减少纳税金额等起到较好的作用。佣金的确定还应考虑业务员的社会保险费的支出。
（四）建立员工制营销人员管理办法
从个人人转为公司员工制营销人员后，应建立一套类似人管理办法的“营销人员管理办法”。这套办法应包含几个方面的内容：一是职务考核晋升办法；二是职称的考核晋升办法；三是绩效考核办法；四是奖金福利标准；五是保险保障标准；六是末位淘汰制度。就是要建立一个新的员工管理制度，这种新制度的特点是：1.职务能升能降；2.薪酬有固定和活动两部分（活动部分要大）；3.福利和职效挂钩；4.考核标准科学规范；5.经营成本可控性强。做到使营销员既与在编员工一样有归属感，又要像人一样有活力。
（五）建立科学的风险防范制度
个人人制度和营销员工制度，都要面对一个人数巨大的社会群体，风险防范的压力都会很大，控制不好，可能危及公司经营的稳定性。因此，必须建立一套科学的风险防范系统，其内容包括：一是业务人员历史档案资料；二是担保人的有关资料及担保证明文件；三是考核资料；四是客户投诉资料；五是违规行为的处理资料；六是信用评价资料等。对业务不正常、投诉多及有劣迹或不良表现的人员要建立黑名单进行内控。建立各级营销主管风险防范责任追究制度，建立完备的单证管理、保费管理与现金管理制度和不按时缴费客户的回访制度，完善银行、邮政代收保费与代付赔款制度及监控制度。
关键词：加油站；内部控制；应用
中图分类号：TU249.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
近几年，随着国内成品油市场的不断发展，从卖方市场逐渐向买方市场转变，成品油的销售竞争也日益激烈。一些商家看准了商机，创办加油站，并对加油站的规模进行进一步的扩大。石油和石化公司都积极的采取多种措施，逐步推进加油站的建设和发展。一套合理、可行的内部控制管理制度的形成，是加油站提高自身的管理水平，增强企业竞争力的迫切需要。
一、建立加油站内部控制体系
加油站是以油品销售为主的服务企业，其服务内容主要是对机构消费者的直销以及对车辆机具的零售[1]。成品油属于易燃、易爆物品，并且加油站大多还处于人群密集的城市交通要道等区域，其安全威胁因素很大，因此受到人们很大关注。之前的很长一段时间里，成品油的供销完全受控于政府部门，没有内部控制的概念。随着后来改革的深入，社会对成品油的需求量逐渐增加，政府部门管控的模式已经不适应加油站的发展。2001年我国颁布了《内部会计控制规范》，自此，我国的加油站开始建立自己的内部控制体系。加油站的内部控制体系建设工作开展以后，进行了一系列的探索和实践，对其规范性和有效性进行了试验，统一规范业务流程，从而实现了加油站内部管理的系统化和程序化。
二、内部控制管理的在加油站工作中的具体内容
随着经济的不断发展，市场经济环境也不断变化，因此对加油站企业的内部控制制度又有了新的要求，以避免环境的变化对加油站内部控制的实施产生不良影响。近年来，加油站结合国家的政策法规，参照国内外内部控制的建设经验，并结合行业的特点和运营的实际情况，探究获得了一整套科学、合理的建设内部控制体系的方法和规范，为我国的加油站内部控制体系的建设、运行和实施，提供了重要参考[2]。
1.加油站内部控制管理工作中的制度建设
加油站在进行内部控制管理制度体系的建立的时候，要严格遵守国内外内部控制的政策和法规，同时还要汲取同行业的其他企业的宝贵经验，结合自身特点建设一套符合自身发展特点的内部控制制度。内部控制主要是加强对加油站客户管理、货币资金、来往款项还有库存油品的控制[3]。对公司的财务来往实施全方位的监控管理，加强审计的监督检查工作，还要加强对加油站流量表的监控管理，对库存油品的盘点要严格控制。
2.加油站内部控制管理工作中的人员配置
加油站的内部控制要在公司内的各个职能部门都要贯彻实施，它涉及的对象主要是人、物、财、产等几个方面。内部控制管理要求每个岗位工作者要具备极强的责任心，在规定的时间内完成工作步骤，同时还要加强加油站的事后监督工作，通过内部离任审计、监督审查等手段，对加油站实施内部控制。
3.加油站内部控制管理工作中的职责管理
加油站要成立一个内控项目建设小组，内控项目组要定期了解加油站内控工作的各项实施情况，遇到问题要及时解决。内控项目组对每个员工的权利和职责进行清晰、明确的分配，做到明确权责匹配，按照规定行使权利。其中审计监察科是维持内部审计管理体系健康的重要组成部分。审计监察科要严格依据制度来对体系的有效性进行检查和评估，对于监察中发现的问题，要及时向公司的管理者汇报情况[4]。
4.加油站内部控制管理工作中的财务管理
加油站的财务管理是其内部控制管理的重要组成部分，同时也是内部控制管理的核心部分。财务管理涉及到加油站的所有部门，以及各个层面，其管理水平的高低、能力的强弱、以及管理成效的好坏都对加油站的发展起到至关重要的作用。因此，在内部控制管理中，最关键的就是如何对加油站的财务情况进行有效管理。加油站应建立资金内部控制体系，对资金的源头管理到财务科内部资金风险的控制等没一个环节都要制定相关的制度。加油站在银行账户的开设条件要严格规定；大力推广银行上门收款工作；对加油员持有的现金额度进行管理；对加油站内部现金的交接程序进行明确；对现金的存放标准也要进行规定，对于有条件的加油站要设置报警设备；每天都要通过网上银行的查询方式对加油站的货款回笼情况进行核对，以降低资金风险[5]。
三、加油站内部控制管理中存在的问题
我国加油站的内部控制管理体系以COSO内部控制框架为基础，融合了企业风险管理框架，对生产经营的全过程以及主要经营管理各岗位都进行了规定，不仅符合国内外的相关政策法规，还符合风险管理的发展趋势。但是它在具体的运用过程中还存在着一些问题，有待我们解决。
一方面，加油站的内控制度没有受到管理者的重视，在执行的过程中因人而异，有时候，对某些人就会有“睁一只眼，闭一只眼”的现象出现。这严重损害了内控制度的权威性。另一方面，加油站内控制度的执行力度还不够强。有一些制度在加油站进行实施的过程中被任意的诠释甚至于篡改，这严重破坏了制度的严肃性和系统性，导致制度失去了应有的法律效力。制度的失效不仅扰乱了加油站的管理规范，严重的甚至还有可能引发犯罪行为。
四、总结语
总的来说，加油站采用内部控制管理能够有效的使其管理制度规范化、法律化，提高企业的竞争力。然而，加油站的管理者对内部控制管理的重视程度不够，员工对内控管理的认识不到位，对内部控制管理中的各项规范的执行力度也不够，最终导致内控制度流于形式。鉴于此，管理者要更新管理观念，把内部控制管理制度有效的应用到加油站工作中的方方面面中去，以保证加油站稳定、高效运行。
参考文献：
[1]王义欢.中石油广东销售加油站内部控制优化研究[D].中国石油大学，2011（04）：95-96.
[2]黄彦红.关于完善我国石油加油站内部控制的举措[J].企业导报，2009（06）：70-71.
[3]张艳.中石油T成品油分公司加油站内部控制研究[D].电子科技大学，2010（10）：39-40.
[关键词]企业；人力资源管理；整合；对策
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.076
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-01
人力资源是企业发展的重要资源，毫不夸张地说，在第三产业不断发展的今天，人力资源是企业发展的第一决定要素。一方面，企业对人力资源管理工作的重视程度逐年提高；另一方面，企业人力资源管理的弊病不断显现。我国企业人力资源管理水平亟需提升，企业人力资源管理制度有待进一步完善。
1 企业人力资源管理中存在的问题
1.1 人力资源部门职能薄弱
虽然部分企业已意识到人力资源管理的重要性，但人力资源部门力量依然薄弱，仅能做一些基础工作，不能直接参与企业的高层决策；另外，企业缺乏专业的人力资源管理人才，导致人力资源管理工作缺乏先进的经验指导和成熟实践。
1.2 人力资源管理工作缺乏创新精神
近年来，企业的市场开发力度不断加大，涉及领域不断增多，人力资源管理分工越来越细，但目前很多小微企业的人力资源管理工作只流于表面，不能贯穿于企业管理的每个环节，有广度无深度，与企业的发展联系不紧密。以个别企业为例，由于缺乏对职工的管理，一味追求经济效益，在时间上卡，在效益上压，在福利上低等，导致职工缺乏对企业负责的积极向上的理念，抱有短期工作的思想，消极、怠慢、投机取巧等现象时有发生。
1.3 用人观存在偏差
部分企业管理者使用“片面追求全才、放弃偏才”的用人策略，导致一大批“偏才型”千里马没有得到重用，而所谓“全才”容易产生“样样通样样松”的现象，不利于企业发展；与此同时，小企业留不住真“全才”，真“全才”也会给企业带来高薪酬负担，在企业完成同样工作、开展同样创新所付的成本上，明显“偏才”性价比更高。
2 企业提升人力资源管理效能的对策
2.1 整合人力资源管理机制，优化人力资源管理职能
首先，要提高企业领导对人力资源管理工作的重视程度，从领导层强化人力资源管理部门职能，把人才战略当做企业发展的第一战略，把人力资源当作企业发展的第一资源；其次，企业要完善人力资源管理制度，力争把人力资源管理制度规范化、长效化，创新人力资源管理方式，提升人力资源管理的激励效果，切实在企业内形成“能者上、庸者下”和“多劳多得、创新多得、敬业多得”的良好工作氛围，促进员工个人发展；再次，要加强人才培训，加大对员工专业技能的培训，不断提升员工专业技术水平、工作适应能力，还要努力开发员工创新思维能力，对员工学历教育、职称评审、人事考试、劳动技能考试等予以精神和物质上的双重鼓励，促进企业形成良好学风；最后，要完善人才招募制度，让人力资源管理部门能第一时间招募到企业发展所需的人才，必须树立“性价比最高的才是最好”“最合适的才是最好”的人才管理理念，最终为企业发展赢得先机。
2.2 因地制宜地建立长效激励机制，提升激励效果
激励机制是激活企业人力资源的重要法宝，也是提升企业创新能力和核心竞争力的重要工具，一个企业激励机制好不好，激励效果优秀与否，直接决定了这个企业的生命力如何。国际知名直销公司安利集团的成功，其背后离不开其优秀的激励制度。企业有必要建立有效的激励机制来加强人力资源的管理，此种机制能起到杠杆作用，利用激励机制激发员工的正能量。在继承传统激励模式的同时，还应结合企业自身的特点创新激励模式，用激励制度促使员工更好地投入工作，更好地融入团队，而企业也能在激励机制中持续受益。
2.3 规范企业员工社会保障工作，完善劳动用工管理制度
规范企业员工的社会保障工作，按时足额缴纳员工的个人社会保险金，让员工能安心工作。在现阶段的国情下，按时缴纳足额的社会保险也是对员工的一种政策激励，人力资源是可持续发展的生产力，一般来说，人力资源团队越稳定，所产生的长期效益就越大。企业为员工及时缴纳社会保险，是负责任、长远的表现，可以吸引不少思想上“安土重迁”的员工的青睐。企业文化是吸引人才的招牌，而稳定发展框架和足额的社会保险更是企业的“金字招牌”。一个按时足额为员工缴纳社会保险的企业，在人才市场上肯定大受欢迎，其负责任的态度和为员工长远考虑的优势令员工向往。企业做大做强就要上市，而企业上市很重要的一点就是审查企业有没有出现违反劳动法规、合同签订不规范、不按时缴纳保险等情况。因此，企业必须深入开展和谐劳动关系创建活动，完善劳动关系三方机制。积极完善劳动合同制度和用工备案，提高企业特别是非公企业、小微企业劳动合同签订率；与此同时，企业要积极落实职工带薪休假制度，加强对劳动用工的保护。
主要参考文献
第一，信息不对称。由于小企业资产规模小，缺乏业务记录以及税务情况，企业的财务信息基本上无法向外界传递，造成外部投资者很难了解企业经营的真实情况，因此，往往只能通过对企业融资决策的判断来进行投资决策，企业要想获取更多的外部融资，必须选择合理的融资结构。第二，规模小、风险高。由于小企业规模较小，因此很难获得成本优势，企业为了获得较高利润，一般会选择高风险、高利润的项目经营，因此，小企业抵御风险能力就差，投资者通常不敢涉足。企业固定资产较少，因此企业抵押负债能力较弱。第三，小企业成长性较差，市场竞争力弱。我国的小企业大多从事附加值低的劳动密集型产业，一般经营规模较小，缺乏核心竞争优势，导致企业的成长性较差、竞争力弱，因此，金融机构更倾向于向成长性好、竞争力强的大企业、大集团放贷。第四，小企业信用等级较低，信用制度建设滞后。小企业往往缺少战略眼光，因此忽视长期的企业信用建设，在进行交易过程中，缺乏完整的信用跟踪，在交易完成以后，也没有相应的信用记录补救措施，最后造成企业巨大的信用损失。小企业之间发生的失信行为会相互模仿，并且不断扩大，导致信用环境越来越恶化。第五，资本市场门槛高、制度不完善，导致融资失衡。资本市场是现代市场经济发展的重要组成部分，是企业进行融资、证券交易的重要场所。但是我国的资本市场发展不够成熟，入市条件相对单一，缺少灵活性设计，导致多数的小企业因门槛过高而被拒之门外。第六，抵押、担保体系不健全。我国的信用担保体系还处于起步阶段，担保机构的担保能力仍然与巨大的需求市场数额有相当大的差距，难以满足小企业的资金需求。
2小企业通过管理创新的融资对策分析
2.1创新经营战略，转变经营理念
优化资源配置，集中精力发展核心技术，建立以自己为盟主、配套企业为成员的战略联盟，将企业做强做大，形成市场控制能力。企业的市场控制力即通过核心技术和规模优势，达到吸引更多的客户订单和配套企业的参与的能力。企业市场能力形成的关键在于以下两点：一是核心技术，二是规模优势。企业可以通过集中资源实现发展核心技术，形成核心竞争能力，并以此确立盟主地位，发展和组织配套企业，形成战略联盟，通过降低价格、降低利润，以此让利于客户、让利于配套商，达到自身扩大订单规模的效果，再通过规模扩大产生的规模效益进一步使价格下降来扩大规模，循环往复，达到以利润换市场的战略目标。企业市场控制力对融资有以下作用：第一，有助于客户主动付款甚至预付款购买，从而增加了企业的信用融资，同时企业可以选择优质客户进行销售，减少了坏账，减少了融资需求量；第二，有助于企业向供应商采用赊账采购，同样减少了融资需求量；第三，企业规模的扩大，有助于增加企业资产，有助于增加企业的信贷额度和降低银行信贷风险，增强了企业银行借贷的能力。
2.2优化产销流程管理，加快资金流转速度
第一，企业应建立零库存观念，即原材料和产成品零库存。零库存销售有助于企业减少对流动资金的占用，同时加快资金的流转速度，有助于企业增加产量降低成本。零库存销售的关键是做好科学预测和决策。第二，建立直销和扁平化销售观念。现代直销往往采用的是网上销售，其特征是预付全款销售，这在很大程度上减少了企业的库存要求和融资要求，无本万利。扁平化销售要求减少产品从厂商到消费者的中间环节，一方面降低了产品成本，另一方面增强了资金的流转速度，降低了企业的融资要求。
2.3创新直接投资模式，采用销售额固定比率分红
由于信息不对称的原因影响了投资人的直接投资意愿，因此企业从两方面进行改进。第一，规范企业财务信息处理，但短期很难树立投资人的信心。第二，简化投资人分红方式，采用固定销售比率分红。现代企业制度规定股东是用税后利润分红，因此要求股东对企业发生的实际业务进行监督和审计，但投资人由于时间和精力的限制很难进行有效的监督和审计，因此削弱了投资人投资的积极性。固定销售比率分红的做法是，投资人和企业法人事先约定投资人每年或每隔几年按年产值n%的比率分得红利，并形成合同。其实质就是投资人放弃监督和审计权，一来投资人可以很容易地通过往来账计算得出年产值，而且经营者不易在产值上作假；二来增加了经营者内部成本控制的积极性，因为成本越低，利润越大，经营者的收益也就自然增加了。
2.4建立财务管理观念
很多小企业并没有规范的财务管理制度和部门，因此小企业需要从以下几点着手，增强融资能力。第一，建立财务预算制度。其有利于企业统融资源配置，有利于企业沟通和协调，有利于企业实施内部控制以及企业开展业绩评估。第二，充分利用商业汇票，增加企业的商业信用。第三，通过第三方以融资租赁的方式获得固定资产。第四，建立应收款项的日常管理制度，加快货款回笼，减少坏账损失。第五，采用减速折旧法即先多后少的折旧方式。在固定资产残值一定的情况下，减速折旧可以使企业充分发挥回笼资金的时间价值，减少资金需求。
2.5研读政府政策，捕捉市场机遇
很多小企业在发展经营过程中往往忽略研读政府的相关产业政策和对小企业扶持政策，导致投资方向失误、痛失政策支持。因此小企业要在日常管理经营中做到以下几点：第一，实时关注国家出台的产业扶持政策，结合企业优势，调整经营内容和模式，争取政府政策和资金支持；第二，关注国家出台的小企业扶持政策，特别是有关小企业的经济、财税、金融等政策法规。
3结语
关键词：农民专业合作社；财务问题；认识；思考
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：对农民专业合作社财务问题的认识与思考
收录日期：2014年8月28日
随着国家一系列发展农业政策的实施，农村经济发生了重大变化，特别是农民专业合作社的如雨后春笋般多而茁壮。在农民专业合作社茁壮发展的同时，也出现了一系列新问题，如在风险防范、生产运营、财务管理等方面。如何应对新问题，成为一个新的课题，现将我院在农民专业合作社信用合作调研及近几年为专业合作社的培训中发现的财务管理方面的问题进行原因分析及对策探讨。
一、农民专业合作财务方面存在的主要问题
（一）专业财务人员方面。在调研中发现，农民专业合作社的财务人员设置上有以下问题：没有专职财务人员、有的设有专职财务人员但相关人员却没有会计从业资格证书等。由于缺乏专业财务人员，农民专业合作社的账务处理不规范、财务管理不到位，财务人员不懂基本的会计核算知识，不能尽其财务核算职责，财经政策法规等掌握很少，更难以尽到财务监督的职责；另一方面合作社的财务人员多由合作社负责人指定，执行负责人的意志，无独立行使职权的条件，不能发挥监督作用；许多合作社的财务不公开，监事会也不能发挥其作用，名存实亡。
临沂蒙阴县旺庄果品专业合作社，营业执照、税务登记证、开户许可证、组织机构代码证四证齐全，其在日常管理、果品生产、农资运营、测土配方等工作方面规范，且专业合作社设有党支部办公室、远程培训室等，在于社长的领导下各项工作都进展良好，在同类专业社中遥遥领先，2009年合作社生产的“蒙山脆”蜜桃被确定为钓鱼台国宴招待用水果，2011年被南京苏果、深圳天虹等大型超市定为山东蜜桃生产基地，与北京物美、上海华联、山西美特好、济南银座等连锁超市签有直销合同，实现了“基超对接”，保证了果农增产增收，并出口到越南等国家。但由于合作社没有设置专业财会人员，其账务处理是由一名企业会计人员代为记账，虽凭证账簿齐全，但没有按农民专业合作社会计制度的要求做账务处理，其科目名称用的是财务会计的，不是合作社会计的，与合作社实际情况不相符。
（二）资金运营方面。农民专业合作社在资金活动方面应当关注的风险有以下几个方面：第一，筹资决策不当，会引发资本结构不合理或无效融资，并可能导致企业筹资成本过高或债务危机；第二，投资决策失误，会引发盲目扩张或者丧失发展机遇，可能导致其资金链断裂或者资金使用效益低下；第三，资金调度不合理、营运不畅，可能导致合作社陷入财务困境或资金冗余的状况；第四，资金活动管控不严，可能导致其资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈等。
1、筹资方面。农民专业合作社的资金筹集渠道较少，基本是社员股金、社员存在合作社的闲置资金、较少的留存收益资金等。资金渠道狭窄且资金量小导致合作社的规模发展受限。
在资金筹集方面，有的专业合作社以高回报作为吸引社员入社的条件，投入的资金越多，其利息越多；还有的以介绍社员入股的金额越多，回报越多等为条件来引资引人入社。不符合法律法规的吸收款项的做法，虽然能够在一定程度上解决资金的一时之困，但从长远来看，必然会埋下隐患，加大资金风险。
2、投资方面。农民专业合作社在投资方面可操作性不强。资金方面，一是合作社自身资金量少；二是缺少专业投资人员进行操作。少量的资金及非专业的投资人员会使合作社的投资风险更大，以致合作社不敢贸然将资金进行投资运作。从资产方面来说，大多数专业合作社的财产保管和管理制度不完善，对资产缺乏有效控制，难以保证财实相符。
在调研中，我们发现有的专业合作社每月有300多万的现闲置资金，但由于没有投资渠道，只好让这笔钱呆在账上，每月还要承担利息费用。合作社负责人说，他们需要一个稳定的投资方式，在能保证资金本金安全的基础上，有一定的收益，哪怕仅仅是能够满足利息费用也可以，至少可以减轻合作社的费用负担。
3、收益分配方面。农民专业合作社的收益分配制度不健全，收益分配中股金分红、股息、利润返还比例制定不合理；有的合作社没有建立收入方面的分配制度，社员只能享受购买农资优惠、产品销售优先的待遇，合作社没有对社员进行利润返还。而有的合作社则由于分配权集中在理事会，没有监督约束机制，社员对合作社的收益分配毫不知情，甚至于有的合作社相关领导及社员不清楚何谓利润返还、股金分红等，仅仅是了解一点股息的情况。
收益分配制度不完善、分配机制不合理会引发重重矛盾，矛盾的积累势必阻碍农民专业合作社的发展，或导致合作社的解散。收益分配制度建设滞后严重影响农民专业合作社的运行和发展。
（三）财务管理制度方面。农民专业合作社的发展虽如雨后春笋般，但财务管理制度并没有随着专业合作社的发展而健全、完善，存在着多方面的问题。
1、财务管理制度不完善。近几年的调研中发现，部分专业合作社虽然制定了财务制度，但不科学，与现实情况及政策法规的要求不适应、不相符；有的专业合作社的财务制度是规范的、合理的，但执行中大打折扣。总体而言，财务制度不健全、不规范、缺乏监督。
2、凭证审核不严格。农民专业合作社凭证、票据审核不严格、不规范。前期调研及近期的培训中，了解到一些专业合作社签批不严格，凭证审核不严格，票据不规范。大量复印的票据、白条、填写不规范的票据都有出现。如有的专业合作社仅仅是负责人签字后，就可以作为凭证，这是不符合凭证审核要求的。
3、现金管理不规范。部分专业合作社现金被侵占、挪用，有的专业合作社则出现现金偏高的现象。有的专业合作社的管理中不注重生产、不开源节流、不量入为出；还有的专业合作社现金管理不规范、账务处理杂乱。
4、档案管理不健全。多数农民专业合作社的会计档案管理不健全，虽然有会计档案室，但没有建立资产台账、相关的明细账、甚至于没有建立账簿。如有的专业合作社的账务是由其负责人在一张纸上列示每月收入、支出、盈余，账簿及凭证等没有或丢失。
二、对策和建议
农民专业合作社的财务管理方面存在的问题关系到专业合作社的发展，必须充分重视合作社财务管理工作。对于财务管理工作中存在的一些问题要认真分析、积极寻求解决措施，发挥财务管理工作对农民专业合作社发展的积极作用。
（一）提高财会人员素质，加强队伍建设。专业合作社要配备专业的财会人员，并且定期培训财务人员，不断提高其专业素质、职业素养、业务水平。对于聘请社会兼职会计人员的农民专业合作社，则应当对其聘请的会计人员进行培训，使其熟悉农民专业合作社的生产经营情况，并对农民专业合作社会计制度要认真学习并掌握。专业合作社有财务人员没有会计从业资格证书的，则应当送其参加培训，尽快取得从业证书，并要对其加强后续培训教育。
财务人员队伍建设方面，专业合作社应当做到财务人员持证上岗、定期参加培训、加强继续教育学习，从而使财务人员的业务水平、职业素养等各方面不断得到提高。
临沂河东区供销合作社的亿嘉果蔬产销专业合作社引领和指导下的各农民专业社，在各专业合作社成立时，由亿嘉果蔬产销专业合作社派出人员对新设立的专业合作社的工作人员进行培训，手把手地将合作社各项工作流程进行教授，特别是财务人员，由林主任亲自指导，定期检查，使每一个新成立的农民专业合作社能够快速进入良好的工作状态。
（二）拓展筹资渠道，增强资金实力。农民专业合作社的资金来源渠道有限、资金实力不足是其发展的障碍之一。合作社应当适应市场的需求，在法律法规许可范围内，尽可能扩大资金筹集渠道并加强资金运营管理。
（三）健全财务管理制度，加强会计核算监督职能。按照《农民专业合作社财务会计制度》的要求，建立健全资产管理、内部控制等制度，对资金筹集业务、供应过程业务、生产过程业务、销售过程业务、财务成果分配业务、对外投资业务、固定资产管理业务等方面的内部控制制度进一步完善、规范，健全财务管理制度；规范会计核算工作流程，加强监督机制，明确岗位职责，建立健全各项签收、审批程序，以保证合作社资产的完整性、安全性。加强财务管理知识的培训，不仅仅是工作人员，对合作社的社员也要进行财务知识等方面的培训，提高社员的整体素质。
如临沂亿嘉果蔬产销专业合作社，制定了财务管理制度，合作社根据会计业务需要，建立必要的会计岗位，配备称职的会计人员，实行相应的岗位责任制；合作社应设置和使用会计科目，设置并登记会计账簿，编制会计报表。会计核算以人民币“元”为金额单位，“元”以下填至“分”；合作社的会计核算采用权责发生制。会计记账方法采用借贷记账法；合作社会计核算应当划分会计期间，分期结算账目。一个会计年度自公历1月1日起至12月31日止；印章的管理；公文及合同、凭证的管理规定；财务审批报销制度；资产的核算与管理；所有者权益等方面都作了详细的规定且每个合作社每月都有财务分析表，以上相关规定能够保证合作社财务工作的顺利进行。
（四）完善收益分配机制，均衡各方利益。农民专业合作社的盈余分配是其吸引社员的因素之一，合理的收益分配机制能够增强专业合作社的吸引力、凝聚力和社员的自律意识。农民专业合作社一定要建立风险基金，专款专用，加强抵御市场风险的能力。如有的专业合作社提取10%～20%的风险基金，以留存收益的形式作为风险防范的储备金，以保证专业合作社的长久稳定持续发展。
在收益分配方面，要确定合理的分配比例，按合作社章程的规定执行。一般情况下，农民专业合作社按净利润的35%比例提取公积金、5%比例计提公益金，合作社股金分红和二次返利占可分配利润的比重为60%。
（五）积极寻求政策支持，充分利用惠农政策。农民专业合作社由于其行业性质、自身具有的性质等因素，其资金需求仅仅靠其自身积累是远远不够的，需要各级政府的介入。政府的优惠政策、财政扶持、支农资金等对农民专业合作社的发展可以起到促进、引导作用。
以临沂河东为例，在临沂市政府、临沂市供销社的领导下，在亿嘉果蔬产销合作社的带动下，河东区各个农民专业合作社发展良好，运营规范。农民专业合作社的良好发展，不但需要自身的努力，也更需要政府的支持。
随着经济的发展，农民专业合作社的发展也必将迎来新的机遇，但不论何时，对于财务管理是不能疏忽大意的。
主要参考文献：
[1]农民专业合作社财务管理问题探析[J].中华会计网校.2011.2.14.
Abstract: For thepost internship process management of students, after three years of exploration and practice, the Road and Bridge Engineering Department of Hubei Communications Technical College summaried a proven "Four Management" system which was praised deeply by college, enterprise and parents, that was "college competent, and enterprise supervision, students self-management and parents assistance". This system obviously improved the teaching quality of students'' post internship, and showed sharp features with the control and comments of of school and enterprises.
关键词：顶岗实习；“四管”制度；校企双元制
Key words: post practice；"Four Management" system；dual system of school-enterprise
中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）09-0266-02
0引言
教育部16号文件明确提出：“人才培养模式改革的重点是教学过程的实践性、开放性和职业性，实验、实训、实习是三个环节，要重视学生校内学习与实际工作的一致性。”顶岗实习作为教学活动的重要环节，是学生将理论知识在实践中进行检验，累计实际工作经验，为顺利就业打下坚实基础的必要途径[1]。湖北交通职业技术学院积极推进工学结合的人才培养模式改革，进一步强化学生的专业技能、人格特质和社会能力的培养，并高度重视实践教学环节，把实践教学贯穿于人才培养的全过程，要求学生在完成校内学习、实践、技能考证的同时，必须到校外的生产、建设、管理、服务第一线参加半年以上的顶岗实习。
1顶岗实习“四管”制度的提出
道路桥梁工程技术专业的学生顶岗实习岗位往往在施工企业第一线，由于实习学生分散，工作场所的不固定，作业面的变化和工作过程存在一定的危险性，学生顶岗实习的管理一直是个难题。我院道路与桥梁工程系经过三年多的探索，在对学生顶岗实习严格过程管理的实践中，逐步总结出一套行之有效、深受学院、企业、家长好评的“四管制度”，即“学院主管、企业监管、学生自管、家长协管”。学院主管是指校内实习指导教师加强实习工地巡视检查，配合学院学工处、教务处、系部做好学生管理和实习指导工作；企业监管指聘请企业能工巧匠担任学生实习指导教师；学生自管指充分发挥班委会和团支部的作用，加强学生自我管理；家长协管指对实习期间违纪的学生，及时通知其家长，协助学院和企业对学生加强教育和管理。
2顶岗实习“四管”制度的实施
2.1 学院主管建立学生顶岗实习实训体系，完善实训流程，建立顶岗实习教学质量综合监控体系[1]，学院学工处、道路与桥梁工程系加强监督检查，实行“学院主管”。在学院《学生顶岗实习管理制度》的指导下，系部成立顶岗实习工作小组，并制定《道路与桥梁工程系学生顶岗实习管理办法》、《顶岗实习巡查制度》、《带队教师管理制度》、《外聘实习指导教师管理制度》和《顶岗实习考核评价办法》，严格按照制度进行管理。工作小组的职责是：联系学生顶岗实习企业和项目，与企业项目部协调与沟通，解决学生在顶岗实习过程中出现的问题和难题，按照相关制度对实习学生全过程监控，组织对学生实习效果考核评价，确保顶岗实习质量。学生校外顶岗实习运作程序[2]见图1。
每个实习班级，视人数多少配2-3各校内实习指导教师（均为专业教师），实习指导教师主要对学生顶岗实习进行技术指导和管理。在学生顶岗实习期间，学院、系部、实习指导教师、辅导员要加强沟通，共同承担对顶岗实习学生的管理工作。①辅导员要与实习指导教师多联系。②教务处、系部要与实习指导教师、辅导员多联系。③实习指导教师要与实习企业多联系。④学院要与实习单位多联系。
2.2 企业监管顶岗实习学生既是学院的学生，又是企业的“准员工”，必须接受学院和企业双重管理。实习期间，将学生纳入企业内部管理，除了校内的实习指导教师，学院聘请企业能工巧匠担任学生实习现场指导教师，对实习学生进行现场技术指导和管理，实行“企业监管”。高等职业教育始终贯穿校企合作、工学结合。在学生顶岗实习的过程中，企业更是以多种方式参与到学生的教育和培养中来。如企业与学院合作制订实习计划，具体落实顶岗实习任务，负责学生顶岗实习期间的组织管理，安全教育；协助学院安排学生顶岗实习指导教师；负责后勤保障工作；落实实习场地、劳保用品等。
