时间：2023-02-19 14:10:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核分析报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、禄步绩效考核工作的现状
2018年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2018年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。
二、绩效考核工作中存在的问题及原因
（一）宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。
三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
（二）工作中的不完善
一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识
三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。
三、对策及建议
（一）抓住关键点，整体提升部门形象
1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。
2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。
3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。
（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围
1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。
2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。
3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。
4．建立健全相关配套机制。
（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。
（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。
（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。
（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面
1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。
2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。
1、赔偿。根据分析报告判断每个责任人的错误程度、重要性、相关性，然后把损失金额进行分摊，需要进行赔偿。
2、影响绩效考核。银行内部也有考核机制，所以可能不会直接赔偿损失，而是从影响出发，与最终的绩效、薪酬、奖金等分配挂钩。
3、处罚、处分。可能会直接出通知，处罚相关的责任人。
（来源：文章屋网 ）
第一条为做好全省市场运行监测和分析工作，促进市场运行监测和分析工作科学化、制度化、规范化，充分调动各设区市商务主管部门做好市场运行监测分析工作的积极性，依据商务部和河北省商务厅《关于加强市场运行监测工作的指导意见》以及商务部《市场运行监测工作绩效考核指导意见》，结合我省实际制定本办法。
第二条本办法是对各设区市商务主管部门的市场运行监测工作进行绩效考核的量化标准，是衡量各地市场运行监测工作质量和水平的主要依据。
第三条市场运行监测和分析考核工作，由省商务厅市场运行调节处具体组织实施。
第二章考核内容和标准
第四条各设区市商务主管部门市场运行监测分析工作的重视程度。按照要求，各设区市商务主管部门要明确专门机构，配置有效设备，指定专人负责；要做好组织协调，积极督促监测样本企业按时准确上报有关信息；要加强与当地政府有关部门之间的联系，从资金、人力、技术和信息等方面取得他们的支持，及时向省商务厅和当地政府报送有价值的信息和建议。
第五条推荐和落实样本企业数量情况。各设区市商务主管部门在样本企业的推荐选择上要坚持以下原则：即以大中型批发、零售商业企业为主；在地域分布上，以繁华地段为主；在领域分类上，以各行业、各业态具有代表性、成长性的企业为主。样本企业的数量要完成省商务厅分配数，满足监测工作的数量需求，并根据情况变化适时增加和调整监测对象，不断扩大监测范围。
第六条组织样本企业报送信息资料情况。我省市场运行监测报表制度经省统计局依法审核批准，是省统计报表体系的重要补充。各设区市商务主管部门要认真组织当地监测企业，按照规定的指标体系和报送时间，通过互联网或传真报送市场情况。对“五一”、“十一”、“春节”3个黄金周假日期间的市场供应、商品销售情况、特点分析和总结，要及时汇总报送同级人民政府和省商务厅。各设区市商务主管部门及当地被监测的样本企业报送的信息必须准确、及时，不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改市场运行监测信息。
第七条市场运行分析报告报送情况
（一）各设区市商务主管部门必须以政府职能部门公布的数据和被监测对象上报的正式数据为依据，坚持全面分析与专题分析相结合，定性分析与定量分析相结合的原则，准确把握和反映市场运行情况，科学预测预警。
（二）分析报告必须以价格（价格指数）、销售量、销售额、库存量等主要指标数字为依据，按照城乡区域、行业类型、商品大类、重要商品等分类，综合反映市场运行的总体情况、运行特点、消费热点、存在问题、趋势预测和对策建议等6项主要内容。节日市场安排情况包括采取的主要措施、节日货源安排价值总量、节前市场动态等。要求做到：内容完整，情况准确，问题清楚，依据充分，数字准确，文字精炼，预测准确，建议可行。
（三）分析报告包括月、季（指一季度、上半年、前三季度）、年度定期报告，节日市场安排情况汇报、黄金周专题报告和市场异常情况临时报告。
（四）分析报告必须按时上报。各设区市商务主管部门上报省商务厅的时间要求是：月度报告，次月12日前；季度报告，次季首月15日前；年度报告，次年首月20日前；黄金周专题报告，在节假日第6天下午4时前；节日市场安排情况汇报要在省厅发出“做好节日市场供应通知”一周内上报省厅；专题分析上半年6月10日前上报，下半年次年12月10号前上报；市场异常情况临时报告在异常情况发生后2小时内上报。
（五）分析报告的上报形式以电子邮件为主，辅以传真或信函。
第三章考核项目和方法
第八条考核项目分为三大类（报表、市场分析报告、临时性报表或分析），采取累计记分的办法，满分为1000分。
（一）报表：满分为500分
各地商务主管部门要加强对样本企业报送数据的核实，杜绝错误和重大遗漏的发生，确保报送数据的真实、准确和完整。
⑴基础分：满分100分。各市样本企业达到省厅要求标准的记50分，未达到要求标准的少1家企业扣2分；达到省厅要求标准后，每增加一家企业加记2分。
⑵上报得分=上报率×400
上报率=实际连续报送单位/应报单位
⑶时间分：迟报一次扣2分
⑷质量分：发生一般性错误或遗漏，每次扣1分；发生重大错误，每次扣5分。累计扣分从总得分中扣除。
（二）市场分析报告：满分为400分
各地商务主管部门要认真分析研究商品市场运行中的重点、热点和难点问题，及时对黄金周节日市场和月度、季度、年度商品市场运行形势进行分析预测。
时间分：迟报一次扣3分。
质量分：按照本办法第二章第七条第（二）项的规定，达到6项要求的计满分，未达到要求的酌情扣分。
①月度分析：包括1、2、4、5、7、8、10、11月八个月，满分40分（5分/份×8）。
②季度分析：包括一季度、上半年、前三季度，满分60分（20分/份×3）。
③年度分析：满分60分。
④节日市场安排情况汇报：包括“五一”、国庆节、春节三个重大节日的市场安排情况，满分30分（10分/份×3）。
⑤黄金周专题报告：包括“五一”、国庆节、春节三个黄金周的市场分析总结，满分90分（30分/份×3）。
⑥专题分析：上半年、下半年各一份，满分120分（60分/份×2）。多报一份加记30分。
（三）、临时性报表、分析：满分100分。
第四章考核方式
第九条商务厅对各地的市场运行监测工作进行日常考核记分，定期通报，年终总评，以报表、市场分析报告、临时性报表或分析等三大类总得分排定名次，评先评优。先进商务主管部门的评选比例原则按50%左右掌握；市场监测报送先进单位原则按20%掌握；先进个人根据工作业绩酌情掌握评选。
（一）考核时间：根据考核内容和方法，商务厅每半年对各地的市场运行监测工作进行一次考核，将考核结果在全省通报，并抄送同级人民政府。
切实加强对法官绩效考核工作的落实
——市两级法院20__年上半年法官绩效考核情况汇报
尊敬的检查组各位领导：
20__年初，市两级法院按照省委政法委、省法院法官绩效考评工作培训会的要求，通过对全市法院绩效考核工作人员进行培训，组成检查组逐地帮助分析、指导落实等方法，力促会议精神在我市两级法院得到有效落实。与此同时，我们在市委政法委的领导、监督和指导下，结合中院20__年“围绕一个中心（紧紧围绕市委中心工作）、坚持‘两为’主题（坚持为大局服务，坚持为人民司法）、把握三项重点（切实把握社会矛盾化解、社会管理创新、公正廉洁司法三项重点工作）、深化‘四个一’理念（着力深化“办理一个案件，挽救一个家庭；办理一个案件，救活一个企业；办理一个案件，稳定一个地方；办理一个案件，发展一方经济”“四个一”办案理念）、强化‘五院方略’（ 强力推进素质建院、质量立院、创新兴院、文化育院、科技强院“五院方略”）、实现新的跨越。（努力使法院整体工作再上新台阶，实现新跨越）”的工作思路，从抓队伍管理长效机制建设入手，狠抓干警违法违纪源头治理，切实加强对办案过程、办案结果和办案效果的监督，进一步完善了以“重教、严管、厚爱”为指导，以调动广大法官工作的积极性、主动性和创造性为核心，以引导法官讲学习，想工作，干事业，比奉献为重点，以提升队伍的整体素质和整体形象为目标，将日常法官队伍建设、案件审判质量、廉政建设融为一体的法官绩效考核办法，并报送市委政法委批准备案。
20__年6月份，在两级法院绩效考核领导小组的直接组织下，市法院审判管理办公室、绩效考核办公室及所辖各基层法院绩效考核办公室采取定性与定量相结合（即办理案件的质量和数量相互对照）、综合与单项相结合（即综合工作与业务审判相互对照）、部门与个体（即所在部门的考核情况与干警个人的考核相互对照）相结合的方法，通过量化打分、庭室汇总、考核办公室审查、党组研究的步骤，对全市法院从事审判业务的法官进行了综合考评。根据检查方案的要求，现将市法院有关考核情况汇报如下：
一、基本情况
（一）参加考核的人员情况
市中级法院在编人数人，有审判职称的法官人数为人，参加考核的法官人数为人，占有审判职称法官的%，全院共建立干警绩效考核档案198份，其中业务部门法官绩效考核档案份（两人因下基层法院挂职，一个借调省法院而未参加上半年考核）。
（二）上半年考核结果情况
本次考核我们按照基础分为100分，法官岗位职责目标为70分，共同职责目标为30分，另设有加分项。从考评情况来看，上半年市中级法院共参加考核法官人，其中优秀法官人数为人，优秀率为%（因部分考核指标为年度任务，半年考核时未计入）；称职人数为人，称职率为%；基本称职人数为人，基本称职率为%。全院没有不称职法官。
（三）考核结果的运用情况
今年上半年，市中级法院通过竞争上岗的方法，提拔使用了6名中层正职，竞争上岗的六名同志在 干警考核时均为优秀档次；惩处方面，今年上半年市中级法院给予两名同志行政警告处理。
（四）新收案件引发上访情况
截止20__年6月20日，我院办理的新收案件没有引发非正常上访事件的发生。关于公司员工代表反映要求中院依法公正处理公司和涉嫌犯罪一案，我院按照有关法律规定，依法及时公正对此案进行了判决。由于该案件二审法院维持了一审法院的判决，未发现承办人员有违犯法律规定的有关事项，所以市法院、法院对承办人员只能按照上访案件给予了扣分。关于反映其夫涉嫌贪污、一案，我院接到督办通知后，院长高度重视，责成有关人员要依法公正审理，目前该案已审理完毕，该案件承办人员因工作不到位，按照有关规定给予该同志降低一个考核档次，未被评为优秀档次，只被评为称职。
二、考核过程中的具体做法
（一）突出重点，加大对案件办理情况考核的权重
法官的主要工作就是案件的审理。为此，在年初修订对法官的绩效考核办法时，我们严格按照省委政法委、省法院及市委政法委的要求，本着以法官办案质量为重点、以办案数量为依据、以办案效果为根本的原则，将法官绩效考核的基础分设定为100分，其中法官岗位职责目标为70分，占总分值的70%（仅涉诉分值一项达40分，占40%）。在具体考核过程中，我们根据市法院党组提出的“四无”（即办理的案件无发回重审、无改判、无超审限、无上访）目标要求和《市法院20__年度法官绩效考核办法》的规定，依据立案庭（负责对法官办理案件的数量、审限的考核）、接访处理督察办公室（负责对上访及工作的考核）、案件评查问责办公室（负责对办理案件发回重审、改判情况的考核）、政治部宣传处（负责对法官裁判文书上网情况的考核）通报，由院审判管理办公室、绩效考核办公室
进行统一的量化打分，并由审管办向院党组写出法官业务考核情况动态分析报告，对每一名法官在案件办理过程中出现的问题进行通报和分析，提出相关整改建议，为院领导制订法官管理办法提供第一手的参考资料。（二）全面衡量，注重法官整体素质的提高
法官的整体素质如何，直接决定其在案件审理过程中的公正与否。20__年度，我们在注重法官业绩考核，强化对其案件办理的数量和质量权重的基础上，强调对法官的写作水平、廉洁自律、司法礼仪、学习活动等方面的综合考核。在今年的考核过程中，两级法院考核办公室根据各考核职能部门（负责对某项具体工作考核的部门）下发的考核通报，按照不同的分值对所属法官的综合情况进行了全面的打分衡量。从市法院考核情况来看，在半年的考核过程中，各考核职能部门共编发业务指标考核通报6期，综合类考核通报21期，检查通报4期，可以说涵盖了法院工作的各个方面。通过全面的考核，真正起到了细化法官的工作、衡量法官的综合素质和能力的作用。同时，通过考核也使法官充分认识到了自身存在的问题和不足，使之进一步明确了努力的方向，切实达得了以考核促工作，以工作的成效检验考核效果的目的。
（三）方法灵活，切实增强考核结果的可信度
考核工作能否正常开展，其可信程度是重点。今年，中院率先成立审判管理办公室，同时实行审判业务部门法官绩效评估制度，将审判业务部门法官的绩效评估工作交由审判管理办公室进行，由绩效考核办依照审判管理办公室的评估结果对法官进行考核，使对审判业务部门法官的评估、考核更加趋于合理，极大提高了案件审判质量和效率。在考核工作中，我们首先从各考核职能部门抓起，主要做了五项工作。一是明确考核职能部门。依据部门工作性质，把对法官的审判流程管理、案件办理质量、上访情况、廉洁自律情况、综合工作情况的考核，分别划归到审管办、立案庭、问责办、督察办、办公室、研究室、纪检监察室等部门。二是创建动态考核机制。年初在制订部门考核办法时，我们将各职能部门履职情况作用对该部门考核的一项具体内容，要求其对每一位法官的综合情况进行全程监控，形成月通报、季汇总，对不能按照要求完成的部门，由院考核办公室进行通报批评，并责令其补发相关通报，在年度考核中扣除该部门相应分值。三是建立部门日常考核制度。要求各业务部门依据各类考核通报情况，对所属干警的办案质量、办案效率、综合工作及时进行评分认定，并将结果报送考核办公室进行核查。四是全面考核排序。院考核办公室将各业务部门对所属法官的评分认定作为依据，结合各职能部门的通报情况，法官完成各项综合指标情况，对其进行全面审核认定，并按不同级别排出具体名次（半年考核只对该法官在部门排序情况进行统计，年底考核排出总体名次）。五是完善法官绩效考核档案。为每一位法官建立绩效考核档案，坚持做到了一人一档，一人一盒，并在考核结果公布后，对于提出异议的法官，由绩效考核办公室负责组织对其考核情况进行查阅核对。由于考核过程的公开、公正、透明，全体法官对自身每月、季的考核情况都能做到心中有数，使其对考核结果更加信服，从而有效地促进了法官队伍建设的长足进步。
（四）注重运用，强化考核结果的转化
考评成果是否有效运用和转化，是考量绩效综合考评能否发挥作用的关键。我市两级法院坚持做到了“一报告一建议一讲评”，注重考核结果的转化。一报告，即在年终由审判管理办公室向院党组提交一份考核结果分析报告。对法官在绩效考核中的强项及弱项进行分类比较，并分析原因。一建议，即针对存在的问题，提交一份整改建议。一讲评，即在年底召开了一次专题讲评会，通报考核结果、分析存在的问题、提出整改意见。在此基础上，我们还将绩效考核成绩实实在在地与干警评先评优挂钩。一是与评选“五个一” （即办案能手、调解能手、计算机操作应用能手、写作秀才、优秀法官）活动挂钩。根据考核结果，院党组对本年度前五名的法官进行了优先评定。二是与年终评先挂钩。在去年确定立功受奖指标时，我院党组按照省法院有关文件精神，对在考核过程中获得优秀且办理的案件达到“四无”要求的12名法官优先予以确定。年初，在研究去年提拔使用的23名干警向组织部门备案时，首先查看在年度考核过程中的档次，要求必须达到称职以上。同时，结合部门的考核结果，在确定部门立功受奖及评选优秀党支部的过程中，也严格按照考核结果确定。如我院今年六月份确定的优秀党支部全部是在年度考核取得省院前五名、本院前三名的部门。三是与物质奖励挂钩。对达到“四无”要求的法官，在给予立功受奖等精神奖励的基础上，给予5000元至1000元不等的物质奖励。对连续三年取得前三名的部门在给予一定的经济奖励的基础上，还组织了部门全体干警出省考察。
三、考核过程中发现的问题
虽然我们在法官绩效考核工作方面取得了一定的成绩，但是在考核过程中还发现一些这样或那样的问题，主要表现在：
（一）对业务部门法官的绩效进行评估，既要注重办案的质量，还要注重办案的效率和社会效果，如何科学设定指标还处于摸索阶段。
(一)年度财务预算
财务预算以公司中长期战略规划为依据，结合当前市场状况和公司经营基础，全面反映公司计划年度各项收入、支出和经营成果的综合性预算，它是公司经营管理中的重要组成部分，又是进行成本控制、落实经营决策及考核经营成果的重要依据。通过财务预算将经营目标分解到可控的预算项目，分解到各责任部门，为随后控制环节提供管控的依据和量化控制指标。
(二)设置绩效考核指标，落实责任部门
将多因素组合的预测方案与各责任部门联合评估，设置绩效考核指标体系，形成绩效考核办法。可将保费收入、应收保费、综合赔付率、综合费用率以及分解后的手续费、销售管理费用、人力成本、其他各项管理费用等关键控制指标分别落实到各职能部门等，并确定各项指标控制的责任部门及责任人。
(三)主要成本费用支出的事前审批及控制。
1、以人均产能为主要标尺，制定人员配备标准，统一规范工资发放标准，控制新增人员配备及相应人力成本。
2、对招待费、差旅费、会议费、办公用品、低值易耗品等预算内支出，坚持事前审批，严控预算外支出。
3、在预算指标范围内，根据经营规模预算制定资产配置标准，避免盲目购置。对办公设备配置充分考虑其使用效率，并根据员工工作性质或职能制定办公设备配置标准，同时考虑部分办公设备在公司同职场范围内统筹使用。
4、机构筹建时注重当地保源、经营损益规划等研究，考虑新建机构的利润贡献周期。
二、事中关键环节及其控制
(一)核算控制。
1、及时、准确核算各项成本费用，如实、完整反映当期经营成本，据实计提、摊销相关费用，建立相关辅助账和明细登记簿备查。
2、业务及财务数据真实性审核。严格审核经济事项、支付性质、支付对象、财务原始附件的真实性，据实反映各项经营成本。禁止以费用报销方式变相支付销售人员工资及福利、变相支付手续费、变相费率优惠、掩盖净保费入账等违规支付行为。杜绝假发票、假批单退费，确保业务及财务数据的真实性，降低经营成本，规避监管及税收处罚成本支付风险。
(二)支付流程审核控制
实行集中支付及管理，二级分公司集中支付所属机构业务支出及费用，严格权限审批、支付审核流程、预算执行。
(三)建立财务预警，加强预算执行过程控制
通过信息系统的支撑，实现系统中可实时或定期提取业务及财务各项经营指标，如综合赔付率、综合费用率、可用费用额度、综合费用控制率指标，尤其是综合成本超预算或异常，变动费用或边际成本变动趋势异常等。
(四)资金管理控制
严格账户资金管理和现金流管理，加强资金的上解下拨流程跟踪，减少账户资金沉淀，提高资金运用效率，各分支机构保费收入资金必须按规定时间自动上划，业务账户资金及时归入保费收入专户。总公司严格按预算审核各项费用资金申请，以控制资金下拨方式辅助成本控制。
三、事后关键环节及其控制
(一)跟踪分析，财务检查
财务部门会同业务部门和其他责任部门，定期跟踪分析，召开经营分析会，剖析问题，提交分析报告和经营目标执行情况报告，以便调整相关政策。同时，定期组织财务风险及财务工作质量检查。对账户资金、资产、成本预算执行等情况通过现场或非现场检查方式，防范财务风险，降低风险成本。
(二)绩效考核
依据期末实际经营结果指标，评价经营业绩，实施薪酬挂钩考核，严格按月(季)、年考核兑现，做到奖罚分明，并总结绩效考核效果，为适时调整考核指标以及策划下期绩效指标设置提供依据。综上所述，财务控制包括事前、事中、事后的三大控制阶段，管控关键包括全面预算、财务核算、业绩评价与考核等控制环节:
1、全面预算环节是依据总公司年度预算纲要以及成本控制要求，采用倒推方法将经营计划分解到分支机构、各预算项目，合理配置公司人、财、物等战略资源。通过预算执行过程控制、资金预算审核多方式的配合，加强成本费用支出的事前审核与过程监控，及时发现问题，纠正偏差。
2、财务核算环节是通过资金划拨控制、支付流程及审核控制、核算控制，控制成本费用支出，规范会计核算，提高数据真实性，同时通过财务预警建立快速反应机制。
关键词：战略；实施；管控
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02
1 战略管理现状与分析
1.1 战略规划制定
国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。
1.2 战略规划监控
国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。
1.3 战略规划评价
国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。
1.4 其他方面
国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析
2 开展战略实施与管控的重要意义
实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。
①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。
②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。
③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。
④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。
3 战略实施与管控体系设计
构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。
3.1 战略实施规划
地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。
3.2 年度发展目标
年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。
3.3 年度投资计划
年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。
3.4 年度绩效计划
年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。
3.5 年度发展报告
在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。
3.6 年度绩效评价
年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。
4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施
①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。
②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。
③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。
④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。
⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。
⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。
5 结 语
地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。
参考文献：
【关键词】销售人员 绩效考核 指标设计
一、引言
近年来，随着国内经济增速的逐渐放缓，焦化市场受上游炼焦煤市场坚挺的影响和下游钢企的压制，行业在夹缝中生存，市场前行压力不断增大。很多的企业把关注的目光转移到营销工作上，营销工作的企业核心地位也日渐明显。那么怎样让企业能够准确把握市场节奏，平稳“越冬”，抵御市场冲击，合理规避风险，这些都与营销工作有着至关重要的作用。好的销售人才也愈来愈被企业所认可，并成为企业不可多得的宝贵财富。
笔者从事销售管理工作多年，对于销售工作有着丰富的管理经验，笔者认为：目前的企业往往更多的寄希望于通过培训来提高销售人员的综合素质，增强执行力，但是在目前国企现有的体制和机制下，企业还无法体现公平，销售人员对于企业要求提高理论素养、不断上进的做法还不能有效接受。笔者认为真正行之有效的做法就是通过建立绩效考核，用业绩衡量工作好坏，用数字决定工作能力，用制度管人，按规章办事，形成岗位与岗位间、员工与员工间的良性竞争，才能充分调动销售人员的积极性和主动性，努力为企业做贡献。
二、企业销售人员现状
目前，企业把工作的重心放在了抓两头强管理上，抓两头就是抓原料和销售，可见销售工作是企业的重中之重。但是目前企业销售部门却存在这样一个现象：销售人员长期在外，到月底报销差旅费时领导才能见上一面，并迅速又消失了，这些销售人员在外面的时间远比在企业的时间多，可谓神龙见首不见尾。可是他们在外面到底做了些什么？是怎样开展工作的？是积极勤勉还是松散懈怠？思想变化如何？是踏踏实实跑业务，开发新客户，洞察形势，分析市场，还是无所世事的混日子？这一切都是未知数。企业的销售人员是特殊的团队，与技术人员有很大的差异，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。因此，在管理上要区别对待，笔者认为，要想方设法调动他们的工作积极性，让他们主动工作，那就要在考核上下功夫、出良策、想办法。
现在的许多企业也都试图通过绩效考核达到凝聚人心、提高工作效率的目的，但却并未取得预期的理想效果，归根结底就是没有准确把握销售人员的特性，直接套用他人固有的考核模式，没有真正切合本企业实际，为销售人员所认可和接受。孔子主张“人治”，讲究的就是“人当其次、人率其位、人尽其用”因为人与人是不同的，“惟贤者宜在高位”，将合适的人放在合适的位子上，才能发挥其最大能量。因此，制定评价体系时，必须涵盖多个角度进行综合评价，既包括业绩，也包括能力与态度。最重要的是管理者在制定绩效评价决策前要认真听取多方利益相关者的意见和建议，要充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在的问题，建立适合销售人员自己的绩效考核方法，确保决策的质量和效果。
三、销售人员的绩效考核要包含“五种能力”
对销售人员进行业绩考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。大多企业在制定销售人员绩效考核时，都非常重视销售指标的定量化，比如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率等刚性指标，却往往忽略了软指标考核。销售人员的工资和补贴与刚性指标挂勾，销售人员为了完成目标，往往只注重销量，而根本不顾及产品的质量、顾客的满意度和企业的经济效益。笔者认为这种急功近利的做法并不可取，绩效考核的制定要软硬兼施，既要有刚性指标，又要有包括基本能力素质、外部沟通能力、市场分析能力、承受压力能力和书面总结能力这五种软指标考核内容。
首先，考核基本能力素质。销售人员从另一个方面来说，就是企业的明信片，他的一言一行将直接决定客户对企业的印象。因此，销售人员要不断通过学习提升个人的理论水平和综合素养，学习者不一定是成功者，但成功者必定是擅长学习者。合格的销售人员不仅要熟悉掌握企业的发展历史和经营现状，还要学习国家的方针政策、相关的经济法规、国家宏观、微观经济政策等知识，更要对产品的性能、特征、工艺指标等做到心中有数，完善自己的知识结构，达到从专才、通才到复合型人才的转变。
其次，考核外部沟通能力。良好的沟通能力是赢得他人支持的最好方法，也是销售人员最重要、最核心的一项技能，销售中的许多问题多因沟通不畅造成。成功始于合作，合作始于信任，信任始于理解，理解始于沟通，只要能够准确地把握客户的心理，培养良好的应变能力和洞察能力，才能使沟通变得合理、变得简单、变得有效。因此，销售人员要具有良好的沟通能力和技巧，只有建立在理解基础上的沟通，才能获得彼此的尊重和信任，才能成为真心的朋友。
第三，考核市场分析能力。销售人员身处营销战线前沿，是企业效率提升的关键，因此，销售人员要具备敏锐的市场分析和洞察能力，时刻关注市场环境的变化，认真做好市场调查、营销环境分析、产品竞争能力的分析，通过掌握的经济知识及时获取市场信息，学会发现市场机会，学会从小事中分析，从市场中分析出商机，提出可行性分析报告，为公司领导层决策提供第一手参考资料。当然这种分析能力也需要通过学习和创新不断获得能量，武装自己。
俗语有云：“不以规矩不成方圆。”“规矩”对企业来说，就是大家通常所说的“标准”，做企业更是“不以标准不成方圆”。但凡发展强大的企业，都有一整套完整的营销管理标准，并能制定严格监督考核标准强力执行。没有标准的企业，永远管不好，也更不可能做大做强。——北京方德智业营销咨询机构董事长 孟跃
山王酒业（为了规避同业竞争，山王酒业为化名）作为河南省一家区域名酒企业，因建厂较早，生逢机会，又加上实力雄厚，曾一度登上某市区域王者的宝座。近几年，由于外省列强入侵（如汾酒、郎酒、洋河），内有诸侯并起（如宋河、仰韶），山王酒业的处境十分艰难。为了维护区域王者地位，山王酒业上迎强敌，下挡乱战，虽倾尽全力，但终因为原有的管理体制粗放杂乱，营销策略缺乏章法，团队缺乏战斗力等原因，有心杀敌却无力回天，只得眼睁睁地看着自己的营业额从原先的数个亿一路下滑至一亿左右。
2008年，山王酒业终于明白了只有“从别人手里抢生意”才能发展自己的竞争形式，开始与方德智业公司合作，全面导入标准化营销管理模式。
经过数月的市场调研和企业内部诊断，我们发现山王酒业在组织管理、决策机制、绩效考核、营销模式和作业工具应用上都非常粗放和薄弱。例如企业根本就没有通晓营销的业务经理和主管，半数业务员都是送货员兼搬运工，几乎没有精力维护市场。
面对这样一个“外强中干”的问题企业，方德项目组提交企业第一份报告就是《山王酒业营销管理宪法》，其中重点就把制定的一系列企业标准化营销管理制度纳入了本部宪法之中。有了自己的“宪法”以后，所有员工都必须按“宪法”中的规定进行标准化作业。比如，业务员必须遵循市场“四基工程”标准化，对市场终端进行产品铺货、达标陈列、价格维稳和定期回访等，同时企业督察部人员按照市场督察标准对业务人员进行考核。
山王酒业董事长看完这部宪法之后，给予的评价是“如此一部宪法，可定天下，它将一切营销执行和市场监控都变得‘有章可循、有法可依’”。
在《山王酒业营销管理宪法》中，方德智业公司将企业的标准化按不同类别进行了系统地整理，共分为十大块，涵盖了营销系统的主要方面，并快速制定多套标准化操作模板。如此一来，企业员工在实际工作中都有了明确的工作方向和考核的标准，企业的运营效益自然就得到了快速地提升。
1、终端建设标准化
没有终端建设标准以前，山王酒业的流通、餐饮终端显得杂乱无章，严重损害了企业的品牌形象。《山王酒业终端建设执行标准》出炉以后，市场一线人员在进行餐饮、流通终端建设时，就可以依据手册中的标准对终端店进行建设，像门头制作、POP张贴、产品陈列等都有统一的标准可遵循，业务人员按照这个标准就可以把工作做得有条不紊。山王酒业的市场终端开始变得整齐划一，营造了良好的销售氛围。
2、数据分析标准化
山王酒业以前缺乏市场一线资料的收集和分析，企业高层对市场一线的真实情况不甚了解，很多决策的制定仅仅依靠个人的经验，难免会出现一些问题或导致市场决策不及时。现在有了专业的数据分析结果给予指导，因而避免了很多决策上的失误。数据分析标准化制度推行以后，企业财务部和市场部根据标准化的数据分析模型，形成月度、季度、年度的销售数据和市场的费用支出情况的综合数据分析，并形成数据分析报告，及时提交到企业高层，为企业决策提供了强有力地数据支持。
3、市场信息反馈标准化
市场信息的研究将为企业营销活动提供重要参考，从而使营销更加有目的性，更有效率，更容易促进销售，另外还可以让企业的决策更加科学与实用。然而山王酒业以前对这一块却没有给足够的重视。市场信息反馈标准化制定以后，市场一线销售人员必须根据信息反馈标准化模板按时如实填写，形成定期的市场信息反馈制度，这样企业就加强了对市场一线销售信息的最及时掌控，市场上出现什么情况或问题企业领导层都能及时发现，做到防微杜渐。
4、市场监督管理标准化
企业的政策在市场上不能落实到位，产品的铺货不及时，市场上出现窜货现象等等问题的出现，往往都是因为企业没有做好市场监督，山王酒业前几年就经常出现这些状况，严重影响了市场的良性发展。如今，企业有了完整的市场监督管理标准，并形成《山王酒业集团市场监督手册》这个标准化的监督手册，督察人员根据手册中的监督标准进行严格监督，这些危害企业的问题就得以杜绝了。
5、高层市场督察标准化
高层市场督察不同于一般的市场监督，对企业特别是高层人员来说尤为重要，是高层了解市场和激励市场一线人员的重要手段。山王酒业高层在形成定期、定市场、定人员的市场走访制度以后，不仅掌握了最真实的一线市场状况，而且很多市场在高层监督下都得到了不同程度的提升。方德智业公司还协助企业高层在走访市场的过程逐步实现“现场办公”，就地解决市场问题，极大鼓舞团队士气。
6、经销商管理标准化
由于外来品牌及本土品牌的不断进攻，该省白酒市场发生了翻天覆地的变化，山王酒业的经销商体系正在遭遇竞争对手的不断瓦解，这给企业带来了极大的危机。为此，我们针对山王酒业经销商队伍的实际状况，制定出有效强化和管理经销商以及分销商队伍的标准化高效管理模式，即《金牌经销商成长计划执行细案》，把经销商和企业两者打造成了共同发展的利益共同体，让企业安稳地渡过了危机。
7、渠道管理标准化
为了加强对渠道的掌控，根据山王酒业在市场上的销售状况，制定出符合企业的销售渠道管理的标准化作业工具，如餐饮终端、烟酒店、团购、大客户、流通等标准化操作手册，可以切实强化销售团队在整个渠道管理中的积极作用。经过对渠道标准化的管理，山王酒业的销售渠道变得更加牢固，更有效率。
8、营销预算管理标准化
针对企业销售公司、部门经理、业务员以及财务部门等，制定的一整套标准化营销预算管理办法，使山王酒业的预算管理更加科学，避免了很多不合理费用的出现，为企业节省了大量资金。
9、会议制度标准化
形成区域主管述职报告的标准化。通过制定会议汇报及流程的标准化，形成区域主管级别的企业人员进行月度述职报告，对其所辖区域进行本月销售完成状况的分析，以及下月度工作具体开展的办法进行汇报。区域主管述职报告标准化的实施，不仅激励了山王集团区域主管的工作，还加强了企业对区域市场发展状况的掌控。
10、企业员工绩效考核标准化
关键词 项目背景 内控设计 计划实施 效果分析 推广建议
一、项目背景及目标
（1）项目背景。2010年财政部等五部委联合《企业内部控制配套指引》，连同2008年的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内控规范体系。政府监管部门将对相关企业执行内控情况进行监督检查，建设与实施内部控制体系，既是国家的强制性的要求，也是公司高效配置资源、有效管控风险、提升竞争能力的内生性需求。
（2）项目目标。鉴于以上国家内控大环境和公司内控小环境的分析，通过《内部控制体系设计与评价》的研究，为公司设计一套符合内控规范要求，科学规范的内控制度，提高财务管理水平，防范财务风险。
二、现状分析
为了内控手册的可操作性、可执行性，对公司内控现状进行了调查问卷分析、头脑风暴法分析、关键财务指标数据分析等方法进行实地调研。分析发现如下问题：
（1）内控认知片面性。对经理层、管理层及主要关键岗位员工共计100人进行了内控认知问卷调查，调查结果如下：65%认为内控还可以，35%认为内控制差。
（2）内控制度不全面、业务流程不系统。1）财务核算业务头脑风暴法抽查发现以下问题：空白票据监管制度缺失，认购空白票据及日常保管都由出纳员一人完成，无登记领购核销流程；银行未达账对账不及时；会计工作交接清单记录未存档；现金平时无盘点记录，只有年终审计时形式化盘点记录；生产成本计算表中制造费用分摊按品种数平均分配，不能如实反映成本信息。2）头脑风暴法财务管理调研情况如下：财务人员岗位职责分工无管理制度约束，财务人员平时无自查记录；货币资金无计划管理制度，无具体细化制度；财务日常无债权分析报告制度，不能及时反馈客户信用情况和公司资金状况；存货日常盘点业务缺乏程序化，日常资产管控不到位，账实调整年终一次性完成，使财务成本忽高忽低，实物流程与资金流向不一致；公司无全面预算管理制度，预算填报都是财务负责人根据前期数据大约填列，管理数据参考意义不大；无财务分析报告内控制度，对财务报告出示时间没具体安排和下发公司文件，分析报告内容需要具体化；公司无内部审计报告清单，调查近3年内部审计工作情况，内部审计工作审计部门未开展，缺乏专业的内部审计人员。
三、整体设计思路
（1）设计遵循的理念和原则。综上公司内控现状情况分析，公司建设内控体系迫在眉睫。公司内控体系设计与评价项目整体设计坚持以下原则：一是合法性原则。二是全面性原则。三是重要性原则。四是制衡性原则。五是有效性原则。六是成本效益原则。
（2）主要观点和整体设计思路。到2013年底完成了3套手册编制工作分别是：2012年12月底完成了财务手册编制工作；2013年6月撰写完成公司内部控制手册的编写工作，该手册各流程包括五个组成部分：流程目标、适用范围、相关程序和制度、业务流程及业务具体操作描述及单据报告五个部分。2013年12月底完成内部控制评价手册编制工作，手册包括评价组织机构设置与部门职责、评价工作程序、评价工作方法及工具等。
四、方案实施要点
方案实施关键环节，为了保证整个方案实施效果，方案实施过程中需要注意以下关键环节：第一，做好内控宣传，提升经理层和员工内控素质。一是在OA办公平台进行内控宣传。二是制作内控宣传手册分发给非管理人员。三是与人力资源部培训专员合作外聘内控专家对高层及管理人员进行现场培训。第二，完善公司治理，加强管理者监督与制衡机制。一是科学设置组织架构。二是明确部门职责权限。第三，完善内部控制制度。第四，建立内部控制评价制度。一是建立内部财务指标评价。二是建立内部考核体系评价：建立全面预算管理考核体系，将经济目标分解下发给各业务单元，指标落实到责任人和具体岗位，实现全公司全面预算指标考核管理模式。三是建立内部审计报告评价。
五、实施效果分析
实施效果评估设计与结果分析：
（1）公司治理方面。公司治理结构发生实质性变更，增设预算管理委员会，审计委员会，内部控制委员会等具体业务决策部门，各部门独立总经理行使管理监督职能，受总经理办公会领导，对总经理办公会负责，充分发挥各职能部门在公司治理架构中的作用，使得公司治理结构更加合理；审计部独立，充分发挥独立审计职能，增设资金计划控制、采购预算控制及采购合同审计控制，通过以上增设控制程序，公司采购成本2013年下半年节省采购资金31万元。
（2）财务人员队伍建设方面。首先在财务部增设管理会计岗，将财务部以会计核算为主转变为以财务管理为主的管理模式。低增值、重复性工作由财务核算组完成，高增值服务工作由管理会计组完成；其次制定了财务岗位职责及日常财务自查明细，考核结果与财务绩效工资挂钩。通过上述财务改革，财务岗位职责分出高低层次，便于财务人员自身素质提高。
（3）产品成本方面。梳理前主要材料在总账中不能查询数量和金额，折旧费用未按作业归属进行明细分担；梳理后按成本作业工时法分配。
（4）全面预算管理与绩效考核方面。全面预算绩效考核在全公司范围的应用推广是本人研究该课题的突破难点，也是内控有效实施的根本保障，在课题研究中利用了价值树和平衡计分卡科学理论，就公司考核管理现状，设计了一套《经营目标问责指标考核体系》。
（5）内控风险优化方面。公司设置了独立的审计部门，手册规定了审计部日常工作范围，具体对总经理办公会下设的审计委员会负责，财务总监对审计部日常业务监督指导。审计部内控风险审计工作程序是：首先，根据内控执行情况、总经理办公会全年经营目标及主要风险点撰写年度审计计划。其次，根据批准的年度审计计划下达审计计划通知书，安排全年审计工作。最后，根据审计结论建议优化内控制度，修改内控风险点流程。总之，内部控制只有起点，没有终点，是一个不断优化完善的过程。
六、未来推广建议
总结这10个多月项目工作，在2013年下半年内控手册试运行和评价体系建立后续工作中，本人对推广工作提出几点主要建议：一是总经理重视度。二是员工内控素质。三是流程可操作性。四是完善的内控制度。五是全面预算执行力。六是绩效考核透明度。七是强化内部审计职能。
以上是我在公司内控体系设计与评价项目实践过程中的一些具体工作和体会，希望有机会能和同行一起学习沟通，配合我将公司财务管理水平再提高一个台阶！
（作者单位为锦西化工研究院有限公司）
参考文献
[1] 财政部会计司.企业内部控制规范讲解2010[M]. 2010.
[2] 许国才.企业内部控制流程手册[M]. 2012.
[3] 卡普兰（美），诺顿（美）.平衡计分卡：化战略为行动[M].刘俊勇，等，译校. 2004.
关键词:行政事业单位;财政预算;绩效考核
行政事业单位在展开财政预算过程中，需财政部门针对预算实际执行情况实施有效管理，体现出财政效率，具体实施时，应重视目标管理、指标管理等，针对单位的财政支出进行公平、公正以及客观的评价。对于行政事业单位来讲，应运用定期方式对财政预算工作展开绩效考核，根据绩效考核目标制定全新财政管理模式，并保证评价标准科学性、合理性［1］。
一、行政事业单位实施财政预算的重要意义
财政预算属于财政管理实施的基础，行政事业单位在展开财政预算时，需给予基础数据充分重视，针对单位当中资金具体来源进行详细、全面分析，然后由各部门对这一问题进行共同商讨，保证预算编制在实施时的有效性。在此过程中，应保证收入、支出处于法律范围中，确保资金来源能够清晰可查。通过财政预算实施，能够尽量避免超支情况出现，促进行政事业单位中各部门工作人员节约意识形成［2］;同时也能保证财务管理精细化。在实施财务预算过程中，由财务编制到财务决算阶段，都应遵守相关规范，不断强化预算管理，保证财政管理在实施时的精细性。除此之外，财务预算的实施对象主要为公共服务项目，财务预算实施能够在预算执行过程中发挥引导作用，能够使资金在公共服务项目中得到科学、合理利用。
二、行政事业单位财政预算和绩效考核存在的主要问题
近几年，公共财政体系在已经不断趋于完善，并且行政事业单位中的管理制度也在相应进行着改革。财政预算工作在实施时的合理性与科学性，与行政事业单位在今后发展过程中能否与改革实际需要相适应联系紧密;同时财政预算执行时的规范性，与预算落实情况联系紧密［3］。虽然财政管理制度在近几年正在不断完善，但是在预算编制和绩效考核执行过程中仍然有较多问题，预算绩效进行管理和绩效考核在实施过程中有一定难度，主要体现在这几方面:
(一)预算编制内容单一行政事业单位在实施财政预算过程中，对于全年收支问题，并没有形成具体规划，开展预算编制时常常存在具有项目名称，但是没有与之相对应列支内容。部门与部门日常工作中的交流与沟通比较少，也存在沟通不够顺畅问题，进而造成预算编制相关基础信息难以获得完善［4］。财务部门领导和业务部门领导未能给予财政预算充分重视，以及预算编制实施过程中，财务工作人员实际操作不符合客观实际情况下，可能会影响预算收支全面性，导致预算收支呈现出不全面问题。
(二)未能严格落实经费管理在实施财政预算过程中，会出现未能严格执行预算具体要求以及与预算制度之间偏离的问题，进而导致预算执行失去原本应具有的意义。经费在获得审批并且已经下达情况下，不能再对其做出随意调整［5］。但是部分行政事业单位存在随意将经费更改的问题，不能将预算批复作为主要参考依据，进而导致预算和实际情况之间发生冲突。预算在使用时会存在项目经费和实际业务之间没有直接性联系的问题，也没有根据项目中的具体需求对资金做出合理安排，因此部分行政事业单位会出现项目经费处于年底时突击使用的问题。
(三)忽视绩效考核财政预算受传统模式下管理体制影响，尽管在实施编制预算过程中会将先进性管理理念引入进去。但是在实际工作开展时，往往对预算绩效不够重视，未能形成与预算绩效相对应的管理理念，对资金申请工作比较重视，同时对预算使用整体的工作不能实施有效分析，进而使绩效考评在实施时的整体效果受到了不良影响，也使考评过程中的工作基础有所丧失。
(四)绩效考核分析缺乏系统性与实时性对于行政事业单位来讲，当前针对职工实施了绩效考核，但是在部门内部当中，绩效考核在实施时未能实现动态性分析，进而难以保证绩效分析的实时性以及系统性。以项目活动为例，活动立项之后如果资金已经落实到账，项目中实时业务以及产生的经费支出未能对其合理性展开动态性分析。项目能否顺利完成以及项目在验收时的有效性、项目获得的社会效益等都和资金预算之间联系紧密。但是当前实施的财政预算，缺少对执行效果的全面性与动态性研究、分析，指标重点主要来源是财务，对于财务的控制比较重视。这种状态下仅仅能对以往项目活动实际效果进行衡量，不能对项目今后表现进行评估，进而会对今后项目实际发展方向产生误导。
(五)经费使用不能进行全过程监管财政预算工作在实施时，对于预算经费使用，应运用全过程方式展开监督管理工作，防止财政预算出现轻视检查而过于重视预算、对于资金分配比较重视但是对绩效考察有所忽视，以及重视资金拨付但是对资金后续实施跟踪调查有所忽视的问题。
三、行政事业单位财政预算和绩效考核有效实施策略
(一)重视项目预算细化行政事业单位中，各部门中的领导需充分认识到财务管理实施的起点为预算编制，结合工作实际情况针对年度项目具体经费收支展开预算，保证预算合理性。在此过程中，财务部门需加强数据收集工作，这是财务工作得以顺利实施的基础数据，也需对基础数据进行统计和审查［6］。就预算内收入和预算外收入来讲，应建立在部门职能基础上，并将年度中心工作作为中心，借此实施预算编制，保证预算编制统筹性，确保预算编制中的支出和收入体现出比较明显完整性，也要突出其准确性。
(二)加强人员培训财务工作人员能力对财政预算实施时的水平有直接影响，因此对于行政事业单位来讲，应重视财务工作人员培训，促进工作人员专业能力的提升，同时也应开展继续教育，保证财务工作人员能够运用针对性方式展开财政预算工作，以及操作过程在规范状态下进行，将和业务部门之间的沟通与交流工作做好。在财务工作人员专业水平的得以加强情况下，才能体现财政预算在执行时的严肃性与专业性［7］。除此之外，应加强对信息技术运用，发挥信息技术优势与便利，在微信群中与财政预算、绩效考核相关的内容，使财务工作人员能够结合自身实际情况自主选择视频知识观看时间，为财务工作人员专业能力提升创造良好条件。
(三)给予绩效考核以及预算管理充分重视事业单位中无论是领导还是职工，都应对预算管理、绩效考核有充分认识与理解。为了保证二者在实施时的实际效果，可以成立专门进行这两项工作的小组，运用专门、专科负责制度。小组组长需负责具体考核的制度制定，明确考核过程中的参考标准，并且职工和部门应该根据制度中的具体内容详细划分分工。针对绩效考核以及预算管理实施过程中出现的问题，应运用合理方式进行整改，推动这一方面的机制建设以及制度建设，保证预算管理以及绩效考核在实施时的整体效果。
(四)合理划分绩效考核行政事业单位在实施绩效考核过程中，可以将其划分为业务考核与财务考核两种。就财务考核来讲，主要涉及资金落实、财务方面的基础性信息、项目支出等，对于这些方面应尽量保证其正确性。就业务考核来讲，主要为项目活动标准的确立，同时包括目标达成顺利性、项目验收情况、项目真正达到的经济效益等。绩效观念深入以及现代信息技术的不断发展，能够为行政事业单位实施绩效考核以及绩效评价创造良好条件，也能使绩效考核工作在实施时获得技术支持。当前计算机技术发展迅速，能为行政事业单位进行大量数据分析、数据存储以及数据查询创造良好条件，保证绩效考核工作在实施时的真实性与科学性，尽量将资源浪费情况减少，促进资源利用率增加，帮助行政事业单位将自身发展压力减轻，不断提升管理效率。运用计算机技术进行财务考核以及业务考核是促进绩效管理效果提升的重要方式，能够获得全面性、动态性数据分析报告。
(五)加强制度建设财政预算以及绩效考核在实施过程中，应重视制度建设加强，有效开展绩效监督与预算控制，并积极构建审核与监督体系。在执行预算编制和绩效审核过程中，需积极落实相关制度，重视审批制度强化，防止出现资金随意变更、资金挪用的情况;同时也应建立预算执行方面的通报制度，保证预算执行在实施时的透明性与公开性。
一、预算绩效管理的概念
财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。
高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。
二、预算绩效管理相关文献综述
美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。
陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。
戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。
王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。
王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。
三、高校预算绩效管理的现状
预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。
1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。
Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。
2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。
Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。
3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。
通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。
四、相关建议
1.完善与预算绩效管理相关的规章制度
参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。
2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系
我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。
人事助理需要较强的执行力和逻辑判断能力，并具备优秀的分析问题、解决问题能力;以下是小编精心收集整理的人事助理岗位职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
人事助理岗位职责1
1. 协助人事经理日常工作，主要为培训发展、绩效提升等方向;
2. 协助办公室日常行政管理工作。
3. 协助组织公司活动包括但不限于生日会、年会、圣诞节活动、全员会议等。
4. 团队需要协作的其他事务。
人事助理岗位职责2
1. 筛选简历并和候选人沟通;
2. 协助完成其他行政类、培训类辅助工作
3. 能够收集市场分析报告;
人事助理岗位职责3
1、负责推进各项人力资源管理制度和管理办法的执行;
2、负责薪酬、社保公积金等数据审核，关注人工成本;
3、负责绩效的考核管理，并参与绩效考核的制定;
4、负责劳动关系管理，处理工伤劳资问题;
5、领导交办的其他工作。
人事助理岗位职责4
1、负责公司招聘、培训、员工入职、转正、离职等工作的综合管理;
2、负责公司员工薪酬、福利、社会保险等工作的综合管理;
3、做好员工考勤、奖惩管理，并监督各部门对考勤、奖惩的执行情况;
4、建立公司职位流动和晋升体系;
5、改进、完善并监督执行公司考核体系和规范;
6、指导各部门开展评价工作，向员工解释考核中的问题;
7、相关人事工作以及有关疑难的解答工作;
8、严格执行公司各项制度、各种信息及时录入，并定期整理数据，向上级领导出具数据分析结果;
人事助理岗位职责5
1、负责公司网络平台的直播(不限游戏、唱歌、跳舞、乐器等);
2、良好的沟通能力，性格开朗，应变能力强，有自信心，善于与粉丝互动调动气氛，维护聊天室的秩序;
3、进行粉丝运营，和粉丝保持互动，提高粉丝粘性;
4、网络直播内容需严格遵守法律法规，杜绝一切低俗不健康行为;
5、稳定上播，按时直播，维护直播间的正常秩序;
6、遵守公司规章制度，配合公司安排。
人事助理岗位职责6
1、员工劳动关系入职，离职，调薪等相关手续办理。
2、负责公司人力招聘，面试筛选，薪资核定。
3、每月对销售部绩效进行核算，统计公司考勤，核算员工工资。
5、负责员工试用期管理和转正考核事宜;
6、新增及修订公司相关规章制度订。
7、社保/公积金等相关费用缴纳。
人事助理岗位职责7
1、了解所负责职位的行业状况和客户公司状况;
2、与客户详细沟通，对所委托招聘职位进行职位分析及评估(包括岗位描述)，利用多种有效途径寻找候选人;
3、对候选人初步筛选、电话/约见面试、推荐面试、录用等招聘程序(对候选人的工作资历、离职原因、个性、能力、潜质和期望薪水等方面进行评估);
4、与客户对接签订合同/续签合同;
5、保持与客户和候选人的双向沟通，做好协调工作;
