时间：2022-12-24 09:42:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务总监体会，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
我是证券营业部财务部经理兼总经理助理，很高兴能在这里与大家进行经验交流，分享我前段时间的学习情况。
一、参加培训班学习基本情况
至20**年参与营业部机构优化调整方案的测算工作后，我被提升为总经理助理，但是随着改革的不断深入，新知识、新理论无论在面的扩展上，还是纵的延伸上，都呈日益加快的趋势，这种感受，使我暗下决心，以一个终身学习者的身份去适应学习化的社会。古人云：学海无涯苦作舟，所以我需要学习的还很多，这就意味着我需要不断学习。20**年当时一家培训机构来招财务总监班学员，我参加了学习班，剑桥班的学习是在此基础上B类的学习。这次培训我主要目的：一是学习最新的财务知识，扩展我的知识面，增强我的业务技能，使我对财务工作有更深刻的认识。通过对高级财务管理，纳税筹划，财务战略，成本分析，财务分析及企业价值管理，全面预算管理等相关课程的学习，使我完善自己的知识结构，上升到一个战略的高度，能够做到全面的统筹财务工作。把所学的高级管理知识结合自身企业的实际情况，融汇贯通，使知识变成真正意义上的生产力，为企业创造更多的价值，从而更好地实现自我价值。二是认识更多的同学，积累资源。古人曰：授之以鱼，还是授之以渔。前者给鱼，后者给予捕鱼的方法。我在财务总监班学到了捕鱼的方法。财务总监班有最一流的老师和最优秀的学员。在这里，现代管理的前沿知识可以得到系统地学习和演练，我学到了很多以前看不到、学不到的东西。可以说，财务总监班是优秀财务人员的聚集地，也不乏各行业的财务领军人物。有着不同行业背景和经历的同学们，也在相互的交流和学习过程中，彼此成为工作和生活的良师益友。在培训的过程中，可以结识很多企业的高层管理人员，在学习之余我们可以互相沟通，交流经验，取长补短，受益匪浅，学到很多书本上学不到的宝贵经验，大大缩短自我探索的时耗，提高效率，增进友谊，为今后更好的开展工作打下了良好的基础，当遇到问题时也可以互相交流，切磋，更好的应用于实践。
在财务总监班学习的一年办里虽然平时工作忙，每次上课是利用周末休息时间，但是经我努力还是顺利毕业，顺利的从改班毕业，《中英职业能力认证证书》、《剑桥大学国际考试委员会商务管理证书》是对我一年半的努力的回报。
二、培训学习的主要收获
整个培训内容丰富，针对性强，开阔了视野，拓宽了思路，收获很大。参加剑桥财务总监班学习主要收获在于对提升综合财务管理能力的认知上，具体表现在以下方面：
一是在财务管理思想上的突破。虽然在财务管理过程中，各种财务决策的制定和实施均需要可靠的数据做为支撑，但我们更愿意运用历史数据及行业数据作为基本参数，对于未来的可能存在的各种风险因素，以及应对这些风险的预案及调整计划的能力明显不足。
二是在财务管理技术运用上的提高。国内受过系统财务管理教育的人，在财务分析方面，更善于作局部的、战术上的分析，而且较擅长于各种复杂的分析公式和方法，这使得外行人甚至资浅的内行人难读难懂，导致财务本身对企业及大众的服务和约束功能发生了变化，而剑桥财务简捷深入的分析方法，更趋近财务管理的本义。
三是在预算控制及管理框架上的重新定位。国内预算制备更愿意强调过程可靠性，对预算标准、考核执行、调整等关键的环节明显关注不够，尤其对于预算的关键要素标准确定、内在驱动力的业绩考核上过于粗放，这是国内全面预算管理形式重于实质效、效果较差的主因。
三、学习培训对我今后开展工作的几点启示
通过这次培训，使我在以后工作中更加注重传递前沿理念，注重实战技巧，从战略和实务两方面深入理解企业管理和理财之道，使理念和技能得到双向提升。我认为，在培训中学到的先进的管理手段和先进的管理技术都值得我在以后的学习中好好好地运用。那么我作为财务总监应该以什么样的工作方式来更好的完成工作呢？
（一）积极协助公司管理工作，提供财务保障。财务总监作为企业管理的参与者，要从企业全局的高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营中所出的财务问题，让各层次的管理者按照所有者意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，达到资本利用的高效率，满足迎接市场挑战的要求。完善的CFO制度是我们现代企业的必然选择，我证券企业财务方面还存在诸多漏洞，亟需更先进的财务管理模式和人才。作为财务总监在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。
（二）力争角色的转变。财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司领导者，我在公司中的角色转变可概括为如下五个方面：一是转变为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。二是转变为“公司的价值管理者”，财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。三是转变为“流程系统管理者”，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。四是转变为“业绩评价管理者”，处理与公司有关各方的利益关系。五是转变为“公司控制管理者”，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
（三）提升先进的理财观念。强调现金流在公司战略管理中的重要地位，将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，建立适应战略管理需要的财务支持系统，树立价值创造新理念。从增量评估转变到以价值为基础的战略评价，从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标，从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理，促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
（四）进一步加强公司财务管理。通过培训，我充分认识到我公司在财务管理与风险控制方面还比较粗放，在基础管理、预算管理、现金管理、内外部监督和信息化建设等方面还需加强和提高。我公司在开展全面预算管理，编制预算，无论在理论上还是在实践上都累积了许多的经验，也取得了一定的成绩。但是，仍然有相当多的企业认为预算管理是少数财务人员的事，简单、单纯地运用预算管理压缩成本，预算管理注重形式，不重实效，财务预算执行难，控制弱的现象普遍存在，这些必须有待进一步规范和加强。
一是理论创新，促使财务工作规范化。充分运用发展观的思维对在工作上可能出现的问题加以分析、加以解决。工作上要解除固有思维定势的束缚，突破盲从的思维惰性，大胆实践，增强使命感和责任感。对于管理上存在的软肋，我们要坚持在工作中敢于讲原则、坚持原则，努力在工作中谋求大胆管理创新发展。扎实做好财务基础工作。严格按照《会计法》进行记账、报账、明确工作规范，切实做到手续完备、内容真实、数据准确、账目清晰。运用科学的财务分析方法，进一步提高财务管理水平，推动公司内部控制制度建设，积极防范财务风险。
二是工作创新，做好服务保障工作。克服保守思想，增强忧患意识，克服守旧观念，强化创新意识。在日常工作中应与公司各单位、处室多交流，让大家明白财务工作实质、工作流程，这样才能配合好财务工作。要进一步增强事业心和责任感，不断改进工作，在具体的工作中大胆参与实践，坚持科学的态度和求实的精神，兢兢业业地做好各项工作，树立强烈的时间观念、效率观念、质量观念，今天能办的事不拖到明天。同时严格要求，始终保持与时俱进、开拓创新，以热忱饱满的精神状态，真正做好经费保障工作。
三是管理创新，建立高效财务管理机制。财务管理是我整个证券公司管理重要组成部分，需要同经费管理、基建管理、资产管理等和谐的融合在一起，强调各部门在行政管理中的权利与责任的同时，强化预算管理功能，转变预算观念，把预算管理与业务管理的有机结合，充分把握财经政策，丰富财务管理的内容，要确立一种适应科学发展的财务管理体系，为领导在全厅管理上提供财务决策信息。
【关键词】体验式教学；模拟；ERP沙盘
ERP沙盘教学是一种体验式的互动学习，这门课程需要学生综合前期所学的例如企业管理、会计、财务等学多学科的知识。Erp沙盘推演采用竞赛式的教学模式，教学过程中充满了竞争与合作，含有一定程度的游戏成分。课堂的同学变成了竞争对手，增加了课程本身的趣味性，充分调动学生的积极性，学生身临其境的投入。
1 ERP沙盘模拟教学的主要内容
在沙盘上，企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员情况、银行借贷等指标清晰直观的得意体现。学生被分成几组，每组5-6个学生，学生分别担任公司总经理、财务总监、销售总监、采购总监、生产总监等重要职位。学生根据市场需求的预测和竞争对手的动向，决定模拟公司的产品、市场、销售、融资、生产等方面的长、中、短期策略。然后，一年一年“经营公司”，每一年末完成会计报表，展示经营结果。每组分析所有的报表，制定改进方案，继续经营下一年。课程结束后，学生需总结六年的经营过程，并写出经验总结和改进方案。在模拟课程中，学生必须做出众多的决策甚至要实施一些真实环境中逼真的手段，例如新产品的开发、生产设备的改造、倒卖情报等。当然，不同的决策肯定导致不同的结果产生。学习成果直观展现在每一轮模拟的各组完成的资产负债表和利润表，这教师再对各组在经营过程中存在的问题和总体状况做个点评。
学生在整个沙盘教学过程中分别担任多个企业重要的角色，教师根据学生的反馈，马上能判断哪些知识是学生最欠缺的，并即使讲授，学生更容易接受并付诸实践。
2 ERP沙盘模拟教学中的体会
在课程过程，学生必须分析企业的内部环境和外部环境，制定战略决策、市场及产品决策、生产决策、营销决策、财务决策。一个好的CEO，是企业强大的基础。财务总监只有准确的提供预算表等资金控制表，企业成员才能做出正确的决策。销售总监需要有对市场的快速准确的敏感度。生产总监必须熟练生产规则，灵活调配各种资源。采购总监必须精算库存及原材料需求。在教学过程中，笔者深刻地体会到：
团结协作永远是至关重要的。对于一个队伍，团队合作是最重要的，要相信团结就是力量，相信队友的能力。团队的协作，信任和沟通是很重要的。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、财务总监（CFO）、财务助理，市场总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监6个角色，在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果市场总监没有对市场进行详细的分析，那么对开发什么产品和开拓什么市场就不明确；对么产品和市场不明确，生产总监负责的生产计划和产量也不明确；不生产计划和上线的情况不明确，采购总监就无法正确的更新材料订单，材料订单计算的不精准；而以上每个环节又直接关系到CFO的现金预算状况，同时影响生产与销售。而这一切都需要一个强大的CEO的统筹安排。每个角色都是环环相扣，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能最大效益化。所以必须做好各个角色之间的“沟通”。在模拟过程中，不要越权。沟通决定成败。
严守“游戏”规则。在教学过程中，操作流程的不规范，会给各个教学间的交流与信任带来的巨大的障碍。流程一定要设立合理，学生才会对清楚自己的分工。为此，笔者和学生花了非常大的精力在说明每个职位的具体职能以及具体操作，树立学生的直观角色意识。详细的表格设计为大家快速提供信息，以及提高数据准确性有很大的帮助。严守规则同时加强了学生对所学的知识的强化和巩固。
教师应为“引导师”。教学过程中，以教师为中心变为以学生为中心。在教学过程中，当学生遇到问题时，教师应只学生提供指导性的意见，不要教学生具体方法，这点和传统教学方式很不一样。当每年经营结束时，教师应及时对学生当年经营过程中存在的问题做出点评，并提醒学生要注意那些问题。教师在erp沙盘模拟课程中主要的职责是：建立氛围，提高学生兴趣；生动的展示课程内容；引导学员讨论，带动学生积极性；掌控整个竞争局面，做好裁判。
总之，ERP沙盘模拟教学活动是真正实现了以“教”为中心转向以“学”为中心，教师的作用从以课堂讲授为主转向以教学设计与组织、指导、监控、考核学生的学习活动为主。通过教学，学生更深程度的掌握了企业管理知识，提高了综合素质和技能，erp沙盘模拟教学是一门值得推广的实训课。
参考文献：
[1] 孙冰，张铁鹏. 高校经管类专业开展ERI'沙盘模拟实训课程的探讨[J]. 内蒙古农业大学学报（社会科学版），2009（6）
大家都知道资金是企业流动性最强的资产，也是控制风险最大的资产。为了满足企业运营和发展有足够的资金,公司决定要在什么时候贷款，贷什么样的款，贷多少款；资本要如何运营才能提高企业的经济效益；资金要如何安排，才能提高现金的利用率、资产负债率、生产规模、所有者权益等等。下面分点阐述一下：
1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。
2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。
3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。
4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。
5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。
6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。
注意点：
1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）
2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。
3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。
4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场
5.规划要做细致，一定要做到每个季度。
6.在每年年初拿到订单后，财务总监应根据实际毛利快速算出今年现金状况和所有者权益，并及时报告给ceo并具体情况做好战略部署
财务主管的角色与定位
财务主管既是财务部门的领头羊，又是一个单位的大管家。当过十多年财务主管实务经历的同行都有深刻的体会，要当好财务主管，不仅要有一定的会计理论知识，还必须掌握一定的工作技能和技巧。
一、处理好财务工作中方方面面的关系
财务工作是一项综合性的工作，与人接触面非常广，上上下下前前后后左左右右里里外外都要打交道，部门之间要进行工作协调，怎样处理这些工作关系呢？
1．对单位领导应持尊重与辅佐的态度。财务部门是一个单位的职能部门，离开本单位领导的信任和支持是寸步难行的。财务主管要取得领导的信任和支持，不能只强调领导应如何去做，而应该先从自己做起，以身作则。应注意做好以下工作：首先，要主动配合和支持领导工作，当好参谋和助手，积极宣传国家的方针政策以及有关财经法规和制度，使领导了解财务管理的重要性，理解财务工作，进而重视和支持财务工作。其次，要多请示多汇报，经常汇报本单位的财务状况，结合实际提出改进建议供领导决策和参考。再次，在参与重大问题决策时，如果自己的意见与领导不一致，除重大违纪问题外，不要轻易搬出制度条文与其争执或向上级告状，正确的态度是阐明道理，陈述利弊，让领导采纳自己的意见。如果领导不改变原来的决定，只要是在他权力范围内做出的决定，就应贯彻执行；确实有问题的，可通过正常途径向上级反映，但不能阳奉阴违。
2．加强与上级主管部门和外部经济监督部门的联系。财务工作是一项政策性很强的工作，积极争取上级主管部门和相关财政、税务、审计和银行等部门的支持和帮助，也是非常重要的。为此，应主动加强联系，增进相互之间的理解，工作上要取得上述部门的支持和帮助。在它们的帮助下，一些本单位难以解决的问题会变得比较容易解决。
3．对单位的同事应关心、爱护和帮助。对本部门和所属基层单位的财务人员，要在工作中关注他们的成长与进步，帮助他们提高业务水平，主动推荐德才兼备的财务人员到主要工作岗位，使他们尽快成为业务骨干，尊重他们的独到见解；通过表扬与奖励，调动他们的工作积极性。他们在工作中遇到困难要帮助解决，出现差错要主动替他们承担责任。对来办事的同事要热情主动，多提供方便，是否能办理一定要讲清道理，凡办事情都要给对方回音。在本部门内布置工作时，要讲方法、讲政策，尽量在工作中少走弯路，不随意指责和批评他人。
4．加强与各职能部门以及其他单位财务部门的协作与配合。财务部门不能把自己凌驾于单位其他职能部门之上，要相互配合搞好协作。其他职能部门要了解的事，只要不在保密之内，凡制度允许的要尽量提供方便。与其他单位财务部门联系时，要事先通知对方，并做好相应的准备工作。工作上要相互交流，有效沟通，取长补短，遵守制度，坚守职业道德，诚信为本，维护各自的信誉。
二、妥善解决工作中的矛盾
财务工作涉及企业每一个部门和职工，需要解决的问题很多。工作中没有矛盾是不可能的，回避矛盾也是不现实的，正确的方法是抓住诸多矛盾中的主要矛盾，认真对待并加以解决。在财务工作中最常见的矛盾是：
1．资金的供给和需求矛盾。企业是生产经营的单位，要有一定的物资储备和生产资金占用。企业物资储备和产品生产的部门，希望占用的资金越多越好，而财务部门为了加速资金周转、节省储备资金占用和减少利息支出，则希望其占用的资金越少越好。这样必然会产生流动资金的供求矛盾。技术部门为了赶上先进的生产技术水平，提高生产力，需要超前投资，这就产生技术改造需求和投资能力的矛盾。此外，职工对工资、住房、福利等要求，都存在资金的供求矛盾。怎样处理这些矛盾呢？为此，财务主管要深入实际调查研究，抓住主要矛盾，理清资金供给与需求的关系，进行耐心疏导，把自己放在资金需求者的位置上，为需求者设想，这样才能客观公正地解决问题。
2．合理与合法的矛盾。合理与合法是相对的，合法的一般是合理的，但在特殊情况下存在合理与合法的矛盾。如从事水文物测的人员，经常要与农民做协调工作，支付适当的劳务费、清偿费、装卸货物费，这些费用通常以开白条的方式报销。从财务制度上讲，白条一律不能报销，但实际上这些开支是合理的。有些单位超标准请客吃饭只要开一张大额餐饮发票即可报销，形式上是合法的，但事实上是不合理的。对此，财会人员特别是负责人，必须辩证、客观地处理这些矛盾，发挥会计的监督、控制和管理职能。
三、要善于抓大事
财务工作千头万绪，作为一名财务主管，不能事无巨细、事必躬亲。财务工作的最终目的是少花钱多办事，提高经济效益。财务主管的基本职责是为实现这一目的出谋划策。为此，除要健全业绩考核、责任约束等机制外，还要集中精力参与经营决策，在不断竞争的市场经济中提高业务能力，在经济的可行性研究分析上下功夫，这样才能发挥一个财务主管的参谋和助手作用。
财会工作，作为一种技术性较强的职业，需要具备一定的职业素质和技能。而要将通常意义上财会人员的“白领工作”转变为能够获得高薪高酬的“金领工作”，可能仅具有财会专业知识和一般的个人素质还远远是不够的。按照一些财会专家和跨国企业领导的看法，要想成为“金领”财会人员，财务主管必须具备的核心素质和关键技能：
1、分析判断的能力：思维清晰，逻辑能力强，能够从错综复杂的各种财务和非财务信息中找到联系，进行归纳分析，有效监督企业的经济运行，解决各类财会问题，为企业决策层作好参谋工作，这是财会人员获得领导赏识的最有价值的能力。
2、快速学习的能力：信息经济飞速发展的时代，对于高素质人员最严峻的挑战和机遇就来自于对新知识学习、新问题解决的能力。作为财会人员，更应当掌握新的财会法规、新的财务、会计、审计技术手段，以及与行业、企业相关的各类知识与技能。比如，随着会计电算化的发展，时代已经要求财会人员掌握各类财务软件、erp、oa、mis系统，而不仅是懂得使用word、excel那么简单。
快速学习能力还包含了谦虚、自强的含义，应当虚心向任何人学习，不耻问人；要有勇气从错误、从经验教训中学习。要有强烈的进取精神和对新鲜事物的好奇心与求知欲。
3、交际沟通的能力：善于倾听，懂得运用得体的语言进行沟通，领悟能力强，能够及时从谈话对象的口头、形体、书面语言等表达方式中了解对方用意并迅速作出反应。
善于交往，乐于沟通，并能够区分出不同类型的朋友。
具有团队精神，了解自己在团队中的位置，认清自己的团队角色。
4、人际交往的能力。成熟老练，对各种交往对象都能够应付自如，相处融洽；与人交往能够保持原则，不卑不亢；乐于助人；对人热情、乐观友善。
5、领导协调的能力。具有影响力和个人威信，能够在关键时刻担当领导角色。善于团结、激励同事并发挥有效影响。做事果断，敢于承担风险。
6、正直、诚实、守信、谨慎。做事首先做人。道德问题决定一个人的尊严与人格。正直、诚实、守信、谨慎，包含了作为财会人员应有的社会道德和职业道德、职业素养的基本道德观和价值观。
7、待人的热情，做事的激情和旺盛的精力：勇于面对困难，敢于面对挑战。吃苦耐劳，具有奉献精神。
任何企业需要人才都是为了给企业创造价值。作为人才，首先就要为企业去工作创造价值。财会工作往往枯糙烦琐，工作繁重，工作成果比较难于量化，这就要求财会人员具有事业心，严于律己，勤奋严谨，求实进取。
8、不断更新完善的知识结构和良好的专业技能。良好的专业技能是财会人员从事并胜任财会工作的基础，不断更新的充实完善的知识结构则是事业发展的平台。
财务总监的角色与定位
cfo是当今经济生活中一个责任重大的群体。这一称谓泛指首席财务官、总会计师或财务总监。目前，我国cfo的核心能力欠缺，对cfo的培养也缺乏严谨的体系，不能满足金融及财会领域对高层次人才的需求。对此，上海国家会计学院公布了对cfo能力框架的研究报告
在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，上市公司的目标是使股东价值最大化。以股东价值最大化为出发点和目的，使得cfo对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。
而我国的cfo与之相比，存在明显的差距。在我国这样一个以个人投资者为主的证券市场上，公司不是围绕股东的利益，更多是注重公司自身的扩张，cfo只是ceo的下属，没有参与到公司重大的战略决策中去。
由此造成我国的cfo缺乏对公司目标的认识和系统的业绩管理观念，cfo只是为了财务而财务，其作用仍然局限于财务，缺乏对公司经营整体的把握。
如何帮助cfo从监管型向经营型转变，从ceo的下属向ceo的合作伙伴转型呢？
cfo转型趋势
上海国家会计学院针对cfo现状所作的一项调查显示，cfo们大多不认同股东关系管理。在回答“股东价值最大化是否是公司最重要经营目的”的cfo中，表示赞同的人仅占被调查者的1/4.调查显示，cfo们平时很少花时间与股东打交道，却会花很多时间与公司高管打交道，因为cfo在行政上仍属于ceo的属下。
在调查的基础上，上海国家会计学院公布了cfo能力框架的研究报告。强调了cfo的职业特征：cfo是公司内部的高级管理人员，有别于公司外部的审计师；
cfo负责公司财务和会计工作，与公司的其他高管不同。
该项研究报告通过分析比较后提出，从cfo的职能定位来看，按所处环节的不同，cfo职能应分为基本职能和高级职能；而从cfo的本职工作考虑，其可分为核心职能和相关职能。
再细化开来，撇开整体的环境因素，要想真正发挥更大的作用，cfo们自身必须依照职能的要求具备更多的能力，如决策能力、分析能力、领导能力和协作能力等核心胜任能力。
cfo如何转换角色
何谓能力？《牛津英语词典》将之定义为：能做某事的素质；尚未发挥的天资或潜质。何谓胜任能力？《牛津英语词典》将其解释为称职的能力。
上海国家会计学院的研究表明，核心胜任能力的基本要素是职业知识、技能和职业价值观。
职业知识自不必说，这是对cfo的基本要求。而技能，上海国家会计学院的报告将其界定为：沟通与协调、领导才能与团队建设、系统思维与问题解决这样的核心技能，以及灵活性、创造性、适应性和鉴别力等相关技能。
此外，cfo能否胜任，不仅取决于其所具备的知识和技能，还取决于cfo是否愿意承担责任，是否愿意接受挑战，是否愿意作出贡献。总而言之，cfo应该遵循其应有的职业道德，比如遵守法律法规、维护公司正当利益、不循私舞弊、提供真实财务信息等，这是cfo应有的职业价值观。
健全职业培训
应该说，这样一个cfo的核心胜任能力模型是客观而全面的。但事实上，要将上述核心胜任能力进一步分解，制订出详实的评价体系，细化为更为详细的流程，将是一项十分庞大的项目。显然，在现有的环境下，不可能一蹴而就。
因而，针对那些已经具有cfo准入资格的人员加以培训，使之成为能够适应cfo要求的人才，无疑是一条捷径。
从我国目前会计系统考试体系来看，会计认证考试分为三个类别：一是会计从业资格考试；二是会计专业技术资格考试；三是注册会计师资格证书考试。就考试的知识体系而言，主要集中于财务会计相关领域。但cfo作为公司高管，其职能显然不能仅仅与财务部门相关。
上海国家会计学院建议，按照cfo能力框架的要求，要健全具有准入资格的cfo的后续职业培训，只有把强制性与自愿性培训相结合。从培训模式上，应把全脱产教育和网络课程两种模式作为未来的发展方向。
培训课程所提供的内容，应涵盖战略管理、公司治理、财务战略、成本与风险管理、税收审计与内部控制等知识，沟通力、领导力等技能，以及诚信、义务和社会责任等职业道德等方面的培训。同时，开发以案例为导向的核心培训课程。
当然，培训只是一种手段，cfo的能力不是依靠后续教育就能建立起来的。其能力框架的实施取决于市场的需求、行业发展甚至于国家的改革进程，但是，重要的一步毕竟迈出了。
财务总监为公司理财的焦点实际上在两个方面：一是如何在众多的投资机会中选择最恰当的投资项目。二是如何筹得所需资金。
在进行财务决策时，财务总监应当考虑四个方面的财务管理因素。
公司目标
在现代公司制度下，公司财务管理的目标和公司的整体目标应是一致的，即公司价值或股东财富最大化。财务总监和财务主管制定财务决策时，应使公司价值最大化或尽量能使股东获得更多的好处。
首先，管理者面临解雇和兼并的威胁。如果公司所有者认为管理者没有很好地履行职责，他们可能会解雇此人。如果经营不善或决策失误，会使公司股票价格下降，其他公司可能会以较低的价格收购公司股票，达到兼并的目的，公司一旦被兼并，原有的管理者就有可能被解雇。
其次，将管理者的报酬和公司经营业绩挂钩，可以促使管理者采用那些能满足股东财富最大化的措施。
价值在筹资决策方面，要考虑如何发行债券和股票以及如何定价，公司债务如何影响公司股票价值。在进行投资决策时，能够增加公司股票价值的投资建议应该被接受，这涉及到股票价值理论。
财务总监必须了解资本市场是如何运转的，熟悉资本市场，掌握一些资本市场的理论。
时间
其一，时间本身是有价值的，如利息、股息都是时间价值的表现。财务总监需要充分考虑时间的价值以及对决策的影响。
其二，时间会引起不确定性，风险是不可避免的。合理的负债比应兼顾融资成本、风险和股东利益。合理结构的确定应根据具体的环境、行业、企业等方面的情况而定。大多数公司倾向于稳健的财务安排。
其三，无论是投资还是筹资，从方案制定到实施需要时间。市场的瞬息万变、经营环境的变化等等，可能使当初的决策不再最优，需要加以修正。
20年里，他不停地飞翔，从一个城市到另一个城市，从一个行业到另一个行业。旅途中有辛劳，有美景，更得到了自己最丰盈的那对翅膀。而岁月，始终清澈如水，照耀他的前行。
鄂立新，一个温和的财务总监。将金融和会计完美结合，配上勤奋的脚步，演绎出一段精彩的人生。
让我们循着时间的脉络，追寻故事的起起落落……
从香港到北京，成为专业人士
1989年，中国人民大学毕业。国际金融专业的他进入到了中国银行总行，被分配到财会部。“当时，我还有些情绪。因为，觉得财务并不是自己的专业，不觉得那是很好的部门。”谈起20年前的起点，鄂立新仍带着淡淡的笑意。
“命运之神很眷顾我。”鄂立新时常这样说：“命运把我推上这条专业人员的路，在财会领域，让我的专业性和职业性靠得更近。”从此，在财务的道路上，鄂立新开始了前行。
1993年，国务院智力引进办公室和香港会计师公会联合进行一个培养专业注册会计师的项目，鄂立新把握住了机会，成为香港德勤会计师事务所的一员。
“那三年，真苦。但是，那一次的机会，为我后来的事业奠定了基础。可以说，没有那三年，就没有现在的我。”鄂立新说，言语间有感恩也有回望。
“我在那里考取了ACCA，当初并没有考虑证书的含金量。事实上，很少有年轻人具备前瞻性的眼光，去设计一下自己的前程和道路。因为有良性的晋升机制，基本上，5年是可以做到经理的。在事务所，会强迫自己考取相关资格，因为职业发展需要相应的职业资格，所以说，考取资格是必要的程序。”
“在香港德勤的三年，是我今天的基础，学到了很多东西，得到了系统的培训，由于客户和行业的不同，让自己得到快速的成长。知识的实用性更强，并且能够学以致用。德勤使我的想法不再那么简单，而是学会了从好多选择中挑出更适合自己的一个，得到最佳的答案。勤于思考和严谨的工作态度，让自己的工作能力飞速增长，达到知识融会贯通，举一反三。”
三年后，履行着合约的鄂立新回到了中国银行。一个月后，正苦于无法施展本事的鄂立新接到了一个香港同事的电话，现状得以改变。
摩根斯坦利在国内的投资银行需要一个财务经理。“企业”的环境正是他想要的。于是，从审计部门走出来，一脚迈进了企业。这是1996年的春天。摩根斯坦利与中国建设银行等五家股东联合成立了中金公司。在鄂立新看来，“在中国银行，是有年头没经验；在德勤，是有经验，但是行业不同，审计范围不同。在中金，可以弥补缺乏企业经验的缺陷，知道真正的公司环境是什么样子了。从摩根的同事身上学到很多东西，诸如看问题的角度以及方式。以前是知道是什么，但不知道为什么。现在，能够让自己有更多的时间去思考为什么。有人带你，启发你，有经验的人可以指点你，对企业的和财务的运作了解得更快。对企业内部的财务运作有了清晰的了解。”
“我只能说，专业化的脚步始终不要停歇。”
从新加坡回北京的路，只需三年
对于很多人来说，工作三年会成为一个坎。由于每天重复相同的工作，缺乏更多的新鲜感。要么，上一个更高的台阶；要么，面临一个瓶颈。对于鄂立新来说，同样如此。
经过三个3年，如果没有变成全面的财务人员，每个人都思考怎样更好地建设自己的未来。1999年，鄂立新接到了猎头的电话，得知一家电信类的企业将要成立。这个机会，对于他来说是职业生涯的一个转角。
“在和公司高层交谈过以后，我就决定加入。这家公司的理念很好，同时，是一个创业型的公司。可以有施展的空间，也有可以学习的空间。”说起那段岁月，鄂立新仍满怀激情。“虽然财务有很多共性。但不同行业有不同的特点。在新公司里面，有很多流程要确立，会很有成就感。将一个企业的规矩立好，使之既简化又高效。”鄂立新享受创造性的感觉，在他看来，最好的流程就是既有控制又有效率。
他是这样说的，也是这样做到的。
这家公司就是后来俗称的“小网通”，而鄂立新作为财务总监则和小网通一起成长。
在小网通的财务设计上，鄂立新有着自己的理念。无论是核算系统，还是ERP系统，都具有前瞻性，使整个公司的财务达到了集中控制，效率很高。全国30多个分公司统一会计流程和会计制度，每个分公司的财务直接报告到总部，管理上财务人员比较独立，执行政策就有效率，财务资金集中管理，有利于高效率的使用，最大限度地减少沉淀资金。
“这种系统的高度统一，对我来讲是很大的成就。因为它既符合内部的需求，也达到了外部的合规，是一个高质量的系统。”
“审计经验在这里起到了很大作用。对内部流程和控制的感觉比较强，对建立企业的流程和系统大有益处。”鄂立新坦言。
2002年中，中国电信北方十省与网通、吉通合并，成立新的网通集团，接着就在2003年初开始了境外上市工作。网通上市确立的三项有别于其他电信运营商的战略是：宽带战略、奥运战略、国际战略。2002年，网通收购了知名的拥有亚太海底光缆系统的亚洲环球电信公司，收购后将其更名为“亚洲网通”，从而使网通集团大大增强了国际电信业务的实力。2003年筹备上市时，鄂立新是集团上市财务组的副组长，主要负责集团境外重组以及亚洲网通的财务工作。这个时期，鄂立新有机会接触了大量国际业务，包括跨国企业的财务管理，跨国企业不同国家财务人员的管理，资产债务重组、IPO等。
在网通上市的过程中，鄂立新即转战新加坡，成为亚洲网通的财务总监。这里有亚洲网通的财务共享中心。“共享中心”是当今跨国企业管理的新理念和趋势，正在被很多大型跨国公司所实践。对于一家跨国公司来说，成功建立和运营一个共享服务中心能为公司在财务和管理方面节约大量的资金。而对个人收获，则接触到了更多的财务业务，不同国家的税务筹划，不同国家监管方式的差异等等。
好像每到一个三年，鄂立新就会有一个新的身份。这次也不例外，三年后，因为ANC的重组离开，回到北京。
在北京、香港、新加坡三地的工作经历让他不断进步。
财务知识是我的最大价值
一直从事财务工作的鄂立新，还有过两个其他的头衔：公司秘书（通常所说的“董事会秘书”）和首席财务官助理，这是在中国网通集团（香港）公司的期间。事实上，在香港，公司秘书主要是由三种身份的人来担任：拥有香港注册的律师资格；拥有国际认可的资格证；拥有香港公司秘书资格。工作内容主要有两块：负责内部董事局的日常工作，以及香港联交所的日常沟通。理论上，香港上市公司这个职位相当于公司董事或副总裁。
这之后，鄂立新又有过两次短暂的职业生涯。一个是软件业的美国公司设立在亚洲的亚洲区财务总监，另一个是房地产行业的财务总监。最后由于企业文化的差异而离开。这两次，只是事业的插曲。“命运的驱使让我接触到了很多，丰富了我的产业经验，包括房地产和软件产业。”
成为现在的宽带产业基金财务总监，则带着更多的偶然性和必然性。宽带产业基金的老总就是以前网通的老总田溯宁，人事负责人也是之前的同事。一句“接着一起做事吧！”使得绕了一个圈子后，鄂立新回到了金融产业。但是，这时候的鄂立新已经满身武艺，只待有片宽广的天空翱翔。
再回首，20年弹指一挥间。“今后，也不奢望去做综合性的管理人才。我的强项是财务知识和经验，兴趣爱好也是财务，别人觉得我的最大价值仍然是财务经验，我当然要用自己的长处为企业做贡献。往更深、更精的目标发展。”
以自己20年的财务知识和经验积淀，鄂立新对于企业在经济危机中的生存策略有自己的见解。在整个行业不景气的时候，企业是否要守着钱不投呢？鄂立新的答案是“不一定”。“因为在低谷的时候，正好是基金或者企业发现优质资产进行投资的好时机。很多企业可能对投资理念非常保守，出于稳健经营的思考，现金在银行账上而不去投资。相反，一些企业可能非常激进，他没有钱，但可以通过资本运作，扩张得很快。”
对于企业普遍面对的资金紧张问题，鄂立新说：“不同的公司可能有不同的管理理念，企业资金管理在不同的时期和不同行业是不一样的。比如现在资本市场比较箫条或者说很多企业不太景气的时候，对一个企业现金的管理，我倾向于采取一种比较稳健和保守的方式。另外，企业内部现金管理有很多工具，比如经营租赁、承兑汇票等等，都可以使企业在短期内避免大量的现金流出，这些工具如果利用得灵活，可以大大改善公司的现金结构。”
危机是冲击更是高要求
这个冬天，人们谈论最多的就是危机。怎样破解“危”和“机”，让财会人员从容面对市场的变化和挑战呢？
鄂立新认为，目前，各个公司为了应对危机不得不做费用控制和紧缩，包括有一些人员的调整或者优化，这种优化虽不只是对财务人员，但对于财务类这种“后线”或“二线”人员来说，这个时候是否成为综合复用型的人才就显得很关键了。比如过去可能会计人员专职只做记账工作，现在还要做一些财务分析工作，乃至风险管理方面的工作，这不仅是出于节约人力成本、一专多能的考虑，也是因为这次金融危机导火线就是信贷风险管理出了问题。
其实在经济发展放缓的时候，财会行业会明显地体会到对自身要求的提升。因为企业和雇主希望招聘人员以后，不仅仅有核心的专业能力，而且还希望有战略思维，应对各种变化。比如这次金融危机是绝大多数人之前所预料不到的，但是当危机发生后，应对变化的管理能力、沟通能力以及人际关系协调能力就显得格外重要。
鄂立新认为：“知识是可以通过在校的学习或者通过获取专业资格的过程学到的，但管理意识和敏锐性需要通过各种机会和途径来培养，尤其对于财会人员。作为一个特殊的行业，财会工作虽然最本质的是把记账、财务分析这些基础工作做扎实，但在当今的商业环境里，它一定要和所在公司的业务结合起来，如果财务工作与公司的经营业务相脱离，财务也不可能帮企业解决面临的实际问题。”
“软性的素质和能力必须在实践中发挥关键作用。企业在招聘各级财会人员的时候，越来越看重软性方面的素质，而不仅仅是看有多么高的财会学位或财会资质等硬性条件。软性条件其实就是如何把你的财务数字表述出来，让非财务人员也听得懂，影响老板的决策。财务预警问题和发现问题还不够，还要提出解决方案。而要把这些东西表达清楚，让他们认为这个建议是对的，又需要沟通方面的能力和技巧。另外，团队合作能力也是必不可少的，因为很多工作要出色完成的基础是团队合作。”鄂立新说。
在香港的时候，“我时常会阅读那些招聘信息的报纸。不是为了找工作，而是为了看招聘条件和技能，查漏补缺。比如，团队合作、细致心、相关专业资格、企业工作经验等等。看自己还欠缺什么知识，需要增加哪些能力，时刻让自己清醒地认识到与社会要求的距离。我觉得，每一个人都可以采取这个方式来认识自己。”鄂立新笑着补充说。
【关键词】企业集团；财务预算管理；解决对策
一、企业集团自身存在的问题
首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在意义。
二、预算管理的概念
企业的经济活动有条主线是以资金活动贯穿始终的，全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。企业通过全面预算，能够把经济活动中一切物质和人力资源通过货币（价值）形式予以量化，通过事先预算、事中监控、事后分析的方法，来实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。
三、解决问题的对策
应当全面推行财务预算管理制度，以财务总监委派制辅之。财务总监委派制是世界各大跨国公司集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。但独立行使这个制度，控制程度仍受局限，资源集约化优势仍无法充分发挥，各自为政并无根本上得到解决，甚至流于形式。所以，企业组织形式集团化和业务多元化之后，管理复杂程度远远超出了一般的掌控能力，为了控制企业经营全过程，非常有必要实行全面预算管理。只有建立在企业预算管理制度前提下，财务总监委派制作用才能发挥出来，因此全面预算管理是集团企业管理的“核心”，是解决以上问题的更本所在。
四、如何编制财务预算
1．财务预算内容。预算的主要内容一般包括：（1）损益性预算：包括销售收入预算、成本支出预算、财务费用预算、投资收益预算、税费预算等等。（2）资本性收支预算：包括资本性收入预算和资本性支出预算。（3）资产负债预算：包括资产预算、负债预算、所有者权益预算和资产状况指标预算。（4）现金流量预算：包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动的现金流量预算。（5）此外，有的企业为反映有特定资金来源和用途项目资金，需要编制专项预算等。
2．预算管理组织体系的建立。（1）建立由董事长领导的财务预算管理委员会。（2）财务部门负责预算日常管理：包括预算编制、审核、修订、执行、控制、考核和分析。（3）建立和完善财务预算管理制度。
3．预算的编制程序。（1）按各级责任层次划分的责任部门：包括利润中心、管理费用中心、成本中心、投资中心。（2）根据决策层中长期规划，确定一定时期(包括年度)的总目标，分解下达规划指标。（3）根据可控性原则由预算可控的相关部门(分项目、分部门)，采用自上而下和自下而上的顺序，分别自行编制预算。（4）各部分汇总预算并协调，编制出销售、生产、财务等预算。（5）预算委员会审查，平衡各预算，汇总出集团公司总预算。（6）经过经理层和董事会讨论，修改及批准。（7）批准后的预算下达给各单位执行。
五、全面预算管理的实施
1．事先如何制定预算。一般是在每年10月份把战略规划布置下去，主要下一年度经营计划，各执行单位自行编制预算，12月开始，预算委员会根据经营计划对经营单位一个一个进行质询。通过质询，在利用资源经营现状的基础上，对它的目标成长性、计划的可行性、资源配置(资金配置由财务预算平衡)、内控、需求的合理性等问题进行客观分析，并最后确定，形成最后的财务预算。
2．事中如何进行监控。预算批复下去以后，就要面对预算怎么监控的问题：（1）财务管理的核心是资金，为此必须加强三个方面。一是银行账户管理。母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。二是现金预测。集团财务部门要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。三是筹资治理。子公司所须资金不得擅自向外筹集(集团公司授权的筹资行为除外)，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。杜绝子公司提供集团外其它公司一切担保筹资行为．（2）财务事项权限的设定．根据董事会有关决定，会同总经理制定财务事项权限制度。内容包括：权限的范围；权限的层次；权限的责任。注意权限的责任要单一化，既要防止权限责任不清，又要避免权限责任交叉或重叠。对办理特殊业务要规定相应的特殊权限。（3）建立预算跟踪制度．一是采用信息管理系统（视集团具体情况考虑是否配置），通过ERP系统实时提取信息，跟踪重点单位的经营情况，进行日常的实时监控。我们可以看到下边单位每天更新的数据，我们的分析评价、会计、风险管理等相关部门都盯着这些数据，定期对比预算，进行监控。二是定期进行质询纠偏。预算部或分析评价部(财务部)每月编制运行月报；每季度未了开一次质询会，由公司所有高层以及各经营单位领导参加；半年和全年要开全体关键岗位总结会议进行评价。半年会议总结上半年工作，同时提出要求下半年进行整改的东西，全年作出正式的评价，包括评分、奖励等等，出一份绩效评价报告。
3．事后如何进行绩效考核。采用综合计分卡，综合计分卡包括了收入、盈利、资产回报等指标，以及重大事项考核等，进行多维评价。我们要根据公司发展的阶段、导向等对综合计分卡内指标设置权重。在每个指标里又有不同的要求。
4．预算调整。根据公司经营和管理变化情况，定期调整年度预算，一般半年调整一次。调整后的预算应交经理层讨论通过后交董事长审批。它不同于预算追加。这是通过预算控制企业的全过程，从集团到一个子公司，再到一笔业务，我们的管控都与预算的额度有关，这是很重要的。
六、企业管理制度保驾护航
建章立制，以科学、严密的管理制度来规范企业的财务行为，无规矩不能成方圆，能否按制度办事直接影响着所有经济活动是否正常运行，建立健全各类财务制度十分必要。（1）财务总监委派制。制定实行财务部经理委派制度，对下属公司要实行财务人员委派方案，包括制定财务人员岗位轮换和继续教育培训方案。一般而言，委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。（2）内部审核和外部审计制度。内部审核和外部审计制度本身是一种辅助财务控制方法，它通过对分支机构及子公司财务控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。
综上所述，企业要健康成长，发展是硬道理，管理是关键。在集团企业总体战略目标指导下，让职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，这条主线就是全面预算管理。发挥财务预算管理在集团企业管理中的“核心”作用，摆脱各种抑制企业成长的因素，促进企业纵深发展。
参考文献
[1]郭新宁.《关于企业全面预算管理的几点体会》、《财务与会计》．2009（11）
[2]郑石桥，王建军.《信息不对称和报酬方案对预算松弛的影响研究》、《会计研究》．2008（5）
张瑞君：
CFO职业“幸福”的突破口
国外CFO体制和CFO职能框架都形成了，所以CFO的地位也非常高。但是在中国真的是差得非常非常远。我们看到有的公司CFO的地位非常高，他的作用发挥得非常好，价值也非常大，但是更多的企业CFO的价值体现不是那么恰当，职能也没有发挥得那么好。
除了CFO体制和CFO职能框架没有形成的原因外，我觉得CFO的价值能不能体现出来，还有CFO自身智慧的问题。
怎么去突破呢？我个人认为，也不一定恰当，我们CFO先不要和业务接得那么紧，因为我觉得这当中涉及权限的问题。现在最好突破的地方，就是资金管控。
资金管控，是跟业务半结合、半不结合的领域，这个领域的风险效益，恰恰是我们财务团队应该去关注的，如果你能把资金管控做好了，那么你的价值和业绩就会凸显出来。
现在，资金管控的问题对中国企业来说已经有土壤了。过去我们所谓持有资金，就是现金，而今天，原来资金的概念已经变成金融资源的概念了。这方面就有很多的内容可以做，比如在流动性管理方面，我们可以控制整个企业的金融资源的流量、流速，做到最优的资源配置，这是企业集团最关心的。
在这方面你只要建立好机制就可以实现，就是要建立企业内部资本市场机制。目前，我国大部分企业集团内部资本市场的效率不高，很多学者在批判它，但忽视了一个问题：你的内部资本市场的机制建立好没有？实际上就是将制度流程、信息系统和组织有机融合的这样一个机制建立好没有，如果这个机制建立好了，这个内部资本市场的效率就能够发挥，就可以提高企业的运营效率，同时有效地控制资金的流量、流速，而且还能够降低运营成本。
这样一来，你会发现资金管控不是一个空壳，不仅仅是资金报表那么简单，它的内容非常的丰富。在国外很多公司里，整个的资金、金融资源的管控体系组织，直接归董事会管，所以CFO的地位非常高。
周殿林：
财务可创新企业商业模式
在中国我觉得CFO已经有很多的发展空间了，我们用友的一个客户，他既是副总裁，又是CFO。我问他，你与国外企业合作，是以副总裁还是以CFO的名义？在国人的意识里，感觉副总裁或者常务副总裁，要比CFO高一点。但他说，“我不用副总裁，而是用CFO。”我问为什么？他说，在国外，CFO就是企业管理层的二把手。所以说，CFO的定位是高于总会计师和财务总监的，也高于一般的副总裁。
我们财务的能力框架不是财务人自己标榜出来的，而是社会公认的也就是说财务真正能够创造的价值在哪。
比如，我们用友的一家央企客户，2004年，它的财务老总找到我，说找不到企业财务地位上升的路径。我和他交流了几次，发现要想抓住控制的灵魂，关键就在于资金。在他的企业里，资金管理到一定程度以后，内部产生了另外一个变化，就是内部资本市场的形成。
现金管理和内部资本市场的结合，会产生商业模式的创新。比如说我们用友在河北有一家企业客户，以前是以4S店的方式卖汽车的，但是卖车是表象，其真正的商业模式是卖配件，因为盈利是靠配件。后来他把4S店进行了改造，开始面向农民。为什么？他发现中国人信用最高的是农民，农民一旦负债以后，他首先就要还钱，他一天没还钱心里就不踏实，就拼命地赚钱。这家企业就从资金方面着手创新，这样，一个新的商业模式应运而生。现在这家企业在全国已经有400多个门店了。
薛贵：
CFO职能定位
我谈两点体会：一个是财务的职能定位，一个是CFO如何实现财务职能。
我感觉，现在企业里，总会计师地位的高低、作用的大小取决于两个因素：一个是董事长或总经理对财务的重视程度，另一个是总会计师个人能力及是否强势。
财务本身不是一项独立的经济活动，而是企业的各种经济活动的综合反映，所以财务的职能应该是对经济活动的价值和风险的管理。因此，财务必须要对整个业务进行过程管控，否则对整个经济活动的结果就不能管控，事后再来管控风险是不行的。
因此，在我们集团公司，我带领财务团队将财务管控切入到整个经营活动过程中，现在大家都讲财务和运营的融合，其实，这不仅仅是融合，而且是风险管控前移。财务对业务的风险要提前进行预测和防范。比如对某项经济活动我们觉得有问题，事先就要介入经营业务或投资活动，财务要对其进行分析，提前从资金角度和效益角度介入合同的评审或投资可行性研究，把握住资金和效益，把不确定的因素作为重要风险管理对象，一定要把风险提前锁定和管控，然后对整个运营过程进行过程监控。
国务院国资委正在研究制订一个《首席财务官管理暂行办法》，在征求意见之中。我主张财务职能要相对宽泛一些，这样财务的作用就会发挥得更多一些。不管怎样，财务肯定是要跟战略结合的，对战略的参与，重点是要制定财务战略。
我个人认为在国有企业做总会计师，尤其是刚到一个国有企业任总会计师，首先要融入整个企业的文化，融入领导班子，而不是急着出成绩，证明自己的专业能力。只有真正融入企业文化，才能更好地发挥财务职能，总会计师才能站得住脚。我是比较幸运的，2006年11月，我通过国务院国资委公开招聘进入中国福马机械集团有限公司领导班子，我们主要领导对招聘总会计师是持积极态度的，我去了以后董事长和总经理都支持、帮助我。
实际上总会计师在企业中的领导权很重要。现在国资委明确了总会计师是领导班子成员，这对发挥总会计师的作用是相当重要的。下一步总会计师也要争取进入董事会。在美国很多跨国公司的CFO都是董事会成员。CFO进董事会，对确保CFO在企业的领导地位和整个财务职能的实现是一种制度保障，这是对发挥财务职能和实施财务战略是很关键的制度安排。
另外，目前在国有企业里，总会计师对自己的角色定位要正确把握。在现有的经理层的框架内，总会计师就是总经理的一个助手，是个副职，实际上言外之意，真正的财务负责人还是总经理。总会计师要摆正位置，明确职责和权限，现在的领导结构下，总会计师是对总经理负责的，而不是直接对董事会负责的，也不是直接对股东负责的，所以总会计师就很难担当投资者财务管理角色，实事求是地讲，现在还做不到这一点。
袁国辉：
CFO之
薛总是央企一级企业的总会计师，而我曾经是央企下属三级子公司的财务总监。我这个层面，没有薛总那么高，我所感受到的困惑主要表现在三个方面。
其一，财务负责人首先要跟总经理搞好关系，这一点毋庸置疑。但实际上做起来是很难的。比如下面子公司一级的财务总监，往往是公司外派去的，可是总经理未必就真的认可你。这种情况下，要体现财务管理者的价值，大家的发言我总结一下实际上就是两个字：献媚。当然讨好也没有什么错，但有的时候对方并不一定领情，这时CFO要怎么应对？
我就看到过这种现象，有的子公司在短短的一两年时间内，连续换了三四个财务总监，也没有能配合好CEO的。在这种情况下，CFO连自己的位子都不一定保得住，怎样对公司进行管控呢？这方面有很多需要财务人员深入思考的。
其二，薛总谈到的央企这个层级，实际上公司的做法是很规范的，不会涉及违法、违规的问题。可是到了下面的层级，违法可能说得重了一点，但真是不能保证不出现违规的情况。碰到这种情况CFO该怎么办？明显不合规的事情，总经理执意要做，这么残酷的问题就摆在你面前了，你去解释，他就觉得你在跟他作对。最后总经理和财务总监两个人之间的矛盾不可避免地公开了，哪怕所有的人都知道是CEO的问题，但据我观察，最终的处理结果都是把CFO给调走。
所以财务总监在工作中，一方面要尽量和CEO合作，把工作做好；另一方面也得把自己保护好。
其三，我认为财务总监最需要管控的有三个方面：第一，投资管控，现在很多国有企业不是没有钱，而是找什么地方把钱花出去，不断地找投资项目，这是个痛苦的过程。一个个投资项目下去了，如果都是惨淡收场，CFO情何以堪？第二，资金管控，今年1~5月的数据显示，国企的收入上升了13%，利润下降了10%，这一涨一跌之间说明了什么问题？国家强调GDP，企业收入虚增是容易的，问题是应收账款也会虚增，巨大的坏账风险也会随之产生，搞不好就会让企业陷入困境。第三，盈余管理，我的理解就是尽量去平滑利润，有时甚至是用一些非常规手段“做”出一些利润。总经理要业绩，CFO就要去配合“实现”这个业绩，年底提早结算点收入，少计入点成本费用，只要审计不较真，问题还不大。如果突破了这个度呢，CFO要怎么办？
边涛：
产融结合提升CFO职能
从中国企业的发展进程看，过去产融是分开的，现在是产融结合。自2000年左右，国内的金融企业由原先的严格的分业经营，逐步过渡到目前的金融控股集团模式。产融结合以及金融控股集团的发展，促使我国企业CFO职能的回归，大大提升了CFO在企业中的角色地位。
从信托公司来说，第一，CFO管投资。很多非金融企业的财务部门的职能只有核算没有投资，信托公司的财务部门必然是涉及投资的，这主要是指企业自有资本的投资，如要考虑投资参股其他的金融机构或者购买特定的金融资产等。所以说信托公司的CFO一般要参加两个委员会：一个是投资决策委员会，一个是风控委员会。成为这两个委员会的委员，决定了CFO必然会涉足业务和战略的制定中。比如说我们投资某非上市金融股权，或者参与投资其他非上市的金融股权，这些都要CFO拿出一个方案来，并且在重要问题的决策上，CFO要进行一定程度的拍板。
第二，CFO管风险。金融业务的风险天然是与CFO相关的。对于净资本约束下的风险资本，包括它的评估和计量，CFO是必须关注的。不同的业务种类，其风险资本是不一样的。每一笔新业务的产生都需要耗费一定的风险资本，因此利用不同业务种类耗费风险资本的不同，可以有效地制定未来的业务发展战略。所以说，金融企业的CFO天然地必须关注风险资本，以及它的计提和使用，并由此来决定企业未来的产业发展布局。比如说房地产行业业务的风险资本目前是比较高的，那么，未来我们就会控制房地产行业投资的规模，加大对其他行业如能源矿产、证券、基础设施等行业的投资。所以，CFO必须关注风险特别是信用风险的评估及计量。
第三，CFO管战略。金融企业的CFO必然是要参与到产品战略及其他战略的制定过程中的。目前，整个信托行业的规模已经超过5万亿元，信托行业正向下一个5万亿元进军，可以说，信托公司也处在一个业务的转型过程中。未来，信托公司要发挥其综合金融牌照的优势，制定符合企业发展要求的产品战略，如适时推出包括资产证券化、基金等新业务，这些都与CFO紧密相关。
第四，金融协同效应。如今，金融控股集团的不断发展以及同业间合作的不断加强，使得金融协同效益达到了空前的高度。这就要求CFO关注金融资源的整合，关注同业的其他机构。现在银行、信托、证券、保险的合作非常紧密，很多产品的设计是跨牌照的。金融的协同效应和同业合作甚至对企业的收入结构产生了极其重要的影响。如今年个别小型银行买入返售业务的快速发展，使得同业和中间业务收入接近公司总收入的半壁江山。因此，在金融协同的大趋势下，CFO必须关注金融协同效应对企业收入结构的深远影响，并参与制定符合未来发展的相关战略。
第五，FTP内部转移定价。现在很多金融机构都在推行内部转移定价机制，也很成功。如银行有很多分行，每个分行的资金状况是不一样的，有的充裕，有的短缺。那么，通过内部转移定价机制，资金充裕分行的资金就可以转移到其他资金短缺的分行来使用，内部的相互使用是有计价的，如何定价，并通过定价来充分调动各分行的积极性，所有这些，亦是CFO考虑的重点。
上述五点充分说明，随着产融结合和金融控股集团的快速发展，加速了企业CFO的职能回归，促使CFO真正上升到公司的决策层。
阮光立：
经济转型财务要先行
关于转型创新环境下的财务管理，我说两句话：一是经济转型财务要先转，二是管理创新财务要先行。原因很简单，财务在企业管理中的定位，决定了它一定要有自己的主动行为或者主动作为。
但我们在实际工作中，到底什么是财务，什么是会计，并不十分清楚。了30多年财务会计工作，前半段我认为财务就是会计，会计就是财务，财务会计是一件事；改革开放后我开始觉得财务和会计是有所区别的，并在实际工作中逐渐区分开来。但是社会上尚有不少人并没有完全认同，或者说同意有区别，但有个主次。我的个人体会是：两者本是同根生，但是各有各的套路。一个是以信息为重，一个是以谋划为重。
财务工作有四个纬度：第一个纬度是核算财务，第二个纬度是管控财务，第三个纬度是经营财务，第四个纬度是战略财务。从另外一个角度来讲，它也有三个层次：第一个层次是管数，第二个层次是管事，第三个层次是管人，管事里面一定有数，管人里面一定有事也有数。这里的管人，主要是指处理好人际财务关系（不是人事管理）。
讨论中，大家谈论比较多的是如何提高CFO的素质和CFO在企业中的职权。其实企业成败不决定于CFO ,而是企业的市场竞争力，包括技术、产品、质量、安全等诸多方面，CFO主要是对各个方面都有着重要的促进作用。我们要防止把CFO定位成企业救世主，否则会把CFO推入陷阱。我认为，CFO要在不同的企业与不同条件环境下找到不同的位置。
信息化社会的快速发展，对企业运营模式产生了巨大影响。电子商务专业人才培养要求学生必须学会运用信息化技术，并通过实践教学将知识转化为学生素质，提高其应用能力。电子商务专业学生不仅要学习相关理论知识，而且要具有将管理理论应用于实践的能力。但电子商务专业教学受到真实企业管理环境的制约，学生无法直接获得企业所必须的实践能力的训练。因此，ERP沙盘模拟教学成为国内外高校电子商务专业的必修课程之一。
1、ERP沙盘模拟对学生能力培养的过程
ERP沙盘模拟是一种体验式教学，融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体。让学生站在最高层领导的位置上来分析、处理企业面对的战略制定、组织生产、整体营销和财务结算等一系列问题。ERP沙盘模拟课程的目的是让学生通过对一系列动态案例的连续不断的分析与决策过程来获得知识。因此，ERP沙盘模拟课程成为国内外众多高校电子商务专业学生的必修课程之一。ERP沙盘模拟作为新型实践课程，弥补了传统教学方式的不足，以一种体验式的教学方法使学生将所学知识融入其中，仿佛置身于一家真实的企业进行模拟经营，从而实现利润最大化和成本最小化，在竞争中获胜。ERP沙盘模拟软件以生产制造型企业为原型，将企业的人、财、物等经营要素以及供、产、销等经营环节直接呈现出来，由学生组成多个相互竞争的企业，每位学生分饰企业不同的经营角色，如总经理、营销总监、财务总监、生产总监等，通过六年的模拟经营，从购买原材料开始到销售产品，再到投资厂房和生产线，同时运用各种融资手段保持资金链的持续稳定，使学生在分析市场、制订战略、计划营销、组织生产和财务管理等一系列模拟企业经营活动中，洞悉企业发展规律，提升企业管理能力，培养团队合作意识。
2、ERP沙盘模拟对学生能力培养的评价
2.1自主学习能力
ERP沙盘模拟课程要求学生建立一个虚拟的企业来模拟企业的运行情况，学生在企业经营过程中会遇到各种问题，必须和企业其他成员一起寻找原因、分析规律、制定策略，学生会由被动接受信息转为自主学习，另外该课程本身具有对抗性、趣味性和挑战性，极大地提升了学生自主学习的兴趣。
2.2理论知识运用能力
ERP沙盘模拟是一种综合训练。学生需要将所学的各种知识运用到企业经营过程中，从而获得综合能力的提高。ERP沙盘模拟课程涉及企业战略管理、市场营销、财务管理、物流与供应链管理等方面的知识。通过该课程不但可以使进一步学生了解各门课程在实际工作的应用情况，而且可以使学生获得综合分析实际问题的机会，培养了学生将所学的知识系统地应用于实践的能力。
2.3团队合作能力
当代的大学生都是90后，自我意识很强，缺乏团队合作意识。在ERP沙盘模拟课程中，学生需要分饰不同角色：总经理负责制定公司整体发展战略，安排公司发展方向；财务总监负责管理公司资金运转，保障公司运营顺畅；生产总监负责计算材料采购和库存管理，设计产品的研发和销售；营销总监负责争取订单开拓市场，促使公司获得最大利润。虽然分工不同，但在公司遇到问题时需要大家群策群力，最终得出一个最好的策略，帮公司渡过难关。学生们在实践过程中会清楚地意识到只有最团结、分工最明确的团队才能取得最后的胜利。
2.4创新创业能力
学生通过对各个岗位的体验模拟，对企业的经营流程有了更加深刻的理解，实践的过程既充满趣味又接近实际。在制定策略过程中不能墨守成规，孤注一掷，而要顺应市场变化，及时改变策略，这样就培养了学生的创新意识。通过企业间的竞争和合作，实现胜利抑或共赢，从而使企业立于不败之地。学生在实践过程中完成了从理论到实践的飞跃，创新创业能力也得到了大幅度提高。
2.5解决问题能力
在ERP沙盘模拟经营过程中，尽管经营规则是既定的，但经营环境是不断变化的，每个团队需要认真分析所处的环境、竞争对手的经营策略以及自身的资源，决定自己企业的经营策略，这可以提升学生分析和解决问题的能力。
2.6承受挫折能力
ERP沙盘模拟的经营活动是在竞争中开展的，并根据各个经营指标由软件评分系统给出团队的经营得分，这就意味着在模拟经营过程中，有竞争必有成败，通过失败的体验，能够增强学生承受挫折的能力。
2.7沟通能力
ERP沙盘模拟经营需要总经理、财务总监、市场总监、生产总监各角色各司其职，在良好沟通的基础上达到协调应用企业资源的目的。由于每个学生负责的是企业运营的某一方面，而整个企业又是一个相互影响相互制约的系统，所以由于一个企业的每个成员所处的职位不同，对企业的经营管理往往持有不同的观点，这就需要他们通过有效且良好的沟通来达成共识，这样学生从意见分歧到统一的过程中学习到了沟通的技巧，从而培养了学生的沟通能力。
3、ERP沙盘模拟对电子商务专业学生能力培养的效果分析
3.1数据来源
从2011年开始，上海杉达学院把ERP沙盘模拟课程纳入到电子商务专业的教学计划中，安排在每届学生大三下学期进行实践教学。本文以上海杉达学院电子商务专业2010级-2012级本科生为调研对象，调研时间为2013-2015年每年6月份，即每届电子商务专业学生ERP沙盘模拟课程结束时。问卷中每个评价指标的满分记为5分，由学生逐个进行打分。三次调研共发放调查问卷300份，其中有效问卷286份。
3.2评价指标的统计分析
利用SPSS软件对有效调查问卷进行分析，得到各评价指标的描述性统计。在以上所研究的ERP沙盘模拟对学生能力培养的评价指标中，大部分学生认为通过ERP沙盘模拟课程，不同程度培养了学生的自主学习能力、理论知识应用能力、团队合作能力和沟通能力，特别是针对理论知识应用能力和团队合作能力的培养尤为明显。针对以上评价指标分别进行统计分析，得到ERP沙盘模拟课程对电子商务专业学生能力培养分数汇总柱状图如图1所示。3.2.1自主学习能力培养的效果被调查学生中99％的学生认为该课程对提升学生自主学习能力有一定效果。其中179名学生的得分在3分及以上，占调查样本的63％，另外自主学习能力的平均值为3．05，说明ERP沙盘模拟教学对培养学生自主学习能力有一定效果。3.2.2理论知识应用能力培养的效果被调查学生中全部学生认为该课程对培养学生理论知识应用能力有一定效果。其中126名学生的得分为5分，67名学生的得分为4分，分别占调查样本的44％和23％，另外该指标的平均值为3．96，位列ERP沙盘模拟对学生能力培养的首位，说明总体而言，ERP沙盘模拟课程对电子商务专业学生提升理论知识应用能力具有良好效果。3.2.3团队合作能力培养的效果被调查学生中全部学生认为该课程对培养学生团队合作能力有一定效果。其中175名学生的得分在4分和5分，占调查样本的61％，另外该指标的平均值为3．8，位于ERP沙盘模拟对学生能力培养的第二位，表明ERP沙盘模拟对学生团队合作能力的培养效果良好。3.2.4创新创业能力培养的效果被调查学生中97％的学生认为该课程对提升学生创新创业能力有一定效果。其中175名学生的得分在3分及以上，占调查样本的61％，另外创新创业能力的平均值为2．92，说明ERP沙盘模拟对提升学生创新创业能力具有一定效果。3.2.5解决问题能力培养的效果被调查学生中96％的学生认为该课程对提升学生解决问题能力有一定效果。其中188名学生的得分在3分及以上，占调查样本的66％，另外解决问题能力的平均值为3．1，说明ERP沙盘模拟课程对培养学生解决问题的能力是有帮助的。3.2.6承受挫折能力培养的效果被调查学生中97％的学生认为该课程对提升学生承受挫折能力有一定效果。其中110名学生的得分在3分以下，176名学生的得分在3分及以上，分别占调查样本的38％和62％，另外承受挫折能力的平均值为2．97，说明ERP沙盘模拟课程对学生承受挫折能力的培养效果较好。3.2.7沟通能力培养的效果被调查学生中全部学生认为该课程对培养学生沟通能力有一定效果。其中74名学生的得分在3分以下，209名学生的得分在3分及以上，分别占调查样本的27％和73％，另外沟通能力的平均值为3．49，位于ERP沙盘模拟对学生能力培养的第三位，表明ERP沙盘模拟对学生沟通能力的培养效果良好。
4、总结
关于出纳年终工作总结模板
一,基本工作内容
(一)参与制定了财务部相关规章制度若干项.规范了经济行为,使财务工作进一步走向法制化,制度化,规范化.
第八年是我们公司变更的第一年,各项改革迅速发展的一年.作为财务部,我们也有很多制度要建立,所以我们经过开会讨论,草议出公司内部会计管理与控制制度, 公司内部审计制度,公司会计核算制度与方法,使财务工作有条不紊的开展,为我们搞好工作提供了有力保证.我们财务部结合我们公司的实际,在做好财务工作的同时,积极配合其它各部门各项工作的开展.坚持"完善自我,协调合作"的原则,努力完善财务部的各项制度.
(二)在制度完善后,我们进一步明确了各自的职责和权限.使内部控制制度进一步得到体现,可以更好地为公司决策提供重要的依据.
(三)日常工作
1,协助财务总监办理了税务登记,完成了工商登记和税务登记,我便与银行部门联系,办理了在银行的开户手续.及时到各相关部门购买了各种票据.
2,协助财务总监和主管整理上一年度的财务资料,提交给会计师事务所进行验资,当事务所出具验资报告后,我们准备好其他资料,和财务总监去银行办理了三年期的一笔长期贷款.
3,清理,归纳客户欠费名单,得出欠款金额,并与各个相关部门通力合作,共同完成欠费的催收工作.
4, 认真审核交到我手中的凭证和各种报销单据,然后根据审核无误的凭证登记现金和银行存款日记帐,及时给合法,正确的凭证报销,入帐.坚持每天清查库存现金, 与现金日记帐进行核对.严格执行现金管理和结算制度,定期向会计核对现金与帐目,发现现金金额不符,做到及时汇报,及时处理.
5,与银行相关部门联系,井然有序地完成了职工工资发放工作,市场研发费,产品研发费,iso认证费,广告费,运输费,材料采购费,人才招聘费等等各种费用.
6,对收回的公司各项收入,开出收据,及时收回现金存入银行.认真开出支票,从无坐支现金.
7,坚持财务手续,严格审核算发票上的各个项目,对不符手续的发票不付款.
8,为迎接公司评估和审计,工商等部门对我公司帐务情况的检查工作,准备所需财务相关材料,及时送交会计主管.
二,工作体会
(一)体会到要作好出纳工作绝不可以用"轻松"来形容,更不是可有可无的一个无足轻重的岗位,出纳工作是会计工作不可缺少的一个部分,它是经济工作的第一线,它需要出纳员要有全面精通的政策水平,熟练高超的业务技能,严谨细致的工作作风.
(二)健全的内部控制制度,合理的人员结构是做好出纳工作的基础条件.
(三)上级的重视与支持是搞好工作的关键.领导的重视程度越高,出纳工作发挥的作用也就越大.我们在认真做好工作的同时,要注重同上级领导的交流,不定期汇报工作情况,争取上级的信任,取得了上级对出纳工作的高度重视和大力支持.
(四)出纳工作也要树立服务意识.出纳工作的性质决定了出纳工作必须坚持监督与服务并重,出纳工作也可以归为是内部管理的一部份,它的目标是为了加强资金的管理,为管理者服务.把服务意识融于整个出纳工作过程中,做好为经济决策提供依据的同时为其他部门工作的开展提方便.
三,自我评价
在这三年的运营的时间里,我能够遵守公司的章程和财务部的各项制度,认真学习,努力钻研,扎实工作,以勤勤恳恳,兢兢业业的态度对待本职工作,在出纳岗位上发挥了应有的作用.
(一) 爱岗敬业,扎实工作,不怕困难,团结协作.我们大家大都是第一次认识见面,因而便根据自身的专业特长极其爱好,性格特点等安排了职位.出纳这个职位对我来说比较适合,因为我有着细心和谨慎的特点.担当了就要做好.我基本上都按时上下班,没有缺席.当天的工作当天完成.和其他部门保持良好的沟通和合作.
(二) 坚持原则,客观公正,依法办事.三年运营以来,本人主要负责出纳工作,在实际工作中,本着客观,严谨,细致的原则,在办理现金收支事务时做到实事求是,细心审核,加强监督,严格执行财务纪律,按照财务报账制度和会计基础工作规范化的要求进行操作工作.在审核原始凭证时,对不真实,不合规,不合法的原始凭证敢于指出,坚决不予接受;对记载不准确,不完整的原始凭证,予以退回,要求经办人员更正,补充.通过认真的审核和监督,保证了会计凭证手续齐备,规范合法,确保了我所出报的会计信息的真实,合法,准确,完整,切实发挥了财务核算和监督的作用.
档案馆实习报告
正常情况下，每天可以做个两百多条，也就是八九十多块钱吧。但要是运气不好的话，可能会不到二百条；任何事物都是相对的，有不好的当然就有好的，我的同学就有做七百五十多条的。关键就看你领的卷好还是卷坏了。忽然就想起电影《阿甘正传》，电影中，阿甘的妈妈对阿甘说：Life was like a box of chocolates，you never know what you’re going to get（人生就像一盒巧克力，你永远不知道里面装的是什么口味）。同样，录入工作也像一盒巧克力，你永远不知道你下一次取卷是好还是坏！生活中不是事事都顺遂人意，在这种情况下，我们唯一能做的就是不要灰心，在执着中等待。也许今天不能领到好卷，但并不代表明天、后天也不能，坚持下去，就是最后的胜利者。
1，项目介绍
我们参与的项目是xx市“十一五”期间国家重点档案抢救和保护的工作。从2006年10月开始立项规划，这项工作分期已经进行几年了，今年我们四川大学项目组是负责的档案录入，这也是高校和地方的互动。采用现代化手段开展计算机、缩微存贮和扫描，实现计算机检索和利用，减少档案原件的使用次数，有效延长档案原件的使用寿命，使档案得到最大化的开发和利用；另外，使用“紫晶文档一体化管理系统”对重点档案进行案卷级着录，建立起历史档案案卷级档案数据库；其他的工种还包括裱糊、编号、扫描，由海诺公司等负责在做。shixi.exam8/
我们的项目总负责人是公共管理学院的史江老师，具体负责人则是李昂经理，同时管理团队还包括负责日常管理的李敏老师，技术总监黄小忠博士和财务总监吴凤敏。甲方（xx市档案馆）监理代表是已经退休返聘的宋老师。甲方、乙方之间的联络人则是技术保护部的邵未林主任。项目计划今年的工程量是完成60万条档案（到暑假结束，我们实际完成了20万条）。
2，工作内容
我们的工作就是把民国时期的xx市档案输进电脑，这也是当前档案数字化的要求。工资实行计件工资，每条三毛八分钱。档案包括两大部分，一部分是xx市政府的，一部分是xx市警政系统的。xx市政府的以0038为全宗号，xx市警政系统的以0093为全宗号。
我们录入的工作人员共有三十多人，绝大多数都是历史专业和档案专业的研究生，甚至还包括博士，这也保证了这项工作的保质保量的顺利完成。我们的对一条的档案录入包括形成时间、责任者、事由和全宗号、案卷号，体现出很高的技术要求的就是在事由的录入上，它要求我们首先要能够顺利阅读文本，然后在最快的时间内提炼出它的概括大意，最后就是把它顺畅、准确的输进电脑，文本的阅读和再回馈到自己的大脑，对我们的认识繁体字、草书和文言文都有很高的要求。
四，心得体会
我一整个暑假都在xx市档案馆工作，这也是我人生中的第一次，因此两个多月的时间让我有很多感受和收获。
跻身美国资本市场平台，对于联拓国际来说意味着多了一道安全屏障。政策影响了美国投资者的信心，后进者再谋求上市十分困难。美国品牌汽车在中国市场占据着很可观的份额，拿到其经销权，对各4S店的意义不言而喻。这也正是联拓国际当初选择在纽交所上市的最主要原因。没有“前人”，也尚不见“来者”，在联拓国际的周围形成了一个“竞争真空”状态。根据资料，目前在德国和日本这两个中国汽车消费主要进口国也尚无成功上市的中国汽车销售服务公司。罗江渝说，“这确实是个很好的时机，联拓国际希望能利用这样的时期继续做大做强。”
上市后时代
上市之后，实现企业价值的因素发生了根本性变化。无论是从公司的财务战略，还是日常具体的财务工作，都需要及时调整。罗江渝在这一点上体会颇深，“总体的战略发生了改变。可能上市之前只是初步的财务内控工作，现在会转向资本运作。比如资本投资决策、对资本结构的管理、控制资本成本、营运资本的管理、企业理财业务的发展等。”而作为财务总监，她个人的工作重点也侧重在资本投资方案的策划、资本运营等方面的管控，“以实现股东价值最大化为目的，合理、合规调配和管理资金。”
成为公众公司，必然要求管理更加规范。这就意味着管理成本的增加。“联拓国际的税务成本、管理成本可能要高于同行业的平均值，但这是必要的。正是因为具有了上市公司的正规管理和高水平要求，我们拥有的客户资源更大了。”罗江渝认为，在竞争激烈的外部环境下，不规范的4S店很容易被“吃掉”。罗江渝表示，“虽然投入成本有所增加，但获得的价值也相对会增加。联拓国际的客户源和客户满意度都在提升。这个看似高成本的过程其实反而造就了我们价值的稳步实现。”
在成本管控方面，上市之后的联拓国际也进入了“大一统”时期。“公司在逐步发展壮大的过程中，资源共享非常重要。比如集中采购，采购量大小不同，价格肯定也会不同。”罗江渝介绍说。目前联拓国际旗下拥有十几家4S店和子公司，财务经理都由总部外派；实行目标管理制，即由集团下发年度预算计划，各4S店和分公司独立完成，财务经理对成本和费用进行管控。在年度预算计划内，通过OA系统，每天向总部报备。如果超出年度预算计划，就要重新申请，由总部预算管理委员会审定核批。根据罗江渝介绍，这些外派的财务人员，在行政管理上隶属于当地4S店，但业务方面直属于集团财务部。除了固定的每月电话例会，每季度或半年，会集中到总部汇报工作。“但培训是不定期和不定次数的，我们随时会对财务人员进行培训。各财务经理外派之前都会培训1～3个月。”联拓国际建立了培训中心，对人才储备进行统一安排和分配。罗江渝强调，“这样做的好处是节约人力和物力，光差旅费就省下了不少。我们的大项成本总体在下降。”
联拓国际自成立以来，先后取得了一汽-大众、一汽马自达、上海大众、一汽奥迪、一汽丰田、长安马自达等国内外数家知名汽车品牌的权，各品牌汽车年销量在北京地区乃至全国居于同行业前列。不同的车型，有不同的风险管控点。如何综合平衡众多车型的市场风险，取得利润最大化？罗江渝分享了联拓的经验，“我们要在汽车厂家和客户之间找到他们的需求吻合之处。每个车型的毛利率有高低不同，我们会根据市场情况进行搭配。联拓国际多年的从业经验，赢得了良好的诚信度和客户满意度，在拿车资源搭配上有优势。同时厂家本身也会对发放给经销商的车型有所搭配，我们一边是要和厂家配合好，另一边是最大限度挖掘客户需求。”左手厂家，右手客户，联拓国际是中间反应迅捷的信息源和服务商。一旦保证了两端的良好联动，正如罗江渝所言，“有时某个车型或某项维修服务的毛利率会有所下降，但是对于整个4S店的综合毛利率一定是上升的，公司总体盈利能力也一定会是上升趋势。”
汽车销售服务行业对流动资金的要求非常高，这是因为汽车厂家是不欠账的，且多为先预付款后提货的形式，由此给经销商造成了较大的资金压力。联拓国际创始人郭和通自上世纪90年代在北京开办第一家4S店，稳扎稳打，积累了不菲的原始资金。上市之后，融资渠道拓宽，联拓国际的资金流运作更加从容。“应该说目前联拓国际的资金压力不大，金融机构对联拓国际很认可，我们得到了很大支持。但是我们不会盲目去贷款，会有计划有预期地去贷款。我们会根据自身实际需求作决定，会综合考虑融资条件”。
多线条拓展
汽车行业的流动资金90%以上用于新车采购，维修服务及其他则仅占比10%左右。但毛利率方面却恰恰相反，整车销售的毛利率在百分之几到百分之十几，而维修服务毛利率却是30%甚至高达50%以上。汽车销售和售后服务是联拓国际的两大主营业务。根据罗江渝的介绍，目前联拓国际的营收中，85%～90%来自于汽车销售，10%～15%来自于维修。罗江渝称，“业务结构也在慢慢进行调整，维修收入逐步从15%向30%拓展。”这是联拓国际的一个战略方向，随着业务比例的调整，总体毛利率肯定会提升，风险也会降低。目前在国外，整车销售的利润越来越薄，甚至趋于“零利润”。罗江渝表示，“目前国内的整车销售利润比国外要高，但大趋势也是慢慢减少。整车销售是一次性收入，盈利重点还得放在维修服务上。联拓国际这样的选择之下，利润会越来越高。”
除了既有业务的调整，联拓国际也在不断寻求新的经营方式突破。2013年下半年联拓国际将发展快修连锁、二手车业务、租赁车等业务。“拓展新的业务之前，从风险控制上，公司会做详细的市场调研。我们设有专门的市场部和专家团队，分析投资回报率。而在成本上，基本都是之前的人才储备，没有增加太多的人力成本。我们在招聘的过程中，会选择综合能力较强的人才，能够对新业务快速上手。”
L公司是一家私营企业，成立于20世纪90年代，主要做乳制品。李总是创始人之一。这些年，得益于中国乳业的快速发展，他们每年基本上都能保证50%以上的增长率。
由于以往的市场走势好、增长率高，也由于私营体制，因此每年的预算做得都很简单，基本按照目标销售额的10%提取营销费用，市场部、销售部和配送部按一定比例分解即可。
在市场容易做、有钱可赚的时候，企业内部到处都是歌舞升平的景象。然而到了2005年，销售业绩开始大幅下滑，甚至会出现生存危机。此时，面红耳赤的争论打破了昔日的和谐。那么，他们争论的核心原因是什么呢？
1.企业盈利能力下降
受近两年的原材料涨价和残酷的价格战影响，L公司的利润率一落千丈。2000年前还能达到8%以上，2003年却跌到6%，2004年已经是3％，而今年连1%都有所勉强了。所以，亏损就在眼前，财务总监能不着急吗？
2.新的利润增长点压力
眼看着L公司快要“塌”了，市场总监虽然有些跳槽的念头，但想想李总对他的信任和优厚的待遇，还是决定留下来继续做。可明年到底怎么办？L公司新的利润增长点在哪里？他也很郁闷。所以决定，不能再像以往那样谦虚忍让了，必须争取足够的营销费用再说。
3.激烈的渠道竞争
乳制品想在渠道上占据一席之地，那是多么痛苦的事，只有销售总监最有体会。L公司的品牌也不是很强势，经销商和商超都是很现实的，没有好的政策和长期的促销支持，想占用他们的仓库和资金，那是妄想。于是他也想争取更多的费用。
正因为以上三个原因，让李总很头疼，更难以拍板。到底听谁的？费用到底提多少？应如何分解才好？一时间一筹莫展。
其实，在中国像L公司这样的企业还有很多。每年到这个时候，都是一场战争，营销部门玩命把预算往高做，而财务部门玩命再往下“砍”。周而复始，就形成了恶性循环，部门矛盾、个人攻击等一系列问题就出来了。最后出来的预算无科学而言，都是讨价还价、上下折中的结果。那么，L公司是继续按惯例提10%，还是突破惯例呢？
预算，是一种战略思想
由于内部意见无法统一，李总只好请来了“外脑”——咨询公司。结果，李总得到了一系列的全新洗脑。
预算是一种战略思想。也就是说，你有什么样的战略，就应该有什么样的预算。企业绝对不能为了预算而做预算，一定要考虑实现你的战略目标有什么难度、需要多长时间、用什么样的行动来实现等诸多问题。而从时间顺序上来讲，预算肯定是在一系列战略规划之后才能产生的。
然而，很多企业却恰恰相反。就像销售总监在一次会议上狡辩的那样：“中国企业还不到考虑什么新的利润增长点的时候，现在就是要把销售做到位。我们的产品根本就不愁卖，那些所谓的战略只不过是一句空洞的口号而已。市场上谁能赢？就看你肯不肯拿钱去砸市场”。这种企业是在中国特色的市场环境中成长起来的，往往缺乏高瞻远瞩的战略眼光，只看到眼前的一点利益。
预算，在很大程度上不是资产，也不是准备花的钱，而是面向未来的投资行为。它可以是现有资产的一部分，也可以是负债。与资产的本质区别是：资产是静态的，不一定直接带来生意；而预算是动态的，它可以直接带来更多的生意。
所以，只有把预算当做战略的一部分，带着战略思想去制定预算，才能把握更多的机会，并给企业赚取更多的利润。因此， L公司不能再遵循惯例了，而迫切的任务就是把战略问题想清楚，而不仅仅是预算如何提取、如何分解的问题。
筹备：制定预算控制流程
这是为制定营销预算找到一个运行轨迹，也就是什么时候由谁该做什么事情。
营销预算在很多企业，一般由三大部门预算组成：市场部预算、销售部预算和配送部预算。当然，组织架构复杂的企业还会有其它部门预算。
预算控制流程的基本原理是：
（1） 营销副总或战略管理负责人对战略分解方案负责，并将所有活动落实到具体部门。就L公司而言，李总只能亲自分解战略了，因为这个企业没有设营销副总的岗位。
（2） 各部门按照战略分解方案要求制定预算，由本部门负责人牵头制定。就L公司而言，三位总监就是预算的直接提出者。
（3） 营销预算应该由预算委员会进行认真讨论并决策。就L公司而言，以李总为首的他们四个人，再加上人力资源总监、生产总监和技术总监，就可以成立预算委员会了。最后的预算，应该由他们每个人签字通过。
运行：高效预算的制定过程
根据不同的细分市场、竞争环境、产品生命周期和战略目标，预算的制定方法也不同。不过，不管是什么企业，在什么环境下，都有一个可参考的方法。
1.制定严谨的战略实施方案
人们总说战略是务虚的、给别人看的。这些人其实根本就不懂战略。因为他们只知道战略报告里所提到的那些原则性的语句，却不知道把这些语句如何落到实处。
战略是需要分解的，分解到每个具体产品上、分解到每个具体传播活动中、分解到合作伙伴的合作模式中，还要分解到每个员工的实际行动中。
只有有效的分解，战略才能发挥作用，由此企业才能称得上“有所为，有所不为”。否则，就会像L公司销售总监所说的那样，只是“空洞的口号”。
那么，战略应怎么分解呢？大体上讲，应该按照以下工具把营销战略的所有内容扎扎实实的分解到每个细节中。
这张表看上去很简单，但这是考验企业营销人员真功夫的关键环节，如果你把营销战略报告里的所有内容全部分解到这张表上，而且认认真真的策划相关细节，是十分辛苦的过程。不同规模的企业，分解战略的工作量也不同，像L公司这样10亿元规模的企业，分解战略最起码需要5～10个战略项目、50～100个实施活动。
2.按照具体活动制定预算
战略分解完了，再看这些具体的活动，就能知道这一年大概要花多少钱才能实现企业战略目标。这是一项很务实的行动，也能让预算有论有据。但是，制定预算还需考虑以下几个原则：
（1）重点集中，整体盈利。
我们不要忘记营销的两个本质性的问题：资源有限和盈利为目的。任何一家企业制定预算，不可能想定多少就定多少，因为资源有限；任何一家企业也不可能年年制定一个赔钱的预算，因为股东不干。所以，分解战略后，为那些具体活动制定预算时，一定要分析清楚这些活动对战略的意义，采取重点集中的原则，确保关键活动的脱颖而出，从而确保企业的整体盈利。比如L公司，一定要评估好哪些产品、哪些区域、哪些事情对你更重要。如果纯牛奶的发展对你的战略有决定性意义，那你的预算就不要过多考虑什么乳酸饮料或奶酪。
（2）控制上下限。
有些企业做预算做得非常死板，是多少就是多少，只减不加。预算和拨款不一样，它是为战略服务的工具，是我们的作战武器。所以，必须允许有一定的浮动性。也就是说，给它一个上限和下限，在这个范围内可以灵活掌握。一般情况下这样定：预算的下限，主要考虑本企业历史预算数据。要好好回顾在过去3年的营销预算是怎么制定的、呈现出什么样的趋势等。需要强调的是：不能仅看百分比，还要看费用结构。即在过去的3年内，我们在哪个产品、哪个区域、哪个活动上花了多少钱等。如果有3年的数据，就要以3年实际费用平均值为下限；如果没有3年数据或3年数据没有可比性，就要以去年实际费用为下限。比如拿L公司来说，他们以往都是10%，所以他们2006年预算的下限应该是目标销售额的10%。预算的上限，主要考虑市场环境和竞争强度。这个时候就要充分考虑竞争环境，尤其重点战略项目一定要考虑到为了竞争而可能付出的代价。一般情况下，营销人员非常愿意干这种事情，因为可以申请到更多费用。但是，不管有什么困难和理由，必须由预算委员会讨论通过才行，否则上限是很难确定的。在这方面，通常要遵循两个原则：首先遵循盈利原则，即困难再大，要保证赚钱；然后再考虑活动对战略的意义有多大。如果意义重大，上限就要定得高一点；如果意义一般，就要定得低一点。
（3）营销预算还要考虑其它预算。
做预算，不能只顾营销预算，还要考虑生产成本和其它期间费用（如管理费用、财务费用）等。生产成本的高低，会直接影响利润和营销费用的比例。尤其原材料和新生产线折旧影响巨大。说起原材料，L公司应该最有发言权。自从2003年开始，由于牛奶涨价，几乎吞噬了他们一半以上的利润，害得财务总监只能从营销部门把这些利润“抢”回来。这也是三位总监争论不休的根本原因。就折旧而言，也没那么简单，如何处理好以下关系是关键：一是折旧与产能关系：为了分摊折旧，盲目地将销量大的品种安排到折旧高的生产线后，往往就会影响其它方面的因素，如品质、风格和物流等，因此要把握好尺度；二是产能与市场需求关系：就算在品质等很多因素上不会有问题，但必须要考虑市场需求，如新一年的各类产品的目标是什么、如何安排产能效率更高等；三是满负荷生产与原材料获取途径的关系：满负荷生产是最好的分摊折旧的方法，但必须考虑原材料获取途径。有时为了满足产能而在原材料成本上付出更高的代价就得不偿失了。
