时间：2022-03-27 18:26:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品生产计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业管理是市场经济条件下企业生存竞争的关键点，对于制造型企业来说，进行生产计划管理也是顺应市场发展的需求。生产计划管理是在生产目标的基础上对企业生产进行具体的计划与安排，从而确保企业的生产活动能够平稳进行。所以，制造型企业的生产计划管理对企业的发展有着十分重要的意义。
1 生产计划管理内涵阐释
生产计划管理是将生产信息作为控制目标，对企业的生产环节进行有效的管理。这项工作是制造业生产管理环节中的重要内容，具体来讲，它的管理任务包括很多方面，如：交货的数量与时间要按照合同规定，生产质量水平要达到一定要求，要最大限度降低物资成本与时间成本等。
市场经济体制的到来，颠覆了企业原有的生产模式，企业的生产发展面临着严峻的考验，要想生存下去，就必须改变原有的产品结构，根据市场的需要提高生产产品的质量。但一味追求现有经济利益的目标已有些浅薄，在企业未来的发展中要将经济效益与社会效益统筹规划，维护企业生产的长远利益。所以生产计划管理不能只看市场，要根据企业现有的实际条件，制订合理的生产计划。
1.1 把握生产进度，控制生产节奏
对生产进度的把握就是要确保生产计划的顺利实现，这对于企业的生产管理来说十分重要。生产进度需要按市场的需求完成，这样就必须对市场进行调研，对市场情况有一个准确的预判，才能掌握好产品生产的各个节点，从而实现企业效益的最优化。企业与企业之间的合作要想达到一种和谐共赢的状态就必须保证供货诚信，保证生产进度与时间一致，保证产品有序供应，最终保证企业后续市场活动的顺利进行。
1.2 把握交货日期，控制库存与成品的比例
交货期限意味着企业必须将时间控制在一个合理的范围内，当然这并不是越快越好，因为这很容易造成产品质量下滑，从而影响企业形象。产品如期交货，可以使企业获得竞争优势，这对制造型企业的生产管理十分重要。另外，保留一定库存也是市场竞争的一种有效手段。在企业出现供不应求的局面时，库存就会发挥出它的优势，但是库存量过大也会造成资源的极大浪费，所以处理好库存与成品的比例关系对于企业的发展来说也是不容忽视的一环。
2 制造型企业生产计划管理途径
2.1 制订有效的生产计划，保证产品的及时供应
制订有效的生产计划首先要对市场进行调研，对市场供求关系的信息加以分析，同时将订单的新增与撤销等动态信息综合进去，这样才能科学地制订出生产计划，指导企业的生产。此外，还要保证产品能够及时供应，确保生产所需要的部件供应商能够按时供应，若不能及时供应必然会对企业产品的生产与交易形成阻碍。所以，生产商与供应商在时间与进度上的同步发展才能确保企业生产计划的顺利实施。当然在完成生产计划的基础上，要尽量减少资源浪费，使供求保持平稳状态，降低风险，达到优化管理的效果。同时，企业也应该对生产量进行把握，确保供求在一个合理的误差范围，有效应对市场的变向。
2.2 提高编制的质量，建立反馈机制
生产计划的编制是企业生产的前提条件，一般来说制造型企业各个部门的生产计划编制采用的是周期法。周期法就是对产品的每一批订单编制出详细的内容规划，然后在此基础上安排详细的生产进度，当然有时也会根据具体的实际情况对生产计划做出一些调整。坚持以“先来先生产、小规模与承诺优先”为生产计划的基本原则，同时配合突发状况适时调整，就能保证企业的生产如期进行，从而维护企业的信誉与形象。但就现有的状况来看，很多企业的生产计划像是一汪死水，制订后的计划不能根据现实情况的变动而及时调整，而是在进行下次编制时再具体更改。这种编制措施对市场的变化不能灵活处理，对企业的发展来说极为不利。因此，企业应该建立反馈机制以应对市场的瞬息万变。
2.3 引进先进的技术，平衡生产计划与企业的情况
先进的技术是企业生产计划的保证，能有效提高企业的生产质量与效益。先进的信息技术可以让企业及时了解产品市场信息，根据这些动态的变化，企业可以随时调整生产计划，确保交易顺利完成，提高企业的生产效率。此外，先进的生产技术还可以使企业降低生产成本，提高生产质量，促使企业经济效益的提高。企业的生产需要原材料的供给，这就需要计划部门同生产部门之间的交流畅通，避免因为生产原料的缺乏或过量影响企业的生产。生产计划是根据市场的需要制订的，在编制之前，还要了解企业的生产力状况，若不能实事求是，必然会对企业的发展带来不便。
对于企业来说，生产计划管理是不可或缺的一部分，但要保证生产计划的科学合理不是一蹴而就的，而是在编制的过程中不断完善优化，因为瞬息万变的市场需要企业运用先进的技术与信息资源，所以企业管理者要结合这些动态因素，做出决策。当然，每一次正确的生产计划编制会对下一次的生产计划管理提供宝贵的经验。
关键词：炼油；生产计划；重要性；优化
中图分类号：FTE65 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0020-02
炼油生产是利用各种加工装置，经过各种物理和化学变化，将原油转化为不同用途的产品，包括燃料产品和化工原料。随着科学技术的发展和我国市场经济体制的不断完善，炼油企业的生产规模越来越大，复杂性越来越高，市场竞争也越来越激烈。这就要求炼油企业必须对原油、生产方案及产品结构做出及时正确选择，降低生产成本，实现企业经济效益最大化，以在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
一、炼油生产计划的重要性
炼油生产计划管理是炼油生产管理的首要环节，炼油生产计划的制定主要是根据产品的市场需求、原料的供应情况、企业的生产能力等，在保证安全生产前提下，利用企业现有生产能力以经济效益最大化为目标，优化组织生产。
二、生产计划的编制方法
炼油企业生产计划的编制方法主要有以下几种：经验编制方法、线性规划方法和流程模拟编制方法。
1.经验方法
计划人员在多年生产实践的基础上，按企业当前原（料）油资源及装置实际运行情况，根据原油及产品市场情况制定计划。
经验方法做出的生产计划准确性及时效性差，受计划编制人员业务水平及主观判断能力影响较大，对当今规模大、复杂性高的大型炼厂而言，手工编制生产计划显然已经无法满足生产要求。
2.线性规划方法
炼油厂生产流程基本符合线性规划模型，通过建立原油及装置相关数据库，采用线性规划与递归（如PIMS软件），以整体效益最大化为原则，可以实现原油品种选择、中间物料流向、产品产量的自动优化，特别适合大型炼厂使用。缺点是不能反映装置机理模型，当装置工艺条件发生重大变化时测算会出现误差。
3.流程模拟方法
通过对炼油厂生产的全流程模拟来编制生产计划（如RSIM软件），准确度高，能准确反映装置操作条件变化影响，但需操作人员具备相当水平的全厂各装置相关知识。其软件涉及变量多、范围广、复杂程度高、运算时间长，多数软件不能进行物料及产品的自动优化，一般用于对单个装置进行优化。
三、生产计划优化应用
生产计划优化主要从加工原油品种、中间物料流向、产品结构调整等三个方面进行，目的是实现经济效益最大化。
1.原油资源的优化
原油成本占炼厂总成本的90%以上，对燃料型炼厂而言，原油成本占总成本的比例更高达95%以上，因此，原油加工品种及加工路线的优化是炼厂提高效益的关键。原油加工品种的选择受装置结构及能力和产品质量要求限制。在原油性质或价格相近时，通过简单的价格或品质对比就能做出正确选择；而当两种原油价格及性质都存在较大差异时，就不能通过价格或品质简单比较的方法确定哪种原油加工效益更好。通过对不同原油组合及结构进行计划排产，测算不同原油的加工成本及产品收入，进而确定最佳原油结构。炼厂年度不同原油结构生产计划优化测算结果见表1。
从测算结果看，通过调整原油品种，在原油整体品质变化不大的情况下，效益可得到显著提升。
2.中间物料流向的优化
炼油过程是一个相当复杂的连续生产过程，产品种类及牌号多、工艺路线较长、同一种原料存在不同的加工路线，一套装置的产品可能是另一套装置的原料，一套装置的原料可能来自不同装置的产出，装置之间联系密切，不同的物料流向其加工成本及产品结构会存在较大差异。根据中间物料性质、装置对原料的适应性、装置结构特点等综合因素，对装置进料性质及进料量按要求进行约束，通过生产计划优化，对中间物料不同流向的进行测算，从中选择最佳方案，实现炼厂各装置的整体最优。炼厂渣油在既可进催化加工也可进焦化加工情况下，催化不同渣油掺炼量月度效益测算结果如表2。
从测算结果看出，催化常渣加工量在40吨/小时时渣油优化结果最好，太低催化渣油加工能力没有得到充分发挥，太高则催化原料过度劣质化，产品分布变差，效益反而变差。
3.产品结构的优化
炼油产品品种较多，产品价格存在很大差异，增产适销对路的高附加值产品是炼厂产品结构调整和提高经济效益重要手段。但是，受工艺流程条件及产品质量标准限制，炼油企业产品不可能全部是高价值产品，而且高价值产品大多生产成本较高。炼油企业的产品结构调整必须考虑企业原油及装置的实际情况，充分发挥企业潜力，对不同生产计划下的产品及成本进行测算，从中选择最优方案下达执行，以此确定产品结构调整方向，提高企业经济效益。
从测算看，生产京V汽油会导致生产成本大幅提高，但产品结构变化后，产值增量大于成本增量，有较好的经济效益，在市场有需求的情况下，应以生产京V汽油为主。
【关键词】发展的方向转向；计划
1.意义
为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。
2.理论
2.1主生产计划（MPS）
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。
2.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
3.主生产计划与物料需求计划的制定
3.1计划制定的流程
（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。
（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。
（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。
（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。
（5）确认、批准和下达主生产计划。
3.2信息的收集
经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。
（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。
（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。
（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。
（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。
（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
3.3编制计划及应用
3.3.1制定主生产计划
依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。
接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。
实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。
3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用
MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。
首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。
接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。
4.主生产计划实施及其重要性
4.1主生产计划的评审
评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。
评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。
评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。
4.2主生产计划的执行
以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。
总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。
在当前集成电路封装制造中，考虑到集成电路封装的制造特点以及生产现状，要想提高集成电路封装制造的生产效率，就要立足现有生产条件，对生产流程和生产程序进行优化，并把握生产原则，制定具体的生产方案，保证集成电路封装制造能够在生产效率上获得全面提高。基于这一认识，我们应对集成电路封装制造引起足够的重视，认真分析其生产流程特点，从产品特性分析和产品制造流程优化入手，为集成电路封装制造提供有力的支持，保证集成电路封装制造的生产效率满足实际需要。
【关键词】集成电路 封装制造 生产效率
1 前言
结合当前集成电路封装制造实际，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高，满足集成电路封装制造需要。
2 集成电路封装制造，应对现有生产流程进行完善
通过对集成电路封装制造过程进行了解后可知，生产流程是决定生产效率的重要因素，只有建立完善的生产流程，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造生产效率的提高，应从对现有生产流程进行完善入手，具体应做好以下几个方面工作：
2.1 对现有生产流程进行深入了解，总结生产流程不足
在对生产流程进行完善之前，需要对现有的生产流程进行全面了解，并对生产流程的特点和要素进行全面了解，做到总结现有生产流程的不足，为生产流程的优化提供有力支持，保证生产流程的完善能够满足生产需要并取得实效。
2.2 根据产品特点，对现有生产流程进行完善
基于提高产品生产效率的现实需要，在集成电路封装制造过程中，应根据产品特点对现有生产流程进行完善，将侧重点放在生产流程的合理性和生产效率上。结合当前集成电路封装产品制造实际，对现有生产流程进行完善是提高生产效率的有效手段。
2.3 结合生产实际，对生产流程进行适当调整
深入了解了生产流程的特点之后，应根据集成电路封装产品的特点对生产流程进行适当调整，调整应重点对工序、人员和交接过程进行改进，使集成电路封装产品能够在整体生产效率上得到全面提高。因此，对生产流程进行适当调整是十分必要的。
3 集成电路封装制造，应制定操作性较强的生产计划
结合集成电路封装制造实际，在集成电路封装制造过程中，科学的生产计划是保障产品生产效率的重要指导文件，只有强化生产计划的编制质量，并提高生产计划的可操作性，才能保证集成电路封装制造取得积极效果。为此，集成电路封装制造应保证生产计划的可操作性，具体应从以下几个方面入手：
（1）生产计划在编制之前，需要对生产流程进行全面深入的了解。鉴于生产计划的重要性，在生产计划编制之前，只有对生产流程进行深入的了解，才能提高生产计划的针对性，保证生产计划的指导性得到全面发挥。因此，生产计划的编制需要以生产实际为前提。
（2）生产计划在编制中，应充分考虑设备及人员生产能力。考虑到生产计划的指导性，在生产计划编制过程中，只有对设备和人员的生产能力有足够的了解，才能保证生产计划的指导性有效发挥。因此，生产计划的编制，应以设备和人员的生产实际为主，切忌盲目编制生产计划。
（3）生产计划在编制中，应做到生产资源合理调配和优化。在生产计划的编制中，生产资源的调配和优化是保证生产计划有效性的关键因素。基于这一认识，生产计划的编制，应立足企业实际，对生产资源和生产流程进行全面了解，实现生产资源的合理调配和优化，满足生产需要。
4 集成电路封装制造，应正确利用分析方法
直接观察法是一种简便有效的分析工具，它可以帮助我们更好的理解现状，发现问题，寻找提高的机会，同时它提供了一种流程分析的方法.一种非常有效的持续改进方法。通过观察设备及操作工的活动，迅速发现生产中存在的问题，利用分析工具弄清楚哪些活动是有价值的，哪些活动是没有价值但必须的，哪些活动是没有价值也没有必要做的，去掉那些没有价值的活动，多做增值的活动，就找到提高的办法了。通常在分析过程中我们会用到一些工具去记录和分析我们所观察到的内容。自上而下的流程图，生产流程图，材料流程图，人员流程图。
通常集成电路封装制造会存在以下问题：
（1）每批料在上料前和卸料后都要进行点数，此时设备会处于等待状态大概十五分钟，大大降低了设备的利用率。
（2）在上料后。设备需要3分钟下载程序，此时操作工处于闲置状态。 所有的料都卸载后，操作工需耍对所有的料进行点数，在点数的这段时间设备处于闲置状态。
（3）在所有的 片测试完毕后，操作工需要把装料的小推车送到下一站点，再进行下一批料的上料，在送料的这段时间设备处于闲置状态。
基于以上问题.我们对操作流程做了调整，以便尽可能的减少设备的等待时间，提高设备的利用率。
5 结论
通过本文的分析可知，集成电路封装的生产效率，是决定集成电路封装制造效果的重要因素，只有全面提高生产效率，才能满足集成电路封装制造需要，为集成电路封装制造提供有力支持。为此，集成电路封装制造要想提高生产效率，就要对现有生产流程进行完善，并制定操作性较强的生产计划，同时还要对设备人员配比进行优化，真正从生产流程和制造现场入手，制定完善的生产计划，保证集成电路封装制造生产效率能够得到全面提高。
参考文献
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ERP是在市场经济发展下衍生的，目前已经成为国企业加强生产管理不能缺少的手段，尤其在发达国家应用的更多。生产管理在企业管理中是一项核心的管理内容，也是管理的难点，在生产部门对企业生产能力有所掌握的同时，ERP能以及生产计划以及交货时间的紧迫程度，去选择更加合适的生产流程和生产工艺，并对产品进行加工生产。在生产管理中，销售管理以及财务管理的有效性也是其管理的基础的，它能让生产计划更顺利的完成。从这也能 看出来，ERP系统在生产管理模块中是非常关键的，其地位也是不能被其他管理模式所替代的。
一、ERP系统下的生产计划管理
1、ERP概念。这种新型的企业资源规划在上个世纪40年代就被研发出来的，最初还经历了订货点法，一直到MRP才得以发展成型。ERP是一个信息集成系统，主要就是面向供应链管理的，其主要的成就就是应用了网络通信技术还有计算机技术，其经营战略完全是以客户为中心，并集合了供应商、分销网络、客户还有制造厂等多多方面的综合因素，从而合理地配置企业资源。ERP是一种新型的管理模式，不再是单纯的以企业为管理范围，更倾向于信息流、企业物流以及企业资金的统一管理，而供应链管理的核心内容以及指导思想则是系统优化管理，这让企业生产管理更加统一。
2、生产计划管理的加强。应用供应链管理，其最基本的思想就是用更加系统的方法去集成管理企业供应链，让整个供应链更加协调，这样能让供应链内部的各个组织以及各个环节之间的浪费现象和延误现象有所减少，让供应链的风险和一些不确定性都也有所减少，这样能让库存水平更加科学化，从而在最短的时间内让企业成本价值有所提高，实现增殖目的。在整个供应链中，所有的组织环节不光是某一个组织环节用户，还是另一个组织环节中的供应商，具有双重身份。在供应链中，生产计划管理是一个非常重要的环节，能够对生产计划进行制定，还能对生产计划的实际执行情况进行跟踪，从而对整个生产计划都能实施动态调整和管理，让企业能随时控制生产状况，让供应链有一定的平滑性，并保障生产管理顺利进行， 这样也能让企业的内部消耗有所减少，生产成本也会大大降低。总之，生产计划管理能帮助企业制定更科学更有效的生产计划，让企业的经营目标得以实现，同时也能让企业服务水平有所提高，让企业的应变能力和综合竞争力有所增强。
为了提高计划的应变能力，减少实际情况和计划间的偏离，使土厂管理者准确，实时地掌握生产，对该厂的需求情况进行了详细分析，认为生产计划管理是对生产计划的制定、查询、变更、需求分析及物料跟踪的管理。
二、生产计划管理的要求提出的解决方案
1、数据库实现方案。最初对数据库的设想是简单的使用一个MS SQL Serve：作为远程库，所有client端对数据库的访问操作直接对远程库实行。但是这样做有一个缺点，那就是当一个client对库中的某个数据表操作时，就要求对该表产生锁定，其他client就不能对该表进行操作，否则几个client对同一张数据表操作很容易产生死锁，使程序瘫痪。由十库中的一些数据表可能经常被几个client同时访问，如对远程库中的每一张数据表进行操作都产生锁定，必定会大大地影响程序运行速度，后来对方案进行修改，采用分布式设计思想，使用两个库即本地库和远程库，实现对局部数据的分散管理和全局数据的集中控制。在本地库采用Sybase Server)中存放临时数据，在远程库(采用MS SQL Server)中存放正式数据。当在client端进行操作时先是对本地库中的临时数据操作，待到确认这次的操作时才把数据写入远程库。这样即可以使一些公用数据得到共享，有效地缩小故障的影响范围，增强了系统的健壮性;并且降低了网络上的数据传输量，大大提高了程序的运行速度。在库的设计方法上采用自顶向下和自底向上相结合的方法，在最初设计时一采用自顶向下的方法进行整体的系统的设计。在进行详细设计时采用自底向上的方法对系统进行完善。
2、应用程序设计方案。应用程序考虑到结合数据库的实现方案，采用C/S模式和面向对象的程序设计方法。之所以采用C/S模式出十以下考虑：系统构造灵活，客户机和服务器的硬件平台的选择范围很光，客户机/服务器系统可实现数据分布和处理分布;具有开放性、可扩充性。而采用面向对象的程序设计方法使得程序旧有良好的可读性，封装性和集成性。
生产计划管理子系统提供以下子功能完成管理：初步生产计划落实、制定正式生产计划、生产计划查询、生产计划的半成品情况、生产在制品查询、生产计划补充投料、生产计划变更、半成品派土、原材料派土、生产计划需求情况查询，生产情况综合查询。
该生产计划子系统可以完成对整个生产过程的实时监控，一旦发生异常的生产状况，立刻在系统中体现出来，企业可随时知道生产在哪里出现了故障，通过系统提供的统计数据，企业可随时知道销售和生产的对应情况，从而及时调整生产。并可在签定销售合同时量力而行，从而避免不能按时交货。
企业是复杂的，内部的资源是关联的、密不可分的，资源的变化是动态的，仅靠解决某一部分资源管理问题，只能使情况有所改善，并不能根本的解决企业的问题，所以出现的ARP信息网络管理系统必然是一种由许多子系统组成的复杂系统。每一个子系统将完成对一类资源的管理。而上面介绍的生产计划管理子系统的子功能也是相互关联的，每一子功能的实现都是以另一或另几个子功能为前提并是其他子功能实现的必要条件。
三、结束语
随着市场经济发展的步伐逐渐加快，企业在生产计划管理上也暴露出不少问题，计划经济下的生产计划管理已经不再使用于现代化企业生产模式，而 ERP则是科技时代下的产物，将其应用在生产计划管理中，将以往管理模式的漏洞给弥补上的同时，更让企业生产计划有一定的规范性，在管理模式上也有了创新，更的适合现代化企业发展和社会发展的需求。在应用ERP系统指之后，生产计划管理不再出现那种供需失衡的现象，产品生产流程也更加规范，为企业创造了诸多经济效益，从实践中我们可以看出来，企业资源计划系统的发展前景是非常好的。
生产计划管理是企业管理的重要分支。它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使得企业能够有效地降低库存，提高效率。同时将原本分散的生产流程通过ERP系统有机地连接起来，也使得生产流程能够前后连贯地进行，从而使生产全过程不出现脱节现象，进而耽误生产交货时间。加强企业生产管理，是企业适应市场需求，使各种资源有效合理配置，优化组合，实现企业经营目标，增强企业竞争能力，促进企业发展的重要管理工作。
一、成果实施的内涵
生产管理由涉及到的生产计划、生产调度和生产现场控制等组成。确定生产任务的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等。生产计划的重点在于根据市场的要求充分考虑企业的生产能力和设计能力。一个完备的生产计划，能够科学有效的指导企业某一阶段的生产，在生产管理中起着举足轻重的作用。
（一）生产计划在生产管理流程中的重要性
生产计划在企业运行管理中也常常被称为“排产”。它是将销售部门的客户需求细划成可执行的生产任务，从企业的宏观到微观可分成主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。不同层次的计划对象、计划时间长短、计划细度和计划依据是不同的，从ERP原理可知，生产规划的对象是产品，规划时间一般是由几个月到几年不等，规划的依据不仅涉及到企业经营规划的目标，而且还涉及到企业主营业务的市场发展趋势和企业内部的生产能力。而生产能力计划则按MRP开展的制造物料的需求量和需求时间，计算出每个工作中心的生产能力，提供生产调度依据，自动产生生产过程中的工单、领料单和所需额定工时数，为计算人工费用、材料费用和制造费用提供计划成本信息。
（二）生产计划排产相关形成要素的基本要求
生产计划在ERP系统中对客户需求进行平衡之后，即可对其进行排产。但是，能否对生产计划及时有效的排产，各项相关基础要素能否全面充分的满足相应要求尤为关键。
1.技术准备
销售合同一般附带技术协议，对产品加工的数量、参数、工艺做了细致全面的要求。因此，技术准备不充分，生产计划亦无法顺利排产。技术部门应根据技术协议设计合理的BOM，使系统数据和图纸上的相关数据一致。工艺部门则据此搭建制造清单，针对生产单位的各个工作中心给定工时和材料定额。
2.物料准备
技术准备工作完成之后，加工生产所需的各种物料能否及时供应业成为制约排产的一个因素。供应部门应定时清点库存，保证系统数据与实物相符。同时，系统的各种物料的数据必须完整。
3.能力测算
对于生产计划来说，如果不明确生产单位的加工能力，无疑会大大降低其功效。所以，在排产之前，应对各生产单位的加工能力进行测算并维护入系统，包括设备的运行状态和工人的班次等。
（三）生产计划调整的相关辅助要素
企业拥有的各种资源（人力、财力和设备运行状态等）都时刻在发生变化，市场对企业的需求也每时每刻都在发生变化。生产任务的调整也称为生产调度。生产调度是对生产计划的一个补充，是对生产任务出现突发状况时生产计划的一个临时调整。
三、成果实施的具体做法
在ERP系统实施的过程中，保证生产计划达到符合企业生产实际和系统运行的要求，必须把握生产计划的各个相关要素的形成状态，充分完备地覆盖生产计划所需的各个基础条件。同时，在具体的排产过程中还必须坚持做到：长远目标与现实需要相结合；科学管理与生产实际相结合；管理规范化与工作效率、经济效益相结合。
（一） 生产计划安排相关要素准备工作的实施
（1）销售科签订销售合同后，及时将相关信息（物料号、合同编号、客户、排产数量等）录入系统，确定无误后，通知生产计划由生产科根据当前生产的实际情况统一安排。
（2）技术科根据合同中的技术协议搭建设计BOM，维护系统中的产品、零部件基本技术信息（包括编码），保证BOM结构、数据等技术信息的准确和完整，做好图纸和BOM匹配下达。因设计变动或生产实际需要等情况，更改BOM和图纸时，技术科要及时通知工艺科，确保更改信息的及时传递。
（3）技术科在搭建产品设计BOM时，遇系统中未有的新物料（或外购件），可向供应科申请原材料编码，技术人员要准确注明该物料的名称、规格型号、材质、图号、国标号、单位等相关编码要素属性信息。
（4）供应科维护录入系统的原材料的全部信息（包含名称，材质，价格等），确保每种原材料都有其对应的库房。
（5）生产科工艺根据设计BOM搭建制造BOM，给定材料定额和工时，确保其相关信息数据的准确和完整。根据实际生产的需要，可以对零件进行虚拟件的搭建，即几个同种零件在一起加工的情况。
（6）技术科、供应科、生产科工艺将前期准备的全部信息维护完毕后，对其进行确认。生产科计划员方可在系统中对生产任务进行自动生成，生成的每个小生产计划会具体到产品的每个零件。系统会根据物料需求计划（MRP）合理的安排每个小生产计划的加工时间、方式、工作中心等。
（7）计划生成之后，生产科计划员结合当前的实际生产情况对相应的小生产计划进行调整。
（二）生产流程相关基础工作的规范
（1）统一规范物料的相关属性。对于每一类物料，在名称、规格、材质、图号（标准号）等各种属性的标示方式上均要进行统一规范，使其基本信息清楚明确。
（2）统一规范技术标准化工作。在采用图号为自制件编码主体的编码规则的情况下，对于各类设计图纸要进行梳理，保证图号的标示方式符合要求，从而保证排产流程顺利进行。
（3）统一规范电子图文档和ERP系统的数据接口。为使设计部门在电子图文档中及时准确地提取相关技术信息，导入ERP系统搭建设计BOM，对两方软件的数据交换文件的结构进行必要的规范，使之信息提取和导入形成统一的数据接口。
四、成果实施效果
（1）ERP系统生产模块的上线，将传统的手工作业计划信息化，规范了排产流程，缩短了技术工作的前期准备时间，规范了物料的库房管理，降低了库存，明确了生产单位的加工能力。这些相关要素的基础准备工作为ERP系统中生产计划的顺利排产提供了前期支持。
【关键词】生产计划与控制；进度控制；成本控制
一、多品种、小批量生产的特点
在多品种小批量生产条件下，企业所生产的产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照用户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，多品种小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境较好的适应性等优点。
基于上述特点，多品种小批量生产的生产作业计划要解决的主要问题是，如何控制好产品的生产流程，使得这个歌生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期，按订货要求的交货期完成生产任务。
二、多品种小批量生产的期量标准
单件小批量生产的期量标准有生产周期和总日历进度计划。
1.生产周期
生产周期是多品种小批量生产的基本期量标准，其构成同成批生产条件下产品的生产周期相同。由于产品品种多，所有通常只确定企业的主要产品和代表产品的生产周期，而其他产品可根据代表产品的生产周期加以比较，按其复杂程度确定。生产周期的确定方法可采用产品生产周期图表编制。在编制过程中，按照产品的结构、工艺特点、主要考虑产品零件中的主要件和关键件在工艺上的逻辑衔接关系，确定产品的生产周期。在产品的零件繁多、工序衔接复杂的情况下，人为编制出错的可能性较大，可以采用欧拉APS高级排程系统。
2.总日历进度计划
图1
总日历进度计划就是各项产品订货在日历时间上的总安排。其目的是验算各项任务在各个生产阶段所使用的设备和面积负荷，保证各工段、各工作地的负荷均衡，以利于生产任务的如期完成。验算时，首先验算关键设备的负荷，使关键设备的负荷均衡；其次验算关键件的进度，使关键件的进度满足装配的需要，进而保证交货日期的要求。对非关键件则可插空安排。编制总日历进度计划包括两部分工作：编制各项订货的生产进度计划；验算平衡各阶段设备的负荷。
三、多品种小批量生产作业计划的编制
编制多品种小批量生产作业计划，由于每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，无周转用在制品，在安排计划时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。常用的方法有以下几种。
1.生产周期进度表法
此方法的具体过程与编制总日历进度计划的过程类似。首先依据订货合同，确定产品的生产阶段；其次编制订货说明书，具体规定该产品在各车间的投入与出产期限；最后编制综合日历进度表。
2.生产进度百分比法
所谓生产进度百分比法就是对某项产品规定在各个时间段应完成总任务的百分比的方法。用百分比规定并控制各车间在每个时间段应完成的工作量，可以防止因生产延误而影响交货日期。具体过程是：首先根据产品的出产日期以及他们在各车间的生产周期，确定各车间制造该项产品的时间；其次，根据进度要求，下达完成计划任务的百分比；最后，车间根据百分比，计算出该项产品在本车间的总工作量并编制车间日历进度计划。此方法适用于生产周期长的大型产品。
3.利用欧拉APS系统（oraps）自动编制生产计划
欧拉APS系统是在建立数学模型的基础上，对订单进行规划及有效地控制，使资源发挥最大的功能，节省费用、缩短工期、提高工作效率的一种科学得系统。广泛用于离散型制造企业。应用于生产计划部分的主要功能为：自动生产计划编制，快速生产计划优化。根据产品的结构、工艺路线、工序间的逻辑关系，建立数学模型，考虑生产瓶颈和产能，自动安排生产计划。对于插单，改单。能够快速适应并且重新计算出新的生产计划。每天对生产任务进行报告和分析，必要时可对生产任务进行修改。
四、结束语
在生产管理中，我们不难发现计划与控制是密不可分的。而多品种中小批量生产计划与控制结合了生产和市场需求上出现过的众多问题的技术，而对于该类生产计划的控制主要是要用来解决如何通过对变化的环境或环境带来的不稳定性做出快速响应，减少不增值工序，加大工序之的衔接度，提高零部件的配套率。从而提高劳动生产率，增加企业利润。
参考文献
[1]陈荣秋，马士华.生产运作管理[M].北京：机械工业出版社，2004.1.
[2]张鸣龙.工业企业生产管理[M].北京：航空工业出版社，1992.8.
[3]李怀祖.生产计划与控制[J].北京：中国科技出版社，2001：8-10.
关键词：生产计划； 优化； 管理制度； 预测；
中图分类号： TU229 文献标识码： A 文章编号：
引言
生产计划是整个生产管理系统的首要环节，是衔接市场和生产的个关键因素，是执行生产和销售活动的先决条件。因此，在企业的生产经营过程中，生产计划部门的工作至关重要，生产计划的编制是企业生产经营管理中至关重要的组成部分。制定生产计划方而要确保交货日期与生产最另方而要根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品名称、数量或重量、交货单位、交货期限进行统筹安排，确定企业内部各部门的生产能力与生产指标，并对生产任务进行均衡地安排，实现生产规划的目标。科学合理的生产计划在提高企业的竟争力，有效地组织生产，达到预期的生产目标，降低企业消耗，增加企业利润方面起着至关重要的作用。如何制定出最佳的生产计划，合理利用企业的生产资源、人力资源来提高生产效率，使企业能够利用有限的资源和生产能力，而对变换不定的市场做出快速反应，以追求效益的最大化，己成为企业决胜的关键。
一、电梯企业的生产计划分类问题分析
电梯企业生产计划中存在的问题主要有以下几点：
1、生产计划制定好以后，在实施过程中并不是一层不变的，因为市场动态的、不断变化的，即使提前制定好的生产计划，可能由于不能适应市场的变化，导致缺乏应有的指导性和权威性。且生产计划如果不能同市场需求相吻合，必定造成企业人力资源、生产资源的浪费。要快速的响应市场的需求，必须及时发现生产计划同实际的偏离，并不断改进。
2、企业的产、供、销各部门之间不能及时的互通信息，各自的工作环节不能有机地结合在一起，造成不必要的资料、人力的浪费。且计划编制主要靠人工进行, 而人的力量是有限的，造成生产计划不能适应频繁变化的市场需求, 很难保证计划与控制的质量。
3、市场预测能力差，准确度低。统计资料匮乏，生产计划的编制不但要靠市场订单，在很大程度上还要靠市场预测，预测的误差大势必会影响生产计划的合理性。
4、企业的生产计划执行率低下，生产组织管理方式差，各工段的工作进度不协调，经常出现等工现象，如该买的零件没有配齐，暂时用不上的部件大量堆积。
二、优化电梯企业生产计划及提高生产计划的执行率的策略分析
1、建立合理的生产管理制度。随着我国社会主义市场经济体制的建立和发展, 企业之间的竞争越来越激烈，企业的经营管理体制正在不断地改革和完善,企业如果想增强自己的竞争力，除了优化企业内部的管理制度，还应将企业融入到市场中，随时根据市场的变动调整自己的生产计划。这就要求企业的生产计划科要及时、准确掌握市场的变动，明确市场的未来需求状况。但是单纯的依靠生产计划科的力量显然是不够的，生产计划科应该协调好各职能部门的关系，企业的生产管理者一方面要同外部的供应商和客户联系，适时的采购和发放各种生产资料和零配件。还要协调好企业内部各部门之间的关系，加强所有部门之间的密切协作，做好生产过程中生产任务的分配和调度，管理内部的生产转换环节，加强进度管理，定期召开生产协调会，解决部门之间的生产问题，防止信息堵塞，出现生产脱节。全面推行6S现场管理办法，6S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。6S应不断的改进、完善，不能是达到了预期的目标后就停止不前。应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。
2、增强市场预测的准确度。企业的环境和市场的变化是频繁的、迅速的。作为指导企业生产活动的计划, 也必须经常调整, 并且走在时间的前面。生产计划的涉及面较广, 含有大量的不确定性因素。如果遇到市场形式变化或客户的订单发生变化，就会造成提前购买的生产资料大量积压，造成资源浪费。需求预测可以帮助人们认清市场的需求发展，也是制定生产计划的一个重要依据。需求预测的准确度极大地影响生产计划的可行性，如果结果同实际的偏差太大，生产计划就失去了实际意义。提高需求预测的准确度首先要保证所收集资料的全面性，准确性和可靠性，强化对市场的监控，组织专业人员加强对市场的分析。对所收集的信息资料进行分析，去粗求精，去伪求真，其次是结合本企业的资源条件，技术条件，公司实力，以及产品类型，根据预测对象，信息，资料，所要求的精度，以及费用情况选择正确的预测方法，建立需求预测模型。其中销售部门的信息对生产计划的制定显得尤为重要，要主动的多同销售部门联系，要求销售部门也要第一时间把重要的市场信息变动传到生部门。另一方面，生产部门的信息对生产计划的实施也有重大影响，遇到设备故障，生产资料短缺等问题，也要及时的反映到生产计划部门，及时的调整生产计划。预测完成后，对预测结果进行预测误差分析，研究误差产生的原因，并对误差进行适当控制，根据以往预测值与实际值的差异，对预测值进行修正，是预测的结果更符合实际，为生产计划的编制提供准确的信息依据。常用的误差分析方法有手拟趋势线法、最小二乘法、多元线性回归分析。
3、加强生产调度。通过生产调度对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产计划在执行过城中的已出现及可能出现的偏差及时了解掌握预防和处理企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门调度人员根据由系统输出的生产“进度调度报告”掌握生产进度。加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的。生产进度控制的方法主要有平衡线法，图表控制法，准时制控制法等，其控制的主要内容投入进度控制，出产进度控制，工序进度控制，即不但对产品的开始投入日期，产量，品种，及原材料等的进行控制，避免造成生产和产品积压，保证投产的的连续性，规范性。出产进度控制有利于出产进度控制的顺利进行，及时掌握出产信息，追踪投入进度和工序进度，及时的掌握出产信息。工序进度控制对周期长，工序多的产品更为必要可以保证生产连续性。
4、建立生产计划优化模型。借助数学方法寻求最优化生产模型，运用现代科学技术，对本企业的经营和生产活动中的问题进行数学分析,在现有条件下，并建立数学模型，寻求效益高的生产计划。
5、利用软件来实现优化。相对于数学模型来说，许多生产计划部门喜欢用软件来实现生产计划的优化，因为用户不用管软件的采用的是那种模型，计算方法是什么，模型如何建立，只需输入信息就可以，因此比较方便易于操作。但是软件系统并不是适应所有工程的，生产计划科要立足于工厂的实际情况，这样, 通过系统提示，进行人机对话, 就可以方便地获得最优解, 解决了人力不足的问题, 提高人员的工作效率，在应用时可以收到显著的效果。灵活的应用优化软件。
三、结语
加强生产计划优化管理, 可以使电梯企业利用有限的资源和生产能力，灵活的运用各模型、软件，合理的安排生产,取得效益的最大化，
参考文献
[1]刘元欣,车荣兴.优化企业生产计划与控制[J].辽宁经济,2005
电力是人们生活、生产过程中不可或缺的一种能源，对人们的正常生活、生产有比较大的影响。电力企业作为电力能源的主管单位，对电力生产起着决定性的作用。当前电力企业在生产经营过程中还有一些地方不完善，对电力企业的可持续发展造成了负面影响。为了对企业的生产经营情况进行改善，很有必要引入精益生产理念来对企业生产进行管理。
1 精益生产理念的基本概念
精益生产理念中的“精”指的是降低企业在管理方面的投入，节约管理时间，避免资源的消耗和浪费，提升管理效率和管理质量。“益”指的是通过管理来提升企业的经济效益，促进企业的进一步发展。精益生产理念的核心内容是以最小的资源投入换取最大的经济价值，为客户提供更优质的服务和产品。在企业生产经营的过程中，资源浪费是一种常见情况。而精益生产理念就是为了消除生产过程中的故障，避免浪费，在节省成本的同时提高产品和服务的质量。精益生产理念通过按照组织的层次结构对生产责任进行划分，可以将员工的创造力和积极性充分发挥出来，避免资源浪费。精益生产理念可以实现企业的扁平化管理，将资源集中到最需要的地方，从而帮助企业提升产品的质量以及产品的流通性。
2 电力企业生产计划中存在的问题
电力企业是电力系统中一个重要的组成部分，肩负输配电的任务。而在电网企业生产中资源计划与综合生产也是较为关键的内容，应引起相关部门足够的重视，它的职责是计划管理目标的有效实施从而对行程进行优化，并提升电网的可靠性、安全性以及执行效率，提高生产经营绩效。
一般来说，资源计划和综合生产主要有四个方面的内容：（1）日常维护计划和生产计划；（2）外包服务采购计划以及内部人力资源计划；（3）物资和设备的供应计划；（4）调度停电计划和生产停电计划。其中生产计划的执行又受到了停电计划、供应计划、资源计划的约束，同时生产计划又是供应计划、资源计划和停电计划出现的源头。
在电力企业管理过程中，不同的部门管理着不同的计划，由于缺乏沟通，使得所编制的计划与实际运行情况不相吻合。例如物资管理部门只重视供给计划和需求计划，不考虑设备物资的用途；生产管理部门只考虑运维的生产计划；调度管理部门只重视停电的计划，但不重视停电计划对应的运维工作和项目。在执行计划时，常常会因为采购的物资不到位，导致资源缺乏。由于各个计划之间存在的矛盾，使得计划执行中的成效性较低，不仅造成资源的无故浪费，而且还影响了电力企业的正常工作。因此各相关部门针对所制定的计划应进行细致分析，综合权衡供应计划等内容，达到资源之间的及时共享，提升计划的可行效率，确保生产计划管理的高效性。
3 精益生产理念下电力企业生产计划的制定
3.1 编制计划流程
在编制综合生产计划时，需要将市区地调中心作为计划协调编制的主体，并搭建市区电缆、大客户中心、供电分公司等外部单位之间沟通的桥梁，供电公司对具体的信息可通过网上公布以便于其他市区地调单位在第一时间了解信息动态。然后在每年的11个月份由大客户中心、超高压公司、分公司综合计划部门等向管理部门递交下一年度的相关计划报表。
与此同时，相关人员在进行年计划编制过程中，一定要做到认真、细致，对任何一个细小的环节都不容忽视，在每月的15日，电缆输配公司、供电分公司、超高压月计划公司会将下个月市区工作内容及时报送给市区计划编制管理方，该管理部门会在每月的固定时间段内进行组织与协调，并制定月生产计划。月生产计划制定好以后，上报到市调，得到市调批准以后，地调中心制定最后的月计划。月计划由供电总公司负责审核批准，并在每月的25日左右将供电月度生产计划
出来。
3.2 生产计划系统平台的搭建
3.2.1 生产计划系统平台架构。为了增强跨单位、跨专业之间的沟通力度，各生产部门可根据实际情况构建相互联系的生产计划制度，从而增强公司管理制度的全面化与精细化，这就需要在公司企业应用集成系统（EAI）和生产管理系统（PMS）的技术上搭建综合生产计划系统。利用综合生产计划系统可以实现信息系统之间的整合，使各个部门都能在第一时间了解到生产计划的相关动态信息。通过利用PMS基础电网拓扑信息可以做好自动匹配捏总的功能，提升项目捏总率以及计划的执行，避免重复停电，增强设备的使用效率。此外，相关管理部门还应加大计划资源档案的监管力度，实现资源的优化配置，增强工作的成效性。生产计划系统网络架构图见图1所示：
3.2.2 系统操作和功能的介绍。
第一，信息及时输入功能。技改项目和基础建设项目可以借助系统的相关操作功能实现信息的及时输入，并将其自动导入到生产计划综合管理平台。对于存在问题的信息也可通过相应的系统进行自动识别待准确无误后输入给综合系统平台。
第二，可实现信息的及时更新。在生产计划系统中根据实际需求设置计划池管理模块，该模块的功能是多方面的，比如可及时对数据进行更新，并对存在问题的信息进行自动更改等。
第三，更新信息后进行提醒。该系统对存在错误的信息会进行自动识别并使用不同颜色的粗体将已更新的信息罗列出来，以方便人员查阅。而已被系统识别完成且不存在问题的信息会还原成普通字体，并列入未阅读记录中。
第四，可实现信息更新的及时回复。信息更新答复模块可以将所有对应的信息内容列举出来。
第五，批复变更计划。在实际运行中若发现计划存在一定不足时可上报编制主体领导签字确认，并经由计划编制主体审核达标后方可进行计划的变更。
第六，计划捏合。按照计划捏合的实际规则对事先制定的计划进行有效处理，然后打包捏合，对打包好、计划执行时间等进行统一设定，并对计划池中的内容进行更新。
第七，查询计划池。在计划池中项目通常被分为四类：（1）待批复项目；（2）待执行项目；（3）执行完成项目；（4）遗留项目。系统在正常工作中相关部门领导若需对项目进展情况进行查询则可借助计划池进行分类查询，从而了解各个下属电站的设备运行情况以及供电公司方面的相关信息。
第八，电子看板查看项目。（1）相关人员可通过电子看板查看每日的项目进展情况，并就某天设备的实际运行情况等进行全面了解；（2）按照回路的相关需求可实现项目动态的及时掌控，管理者可借助系统对任意时间段内回路存在的状况等内容进行分析与整合，对存在问题的地方及时进行改进，确保设备得以正常运转；（3）根据工作人员的账号信息可实现停役回路的及时查看。工作人员可对工程中所有的计划停役内容或者已被停役回路的内容进行全面查看，并针对存在的问题提出有效的解决策略，保证设备的稳定、有序运行。
第九，考评工作绩效。根据年月对各个考核单位的考核信息进行查询。重点考虑信息更新的准确率、信息输入的及时率、计划内容的准确性、计划编制的及时性等方面的内容。
1 TOC以及与主生产计划的关联
TOC（theory of constraints）是以色列物理学家高德拉特从最优生产技术发展形成的，指出了不能一味追求各部门的设备生产效率，提出了以瓶颈工序为中心的生产计划技术。
在ERP系统实施的过程中，主生产计划的编制不仅靠订单来实现准时化生产，也要发现企业在生产的过程中其它产品或者组装产品过程中的制约因素。在企业的整个经营业务流程中，决定生产任务的完成取决于效率最低的系统模块而不是最有效率的系统模块，我们把这个决定模块称为制约（瓶颈）模块。对于ERP环境下生产单件小批量、品种繁多的制造业来说，要不断地发现瓶颈并采取有效措施来提高整个系统资源配置的有效性。
2 主生产计划中瓶颈因素的分析
TOC对瓶颈的定义是：任何一个影响企业增加产销率的环节。根据对主生产计划系统中的作用不同将制约因素分为资源、市场、政策三方面。资源制约可以归结为影响企业实现目标的一切物质和非物质资源。市场制约主要表现为整个供应链上供应商对原材料的供应，不能实现JIT采购。政策仅指企业本身的政策，如企业不合理的目标、制度等所造成生产线的浪费以及工人的大量闲置等。
3 瓶颈管理的具体措施
以上提到了影响瓶颈的部分因素，但针对于企业，必须找出具体的瓶颈环节，才能有针对性的解除约束，可以采用高德拉的五步模型如下：
以产品加工企业为例，假设产品E（由G、H以及外购的J三种原料）、F（由H、I两种原料）的生产经过A、B、C、D四个生产车间，每个生产车间均有一条生产线来进行原材料的加工，由ERP销售模块：E、F每周的需求量分别为130件和65件，售价分别为105元和110元。四条生产线每周运行2420分钟。已知G在A生产线上加工15分钟后进入C生产线加工10分钟，然后在D生产线加工10分钟。H在B生产线加工5分钟后进入C生产线加工5分钟，之后若生产E产品，则进入D生产线加工10分钟，若生产F产品，则进入D生产线加工5分钟。I进入A生产线加工10分钟，之后进入B生产线加工5分钟，最后进入D结合J原料生产线加工5分钟。G、H、I成本20元/件，J成本5元/件。以此为例，用五步模型做如下分析：
3.1 识别生产系统的瓶颈
通过计算来识别此产品加工企业的瓶颈生产车间，生产E产品在A生产车间每周的工作时间为1950（15*130）分钟，而F产品在A生产车间每周的工作时间为650（10*65）分钟，则A车间每周加工负荷为2600分钟，与可用时间相比得出A车间每周的负荷率为107.44%。以此类推，可得出表1：
如表1所示，只有A生产车间超负荷运转才能满足产品的生产，所以A为瓶颈，A车间要增加7.44%的生产能力。
另外，瓶颈的识别还可以通过聘请专家与企业管理人员组成诊断小组；汇总和统计企业中经常出现的问题；与竞争对手比较在产品性能、生产规模、生产能力等方法来实现。
3.2 决定如何挖掘瓶颈的生产潜力
此步骤通过利用制约因素来提出具体有效的方法。如果资源是约束，则设法确保企业资源的及时供应和充分利用；如果是市场，则设法扩大或者缩减市场需求从而使瓶颈资源对目标贡献值达到最大化。在此处，意味着在A生产车间的产品产出最大化。如表2所示，我们可以得出F产品每分钟获利比E多出3元，因此在E产品产出之前我们尽可能的生产F产品，剩下的时间用来生产E产品。
3.3 实现系统的其余环节与瓶颈同步
企业的其他部分应配合瓶颈的运作，将ERP系统的运作与生产运作结合起来，使瓶颈管理不单单是一种制造理念。在此例中，使其他车间的工作配合A生产车间生产线的运转，可以从每天的设备维修检查来维持生产线的正常运转，也可以储备一定的技术人才以避免出现操作技术专员临时不在的情况。
3.4 提升制约环节的能力
通过缩短设备调整和操作时间、改进生产运作流程、增加生产线等途径设法把找出的瓶颈转移。在此例，增加A生产车间的设备或使用轮班制来提高A车间的生产运作时间，或者大范围地实现产品组合来缩减瓶颈。
3.5 寻求下一个瓶颈
假设A生产车间的瓶颈解除，则寻找下一个瓶颈，从头开始，若将A车间的负荷率降到90%以下，则将C车间的生产线作为瓶颈持续循环。
4 总结
在解决主生产计划的瓶颈时，要注意将瓶颈管理与ERP系统的采购订单以及供应商选择的结合，确保主生产计划的顺利进行。另外，在解决主生产计划的瓶颈环节中可以将瓶颈管理与业务流程再造相结合使生产资源得到高效率的配置。
参考文献
王兴元.企业瓶颈管理法（BNA）及其应用.工业工程与管理，2000.
一、工商管理的概念
工商管理的产生是国家出于对市场经济秩序的构建与其健康发展的目的，主要是通过对市场经济经营行为的监督管理以及相关执法。通过将强制惩戒与行政教育相结合的方法，达到规范市场经济的目的，为市场经济的发展营造良好的环境。
二、工商管理的职能
（1）对市场经济的监管力度。工商管理部门是由政府依法组织，针对市场经济的自由性，对企业和盈利机构进行监督管理的工作执法部门。工商管理在政府工作中的首要职能就是市场监管，即对社会中的工商企业、外资企业等盈利性机构进行依法监督管理，维护市场的经营秩序，对于企业的违规违纪行为进行依法惩处，调节市场经济各部分的和谐共处。（2）对市场经济发展的服务。工商管理的对象是经济环境中的经济活动，服务于社会主义的市场经济建设，通过提高服务性维护和促进商品经济的良性发展。工商管理可以通过对市场经济的调节，维护市场经济的有序运行，服务广大消费者。
三、线性规划在工商管理中的应用
首先，线性规划可以用于生产计划确定后的优化，主要内容包括：（1）合理利用材料问题：在保证生产正常进行的条件下，以最少的材料达到最大的使用效果。（2）配料问题：在原料供应的数量限制下，如何搭配才能获得最大收益。（3）投资问题：从投资项目中选取最佳组合，使有限的投资得到最大的回报。（4）产品生产计划：合理利用人力、物力、财力等，使获利最大。（5）劳动力安排：用最少的劳动力满足工作的需要。（6）运输问题：对产品的调运方案进行细致制定，减少运费。其次，线性规划支持企业未来的决策。管理者必须分析未来的经济发展趋势，分析未来的消费趋势，并预测同行的产销动向，根据分析结果，确定自身企业的产品价格和促销策略，然后将这些数据进行线性规划，得出企业发展的最佳路线。工商企业的生产计划管理问题分析完全符合线性规划建模的条件，因此可以运用线性规划来分析生产计划方案的优化问题。但是，应用线性规划的方法对企业的生产计划问题进行分析，首先必须满足几点要求：（1）明确目标函数。生产计划的经济分析是一种定量分析方法，以企业利润作为评价目标值，其最终目的是制定可以使企业利润最大化的生产计划决策，因此，企业利润最大化是生产决策分析的目标函数。（2）明确约束条件。企业的生产能力，原材料，设备使用，市场需求状况等诸多限制因素与生产计划分析是密切相关的，这些限制因素就被称为生产分析中目标函数的约束条件。约束条件对于企业生产计划分析的影响很大，不同约束条件下，决策分析的结论也会有很大区别。比如，就企业在市场活动中所处的状态可以分为三种：第一，能力不足状态，企业的生产能力无法满足市场需求；第二，能力过剩状态，即企业生产能力超过市场需求，产品出现剩余；第三，中间状态，即所谓的收支平衡。企业自身的状态是不确定的，在三种状态之间不断变换。（3）明确产品的单间利润。单间利润不仅要考虑到产品的单间收入，还要考虑生产所消耗的各项成本和费用。综上所述，生产计划决策分析的基本方法是以利润最大化为目标，明确未知变量，确定约束条件，然后建立线性规划模型，最终实现效益最大化的生产计划。
四、应注意的问题
（1）设定约束条件和变量的个数。约束条件在线性规划中是必不可少的，需要特别注意的是最优解中非零变量的数目不能超过模型约束条件的数目，如果忽视这一点而将由模型得出的最优解付诸实施，就会带来不良的后果。（2）线性规划模型的静态性。运用线性规划的理论和方法进行工商管理时，其模型具有静态性，但也只是近似，严格来说，模型中涉及到的价格并不是常数。这说明线性规划模型的静态性是近似的，因此，在实际应用中，考虑到问题误差的大小，对问题的界限进行划分是十分必要的。
作者：王立东 单位：广西新未来信息产业股份有限公司
序：一个典型案例
某外贸集团公司下属10多家子公司，集团内部审计师对这些子公司1998下半年业务合同签订与执行情况进行了审核，发现在1000万元以上大金额进口商品合同中，仅豆粕一种商品就占16%，涉及金额5亿元。按照国际惯例，购买豆粕须提前半年签订期货合同，各子公司不约而同地进口豆粕，对整个集团来说，占压在某个商品上的资金过多，势必会增大经营风险。内部审计师立即向集团管理层提出建议：豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然，1999年国际市场豆粕价格一路狂跌，内部审计师的建议使集团避免了近2亿元的损失。
一、现代内部审计在风险管理中的地位
风险管理监督和风险承受部门必须有效分离，这已成为现代经营风险管理的一项重要原则。在部门风险管理中，内部审计正逐步担负起风险管理的职能，在许多世界知名跨国集团，内部审计的风险管理职能正逐步在广度和深度上得到有效的发挥。
1、内部审计师从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等。例如像经理离任审计这样的综合性内部审计，要对离任经理的经营管理业绩进行综合评价，包括业务经营、财务管理、费用控制、制度建设等各方面。只有这样才能透彻地了解公司的资产质量和该经理在任期间为企业创造效益的情况，进而对资产保值增值情况作出评价。
2、内部审计还可以深入到企业管理的极细微的环节上查找问题，分析其合理性。除了像经理任期审计或企业诊断等综合性的内部审计外，内部审计师更多的是以风险发生可能性大小为依据，深入到经营管理的各个过程和行为，查找并防范风险。
3、内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有内部风险，而且各管理部门还有共同承担的综合风险，内部审计师作为第三方，可协调各部门共同管理这一投资决策带来的风险。
二、内部审计有助于识别组织风险
风险管理的首要环节是对风险的识别。内部审计正是以风险敏感性分析为起点开展工作。内部审计人员通常关注的风险主要有：财务和经营信息不足；政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败；资产流失；资源浪费和无效使用；不能达到目的和目标。在决定所要审计的内容之前，内部审计师不仅要评估和备选内容相关的风险的类型，还要评估当前有多少风险。按照各待审内容风险水平的顺序排列，然后首先审查高风险的内容。风险的计算公式为：
风险＝导致损失的可能性×涉及的金额。
例如，某外贸公司内部审计师调查了公司的五项工作：(1)应收款的收取，涉及金额3700万元；(2)境外市场开拓，涉及前期投入资金460万元；(3)配额商品大蒜的出口招标管理，涉及金额1500万元；(4)豆粕进口业务合同签订，涉及金额800万元；(5)某食品加工厂投资立项控制，涉及金额1．4亿元。根据以前的审计情况和所调查业务的性质，结合内部审计师的经验判断确定：第(1)项出现坏账的风险为32%；第(2)项市场开拓不理想的可能性为63%；第(3)项未中标的可能性为43%；第(4)项执行合同出现的损失可能性为15%；第(5)项投资立项没有客观可行的可行性分析，有可能造成投资损失的概率为11%。
按照前述的公式，五项调查内容的损失风险排序为第(1)项(3700×32%＝1184万元)；第(3)项(1500万元×43%＝645万元)；第(2)项(460万元×63%＝289．8万元)；第(5)项(14000万元×1．1%＝154万元)；第(4)项(800万元×15%＝120万元)。由此可见，第(1)项业务可能造成损失的金额最大，应当优先列入审计日程。当然，这种风险识别是最初级的，随着审计工作的深入进行，对风险程度的识别还会有所改变。
三、内部审计有助于进一步确定并防范风险
1、环节中内部控制审计。在生产环节中内部审计识别并防范的风险主要是生产计划和实际生产脱节造成的产品积压和供不应求产生的损失。采取的方式是审查业务流程的合规性。
如：某集团所属食品加工厂可生产12种食品，其销售部反映，尽管销售部按月向生产部门提供销售预测，以便于他们安排生产，但产品不是延迟发货，就是产生积压。而生产部门报送的生产月报中，却反映每月实际完成生产计划数的98%。工厂管理层请集团内部审计师查明这种供销脱节的原因。
内部审计师调查了工厂经营计划的编制与执行情况：经营计划管理人员每月中旬从销售部接到下月度产品需求预测并据以确定每类产品的产量，同时还收到以后3个月的产品需求预测，据以订购下阶段生产所需原材料。每类产品的产量和生产周期都储存在计算机系统，系统中还存有产成品所需的原材料和包装物的耗用标准。由计算机输出库存原材料余额、生产领用材料数、需订购原材料数等。当计划管理人员被问及为何不能按时发运产品时，他们认为，有时原材料或包装物供不应求，有时生产计划超过生产能力，有时质量控制部门的检验时间过长而造成积压。内部审计师实施了如下测试：(1)生产计划完成情况。内部审计师阅读了工厂产量数据的汇总及报告过程，发现产量低或超产时，随时调整计划，然后用实际产量和调整后的计划数相比较，得出完成率。可见生产月报上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12类产品的实际产量和计划数相比，经常有这种情况：总体计划完成情况不错，但各类产品未完成计划或超额完成计划的差异相当大。(2)生产计划执行情况。内部审计师抽查了5月份12个品种的生产计划，并按照销售部提供的上月市场需求预测重新编制生产计划，发现4个品种需增加计划产量，2个品种需减少计划产量。据此估计这可能是各种产品供不应求或供过于求的原因。(3)存货水平。一是原材料。在5月份的生产计划中，有8项产品比计划要求晚了一个星期以上，计划管理人员反映，其中6项产品是由于订购的原料未按时到货所致。内部审计师抽取10例原材料进货情况进行检查，发现有5例未按时到货。原材料交货时间是由计算机确定的交货周期确定的，因而内部审计师抽取本年度20笔定货单，将其中每一种产品的计算机储存交货周期与实际交货周期进行比较，以检查计算机确定交货周期的准确性，结果发现7种原材料卖方要求的交货时间比计算机得出的时间要长，同时有4种材料则相反，这说明计算机对交货时间的确认有误，这是生产部门未按时完成生产计划的一个重要原因。二是包装物。包装物也采用计算机进行管理，当产成品报告输入计算机系统后，计算机自动按标准用量扣除所需包装材料。但内部审计师了解到，实际包装物用量并未输入计算机进行调整，而由于浪费等原因，实际用量与标准用量之间差异往往很大，有时还会发生额外的用途。例如，包装用瓦楞纸常被用来填充包装箱，而这一用量并未从存货数量中扣除。内部审计师抽取3种包装物库存，发现有两种账实不符，因此，计算机反映的包装物充足，但实际上已短缺，进而延误了产品的按时发运。(4)质量检查时间。根据规定，质量检查时间为两周，但这段时间未列入生产计划，内部审计师抽取了5月份8种产品的检测记录，发现2种产品是按时生产，但由于质量检验延误了发货。(5)生产能力因素。车间的生产能力是根据计算机系统的生产预测程序确定的。内部审计师抽查了5个月来6个主要品种，将计算机确定的生产能力与实际生产能力进行比较，发现差异从－50%到＋30%，造成1个品种生产计划规定的时间不足，而未能按时完成计划；同时造成2个品种生产计划规定的时间过分充裕。
经过审计，内部审计师提出如下建议，以避免生产计划和实际脱节造成的损失：1.生产计划按需求预测确定，不得随意调整；计划完成进度按每类产品分别统计。2.定期调整计算机系统中供方交货周期的有关数据，以保证材料及时到货。3.定期盘点包装物，包装物实际用量应及时输入计算机系统，以保证计算机内反映存量的正确性。4.把每种产品的质检时间安排进生产计划中。5.至少每季度要检查影响生产能力的各因素，并据以调整计算机系统有关生产能力的数据，保证计划按时完成。
两个月后，后续审计发现工厂按照前次审计提出的建议进行改进后，有效地避免了生产脱节造成的损失风险。
