时间：2022-04-14 03:28:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 会计;预算管理;企业
全面预算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企业指定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制,并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据,以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础,以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。
全方位控制是指全面预算管理的内容,包括预算口径与核算口径的统一,制度控制与预算控制的统一,战略控制、管理控制、作业控制的统一,目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。
由此可见,全面预算管理是一种驾驭技术,它集体制、机制、方法于一体,以市场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。
二、基本功能和作用
1.沟通信息。预算过程,是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径,有助于上下互动、左右协调,提高企业的运作效率。
2.确立目标。编制预算,实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立,引导企业的各项活动按预期的轨道运行。
3.整合资源。通过编制预算,可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源,以取得最大的经济效益。
4.评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析,还有助于发现经营和管理的薄弱环节,从而改进未来的工作。
除了以上四方面基本功能之外,在市场经济条件下,企业全面预算管理还能发挥以下重要作用:
1.有助于现代企业制度的建设。在全面预算管理体系中,体现了公司内决策、执行与监督权的适度分离,股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使,管理层实施预算方案是对公司决策的执行,内审机构、监事会则等行使监督权,对预算实施事中监督和事后分析,这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时,全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。
2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。通过预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力、增强管理的适应能力,确保企业核心竞争能力的提升。
3.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下,全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性,又有助于完善权利规制管理,强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。
4.有助于企业资源的整合。集团公司一般有若干相对独立的二级单位组成,包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人――子公司,也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性,上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义,可以有效消除集团公司内部组织机构松散,实现各层级各单位各成员的有机整合。
三、实施全面预算管理的必要性
(一)企业资源合理配置的需要
全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。
(二)科学有效管理的需要
市场经济是信息经济,能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度,它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整,根据企业特点和市场信息,有计划、有步骤地实施财务对策。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,它考虑了多方面的动态因素,具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节,并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
(三)各部门经济活动协调一致的需要
随着企业规模的扩大,企业的组织机构也会变得庞大复杂,而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标,有的可能与企业的长远战略目标相矛盾,这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。
四、完善全面预算管理的对策
(一)树立全员参与全面预算管理意识
企业应该在进行全面预算管理之前,强化全体职工的全面预算管理观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义,全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,所以应调动各级员工的主观能动性,培养他们的主人翁意识,为实现企业的目标而努力之外,还要让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律,是一种硬性约束,预算目标是考核工作业绩的尺度,每个人都必须为实现预算目标而努力工作;同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性,认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。
(二)完善全面预算管理体系
首先,在预算的编制过程中,企业应坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,改变单纯由企业高层制定预算并下发的方式,应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动员工在编制预算中的主动性。
其次,建立战略研究机制设置预算委员会,组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜,并对董事会负责。企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。
再次,在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,让员工在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到最终的目标。
(三)选择合适的预算编制方法
现在企业面临的是一个多变的社会经济环境,企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异,企业有必要采用弹性预算,编制多目标预算,企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算,既能够适应不同市场环境的变化,以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效,而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。
(四)加强对预算的监督
为保证预算管理规范有效地执行,强化对预算的保障作用,不仅需要建立全面的预算管理制度,还应采取有力的监督手段和保障措施,通过会计和审计等部门履行相应的职责,对资金管理、预算编制与调整的监督审计,将有关信息及时反馈到集团决策部门,客观、真实反映预算管理的全过程,并及时进行比较和纠偏。
(五)预算执行中的及时调整
预算是带有前瞻性的,但经济环境是不断变化的,所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作,可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。
(六)建立合理的预算考评体系
要有效地确保预算管理落实到位,必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末,要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。为此,建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是,考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较,找出问题,便于改进工作,也是为了调动职工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要,必须体现客观性、严肃性和权威性。
总之,全面预算管理是一个系统工程,对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视,忽略任意一个环节都将影响其作用的发挥。全面预算管理在我国企业推行的时间还很短,加之各个企业的管理模式、企业文化等各不相同,所以需要管理者结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。
参考文献
[1]冼永光.对企业实行财务预算管理的思考[J].产业与科技论坛.2009(3)
[2]诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章.2008
（淄博市中心医院，山东淄博255000）
摘 要：现代医院全面预算管理作为医院管理的一个有效的管理工具，在现代医院的发展过程中发挥着重要的作用。因此，现代医院需要不断改进全面预算管理制度，进一步加强现代医院的全面预算管理工作，进而有利于促进医院资源的合理配置。本文从医院全面预算管理的现状分析着手，分析了现代医院全面预算管理过程中所存在的问题，并提出了加强现代医院全面预算管理的对策，具有一定的指导意义。
关键词 ：现代医院；全面预算管理；现状分析
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0269-01
收稿日期：2015-06-18
作者简介：李磊（1984-），男，汉，山东胶州人，助理会计师，研究方向：会计理论与实务。
一、现代医院全面预算管理的现状
（一）全面预算管理体系不够完善
当前医院对全面预算管理工作的正确认识普遍缺乏，导致了全面预算管理制度的缺失，并且在一定程度上导致全面预算管理流于形式。许多医院的全面预算管理工作只停留在浅显的意识层面，只是简单的认为全面预算管理是医院财务人员的工作，所以对于全面预算管理只分配了专门的财务人员，但是从专业财务人员的角度来分析，由于他们对医院的整体运行情况不了解，所以也就无法做出正确的全面预算。按照全面预算管理的要求，其具体内容应包括财务、人力、物质要素和科学技术等，既有财务指标和非财务指标，但目前医院的全面预算管理的非财务指标不足，没有实现真正的对接，这也在一定程度上导致全面预算管理负责人无法收集信息和分析信息。
（二）全面预算管理意识不够强
针对分析一些医院全面预算管理业务活动的安排可以发现一些医院对全面预算管理的意识不强，没有充分发挥全面预算管理在优化医院配置、提高资源利用率和提高医院的财务管理能力等方面的重要作用，进而也就难以促进医院实现业务发展目标。同时许多医院管理者缺乏全面预算管理的正确认识，认为全面预算管理只是医院财务管理的一部分，甚至有些管理者认为全面预算管理可有可无，严重忽视了全面预算管理作为加强医院管理和实现医院发展战略的重要作用。全面预算管理的实施主要目的是有计划的优化和配置医院的内部资源，基于医院内部资源的评价和控制进一步提高医院财务管理水平，有利于医院实现长期发展的目标。大多数医院实施全面预算管理只注重形式，没有很好的注重本质，其表面完成预算和预算，但是具体预算工作只停留在水平，难以有效地实现全面预算管理的预期目标。
（三）考核和奖惩机制需要健全
通过对现代医院全面预算管理系统的评估，可以了解全面预算管理工作人员没有及时制定改进计划，并且医院往往对这一工作缺乏有效的考核和奖惩机制，有些医院仅以预算标准为指标进行考核和奖惩，这种方法具有很大的主观因素，不能正确对工作人员进行评估，进而加剧了考核指标的随机性，导致评价结果不科学，不能真实反映全面预算管理的水平。全面预算管理是医疗活动过程中的综合管理工作。医院面临不断变化的市场环境、政策环境和医疗技术，这让医院全面预算管理的业务范围和内容也在不断的扩张。
二、提高医院全面预算管理水平的建议措施
（一）不断健全全面预算管理体系
全面预算管理是一个系统工程，必须通过完善的预算管理体系才能真正发挥其作用。完善全面预算管理体系，首先要提高全面预算管理机构工作人员的整体素质进行，比如医院可以设立专门的预算管理机构以保证机构工作的独立性，防止受其他部门或领导的约束。通过加强培训等方式来切实提高全面预算管理机构工作人员的预算管理水平，进而有效协调预算管理矛盾和冲突；其次，要建立健全全面预算管理体系。从不同的业务环节和流程，将全面预算管理工作具体到不同部门，确保每个部门都有相应的工作要求和规定，保证流通信息的及时性和准确性。因此，重视全面预算管理要建立和完善医院预算管理组织体系，才能更好地保证医院全面预算管理的顺利实施。
（二）提高全面预算管理意识
正确理解全面预算管理意识，提高对实施全面预算管理的重要性认识，是保证现代医院全面预算管理良好运行的重要保证，必须大力提高对全面预算管理的认识。提高全面预算管理的意识，首先要从管理者的角度入手，树立正确的预算管理理念，实现全面预算管理，这是提升医院综合竞争力的重要措施。加强对各部门的医务人员的宣传教育，树立科学的预算管理理念，使他们认识到全面预算管理对医院发展的重要性。提高全面预算管理能力可以使医院优化资源配置，促进医院内部员工参与预算管理的全过程可以更好的提高医院的经营效益。
（三）切实健全考核和奖惩机制
根据具体工作和发展状况制定具体的指标，通过激励机制来提高员工的工作积极性，进而提高医院的综合凝聚力，当然在这一过程中必须结合医院的实际情况，做到公平、公正和公开执行，保证员工的激励和约束机制正确发挥作用，所以要切实健全考核和奖惩机制，才能更好的保证医院全面预算管理目标的实现。
三、结语
总而言之，现代医院全面预算管理能促进医院的稳定发展，是实现医院战略目标的有效管理工具，因此，医院应结合实地状况加强全面预算管理，才能更好地实现医院的长期发展。
参考文献：
[1] 张志英.论医院全面预算管理的现状及其改进[J].财经界（学术版），2014（08）.
关键词：酒店预算管理；现状；改进措施
在当前经济全球化的时代背景下，对于酒店业来说，既是发展机遇又是挑战和竞争。因此，酒店为了实现在激烈的市场环境中站稳脚跟以及提高核心竞争力的目标，就必须培养现代化的管理理念，提升自身的核心管理能力。酒店为了实现自身的经营发展目标，实现利润最大化，现代酒店内部就必须加强全面预算管理，对于传统预算管理的不足之处进行弥补，通过实施科学化、合理化的全面预算管理来实现酒店的全面健康经营。
1酒店全面预算管理的作用和意义
酒店在对自身的经营状况以及以后的发展战略目标进行具体分析，结合酒店以往的财务消费情况等，对今后的资金和资产进行统筹规划，从而实现酒店的预期发展目标称为酒店全面预算管理。所以，酒店实行科学合理的全面预算管理具有一定的现实意义和作用，具体可以体现在以下几个方面。
1.1实现预期的发展战略目标，实现利润最大化
酒店作为盈利性企业，经营效益是其最重要的目标。酒店要想实现预期的发展战略目标，就必须使得所制定的计划能够得到有效实施，如果所编制的计划仅仅停留于表面形式，那么所制定的发展战略目标只能沦为空想。为了保证企业最终的发展目标能够得到保证，就离不开一定的度量手段。而预算就是对最终目标是否能够顺利完成的可靠途径和方法之一。通过实施全面预算管理，能够使得酒店在一段时期内的经营目标和计划得到明确，明确相关部门对于自身的工作职责。总之，预算是酒店实现预期的发展战略目标的保障条件之一。
1.2加强部门之间的交流合作，提高酒店的运行效率
在现代酒店内部实施全面预算管理，明确相关部门的工作职责和工作任务，从而能够有效地减少部门之间的隔阂，加强部门之间的沟通交流和相互合作，增强酒店内部的工作协调性，从而对于酒店运行效率的提高能够起到事半功倍的效果。换言之，全面预算管理是酒店全体员工的指明灯，它对于酒店资源的有效协调和优化配置起到一定的促进作用。
1.3有效降低酒店的经营风险
全面预算管理是酒店为了实施内部管理控制的一种有效手段，它对于酒店在经营过程中所出现的风险能够起到有效防范的作用。通过制定和实施全面预算管理，能够实现酒店内部平衡性的目的，从而对于在经营过程中所出现的各类风险都能够起到防御作用。
1.4对于酒店员工起到考核激励作用
酒店通过实施有效的全面预算管理，根据全面预算的完成情况对于偏离全面预算管理的程序以及问题进行准确地判断，从而有针对性的对工作进行有效改进，从而对酒店员工可以起到考核激励的作用，对于调动员工的积极性具有显著的作用。
2当前酒店全面预算管理的现状及存在的问题
2.1酒店对于全面预算管理的重视程度不够，认识不足
现阶段，酒店对于全面预算管理的重视程度远远不够，酒店员工对于预算管理的认识不足。大多数人普遍认为支出预算、费用核算是预算管理的全部内容。当前，有些酒店随着企业规模的扩大，但是管理系统以及预算制度等完善、优化及升级的速度却远远不及企业规模扩大的速度。导致这种问题的原因在于，酒店管理层对于全面预算管理的认识不够深入，错误的认为全面预算管理和普通预算管理相同，但对全面预算的集成性和系统性没有正确的认识，从而酒店管理层不愿意耗费资金、人力以及物力等成本用于推行全面预算管理。这就对酒店的发展带来了不利的影响，导致酒店的管理低下等问题。
2.2预算管理缺乏系统性
从目前酒店的预算管理体系来看，普遍缺乏系统性。预算制度的效能无法得到充分的体现。从目前酒店的预算制度来看，大部分都仅局限于规范支出的相关制度上，并未形成完善的预算体系。现阶段，酒店具有相对较为完善和合理的预算制度和规范的审批流程，资金资源主要包括“初审预算审批表”“月度资金预算”“预算调整单”“大额付款申请”以及“旬资金申请”这五种类型，但是这样的预算管理体系的全面性却无法得到充分的体现。例如，酒店内部缺乏专门的预算机构，预算层次划分的不够清晰，缺乏有效的预算监督等。所制定的预算体系过于强调资金和财务安排的重要性，从而导致了全面预算管理的全方位、全过程等无法得到充分体现，预算管理严重缺乏系统性。
2.3预算编制缺乏合理性
经营预算、财务预算以及资本预算等构成了全面预算的主要内容。只有对于酒店的发展历史、市场的发展情况以及经济形势等进行充分全面的分析，才能够制定科学、合理的预算编制。反之，制定的预算编制就会缺乏合理性，很可能就流于形式。从现阶段国内酒店的预算编制情况来看，大部分酒店过分强调经济活动，对于利润等经济指标过分看重，而忽略了其他实质性的会计信息和战略规划的重要性，从而缺乏对于酒店的全方位考虑，导致所编制的预算指标缺乏综合性。
3酒店全面预算管理改进的有效措施
3.1加大对全面预算管理的重视程度
在酒店经营过程中的每一个环节，全面预算管理都起着至关重要的作用。同时，全面预算管理在实施的过程中，涉及到领导以及各个部门的利益，就会对全面预算的推行带来了不小的难度和挑战。因此，作为酒店的管理者，应该加大对全面预算管理的重视程度，对于全面预算管理的相关制度等有深入的了解，并且对国内外先进酒店的全面预算管理进行积极借鉴。同时，酒店应该加大对员工的宣传力度和培训力度，从而达到提高员工参与到全面预算管理中的积极性和主动性。同时，酒店应该制定完善的考核激励制度，例如制定科学合理的奖惩制度，从而使酒店的全面预算工作能够有效地贯彻和落实。
3.2完善全面预算管理体系
制定战略目标、界定职能、规范审批流程、合理划分层级、分析与反馈完善的考核激励制度等是完整的全面预算管理体系的主要内容。因此，酒店内部应该从管理层出发，制定全面科学的预算体系，明确工作职责，规范审批流程，明确预算责任层次单位等是完善全面预算管理体系的重要途径。例如，在规范审批流程的过程中，由预算管理委员会制定酒店全年的经营目标，由董事会进行审批；由财务部门会签年度预算计划表，并且由相应的部门进行审核和批准。通过这样的层级设置，可以使全面预算管理的科学性等得到有效保障。
3.3制定科学合理的经营预算指标
酒店的经营预算管理指标主要包括财务指标和非财务指标。具体来看，财务指标主要包括经营成本费用、收入以及应收账款等；非财务指标主要包括市场房价、酒店市场占有率以及客房出租率等。酒店在制定经营预算指标时，应该充分考虑财务指标和非财务指标，并且严格遵循合理的参考标准、挖潜原则以及市场原则三大原则，从而使得经营预算指标的科学性和合理性得到有效保证。同时，还可以让预算专业部门在编制预算大纲时充分体现大纲的直接化，从而有效避免科目出现混淆的现象，从而使全员预算能够得到有效保证。
4结语
在酒店内部推行全面预算管理体系，这不是一件一蹴而就的事情，是需要不断改进和完善的过程。酒店成功实施全面预算管理体系，将会使酒店的管理水平上升到一个新的高度。现阶段，我国的大部分酒店对于全面预算管理还处于起步阶段，对于酒店全面预算管理在酒店战略目标实现、经营计划实施以及日常管理过程中的重要性缺乏全面深入的认识。因此，为了实现酒店经营管理水平的提高，酒店有必要根据现存的问题制定科学合理的全面预算管理体系。
参考文献
[1]苏超,张璞媚.浅谈全面预算管理对促进企业管理提升的作用[J].中国总会计师,2015(7).
[2]王宏毅.浅谈预算管理在企业管理中的重要性[J].经营管理者,2015(31).
全面预算管理是提高医院管理水平的重要方法，是整合医院医疗资源的重要手段，是医院财务管理职能的扩展和延伸。集中表现为：第一，规划作用。根据医院的中长期战略和发展愿景，将医院的发展目标分解，细划为一个个具体化的指标，落实到一个点或者一个面，并按“谁负责谁承担”的原则明确其责任，在医院内部各个邹门、各个科室、各个环节全面落实目标和责任制。第二，控制作用。将医院的成本指标分解为诸多成本责任中心，制定绩效考核评估标准，把数量化和货币化的指标落实到具体的环节和具体的人身上，每个人都有指标，每个指标都有人去落实，由人为管理转变为机制管理。第三，协调作用。各部门经编制全面预算后，促使对自身与其他部门之间的关系及活动的检查，对可能出现的薄弱环节或可能出现的问题进行估计，从自身做起，在同科室和部门之间加强协调配合，统筹兼顾，使医院内部资源达到最优配置。第四，激励作用。定期分析科室、部门实际完成预算指标的情况，对工作表现的好坏进行考核，找出存在问题的原因，并分清责任，实施量化的奖惩制度，达到激励全体、持续改进，提高质量的目的。
2医院预算管理存在的问题
2.1编制不科学，预算体系还不完整
当前，医院预算管理仍采用部队预算管理的模式，仅把预算工作当作单位财务工作的一项内容，没有根据医院实际，对医疗经营、物资采购、资金运营及人力资源等方面作出明确的预算编制要求，可编可不编，造成医院的预算内容不全面;没有成立专门的预算管理组织，明确相应的责任人，致使机构不完整，预算管理流于形式。同时，预算编制的重点是预算经费，对于预算外经费部分并没有像预算经费那样细化分配，仅仅有一个整体的预算目标，医院医疗成本的预算调控未能够体现在财务预算编制系统中。医院总预算应在编制单位总预算的同时编制预算外经费的收支明细预算，形成医院全面预算体系，以满足医院管理层决策的需要。
2.2管理意识薄弱，缺乏健全的预算制度
医院在预算编制上大多采用“上年基数+本年因素”的办法，没有把预算作为一种管理手段，在编制、审批、实施、调整、分析、考核等方面制定明确详细的管理制度，更没有把预算细化到科室和个人，致使科室和个人大多不知自身在预算管理中应该做什么，该怎么做，权责不明，环节不清，缺乏协调配合，影响了预算目标的整体实现。
2.3执行能力不强，考评机制还不科学
医院预算管理不是在广泛调研和充分沟通协调的基础上完成的，其内容还不全面，涉及面比较窄，各级管理部门无法对预算执行情况进行有效的评估，执行情况的好坏也不能及时反馈，考评奖惩的力度更是不痛不痒，医护人员积极性不高，执行力不强，达不到预算管理控制和有效激励的作用，造成预算编报和预算执行“两张皮”的现象。
3医院实行全面预算管理的对策建议
3.1全面强化预算管理思维意识
现代医院管理战略中全面预算管理是其主要的形式。在全面预算管理中医院将医院奋斗目标具体化，增强管理的适应力，激发管理的原动力，提高卫生资源的利用率，提升医院的核心竞争力。同时向驻地群众提供高效、高质、优惠的医疗服务。在全面预算管理的执行过程中，对于预算的相关法律法规要树立牢固的意识，一旦预算经确定，在医院内部具有“法律效力”，是约束各项经营活动的法规，必须严格执行。此外，对于业务流程结构变化、环境变化及其他相关事项的变化都要进行充分考虑，以逸对预算执行造成严重的影响，在预算调整过程中，严格按照程序进行，禁止违规操作的现象发生，确保预算和控制的准确性和有效性。
3.2完善全面预算管理体制机制
预算管理的基础和保证是全面预算管理组织机构。医院应在党委理财的基础上，由预算执行组织和预算管理组织这两个层面成立预算管理机构。其中，预算执行组织由各临床医技科室、职能部门以及后勤班组组成，是预算执行过程中的责任单位。作为一种制度化程序的全面预算管理，各种基础工作规范、规章制度要建立健全，对于各种工作程序要理顺，才能确保各项工作有法可依，有章可循；预算领导小组或预算管理委员会、预算员及预算专职管理部门这三个层面组成了预算管理组织，主要负责预算编制、预算审定、预算协调、预算调整及信息反馈等工作。作为一种控制机制和手段，要以全成本核算拉制为基础，以现金流量控制为核心，同时根据实际需要，明确预算控制的重点内容，确保资金运营的高度集中，不断增强医院的盈利能力。
3.3改进全面预算管理方法手段
对在医院的编制预算中，根据医院财务制度要求应采用零基预算方法，对于全面预算管理中所涉及的多个预算项目，孤立地采用一种方法编制所有预算项目不符合现代医院管理需求，应根据不同预算项目业务发生的特点和规律采用不同的编制方法，其中弹性预算、零基预算、固定预算及动态预算为常用的编制方法。对一个医院的预算来讲，可根据党委的战略目标和年度工作重点，选择适合的编制方法，使预算更贴近医院实际，便于控制和管理。在全面预算管理中，财务核算应贯穿于经营活动的全过程，渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，财务管理由核算会计向管理会计方向过渡，同时，应逐步建立起专业化的高素质财务人才队伍，使财务人员成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”，真正发挥其参谋助手作用。
3.4狠抓全面预算管理执行落实
在整个预算年度中需将预算执行贯穿于其中，这也是预算管理的核心。各个职能管理部门、医技科室和临床科室在预算执行中，对于预算执行的实际情况应做好记录，切实将预算信息的收集与反债落到实处。为了充分实施预算算理，要充分调动各级责任人在预算过程中的积极性与创造性，从而确保实现全面预算目标。此外，医院必须注重预算执行，是因为预算执行过程也属于预算控制的过程，并不断加强其内部控制，在积极增加收入的同时也要严格控制其支出。这样，一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性;另一方面，为提高科室的经营管理水平，科室之间也可以进行相互比较，做到及时发现和解决问题，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了计算奖金之外，还应该使这一经济手段得到充分利用，为医疗服务提供更多的成本信息，使医院的医疗服务成本和运营成本通过成本控制和成本分析评价得到大幅度降低，这也是实施预算控制的关键，保障预算得以实现是实施关键是预算执行结果的分析与考评。
3.5建立全面预算管理考核机制
要使管理充分发挥作用，要确保将预算与绩效考核体系充分联系在一起。最好是在业绩考评体系中纳入全面预算管理，切实将全面预算管理落到实处。对于医院的全面预算考核指标应链接卫生部颁发《医院管理评价指南》，建立有效的奖惩措施和激励机制，将预算指标层层分解，与绩效考评、经济利益挂钩，使医院形成责、权、利的统一体，最大限度地调动每个人的积极性和创造性，促进医院的长远发展。强有力的预算监替是绩效考核有效执行的重要保证，健全内部审计监督控制制度，使财务信息和经营业绩经内部监督和审计变得更具有真实性及合法性，尤其是对预算贯彻执行情况和预算管理制定的过程中进行监督和审计，加强预防和事中控制，确保医院经营管理事事受程序制度制约、处处有章可循。
4总结
［关键词］预算管理；编制；平衡；风险
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0071-01
全面预算管理是企业基于对未来的预测和决策,制定并围绕企业发展战略,为完成一定时期既定的经营目标,利用预算对企业内部各单位（部门）的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。近年来,随着我国市场经济的发展和国内外经济环境发生深刻变化,企业的全面预算在企业日常的经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。由于全面预算管理贯穿于企业生产经营的始终,所以能够充分体现其在生产经营活动中的事前、事中、事后的监督控制。
1 全面预算管理在企业管理中的作用
（1）通过预算编制,有助于增强企业内部组织的合作与交流,促进达成生产经营共识。要实施全面预算管理,首先企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研,全盘考虑企业整个价值链之间的相互联系,据此提出生产经营目标并协调企业内部组织靠拢目标；其次企业内部各单位（部门）需要结合自身实际,围绕生产经营目标进行分析、沟通,在达成共识基础上提出自身预算指标。
（2）通过预算平衡,有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险。在当前经济环境下,任何一个企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时,一般都会充分考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系,所以通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用,有利于企业提高企业资源利用效率,并规避未来可能遇到的财务风险。
（3）通过预算调整,有助于促使企业避免盲目行为,凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。在预算执行过程中,当企业的经营情况发生变化,实际经营与预计情况发生不符时,这为管理层提供了一种信号,使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题,避免企业发生盲目行为。预算的调整过程也是各部门员工,围绕企业经营目标相互切磋、相互沟通、相互了解的过程,这有助于凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。
2 企业全面预算管理存在的问题
自20世纪90年代,我国部分企业开始推行全面预算管理。但在肯定全面预算管理作用的同时,我们也应该承认企业的全面预算管理还存在不少问题：
（1）认识片面,员工参与度不够。全面预算管理实际上是全员参与的综合性管理工作,其最高管理机构是企业的预算管理委员会,但在现实工作中,当提及全面预算管理时,多数人认为这只是财务人员的工作,应该由财务人员来独立完成。不了解全面预算管理渗透到企业的方方面面,是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合性预算体系,更不了解预算基础数据来源于各单位（部门）和每一位员工,预算主体是各单位（部门）。因此,做好全面预算管理还需要企业进行广泛宣传和发动,需要组织引导企业员工深度参与。
（2）预算指标缺乏导向性。基于国内外市场环境变化快的实际和受指标低易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响,企业内部多数单位（部门）编报的预算指标往往还普遍存在高定位、低指标的现象,提出的预算指标草案留有余地太大,给预算平衡带来一定的困难,甚至会误导高层管理者决策,导致企业预算指标没有经过内部组织努力就轻易完成,造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放发展,使预算管理的效果损耗于无形之中,失去全面预算管理应有的提升和导向作用。
（3）预算机制和体系设计存有缺陷。全面预算管理是一项全员参与的系统工程,在预算机制和体系的设计上往往存在着过于简单或过于复杂的两方面问题。过于简单势必会造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位、失位,致使全面预算管理停留在财务预算管理层面,从而影响全面预算管理机制无法有效地运行,甚至失去应有的作用。
（4）预算管理信息化水平低。全面预算管理不仅信息量大,而且要求时效性强、准确性高。由于受企业信息化水平的限制,许多企业的全面预算管理仍然还局限于半手工半电算化的状态,这必然给预算部门带来预算执行控制不及时、预算分析不准确等问题,不能保证预算管理的科学性和预算目标的合理性。
3 强化措施,积极推进和完善企业全面预算管理
（1）不断强化全员全面预算管理理念。一是企业领导应从思想上重视和支持全面预算管理工作。要切实提高对实施全面预算管理重要性的认识,要把全面预算管理作为企业管理的核心内容抓紧抓好；二是教育员工正确理解全面预算管理的内涵,让全体员工都明白,在企业这个利益共同体内,不能为了局部利益影响企业总目标；三是加强对企业员工全面预算管理知识的培训教育,使每一名员工能够具有一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的各种方法,提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。
（2）积极发挥预算指标的导向作用。一是预算目标必须结合企业战略发展规划,综合考虑企业面临的现实状况,不能将指标定得过高或过低；二是正确确定预算编制的原则和方法,及早下达预算编制指导意见,引导各单位（部门）提报的预算指标与企业总目标相一致；三是注意对企业内部各单位（部门）提报的预算指标进行充分且及时的上下沟通,以便达成共识,确保企业资源的合理利用；四是预算指标确定以后应及时进行分解,并细化到每个时段、每个单位（部门）和每个人,使全员在预算期内都有明确的目标任务,做到压力与动力有机结合。
（3）努力完善全面预算管理机制、体系。一是健全全面预算管理机构,落实预算管理责任。设立由企业主要负责人担任主任的预算管理委员会。二是结合企业自身特点,不断完善企业内部规章制度,形成一套比较完善的预算管理约束机制,逐步将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道。三是不断完善成本费用的定额标准体系,加强预算指标的归口管理；深入探讨把预算管理的编制、审批、执行、调整、考核和监督流程嵌入到制度中,确保预算管理严格按照规范操作,切实提高预算管理水平。同时,进一步落实预算管理责任,细化预算执行的月度和季度分析工作,完善预算控制、分析、反馈机制。
【关键词】全面预算 管理应用
一、全面预算管理作用
（一）预算管理保证了目标完成
公司根据年度销售订单确定销量并组织生产，订单销售量确定后，公司的销售收入和利税目标基本确定，围绕公司的经营目标，确定公司的各项费用预算，全面确定公司的经营预算、投资预算和财务预算，通过围绕战略目标，分解制定预算指标，最终确保公司总体目标的实现。
（二）全面预算加强了资源充分共享
集团化公司在资源的调配上拥有很大的空间和主动权，公司无论在实物资源还是人力资源等方面都能实现充分共享。通过全面预算管理，实现公司人力、财力资源的协调配置，全面共享。
（三）全面预算增强了内部的沟通协作
集团化公司运营，不同的历史，不同的生存及成长环境，要使内部子公司在中完成公司的预算指标，就要求加强沟通协作，提高工作效率，全面预算在一定程度上促进了内部的沟通与协作，更进一步促进了子公司的融合。
（四）形成预算管理文化
全面预算通过预算编制，指标分解落实，使上至领导、下至员工都能对预算管理有一个基本的认识，全员预算控制意识逐步增强，预算文化逐步形成。
二、公司全面预算管理存在的问题
（一）全面预算员工参与度不高
目前，大多公司虽然建立了全面预算管理组织体系，保障预算管理组织和制度基本建立，都是但在全面预算管理上，存在认识不到位情况，大多业务部门认为是财务部门的事，员工对全面预算的编制和执行参与度不够，直接导致全面预算不全面。
（二）全面预算量化指标不能体现应有的管理水平
年度预算指标是子公司、各职能部门应达到的管理量化目标，此量化目标也是公司业绩考核、评价或奖惩的主要依据。但是在预算编制过程中，子公司为争取达到好的业绩评价，编制预算讨价还价，设法留有余地，以轻易完成预算指标。同时由于集团总公司对子公司的实际情况缺乏了解，很难对子公司的预算指标进行科学合理的评定，往往以历史指标作为主要评定依据，预算指标并不能真正体现子公司的实际管理水平和能力。
（三）全面预算不能对公司的长期目标作系统计划
公司全面预算往往关注年度的销售量、收入或税利等短期指标，且部分财务指标预算仅建立在上一年历史数据基础上，进行简单的增加或降低，无论是公司发展战略总体目标，还是基于总体目标下的人力资源目标、财务管理目标或销售目标在预算指标中都体现不明显，预算短期指标与企业战略方面的长期目标系统衔接程度不够。
（四）全面预算管理缺乏信息系统支持
目前许多公司在人力资源、目标考核等信息化管理方面投入大量资金，但是在全面预算管理方面，可以说基本没有一套专业的预算管理信息化系统进行有效支持，全面预算管控主要靠手工操作，预算指标数据的取得、加工和分析量大、面广、数据处理复杂，全面预算管理的动态性、实效性较差。
三、关于全面预算管理应用的几点思考
英国管理史学专家威策尔说过一句话：“管理中的一切都是全新的”。从某种意义上讲，对全面预算管理模式的创新是企业做大做强的根本。在新时期新形式下，集团公司要实现战略管理目标，就必须建立一个快速适应市场变化，提升内控水平的预算管理方式。不仅要完善预算控制体系，更要在制度和管理方式上进行探索和创新。全面实施基于全面战略目标实现下的全面预算管理，形成以预算管理为中间结点的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，实现从事后管理，向事前控制，事中监督的重要转变。
（一）树立预算战略导向管理理念，体现预算目标的长期性
全面预算管理必须基于公司发展战略，集团公司的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。集团公司决策部门基于战略研究规划部门的研究成果制定的公司预算目标往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性，体现预算目标的长期性。
（二）完善全面预算管理体系，保障预算有效实施
全面预算管理需要企业管理层和全体员工的共同参与、员工的参与必须借助于一定的预算管理体系，根据公司的组织架构，预算管理体系要建成“金字塔”式多层次互相关联的管理体系，预算管理体系由领导机构和具体执行机构组成，形成预算工作小组―预算管理办公室―预算管理委员会，一级对一级负责的管理机制，逐层分解落实预算指标，确保预算的执行及预算目标的达成。
（三）逐级分解预算指标，增强员工自主管理责任意识
逐级分解预算指标，使决策权力从公司上层管理者向经营层次的管理者及其团队转移，使基层员工既拥有更多的创新自由决策权力，使他们拥有自己的判断，主动地去创造价值。同时让各级都承担起指标责任，创造一种员工自我管理的工作环境和个人勇于承担责任的意识和氛围。
（四）建立相对业绩评价体系，确定更有吸引力的预算指标
建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价不仅着眼内部，更要以外部公司作为标杆，和标杆相比，评价业绩做得如何，标杆可以是竞争对手、行业水平，也可以是内部的各子公司之间。建立相对业绩评价体系，可以不断激励有远见的员工，提高公司的整体业绩。
（五）强调动态过程管理，提高预算管理的灵活性
预算不是一成不变的，会随着市场情况发生变化。因此，要注重预算的动态过程管理，根据市场情况对预算指标适时调整，总体控制。不因为预算管理限制自己，而是让公司根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适用多变的市场环境，提高管理的灵活性，更好的实现战略目标。
（六）建立预算控制信息系统，实现预算的适时控制
在全面预算管理上，实行专业化信息系统集中管理和监控，将全面预算管理系统作为财务管理系统的功能模块之一，与资金控制、会计核算整合或衔接，利用信息化手段对预算执行过程适时控制，避免由于财务数据统计滞后造成的超预算支出。
参考文献
[1]张改革.集团性企业全面预算执行问题分析[J].中国电力教育.2009（22）.
[2]肖宇.全面预算管理在企业中的应用[J].中国新技术新产品.2011（02）
（大唐鲁北发电有限责任公司财务部，山东 滨州 251900）
【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。
关键词 全面预算；问题；对策
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
1 全面预算管理的含义
全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。
2 全面预算管理的目标
（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。
（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。
（3）实现资金集中管理。
3 企业全面预算管理存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
3.1 预算与财务混淆
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
3.2 全面预算管理不“全面”
主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。
3.3 预算执行和分析力度不够
预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。
在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面上，未能深入到业务层面，提示业务管理方面存在的问题。无法对业务管理水平起到提升作用。
3.4 全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施
实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，考核的刚性差，影响了预算的约束和激励作用。
4 完善企业全面预算管理的对策
笔者结合实际工作中的体会，认为提高全面预算管理水平应从以下几方面着手：
4.1 高度重视全面预算管理工作，形成“全员共识”
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果。因此，企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样既可以提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
4.2 加强预算控制与分析
预算在执行过程中受到各种人为因素、客观变动因素的影响，总会不断面临实际与预算的偏差问题。企业应在提高预算编制质量的同时提高预算执行中的刚性管理，预算调整必须是在充分调查、证据充分的基础上进行。
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
4.3 制定全面预算管理制度，加强对预算的考核与奖惩
健全有效的预算管理制度，是保证预算得以准确执行的条件。企业在实行全面预算管理时，要制定出适合本企业的预算管理制度，明确全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证预算机制的有效运行。同时，企业要建立一个具有竞争力的、行之有效的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。
参考文献
［1］单玉艳.全面预算管理存在的问题和对策分析[J].中国市场,2010(36).
［2］夏云清,胡静.浅析我国企业预算管理存在的问题及对策[J].华东交通大学学报,2006(04).
摘 要 预算管理是医院财务管理的重要内容，但目前在医院的实际工作中却不尽人意，本文首先介绍了对医院全面预算管理的认识，指出目前医院预算管理中存在的问题，完善医院全面预算管理的策略。
关键词 全面预算管理 现状 策略
2012年即将实行的新《医院财务制度》第二章明确指出：医院要实行全面预算管理制度，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。然而，目前医院的预算管理却不尽如人意，许多医院并没有将预算管理作为内部管理和内部控制的手段应用于医院管理中去，预算管理远没有发挥其应有的作用和效益。
一、对医院实行全面预算管理的认识
1.预算管理原则。以医院发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束。
2.全面预算管理的内容。包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究和分析，特别要加强门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的利用率进行测算，提高投资回报率。财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其它业务和营业外支出预算等。
二、医院预算管理的现状
1.预算管理意识薄弱。目前大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门完成上级主管部门的任务，而不是为了内部管理的需要。按上级主管部门下发预算要求,结合上年财务数据按一定增减比例来编,年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的积极性。
2.预算内容不全面。只编院级、无科级预算,预算科目不明细且缺乏准确性,缺乏对预算的执行控制和分析评估。部分医院的财务预算流于形式,预算更多地表现为简单的计划与控制,缺乏必要的事前论证和事后评价过程,缺乏对经济行为的导向作用。
3.预算编制方法不科学。预算编制基本上是由领导和财务部门依据上年决算数据推算而成,预算编制的内容在实践中没有起到应有的控制作用。预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。例：工资费用、折旧费用、修缮工程等可采用固定预算法；水费、电费、取暖费等可采用基数法；业务收入可采用滚动预算法；材料费用、药品费等与业务收入有直接关系的科目可采用弹性预算法；职工培训费、宣传费、招待费、差旅费、对个人及家庭的补助支出等可采用零基预算法；临床医技科室的收支结余可采用绩效预算法等。
三、完善医院全面预算管理的策略
1.树立全面预算管理战略性地位的理念。全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式,通过全面预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力,增强管理的适应能力,确保医院核心竞争力的提升,通过全面预算管理来规划医院的未来发展,提高卫生资源利用效率。
2.建立分层次的全面预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会,由院长及相关部门主任组成,负责设定和批准医院及主要部门的预算目标,解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧,监控预算的实施并在预算期未评价经营效果,并审批预算期内对预算的重大调整。除全面预算管理委员会外,医院还需要设置预算专职部门,一般由财务部门承担,并直接隶属于全面预算管理委员会,以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室,都应设置预算员,预算员对其所在科室负责,业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。
3.确立将全面预算管理纳入业绩考评体系,确保全面预算管理落实到位，没有考核,全面预算管理将变得毫无意义,医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向,因此,医院必须有一套有效的衡量和评价各责任单位业绩的制度和方法。必须定期对科室的实绩与预算的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中可控及不可控因素，对于由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度。反之确定责罚额度。
4.导入全面预算管理系统。通过开发导入全面预算管理系统,实现医院预算管理信息化,实现医院全面、科学、精细化管理,提高核心竞争力,使医院管理得到持续的改进,长期稳定发展。借助IT技术,能够实现全面预算管控、全面成本管理、人力资源管理以及设备资产管理,整合医院系统资源、消除信息孤岛,通过智能决策分析帮助医院分析经营数据挖掘潜力,提升医院经营管理能力,提高医务服务质量。
总之，医院实行全面预算管理，规范了医院的经济行为，并将各项经济活动纳入科学管理轨道，在临床业务开展、物资采购和项目建设上做到同步控制。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院经营面临越来越激烈的挑战，实行有效的全面预算管理，医院才能健康有序地发展。
参考文献：
关键词：医院；全面预算；管理
随着医疗卫生体制改革的不断深化，公立大中型医院所面临的内外部环境正在发生着重大变化，医院的经营管理体系也随之发生深刻地变革，要求医院的预算管理更加科学合理，以适应新形势的要求。全面预算管理作为医院内部控制的重要方式，是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是财务活动的基本依据和落实收支管理责任的有力保证，是促进医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗服务水平，增强竞争力的有力措施。
一、当前医院全面预算管理存在问题分析
（一）预算目标有局限
编制预算仅仅是为了完成上级部门下达的任务，或作为向上级部门申请资金的途径，没有把预算作为一种管理的有效利用手段，导致医院财务管理缺乏计划性，也不能有效地调动职工的积极性。
（二）预算内容不全面
目前的医院预算事实上还停留在业务收支预算阶段，仅编制业务预算，不编制损益预算、资本预算、现金流量预算。这种预算无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内购建、改建、更新固定资产的情况，也不能预测预算期内的经费是否充足、是否需新借入长短期借款等情况。随着医疗事业的发展， 医院资金流出越来越多，资金缺口越来越大，迫切需要加强医院的筹资预算。
（三）预算程序和方法不科学
首先，预算编制部门的设置及编制程序不科学。目前，大部分医院的预算编制部门仅为财务部门，没有其他重要部门的参与。财务部门对医院的人员增减、物资采购计划及固定资产更新计划等具体情况均不太了解，从而无法制定全面的预算。其次，预算编制依据的确定及编制方法不科学。目前，大部分医院仍然沿用基数法编制预算，其依据往往是过去的经验，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态。
（四）控制监督机制不完善
目前，大部分医院没有建立预算执行与控制的机制；部分医院建立了预算执行与控制的机制，但缺少刚性约束，使预算流于形式，或预算控制太死，缺乏灵活性。从而造成资金支出不受预算的控制，项目的设立和资金的投入随意性大，不受预算的约束。
二、医院推行全面预算管理的对策措施
（一）确立全面预算的管理理念
现阶段我国医院改革要努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变。就是要提高医疗质量要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力：通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果。
（二）建立开放的全面预算管理体系
医院要在新的经济形势下，顺应国家医疗改革的需要，建立起开放的、全员参与的全面预算管理体系。通过预算的编制、执行、考核与评价，并与预算执行者的奖惩挂钩，使单位内部每个科室、班组、乃至员工都参与预算管理，使职工明确自己的工作目标，并将个人和部门的工作目标与单位的工作目标结合起来，从而保证单位战略目标的实现。全面预算管理一方面要求医院领导层要把编制医院年度全面预算作为工作的重点。另一方面，要求各部门的密切配合。各部门作为预算执行层，必须充分认识到预算管理的重要性，并努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现。同时，各部门要积极提供内部反馈信息，提高预算管理的效率。
（三）提高预算人员素质，改善预算编制过程
实行全面预算管理，首先应严格要求预算编制的参与者。预算工作是医院管理工作的重点，对预算管理者和预算编制人员的素质要求比较高。所以预算管理者应该在熟悉医院情况的基础上，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，有较强的预算管理能力和工作协调能力，有较强的工作责任心和敬业精神。另一方面，要求预算编制过程要公开、透明。在编制预算前，"医院预算工作小组"集各职能部门召开预算协调会议，明确目标，要求各部门积极配合，共同做好预算编制工作。预算编制人员应深入部门，广泛调研，了解实际情况。"预算工作小组"成员要全程参与预算的听证、审核和核准，对医院重大预算项目应由专家论证、预算工作小组集体讨论和集体决策。预算核准后，报"医院预算领导小组"审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。各部门在收到预算批复后应有计划地严格执行年度预算。
（四）加强全面预算管理。增强医院的风险意识
在传统的管理和经营模式下，医院的风险意识比较淡薄。通过推动全面预算管理，建立财务风险预警体系，能够有效提高医院的风险管理意识。首先，运用预算原理，进行财务风险预测和分析，收集财务经营风险的有关信息资料，加强对营运资本、资产负债率、流动比率、速动比率、资产报酬率、资产保值增值率等数据资料的分析。其次，充分利用全面预算管理，降低医院经营风险，特别在项目投资、购置大型设备上加强筹资效益的可行性分析和控制，重视资金的时间价值，根据资金需求掌握好贷款时间，按“风险与所得平衡”原则，最大限度地降低成本，减少投资运营风险，保证医院资本的保值、增值，促进医院的发展和壮大。第三，编制医院部门责任预算。医院的业务活动是由众多的临床科室共同完成的，临床科室又各有其业务范围和特点，通过编制责任预算，医院能够有效预计各临床科室预算年度的业务收支情况，从而编制出医院的收支预算。
参考文献：
关键词：预算；管理；财务；企业
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、企业财务预算管理概括
1.企业财务预算管理从本质角度看即：企业为控制财务支出，规避资金流失、浪费现象的发生而进行的权利控制管理活动，同时要求企业各部门相关章程和规则必须严格按照规定予以执行。另外，企业财务预算管理主要体现为企业对财务支出权力的控制。企业通过开展财务预算管理活动不仅有助于明确各部门职责权限，而且还能够使企业以固有方式衍生的合理方式实现权力控制，以此有利于企业各部门准确认识预算的本质意义，并对财务预算管理形成新的认识，对壮大和发展企业具有深远的影响，是企业基础管理的重要组成部分，是落实企业战略任务、保证企业实现经营管理目标、促进管理水平提升的重要手段。
2.企业财务预算管理从性质角度看即：以财务核算与控制为核心的全面管理，其以增加企业整体经济利益为目标，以销售额度为预算基础，以高效运转为指导，以市场需求为宗旨，着眼于企业短期目标、中期目标及长期目标之上开展的宏观管理活动。另外，企业财务预算管理也可视为一种企业宏观的战略方案，即企业通过控制财务预算与实际进展程度的偏差实现对企业财务人员的奖惩，以充分调动企业财务人员的工作积极性、能动性。同时，企业实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要，是产权制度变革的必然选择，是企业资本经营机制运行的强烈要求，是实现企业经济效益价值最大化的有效途径。因此要求现代企业重视起财务预算管理，尤其是做好财务预算工作，即以销售市场的发展趋势为导向，结合企业经营生产的各种影响因素，明确企业预算目标，实现对企业生产经营活动的控制和约束。
二、全面预算目前存在的问题
1.公司员工观念落后，对全面预算认识不正确，认为预算是财务部门的事情，跟自己不搭界。财务人员对公司的生产特点、工艺流程、成本指标等也缺乏足够的掌握，一定程度上也造成了预算的盲目性，达不到全面全员的预算要求。
2.预算松弛，指标指导性差。各部门之间传递的信息有很大的水分，同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。有的控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题，使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。
3.绩效评价体系不够深入，对子分公司考核指标主要以利润为主，但子分公司对各车间、部门、班组、员工的考核还存在部门职责、岗位职责不清，责、权、利分配不明确的问题，导致绩效考评难以严格实施。
三、提高全面预算管理水平的建议
1.加强业务培训，提高财务预算在企业管理中的重视程度。领导重视是发挥预算作用的前提，但全面预算作为一项系统工程，有其自身的特点和专业性，企业各职能部门对各项业务预算、资本预算理解不到位在所难免，以及个别管理层工作侧重点的不同，使得预算的作用没有得到充分发挥。为此，要求企业预算管理委员会（或财务管理部门）必须加大预算业务知识的培训，包括预算基本理论知识、行业预算管理制度、公司集团总部对预算管理的要求以及企业内部预算管理制度；财务负责人对预算管理与企业其他内部管理的联系与区别以及在内控方面的作用进行解读宣贯；企业各级负责人要挂帅“全面预算管理”的授权、审批等具体环节，实行部门行政主要负责人责任制，多渠道、多环节全面推动预算贯彻执行，提高预算在企业管理中的作用。
2.加强企业预算管理配套制度的建设，优化操作流程。企业内部形成预算管理理念以后，具体执行就需要有配套的管理制度和操作流程，明确各级预算部门和人员工作职责和任务。具体内容应当包括企业预算组织机构设立、各部门（人员）职责分工，预算编制内容、程序、方法，预算执行与控制，预算调整，预算的分析与考核。制度的核心是工作内容要明确，流程要清晰。
3.加强财务预算分析与考核管理，落实预算责任，保障预算执行。
企业根据预算管理制度要求，定期召开财务预算执行分析会议，掌握预算执行情况，研究、解决执行中存在的问题，纠正执行偏差。各级预算分析责任部门要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策等方面信息，根据预算项目不同，采用比率分析、因素分析等方法，从定量和定性两个方面反映现状和趋势，提出建议、措施，提交管理层研究决定。企业根据实际情况，一般在季度或年度终了，对各部门预算完成情况进行考核，落实预算责任，确保经营目标的实现。
四、全面预算管理实施的目的及意义
关键词 财务计划 全面预算 现状分析 克服问题
中图分类号：F270 文献标识码：A
企业大多都在实行预算管理，然而实践表明，大多数企业的预算管理都存在“不到位”的问题，不能充分发挥预算管理的各项职能。预算的实际效能低，编制程序不合理，不能给企业管理带来实际的价值，不能充分发挥预算管理的实际作用。财务控制薄弱及编制程序的不合理等因素都会对企业的经济造成影响，必须加强财务计划工作、实行全面预算。笔者结合工作中的实践经验，对中国石化钻井工程公司如何克服财务计划工作，实行全面预算的过程中存在的不足进行详细的阐述，加强企业预算编制程序，提高企业财务管理水平。
一、企业全面预算管理存在问题分析
（一）会计基础工作薄弱，财务管理水平低。
会计基础工作薄弱，管理模式僵化，管理观念陈旧。企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。公司管理者的管理能力和管理素质差，管理思想比较落后。由于不同的企业管理者存在的问题不同，有些公司的管理者基于其自身的问题，没有把财务管理融入到公司管理的有效机制中去，现代管理理念比较缺乏，使得财务管理失去了它在企业管理中的应有地位和作用。
（二）财务控制薄弱。
目前我们企业普遍存在财务控制薄弱的问题，主要体现在如下几个方面：（1）对现金的管理不是很到位，现金周转不灵，存量现金没有盘活，大大降低了企业的收益。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。有些企业不编制现金收支计划，有关对现金的管理在很大程度上是相当随意的，如果市场发生变化，经济环境发生改变的话，那将很难是现金的到快速的周转。（2）应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现。终其原因，是由于应收账款管理水平不高，没有严格的信用标准、信用条件及收款政策，而且还没有相应的责任部门来组织操作，造成大量应收账款沉淀，使企业资金，使企业资金周转不灵，并隐含着较大的坏账风险。（3）在存货控制方面比较薄弱。很多企业对存货缺乏有有效的管理，没有很好的存货计划，也没有对存货实行定期的监督和检查制度，对存货的日常控制不是很到位，一些小企业月末存货占用资金往往还超过其营业额的2倍以上，造成资金周转不灵。（4）本企业对利润的管理能力不足。对营业收入和利润之间的关系理解的不透彻，以至于会做出错误行销决策，不利于企业的发展。（5）注重钱而不注重物，资产流失浪费严重。企业内部缺乏科学有效的成本控制体系，一些重要的制度不健全，事前的预计能力差，事中的控制能力不强以及事后事情认识的能力不够，导致企业的原材料、半成品、固定资产、在建工程等的管理不到位，出来问题没有人追加负责，资产的浪费相当严重。因此企业的成本费用管理过程中存在核算不实在、控制不严格、控制体系不健全等管理问题。
（三）全面预算存在的问题。
全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：（1）预算期的目标利润；（2）预算期的销售总额；（3）工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额；（4）物资的储备水平和控制。
二、对存在问题的对策分析
（一）加强企业预算编制程序。
企业应编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。这就要求企业要做到以下几点：并在与各预算责任中心一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身的特点和预测的执行条件，认真测算并提出责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理委员应当对预算管理工作机构在综合平衡平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
（二）加强企业财务控制。
加强财务管理首先要从以下三个方面进行：（1）资金管理；（2）盈利管理；（3）综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。
在资金管理方面：加强货款坏账的管理，为了减少坏账损失，要充分考虑坏账损失；加强存货资金成本管理，转变观念，提高全员目标成本管理意识；对于预算的编制和审定。
（三）加强企业会计工作，提高财务管理水平。
作为企业，不仅要及时向财政部门反映新情况，新问题，而且还要经常地同财政部门的信息网络探寻有利于企业经营决策的信息。这就要求财政企业之间协调配合，财政部门树立为企业提供信息企业发展财政就会壮大的观念，企业树立多向财政获取信息企业就会发展走向辉煌的观念，那么这项工作就好做了，财政企业双双都会发展壮大。
三、结语
总之，在社会主义市场经济条件下，财政管理企业，既要加强企业内部管理，又要创造外部优良环境，时刻把企业的问题当成财政的问题来看待，财政管理企业的工作就会有力度，企业的经营管理就会有起色，最终实现企业的健康发展。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）
参考文献：
[1]吴艳珍.刘小燕.浅析加强财务预算管理研究[J].财经世界，2009，10.
【关键词】 企业;全面财务预算;管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:一是集团总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;二是采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程,一般不作调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际,协调一致。预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
