时间：2022-07-13 03:01:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目研制总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】航空项目；计划管控；思考
航空型号项目是一个规模庞大、周期较长、涉及多学科多单位的工程项目，具有高投入、高技术、高风险、高质量以及高要求等特点。在飞机研制过程中，对飞机生命周期的管理，最基本也最重要的就是通过对项目计划的管控来实现。
1 合理的型号项目计划应具备的特征
一个合理的型号项目计划可以确定项目的范围、进度和费用，还可使失败的概率降至最低，并最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。
因此，一个合理的型号项目计划，首先应该是一个工作内容完整、节点安排合理、过程受控且研制周期最短的计划；其次，应该是一个资源合理分配的计划，包括人力、工具、设备等；然后，应该是一个风险性最小的计划；最后，还应该是一个所花成本最少但所得利益最大的计划。
2 航空型号项目计划延迟的原因分析
2.1 单型号向多型号转变，型号项目管理人员成长缓慢、项目管理手段落后，造成计划安排不合理、冲突，引起型号项目计划的延迟
近年来，随着型号任务大幅增长，航空型号项目研制计划也由单一计划向多个计划并行发展。这一趋势，造成对型号项目管理人员和项目管理手段的要求提高。在此情况下，航空型号项目计划的安排，仅仅凭着前期的经验是不够的，需要综合考虑项目工作量、公司产能、技术现状、试验及生产准备周期、人力资源等多种因素，否则就会造成在具体实施过程中，型号项目计划管控不住，计划节点一拖再拖的情况。
2.2 型号任务多，设计更改增加、成品及零件配套不到位，引起型号项目计划的延迟
随着型号任务的增多，在限定的周期下，设计为了尽快完成发图工作，难免有错误，结果造成更多的更改，甚至生产零件的报废；同时，成品及零件配套工作受到产能的制约，再加上更改，往往不能在限定期限内交付，种种原因都让本就不宽裕的研制周期更加雪上加霜。
2.3 风险管控较为薄弱，对潜在风险预估不足，造成后期问题多，引起型号项目计划的延迟
风险管控就是要探索、研究飞机研制过程中内部和外部的各种因素，确定各种变量，分析不确定的原因，准确预估变量带来的风险，比如技术风险、生产风险、试飞风险等等。但多年来，我们在风险管理方面的经验不足，对各种潜在的风险不能很好地预估，从而造成各种突发性问题层出不穷，不能确保型号项目计划按期完成。
3 加强航空型号项目计划管控的建议
在目前多型号并行的情况下，型号项目任务要想按照预定的目标高效、顺利地完成，必须通过积累管理基本数据，完善项目管理手段，提高管理人员技能，加强风险控制能力，才能实现型号项目计划管控的目的。
3.1 建立型号项目管理基础数据库，积累基本数据，为后续型号项目立项、快速确定研制周期、快速估算飞机成本提供可借鉴性的基础数据，并达到技术经验、生产经验和管理经验积累的目的
航空型号研制是一项关系复杂、不确定因素较多、研制风险较大的项目，因此在研制工作完成后，通过对型号项目全方位的总结，来实现基本数据的原始积累。总结的内容应该包括：①型号项目研制工作量；② 型号项目研制周期及重大节点工作周期；③重大节点中最终所用周期与最初计划不一致的子项目及延迟原因；④型号研制成本及成本增加的主要项目；⑤关键技术、关键工装、关键生产环节及难点；⑥研制各阶段风险内容，预估之内还是预估之外……
3.2 运用信息化手段，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化
项目早期的不确定性很大，因此，项目计划不可能在项目一开始就全部、一次性、详细地完成，需要分阶段逐步展开，并适当地根据计划的执行情况作出反馈、控制及修正。而且当多个型号项目同时开展，又由不同的项目主管负责时，很容易造成在某一时间段工作高度集中、人力资源紧张的情况，型号项目计划的控制就非常困难，而信息化手段可以让企业摆脱手工作坊式管理，通过项目管理平台的建立，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化，从而及时对工作内容、计划节点、人力资源、设备等作出适当调整，实现型号项目计划的可控性。
3.3 提高项目管理人员素质、技能，从而提高航空企业项目管理水平
型号项目管理人员的素质对型号项目计划安排的合理性起着至关重要的作用。随着企业信息化的发展，项目管理由本机作业方式逐步向联网作业方式发展，尤其近年来对风险控制、质量控制、成本控制的高度重视，型号项目管理人员不能只是会排计划、追踪计划就行了，不断创新的管理理念对项目管理人员的技能水平要求越来越高。型号项目管理人员不但要了解飞机研制生产流程，还要学会项目管理方法、运筹学方法、结构化思维方法等方法的应用，从而能够制定最优的型号项目实施方案，安排合理的型号项目计划，减少项目计划的更改，使型号项目研制风险最低、周期最短、利益最大。
3.4 实施风险管理，加强型号研制过程中的风险控制，可降低型号项目计划失控率
航空型号研制是一项复杂的项目，在研制过程中风险会造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。项目一旦失控，造成的结果必然给航空企业带来不可预估的损失。目前虽然风险管理概念已经被引入，但实施情况并不乐观。因此，在航空型号研制过程中大力推行风险管理是航空企业项目管理必不可少的重要一环。通过风险管理可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而降低型号项目计划失控率，提高航空企业管理水平，有助于航空企业竞争能力的提高。
3.5 优化项目管理工作流程，提高项目计划管理效率
项目管理工作流程不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，项目管理工作流程应随时更新和改进。尤其是成员之间或部门之间的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出现问题的地方，要特别注意流程的优化。通过对项目管理工作流程的优化，工作流程将更加实用、简洁。因此，一个清晰的项目管理工作流程对航空型号项目计划的管控效率、力度至关重要。
【关键词】设计；成本；控制；机制
一、引言
近些年来，由于科研单位项目研制经费越来越紧张，而对研制项目的技术要求却越来越高。与此同时，在科研单位项目研制的过程中，试验检验费在不断增加，固定资产折旧费以及职工的薪酬福利在增长，更主要的是设计过程中对成本的控制不严，造成了研制项目的成本越来越高，甚至有的项目在结题时经费余额为负数。我们知道，盈利是企业的根本目的之一，在创造社会价值的同时，要实现企业利润的最大化，只有企业实现了盈利，才有可能保证企业的稳步发展。否则，企业目标就成了无本之木、无源之水。
二、设计决定成本
科研单位研制项目具有系统性、复杂性的特点，又基本上为单件生产，没有规模效应；许多配套部件都是专门研制的，供货途径比较少，这就增加了供应商的议价能力，成本控制中的比价采购没有明显的作用；同时，项目研制的周期长，研制费用分摊数量相应增加；这些原因都造成了项目研发成本居高不下。如何有效的控制产品成本，设计是关键。
根据研究机构的相关统计，科研项目的早期论证对减少科研费用起着相当大的决定作用。在项目成本总额中，大约有70%～80%的部分在产品设计阶段基本上就决定了（见图1）。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。可见注重方案设计，虽然在项目研制全周期中所占时间比重很小，所花费用的比例也不大，却是降低成本、减小风险的重要手段。
三、科研单位项目成本控制现状分析
目前，科研单位研制项目不外乎合同项目、自筹项目（含风险基金）两种，科研项目经费一般实行“两级管理，一级核算，分级负责，效益考核”的管理原则。而在项目研制实际过程中，项目经费控制并没有完全到位，主要表现在以下几点：
1.现行经费核拨制度同项目经费预算需求难以完全匹配
首先，合同项目利润空间比例不是恒定的，有的利润空间较大，有的利润空间小，特别是依靠市场竞争取得的民品项目，为了保市场占有率和扩大市场影响力，有时必须低利润甚至无利润承接。在这种情况下，仍然按固定比例核拨经费，然后在经费范围内编制预算显然难以满足项目的经费需求。
其次，项目成本预算应该是采用制造成本法来核算，根据项目所需要的材料费、外协费、试验费、差旅费、研制费、管理费等编制预算，经审核批准后作为项目开支的依据。即采取先预算后核拨，而不是先核拨后预算的方式。
最后，在项目研制过程中，特别是民品项目，由于经费预算不够而无法执行时，却得不到调整，亏损由科研单位自行承担。
2.自筹经费项目不分摊研制费，占用合同项目经费资源
按照规定，自筹项目不分摊研制费，而实际上自筹项目同样占用人力资源、使用设备及房屋、消耗办公用品，存在研制费的发生。自筹项目本身发生的研制费只有转移到合同项目中去消化，这对合同项目是不公平的。更进一步来说，这种规定破坏了合同项目预算的正常执行。
3.研制费分摊数量的不确定性，影响项目预算的准确性
研制费包含职工工资、福利费、业务费、社会保障费、设备及房屋使用费等，是研制成本的重要部分，科研单位一般采用工时比例法在各项目之间按比例进行季度分摊。
在编制项目全周期预算之初，研制费计算公式为：
由于研制项目周期较长，一般为4～5年，全周期预算中研制费的变化很大，如职工工资、福利费在不断增长，设备及房屋使用费的变化，物价的上涨带动办公费的增多等等原因使得研制费分摊预算同实际差别很大，从而影响了项目预算的准确性。
4.缺乏控制机制，“设计决定成本”没有发挥出最大能效
通过对近几年项目成本控制总结来看，科研项目成本控制只是表现在形式上，随着项目研发进度的推移，使原有的成本预算失去有效的控制和约束，起不到控制成本的作用。
首先，由于项目负责人只负责项目技术层面，部分负责人认为按节点完成合同要求，达到技术指标就行，不考虑更不过问项目经费的使用情况。重科研生产、轻经营管理的现象普遍存在。
其次，研究室在项目的策划、评审、检查等诸多环节上，重视项目进度及质量，没有对经费的策划、评审、检查足够重视。没有按阶段对经济效益进行预测评估，直到项目接近结题时，才确认盈亏。
总的来说，缺乏一种控制机制，促使项目组充分重视项目成本控制，从源头、从设计上考虑成本，在满足指标要求、满足质量要求、满足进度要求的基础上控制成本，实现利润的最大化。
四、有效进行成本控制的方法及机制
为切实做好项目成本控制，既要保证核拨经费满足项目研制的需求，又要实现利润最大化，充分发挥“设计决定成本”的效能，从机制上进行激励和考核，建议如下：
1.强化项目的早期经济性论证研究
加强项目早期论证的经济可行性分析，在项目论证之初，提供详细的市场调研报告及项目成本预测分析报告。在“技术专家组”对设计方案进行技术评审的同时，组织“经济专家组”对项目的经济性进行评审，确定可接受最低合同额。从项目的设计阶段入手，把项目成本的控制点前移，基本实现在图纸上就能够确定项目成本，真正实现“设计决定成本”。
2.项目经费“二级管理”变为“三级管理”
通过对很多科研院所及大学科研经费管理办法的调查，大多采用经费“项目负责制”，由项目负责人对经费负责。
项目经费“二级管理”变为“三级管理”主要目的是项目组负责直接成本经费，经审批核拨后的项目组经费不再分摊研制费用，彻底消除研制费分摊数量不确定性带来的影响，项目组对经费透明可控。
3.建立成本控制考核机制
在对职工进行成本教育和培训，树立成本意识的同时，建立激励和约束机制，加强成本控制考核。对项目组成本控制的激励约束机制主要包括：实行项目经费控制考核，考核结果与项目组薪酬、晋级评优、职称评定等挂钩，对项目结余经费可以按比例提取额外奖励，充分调动项目组的积极性和创造性，促使和激励其在设计过程中充分考虑成本控制。
蛟河市实验幼儿园成立于1961年，先后多次承担了国家、省、市级课题，《幼儿右脑智力开发》、《抓“三功”促青年教师整体素质提高》等实验课题获吉林省优秀科研课题成果奖；先后编写了《幼儿手指操》、《趣味剪纸》、《幼儿心理健康》、《主题网络教材》等一系列园本教材，其中《幼儿手指操》通过了省教材委员会审定并向全国推广发行。几年来，我园先后被中央教科所评为“阶段成果先进单位”、“吉林省学前科研工作先进单位”。
《以园为本教研制度建设》项目立项以来，我园充分发挥了“三个中心”的示范作用，即“园本教研信息交流中心”、“园本教研互动协作中心”、“幼儿教师指导培训中心”，以使我园的《以园为本教研制度建设》项目课题走向科学、健康的发展之路。
一 利用优势，及时传递各类教研信息
为了充分发挥我园管理、教学、教研优势，真正发挥示范、引领作用，我园在积极参与全市《以园为本教研制度建设》项目启动大会的基础上，还专题召开了园本教研活动的内容和要求的会议，找出了《以园为本教研制度建设》项目中的问题。通过学习，使我园教职工清醒地认识到《以园为本教研制度建设》项目是通过解决园长、教师关心的共性问题，促进教师素质的提高和幼儿园教育质量的改善，从而推动幼儿园向着学习型组织发展。一是上连下传，转变教师教研理念。我们两次派业务园长、教研主任去北京参加《园本教研制度建设》项目的专题会议，并及时向全市各幼儿园传递北京会议精神，帮助大家进一步了解项目的背景、内涵、理解项目的目的、意义、明确项目研究的方向和难点。二是组织教师收集整理各类园本教研信息。我们先后开展了网络资源、人人资源、园园资源共享等园本教研信息传递活动，收集和整理了百余条园本教研信息，帮助他们解决了农村幼儿园信息少、教研能力弱等问题，充分发挥了我园信息中心的辐射和传递作用。三是了解最新教育动态，开阔教师园本教研思路。我们多次组织协作全体幼儿园教师观看省内外教育实践专题片、开展个案讨论、问题收集等活动，在发现问题的基础上，就如何解决问题进行互帮互学。通过这些教研信息传递，使全市各级各类幼儿园教师统一了对园本教研的认识，更好地把握了园本教研理念，有效地结合本园的实际开展园本教研活动。
二 搭建平台，牵头探究互动园本教研
《以园为本教研制度建设》项目的重点是建立一个培养教师在日常教学中能够及时发现问题、主动解决问题的教研机制。我们主要采取了以下的措施：一是组建了一支能起示范引领、分类指导作用的骨干教师团队。打破园园之间、城乡之间界限，推行我园名优教师“流动制”，让全市幼儿教师感受到我园名优教师的课堂教学风采，共享优质教育资源。全园统一安排名优教师流动表，要求流动的名师要切实履行起名师的职责，认真备课、上课、指导、交流，采用内外结合分层带教，扎扎实实地进行“传、帮、带”。二是充分发挥我园在项目研究、服务、指导方面的职能。我们将《以园为本教研制度建设》项目活动作为我园骨干教师与全市各层面教师合作共建、相互学习，协同研究的平台，开展了区域联动教研、教学互相观摩、项目专题讲座等活动，与兄弟园所互惠、互动、共享教育资源，不仅创造出了各具特色的园本教研制度，而且倡导统一思想、不统一模式，统一策略，不统一要求的教研方式。
三 主动引领，积极开展专业技能培训
我们力求通过扎实的专业技能培训，提升教师专业素养，有效地促进教师专业化成长，建设一支师德高尚、理念超前、业务精湛的高素质教师团队，从而实现幼儿园保教质量的整体推进。我园本着因地制宜、有效合作、共同研究的方式开展了“一培双带”活动。一是培训兄弟园所的管理人员。我们发现农村幼儿园的管理水平良莠不齐，要提高农村幼儿园的管理以及教育质量，关键在于提高管理者的素质。我园先后开展了3期协作体幼儿园园长和管理人员培训班，并定期互派管理人员挂职锻炼与培训学习。二是请上来。带动骨干教师与农村幼儿园教师签协议、结对子，实行一对一、手把手的传授，多方位地开展了教师专业技能大赛，整体提升了协作体幼儿园教师专业技能。三是走下去。带领我园骨干教师开展了舞蹈、简笔画、手工制作、动画课件等专业技能培训，使协作体全体教师普遍受益。在送园本教研下乡的活动中，我们不仅注重送课、送物资、更注重送思想、送理念，把这种立足本岗，勤于钻研的园本教研思想送到更多的幼儿园。
本项目实施以来，我们不仅有效地带动了各级各类幼儿园的研究，也极大地促进了我园《以园为本教研制度建设》项目的课题发展，同时也清醒地认识到我们在开展《以园为本教研制度建设》项目研究过程中还存在着许多问题：（1）在研培过程中，协作体幼儿园的教师专业性不强，影响了研讨的效果，存在着一定的城乡差距。（2）城乡教师普遍存在着重实干、重过程、轻总结、轻积累的问题。在今后的课题研究中，我们要进一步加大培训力度，引导教师由经验型向研究型转变，开展多种形式的反思总结活动，鼓励教师多思考、多积累、多研培，让更多的幼儿教师受益。
1 医学科技成果鉴定基本要求
科技成果的基本要求有以下三点：（1）通过实验研制、发明、考察、观测等一系列综合研究而取得的研究成果；（2）在研究过程中其研究内容必须具有创新性、先进性、实用性；（3）通过鉴定、评审或验收等方式使得研究单位所申报的科技成果能得到同行专家及社会的公认[1]。医学科技成果鉴定作为医学科技成果创新性、科学性的重要依据，必须遵照科技成果的基本要求，通过客观、公正的评审对已取得的有效医学成果进行鉴定和评价。鉴定又可分为书面函审、会议函审和检测三种形式，目前的医学科技成果鉴定基本都以函审为主。无论选择何种鉴定方式，鉴定资料都必须完整、齐全、真实、正确，确保鉴定程序的有效性。
2 医学科技成果鉴定申请中的常见问题
医学科技成果的鉴定主要由高校、主管卫生部门以及主管科技部门组织实施。虽然各组织部门的要求是不同的，但其对鉴定的主体部分要求基本相同。成果鉴定主要由“成果基本信息”、“成果研制报告”以及“附件”三个部分组成，而这三个部分又包含许多方面。如何真实、系统的描述出通过几年甚至几十年的研究所取得的科技成果，撰写出令人信服的成果报告，需要处理好下面几种常见的问题。
2.1 成果基本信息
通过成果基本信息甚至是成果的题目，专家能迅速了解申请成果的概况。目前，各地方的医学成果鉴定申请书无论电子表格或者网络申请，都必须涵盖成果名称、推荐单位、任务来源、申请单位（包括联合申请单位）和成果全部完成人的信息填写。申请人要对各提纲的意思进行明确把握，结合成果自身的特点进行总结、归纳，避免繁琐，简明扼要的阐述出申请成果的核心技术、国内外现状以及成果的突出作用和创新点。然而，真正做到取其精华弃其糟粕的重点阐述少之又少，成果的优势归纳不突出，甚至仅仅是照搬了之前的课题申请书。显然，这样的成果信息缺乏说服力，更不能给专家留下深刻的印象了。
2.2 成果研制报告
成果研制报告是成果鉴定申请的首要附件，是核心。成果研制报告旨在反映研究成果达到的真实水平，对经过多年努力取得的研究成果的进行总结叙述。这部分的撰写直接关系到专家对成果内容的理解和评判。
2.3 其他附件材料
成果鉴定申请的附件，除了成果研制报告以外，还须附上由权威机构出具的查新证明、引文分析证明，公开发表的与项目相关的论文，成果应用证明以及其他说明性文件等。
2.3.1 公开
成果鉴定资料提供的所有支撑论文，原则上第一作者与通讯作者必须为成果的完成人，且所有作者对论文用于成果申报应有知情权。然而现实中，鉴定申请所附论文作者并不能全部存在于完成人中，申请者又未能提供非完成人放弃该论文所属权的声明或提供所有作者的知情同意书，最后导致形式审查不通过。这种现象随着我国与国外医疗机构或研究所的合作项目增多而愈发普遍。
2.3.2 应用证明
应用证明的初衷是能体现医学科研成果应用于临床工作，证明科技成果造福病患的重大意义；是应用单位的管理部门对成果应用情况了解后出具的相关说明。而现实中，成果申请人利用不同医院或医疗机构的同行关系，轻易就能拿到应用证明，对成果的应用描述完全脱离实际，甚至直接对未曾应用的成果夸夸其谈，直接照搬理论。但显然是不合适的。
2.3.3 查新报告
由第三方机构出具的正式查新证明文件是必不可少的附件之一。医学科技成果查新报告的有效期通常为一年，个别奖项也允许使用两年内出具的报告。查新报告按照其查新范围可分为国际查新及国内查新。我国的科技成果鉴定对查新范围并没有严格的要求，申请者可以结合自身成果的需要进行选择。
3 申请医学科技成果鉴定的建议
科研成果是一个累积生产到产出的过程，不可能一蹴而就。较好的完成医学成果鉴定的申请，不仅要在申请时做好材料的撰写准备，更应在其前期科研课题的实施过程中做好管理、监督、记录和总结工作，才能让最后的成果鉴定水到渠成。
3.1 项目的执行管理
项目是因，成果为果。项目的执行情况直接关系着成果产出。在项目的研究过程中，必须保证其研究方法的合理可行，取得的结果是依据先进的技术手段所得，根据其研究方法，研究结果具有可重复性。此外，还要求项目组详细记录研究过程，并做好监督检查工作。
3.2 组织鉴定材料
3.2.1 成果简介及成果研制报告
成果研制报告不同于论文，应该具体描述成果实施过程以及取得的效果。但同时，不能仅仅停留在描述内容方法等细节，而应根据实际内容挖掘、凝炼出成果的创新点，不能过于详细，也不适合过于简单。建议按照研究大方向分1～2个创新点。
3.2.2 成果论文与成果署名原则
在申请成果鉴定时，最容易出现问题的，最值得注意的就是署名。不仅仅是需要在成果鉴定申请前征得所有完成人及完成单位主管部门的同意，按照贡献大小排序，更应该注意成果采用论文的归属权问题。申请成果鉴定时应该遵守下面两个原则：第一，成果包含的所有公开，其第一作者都必须为成果的完成人，或者非完成人的第一作者需提供放弃本篇论文的说明。
矢志不移，执著追求
γ高度表工作是神舟飞船飞行任务的最后环节，是飞船安全着陆的关键设备。该设备的成功与否，直接关系着交会对接任务的圆满完成。然而，长期以来γ高度表在技术上却一直受制于国外，一直引进使用国外产品，成为飞船上唯一没有实现国产化的单机设备。“誓把‘中国制造’的γ高度表送上天！早日实现神舟飞船的全面国产化”已成为大家共同的梦想。
在γ高度表研制的18年的艰苦历程中，由于多方原因，高度表课题曾经前景黯淡，人员大量流失。留下来的都是热爱这项事业，并乐于奉献的人。王征2000年一参加工作就坚守在该项目组，矢志不移，潜心求索，遇到多少困难也咬牙坚持，与项目组成员一起摸索前行，解决工程技术关键课题，克服种种困难，确保交付“万无一失”的高质量产品。
在项目研制期间，王征同志作为主任设计师，统筹全局，在产品研制、生产、组织管理、试验验证、外协配套及条件建设等工作中发挥了重要作用。为了对比验证产品的技术参数，王征同志多次操作放射源，身体受到了一定程度的放射性损伤，导致轻度脱发、身体虚弱，转氨酶指数高出正常值4倍，医院要求住院治疗，他却收起病假条更加忘我地投入到攻关任务中。经过不懈努力，他带领项目组成员一同攻克了光子测距机理、测距精度、可靠性设计等关键技术。
由于该表的特殊性，大量外场试验不是在寒冬，就是在酷暑，环境十分恶劣。多少个冰雪严寒，虽然穿着军大衣和毛皮鞋，人被冻得膝盖以下没有了知觉。夏天40多度的天气，外场在荒无人烟的大片空地，没有遮挡物，太阳似乎要把人蒸发掉。王征面对这一切总是一副以苦为乐、不屈不挠的硬汉精神，是三院人的执着追求和拼搏进取精神的缩影。
为了确保产品生产高质量，他更是亲历亲为，带领项目组成员逐个工序的跟踪、检查和记录，掌握第一手资料。2010年，国内唯一一家给神舟产品配套生产某重要配件的厂家要搬迁，生产线即将停产。王征闻讯火速赶赴该厂，几次三番找厂长协调沟通，最终他执着的精神感动了厂长，生产线暂时不搬直到生产完该配件。
潜心钻研，忘我工作
立志航天报国，是王征的坚定信念与不懈追求，他早已把这些信念转化为实际行动投入到工作中。在γ高度表研制进度最紧张的日子里，王征身先士卒，在完成本职工作的同时，还统筹全组所有的科研进度，常常加班到深夜。在他的时间表里已经没有了“8小时工作制”和周六周日的概念，用他自己的话说：“现在赶时间，就是为以后争取时间。”一次，在产品的试验过程中，外协件出现了故障，飞船总体要求必须在9天内完成归零工作。他不分白天黑夜，吃住在实验室，一边进行故障模式分析，一边组织外协单位开展工作。那段时间，他与时间赛跑，“国家利益高于一切”在他身上得以最好的诠释。通过反复试验，按时间节点完成了归零工作，按期交付飞船总体，首次参加XX试验中出色的表现，获得了上级的好评，坚定了上级领导使用国产γ高度表的信心。
为保证产品研制符合载人航天的要求，他结合质量保证要求和载人航天器可靠性安全性设计要求，多次跑到高能物理研究所、紫金山天文台、图书馆找专家调研学习，翻阅有关资料，编制了产品保证大纲，规范产品质量控制要求，他提出的可靠性试验方案及研制流程得到总师及评审委的一致认同。王征带领他的项目组用奉献的精神，严谨的作风，按照标准严格要求，不放过任何一点问题。他总是说：“我们做的是载人航天工程，我们的工作要保证宇航员安全着陆，不能有一丁点儿差错，这是人命关天的大事。”他在工作中提出要严格遵守“交付的产品确保不带任何问题，到了外场参加各种测试不带隐患上天”。积极开展可靠性安全性设计工作，认真分析总结历次试验过程，从元器件、原材料、外协外购件和加工工艺等方面，固化产品技术状态。在研制过程中，他还逐渐总结出一系列管理制度和生产规章，使科研流程更科学合理。
在神舟八号初样研制期间，王征同志带领项目组以严肃认真、一丝不苟的态度，争时间、抢进度，积极配合总体单位开展工作，详细比对数据，配合总体完成仿真分析工作，查找问题机理，协助总体优化改进措施，保证了工程进度，得到了总体单位领导和技术人员的一致好评与认可。正是他的精益求精，保证了神舟八号飞船γ高度表的无质量问题，试验一次性通过。
以身作则，言传身教
王征作为主任设计师，平时不仅抓技术，还注重研制队伍的建设。他每次给新职工讲的第一课就是航天传统精神教育，他讲述该项目组几代人的不懈努力与艰苦奋斗，讲述航天新人应以什么样的责任来承担任务，给新职工以无限的鼓舞。通过阶梯式培养，两年来共培养了3名新职工。他严细慎实的工作作风和质量为先的管理理念，得到了大家的一致认可。
【关键词】民机设计；质量体系审核
0 前言
“设计是产品质量的源头”正在被越来越多的企业所认可，在民机研制领域尤其如此。图1为民机研制中两种成本随研制阶段的变化关系：研制成本从设计阶段到制造阶段逐步上升，质量问题导致的成本刚好相反，设计阶段出现的质量问题远比在制造阶段出现的质量问题导致的成本更高[1]。提升设计质量的工具有很多，如质量功能展开（QFD）、面向质量的设计（DFQ）、田口设计方法、失效模式及影响分析（DFMEA）、故障树分析法（FTA）等[2]。其中通过设计过程的质量审核改进设计过程体系，对设计质量的提升尤为明显[3]。本文以XX飞机设计单位2016年的内部审核为例，对民机设计过程审核的方法和注意事项进行了阐述。
1 审核策划与实施
1.1 审核的策划
在实施审核前，审核方必须对本次审核的目的、准则、受审核方及涉及的过程、日程安排等进行策划。在民机研制领域，审核的准则一般有AS9100标准、适航法律法规、质量管理体系文件、项目管理文件、标准规范、顾客要求等。质量体系审核的范围一般应“滚动式”覆盖质量管理体系的全过程。针对民机研制过程长周期的特点，审核的范围应尽量覆盖当前项目研制阶段的重点工作。近些年，民机研制渐渐形成了集成项目团队（IPT）的组织管理模式[3]，在审核策划时，可以考虑以项目团队为单位开展审核。
1.2 审核的实施
以XX飞机设计单位2016年的内部审核为例，按照策划的方案，审核XX型号全机强度验证IPT 团队时，发现其在整机试验和系统设计过程中，存在试验大纲和试验任务书不一致的现象：《XX飞机10001架机增压舱增压试验任务书》9.2f）“以限制载荷5%为一级，逐级退载到0%，逐级测量。”《XX飞机10001架机增压舱增压试验大纲》12.4j）“以10%限制载荷为一级，逐级退载至0”。两者要求不一致，不符合AS9100 C 7.3.3a）“满足设计和开发输入的要求”
2 制定整改措施
2.1 纠正
纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。一般为就事论事采取的立即措施，如返工、降级、评估影响等，可以同纠正措施一起实施。针对案例中发现的不符合项，纠正如下：限制载荷试验已完成，经评估5%一级卸载与10%一级卸载对试验结果无影响。
2.2 原因分析
采用因果图、“5WHY”等工具分析不符合项发生的深层原因。在本案例中，分析得以下两方面的原因：1）以往常规的卸载速率都是10%一级，故在编写大纲的时候未能准确识别出任务书新的要求。2）试验卸载速率（5%与10%）对试验结果无影响，设计员在会签试验大纲时未引起重视。
2.3 纠正措施
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。区别于纠正的“就事论事”，纠正措施应针对不符合项的原因分析采取措施，防止以后再发生。对本案例制定的纠正措施如下：1）对于此类问题，在团队的质量例会上进行通报。告知设计员，对于有别于常规试验程序和方法的要求，需明确告知试验方；同时在大纲会签过程中，要重点检查此非常规要求的落实情况。2）在本团队工作范围内针对此类问题进行举一反三自查，按需对任务书进行更新。
3 问题落实与验证
整改措施经审核员确认后，要按计划对其进行跟踪落实。XX飞机设计单位建立了一套质量管理信息系统，可以将不符合项措施以OA待办任务项的形式发至责任人进行落实。落实完成后，在任务项中填写完成情况并提交，随后进入后续的验证流程。在对不符合项的落实情况进行验证时，要确认提供的相关证据充分、有效，如培训记录、会议纪要、举一反三清单、情况说明等，并且都需要相关负责人员签字确认。
案例中不符合项的完成情况如下：“1）在8月份团队第二季度质量例会中，进行了重点宣贯，告知设计员，除了要重视局方审批试验大纲中发现的问题，同时需根据大纲更改的内容对试验任务书做适应性修改，以保证两者的匹配性；2）对XX飞机近期开展的全机静力试验进行举一反三复查，包括：前起落架连接试验、主起落架连接试验、-1.0g试验、2.5g试验、驾驶舱内操纵系统连接试验等，检查未发现有试验任务书与试验大纲不符合的情况。”审核员对不符合项进行验证时，确认了提交的会议纪要和举一反三检查记录有效，同意不符合项关闭。
4 分析与改进
XX飞机设计单位在2016年开展质量体系内部审核时，共发现不符合项42项。用分层法对不符合项的内容进行分类统计，并使用帕累托图分析存在的主要问题，见图2。
通过对2016年XX飞机设计单位内部审核发现的问题进行分类统计分析，发现质量管理体系在体系文件的有效执行方面存在较大问题，例如“未按要求完成风险应对计划的有效性评价”、“未能按要求开展构型管理审核工作”等。在2016年的管理评审会上，提出以下改进措施，并通过质量管理信息平台进行跟踪落实：“1）制定质量体系文件培训管理制度，将质量体系文件培训制度化，将培训考核结果与质量奖惩挂钩；2）组织归口管理部门对相关团队/部门人员进行体系文件的宣贯。”
5 总结
民用飞机研制是一个复杂的系统工程，发展成为世界上领跑的两家民用飞机主制造商，波音公司用了100年，空客公司用了50年。中国的民机研制事业历经坎坷，到现在还处于起步阶段。要想跻身于世界一流的主制造商行列，首先要以高质量的民机产品做保障，而高质量的民机产品的关键抓手在于提升设计质量。良好运作的质量管理体系是保障设计质量的重要手段，通过审核策划、实施、整改、验证以及分析总结，不断提升民机设计过程质量管理体系的运行效率，并最终以高质量的民机产品带动中国民机事业的不断发展！
【参考文献】
[1]张春秀.民用飞机项目设计质量管理研究[D].上海交通大学.2015.1：8-12.
纸张规格：a4，页边距：2.5cm;仿宋体4号字。
二《经费申请报告》填写款项要求
《经费申请报告》主要包括以下内容：
(一) 项目概要
(二) 研制开发的目的和意义
(三) 国内外相关技术发展概况和趋势
(四) 前期研制开况
(五) 主要研制开发内容和考核目标
(六) 项目组织实施方案
实施方式、技术路线(自主开发、消化吸收、国际合作等)、项目进度安排、实施期限。
(七) 产业化依托或工程依托落实情况
(八)技术经济分析和社会经济效益分析
包括能源利用效率分析、环境保护和资源利用效益分析、促进产业发展作用分析
(九) 项目资金预算安排、资金来源与落实情况与申请国家资金的理由
(十) 项目申报单位及协作单位概况
项目申报单位以及合作单位的技术力量和人员结构，财务基本状况，各自承担的主要工作或有关协议合同复印件。
(十一)其他需要说明的情况
如：是否涉及环境评估、土地购置、消防、安全评价等。
(十二)项目申报单位签章
必须由提交项目申请报告的单位法人代表签字，并加盖公章。
(十三)项目主持单位审核并盖章。
范文：
市人民政府：
为进一步加强我市应急管理工作，构建应急管理体系，实现应急工作的规范化、制度化，推动全市应急工作顺利展开，市四届人民政府第3次常务会议研究并通过了《阜康市人民政府关于全面加强应急管理工作实施意见》，并成立了阜康市应急管理办公室(以下简称应急办)，在政府办公室挂牌管理，核定编制两名。
应急办主要职责是：承担市突发公共事件应急领导小组的日常工作;履行职守应急、信息汇总和综合协调工作;负责与区、州应急管理办公室联系工作;负责接受和办理向市人民政府、市突发公共事件应急领导小组报送的紧急重要事项;指导全市应急体系、应急指挥平台和应急队伍建设;组织编制和审核专项应急预案;做好应急演练、宣传培训、风险分析、应急资源储备和普查;协调重大突发公共事件的预测预警、应急处置、信息、应急保障和总结评估工作。
为尽快发挥应急办作用，保障应急工作正常运转，特申请拨付应急管理工作经费:
一、基本办公硬件经费
1、办公桌椅两套 2套×700元=1400元
2、文件柜一套 1套×600元=600元
3、电脑2台 2台×6000元=1XX元
4、数码摄像机1台 1台×10000元=10000元
小计：24000元
二、应急宣传经费
1、阜康市市民应急手册 5000本×6.5元=32500元
2、应急明白卡(不干胶) 5000个×1元=5000元
小计：37500元
三、应急演练经费(含基本办公经费)
1、 综合应急演练按30000元/年预算，可以按实际开展综合演练费用情况拨付
2、基本办公经费 5000元/年
小计35000元
以上合计 96500元，建议从市应急管理专项预算中安排，恳请批准为盼。
1.1建立健全以总经理为首的科研管理机构和责任制
分管技术的副总经理（总工程师）负责科研管理工作，技术中心是从事科研管理的职能机构，是公司科技工作的归口管理部门。技术中心负责与国家机关、科研院所等单位的沟通协调，以及项目合同的签订，项目执行情况的监督检查，组织鉴定及后续的申报奖励管理等。为便于开展研究工作，科研项目一般实行课题项目组长负责制。项目组长全面负责课题的实施策划、人员调配、进度控制、科研费用的归集、奖励分配等工作。
1.2把好立项关
科技管理部门围绕新技术、新工艺、新设备、新材料、新产品、技改工程达产达效、产品质量升级等与企业当期生产经营及未来发展密切相关的要素为研究对象，以应用研究为重点，以增加企业经济效益为目的的研究工作来确定科研项目指南和方向，并组织对项目的立题意义、目标设定、预期效果、技术路线的可行性、课题组构成及经费预算等进行论证把关，提出立项评审意见。课题立项评审要突出经济效益性和技术前瞻性。
1.3加强过程管控
在项目实施过程中，要求项目组制定阶段目标和计划措施，明确时间节点，做好科研的原始记录，按季向技术中心科研管理部门报项目进展情况，分析项目在进展过程中遇到的问题，以及提出下一步要解决的措施办法；管理部门与项目组及时沟通修正存在的问题，使项目最大限度地减少失误，确保项目的顺利完成。项目实验结束后，要求项目组及时进行数据处理和分析，召开项目小组分析总结会，必要时可邀请相关专家对项目开展情况进行评估。管理部门追踪项目实施动态，随时掌握项目进展，检查项目计划完成情况，对已取得的阶段性的成果，要从专业技术角度进行评价并提出建议。
1.4把好验收关
项目完成后，课题组准备验收资料，向管理部门提出验收申请，验收活动可以随机开展，成熟一个验收一个，不宜年底统一突击进行。验收资料应突出完整性，一般应包括：研制总结、有关的技术文件、检测报告、科研经费使用报告、财务部门确认的经济效益分析报告、项目应用评价、专利、论著等。验收时，管理部门重点对项目目标完成情况、研制工艺的合理性、项目经费使用情况、以及对生产经营的贡献大小等进行评审，客观评定科研成果等级。
1.5延期或终止科研项目严格按程序办
因客观原因延期或终止科研项目，项目组应事先提出申请，同时提交工作总结、研究报告、经费收支清单，报主管领导审核，总经理批准同意后方可延期或终止，不可擅自延期或终止科研项目。项目延期或终止理由一般包括：项目因不可抗拒原因造成拖期，尚有继续研究价值；项目立项方向发生重大变化，无继续研究价值。延期或终止经批准后，项目负责人应做好技术资料的清理、移交和归档工作。对无正当理由不按计划完成项目研究工作的，取消课题负责人申报新项目的资格。
2建立有效的科研项目激励机制
2.1建立有效的科研绩效激励机制是推动科研工作上台阶的关键
长期以来，公司未能合理构建有效的科研评价体系和绩效激励模式，无法充分调动科研人员扎根搞研发的积极性，科研人员的自主创新动力不足，成果较少。公司应结合自身运营实际，为科研人员搭建一个公平、公正、有活力的创新平台，为研发人员提供必要的研发保障条件，引导研发人员将工作重心自发放到钻研项目上，促进企业科研工作出成果、上水平。同时通过做项目，锻炼研发人员的统筹策划和沟通协调能力，养成严谨务实的工作习惯；通过做项目，培植出竞争力强的产品和人才。
2.2建立职称晋级破格制度
对在科研工作中有突出贡献的、取得重大科研成果奖励的研发人员，适当允许破格晋升职称；在主任工程师、专家工程师、首席专家等专业职务的评审中，将承担科研项目情况及取得科技成果情况纳入硬性考核条件。
3积极争取国家级科研项目
（1）国家级科研课题是增强企业发展后劲的不竭源泉。管理部门应建立新材料信息的收集及处置渠道，将收集装备配套材料科研规划、国家重大科技专项、国家新材料项目、新型号用材、民用重点领域用材等信息及时进行梳理，将处置意见及时反馈到研发单位。（2）研发单位按处置意见，按照“研-产-销”相结合的模式，与外部科研院校、设计单位及应用单位进行沟通，组织开展项目预研和项目申报，预研项目以公司内部课题方式实施。为调动研发人员在国家重大项目中攻坚克难的积极性，宜以正向激励为主，加大国家级项目的考核权重。
4规范科研项目的经费管理
科研项目经费包括：研发活动发生的材料费（含燃料和动力费用）、检测实验费、差旅费、评审费、研发人员的工资等。科研项目经费实行专项管理，专人负责。项目组建立专门的费用台帐。在项目实施过程中，经费负责人收集、整理费用明细后，提交项目组，组长应及时做好科研项目经费的归集。项目验收时，项目组必须提交经财务部门审核确认科研项目经费使用报告。
5科技资料的归档和成果保护
（1）科研项目实施过程中形成的所有资料应统一归档在研发单位，不得据为已有，归档的资料包括：项目可研报告、项目合同（协议）、设计开发资料、阶段总结、实验检测报告、研制报告、应用报告、论文、专利、成果证书等；研发人员工作调动时，应将全部科研资料向所在单位交接后，方可办理调离手续。（2）科研人员要增强法律意识。公司科研项目及其知识产权归公司所有，有关人员不得私自转让或泄密。如有违反，经查实后对有关责任人进行批评教育，并责成其所在单位给予相应处理；对不听从劝阻或情节严重的将给予通报批评，并对违反规定的科研人员在其职称晋升、岗位聘任、成果奖励和其所在部门的科研编制下达条件方面给予一定限制。情节严重，给公司造成损失的，将追究经济和法律责任。（3）建立科技论文、专利申请、对外技术交流、宣传报道等载体的保密审查制度。
6结束语
本文作者：张小平刘代军工作单位：中航工业导弹院
企业缺乏完善有效的项目成本管理制度，项目管理范围不够明晰，研制过程管理粗放。计划、财务等职能管理部门掌握着管理大权，把科研型号项目管理简单地理解为计划、预算、决算等管理环节，而忽视了项目研制过程中的人、财、物的管理。实际上，项目实施过程耗时最长、投入最大，但管理最松，管理的投入却最少。最突出的表现是研制过程经费如何控制，没有相应的制度约束，主管项目的领导与管理人员的管理意识淡薄，造成型号项目经费超支、浪费，甚至有可能给国家造成重大损失。科研项目计划进度管理与费用管理相脱节。在科研项目研制阶段，综合计划部门负责计划任务的落实、管理和分配科研经费，而科研项目的计划进度管理则由科研项目管理部门负责，科研项目管理部门虽然掌握着型号项目任务进展的方方面面，但却不了解型号项目经费的使用情况，更缺乏对经费的控制措施与办法，也没有经费控制的积极性。对科研项目成本未实施有效管理。多年来，我国航空科研项目是以完成计划目标为中心的，科研项目立项以后，从主管部门到承研单位往往是不计成本的开展研发工作，由于国内基础薄弱，新型号技术难度大等原因，常常无法进行有效的成本管理。无论在项目立项初期的顶层策划上，还是在项目研制过程的管理上，都没有建立经费管理与成本控制的制度措施，也没有对现代成本控制的理论方法进行有效应用。许多项目在前期虽有项目概算、预算，但执行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企业成本控制的动力不足。众所周知，航空科研单位都是国有企业或研究院、所，由于历史原因，科研单位长期受到国家政策的各种限制，从单位的运行机制到全年的各种工作安排，都受到国家整体环境的制约，型号项目研制进展虽然在技术上体现的企业的技术水平和管理能力，但从项目配套单位的选择、项目试验基地的安排、项目重要里程碑节点的审批等方面都严格接受上级管理部门的领导，企业的项目成本可以在定价阶段申诉，项目的盈亏、甚至企业的盈亏也往往与企业职工的收入没有直接关联，导致项目成本控制缺乏内在动力。
航空科研项目成本控制的主要因素分析
1.航空科研项目的特点现代项目管理理论认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。项目的管理过程是指在项目实现的过程中，人们所开展的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等方面的活动苏构成的过程，一般称为项目管理过程。航空科研项目具有现代项目的一些特点，更具有其不同于一般项目的特殊性：（1）航空科研项目是高技术复杂产品研制项目，技术难度大，研制风险高，存在的不确定因素多，研制过程长。（2）航空科研项目具有很强的创新性和不确定性，从项目的立项开始，就是一个以前没有干过的项目，无论项目的技术特点，还是项目的最终交付形态都是全新的工作，项目的研制过程具有不确定性，使得项目的费用的估算、预算、控制都存在较大的难度。（3）航空科研单位仍然处于非充分的市场竞争阶段，以国家正式批准立项研制的型号项目为主，军工科研单位在军品需求市场进行非市场化的竞争，军工科研项目具有很强的保密性，有些项目还具有政治敏感性，型号项目的研制过程受到多种因素与环境的影响。（4）航空科研项目是按照国家需要研制的，具有强制性特色，企业必须履行国有企业为国防军工发展服务的义务，有利、无利都必须做；同时，国家要根据企业的技术发展水平，进行产品成本的适当补偿，保证企业的正常运转。（5）航空科研项目管理过程复杂，从上级管理部门、军方管理机关、到企业内部的多项目并举推进下的矩阵式人员结构、以及用户代表、配套单位等等，管理链条很长，管理过程复杂；同时，不同项目由于经费来源不同，还要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多样性。2.航空科研项目的成本构成航空科研项目成本根据成本核算方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接计入项目的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、工资费。间接成本是指分摊计入项目的研制费用和管理费用。由此可以看出，科研成本由设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费八个项目构成。3.现代项目成本管理的主要内容项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、优质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、材料、资金等）、资源多少和什么时间投入这些资源，以便能够形成项目最终产出物的项目管理活动。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的管理工作。（3）项目成本预算：是一种制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各种具体活动和工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。（4）项目成本的控制与预测：是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际方式情况，不断预测项目成本发展变化趋势，不断修订项目估算，并对项目的总成本进行合理预期的管理工作和过程。4.航空科研项目成本控制的主要因素项目的成本控制工作是在项目的实施过程中，通过项目管理，尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于那些可能引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和当项目成本变化实际发生时对于项目成本变化的控制（事后控制）。要实现对于成本的全面管理与控制，最重要的是要控制项目的变动，从而实现全面控制成本的最终目标。影响航空科研项目成本控制的因素包括：（1）项目的顶层策划。现代项目管理中，成本决策对项目的影响是第一位的。航空科研项目属于高投入、高风险行业，顶层策划直接关系到项目的技术路径、计划进度、经济效益、甚至成败得失。顶层策划工作就是要做好项目的全面规划，分析影响项目完成的各种因素，把风险降低到最小程度，才能确保项目的成功。（2）项目的计划管理。计划管理是项目管理的核心工作，计划的内容非常广泛，包括项目进度计划、各种资源保障计划、项目质量工作计划、成本控制计划等等，计划能否反映项目实际，计划能否指导项目的正常开展，计划能否实现对项目研制过程的合理、有效安排，以及对计划的实时监控、调整、管理，是项目管理有效性的主要标志。计划的编制、检查、考核是项目管理正常运行的可靠保证。（3）项目的成本估算。成本估算就是针对科研任务项目进行的费用分解测算工作，成本估算的基础是项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。航空科研项目的成本估算一般是采用类别法进行成本估算，由科研项目研制、管理人员与财务人员一起，通过对项目主要工作内容的分析，按照现行的价格体系编制而成。（4）项目的全面预算管理。项目的预算以估算为基础，企业预算实质上也是一种指导资金使用的计划，良好的预算有助于加强计划管理。航空科研单位目前开展的全面预算管理是一种很好的管理方法，但由于执行力不够，预算的作用未能有效发挥，存在重编制、轻执行问题，预算的激励考核作用未能达到应有的效果。（5）项目变更的管理。航空科研项目一旦立项，项目的范围管理、项目的计划变动管理、项目的任何重要事项的变化都要接受严格的管控，因为项目的变更直接与成本相关，项目的变更对项目总体目标将产生直接影响。所以，项目变更管理是项目成本控制非常重要的环节。（6）项目的成本偏差分析。在实际工作中，至关重要的是尽早发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏前就能够采取切实有效的纠正和预防措施。一旦项目成本失控，是很难挽回的，所以，要在项目成本出现苗头的时候就采取措施，尽可能将问题对项目服务和进度的冲击降低到最小。同时，要进行定期经济活动分析，避免随时可能出现的成本开展风险。（7）项目团队的成本意识与素质。现代项目管理对团队的要求越来越高，而团队成本意识的高低、团队整体素质的高低直接关系项目的成败，关系项目最终目标的实现。所以，提高项目团队的素质，特别是成本意识、成本控制技能与水平，是航空项目进行有效成本控制的关键所在。（8）项目成本管理机制与方法。建立有效的项目成本管理机制对成本控制极为重要，它使项目成本管理与控制更加有序，从而提高管理的效果；同时，普及、学习科学的成本管理方法，将使管理工作事半功倍，达到预期的目的。
航空科研项目成本控制的主要对策
为提高航空科研单位项目成本管理水平，切实控制项目成本，实现企业“降本增效”的目标，促进航空科研单位经济效益的提高，特提出如下对策：1.在航空科研单位倡导“降本增效”的企业经营理念，全面提高员工的成本意识。逐步形成领导重视、全员参与、自觉自愿开展项目成本控制的企业成本控制氛围，加强成本控制知识的学习、宣传，把成本控制变成广大员工的自觉行动。2.完善经费管理制度，制定项目成本控制办法，构建以成本管理为核心的完整的企业经费与成本管理体系，建立项目成本控制的责任传递与考核奖惩体系，建立以成本控制和增加效益为中心的企业文化价值观，促进航空科研单位整体管理水平的提升。3.开展项目经济性的理论研究，在航空科研项目管理中逐步开展经济性设计、经济性评价、经济性考核等一系列活动，提高项目的成本控制水平，提高项目的盈利水平。4.进一步推进科研单位项目管理工作，按照现代项目管理理论要求，从项目论证立项、计划实施、验收总结等管理环节入手，建立完善管理制度，明确项目目标，确定责任单位、管理部门、项目负责人，规定相关单位与人员的职责与权利，建立项目计划、成本、质量相协调的系统化的项目责任管理体系。5.科研项目计划要与经费管理计划相结合。在项目管理过程中，一方面要细化项目研制计划，另一方面也要对应编制项目经费管理计划，使项目进度与经费开支相协调。要加强项目的预算管理，实行项目预算评估评审制度，保证预算编制的准确完整。预算一经批准必须严格执行，同时要加强对经费使用的逐层审批，实行责任追究制度，确保经费的合理使用。6.要定期开展项目成本分析和预测，提高项目经费与成本的监控与管理水平。要加强项目管理人员与财务管理人员之间的沟通与交流，避免项目进度与费用的脱节，使项目成本信息及时反馈给项目各级管理人员，保证项目成本分析工作的质量和效果。要深化项目成本预测与预警机制，采用科学的预测方法，力求使项目成本的偏差降低到最低，特别要加强对项目成本变更的预测和管理。7.企业要研究应用战略成本管理理论加强科研项目的成本管理与控制，要从关注成本避免、立足于成本预防的角度去考虑企业的整体效益的提高。要通过全方位、多角度的成本管理来建立和保持企业的长期竞争优势，改善企业的战略地位。要试行建立成本管理班组，促进项目研制全过程成本的有效控制。8.建立激励机制，强化考核奖惩。要把好项目审查关，重点是把好立项可行性论证关，尤其是技术经济性指标的制定。项目立项时要围绕研究内容，进行经费的合理预算，进行盈亏分析，提出经费申请与使用控制的具体措施。在项目实施过程中，要定期进行费用分析，让项目负责人定期了解项目的开支情况，按照进度与经费对应关系控制经费使用，保证项目进展顺利，解决经费使用与项目进展脱节问题。建立项目管理与经费管理并重的工作机制。同时，要做好项目验收后的经费结算和奖惩，逐步形成一种关注项目效益的风气。四、结束语航空科研项目成本管理对企业的发展具有重要意义。企业建立完善的成本管理与控制体系及一系列工作机制，是航空科研单位持续健康发展的内在要求。加强科研项目成本控制，对提高企业的经济效益，提升企业管理水平，提高企业的市场竞争力，将发挥极为重要的支撑作用。
[关键词]科研项目；全过程财务管理；信息化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.024
[中图分类号]G644 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-00-01
1 研究背景
随着我军军事现代化进程的加快，装备和技术科研项目数量增多、难度加大，我公司军品市场的规模在逐年稳步增长。民品是国民经济建设的主战场，也是我公司充分发挥国家投入效益的重要途径，发展和壮大民品产业，才能真正做到持续发展，军工的发展才有雄厚的基础。军品民品市场的发展，我公司需要管理的项目从原来数量少、类型少，转化为数量繁多、类型复杂，项目财务管理的压力凸显，项目的财务管理单靠财务软件里以记账、报表为主的财务核算型模式已无法满足我公司对项目管理的需要。近年来总装备部与国防科工局加大了审计监督工作的力度，扩大对承担重点工程任务单位建设项目的监督检查覆盖面；加大财务决算的审计力度与处罚力度。如果重点项目前期预算不合理规划，中间过程没有监督控制，最后的决算审计很容易出现问题。
“十二五”规划纲要指出，要继续推进国有经济战略性调整，健全国有资本有进有退、合理流动机制，促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，探索实行公益性和竞争性国有企业分类管理。国企改革发展永无止境不仅要求我公司需要科技创新，管理创新也要跟的上，让我公司在激烈的市场竞争中抓住机会，降低风险。
科学的项目财务管理体系不仅对保障企业项目管理流程的顺畅起到重要作用，更为重要的是，可以为管理者提供有用的财务信息，有效控制项目管理风险，让企业在激烈的市场竞争中，科学取舍，立于不败之地。
2 解决问题
项目全过程财务管理要解决的问题包括两个方面。
解决外部需求：审计、审价、财务验收、税务检查等各类检查的压力。
解决内部需求：成本控制、决策支撑、风险预警，如应收账款管理，我公司对项目应收账款进行全过程进行管理控制，加大催收力度，建立完善的管理机制。对应收账款的管理应从应收账款的防范机制的建立和销售全过程的管理监控、逾期债权的处理三方面着手。建立客户信用等级评价系统，根据客户情况、完工程度、谨慎开具发票；对于存在的逾期应收账款，单位应成立专门机构进行催讨，对重大的逾期应收账款，可通过诉讼等方式解决，争取收回款项，降低坏账风险。
3 项目财务管理构建方案
根据项目研制周期进行项目全过程财务管理，控制过程如下。
第一，项目前期预算管理。项目前期编写项目建议书、可行性研究阶段、签订合同阶段参与成本筹划，提供决策支撑，提高预算效率和质量。
第二，项目中期动态预警控制。数据共享平台，相关部门和人员可实时动态监控项目财务情况，自动预警信息，根据预警信息提醒项目承担部门合理归集成本，有效规避后期检查风险。
第三，项目后期各类检查，审计、财务验收等。建立信息共享平台，将相关制度、文号、审计问题经验等信息上传共享平台。
第四，项目财务分析。项目财务管理执行情况分析、盈利情况分析、不同类型项目成本结构分析、经验总结，提升财务管理水平，反哺前期预算和过程控制。
4 项目财务管理构建效果
为了能根据项目研制周期进行项目全过程财务管理，构建了两个框架，项目财务管理理论体系框架和信息化解决方案框架，理论体系框架梳理各类型项目在项目研制周期的期间财务管理职能、各部门财务管理职责和具体实施方案，信息化解决方案是将理论体系框架固化到其中，改善资源配置，实现帕累托改进，效果如下。
首先，项目预警控制手段提升，控制目标明确，控制范围放大，控制效果显著。
其次，建立人性化的共享数据平台，相关人员可以自行调取需要数据与模板，工作效率提升。
再次，提供共享经验平台、自助表格查询等功能可以有力的保障审计、财务验收工作的顺利通过。
最后，加入后期财务分析职能，为决策支撑提供依据，又可反哺前期预算、审价工作。
信息化平台构建，将以上职责分工和财务管理职能要求固化到信息化平台，搭建一个集项目预算管理、成本管理、成本预警控制、财务、审计政策及项目管理办法管理等功能为一体的共享监控信息化平台，提高项目管理效率，提升我公司项目预算管理水平，对项目成本支出实施有效控制。
5 结 语
通过构建项目全过程财务管理系统，将有效提高项目精细化管理水平，提高财务决策支撑作用，合理有效规避项目财务风险。项目全过程财务管理是一个系统的工程，还需要将各个研制阶段的需求不断细化，定量处理，后期建议引入评价模型（如基于标杆管理的层次分析法），将项目全过程财务管理系统不断优化。
2006年，国内服装业传出特大喜讯：由南洋模特儿衣架有限公司()联合北京服装学院的TPO&PDS二作室组成的研发团队经过一多的研制，终于在“中国立裁人台研发”项目上驭得了成功突破，中国第批具有自主知识产权的“立裁人台”正式诞生，这也宣告了国内的人台规格就此有了统一而科学的参照标准。
不可否认，最近二十年中，中国的服装产业在全球流行风尚的吹拂下得到了迅猛的发展，从概念趋向、设计手法到制作工艺、营销策略都有了长足的进步。但在一片繁荣的背后。我们却无法否认整个行业存在的种种缺陷和与国际市场间的巨大差距。
由于我国的立裁人台长期以来没有统一的标准，同时限于高质量人台制造技术难度较大，费用投入高，使得众多的服装企业、设计师们要么只能存质量较差的人台上自行修补，要么只能购买与国人身型有定差异而又价格昂贵的日本人台，最终造成了许多消费者面对珊琅满目的服装却买不到合身的衣服。供应与需求无法圆满对接，这也从相当大程度上阻碍了整个服装行业设计能力的提升。
笔名在采访一位资深设计师时曾谈起对于服装产品而言，其核心竞争究竟是什么。笔看想了半天，色彩、面料、板型、款式等等似乎有很多答案，又好像没有一个答案完全能够诠怒。最后这位设计师郑苹地告诉笔者，以立裁人台为代表的服装制造技术将是现在和未来服装产品的等级区分标准。
也正是意识到了这一点，南洋模特儿才决意主动肩负起“互裁人台自主研发”这个具有划时代意义的使命来。为了总结出真正适合中国人体型特征和行业需求的人台标准，不再拘泥于单纯拷贝或模仿国外的产品，南洋模特与北京服装学院充分利用了双方各自擅长的制造与理论基础，带领科研团队从最基础的研发程序开始，抛开欧美与日本人台的基本特征限制，通过最原始的数据采集、分析、归纺，总结出符合中国成衣市场和服装高等教育的立裁人台数据标准。
在研制终端人台制品过程中，从泥塑创作、石膏翻制到最终的pu成型都由研发人员亲自完成，在掌握第一手资料的基础上，终于成功制作出了中国第一套拥有自主知识产权、符合国家标准的立裁人台。用南洋模特儿一位项目负责人的话来说，这次合作“实际意义上是对中国立裁人台进行一次原创性研究和开发的尝试。原创自主是这个项目的核心注解。”
【关键词】项目管理；组织模式；标准体系；流程优化；激励机制
1.项目管理的内容及其要点
通过近60年的实践和总结，现代项目管理将项目管理体系分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中时间、成本和质量管理是项目管理的三个核心领域。项目在启动或运行阶段，客户会用不同方式对产品生产或服务进行约束，如：时间多长、费用多少及质量标准是什么，也就是说完成产品生产或服务的时间和费用是有限的，质量必须满足行业标准和客户要求。客户的这些要求是相辅相成、相互制约的关系，主要表现在以下几方面：(1)如约定的时间太短(少于社会或行业平均所需时间)，产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将增加，导致生产成本增加，产品的质量会受到较大影响；如约定的时间太长(超过社会或行业平本增加，利润率降低，产品质量同样也会受到影响。(2)如约定的费用过低(低于社会或行业平均所需费用)，在产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将减少，很可能会导致产品生产或服务的时间延长或质量下降。(3)如约定的质量要求过高(高于社会或行业平均所要求的质量标准)，其投入的人力、财力、物力、时间等相关资源将会随之增加，如企业资源或能力不足，很可能会导致产品生产或服务失败。
2.当前项目管理体系存在的主要问题
2.1 项目整体管理意识不强
在项目管理定义的组织谱系中，主要包括项目型、职能型以及介于两者之间的各种矩阵型结构。在典型的职能型组织中，按学科专业分工，组成正式部门，科研设计项目在上级进行分解后，分交各部门独立完成。在典型的项目型组织中，团队成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的职权。许多科研院所组织类型实际上介于两者之间，偏于职能型。这种组织类型的缺陷主要为管理部门和技术设计部门对项目运作过程中的时间、成本和质量认识不到位，没有一个系统的解决方案或办法来实现客户的需求，出现了部门各自为政、相互推诿的问题，生产管理部门只抓进度，技术管理部门只关注技术，财务管理只关注照章办事，设计部门只关注内部，忽视客户和市场需求。最终导致项目进度缓慢、运作成本较高、质量标准参差不齐等问题出现。
2.2 非专业化管理问题突出
项目组织人员层次和结构不合理，部分管理人员转行而来，很难有一个自始至终贯穿项目全过程的项目管理组织，过分强调员工的主观能动性。项目上马建班子，项目完工散摊子的观念依旧，项目的执行贯彻缺乏连贯性，出现项目的前期开发人员和实施人员直至项目的收尾是好几批人，出现几层皮的现象。
2.3 项目风险意识不足
每当项目出现诸如技术、管理、安全、政策风险等问题时，管理人员被动应付。没有系统考虑项目风险，包括风险识别、分类、措施应对等事宜，总是充当项目救火员的角色，而不是防火员。
3.项目管理体系改进实施步骤
3.1 完善项目管理方法
1)引进项目管理方法、术语，管理方式因人而异；2)总结、复制项目成功经验，统一做法，开展专门培训；3)制定企业标准，有效协同和控制，拥有初级项目管理办公室；4)对实施进行评价，对标学习，拥有高级项目管理办公室；5)根据最佳实践不断优化，持续改进。
3.2 积极创建支撑项目管理的环境
1)达成引进项目管理的共识。引进项目管理需要数年时间，对已有工作程序、考核结算方式、工作习惯等都有一定影响，需要领导层形成共识、稳步推进。2)根据项目性质采取不同的组织形式，使项目经理能够获取匹配的资源控制权限。3)健全项目选择和决策程序。项目经理对实施项目目标负全面责任，但是项目总体目标确定、优先级、资源调配等工作在项目经理权限之外，需要单位在项目选择、资源调配、决策等方面给予支撑。4)加强项目发起人管理。在项目前期策划或出现重大事项时，项目发起人是有力的领导者、监护人，对项目取得成功十分关键。5)建立项目经理选拔、培养、考评机制，给予适当发展空间和待遇。6)开发项目信息管理系统，支撑项目协同工作、工时统计、经验积累等。
3.3 采用适合项目特点的组织形式
项目管理组织形式可以根据需要灵活配置，一般包括项目发起人、项目经理及下设的项目组，还包括常设的支持性的项目管理办公室。
4.标准化项目管理的发展方向
4.1 加强项目管理规划指导
项目管理规划的建立，意味着要将项目管理观念渗透到项目所有的业务领域。包括策划、立项、设计、质量管理、战略规划、人力资源管理等，从而避免项目管理无序及受到职能部门相对狭义的利益范围的束缚。在项目管理规划制定时，应充分研究并讨论。从项目确定、管理规划、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目制定全方位统筹管理纲要。
4.2 贯彻以流程管理为中心的项目管理模式
流程化管理已成为科研院所高效发展的强大动力。按照哈默的最新流程管理思想，考虑项目组成人员的专业水平、管理能力和资源限制等因素，尽可能统一项目管理思路。重点规范以基础研究、预先研究、立项论证、方案设计、型号研制、试验试航、维修保障、系统设计、单项科研攻关、产品研制等工作为核心的业务流程，以点带面，规划相应的组织角色、绩效考核等。从而建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系流程图。
4.3 加强项目全过程管理。
传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目立项阶段准确地描述用户已明确的需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。
4.4 加强风险管理，把好设计评审关
产品技术方案先天决定了研制的技术风险、计划风险、费用风险，产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验的次数，如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大，因此，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。
4.5 建立良好的人才激励机制
尊重科研人才成长的三个阶段，即起步阶段、崭露头角阶段、初步成型阶段。积极扶持青年科研人员申报各级研究基金项目，支持青年科研人员参与重大课题、在项目的实施中培养人才、锻炼人才、选拔人才。建立良好的人才激励机制，采取多种形式的激励手段，建立以日常工作绩效与项目工作绩效为依据的分配制度，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，调动科研人员工作的主动性和创造性。做到人尽其才，才尽其用，充分激发科研人员的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。
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