时间：2022-10-06 08:31:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司材料分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、收入利润情况：
2018年6月当月，洪江市公司当月实现营业收入142.27万元。截止1—6月累计实现营业收入685.38万元，占当年任务1652.97万元的 41.46 %，去年同期（1—6月）营业收入是806.81万元，同比减少121.43万元，减少15%；6月实现净利润-32.99万元，今年1---6月累计实现净利润-136.67万元，完成2018年的净利润预算总额 -284.14万元的48.1%，较去年同期利润--182.02万元减亏45.35万元。
二、亏损原因分析：
1、用户断崖式下滑。公司平均每天丢失用户15户，今年1—6月2600余户，从2017年年底的3.6万户减少到目前的3.3万户。
2、单位列支“杯水车薪”，单位列支的用户增长没有用户丢失快。洪江市各部委办局共有工作人员3000余人，一户不漏都搞单位列支，也只有80多万元。
3、宾馆、酒家等大规模用户掉户严重。1—6月洪江市宾馆、酒家等大规模用户掉户30多家，占整个大规模用户的40%，减少收入70多万元。
4、农网线路维护更新开支加大。洪江市农网分布面广，线路分散冗长，维修任务重，现在变成了一个大包袱，是公司亏损的重大源泉。
三、扭亏做法总结：
面对如此复杂严峻的局面，我们比去年同期减亏45.35万元，主要做了以下几点：
1、在整个公司推行全额承包。从今年3月份起，我们在25个乡镇营业点(包括黔城、安江)全面推行全额承包，即承包人拿38%左右，公司拿62%，公司什么都不管，既调动了员工积极性，又保证了公司的利润。
2、大力搞好单位列支。到目前为止，洪江市已搞好了80多家单位的集体列支，占整个洪江市部委办局的80%左右，收入60多万元。
3、事业编制人员离开公司。今年1—6月份，洪江市公司共有40位事业编制人员离开公司，减少开支80万元。
4、五保户、残疾人、军烈属、低保户等特殊群体用户看电视由政府买单收入40万元。
四、下阶段的设想。
1、继续用好“五保户、残疾人、军烈属、低保户等特殊群体用户看电视由政府买单”这一政策。力争下半年这方面收入突破80万元。
2、继续通过完善“全额承包”制度调动员工积极性。力争每月收入保持在80万元左右，保证公司基本完成今年的利润指标。
3、大力搞好所剩20多个部委办局的单位列支。20多个部委办局按每个单位25人计算，力争收入20万元。
4、开源节流。下半年我们力争做到：（1）材料采购：可采可不采的一律不采；（2）招待费：可招待可不招待的一律不招待；（3）福利发放：可发可不发的福利一律不发；
TC公司始建于1952年，是国家住建部和天津市大型骨干建筑企业，具有国家一级工程总承包资质，公司项目部结构情况如图2所示．
1.1案例分析
TYHT工程项目为天津市刘庄四期项目总承包工程，于2006年立项，2007年开始施工，2008年金融危机时停工两年．工程位于河西区海河畔，在琼州道与台儿庄路交口处．本工程由天津市建筑设计院设计，TC公司承建，于2011年8月进行了1#、2#楼的毛坯验收，2011年12月竣工．项目的实际成本和计划成本相比超支比较严重．项目成本大类的计划和实际情况如表1所示．
1.2寻找问题
1.2.1人工费偏差
实际人工费偏差＝128.87-102.54＝26.33(万元)．产生实际人工费用偏差的主要原因有两个方面：一是施工期间，各工种工人如木工、钢筋工、水电工、砖工、杂工等都有怠工和窝工的现象，工人的工作时间也没有达到标准，工作效率低下，延长了项目的工作时间，从而增加了人工费；二是管理人员组织不力，导致有时建筑材料供应不及时，产生了施工空白，浪费了时间，工程进度却没有进行，造成人工费增加．
1.2.2材料费分析
材料费包括主要材料、结构件和周转材料使用费．TYHT工程项目部分材料的计划成本和实际成本
1.2.2.1对主要材料和结构件费用的分析主要材料和结构件费用的高低，主要受价格和消耗数量的影响．材料价格的变动受采购价格、运输费用、途中损耗、来料不足等因素的影响；材料消耗数量的变动受操作损耗、管理损耗和返工损失等因素影响，可在价格变动较大和数量超用异常的时候再做深入分析．为了分析材料价格和消耗数量的变化对材料和结构件费用的影响程度，可按下列公式计算．因材料价格变动对材料费的影响：价差＝(计划单价-实际单价)×消耗数量因消耗数量变动对材料费的影响：量差＝(计划用量-实际用量)×计划价格利用表2的相关数据对几种主材进行分析．(1)钢筋量差＝(1,627.52-2,010.55)×3,510＝-134.44万元，钢筋价差＝(3,510-3,410)×2,010.55＝20.11万元．对钢筋用量的分析说明，由于钢材市场价格略有降低，公司由价格差比计划获得了20.11万元的盈利；另外，由于在施工中钢筋材料用量超标，超过计划用量383.03,t，造成了134.44万元的损失．(2)中细砂价差＝(22－21)×12,000＝1.2万元，中细砂量差＝(12,000－16,000)×22＝－8.8万元．通过对中细砂的用量进行分析，说明由于市场价格略有下调，公司就由价格差获得了1.2万元的盈利，但由于对中细砂用量没有很好地控制损耗，用量超标4,000,t，造成了8.8万元的成本损失．(3)碎石、砾石价差＝(46－40)×11,540＝69,240元，碎石、砾石量差＝(10,819－11,414)×46＝－27,370元．对碎石、砾石用量进行分析发现，由于市场价格略有下调，公司由价格差获得了69,240元的盈利，但由于对碎石用量同样没有很好控制，用量超标595,t，造成了27,370元的成本损失．通过对以上主要建筑材料计划成本和实际成本的分析，可以看出在TYHT项目中，建筑材料的浪费非常严重，尤其是钢材用量没有得到很好的控制．
1.2.2.2对周转材料使用费的分析在实行周转材料内部租赁的情况下，项目周转材料费的节约或超支，决定于周转材料的周转利用率和损耗率．如果周转慢，周转材料使用的时间长，就会增加租赁费的支出．周转利用率＝(实际使用数×租用期内的周转次数)/(进场数×租用期)×100%，损耗率＝退场数/进场数×100%．通过对计划和实际的模板使用情况的对比，预算是使用74万元的模板，但在施工的实际过程中发生了78万元的使用费用，超出了计划用量．
1.2.3机械使用费分析
机械使用费偏差＝实际成本-计划成本＝55.4－48.06＝7.34(万元)．由于建筑企业的特点，在流水作业和工序搭接上经常会出现一定的施工间隙，影响工程的连续作业，这样势必会导致各种机械使用率高低不一，有些使用不足，甚至闲置，但仍需支付租赁费用及停滞台班费．以上情况就会导致机械使用费支出的增加．
1.2.4其他直接费的分析
其他直接费偏差＝实际其他直接费-计划其他直接费＝28.1－16.03＝12.07(万元)．成本其他直接费是指施工过程中发生的除直接费以外的其他费用，包括其他材料费、二次搬运费、工程用水电费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程点交费、场地清理费等．通过分析可以看出，实际其他直接费比计划的超出了12.07万元，这相当于超出了计划其他直接费的75.29%，由此反映出工程用水电、其他辅助材料等的浪费情况存在．
1.2.5间接成本分析
间接费用偏差＝实际间接费用-计划间接费用＝170.4－101.4＝69(万元)；间接费用率＝实际间接成本/实际总成本×100%＝170.4/1,474.69×100%＝11.55%．这个比例较高，有可能是组织管理分散、人浮于事的现象严重，管理人员也需要加强管理．另外，间接成本中的质量成本也超过计划成本20.4万元，说明故障成本等返工现象也比较严重，需要提高控制成本，从而达到降低故障成本，最终达到质量成本的最低点．这样，既降低了成本支出，又减少了对企业信誉造成的不良影响．
1.2.6“工期成本”的分析
由于公司在TYHT工程中没有按合同规定时期交付，造成了建设方对公司罚款5万元(合同规定，超期按1,000元/天)．另外，给公司声誊也会造成一些影响．项目管理人员成本与时间关系的观念不强．工程项目的成本是由直接成本和间接成本构成．直接成本将因工期的缩短而增加，因为工期越压缩，则增加的额外费用越多；间接费与工期成正比关系，即工期越长，则花的费用也越多．工期与成本的关系如图3所示．由于工程项目总成本是直接成本和间接成本之和，所以工程项目总成本曲线上有一个成本最低点P1，即是费用最优方案，它对应的工期D1就是最优工期．
2TC公司工程项目成本管理的对策与建议
2.1重视成本管理，提高成本管理意识
在TYHT工程项目中，从项目计划成本(见表1)可以看出：公司项目成本居高不下，实际成本要比计划成本高出261.19万元，说明成本管理存在问题．公司要在激烈的市场竞争中得到发展就必须认识到，成本管理对建筑企业的生存和发展影响重大．只有在这种认识的基础上，公司才能将成本管理工作做好．同时，各岗位必须意识到，成本管理并不只是财务部门的职责，而是公司所有员工的责任．这样才能使公司的每个人具备成本节约的意识，形成“全员、全过程、全方位”的成本管理环境．
2.2提高工程项目成本管理的能力
在该工程项目中，人工费一项的偏差比较大，实际人工费偏差为26.33万元．另外，实际成本中的材料费多用了146.45万元、间接费多用了69万元、机械使用费多用了7.34万元．这些数据从侧面反映了公司在成本管理上存在一定的问题．人工费偏差大，跟公司员工的专业技能和素质有关，应该据此增强培训，提高人员的能力和素养，加强监管．材料费浪费严重也与员工的成本管理能力有关．因此，公司应该全面提升员工素质，提高公司员工成本管理的能力．
2.2.1通过培训增强公司人员的整体素质
为了提高工程建筑施工和从事管理活动的人员的成本管理意识和自觉按规章办事的意识，依据公司和项目部的要求，针对工程特点及所需技能、技术、资格和管理要求，人力资源部应该会同各单位确定培训需求和培训内容，制定培训大纲和培训计划．培训计划可从工地内部培训和委托外部培训两方面来施行．由此提高工地员工的整体素质，保证从事工程建设的人员都是合格的．
2.2.2改进项目成本管理工具
为了改变传统的成本管理手段落后、信息处理速度慢、成本反映不及时、准确性不高、对过程控制指导作用严重滞后的现象，采用项目成本管理信息化进行成本管理．通过资源的总体调配、优化，利用计算机系统强大的数据处理功能，创建项目成本管理的统一操作平台，项目部各业务科室在此平台上进行项目成本管理操作，实现资源、信息共享，日常业务单据、报表都在计算机网络上流转，项目管理者可以实时掌握动态的成本信息，随时召开成本分析会，根据掌控的成本信息及时调整决策，优化资源配置，真正做到成本管理各环节的事前计划、事中控制、事后分析，实现项目成本的动态管理，努力将项目成本降至最低，以适应低价竞标的市场环境，拓展企业自身的生存空间．通过使用计算机技术加强物资材料的库存管理，在保证工程施工进度的前提下，缩短物资材料的库存时间，减少资金的占用；可以随时了解项目成本的现状，及时了解成本是否存在偏差，便于成本的差异分析，并针对原因采取措施．
2.3加强生产成本的管理力度
工程成本项目主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五项内容，要进行成本项目管理必须从这几方面入手．TC公司确实存在这几方面实际比计划超支的现象，因此需要通过相应措施进行管理．
2.3.1人工费控制
人工费占全部工程费用的比例较大，所以要在调动职工积极性的同时对用工数量进行控制，并有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到降低人工费的目的．具体的方法主要有减少人工的浪费、实行合理的奖惩制度、加强技术教育和培训工作、减少非生产用工和辅助用工、严格控制非生产人员比例等．
2.3.2材料费控制
材料消耗量的大小、价格的高低，直接影响工程成本和公司的经济效益．一般做法是要按量、价分离的原则，在用量的控制方面，首先做好购料、用料的计划性，各施工部门按期编制上报材料、燃料使用计划，经相关部门审核审批，进行采购发料．坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度．具体的措施包括：改进材料的采购、收发、维修保养等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理规划并放置现场材料，避免和减少二次搬运；执行严格的限额领料制度；制订并贯彻实施节约材料的技术措施，按计划使用材料，使材料能够得到充分利用．
2.3.3机械使用费控制
通过科学的组织、合理的调配，提高机械设备的利用率．加强现场设备的维修和保养，保证设备的完好率，避免因调配不当而造成机械设备的闲置；同时，还应从经济的角度控制支出，对参与成本控制的部门和个人给予奖励，多管齐下，降低机械使用费．
2.4建立完善的成本核算体系
要想提高TC公司工程项目的成本管理能力，就必须狠抓经营和财务核算工作，切实提高成本核算的准确度．要加大对财务人员的专业技能培训，严格按照经济制度及公司在财务和成本管理方面的规定和要求执行，建立完善的成本核算体系，并且不断优化，使成本核算能够准确有效进行．
2.4.1合理控制和管理资金
TC公司应该实行资金和收入两条线制度．所有项目的资金都应由公司统一调配，公司按照各项目的工程进度拨付资金，以此来降低资金风险，提高资金利用率．同时强化应收账款的回收，建立健全清欠工作责任制，项目经理亲自主抓资金回收工作．对于工程进度款，项目委派专人按期及时与业主沟通，保证每一笔进度款的回收，降低坏账风险．对于长期拖欠的工程尾款，项目部应该落实到人、落实责任、落实时间催收，必要时可采取诉讼、实物抵账的方式进行回收．另外，在以后的工程承包中，要想改变项目资金紧缺的状况，TC公司务必注意以下几点：第一，要选择资金及信用状况好、拨款比例高的建设单位；第二，要认真研究建筑合同，将相关条款以文字形式明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报建筑预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定建筑进度；第四，要彻底改变项目经理只管建筑不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决．
2.4.2做好成本预算，合理投标
在工程投标报价过程中，要坚决防止饥不择食的现象，做到有所为有所不为，避免仅仅为了提高中标率而导致项目亏损．TC公司这次对TYHT的预算和报价就有点偏低．在实际施工过程中，成本和费用的花费都有所超支．所以要坚持科学分析、慎重决策，建立科学的投标机制．一般来说，仅从工程量清单预算报价，难以中标，必须有所让利，但让利幅度应以保本赢利为限度，这就要靠准确的成本估算来决定．成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额或企业的历史成本数据为依据．面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要避免仅为提高中标率而造成的成本预算的降低，这样即使中标，工程完工之后也会造成公司利益的亏损．企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其他竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合分析和比价，做出既能盈利，又能中标的报价决策．
2.5执行严格的成本考核制度
在对TC公司所承建的TYHT工程项目的成本分析中，材料浪费严重(计划成本中材料费为945.47万元，而实际成本中材料费为1,091.92万元)，不仅与员工的思想意识有关，而且与对员工的目标成本完成情况进行考核也有直接的关系．所以，应该加强项目成本的考核，促使他们完成相应的目标成本任务．按照项目经理部作业队施工班组个人的目标成本考试制度定期进行考核，做到奖罚分明，才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，这样也才能保障成本管理得以顺利地落实．分层进行项目成本考核：企业对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核．项目成本考核内容应包括计划目标成本完成情况和成本管理工作业绩．项目成本考核应按照下列要求进行：企业对施工项目经理部进行考核时，要以确定的责任目标成本为依据；项目经理部要以控制过程的考核为重点，控制过程的考核要与竣工考核相结合；各级成本考核要与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；项目成本考核的结果要形成文件，为奖罚责任人提供依据．
3结语
一、 增值税视同销售及进项税额转出的本质
增值税是国家对商品在流通环节的价值增值部分征收的一种流转税，其征税对象主要是进口货物以及商品生产、销售、加工、修理与修配等过程中的价值增值部分。增值税的直接计算公式为“应纳税额=应纳税增值额×税率”。但实践中对某一纳税人，商品的增值额的计算缺乏直接确认依据，而确认其采购成本与销售收入的金额是较容易的。因此，实践中计算某一纳税人应纳增值税额时，往往采用“销售收入×税率-采购成本×税率”来进行间接计算，即应缴纳的增值税税额则等于销项税额扣除进项税额后的余额。
大多数正常情况下，商品的加工生产与销售环节不中断，商品流通环节是完整的，商品的销项税额扣除进项税额后的余额便是该商品应缴纳的增值税额。
但某些特殊情况，比如企业有时未发生商品销售，也可能因为其他原因使商品增值，如把低价商品作价较高对外投资、对外捐赠等。在这种情况下，虽然企业未发生销售，但税法上仍需确认销项税额，以确保商品的价值增值部分足额缴纳税款。这样，增值税的视同销售业务就产生了。因为税法对视同销售业务的判断不是以会计上对收入的确认为前提，而是考虑商品是否实现增值。
再有，如果企业商品在生产加工与销售环节中出现中断，如商品出现损毁等，则商品无法销售，即增值环节中断，该商品的“销项税额”无法产生。此时，如不对“进项税额”进行转出处理，便会出现该商品的“进项税额”与其他商品的“销项税额”进行抵消的情况，导致企业的“销项税额”与“进项税额”的对应关系发生错位。为了避免此种情况的出现，现行企业会计准则规定了进项税额转出的处理规则。
二、 视同销售业务与进项税额转出业务的分析与判定
确认视同销售业务或进项税额转出业务，可依据如下“三个是否”来判定：1、商品是否是企业自制或委托加工的；2、商品是否流转出企业；3、商品流转是否符合收入确认的条件。具体来说，对一项业务首先要判定“商品是否是企业自制或委托加工”。如果“是”，则判定为视同销售业务，确定销项税额；如果“否”，则进入第二步，“判定商品是否流出企业”。如果“是”，则判定为视同销售业务，确定销项税；如果“否”，则判定为进项税转出业务。对已确认为视同销售业务的，还要进行第三个判定“商品流转是否符合收入确认的条件”。如果“是”则确认收入，并结转成本；如果“否”，则直接按成本结转。收入确认的条件为：商品所有权转出企业，并且导致资产增加或负债减少。两个条件必须同时满足，缺一不可。
三、视同销售与进项税额转出的判定业务举例
1、商品属企业自制或委托加工的。
例1：某公司将自制产品对外投资，该产品的成本为6万元，市场价格为8万元。
分析：由于该公司投资产品属自制，且流转出企业。因此，应作为视同销售业务处理。同时，用于投资的产品所有权是要转移的，并且引起了“长期股权投资”增加，所以应确认收入。故，其会计分录为借：长期股权投资 9.36万元；贷：主营业务收入 8万元，应交税费――应交增值税（销项税额） 1.36万元。同时结转成本，借：主营业务成本 6万元；贷：库存商品 6万元。
例2：某公司将自制产品用于本公司的在建工程，该产品的成本为6万元，市场价格为8万元。
分析：该公司中的产品属自制并用于本公司在建工程，所以，应作为视同销售业务处理，但由于不符合收入条件，故直接结转成本。其会计分录为借：在建工程7.36万元；贷：库存商品6万元，应交税费――应交增值税（销项税额）1.36万元。
例3：某公司将自制产品对外捐赠，该商品的成本为6万元，市场价格为8万元。
分析：由于该公司自制产品用于对外捐赠，流出本公司。因此，作为视同销售业务处理。但不符合收入确认条件，应直接按成本结转。其会计分录分借：营业外支出7.36万元；贷：库存商品6万元，应交税费――应交增值税（销项税额）1.36万元。
例4：委托代销。A公司将自制产品委托B公司销售，该商品成成本6万元，市场价格为8万元。
分析：A公司将自制商品委托B公司代销，产品流出企业，并导致资产（应收账款或银行存款）增加，符合收入确认的条件。故A公司发出商品时，借：委托代销商品 6万元；贷：库存商品 6万元。收到B公司代销清单时，借：应收账款（银行存款） 9.36万元；贷：主营业务收入 8万元，贷：应交税费（销项税额） 1.36万元；同时结转成本，借：主营业务成本 6万元，贷：委托代销商品 6万元。
2、商品不是企业自制或者委托加工。
（1）外购商品流转出企业，视同销售，不符合收入确认的条件。
例5：某公司将外购原材料对外捐赠，该原材料的取得成本为6万元，目前的市场价格为8万元。
分析：该公司用外购的原材料直接对外捐赠，原材料已流转出企业，因此，应作为视同销售业务处理。同时，该公司原材料的流出，不符合收入确认的条件，故直接结转成本。故其会计分录为借：营业外支出 7.36万元；贷：原材料 6万元，应交税费――应交增值税（销项税额） 1.36万元。
（2）外购商品流转出企业，视同销售，符合收入确认的条件。
例6：某公司将外购原材料对外投资，该原材料的取得成本为6万元，目前市场价格为8万元。
分析：该公司用外购材料对外投资，材料已流转出企业，因此，应作为视同销售业务处理，确认销项税额。同时，由于原材料的流出导致该公司另一项资产（长期股权投资）增加，所以应确认收入。故其会计分录为借：长期股权投资9.36万元；贷：其他业务收入8万元，应交税费――应交增值税（销项税额）1.36万元。同时结转成本，借：其他业务成本 6万元；贷：原材料 6万元。
（3）外购商品未流转出企业，进项税额转出。
例7：某公司将外购原材料用于本公司的在建工程，该原材料的取得成本为6万元，增值税专用发票上注明的进项税额为1.02万元，目前市场价格为8万元。
分析：该公司将原材料用于在建工程，该原材料未流出公司，不应视同销售，作进项税额转出处理。其会计分录分借：在建工程7.02万元；贷：原材料6万元，应交税费――应交增值税（进项税额转出）1.02万元。
参考文献：
【关键词】针织服装 成本
一、六安英瑞针织服装有限公司传统成本管理状况
公司在实施ERP系统前已实现会计电算化，并根据公司本身的生产特点和传统的成本管理方法，形成了一套完整的成本核算方法和成本管理方法体系，同时公司在实行ERP系统前已基本建立了从订单、采购、库存到生产制造、质量控制、运输、分销、人事管理等环节的标准作业流程，公司有较为成熟完善的计划管理体系完整的定额标准和较完善的定额管理制度。
（一）成本计划方面
在实践中，该公司逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，例如项目测算法。这种方法可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
（二）成本控制方面
该公司针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
（三）成本计算方面
公司根据本企业的生产管理实际情况，运用了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，运用了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法的缺点，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
（四）成本分析方面
英瑞针织服装有限公司采用了多方面、多层次的成本分析方法。一是从开展联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是与同行业成本指标的对比分析；三是深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，成本分析的内容更加丰富，大大提高了成本分析对企业决策的支撑作用。
（五）成本管理民主化和群众化方面
公司创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。
二、英瑞针织服装有限公司传统成本管理存在的问题
但公司在成本管理方面仍存在问题，这些问题集中反映在成本核算分析控制和会计流程方面：
（一）成本核算
制造费用的分类不合理。该服装公司在使用ERP系统前，采用的成本核算方法是平行结转分步法，并将各费用按照经济用途分为直接材料、直接人工和制造费用三部分，但并未对制造费用进行再一次区分为固定制造费用和变动制造费用，这样的分类并不利于考察产品成本动因，难以正确计算产品的赢利，也无法揭示业务量、成本和利润之间的关系，更谈不上成本控制和成本预测了。因此，该公司使用传统成本管理时，在成本控制和利润预测方面比较薄弱。
产品品名混乱。该公司在使用ERP系统前，由于没有实现一体化，导致各部门使用各自的品名对材料、半成品进行核算，品名混乱，这样，在月末进行成本核算时，必须将不同部门的品名转化一致，不仅浪费了大量协调沟通的时间，还较易出错。
“人为成本核算”。成本核算的计算过程中人为或主观因素掺杂过多，影响核算的准确性。形成了某种程度上的“人为成本核算”。主要有以下几种情况：人为地调整完工产品与在产品成本。确定完工产品和在产品成本不是按照规定或固定标准确定的，而是按照对当期损益的影响来调整的。将非生产耗用材料直接分配到产成品成本。主要是为了使成本计算单和材料分配汇总表金额相等，在耗用材料进行分配时，将非生产耗用材料直接分配到产成品成本。混淆不同产品成本。通过材料分配率混淆不同产品的成本，相应降低本期畅销产品的成本，以调节跨年度的利润。以上这些情况都造成了产品成本结构的混乱，成本分析控制难以执行。
工作量过大。该公司拥有六大生产主车间，且由于传统的成本核算中各部门缺乏联系，成本核算计算过程繁杂，尤其是到月底涉及费用分摊、成本还原等会计事项时成本会计的工作量很大。
难以将责任落实到具体人员。该公司虽然制定了成本标准和费用定额，但在具体执行时，成本计算环节的制度化、规范化很难落实到具体的作业层次、落实到产品的调度、材料员、统计员及成本核算人员。
（二）会计流程
该公司目前采用会计电算化，但目前的会计电算化信息系统并未真正突破手工会计核算框架的束缚，仅是手工会计业务流程的高度模仿。
目前该公司运行的会计电算化是如下过程：会计人员手工收集数据——进行分类和编制记账凭证——将记账凭证输入计算机——计算机自动登记账簿——生成会计报表，其本质上就是手工业务下的业务流程，只是将传统会计业务流程的许多不必要（如编制试算平衡表）和无效的中间工作（如期末账项调整）的生成全部程序化，交由计算机程序完成。这种会计业务流程对于该企业的成本管理来说有如下的缺陷：无法满足实时控制的需要。从该公司的成本管理流程可以看出，由于它的会计业务流程信息来源上的局限性，它的成本管理所反应的资金信息往往滞后于物资信息，成本信息与业务信息不对称。例如，该公司的财务报告信息至少要滞后一个月，时效性很差，而这种成本信息滞后使管理层不能从会计信息系统中得到所需要的全部信息，无法对经营活动进行实时控制，这样就影响到信息的质量，降低了相关程度。该公司传统成本会计流程难以为管理决策服务。该公司的传统成本流程采集的只是一些业务数据的简单历史记录，忽略大量管理信息，而大量管理信息的缺失自然很难为管理很好的服务。
三、ERP系统实施后，六安英瑞针织服装有限公司成本管理的变化
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。公司实施ERP系统管理后，成本管理模式与传统成本管理模式在成本分类管理、成本核算、成本控制与分析等方面都发生了根本性的变化，其内容概括如下：
ERP系统下的成本计算和成本核算。该公司的ERP系统成本计算采用的是滚加法。滚加法是按照物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从底层向高层逐层累积。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料、计划生产信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。采用滚加法进行成本计算时，滚加的结构和依据就是产品的物料清单。在物料清单中，处于各个不同层次的物料项目的成本都包含两部分，即：本层发生的成本和底层累计成本。
公司在ERP系统下，成本核算打破了传统的按经济用途对费用进行分类的方法，而结合成本习性将成本费用玢为固定成本、变动成本和混合成本。同时在此基础上，建立了标准成本制度，将每个成本要素进一步划分为数量标准与价格标准，不仅简化了成本计算的过程和复杂程度，同时由于标准成本是一种“定额成本、相关成本”，在成本制度上排除了成本要素归集的随意性，为成本控制和成本分析建立了较好的基础。
ERP系统下的成本控制。由于在ERP标准成本体系下，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来。因此公司实行ERP标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。该公司在ERP系统下的成本控制基本工作程序如下：制定成本标准。成本标准是成本控制的准绳。成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列的具体的标准。该公司是用定额法确定这些标准。分析评价。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。纠正偏差。针对成本差异发生的原因，提出改进措施，加以贯彻执行。标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得，直接人工成本标准应根据劳动人事部门指定的劳动工时总额（财务上称为标准工时时间）乘上标准工资率求得，制造费用分摊标准可按设备的生产能力分摊。标准成本控制阀是一种较理想的始终控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
ERP系统下的成本分析。公司在标准成本核算的基础上，建立了ERP系统下的产品成本分析模式。这种分析模式主要是在物料需求计划、生产计划、销售计划等的基础上，结合标准成本，制订各项计划成本，并用计划成本和标准成本作为成本控制的依据。通过成本差异分析对成本的构成要素进行分析，及时掌握计划的执行情况，并通过调查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潜力，拟定改进措施。该公司的成本差异分析主要内容有：直接材料成本差异分析。直接材料成本差异等于材料的实际用量与实际价格的乘积减去标准用量与标准价格的乘积所得的差。造成这种差异既有价差的原因，也有量差的原因。如采购价格和运输费用的变化，材料代用或变更等等皆为价差原因。因材料报废或损耗，材料利用率变化等等均为量差原因。直接人工差异分析。直接人工差异等关于公认的实际出勤工时与实际工资率的乘积减去标准工时与标准工资率乘积所得的差。造成这种差异的原因可有工作中心和工人等级或工资的变动，设备故障、停电、缺料或任务不足工作效率、加工工艺或投料批量的变化等等。间接费用差异分析。间接费用差异等于实际工时与实际间接费用率的乘积减去标准工时与标准间接费用率的乘积所得的差。
上述各种差异在ERP系统中均各自独立设置账户，有系统自动入账。成本差异按照标准成本的比例分配给各类库存材料，用实际成本计价，并结转到销售成本。
四、ERP系统下成本管理变革对加强和改革成本管理的作用
（一）工作效率大大提高
由于ERP同一平台为企业提供了更为便捷的传输渠道，使得信息的传输在瞬间完成，为企业决策提供了更及时的经济信息。不仅节约了工作成本，同时，按照物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程的滚加法计算成本，也做到了物流、信息流和资金流的统一，提高了成本计算的工作效率。
（二）节约了资金，控制了费用，降低了成本
ERP具有完善的预算系统，相关部门每月需上报资金使用计划，ERP将实施管理控制，超出预算部分将追究相关责任人员。利用ERP预算系统，加强了资金利用控制，使企业资金利用进一步得到优化。ERP中的MRP，能让生产物料的需求预测变得更准确，有助于降低库存，减少盲目采购造成的浪费，从而节约了资金，控制了费用。
（三）强化了成本管理与控制
ERP通过对各部门资金占用情况和生产过程中发生的实际费用的监控，控制了企业各项费用的额度。根据BOM制定产品结构中各项物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动情况，发现问题，及时处理。在成本发生前，通过对历史资料的分析和研究，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，达到成本的事前控制。在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时揭示和分析实际成本偏离标准成本的差异，加强成本的事中控制。月末，计算出实际成本与标准成本的差异，分析原因，查明责任归属，评估业绩，避免不合理的支出和损失的再次发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指明努力方向，事先成本的事后控制。通过这一系列人、财、物的效应，必然会降低生产成本。
［关键词］人民币升值；汇兑损益；上市公司盈利
汇率变化对于不同行业上市公司的盈利具有不同影响，本文主要从人民币升值的角度出发，对升值引起的各类上市公司的经常性损益和非经常性损益进行区别分析，指出升值对不同类型上市公司盈利的影响状况，从理论上完善了上市公司财务理论，有利于优化投资决策，趋利避害。
一、人民币升值如何影响上市公司盈利
人民币升值对上市公司盈利有两方面影响：一是对上市公司的成本和收入等经常性损益直接产生实质性影响，二是通过影响资产负债的汇兑损益进而影响上市公司非经常性损益。
1.汇率变化对于上市公司经常性损益的影响分析
（1）汇率变化对上市公司收入的影响分析
当人民币汇率上升时，我国生产的商品销售价格相对于同类国外商品的销售价格会有一定幅度的增长，导致商品的竞争力相对下降，进而会导致出口增速相对下降和进口增速上升。能够进出口的商品都属制造业商品，人民币升值会对于制造业上市公司的收入产生较大影响。对于非制造业公司而言，由于该类商品一般无法进出口，国外商品的价格无法对国内商品的价格造成实质性影响。对于国内消费者来说，此类商品的需求一般保持稳定；对于国内外投资者来说，为了追求人民币升值带来的利益，投资者会购买此类商品持有从而增加需求，推动该类商品价格的上升，增加该类上市公司的收入。
（2）汇率变化对于上市公司成本的影响分析
对于原材料以及固定资产以从国外采购为主的上市公司而言，人民币升值会导致进口成本下降，从而导致利润提升。对于原材料以及固定资产以从国内采购为主的上市公司而言有两种情况，其一，原材料和固定资产购买价格也会间接受到国外同类产品价格下降的影响而降低；其二，可能由于国外原材料和固定资产价格相对降低，从而停止从国内采购，转而采购国外同类产品。上述两种变化都会直接降低原材料和固定资产的采购成本，从而提升上市公司利润空间。
对于上市公司而言，人民币升值对于盈利能力的影响取决于该收入与汇率变化的弹性以及成本与汇率变化弹性的对比情况。对于多数制造业上市公司而言，当收入对人民币升值的弹性大于公司成本对人民币升值的弹性的时候，盈利下降；反之盈利会上升。
2.汇率变化对于上市公司非经常性损益的影响分析
由于人民币升值，持有外币资产或者负债的上市公司会产生汇兑损益，同样影响上市公司的盈利。下面将上市公司分成三类进行分析：
第一类为持有大量外币资产的上市公司，主要包括产品出口型上市公司。在外币货币性资产余额与外币负债余额相差悬殊时，则期末有较大数额的汇兑损益需进行调整。在人民币升值时，上市公司将发生汇兑损失而导致利润减少。
第二类为持有大量外币负债的上市公司，主要包括原料固定资产进口型上市公司以及航空公司、金融企业等外债比例较大的上市公司。这类上市公司的相当一部分债务必须用外币资金来偿还，要支付外币负债必须用人民币兑换成外币来偿还债务。人民币汇率上升时，拥有大量外币负债的上市公司以人民币计价的负债将比原来减少，因而获得汇兑损益。
第三类上市公司为人民币与外币资产比例接近的上市公司，此类公司在人民币升值的时候非经常性损益较少。
对于不同行业，要综合考虑经常性收入与成本的变化以及非经常性损益的综合影响，从而能够把握各类上市公司受到人民币升值影响而产生的盈利变化。下面对于典型行业的上市公司进行分析。
二、各行业上市公司综合分析
1.因进口大量商品或有大量外币负债而受益的行业
人民币升值的时候，进口材料设备价格会下降，外币负债也会缩减。材料设备大量依赖进口或者有大量外币负债的上市公司会因此受益。比较典型的是航空上市公司，该类公司一般有大量的外币负债，飞机和航空燃油也需要大量外购。据业内专业机构测算，人民币对美元每升值1％，东方航空、上海航空、南方航空与海南航空4家上市公司每股收益分别上升0．02元、0．02元、0．025元和0．12元，航空公司将显著受益于人民币升值。
2.非贸易品行业
非贸易品行业主要包括房地产、零售业、机场、港口、高速公路、传媒等，其中房地产业是典型。人民币升值对于房地产行业的影响通过国内国际需求上升来实现。国内需求方面，由于人民币升值期间一般居民的收入水平将得到较大的提高，同时人民币升值导致的外币占款使得市场流动性较高，房地产的有效需求将大幅度上升。国际需求方面，有大量的外资通过各种渠道进入国内市场分享人民币升值收益，房地产作为非贸易品具有资源的稀缺性从而成为外资的主要购买对象，同样促使房地产需求上升。房地产的需求上升使得房地产的销售价格和销售量同时上升，房地产上市公司的利润快速增长。以房地产龙头公司万科为例，该公司从2003年开始，连续3年每年盈利增长30％以上。
3.贸易品行业
贸易品主要可以分为3种情况：第一种是产品在国内市场销售、原材料从境外采购的行业（如造纸、汽车和机械设备行业），其生产成本将因人民币升值而下降，从而提升上市公司利润；第二种是产品在国外销售（或销售价格与国际价格联动）、原材料从境外采购的行业（如转口加工行业），需要考虑的是采购成本的下降是否能够弥补因产品销售价格下降造成的损失。由于收入一般大于成本，人民币升值会导致这类上市公司盈利下降；第三种是在国外销售产品、原材料从境内采购、同时拥有大量外币资产的上市公司（如家电、纺织行业）盈利将明显减少。人民币升值会使纺织、服装等行业的出口收入减少500亿元以上，使得电视、空调厂商的出口收入减少35亿元以上，对公司的影响巨大。
以雅戈尔为例，2005年度公司实现主营业务收入46．28亿元，同比增长11．4％；净利润增长却只有1．3％。原因主要是人民币升值影响了公司的对外出口，还造成公司的汇兑损失，公司财务费用同比增长37．3％，影响了净利润的增长。
一、人民币升值如何影响上市公司盈利
人民币升值对上市公司盈利有两方面影响：一是对上市公司的成本和收入等经常性损益直接产生实质性影响，二是通过影响资产负债的汇兑损益进而影响上市公司非经常性损益。
1.汇率变化对于上市公司经常性损益的影响分析
（1）汇率变化对上市公司收入的影响分析
当人民币汇率上升时，我国生产的商品销售价格相对于同类国外商品的销售价格会有一定幅度的增长，导致商品的竞争力相对下降，进而会导致出口增速相对下降和进口增速上升。能够进出口的商品都属制造业商品，人民币升值会对于制造业上市公司的收入产生较大影响。对于非制造业公司而言，由于该类商品一般无法进出口，国外商品的价格无法对国内商品的价格造成实质性影响。对于国内消费者来说，此类商品的需求一般保持稳定；对于国内外投资者来说，为了追求人民币升值带来的利益，投资者会购买此类商品持有从而增加需求，推动该类商品价格的上升，增加该类上市公司的收入。
（2）汇率变化对于上市公司成本的影响分析
对于原材料以及固定资产以从国外采购为主的上市公司而言，人民币升值会导致进口成本下降，从而导致利润提升。对于原材料以及固定资产以从国内采购为主的上市公司而言有两种情况，其一，原材料和固定资产购买价格也会间接受到国外同类产品价格下降的影响而降低；其二，可能由于国外原材料和固定资产价格相对降低，从而停止从国内采购，转而采购国外同类产品。上述两种变化都会直接降低原材料和固定资产的采购成本，从而提升上市公司利润空间。
对于上市公司而言，人民币升值对于盈利能力的影响取决于该收入与汇率变化的弹性以及成本与汇率变化弹性的对比情况。对于多数制造业上市公司而言，当收入对人民币升值的弹性大于公司成本对人民币升值的弹性的时候，盈利下降；反之盈利会上升。
2.汇率变化对于上市公司非经常性损益的影响分析
由于人民币升值，持有外币资产或者负债的上市公司会产生汇兑损益，同样影响上市公司的盈利。下面将上市公司分成三类进行分析：
第一类为持有大量外币资产的上市公司，主要包括产品出口型上市公司。在外币货币性资产余额与外币负债余额相差悬殊时，则期末有较大数额的汇兑损益需进行调整。在人民币升值时，上市公司将发生汇兑损失而导致利润减少。
第二类为持有大量外币负债的上市公司，主要包括原料固定资产进口型上市公司以及航空公司、金融企业等外债比例较大的上市公司。这类上市公司的相当一部分债务必须用外币资金来偿还，要支付外币负债必须用人民币兑换成外币来偿还债务。人民币汇率上升时，拥有大量外币负债的上市公司以人民币计价的负债将比原来减少，因而获得汇兑损益。
第三类上市公司为人民币与外币资产比例接近的上市公司，此类公司在人民币升值的时候非经常性损益较少。
对于不同行业，要综合考虑经常性收入与成本的变化以及非经常性损益的综合影响，从而能够把握各类上市公司受到人民币升值影响而产生的盈利变化。下面对于典型行业的上市公司进行分析。
二、各行业上市公司综合分析
1.因进口大量商品或有大量外币负债而受益的行业
人民币升值的时候，进口材料设备价格会下降，外币负债也会缩减。材料设备大量依赖进口或者有大量外币负债的上市公司会因此受益。比较典型的是航空上市公司，该类公司一般有大量的外币负债，飞机和航空燃油也需要大量外购。据业内专业机构测算，人民币对美元每升值1％，东方航空、上海航空、南方航空与海南航空4家上市公司每股收益分别上升0．02元、0．02元、0．025元和0．12元，航空公司将显著受益于人民币升值。
2.非贸易品行业
非贸易品行业主要包括房地产、零售业、机场、港口、高速公路、传媒等，其中房地产业是典型。人民币升值对于房地产行业的影响通过国内国际需求上升来实现。国内需求方面，由于人民币升值期间一般居民的收入水平将得到较大的提高，同时人民币升值导致的外币占款使得市场流动性较高，房地产的有效需求将大幅度上升。国际需求方面，有大量的外资通过各种渠道进入国内市场分享人民币升值收益，房地产作为非贸易品具有资源的稀缺性从而成为外资的主要购买对象，同样促使房地产需求上升。房地产的需求上升使得房地产的销售价格和销售量同时上升，房地产上市公司的利润快速增长。以房地产龙头公司万科为例，该公司从2003年开始，连续3年每年盈利增长30％以上。
3.贸易品行业
贸易品主要可以分为3种情况：第一种是产品在国内市场销售、原材料从境外采购的行业（如造纸、汽车和机械设备行业），其生产成本将因人民币升值而下降，从而提升上市公司利润；第二种是产品在国外销售（或销售价格与国际价格联动）、原材料从境外采购的行业（如转口加工行业），需要考虑的是采购成本的下降是否能够弥补因产品销售价格下降造成的损失。由于收入一般大于成本，人民币升值会导致这类上市公司盈利下降；第三种是在国外销售产品、原材料从境内采购、同时拥有大量外币资产的上市公司（如家电、纺织行业）盈利将明显减少。人民币升值会使纺织、服装等行业的出口收入减少500亿元以上，使得电视、空调厂商的出口收入减少35亿元以上，对公司的影响巨大。
以雅戈尔为例，2005年度公司实现主营业务收入46．28亿元，同比增长11．4％；净利润增长却只有1．3％。原因主要是人民币升值影响了公司的对外出口，还造成公司的汇兑损失，公司财务费用同比增长37．3％，影响了净利润的增长。
关键词：新材料；产业集群；竞争力；PEST分析；SWOT分析
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）06-0065-02
新材料是指那些新出现或已在发展中具有优异性能的先进高性能材料和新兴材料。新材料产业是当今世界各国重点发展的高新技术产业之一，是发展信息、航天、能源、生物等高技术产业的重要基础。
1 镇江新材料产业的发展现状与问题
至2009年，镇江市共拥有各类新材料企业60多家，其中规模以上企业40家左右，实现销售收入187.97亿元，拥有国家级新材料特色产业基地1个，销售收入过亿元企业8家。2010年1-6月实现销售、利税、利润分别达到179.2亿元、15亿元、11.2亿元，增长54.3％、99.2％、103.2％。
目前，镇江市已初步形成新型金属材料、新型化工材料、新型碳材料三大特色板块，此外新型电子信息材料、新型能源材料、新型建筑材料等领域具备了一定的发展基础。同时，纳米材料、玻璃纤维、医用材料、稀土与磁性材料等也在加速发展之中。
1.1 产业集聚规模较大，但层次较低
产业集聚是指同一产业在某个特定地理区域内高度集中，产业资本要素在空间范围内不断汇聚的一个过程。
产业集群可以促进本区域企业努力从事产品研发、管理能力、技术水平的提升，促进中小企业的发展，拉动本地的经济增长，最终达到整个区域乃至于整个社会经济的产业升级。
镇江市的新材料生产主要集中在丹阳碳纤维产业基地、句容重交道路沥青材料产业基地、镇江新区化工新材料产业基地、丹阳高性能合金材料产业基地。产业集聚规模虽大，但层次较低。企业综合实力较弱，缺乏有带动力的龙头企业，企业之间缺乏产业关联度，也没有相应的共性技术服务平台，没有形成有机整体的产业链，高技术成果也未能迅速有效地实现产业化、商品化。但由于新材料研发及产业链相对较短，投资门槛相对较低，自主创新成果较多，环境负荷较小，利润空间大，使得新材料产业成为重点发展方向。
1.2 技术水平有所提高，但差距仍不容忽视
技术竞争力是企业生存与发展的核心要素。新材料产业所拥有的关键技术往往在开发过程中存在较大的难度，但一旦开发成功，却具有高于一般的经济效益和社会效益。因此，技术水平是衡量产业竞争力的一个重要标准。
在镇江市新材料重点产品中，新型金属材料领域的先进有色金属材料、复合材料、航空航天及军工领域特种金属材料是发展亮点。其中巍华合金采用镍基高温合金、钛合金为主要材料，研制开发的多类应用于航空航天及军工领域新型结构件，产品技术水平填补国内空白。新型碳材料领域碳纤维及其制品、高纯石墨碳材两大板块特色明显。其中江苏恒神碳纤维及其制品，技术水平已达国际领先水平。新型化工材料领域初步形成具有一定优势的有机硅新材料、特种工程塑料、重交道路沥青三大领域系列产品。其中，有机硅新材料已经形成从有机硅单体、有机硅混炼胶、硅橡胶较为完整的基础材料产业链。同时，电子信息材料、新能源材料、新型建筑材料以及玻璃纤维、医用材料、稀土与磁性材料等一批高品质、高质量的新材料产品也在加速发展之中，进一步丰富了镇江市特色新材料产品种类。
但是总的来看，镇江市相比国内外技术前沿领域还存在着很大差距。技术研发投入较少，企业核心技术不多，主要靠技术引进，不能适应产业结构调整和技术优化升级的迫切需要，总体上处于产业链的中低端。
1.3 国际经济环境恶化，国内经济现状亦不乐观
企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定。新材料的市场需求主要来自国家支柱产业、高新技术产业和现代国防，这些领域的发展为新材料产业提供了一个极为广阔的市场。
受07年金融危机影响，国际经济环境恶化，新材料企业生存面临更大的挑战。而从镇江的经济现状分析，镇江在苏南板块省辖市中较为滞后，与扬州、苏州差距逐渐拉大，并且还落后于大部分苏中、苏北的省辖市。但镇江位于苏锡常之间，地理位置优越，交通便捷，土地资源也较为丰富。
2 PEST实证分析――以江苏宏达新材料股份有限公司为例
2.1 PEST模型变量识别和构建
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
2.2 宏达公司实证分析
（1）公司简介。
江苏宏达新材料股份有限公司成立于1992年，主要生产有机硅单体及高温硅橡胶系列产品。公司在国内外建立了完整的营销服务网络，产品已出口韩国、印度、马来西亚、意大利等二十多个国家，产量、销量一直位居行业前茅。
（2）宏达公司历年（2007～2010年）绩效。
由表可知，营业收入08、09年各有增减，但幅度不大，10年明显增长，环比增长速度为51.79％；利润总额08、09年为负增长，10年的环比增长速度虽然为135.19％，但较07年，没有太大的提升；总资产每年均有增长，09年增长幅度最小，为15.37％，10年最大，为131.74％。
（3）政策、经济、社会、技术在产业集群升级中的作用结果/总结。
①宏达公司所处的政策、经济、社会、技术环境。
②政策、经济、社会、技术在产业集群升级中的作用结果/总结。
2007年8月，金融危机席卷全球。在国际经济环境恶化的同时，新材料产业在高速发展时期被忽略的产能过剩、创新能力不够、原料价格过高、劳动力成本增加、人才缺乏等问题逐渐显现出来。这些问题对宏达公司最直接的影响是产品需求量下降和融资环境恶化，具体表现在宏达公司2008～2009年利润总额的负增长。
宏达公司营业收入、利润总额、总资产在2010年均实现跨越式增长，这主要得益于全球经济的复苏、政府部门的扶持以及新材料产业作为朝阳产业的地位。此外，2010年，宏达公司投资0.6亿元的硅橡胶项目通过国家节能专项评审。上述项目可以获得大笔专项扶持资金，再次推动该公司的发展。
3 镇江市新材料产业集群升级的战略及对策建议
3.1 镇江市新材料产业集群企业内部的SWOT分析及战略选择
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
（1）政府加强组织领导，协调有序发展。
建立由市政府分管领导牵头，其他相关部门负责人分工协作的市新兴产业发展联席会议制度，定期召开工作例会，研究解决新兴产业和重点企业发展过程中存在的突出问题，积极破解产业发展的共性瓶颈问题。充分利用镇江市新材料行业协会，向政府、企事业单位提供双向中介服务，促进技术合作与信息交流。各辖区建立相应的组织领导体制，按照职责分工，加大产业组织协调力度，加强指导和监督检查，确保产业发展目标的实现。
（2）建立合理的人才体系。
选拔培养一批新材料领域的学术与技术带头人和创新型企业家，重奖新型金属材料科技创新。坚持“以人才为本”，采取一些吸引人才的政策，如采取地区津贴补助、个人所得税优惠等措施。同时，鼓励科研人员进行创业。我国新材料研发和生产存在严重脱节，鼓励科研人员创业，可加快新材料的产业化，推动“产学研”协作关系。
（3）拓宽融资渠道，提供资金支持。
完善风险投资机制，以社会资金为主，积极发展创业投资、风险投资、股权基金，推动金融与科技紧密结合。加强资本运作，大力激励有条件的企业上市融资。积极推进与国内外企业及周边地区的技术经济合作，吸引国外企业投资镇江新材料产业，鼓励该市实力较强的骨干企业投资新材料产业，走出一条互利互惠发展新材料产业的路径。
（4）加大政策扶持，创造良好发展环境。
TZ公司所处医药行业的价值链分为化工原料、医药中间体、原料药、医药制剂，TZ公司处于整个行业价值链中的医药中间体环节，行业利润处于低端。因此，成本领先战略定位是其最佳选择。TZ公司内部价值链分为研发（细分为小试和中试）、原料采购、生产加工（细分为生产准备、生产、包装）、销售，要充分结合TZ公司内部价值链的分析和重构，挖掘成本下降潜力，通过价格优势迅速占领市场份额，扩大销量，获取更多利润，形成丰厚的现金流入。同时，销量的增加又会形成规模效应，进一步降低AC的各项成本，形成良性循环。
重构价值链，进行成本控制
首先对竞争对手进行价值链分析：TZ公司AC主要竞争对手为WH公司，TZ公司对比了WH公司内部价值链上每吨AC的成本差异。从表1中看出，TZ公司较WH公司在AC上成本要高出5000元，具体在原料采购及生产加工的价值链中分别多出5000元和3000元，而在研发和销售价值链分别少1000元和2000元。以下分别就各价值链进行分析，区分增值作业和非增值作业，消除非增值作业，重构价值链，改变重要的成本驱动因素，以期最终取得成本领先优势。
1．研发环节
WH公司虽然在AC的直接研发成本上高出了TZ公司一倍，但由于其不断进行原材料投入的优化，工艺路线的改进，使原材料消耗和生产加工成本大大低于TZ公司。鉴于此，TZ公司加大研发投入，组织研发人员进行AC成本攻关，制定目标激励,并与科研院所进行合作。同时对AC的生产工艺进行改进，缩短反应路线。经过多次实验、比较和改进，发现投入纯度不同的主原料AC1，AC的收率（化学反应产出物质的数量/化学反应投入的主原料的数量）差异明显，同样投入1吨AC1,含量为99%时AC的收率比含量为96%时AC的收率提高了5%,即增加AC产出0.05吨，增加收益3000元（每吨AC价格按6万元计），也就是使原材料成本下降了3000元。
又由于对工艺进行了改进，减少了溶剂的投入，并延长化学反应保温时间，每吨AC较原来又节约1000元。研发改进给每吨AC带来了4000元的成本降低。另外，TZ公司研发部门改进AC的工艺，优化投料配比，一方面节约了原材料，另一方面减少了废气排放量，直接减少了环保处理成本，此项降低成本800元。综上，研发改进给每吨AC共带来了4800元的成本降低，当然，因加大研发投入，分摊到每吨AC的研发成本也较原来增加了1000元，扣除这部分金额，研发改进共带来每吨AC成本净降低3800元。
2．原料采购环节
TZ公司分析了其现有供应链的结构，对现有供应商进行梳理，对供应商进行资质评审，根据各项指标标准设定分值，从而筛选合格分供方，并根据所供应产品对公司的影响程度对供应商进行分类，采用不同维护模式。另外，在每一类供应商中排出优先采购顺序，做到科学采购，最大效应提炼供应商对公司的价值，促进AC及其他产品采购成本的持续下降。在供应商产品上游原材料价格飞涨时，预付货款以帮助其以低价锁定主原料的价格，并对供应商生产的过程定期审计，以确保所采购主原料的质量。TZ公司加强与供应商合作关系的建立和巩固，尽量集中在有优势的供应商中长期采购上，与有限供应商建立长期合作，先发货后付款，给公司节约了现金流和资金成本。此外，每种原材料都有两家以上供应商备选，给公司议价和应急采购预案的实施提供可能。通过上述一系列采购环节的成本控制，每吨AC可降低原材料成本约2000元。
3.生产加工环节
AC的成品分为半成品、粗品、精品及精烘包（精制、烘干、包装）四步工序，AC的另一种原材料AC2单耗（原材料投入量/单位产品产量）为0.8，一直以来TZ公司都是自行生产，生产成本在每吨14000元。在对AC半成品的价值链进行重构时，抓住控股股东ZH公司是其中一个AC2产品厂家的大客户这一机遇，通过ZH公司的协调沟通，使每吨AC2的价格优惠至12000元，每吨成品AC可降低原材料成本1600元。TZ公司对生产流程价值链进行重构，上述加工工序中，第二、三步出现局部停工待料现象，而第三步加工出来的精品又受制于第四步烘干能力的影响不能及时进行烘干包装，第一步和第四步成为了整个加工工序的瓶颈。TZ公司将2000立升的反应釜全部换成5000立升的反应釜，同时在第四步增加一台烘箱，设备调整后极大地提高了效率，在产品库存周转速度也加快了一倍。
4.销售环节
TZ公司的AC主要销售给ZH公司，再由ZH公司销往国外的三家客户（分别为TV、VS、SF公司），为稳定销售渠道，TZ公司与ZH公司寻求战略合作，向ZH公司定向增资扩股51%，使之成为TZ公司控股股东，不但在销售上形成了强有力的战略联盟，统一销售计划和市场定价，稳定了市场价格，还增加了资金保障，另外，ZH公司具有实力雄厚的研发中心，可以为TZ公司提供很多新产品的机会可供选择。
TZ公司实施纵向整合战略，积极寻求与国外客户VS公司建立战略联盟，由VS公司出资16%，持有TZ公司股份，这极大地稳固了TZ公司国外市场的销售，另外，VS公司还主动提供技术支持，帮助TZ公司降低AC的成本。综上，TZ公司通过对价值链重构，使每吨AC至少降低了7400元（参见表3），已经低于竞争对手WH公司2400元（原来TZ公司高出WH公司5000元）。TZ公司通过重构价值链，在上游积极寻求供应商的长期战略合作，保证企业以最优的质量取得最低的供应成本；下游通过与客户建立合资合作联盟，得到客户更大规模的订单；内部进行流程重组和再造，取消不合理成本消耗的环节和部门，提高内部运营效率；对生产工艺持续改进，选择最优化学反应路线等，TZ公司应用战略成本管理中的重构价值链的方法，取得了成本竞争优势。
结论
关键词：地铁运营 成本管理 成本控制
中图分类号:P23文献标识码:A文章编号:1672-3791(2012)03(a)-0000-00
成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。
地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。
1 地铁运营成本费用归口管理责任制
（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准，提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。
（3）人资部门：负责制定劳动定额、培训计划，控制工资总额。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及培训计划。
（4）物资部门：负责制定库存限额及库存资金占用定额，协助生产部门制定生产材料消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作，提出年度、季度各类物资采购计划。
（5）综合部门：负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。
（6）财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
2 地铁运营成本费用分类及开支范围
2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类。
（1）期间费用：包含管理费用、营销费用和财务费用。
（2）管理费用：是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。
（3）财务费用：是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。
（4）营销费用：是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用，包括运营广告宣传费、展览费等费用。
（5）运营生产成本：是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料；直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等；生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如折旧、劳动保护费等。
2.2 运营生产成本的开支范围
（1）在运营生产过程中实际消耗的能源（电力、水耗）、材料、燃润料。
（2）从事运营生产而发生的人工成本，如生产人员工资及附加。
（3）为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。
（4）为生产而发生的修理维护费，主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等，为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。
（5）按规定提取的固定资产折旧费用。
（6）为运营生产所发生的间接费用，如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。
（7）运营生产中发生的安全事故费，向保险公司交纳的乘客人身保险费。
（8）经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。
3 运营成本费用管理的基础工作
3.1编制生产消耗定额和费用定额；由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额；各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。
3.2制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准；并采取分级归口管理办法，各部门负责其预算内的可控费用，不可控费用由财务部统一控制。
3.3健全分公司原始记录和规范计量管理。对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录，并定期检查、及时传递。
3.4实行定额领料制度；按照维修修程定额领用消耗材料。
3.5健全考勤和统计制度；制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表，真实反映公司各项经济指标。
3.6建立相应的成本核算体系，从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员，对日常生产消耗、成本进行过程控制，认真做好原始数据的积累与核算工作，实行成本核算责任制。建立、健全各级原始台帐，为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。
3.7下列各项开支不得列入成本
（1）应在基建项目中列支的各项费用，工会经费及营业外支出中开支的费用。
（2）各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。
（3）基建项目借款利息和专项借款利息。
（4）与本单位生产经营活动无关的其他费用。
（5）超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。
4 运营成本费用预算管理
4.1预算费用是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映。
4.2成本费用预算管理。遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。
4.3建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系。
（1）每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率，编制成本费用预算。
（2）根据运营成本预算内容，制定分公司年度成本费用预算方法，编制年度预算并上报总公司审定后，分解运营成本费用指标，实行层级管理，落实成本费用主体，考核成本费用指标的完成情况，制定奖罚措施。
（3）强化定额管理，制定切实可行的运营成本费用预算定额。
1）合理的确定设备检修作业预算，建立健全基础台账，科学合理修订和完善各项支出消耗定额，提高养护维修质量，延长设备使用周期，使资产运营状况和费用支出水平最优化。
2）注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制外购劳务。
3）以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。
5 成本费用审批制度
5.1建立运营成本授权批准制度，审批人应当根据运营成本授权批准制度规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
5.2下列项目进行授权审批：成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。
5.3授权批准实行“一审一批制”为主，其他授权批准为辅的批准方式。
5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划，定期编制成本费用相关财务报表，报总公司审批。
5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划，对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批；对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。
5.6编制相关申请报告或报表
（1）运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。
（2）各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。
（3）超出成本费用支出事项申请。
（4）其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。
6 运营成本核算方法
6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用。
6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则，及谨慎原则。
6.3凡能直接计入的费用均直接汇集。如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。
6.4凡不能直接计入成本的，按线路运行里程比例分配（多条线路情况下）。如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。
6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本。
6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本。
（1）材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。
（2）材料采用实际成本核算，采用先进先出法计算材料成本。
6.7委外维修费按权责发生制原则，按已履行合同进度计入成本。
6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用。
6.9成本核算必须划清下列界线，不得相互混淆：
（1）应分清本期成本与下期成本的界线；分清库存材料与消耗材料界线；分清维修材料与工程材料界线；分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线；分清接管材料与自购材料界线；分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。
（2）本期成本与下期成本：凡是当期已经实现的应按实际成本计量，不论款项是否收付，都应作为当期成本、费用；凡是属于下期的成本、费用，即使款项已在当期收付，也不应作为当期成本、费用。
（3）库存材料与消耗材料：库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料，包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料，或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料；消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料，包括各类材料、修理用备件、辅料等。
（4）维修材料与工程材料：维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料，即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷，对其进行改造所领用消耗的材料，或企业的自营工程、在建工程领用的材料，不计入生产成本中。
（5）一次性消耗件与可维修件及呆滞件：一次性消耗件是指直接用于生产消耗，不可重复使用的备件；可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件，或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的，生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的，已霉烂变质的，已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料，企业将作为当期损失减少存货账面价值。
（6）接管材料与自购材料：接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等，已在基建期工程费用中列支，不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件，领用时计入运营生产成本中。
7 运营成本控制
7.1 运营成本控制管理
（1）制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额，确定运营目标成本，并将其层层分解，落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制，按时编制成本、费用计划并采取具体措施，保证目标的完成。
（2）材料成本控制。建立健全验收制度，制定存货管理办法，控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度，加强库存物料管理，督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行，切实防止物料的短缺毁损；要加强财产物资的稽核工作，对材料（含行政劳保、维修材料等）每月一次进行清查盘点，保证帐帐相符，帐物相符。
（3）人工成本控制。合理设置工作岗位，按照线路规划、人员配置定岗定员，降低人工成本。
（4）运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准，归口管理部门按照职能审核并严格执行，努力降低运营费用。
（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并纳入分公司绩效考核中。
7.2 运营成本控制措施
（1）加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和运营成本计划，进行运营成本的事前控制。首先，制定行之有效的运营成本控制标准；其次，建立运营成本控制的归口、分级责任制度；再次，制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理，按时编制成本、费用计划，并采取具体措施，保证目标的完成。
（2）强化运营成本的事中控制。在日常工作中，实行定额成本核算，分析和控制生产成本差异，将生产成本指标分解落实，进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制；二是对成本的控制；三是对特别项目的控制。
（3）运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准，任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准，并坚持勤俭节约的原则，努力压缩成本支出。
（4）发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素，寻求进一步降低运营成本的方向和途径，拟定进一步降低运营成本的要求和措施，制定更加合理的定额标准和运营责任成本。
1）定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析，利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。
2）分析成本差异，提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况，发现实际成本脱离定额成本发生偏差，要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，保证运营成本计划指标的实现。
3）建立奖惩制度。以定额成本为目标，建立公司成本考核制度，以责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的运营成本信息，把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来，有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。
参考文献
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从理论上讲，跨国公司通过转让定价实现国际避税的形式有两种：一是正向避税，即跨国关联企业把利润的实现地点从税负较高的地区转移到税负较低的地区，谋求集团企业内部整体利益的增加；二是逆向避税，即跨国关联企业把利润的实现地点从税负较低的地区转移到税负较高的地区，从而谋求自身利益的增加。
在实践中，跨国公司集团避税的方法相当复杂，既可以在原材料购进环节避税，又可以在产品销售环节避税；既可能涉及两家关联企业，又可能涉及多家关联企业。下面以具体案例进行分析。
一、原材料购进环节避税
假设甲国有一家跨国公司X在乙国投资，最后决定组建合资企业A，其中公司X持股比例为80%，乙国的持股比例为20%，公司A有60%的原材料从甲国的公司X进口。甲国的公司所得税率是5%，乙国的公司所得税率是30%。在一个纳税年度中，公司A以2万美元/吨的价格从公司X进口原材料100吨，然后将生产的产品以4万美元/吨的市场价格销售给非关联的客户。如果公司X的原材料成本为0.5万美元/吨，其他支出为5万美元，公司A的其他支出为20万美元且无其他收入，那么公司A应缴纳的所得税为（4×100-2×100-20）×30%=54万美元，税后利润为（4×100-2×100-20）-54=126万美元。假设原材料的真实市场价格为1万美元/吨，那么此时公司A应缴纳的所得税为（4×100-1×100-20）×30%=84万美元，税后利润为（4×100-1×100-20）-84=196万美元。因此，通过转让定价，公司A减少的税后利润为196-126=70万美元，但同时实现的避税数额为84-54=30万美元。对于公司X来说，此次交易多获得的销售收入为（2-1）×100=100万美元，多缴纳的所得税为7.25-2.25=5万美元，增加的税后利润为137.75-42.75=95万美元（如表1所示）。
可见，公司A通过与甲国母公司X的关联关系，在向其购进原材料时人为抬高进口原材料的定价，由此增大了本公司的购进成本，减少了企业利润，从而逃避本国的高额所得税负。另一方面，对于公司X来说，由于其处于低税国，它从转让定价中多获得的那部分应税所得就会降低整个跨国公司集团的所得税负。最终，整个跨国公司集团实现的避税总额为25万美元（30-5=25万美元），增加的税后利润总额也为25万美元（95-70=25万美元）。
二、产品销售环节避税
对于上例中的公司A来说，在产品销售环节同样可以实现避税，不仅可以在内销环节避税，也可以在产品外销环节避税。
（一）产品内销环节避税
当乙国的公司A生产的产品在本国境内销售时，为了避税，它不会直接将产品按照正常的市场价格出售，而会人为的制造关联交易来避税。通常的做法是，公司A先在本国的保税区设立绝对控股公司或全资子公司B，然后将产品以低价出售给关联公司B，最后由公司B以正常的市场价格销往市场。这样做的结果是：一方面，公司A因故意压低产品售价使得利润减少，从而逃避了较高的所得税负；另一方面，关联公司B因低价买进产品使得利润增加，但由于保税区企业可以享受税收优惠，因此两家公司的总体税负仍然降低了。现仍以上例进行具体分析。
假设方案一：公司A将上述生产的产品以4万美元/吨的正常市场价格直接销往市场。
假设方案二：公司A将上述生产的所有产品以3万美元/吨的价格出售给保税区的公司B（假设B为A的全资子公司），然后公司B以4万美元/吨的正常价格销往市场。公司B的其他支出为10万美元，没有其他收入，且保税区企业适用的所得税率是3%。那么转让定价的税收效果见表2。
通过观察可发现，如果公司A将产品按照正常市场价格出售，那么其应缴纳的所得税为54万美元，税后利润为126万美元，但是通过人为制造关联交易，公司A成功避税27.3万美元（54-26.7=27.3万美元），同时使得整个公司集团的税后利润增加17.3万美元（143.3-126=17.3万美元）。
（二）产品外销环节避税
如果合资公司A生产的产品不是销往本国市场而是销往国外市场，那么它仍然可以设计“发票路线”的避税方案。假设公司A要将生产的产品销往丙国，则通常情况下为避免缴纳30%的高额所得税负，公司A不会直接与丙国的买主签订合同。首先，公司A会请求母公司X（或者避税地其他关联公司）负责接定单，与丙国买主以产品的正常市场价格签订合同；然后，公司A会再与母公司X（或者避税地其他关联公司）签订合同，合同规定公司X（或者避税地其他关联公司）将该种产品的订单给公司A，双方以低于市场价格的价格进行交易，公司X（或者避税地其他关联公司）付款后有权要求公司A将产品发往任何指定地点。这样，产品交易各方就会形成如下的关系图：
从关系图中可以看出，公司A通过转让定价将利润转移到关联公司X，由于甲国的所得税率较低，因此在规避本国高额税负的同时降低了跨国公司集团的整体税负，其税收效果与表1相似。
拆卸分析法在汽车行业成本管理中的实际应大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对研发设计和采购成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从各项活动之间联系的高度来审视企业成本；为了弥补上述各个部分的不足，战略成本的思想和方法应运而生，拆卸分析法和作业成本法都是与战略成本管理相伴而生的战略成本管理方法，本文从实证的角度将拆卸分析法的原理运用到企业车身（驾驶室）拆卸实践，希望能够引起企业经营管理者的关注。
一、拆卸分析法的概念
拆卸分析法（tear－downanalysis）是将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。、
二、拆卸分析法在战略成本管理中的地位和作用
战略成本管理的方法可以从以下两个层面展开：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源于战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（Operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等。拆卸分析方法是作为竞争对手成本分析方法而得以运用的一种战略成本方法。这么多年来，竞争对手成本分析方法很少在企业实务界具体运用，由于资料的缺乏和浪费巨大的人力和物力使得中小企业并不具备运用该方法的条件和能力，但是由于该种方法可以作为公司未来持续改进的标杆制度，逐渐的被大型跨国公司和国有大型先进制造企业所重视。
（一）实现知识的共享，通过建立跨功能协作的团队全面降成本
拆卸分析法将各个职能部门的专家结合在一起，研发、设计、采购、财务各专业的成员建立学习性组织，彼此不再是孤立的车身拆卸，而是各部门协同做战，从各项活动之间联系的高度来审视企业成本，并将研发数据和采购数据有机的结合起来得出各方接受的结果。
（二）有助于建立标杆制度，降低现有车型的成本
在进行竞争对手成本分析时，公司利用拆卸分析法提供的对手的详细的优势信息建立自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（三）对自身产品拆卸后建立成本预测模型
拆卸分析法不仅将竞争对手的产品包括在内，而且本公司的产品也在考虑范围。将本公司的产品拆卸成零部件后，详细统计其模型参数，建立实物成本和制造费用彼此的数量关系，这样，不仅可以预测公司未来新上马车型的费用，而且可用此模型适当推断竞争对手的成本状况。
（四）实地研究获得产品改进新的创意，使价值工程的精髓得以真正体现。
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。只有通过拆卸本公司和其他公司的产品才能一一进行功能成本比（V=F/C）计算出自己产品和对方公司的价值，寻找出产品改进的创意。拆卸分析法第一次将管理学的很多先进思想运用到战略成本管理实践，为企业从战略的高度提升企业的业绩提供了方法论支持。
三、拆卸分析法在汽车行业中的应用
在汽车行业中，我们结合汽车行业的特点成立了相应的成本管理小组，召集各个部门（研发、设计、财务、采购）的技术骨干对本公司和竞争对手的车身（竞品车身）做了全面和详细的分析，为管理者提供了很好的决策支持。
（一）项目分解的基本步骤
分解的基本步骤：
（二）车身分解项目的具体实施
1、实物成本的功能成本分析
利用拆卸分析法提供的思路将整车车身拆卸成若干个分析单元，同时引入价值工程法进行功能成本分析。
（1）原材料的功能成本分析
由于车身生产一次投料，可切割部分竞品车身原材料（主要是钢材）送权威机构检验，利用冲压专家合理估算每个冲压钣金件的原材料费用。
（2）辅助材料的功能成本分析
车身的辅料主要是油漆，考虑竞品车身的面积，借助油漆专家的帮助合理推算竞品车身所需要的辅助材料的消耗。
（3）外购件的合理消耗
外购件的项目众多，成本管理小组将外购件细分成协配件、电器件、底盘件、结构件等并作详细的功能成本对比，鉴于篇幅所限，本文仅就电器件做一简要的介绍：
a、材料成本的研判
在拆分后的主要元器件的标识上寻找出主要供应商，召开电器件材料价格询价会议，由大家协同查出电器件的外购价格。
b、电器件功能的分析
电器件的功能是要量化出相应的功能指标，才能客观做到与本公司产品的功能对比。
某电器件功能指标表
在制定功能指标时，企业可根据实际情况增加功能指标的项目和权数，这样反映出来的功能指标会非常接近真实情况。功能指标虽然带有主观的成分，但仍然是获取重要的量化的功能指标的详细手段。
c、电器件的功能成本分析
V=F/C功能评价就是找出实现某一必要功能的最低成本（也称功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者的比值（也称功能价值）和两者的差值（也称节约期望值）。然后，选择价值低，节约期望值大的功能，作为改善的重点对象。
2、制造费用的差异分析
（1）本公司车身的作业成本核算
由于管理会计的使用者不同于财务报表的外部关系人，必须要分工序的向管理者提供车身产品的信息。自2003年东风汽车推行作业成本核算以来，实现了成本管理的突破。过去，技术人员限于专业知识所限，只知道按照工序去思考问题，而财务人员只专注于财务知识很少关心车身的工艺状况，作业成本法作为一项管理会计的新型成本管理方法将技术和财务人员结合起来，在预测公司未来车型和竞品车身时发挥了用武之地。
（2）利用本公司车身产品构筑模型
构筑模型是根据已有的作业成本核算结果使原材料和各工序的费用间建立数量关系，模型预测是合理估算未知车身制造费用的必要过程。
冲压作业部门的制造费用与冲压钣金件的原材料费用之间利用e-views或spss软件进行统计分析：
Y=a+bx
焊接作业部和油漆作业部已经是成型的白车身，可以用比例法将制造费用与整车身辅助材料费用间建立比例关系。
总装作业部（玻璃件、电器件等）利用车身拆卸提供的技术参数（面积、厚度、重量）建立制造费用与内饰件的关系：
C制=a+C1X（x为外购件材料成本）
（3）预测竞品车身的制造费用
模型可用于本公司未来车身的预测，但对于竞品车身的制造费用预测，在对方企业工艺流程、设备状况、员工结构都未知的情况下盲目的用模型去预测竞品车身会导致模型的次优化。最好是实地调查研究并参考数学模型做辅助预测。
如果是上市公司可根据披露的人员状况和固定资产总额以及销售利润率合理的推断竞品车身的制造费用总额，同时实地调查竞品车身的工艺流程获取竞争对手的生产经营状况。
如果是非上市公司，只能以客户或供应商的名义进行现场调查，参考已建立的模型合理预测。
（三）分解项目结果评价
经过拆卸分析法进行分析，东风公司发现了彼此公司的价值差异点，以对方单位的优点作为本公司车身生产的标杆，合理的提出了成本管理建议。
1、提高漆膜的外观质量，保证公司车身从里到外优于竞争对手
东风公司的产品整体质量优于竞争对手，但是外在的美观度却处于劣势，以后还须进一步提高面漆的效果，
2、提升整车的装车效果
提高外观的整固效果。例如，分析电器件中的灯具价值时，对方的价值高于我们20%，通过公式分析，其主要原因是功能指标中的安装紧密性高于我们30%，因此，在今后的灯具开发过程中，可以学习竞品车身的前照灯和前组合信号灯的固定安装方式，减小面差。
3、改进流程和作业，裁减冗员
通过作业的定义、分析、成本化，辨认关键作业，确定最佳盈利点，集中力量进行改进，为降低成本找到突破点。合理降低资源消耗，在以后新开发车型上利用简易模去制造冲压钣金件，合理降低模具成本。此外，按作业定岗定员，裁掉冗员，降低东风公司车身产品的制造费用。
4、设计降成本和采购降成本是今后汽车行业降成本的努力方向
由于汽车行业的特点，产品实物成本占了整车销售收入的80%，研发人员在今后新型车身产品的设计过程中，在满足产品功能的条件下，合理降低采购成本或在满足成本的情况下，进一步提高产品的功能。例如：利用价值工程的思路在未来车型上安装质优价廉的内饰件。在满足产品功能的情况下，完全可用国内的零部件替代国外的产品。
两年以上工作经验|男|28岁（1988年8月14日）
居住地：太原
电 话：156******（手机）
E-mail：
最近工作[11个月]
公 司：XX有限公司
行 业：环保
职 位：材料工程师
最高学历
学 历：本科
专 业：材料物理
学 校：太原科技大学
自我评价
四年的大学生涯，让我的组织协调能力、管理能力、应变能力等大大提升，使我具备良好的心理素质，让我在竞争中拥有更大的优势，让我在人生事业中走得更高更远。获得了“优秀大学生”和“优秀毕业生”的称号
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：环保
目标地点：贵州
期望月薪：面议/月
目标职能：材料工程师
工作经验
2014/1 — 2014/12：XX有限公司[11个月]
所属行业： 环保
技术部 材料工程师
1.参与对公司所有材料性能进行定期的结果分析；
2.根据新产品开发年度预算，实施新产品的开发；
3.新产品成本核算数据汇总；
4.建立公司材料信息库及相关技术标准、及产品检验标准；
5.配合应用中心人员了解现场材料性能变化及时调整公司配套材料配比；
6.负责搜集行业材料数据，掌握当前本行业发展状况及发展趋势，掌握市场相关材料信息。
7.负责定期检查和指导各基地的工艺质量控制；
8.负责新材料选型、样品的确认、供应商的评选及样品材料的采购；
9.负责新产品工艺文件的编制；
2012/7 — 2013/12：XX有限公司[1年5个月]
所属行业： 电子技术/半导体/集成电路
技术部 工艺工程师
1.通过Promise系统对生产设备以及生产过程进行实时监控；
2.对生产质量进行监控，对系统中的异常点进行分析并发现问题，及时优化工艺；
3.对生产历史，设备状态进行分析和统计，提出优化方案和建议；
4.对ADS系统中异常记录负有组织讨论以及制定解决方案的责任；
5.监督和维持生产工艺条件的准确执行，保证工艺执行质量；
6.对制造过程有建议更改的责任，及时发现优化可能，提出工程变更；
7.主持工程变更实验，编写提交工程变更报告；
教育经历
2007/9— 2012/6 太原科技大学 材料物理本科
证书
2008/12 大学英语四级
