时间：2022-10-09 01:28:51
【关键词】工资总额；预算管理；收入分配
在财政部、卫生部新颁布的《医院财务制度》中明确规定：医院应严格控制人员经费和管理费用。各省（自治区、直辖市）要按有关规定并结合管理要求制定具体的工资总额和管理费用支出比率等控制指标。“本市医改方案”也明确：深化收入分配制度改革，实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度和以岗位工作量、服务质量为基础的内部收入分配制度，充分体现医务人员的技术劳务价值，探索建立医务人员收入的合理增长机制，调动医务人员积极性。
因此公立医院的上级主管部门应当积极探索对公立医院试行工资总额核定管理，同时要求在公立医院内部实行内部分配制度改革，这是通过借助预算管理这种管理控制工具，建立“以绩效为基础，以考核为依据”的总额预算管理办法，在对市级医院工资总额进行适度调控的同时，充分调动职工的工作热情和改善经营绩效的积极性，真正做到“强激励、硬约束”；同时，这也是加强医院收入分配管理调控的客观要求，通过内部分配机制的转变，解决医院内部存在的不同职工群体工资结构分配不合理的问题，促进医院不断建立健全内部激励约束机制，最终实现主管部门有效监管与公立医院按照正常机制自主分配工资珠联璧合。
一、工资总额的构成以及工资总额预算管理的含义
1.工资总额的构成及人员组成范围
关于工资总额组成的规定，1990年1月1日，国家统计局令第一号，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。
《医院会计制度》中对人员经费定义为：人员经费包括基本工资、绩效工资（津贴补贴、奖金）、社会保障缴费、住房公积金等。《医院会计制度》又进一步明确：人员经费明细科目下应参照《政府收支分类科目》中“支出经济分类科目”相关科目进行明细核算。
因此，按照《政府收支分类科目》中的规定，医院工资总额的构成应为医院会计报表列示的所有工资福利支出，所核算的对象应为单位开支的在职职工和编制外长期聘用人员的各类劳动报酬，以及为上述人员缴纳的各项社会保险费等，具体包含会计科目中的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费、伙食费、伙食补助费、绩效工资、以及其他工资福利支出（加班工资、病假两个月以上期间的人员工资、编制外长期聘用人员等）。
2.工资总额预算管理的含义
主管部门对市级医院工资总额预算管理的界定可以是指：医院按照国家对事业单位的收入分配政策和出资人调控的要求，根据医院运行绩效、劳动力市场现状和劳动技术价格，对医院职工工资总额和职工工资水平作出预算安排并进行规范管理（申报、执行、监控、清算和评价等）的活动。
二、工资总额预算管理的考核指标
对市级医院建立工资总额预算管理和收入分配制度改革，应以绩效为基础、以考核为依据，将工资总额与医院实际运营绩效紧密结合起来，并通过指导改善医院内部收入分配水平来加强医院工资总额预算的执行力度。具体考核指标的制定内容如下：
1.财务管理考核指标
医院实施工资总额预算管理应当以全面预算管理为编制基础。主管部门应制定相关医院全面预算管理评价指标，包括预算管理指标（如预算执行率、政府采购执行率等）、结余和风险管理指标（如业务收支结余率、资产负债率等）、资产运营指标（如总资产周转率、应收账款周转天数等）、成本管理指标（如每门诊或住院人次支出及门诊或住院收入成本率等）、收支结构指标（如人员经费支出比率、管理费用支出比率等）及发展能力指标（如固定资产净值率等）等考核指标。
2.绩效考核指标
每年主管部门进行院长书记绩效考核，通过对医院绩效运行数据的月度监测、季度分析和年度考核，真实、客观、量化地了解医院的运行绩效，并在此基础上开展绩效指标的本院纵向比较、同类医院横向比较和专题分析。因此，每年绩效考核为客观反映医院运行情况、跟踪政策实施成效和持续改善绩效提供了数据支撑，可以作为医院内部绩效管理成效的一个依据。院长书记绩效考核的定量指标分为社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个方面。
因此，主管部门设计出一套科学、合理的全面预算管理指标体系，结合院长书记绩效考核指标体系，得出相应的权重，为公立医院工资总额的调整核定提供合理的依据。
三、工资总额预算基数的核定
以市级医院的医疗服务产出、科研产出为核定基数。
计算公式：P=Pw*A+Pr
P为绩效工资总额，是工作量绩点Pw和科研奖励Pr之和。
Pw为绩效工作量绩点。Pw=〔O*Io*质量系数+B*Ib*质量系数+S*Is*|量系数〕*绩点劳务价值。其中：O、B、S分别为门急诊、住院非手术和住院手术（含日间手术）的工作量点数，Io、Ib、Is为对应业务的工作量系数，为固定值；质量系数是根据各院疑难危重病种比例制定的校正系数；绩点劳务价值为服务量点数所对应的绩效奖金额度的前3年平均数。
Pr为科教奖励。Pr=上年获得纵向科研经费数*5%+获得国家级科技奖励数*100（万）
A为院长绩效考核等级系数。考核结果中A、B、C等的系数均为固定值。
上述方案至少有7点好处：一是充分体现与医教研核心业务挂钩，与业务收入脱钩；二是凸显以岗位工作量、服务质量和成本效益为核心的绩效导向；三是与人员编制、职工总数脱钩，增人不增工资总额，减人不减工资总额；四是以疑难危重疾病比例体现医院服务质量和技术水平；五是以绩点劳务价值兼顾历年收入分配水平；六是增设科研产出绩效奖励，以奖代补，鼓励科技创新，推动医院可持续发展；七是以院长绩效考核结果作为年度绩效工资总额的调整依据，强化激励约束。
参考文献：
2006年实行事业单位工资套改后,合肥市第一人民医院的薪酬结构基本分为岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资。根据《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》,事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成,其中岗位工资和薪级工资为基础工资。
一、医院岗位绩效工资分配改革
(一)确定了绩效工资改革的指导思想和总体原则
1、总体原则
为加大医院分配制度改革力度,进一步调动职工工作积极性,根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合合肥市第一人民医院实际情况,制定绩效工资分配方案。
2、指导思想
医院经济管理坚持按照市场经济规律,同时吸取现代企业管理的成功经验运行,分配制度改革在推行准全成本核算的基础上,坚持绩效优先、兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,划小核算单位,体现向第一线和特殊岗位适度倾斜,努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性,激发医院的内部活力,提高职工的主人翁意识,塑造以质量为核心,以绩效规范管理的运行机制,切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
(二)确定了绩效工资改革的总体思路与绩效工资范围
1、总体思路
(1)积极推行准全成本核算,收入减支出(包括院级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配;
(2)以科室或医疗组为基本核算单元;
(3)质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;
2、绩效工资范围
绩效工资范围包括:医生个人技术绩效、科室效益绩效等。
(1)个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目,按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
(2)科室效益绩效: 以医疗组、科室为核算单位,通过经济效益核算结果,结合工作质量,按比例计入科室的部分。
(三)确定了绩效工资改革的绩效分配原则
科室应按照各自的工作特点和性质,参考个人工作量、创造的效益因素,本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则,进行奖金的二次分配。
(四)确定了绩效工资改革科室效益绩效核算办法
分别包括活工资计算发放办法、药品指标奖惩计算办法、医技科室效益绩效核算办法、临床科室效益绩效核算办法、手术麻醉科效益绩效核算办法、药械科效益绩效核算办法、收款处效益绩效核算办法、挂号室效益绩效核算办法、行政后保及其他科室绩效核算办法、目标责任制科室经济核算办法等。
另外,绩效工资改革还确定了临床医技科室质量考核体系,包括医疗质量、护理质量、门诊工作、感染、医德医风;同时确定了绩效工资改革行政科室质量考核体系,行政科室绩效工资由以下指标考核:临床科室主任、护士长对行政科室测评得分、院级领导对行政科室测评得分和各行政科室量化指标测评得分,行政科室绩效工资将根据以上3个分数,进行综合考核,计算最终绩效工资。
二、医院实施绩效工资改革主要带来了以下利益
(一)工资单元缩减,操作简化,各层级指标明确
岗位绩效工资明确分为四部分内容,而现已执行的岗位和薪级工资也都有非常明确的工资标准。在岗位工资的设置方面,将不同的岗位设置不同的等级,分别对应不同的工资标准。只要岗位明确,只需对应该岗位的工资即可,操作比较简便。在薪级工资方面,每个薪级设置一个工资标准,实行“一级一薪”,定期升级。
(二)突出岗位职责,强化岗位管理,突破“身份管理”的束缚
事业单位原来对人的管理模式局限于人的身份管理,中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉说:“事业单位工资确定偏重于职务(职称)、资历,对岗位和绩效因素体现不够,形成了事实上的‘身份工资’,贡献与报酬失衡。”按照原有的工资制度,一个员工的工资确定与他所任岗位无关,只按他的身份来对号入座兑现工资,无关乎工作职责。比如,一个工人身份的员工在做管理工作,那么按身份管理,他只能兑现工人工资;而按岗位管理,则兑现管理人员的工资,实现由身份管理向岗位管理的转变。
(三)引入绩效工资概念,考虑建立绩效评估机制
在原有的工资体制中,基本上都是固定工资部分,即使其中的津贴部分也是占职务工资的固定比例,且工资的审批程序严格,各单位在工资的调整方面没有自。而这次岗位绩效工资改革增加了绩效工资部分,是这次工资改革中“活”的部分,各事业单位可以在核定的绩效工资总量内,按照规范的程序和要求,自主分配。这就促使各单位必须要考虑建立有效的绩效评估机制。
结语
当前伴随我国公立医院内外环境的变化,特别是市场经济发展及和谐社会的创建,医院社会公益角色越来越重要和迫切。当前公立医院薪酬体系在带有浓厚计划经济时代下薪酬特征的同时,其效益性激励性薪酬在原体系下得到大量的增加。薪酬所具有的涵义和功能使其在医院人力资源管理中发挥重要作用,且薪酬的激励导向己经成为实现公立医院公益性组织目标的重要基础。
参考文献
①《人力资源开发与管理》,中国人民大学书报资料中心,2008(1)
②李德伟 主编:《人力资源绩效考核与薪酬激励》,科技文献出版社,2006
③刘素波,《合理的薪酬管理才能使医院走发展之路》,《现代商业》,2004(5)
④连斌 等,《绩效管理理论在实践中的运用》,《中国医院》2007(12)
关键词：公立医院；绩效工资；科室结构收入；绩效考核
中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。国发[2009]12号《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009―2011年)》提出：完善收入分配制度，建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。
2009年9月经国务院常务会议决定，从2009年10月1日开始，公共卫生机构和基层医疗卫生事业单位也将开始实施绩效工资改革。2010年1月1日起，中国所有的事业单位都将全面实施绩效工资制度。
绩效工资的含义：对医院来说，就是根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以单位的经济效益和医生的社会价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度，它由四部分组成：岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准，绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
一、医院概况
喀左县第一人民医院是一个县级基层医院，现有在职职工300余人，虽为差额拨款单位，但实际上是自收自支，医院为了生存和发展，只有靠医疗服务收费和卖药增加收入，这就决定了医院必须把收入、成本、结余等经济指标作为主要的考核指标，而且为了创收，有的科室重复检查、“大处方”现象时有发生，患者流失严重，忽视了公立医院的公益性质；医院的薪酬发放还沿袭“大锅饭”的分配方法，基本上按人头平均分配，一个科室大家干多干少、干好干坏都一样，一些考核激励制度也是流于形式，绩效考核方法不科学，严重影响了医护人员的工作积极性，经常出现服务投诉、推诿病人的现象，严重阻碍了医院的发展，因此，绩效工资改革迫在眉睫。
二、为了响应上级的号召，适应新医改的推行，解决现阶段喀左县第一人民医院存在的这些问题，提高喀左县第一人民医院的核心竞争力，喀左县第一人民医院在2009年下半年开始组织新的绩效工资方案改革，并于2010年1月开始实行，具体改革方案(大纲)如下：
1.宗旨：为不断提高医疗服务质量，全面提升医院现代化管理水平，不断激发员工的工作热情，建立以“病人为中心”和“以临床为重点”的医疗服务模式，进一步提高医院的社会效益和经济效益。
2.成立绩效工资测算考核领导小组：由院长任组长直接领导，临床科室主任、人事部门参与，财务科直接负责核算的绩效工资改革办公室；另设检查科，专门负责考核职工的劳动纪律和服务质量等。
3.绩效核算的依据及指标：依据是国家和地方的政策法规、规章制度及医院的管理制度、岗位职责和医院领导的及时性指令，考核指标以财务指标为主，辅以服务质量、医疗质量、医德医风、书写病历质量、劳动纪律等指标。
4.绩效工资核算的原则及方式：总原则是坚持绩效优先、兼顾公平、按劳分配、多劳多得、向关键岗位一线岗位倾斜、合理拉开差距的原则；实行院科二级分配，院办从宏观角度向科室进行首次分配，科室再依多劳多得、优劳优得原则向职工再次分配；把职工工资的20％作为绩效基数，参与奖金的分配；计算公式：科室绩效=(科室结构收入一科室支出)×10％+20％工资+质量考核奖惩结果(奖惩结果能落实到个人的归个人头上)；按月核算，按季度兑现。
5.绩效核算单位：分医疗科室、医技科室和行政后勤科室。
(1)医疗科室有内一科、内二科、内三科、外一科、外二科、妇产科、儿科、五官科、急诊科、手术室、中医科等，其核算的具体内容：
科室结构收入：
床费、处置费、诊护费、产费、氧气费：100％计入科室收入；检查费：15％计入科室收入；化验费：15％计入科室收入；手术费：手术室按25％计提计入科室收入；其他科室按30％计入科室收入；药费：内科系统、急诊科的西药和中成药按收入的4％、中草药按收入的3％计入科室收入；外科系统、妇科、手术室的西药和中成药按收入的3％、中草药按30％计入科室收入；儿科、中医科的西药和中成药按收入的8％、中草药按收入的30％计入科室收入。科室支出：
人员支出(工资、福利费、社会保障费、夜班费等)、卫材耗材等按实列支；水电费按水电表实数计算；维修费按科室床费收入÷15列支；取暖费按床费收入÷15×3列支(“15'’是每张床一天的床费，冬季取暖期按“21元”计算)。
其中科主任和护士长的奖金绩效再享受科室平均奖的10％计入个人绩效。
(2)医技科室包括药剂科、功能科、供应室、化验室、放射科、CT室等，其核算内容：
科室收入：
西药房：按药品销售总额×2.5％计入科室收入；
中药房：按中成药销售总额×10％、中草药销售总额×18％计入科室收入；
功能科：收入总额的35％计入科室收入；
供应室：收入总额的100％计入科室收入；
化验室：收入总额的60％计入科室收入；
放射科：收入总额的60％计入科室收入；
CT室：收入总额的30％计入科室收入；
科室支出：
人员支出(工资、福利费、社会保障费、夜班费等)、卫材耗材等按实列支，水电费按水电表实数计算。
其中：药剂科按中西药房的平均绩效核算；
(3)行政后勤科室有办公室、护理部、医务科、财务科(不含收款室)、总务科、住院部、农合办、门诊部等。由于行政后勤科室不能直接为医院带来收入，但在行使管理职能时要消耗有一定的成本，所以对这些科室的管理有其特殊性，主要实行打分制，按百分制计算，取临床医技科室打分和院领导打分的平均值作为各科考核系数，科室人员绩效=院平均奖×科室得分+20％工资+其他考核奖惩结果；院长奖金=院平均奖×2.0+20％工资；副院长=院平均奖×1.5+20％工资；科长=院平均奖×1.0+20％工资；收款室人员依多劳多得原则，计算到个人，计算办法为：
个人绩效=本人本月收款收据张数×0.05元+本人本月收款额×0.08％+其他考核奖惩结果；
其中：科室平均奖=(医疗科室、医技科室、药剂科的绩效奖金总额)÷(医疗科室、医技科室、药剂科的总人数)
6.几点补充说明：
(1)由医院承担的成本支出：固定资产、大型设备支出；医疗保险；临时工工资及奖金；进修人员的工资、培训费、差旅费等各种费用。
(2)新分配的毕业生在试用期内工资按本科700元、专科600元、中专500元发放，不算科室人数，满六个月后享受科室奖金；医生还需取得医师资格证和医师执业证。
(3)为保证各项数据的准确及时，各有关科室如：各临床科室及医技科室、中西药局等必须于每月2日前将上月所有收支票据上交财务科核算室，逾期票据、无标明日期票据不计入科室收入。
三、实行绩效工资改革的效果与不足
关键词：公立医院；绩效工资；分配体制
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入新医改方案的出台医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求建立新型的绩效工资考核分配制度加强绩效管理是医院面临的新课题。而绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等确定奖励工资或与评估。以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量、以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。公立医院实行绩效工资制度是调动医务人员工作积极性，促进医院整体水平提高的有效方法。
一、公立医院推行绩效工资的必要性
（一）国家政策的要求
2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，会议决定从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制。从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。卫生部部长陈竺指出，此次改革总体上要体现两个基本的原则：一是突出公益性。公立医院改革要确保人民群众得到安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务。二是发挥医疗系统，特别是医疗机构队伍的积极性。确定了改革的大方向是坚持公益性、调动积极性，从而也确定了绩效薪酬改革的方向。
（二）公立医院薪酬分配现状变革的要求
目前，公立医院都在执行人事部的事业单位人员工资标准。这种工资结构考虑了工龄、学历、职称、职务等重要内容，但在体现按劳分配、按贡献分配、按技术要素分配上还有很大差距。特别是管理岗位的价值体现得较少，职务越高，这种反差越大，难以调动不同类别人员的积极性。首先在技术岗位，医生、护士都是按毕业学历定级，定级后是按职称增长，如果工龄、学历、职称相同工资就一样，这里既没有考虑医生、护士之间的技术含量大小、风险高低不同，也没有考虑其能力高低、贡献大小问题，基本是论资排辈。行政管理岗位与后勤岗位也是如此，科主任不论岗位重要与否绩效工资都一样，管理科室科员、后勤岗位技术工人同样不管干什么岗位绩效薪酬都一样。现在的工资政策更不可思议的是，管理岗位拉不开，院领导按管理岗位定薪还不如技术岗位，按技术岗位定薪，因晋级稍晚还不如同龄同职称的中层干部。医院发展要靠整个团队的共同努力，离不开职工的凝聚力、向心力、创造力。开发每一名职工的潜能，是一个永恒的主题。但医院管理要靠班子成员与中层干部，班子成员中要靠班长，中层干部也要靠科主任。无论是大团队还是小团队，领头人的责任、压力、贡献与其他人员的作用不是简单的对比问题。一个医院或科室往往因一名优秀院长或科主任而起死回生，效益大增，但个人的价值得不到体现，长远积极性会受挫，潜能得不到最大的发挥。而目前的工资政策恰恰难以体现公平，严重影响各类人员的工作积极性。大锅饭、平均主义现象严重，工资缺乏激励作用等。对于这一分配制度的改革研究已经势在必行。
（三）医院规范化管理的要求
医疗服务质量、价格、管理都将成为患者选择医院的重中之重，医院必须加强内部运行机制的转变。在医疗服务中规范医疗行为、规范质量标准、规范服务言行、规范管理程序、规范价格努力提高医疗质量和服务质量来实现优质、高效、低耗、便捷的目标。
二、公立医院推行绩效工资改革的原则
医院实施绩效工资应以深入贯彻落实科学发展观为指导制定以服务病人为中心、以医疗质量为核心重技术、重效率、重实绩的分配机制充分调动广大医护人员的积极性不断发挥绩效工资的导向作用。绩效工资应遵循以下原则：
（一）坚持社会效益第一的原则
医院负有“救死扶伤”的重大社会责任，要时刻体现一切以病人为中心的服务宗旨，考核指标要把医疗质量、服务态度、医德医风作为重点，不能简单以经济指标衡量工作绩效的高低。
（二）坚持公平的原则
公平原则是设计薪酬管理系统时首要考虑的一个原则。公平是薪酬系统的基础，薪酬系统必须建立在员工认为公平的前提下，才能使其产生认同感和满意感，才可能发挥薪酬的激励作用。只有在公平、公正的基础上，探索将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入医院薪酬管理体系，才能构建公平、效率的分配机制。
（三）坚持竞争的原则
医院要想获得具有竞争力的优秀人才，必须要制定出一套科学合理的对人才具有吸引力、并在同行业中具有竞争力的薪酬系统。在制定薪酬系统、确定薪酬结构和水平时，需参照整个卫生人力资源市场及行业的水平，才能构建出正确的薪酬价值取向和灵活多元化的薪酬结构，打破单一的工资制度，保证医院的竞争优势。
（四）坚持激励的原则
一般来说，一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。通过薪酬系统的改革来充分激励员工的积极性和创造性，通过科学合理的薪酬管理，体现一流人才、一流技术、一流业绩、一流报酬的薪酬分配思想，建立有效的激励机制，促进了医院的发展。
（五）坚持经济的原则
医院在薪酬系统设计过程中必须遵循经济性原则。医院根据自身的承受能力、人力成本的投入产出比率、资产获利能力，来综合考虑医院薪酬的总量水平、结构水平。医院合理配置人力资源，将人力成本控制在一个合理的范围内，保证医院的低成本运行。
（六）坚持公开的原则
医院员工应知道考核的内容和标准要求，以及自己的考核结果。如果员工不知道考核的内容和标准，不了解自己的考核结果，他就不能很好地执行，更无法达到改进工作绩效的目的。因此，考核标准必须公开。
（七）坚持战略性的原则
在制定薪酬过程中，必须将薪酬管理同医院的中长期发展目标相结合，把医院的战略目标转化为员工的期望和要求。同时将员工的需求转化为对员工的薪酬激励，并体现在新的薪酬设计中，实现医院可持续发展。
三、公立医院推行绩效工资的措施
（一）完善岗位设置，建立合理工资考核体系
根据医院发展趋势，对照医院等级评审标准，结合医院具体情况，合理定编定岗，在进行充分的岗位分析和制定详尽的岗位说明书前提下，根据现行公立医院岗位工资类别，按工作内容和责任大小分为若干等级，采取以岗定薪为主，技能定薪为辅的定薪原则，建立合理的薪酬考核体系。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分出不同的职级，应根据岗位职责和资历要求，分别确定相应岗位工资及岗位考核标准。员工岗位工资的发放根据员工是否被考核聘用，实行评聘分离，已得职称只是上岗资格条件，经考核评价聘用在该岗位上，才享受该职位的岗位工资。在强化岗位工资和薪级工资保障作用的同时，一定要加大绩效工资的激励作用。可将福利薪酬，如一些补贴项目，纳入绩效工资中，进行考核再分配。绩效工资根据量化考核结果进行浮动，既保障大多数员工的基本生活，又减少各种福利薪酬比例，强化考核对绩效工资的激励作用。
（二）建立科学合理的绩效考核指标
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要客观性、准确性、量化性，又要在评估方法上采取多种方式方法，尽量做到公正公平。评价结果要及时和员工进行反馈交流。科学合理便于操作，又要有所难度激人奋进。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学、合理、操作性强。
（三）建立不同层级的考核机构
考核工作不是单纯的层级考核，或单个领导或人事科完成的事，而是要横向纵向结合，成立考核机构并根据考核内容和标准进行全面考核。员工个体是考核工作中最小的考核对象，科室层面的考核重点是做好科室负责人的考核，因为医院的经营管理目标是直接分解到各个工作科室，再通过科室将医院下达的目标工作任务间接分解到员工个体，科室负责人是科室的管理者，科室负责人的工作情况如何，直接影响到医院下达给科室的目标工作任务的完成的结果。考核的部门主要由部门领导和医院考核小组进行考核，而且考核的结果不仅仅是与其工资分配挂钩，还要作为职务调整、岗位变更的重要依据。
（四）建立全面推行绩效工资分配保障体制
为保障绩效工资分配的全面推行，需要采取以下措施建立保障体制：一是提高认识，统一思想，增强改革的紧迫感，彻底打破工资、绩效工资分配中的“大锅饭”局面，建立起富有生机与活力的分配制度和内部运行机制。二是在拉开档次的同时，并不是“绩效工资差距越大越好，年薪越高越好”，不能追求所谓的“轰动效应”，否则将偏离改革的最终目标，影响大多数人的积极性。三是充分发挥各级组织的作用，加强宣传教育和思想政治工作，要使广大干部群众理解和支持，为全面推行绩效工资分配创造良好的环境。四是各级卫生行政部门要把推行绩效工资分配列入工作重点，经常分析研究工作中的重点难点问题，总结工作经验，以点带面，全面推动绩效工资分配的深入开展。
医院绩效工资改革是一个复杂的系统工程，目前绩效工资改革仅限于初步阶段，还没有较为完善的绩效评价体系，还有待于进一步深入探索。通过客观、公正、公平的绩效考核，有助于引导医院进入竞争机制，强化经营成本意识，强化质量管理和科教兴院；有助于在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本，减轻患者就医负担，促进医院社会效益和经济效益的不断提高。同时，也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略、优化科室资源、提高工作效率、增强医院综合竞争力。
参考文献：
1、乔迎光.浅谈公立医院绩效工资改革[J].山西财税,2010(10).
2、.医院绩效工资考核制度探讨[J].现代商业,2010(20).
一、案例简介
大庆油田矿区服务事业部总医院集团组建于2003年7月，2005年随着油田卫生资源的不断整合，大庆医专和龙南医院先后并入总院集团，进而组建成集医疗服务、医学教育、社区卫生、行业管理和后勤支持于一体的国内目前最大的紧密型、实质性医疗集团。集团由3大核心单位(大庆油田总医院、大庆龙南医院、大庆医专)、9个成员医院(铁人医院、乘风医院、脑血管医院、南区医院、东海医院、让北医院、四厂医院、五官医院以及威海金海湾医院)和职业病防治所组成。其中铁人医院、乘风医院等9个成员医院下辖2家一级医院和21个社区卫生服务中心及70个社区卫生服务站。集团现有职工人数6133人。其中，卫生技术人员4445人，副主任医师以上高级技术人员541人，博士、硕士研究生等高学历人员340人，留学归国专家33人。集团所属核心单位、成员医院和成员企业共占地面积52万平方米，固定资产原值14.48亿元、净值7.55亿元，设备新度系数0.54。拥有PET-CT、64排CT、德国神经手术导航系统、美国GE开放式核磁共振和GE数字减影机等国内领先的大中型医疗设备2210余台(套)，开放病床3543张。
二、医院标准成本控制体系建立的必要性
(一)宏观层面近年来，医院受国家宏观政策影响，药品价格及医疗收费下调，对医院的经营管理提出了严峻挑战。当前医院成本管理的现状呈现以下特点：门诊、临床科室基本上处于亏损状态，经营成果好的医院亏损科室占79％，经营成果差的医院亏损科室占94％；医院的生存主要依靠药品和检查，但医疗成本高。因此。新的发展形势客观上要求医院强化内部经营管理，建立优质、高效、低耗和集约化的科学管理模式。同时，大庆油田矿区服务事业部总医院集团隶属于矿区服务事业部，从油田集团和驻矿单位收取分担基数谋求生存和发展。制订标准成本对医疗行业来说是一种非常科学的管理模式。采用标准成本――据现已达到的技术水平所确定的有效经营条件下提供某种服务应当发生的成本来进行控制，可通过差异分析排除各种冗余的费用，达到直接缩减成本、提高效益的目的。
(二)微观层面首先，开展标准成本制定有利于矿区服务系统科学预算体系的构建。标准成本可作为预算编制的基础、预算执行的参照以及预算考核的依据。以标准成本作为预算下达基础，不仅能科学合理测算医疗服务的实际支出，而且能更好地应对不可预见性费用的发生，从而提高预算编制的科学性和可操作性。此外，开展标准成本制定有利于矿区服务系统成本管理。将标准成本管理贯穿于医院医疗服务的全过程，在成本控制方面能够起到重要作用。首先，标准成本有利于明确各单位成本项目的控制目标，明确责任，按照成本控制目标控制实际成本。其次，有利于加强成本管理的过程控制及差异分析，将事前控制、事中控制和事后分析联系起来。以标准成本作为医疗服务各成本项目的依据，找出成本控制的薄弱环节，分析其发生的原因，寻求成本降低空间，打造矿区总院集团的成本优势，提高整体竞争实力。
三、医院标准成本控制体系的构建
(一)总院集团标准成本的框架体系结构 考虑到总医院集团机构的多样性和复杂性，总医院集团的标准成本构架整体采用三级核算树级体制，院级标准成本、科级标准成本和项目标准成本。首先，根据不同规模不同效益的医院级次，先分为总医院集团三级医院标准成本(数据来源于大庆油田总医院、大庆龙南医院)、成员医院标准成本(数据来源于九大成员医院)和社区医院标准成本；其次，按照医院原有的体系结构，对每个核心医院、成员医院以科室为单位划分成本责任中心；最后，以科室为责任中心，划分基本成本项目制定标准成本。此外，本文涉及到责任成本和全成本的概念。责任成本是指各个主体发生的、自身应承担责任能加以控制的成本，是该责任主体的可控成本，也是能直接归集到该责任主体的成本。全成本是完全成本法模式下的一种概念。是某主体责任成本加上该主体享有的其他部门为其提供服务所发生的成本之和，也即某主体直接成本加上应分摊到的间接成本之和。如：临床科室的全成本为该自身发生的料、工、费加上其他科室为它提供服务应分摊到临床科室的部分成本。
一是从机构层级角度确定成本核算级次。大庆油田矿区服务事业部总医院集团由很多家医院共同组建而成，为了对集团成本进行有效合理的控制，先对各主体标准成本进行核算。成本控制应以各医院为基本单元，因此，先从机构层级角度划分成本核算控制单元。落实到各个医院中心。图1为集团总院组织结构图。
由图1可知，总医院集团包括三大核心单位：核心医院、成员医院和集团机关，其中，核心医院是规模较大、医院设备更先进的三级甲等医院，包括大庆油田总医院和龙南医院。成员医院是相对核心医院级别稍低，规模较小的医院，共有九家。部分成员医院还包括一些下属社区和卫生所，社区医院和卫生所的财务核算统一由上级成员医院管理，但也独立经营、自主核算。集团机关是为核心医院和成员医院提供行政管理的职能部门。它不是独立的核算部门，是隶属于总院集团的管理机构。因此，集团机关发生的费用应按照一定的标准分摊到十一家核心医院和成员医院。根据大庆油田实际情况，考虑到管理成本与职工间的密切关系，选择医院职工工资总额所享有的比例作为分摊标准，这也便于各医院对人工工资总额的控制。
二是从科室责任中心角度确定成本核算对象。科室成本核算是医疗成本核算的基础，能为院科两级负责制的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各部门、各科室自身经济责任的完成情况，进一步规范科室成本计算办法，加强成本控制。医院的科室设置一般包括临床科室、医技类科室、后勤辅助类科室、行政管理类科室、药品科室。临床科室是直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室，包括门诊科室和住院科室。医技类科室为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室、CT室、心电图、B超室、理疗室等。后勤辅助类科室指医院内不直接面对病人，而是为各医疗业务科室和行政管理部门提供各种实物、技术保障的部门，如门诊公疗办、咨询台、药械科、维修组、电工房等。行政管理类科室主要是从事管理和
组织医院业务开展的行政管理科室，如：院办室、人事科、财务科、纪检、收发室、护理部、保卫科等。
结合大庆油田总院集团的实际情况，考虑到后勤辅助类科室、行政管理类科室都是为临床科室和医技科室提供服务的，为了核算简便，将后勤辅助类科室、行政管理类科室综合为一个责任中心后勤、行政类科室。而临床科室中住院和门诊差异较大，分别将临床分为临床住院和临床门诊两个责任中心。因此，总院集团各医院的成本责任中心分为四部分：临床住院科室、临床门诊科室、医技科室、行政、后勤科室。
(1)核心医院：总院集团中包括两个核心三甲医院，油田总院和龙南医院。其规模较大，成本消耗也较高，各住院或门诊科室间没有可比性，为了对核心医院的成本进行更好的控制，对每个科室的成本进行详细核算以便找出控制点，将核心医院的每一个住院科室、每一个门诊科室归为一个单独的责任成本中心。进行责任成本、全成本核算，便于成本分析和控制。医技科室、行政、后勤科室为临床科室的服务部门，没有直接业务收入，可将其作为两个大的责任中心来进行控制。
(2)成员医院：由于大庆油田总院集团的成员医院数量较多，且规模、人员数量、成本相差不大，医院科室设置也大同小异。只是每个医院都有属于自己的特色科室。为了更好地对成员医院进行成本控制，寻找成员医院间的同一性和可比性，同时突出各成员医院的特色优势，对于各成员科室的同类科室，试图建立共同的标准成本，对其进行考核和成本控制。对各自的特色科室，可专门作为独立的责任成本中心，实施差异化控制，考核其成本、经济效益。因此，对九家成员医院先采用责任中心分类汇总，将各医院共通的科室归类到同一责任中心，简化核算便于日后的比较控制，将不同的科室作为特色重点关注，单独进行成本控制。经过分类汇总后，每个成员医院除了特色科室外都有着一样的成本责任中心，便于日后的同一标准化管理和控制。
三是从成本项目角度确定成本核算单元。每个责任中心成本由项目成本共同构成，成本控制的落脚点即为成本项目。根据大庆油田矿区服务事业部已有的成本项目分类，为了实际测算方便，充分利用已有的数据信息，遵循重要性原则，将总院集团的成本项目分为以下五部分：(1)原材料及主要材料费：包括卫生材料、医疗器械、药品成本和大类材料。(2)人工费：包括工资及工资附加费、劳动保险费、公积金、年金、其他人工费、外雇劳务费、其他人工费(防暑降温费、误餐补贴、独生子女费等)。(3)折旧费：包括房屋折旧费和医疗设备折旧。(4)水电费：包括水费和电费。(5)其他直接费：包括燃料费、办公五项费用(业务招待费、差旅费、办公费、会议费、出国人员经费)、公共设施物业采暖费、印刷费、通勤费、检验试验费、其他费用。
通过以上三级核算方式能将整个总院集团的成本构架汇总为以下形式：
总院集团的总成本=各个医院的全成本之和
各个医院的全成本=各个医院责任成本+集团机关分摊来的费用
医院责任成本=临床住院科室责任成本之和+临床门诊科室责任成本之和+医技科室责任成本+行政、后勤类科室责任成本之和
单个科室的责任成本=原材料及主要材料+人工费+水电费+折旧费+其他直接费
(二)总院集团标准成本的制定方法 标准成本的制定是整个标准成本控制体系的核心，会直接影响控制点的确定和控制额度的大小。企业的标准成本一般包括直接材料、直接人工和制造费用标准成本，各项目根据用量标准和价格标准确定。在医院实际中，不同的病种、不同的病情对材料的用量消耗有很大区别，没办法采用这种方法确定，只能采用标准诊疗过程下的单病种成本，但这对于医院的成本核算资料要求很高，在国内很多医院都难以实行。本文根据大庆油田矿区服务事业部总医院集团成本项目的性质来制定标准成本，并结合总医院集团的机构层级确定成本分摊方式。
一是根据成本项目的性质确定成本制定方法。根据成本与业务量间的依存关系，医院成本可分为变动成本和固定成本。变动成本标准成本的测定主要与业务量、收入挂钩，而固定成本更多会采用预算、定额、平均数等形式。
(1)原材料及主要材料。在大庆油田矿区服务事业部总医院集团中，包括卫生材料、医疗器械、大类材料和药品成本四部分。由于医药分开核算、药品限价政策的实施，大庆油田矿区服务事业部总院集团的药品价格都采用15％加成得到。为了方便核算，药品成本直接可以根据药品收入反推得到。即“药品成本=药品收入÷115％”。卫生材料、医疗器械和大类材料都属于变动成本，随业务量的变化而变化，可以将单位工作量的材料费分别作为其标准成本。有两种思路：第一种方法是搜集大庆矿区医院近三年的消耗材料数据，分别搜集各科室每个月的工作量和每个月卫生材料、医疗器械、大类材料的成本数据，然后利用统计回归，找出工作量与材料间的长期趋势，进而确定成本单元单位工作量的标准成本。但在结合实际过程中，由于大庆矿区医院数据统计系统发生过多次变更，无法搜集到36个月的准确数据，样本量不够，故没有采用。但对于成本核算资料比较齐全的医院，笔者认为这是一种不错的制定材料标准单耗的方法。第二种方法是将平均法与统计法相结合。首先取得各成本单元2008年12个月的工作量、卫生材料、医疗器械、大类材料三个部分费用，求出各类材料成本月单位工作量消耗金额，然后分别与全年单位材料消耗额相比较，剔除掉异常值，再加权平均后即求出各类材料消耗标准系数。
(2)水电费。结合医院实际情况，水电表安装非常有限，为了核算到医院、科室的标准成本，需要先对医院的水电费采用一定的比例分摊到各科室。水费也可看成变动成本，会随着就诊人数的增多而增加用水量，但业务收入是临床科室才有的指标，因此，将总院的水费先扣除掉行政、后勤科室、医技科室的消耗，然后按照业务收入的比例在各临床科室之间进行分摊。电费标准成本直接根据各科室用电器的功率乘以标准工作时间，再乘以单位用电量的电费。即：
行政、后勤科室消耗的水费=医院全部用水量÷医院的全部房屋面积×行政、后勤科室所占的房屋面积×单位水价
医技科室消耗的水费=医院全部用水量÷医院的全部房屋面积×医技科室所占的房屋面积×单位水价
临床科室总的水费消耗=医院全部用水量×标准水价-行政、后勤科室水费-医技科室的水费
每个临床住院或门诊科室水费=临床科室总的水费消耗，所有临床科室的业务收入×该科室的业务收入
每个科室电费=该科室用电器功率之和×标准工作时间×单位电价
(3)折旧费。折旧费分为房屋折旧和医疗设备折旧两部分，都为固定成本。房屋折旧费可从房产部门取得相关数据，按照各科室占用的房屋面积比例分摊到各科室。医疗设备折旧费可以直接根据设备的归属采用一定的折旧方法计入相应科室。
(4)人工费。人工费属于固定成本，与医院的业务收入的联系很小，可采用定岗定员的方法来确定各科室人工数量。大庆油田总
医院在2009年5月经过一次人事改革，以2009年6月的职工数量作为定岗定员数量，再与各科室2008年度单位人工成本相乘，得到标准人工成本。以后年度的标准人工成本再根据消费者物价指数进行调整即可。
(5)其他直接费。其他直接费中物业采暖费所占比重较高，其他费用金额相对很小。根据重点控制与一般控制相结合的原则，其他费用可以直接根据平均成本来确定，物业采暖费分别根据物业单位单价和科室所占面积、采暖单位单价和科室所占面积确定。物业费、采暖费标准单价以矿区服务事业部内部结算价格为准。
二是根据不同责任中心确定成本归集分摊方式。大庆矿区医院分为临床住院类科室、临床门诊类科室、医技科室、行政、后勤类科室。其中临床住院类科室和临床门诊类科室是直接针对病人提供医疗服务的科室，有自己独立的业务收入和业务工作量，为收益性科室，是最终成本承担单元。医技科室是为临床科室提供服务的，即为各个临床科室的病人提供各种检查、检验等服务，其成本应按照一定原则分摊到各个临床科室。行政、后勤科室是医院的行政管理、后勤部门，为整个医院提供后勤管理服务，也为临床科室、医技科室提供服务，应按照一定的原则计入临床科室和医技科室的成本之中。集团机关为整个集团医院服务，应按照一定的原则分别计入各个医院、各个科室。其中，科室也分为直接成本科室和间接成本科室。
直接成本科室、间接成本科室都作为独立的成本责任中心，先归集自身发生的成本，然后间接成本科室按照服务对象向其他科室进行分配。间接成本的分配可采用简单分配法、交互分配法和阶梯分配法。其中，阶梯分配法适用性最广，大庆集团也采用这种方法，按照层级机构不同，采用三级分摊体系。
一级分摊：集团机关的服务范围最广，为各个医院、各个医院的科室提供管理服务，可按照人员数量、职工工资总额的比例分配到各个医院，直至各个科室。本文按照职工工资总额进行分配，有利于各科室控制薪资、缩减开支。
各医院承担的集团机关的费用=医院职工工资总额÷集团职工工资总额×集团机关的费用
各科室承担的集团机关的费用=科室职工工资总额÷各医院职工工资总额×各医院承担的集团机关的费用
二级分摊：行政、后勤科室先归集自身科室的全成本。即行政、后勤科室自身根据五个成本项目构成的责任成本，加上集团机关分摊来的成本部分。然后将行政、后勤科室发生的全成本按职工工资总额比例分摊到各个医技科室、临床科室。
行政、后勤科室的全成本：行政、后勤科室的责任成本+集团机关分摊来的成本
医技科室承担的行政、后勤科室分摊的费用=医技科室的职工总额÷医技、临床科室职工工资总额×行政、后勤科室的全成本
三级分摊：医技科室只为临床科室提供服务，范围最小，排在最后。医技科室先作为独立的责任中心归集科室全成本，然后按一定的方法分摊到各个临床住院科室和门诊科室。临床科室为收益性科室，且住院和门诊人次不可等同，直接按业务收入比例来分摊更合理。表2为成本归集和分配图。
每个住院或门诊科室承担的医技科室的成本=该科室的收入÷所有临床科室的收入和×医技科室的全成本
通过研究基于WEB的医院人力资源管理系统的设计，提升医院信息管理效率和质量。首先系统分析了某院人力资源管理流程，明确医院人力资源管理系统的总体架构和功能模块，借助WEB技术建立以原结构和数据库的人力资源管理系统。通过分析设计医院人力资源管理系统总体架构和功能模块建立基于WEB的人力资源管理系统。建立以WEB为基础的医院人力资源管理系统，促进了医院信息化建设，有效提升了医院人力资源管理效率和质量。
关键词:
WEB;医院;人力资源管理系统;设计;总体架构;功能模块
0前言
在医院管理体系中，人力资源管理的作用至关重要，关于其的信息化建设是未来主要发展方向，行业内众多著名软件企业IBM、SAP、用友等都陆续开发出人力资源管理系统(HumanResourceManagementSystem)，是医院信息管理的重要手段和工具。人力资源管理系统是为了给企业人力资源管理提供一定的辅助系统，比如需要的硬件设施、应用软件等，充分利用人力资源信息系统可采集、存储、分析员工的基本信息。由此可见，人力资源管理系统除了是日常工作的支持软件之外，还为组织战略发展提供信息依据，所以关于其的设计研发是目前医院管理的重点内容。
1医院人力资源管理现状
通常情况下，医院人力资源管理主要负责所有员工的职位调动、档案保管、合同签订、考勤薪资、晋升考核等。就典型三甲医院而言，还具备进修管理、学位管理等多种人力资源管理。医院职工众多、部门复杂，导致人力资源管理任务繁重。至今为止，仍有许多医院的人力资源管理采用传统手工方式，工作重复繁重，很难有效提升工作效率。除此之外，医院信息管理由原先的粗略管理转变为精细管理，实时品牌战略发展，某种程度上加强了对人力资源管理系统的需求，设计建立新型人力资源管理系统，制定公平公正的用人制度，创造和谐的人才发展环境，从而形成符合岗位需要和人员发展的系统平台。结合医院人力资源管理的特点，少数医院采取简单的人事管理体系，功能简单且未实现信息共享和交互;少数医院信息化建设起步晚，采取统一的医院管理系统，也就是在现有医院信息管理系统中添加人力资源管理模块，有效解决了信息交互和共享;少数医院的人力资源管理甚至还处于手工模式。因此，本文系统分析了我院人力资源管理流程，明确以WEB为基础的人力资源管理系统的架构，即B/S结构，通过程序接口、WEB等技术将员工管理从手工电子表格转移到系统平台上，全面实现医院人力资源信息化管理，不仅提高了医院部门的运行效率，而且便于员工查询和管理个人信息。
2系统总体架构和功能模块设计
2.1总体架构设计
通常来讲，基于WEB的医院人力资源管理系统采取B/S架构(具体如图1所示)，该系统包含人力资源管理工作的主要内容，比如职工信息输入、修改、审批、查询、删除等，且支持WEB浏览器操作，无需安装客户端等应用软件，兼容IE、360等浏览器。同时，该系统使用WindowsServer2008操作系统，WEB浏览器是微软开发的IIS7.0，用户端WEB浏览器采用IE8.0，网页开发采用ASP．NET技术，开发软件是MicrosoftVisualStudio2010，程序语言是C++等。
2.2功能模块设计
(1)口令登录口令登录是医院人力资源管理系统的入口，采取使用者———角色———权限的形式，针对任何系统用户，都能分配对应角色，对应角色又设置对应权限，进而实现各科室各员工各权限的功能，加强了系统的安全稳定性。另外，该系统还支持第三方验证登录的方式，经审核的职工可以用户名和验证码登录系统，某种程度上实现了访问统一，同时解决了职工忘记密码的问题。(2)基本信息管理基本信息管理模块包含职工信息增加、修改和删除等功能，通过对数据库中职工信息进行操作，实现对医院职工从入职、晋升、薪资、考勤、退休等的全程管理。(3)信息查询根据各科室和职工的具体需要，系统设计了一定权限的信息查询方式比如高级查询、条件查询、内容查询等，满足了各科室职工数据统计需要。(4)批量处理关于医院人员晋升和薪资变动等，往往要同时更改大量信息，此时该系统可按照筛选条件统计出对应员工名单，通过修改某位职工的相关信息来批量处理同批人员信息，进而有效提升工作效率。(5)信息审批确认关于职工信息审批确认，主要包含以下两点:第一，关于职工自主变更的信息审批，可由有关科室人工审批确认;第二，关于人事部门的信息变更审批，需通过高级二次审批确认，加强信息的准确度。(6)报表管理结合档案保管等部门要求，需定期上报职工信息报表，该系统通过WEB浏览器呈现报表，并由有关人员使用，同时还支持相关格式的下载。(7)合同管理关于员工的合同管理模块，通常包含合同签订、续签、查询等操作，同时还具备电子合同上传功能。(8)基本设置关于医院人力资源管理系统的基本设置，其是系统正常运转的关键内容，比如组织结构、岗位职称、职工类型等。(9)考勤管理考勤管理是薪资计算的重要依据，各科室助理要结合科室员工的考勤信息，并经主管审核后，汇总至人事部门。(10)薪资计算关于薪资计算模块，要对应设置薪资计算公式，录入职工年龄、职别等信息，进而得到职工薪资构成，再和考勤、绩效相结合，计算出职工工资表，经主管审核发送至财务部门。(11)权限管理基于WEB的医院人力资源管理系统对职工信息添加、更改、删除等进行权限管理，设计了审批确认功能，同时可通过设置用户角色来限定其对职工信息的管理权限，一定程度上做到了科利华权限管理。(12)其他系统访问权限医院管理信息化借助WEB技术、数据库等实现了各系统的信息联系和共享，比如人力资源管理系统可访问办公系统、财务系统、采购系统等，同时也相应设置了其他系统的权限，在加强医院信息共享的同时，也保障了各系统的安全稳定。
3系统优势
关于医院人力资源管理系统的技术优势，基于WEB技术建立人力资源管理系统，打破了传统客户端安装模式，通过计算机自带浏览器作为操作平台，加强了医院各科室工作的协调性，并且同一科室各职位员工都分配了对应的权限，有效提升了工作效率和质量。关于医院人力资源管理系统的结构优势，结合各模块的功能作用，利用B/S结构，同时利用完善的C++、ASP等程序语言和技术，采取面向对象的模式，整个系统更灵活可靠，并在强调系统安全性能的前提下提高了系统的实用性。关于医院人力资源管理系统的信息共享优势，系统采用自动化办公、电子病历等已有系统平台，通过WEB技术实现各系统对的连接，从而实现信息交互和共享。医院人力资源管理系统在内网上，为了便于职工访问查询，在上线前期，由职工自主设置信息权限，将基本信息提交至人力资源管理系统，再由相关部门审批确认，实现永久存储。
4结语
总而言之，基于WEB的医院人力资源管理系统强调科学合理、安全稳定、交互共享，已被广泛运用于各大医院，受到用户的一致认可，实现了医院人事信息的高效管理。基于WEB的医院人力资源管理系统符合人事工作的各项要求，也符合其他科室对信息管理的相关要求;可一次输入实现信息交互和共享，避免了重复工作和人力的闲置，提高了医院各科室的工作效率;统一了人力资源信息编码，各科室信息来源更规范统一，避免由于信息差异导致的管理风险。至今为止，西方发达国家的医院人力资源管理系统应用已取得显著效果，而我国尚处在萌芽阶段，在不久的未来，需要我们不断分析研究医院人力资源管理在医院管理体系中的作用，为医院人员管理和人才制度提供数据保障，提高医院人力资源管理效率，从而促进医院发展。
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Abstract： In 2011， the plastic surgery hospitals have a fast development and have a health operation and strong market power， their asset expansion is fast， and they have the ability to resist risks and sustainability. Relying on their own profit financial， technique and human resources， they can get the benefits for self-sufficiency. Their cost accounting and cost control are effective， but they should strengthen the current asset utilization and application of external financing.
关键词： 整形外科医院；效益；分析
Key words： plastic surgery hospital；benefits；analysis
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0271-02
0 引言
中国医疗资源集中在医院[1]，其中专科医院主要分布在城市，非公立医院多于公立医院，私营医院略多于国有医院，92.11%的整形外科医院是非公立医院[2，3]；在2010年全国19所专科医院里，整形外科医院发挥着较好经济效益，医院经常性收支能够自给[3]。因此，本文拟进一步研究2011年全国整形外科医院医院的发展，选取若干数据指标进行效益分析，以期找出影响因素并提出对策，为其他专科医院新医改提供借鉴。
1 资料来源与方法
本文数据来源《2012中国卫生统计年鉴》，采用各数据采用SPSS数据预处理，运用比率分析法和环比增长速度分析。
2 结果
数据处理结果见图1-7。
3 分析与讨论
3.1 卫生机构环比增长速度。从图1看，2011年整形外科医院卫生机构数环比增长速度为10.53%；城市和农村的整形外科医院机构数环比增长速度分别为17.65%和-50%；非公立医院卫生机构数环比增长速度为11.43%，社会办和个人办的环比增长速度分别为22.22%和7.14%。2011年全国整形外科医院以城市、非公立、社会办医增长快速。
3.2 卫生人员数环比增长速度。从图2看，2011年全国整形外科医院卫生人员数环比增长速度为16.78%，其中卫生技术人员、其他技术人员、管理人员和工勤技能人员数环比增长速度分别为11.4%、58.77%、5.9%和30.86%。执业（助理）医师和注册护士环比增长速度分别为8.72%和12.44%。2011年全国整形外科医院卫生人员增长速度快，尤其以除卫技以外的其他技术人员和工勤人员增长速度快。
3.3 资金与支出环比增长速度。从图3看，除固定资产环比增长速度为2.43%外，其余如流动资产、总收入、业务收入、总支出和业务支出的环比增长速度均呈2位数字发展，分别为23.77%、18.71%、19.67%、20.29%和19.88%，支出大于收入。人员支出占总支出的环比增长速度为19.37%，2011年人员支出比较2010年低0.27个百分点达34.82%，要合理分配人员薪酬。
3.4 医疗服务质量指标环比增长速度。从图4看，除诊疗人次数环比增长速度为11.33%外，其余健康检查人数、入院人数、出院人数和实际开放总床日数的环比增长速度均为负值，分别为-73.81%、-8.42%、-8.21和-5.05%。应提升医疗水平和服务质量，发挥社会效益。
3.5 人力资源利用指标分析。从图5看，2011年全国整形外科医院的职工平均诊疗人数为124人次，职工平均住院床日数为96日，医师人均担负诊疗人次数为3.1人次，医师人均担负住院床日数为1.1日，职工平均业务收入19.87万元，医生平均年业务收入86.21万元。应加强人力资源利用率，发挥社会效益。医生产出较高，创造社会价值与经济价值。
3.6 经济效益指标分析。从图6看，收支结余率为10.385和总资产结余率为6.51%，业务收入结余率为8.94%，提示2011年全国整形外科医院依靠自身资金、技术和人力资源获利，成本核算、成本控制和节约成本费用有效开展。百元收入支出为91.06%，经费自给率大于1，净资产收益率为9.56%，尽管2011年全国整形外科医院入院人次数下降，但由于成本控制严格，医院经常性收支能够自给，通过自有资金能获利。人员经费支出比高达34.82%，应注意人员经费挤占公用经费支出，影响医院正常业务发展。
3.7 效率指标分析。从图7看，病床使用率为59.3%，应加强医院资源利用率；病床周转率为25.44%，每张病床的工作效率良好发挥作用；出院者平均住院日为8.1日，社会效益良好。
3.8 营运能力指标分析。从图7看，总资产利用率为0.73，流动资产周转率为1.71，加强流动资产利用率。
3.9 发展能力指标分析。从图7看，业务收入、总资产和净资产增长率分别为19.67%、10.96%和9.93%，提示2011年全国整形外科医院运营状况良好，市场占有力强，资产规模扩张快，有一定抵御风险能力和持续发展能力。
3.10 偿债能力指标分析。从图7看，资产负债率为17.34%，无论是公立医院还是私立医院，均应加强运用外部资金的能力。
4 小结
综上所述，2011年全国整形外科医院以城市、非公立、社会办医增长快速，卫生人员增长速度快，且以其他技术人员和工勤人员增长速度快，加强人力资源利用率，发挥社会效益，注意人员薪酬比，避免人员经费挤占公用经费支出，影响医院正常业务发展。整形外科医院整体运营状况良好，市场占有力强，资产规模扩张快，有一定抵御风险能力和持续发展能力，可依靠自身资金、技术和人力资源获利，医院经常性收支能够自给，成本核算、成本控制和节约成本费用有效，应加强流动资产利用率和运用外部资金能力。
参考文献：
[1]李敏，李霞.中国医疗卫生事业效益分析之系列研究——1990～2009年中国卫生事业效益分析[J].价值工程，2012，（31）：283-285.
Abstract： In 2011， the operation of national eye hospital is good， regular payments are self—supporting， it pays attention to cost accounting， cost saving， and cost control， it is efficient in asset structure， hospital management level and asset utilization， but the risk resist and the ability to keep sustainable development is weak.
关键词： 眼科医院；效益；分析
Key words： eye hospital；benefit；analysis
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）28—0294—02
0 引言
中国医疗资源集中在医院[1]，其中专科医院主要分布在城市，非公立医院多于公立医院，私营医院略多于国有医院[2]；2010年79.09%的眼科医院是非公立医院，经济效益发挥良好[3]。因此，本文拟进一步研究2011年全国眼科医院的发展情况，选取若干数据指标进行效益分析，以期找出影响因素并提出对策，为其他专科医院新医改提供借鉴。
1 资料来源与方法
本文数据来源《2012中国卫生统计年鉴》，采用各数据采用SPSS数据预处理，运用比率分析法和环比增长速度分析。
2 结果
数据处理结果见图1—7。
3 分析与讨论
3.1 卫生规模环比增长速度分析 从图1看，2011年全国眼科医院卫生机构数环比增长速度为9.51%；其中城市、农村分别为9.09%和10.53%，发展均衡。而公立医院与非公立医院环比增长速度分别为—3.64%和12.98%，社会办与个人办医的增长速度分别为4.49%和15.91%，提示非公立、个人办眼科医院增长速度更快速。新医改形势下，公立医院与非公立院，政府办、社会办与个人办医如何更大化地服务社会，发挥社会职责，公益性与营利性如何兼顾？
3.2 卫生人员规模与医疗服务质量指标环比增长速度分析 从图2看，2011年全国眼科医院卫生人员数环比增长速度达13.01%，卫技人员数、管理人员和工勤技能人员的环比增长速度分别为14.91%、10.65%和16.26%，其中执业（助理）医师和注册护士人数的环比增长速度分别达7.82%和19.45%，提示2011年眼科医院发展良好吸引着大量医护人员的加入。诊疗人次数和入院人数环比增长速度分别为16.44%和26.35%，社会效益与经济效益发挥良好。
3.3 收支环比增长速度 从图3看，总收入、业务收入、总支出和业务支出环比增长速度分别为27.69%、27.83%、29.02%和29.53%，支出大于收入。人员经费支出环比增长速度为37.46%，注意人员配备的合理性、薪酬结构与比例。
3.4 人力资源利用指标分析 从图4看，2011年全国眼科医院职工平均诊疗人数达556人次，职工平均住院床日数为145日，医师人均担负诊疗人次数9.5人次，医师人均担负住院床日数为1.7日，提示眼科医院人力资源利用率较高，且在住院医疗服务质量上还有很大的挖掘空间。职工平均业务收入和医生平均年业务收入分别为25.71万元和110万元，2011年眼科医院由于管理人员和工勤技能人员大量加入，职工产出不如医生高，但社会效益得到较好的发挥，医生的社会价值和经济价值也得到较好地体现。
3.5 经济效益指标分析 从图5看，收支结余率、总资产结余率和业务收入结余率分别为14.75%、7.63%和13.86%，提示全国眼科医院在2011年可以依靠自身的经济、技术和人力资源获利，资产结构、医院管理水平和资产利用效率较强，成本费用较节约。百元收入支出为86.14%，经费自给率大于1，都提示2011年全国眼科医院在成本核算、控制成本支出管理上做得较好，医院经常性收支不依靠政府能够自给。人员经费支出比为26.65%，在管理人员和工勤技能人员增加的情况下，2011年全国眼科医院的人员经费支出比保持在这一比例，提示眼科注重人力资源的管理，确保人力资源得到充分利用。
3.6 效率指标分析 从图6看，2011年全国眼科医院的病床使用率为62.2%，应加强医院的资源利用，提高工作效率。另一方面，病床周转率高达38.66，提示2011年全国眼科医院每张病床的有效利用率高，从而弥补病床使用率不高的问题。出院者平均住院日为5.5日，发挥着良好的社会效益。
3.7 营运能力指标分析 从图7看，总资产利用率和流动资产周转率分别为0.55和1.2，2011年眼科医院运营情况良好，但应加强流动资金的利用。
3.8 发展能力指标分析 从图7看，业务收入和总资产的增长率分别为27.83%和18.37%，2011年全国眼科医院运营状况良好，市场占有力强，资产规模扩张速度快。但净资产增长率为—3.75%，提示2011年全国眼科医院抵御风险和保持持续发展能力弱。
3.9 偿债能力指标分析 从图6看，资产负债率为38.46%。一方面，公立性眼科医院应注意财务风险和借债筹资的比重；另一方面，非公立性眼科医院则应加强运用外部资金的能力，加强利用经济杠杆的能力。
4 小结
综上所述，2011年非公立、个人办眼科医院增长快速，卫生人员增长快速，注重人力资源的管理，确保人力资源得到充分利用。行业呈健康发展，运营良好，经常性收支能够自给，注重成本核算、节约成本费用以及控制成本支出，可依靠自身的经济、技术和人力资源而获利，在资产结构、医院管理水平和资产利用效率较强，但抵御风险和保持持续发展能力弱。公立性眼科医院应注意财务风险和借债筹资的比重，非公立性眼科医院则应加强运用外部资金的能力，加强利用经济杠杆的能力。
参考文献：
[1]李敏，李霞.中国医疗卫生事业效益分析之系列研究——1990～2009年中国卫生事业效益分析.价值工程，2012年9月.中旬.总第286期第31卷：283—285.
关键词：新旧会计制度 医院会计核算 差异分析
医院的会计核算工作区别于企事业单位，主要是向医疗相关机构、政府以及大众展示真实、完整、全面的财务信息。随之老旧的会计制度渐渐不能满足医院的财务管理要求，必须要对其进行创新与优化。本文主要是对新旧会计制度下的医院会计核算差异进行总结性分析，并从提高医院社会效益以及经济效益的角度，提出具有建设性的意见，促使医疗卫生事业的可持续发展。现将具体差异分析综述如下。
一、成本核算体系差异
旧会计制度下的医院会计核算体系缺乏章程，没有制定相应的确定标准，对会计核算的对象、范围以及方法也没有进行明确;医疗支出以及药品支出作为医疗成本的一个整体，被不合理划分;没有统一的会计核算标准，不同医院在对成本核算口径以及信息的处理上，缺少对比性和统一性，在一定程度上对我国医疗绩效评价、价格收费以及政策改革造成影响。
新会计制度下的医院会计核算工作，将重点内容放在管理自制物资成本以及成本归集的核算上，能够以成本核算的对象作为参照，从而有效分配或者归集医院经济活动中所产生的耗费。新会计制度下的医院会计核算还能够通过精密的编制计算，做出较为详尽的成本核算报表，清晰将医院中所耗用的成本内容进行展示。
二、集中支付核算差异
旧会计制度下的医院会计核算并没有集中支付核算的概念，新会计制度下的会计核算，将国库集中支付制度纳入医院的会计体系中，并根据政府收支分类的体系和具体科目设置办法，新增了与国库集中支付、政府收支分类、部门预算、国有资产管理等公共财政相关的会计核算内容。例如：按照国库管理改革要求，增设 “零余额账户用款额度”以及“财政应返还额度”科目;按照部门预算管理要求，增设“财政补助结转（余）”科目，并要求“财政补助结转（余）”、“财政补助收入”、“财政补助支出”、“医疗业务成本”、“管理费用”等科目按照或参照政府收支分类科目设置明细科目。新会计制度下的科目体系和政府收支分类科目体系保持一致，消除了部门预算、核算、决算“两张皮”现象，从技术上使预算、核算、决算一体，提供医院财务、预算执行的信息。
三、药品差价处理差异
在旧会计制度下，对药品采用售价核算，其售价与进价的差额在“药品进销差价”科目核算，药品的成本结转计算较复杂，在一定程度上容易产生误差。新会计制度下的医院会计核算，合并了医疗药品收支核算，取消了药品进销差价核算体系，药品在医院内部的流转按成本价核算，销售时按照规定的加成政策计入医疗收入科目。药品的成本结转按照实际销售的成本结转，不再分摊管理费用。新制度下的药品成本结转较旧制度更符合实际情况，也为现如今医药价格改革后医疗机构实行药品“零差率”奠定了核算基础，同时为加强医院成本控制，考核医院成本管理水平，提供准确的会计信息做好会计基础工作。
四、固定资产折旧核算差异
旧会计制度下对固定资产不计提累计折旧，是按照固定资产账面价值的一定比例提取修购基金，不能反映医院固定资产的新旧程度，在财务报表中使医院固定资产虚高，造成财务状况不实。新会计制度下的医院会计核算，医院应按月对固定资产计提折旧（图书除外），在固定资产预计的使用寿命内分摊固定资产的成本。同时，规定对固定资产折旧区分不同的资金来源作不同的会计处理：对于财政补助、非财政科教项目收入形成的固定资产，在计提折旧时增加累计折旧但不计入医疗业务成本而冲减待冲基金;对于医院其他资金形成的固定资产，在计提折旧时增加累计折旧并计入医疗业务成本。财务报表中的固定资产按账面价值在资产负债表中列示，全面真实地反映了医院的资产、负债状况，提高了财务报表的可靠性。
五、基本建设项目核算差异
旧会计制度下的医院会计核算，基本建设项目在竣工前，并不会出现在会计核算项目中，不仅会对资产负债表的编制造成困难，还会在一定程度上造成会计核算项目的凌乱，发生基本建设会计核算与总账会计核算的脱节，并使得会计信息的真实性以及完整性受到质疑，处理不好还会让医院陷入财务风险。
新会计制度下的医院会计核算，加大了对基建工程项目的关注，将基本建设项目并入“大帐”核算，保证了医院基本建设财务信息的真实性和准确性，提高了医院会计信息的完整性。
六、科教资金处理差异
医院是集医、教、研为一体的医疗机构，科研项目资金来源广泛，科教专项经费总量也不断增加。旧会计制度下的医院会计核算，并没有将科教资金的科目并入收支核算管理之中，在进行会计处理时，仅将其按照专用基金项目进行核算。这样的会计核算模式，会造成医院收入成本在会计账目中的偏差，导致会计核算信息的失真。
新会计制度下的医院会计核算，通过新设立“科教项目收入”、“科教项目支出”、“待冲基金”、“科教项目结转（余）”科目，将科教资金的收、支情况纳入医院的收支管理，真实反映医院收支状况。
对新旧会计制度下医院会计核算差异的分析，是完善会计核算工作的重点内容。新会计制度下的医院会计核算，充分考虑到会计信息使用者及其需要，贯彻和落实医改精神和相关政策，将成本核算体系进行了统一，增加了会计核算的适用范围，完善了药品差价、集中支付、基本建设以及科教资金的会计核算项目，能够有效对医院会计的信息完整性、真实性以及准确性进行保证，并且在新会计制度的使用过程中，医院财务管理者需要以辨证发展的思维，不断对医院会计核算制度进行完善，走一条可持续发展的道路。
参考文献：
[1]杨魁.浅析新旧会计制度下医院会计核算的差异[J].中国总会计师，2011，16（6）：135-136
[2]孙玲玲.新旧医院会计制度下固定资产的核算差异分析[J].中国总会计师，2014，23（2）：103-104
关键词：医院；会计核算；核算制度；思考
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
一、医院会计核算中存在的问题
1.资产核算不适应改革的需要。第一，提取和修购的费用不能真实地反映资产价值的变化。在进行会计核算改制时，不仅要防止固定资产的流失，还要真实反映固定资产的变动情况，这使得会计在核算时往往按照固定资产净值进行计算。但是令人担忧的是，改制之后，医院走上了以前的按类计提修购基金的老路，造成计提比例不足、固定资产回收期增长的不利局面，阻碍了医院会计核算制度的改革，不利于医院的长远发展。第二，工程结转的账务处理容易导致各时期收支结余不均衡。医院的医技大楼在竣工结算时，往往借记一般修购基金和在建工程。由于计提比例往往不足，因此，医院在对房屋建筑物的定资产实行按类计提修购基金时，容易造成各个时期的收支不均衡，从而造成固定资产的大幅度流失。所以，医院应该深化会计核算制度改革，解决收支结余不均衡的问题。第三，没有计提减值准备，造成资产不实。医院的会计核算制度应该借鉴企业的会计核算制度，并且将这种制度运用到医院的管理中去，只有这样才能避免由于计提减值或跌价准备造成的资产不实的后果。
2.现行医院会计核算制度对成本的核算不够准确。现行医院会计核算制度对成本的核算主要存在以下两个问题：
第一，医院管理费用分摊不合理。医院的借款利息费用大多归于管理费用科目进行核算，而存款利息收入却归于其他收入进行核算。就使得医院在管理这些费用分摊上显得非常的不合理，医院应该在保障管理费用充足的情况下，进行合理的管理费用分摊，才能从根本上完善医院会计核算管理制度。第二，医院应该按照医疗和药品部门的人员比例进行分摊，而不是规定的医院间接费用不能直接计入医院医疗支出或者药品支出。其中只有少部分的费用被分摊到药品支出人员，而大部分费用被分摊到医疗住处人员上，这就使得医院的医疗和药品支出的收支与结余产生了严重的不平衡。
3.福利基金计提较少，职工合法权益受到威胁。获取福利基金是医院职工的合法权益，但是由于医院的经营管理出现重大问题，使得医院的收支结余严重不均衡，给医院造成了大量的经济损失。所以，医院应该加强经营管理，避免出现收支结余不均衡的现象，杜绝造成大量的经济损失现象，正常发放福利基金给医院职工。只有这样，医院职工的合法权益才能得到维护，医院的管理制度才能更加完善。
二、完善现行医院会计核算制度的对策
1.管理费用所包括的范围较广。医院不能真实反映医疗成本和药品的成本，很大一部分的因素是医院会计核算制度的不完善所导致的。大多数医院缩小了管理费用的管辖范畴，其实除了医院管理部门的费用外，还包括了医疗、药剂、辅助部门的费用以及借款利息等费用。医院管理费用的多少直接影响医疗服务成本，最终影响医院的收支结余和净资产。现在大多数医院都将管理费用按人员比例分摊给医疗人员和药品人员，这种做法严重阻碍了医院会计核算制度的进步与完善，不利于今后我国医院会计核算制度的长远发展。所以，医院应该扩大管理费用的范围，按照切实可行的医院管理制度去管理医院，这样才能完善我国的医院会计核算制度，使我国的医院会计核算制度拥有一个光明的未来。
2.规范所有者权益科目设置。我国现行的医院会计核算制度对权益科目的设置不够完善。所以，我国的医院管理者应该重视所有者权益科目的设置，将规范所有者权益科目的设置作为今后的工作重心，真正做到使其能反映所有者的权益状况及其变化情况。为了实现这一目标，医院管理者可以将投资者的“国有资本”、“法人资本”、“自然人资本”和“外资资本”明细进行核算，真实地反映投资的来源和结构，计提累计折旧带来的所有者权益和总的资产的变化。除此之外，还有很多行之有效的办法能够规范所有者权益科目设置，解决这个问题的关键是医院的管理者是否能够想出行之有效的措施去解决这个阻碍医院会计核算制度发展的问题。
3.借鉴企业福利费计提办法，保障职工合法权益。医院员工工作的积极性关系到医院总的经济效益，关系到医院会计核算制度的合理化与完善化。为了提高医院员工的积极性，增加医院的经济效益，医院管理者必须借鉴企业的福利费计提办法，保障职工合法权益。医院管理者应该完善经济核算与分配管理考核办法，遵循按劳分配、合理收费、公平公正的原则，将工作数量、工作质量和工作经济效益作为主要考核依据，对医院员工实行企业福利制度及员工激励和奖惩制度。这样不仅能够提高医院员工工作的积极性，而且能够完善医院会计核算制度，在确保医院员工收入稳定性的基础上实现医院会计核算制度的长远发展。
4.加快会计电算化的使用进程。会计电算化已经成为现代企业经营管理的重要手段，不仅为企业带来了巨大的经济效益，而且使企业的经营管理制度更加完善。类似的，如果将会计电算化的使用向医院普及，那么就能提高医院员工的会计电算化水平，增加医院的经济效益。为此，医院管理者应该面向医院所有员工开设会计电算化培训班，针对不同岗位、不同职责的医院员工进行会计电算化培训，基本做到让医院所有员工都能掌握会计电算化技术。所以，医院管理者还应该致力于会计电算化软件的开发，并且使其能够正常运用到医院的日常经济活动中，必要时还应该根据医院的经济效益的高低进行软件的更新和升级。这样不仅能加快会计电算化的使用进程，而且能够完善医院的会计核算制度。
三、总结
我国的医院会计核算制度还不够完善，其中存在着许多的问题，这些问题长期困扰着我国众多的医院管理者。如果能够解决这些问题，就能够完善我国的医院会计核算制度，使我国的医院会计核算制度向前迈进一步，使我国的医院会计核算制度拥有一个光明的未来。
参考文献：
全面实施县域医疗共同体建设主要做法汇报材料
宁强县人民政府
2018年11月
近年来，宁强县积极探索推动医疗卫生资源下沉、解决群众“看病难，看病贵”的医改模式，2018年，宁强县进一步加大改革力度,根据前期改革实践经验，以医保支付方式改革为抓手，合理规划县域医共体建设，确定由2家县级公立医院牵头与18个镇（办）卫生院组建2个县域紧密型医共体，形成县镇村三级医疗机构责任、利益、发展、服务、管理共同体。我们的主要做法是：
一、落实四个到位，健全保障体系
（一）坚持高位推动，领导重视到位。县委、县政府始终将深化医改摆在全县经济社会发展的重要位置，坚持县委书记、县长负总责、亲自抓，分管领导主动作为、具体抓。多次召开县委常委会、县政府常务会和县委深化改革工作领导小组会议，研究部署医共体建设工作，协调解决工作中遇到的问题和困难。
（二）加强顶层设计，政策配套到位。修订完善《宁强县医疗共同体建设实施方案（试行）》及系列配套文件，形成政府主导、卫计局牵头、部门联合、县镇医疗机构实施的工作模式。按照“三不变、六统一、三加强”原则，2家医共体总院牵头分别制定了医共体内人员、财务、绩效考核、药品耗材及设备等管理办法，医共体建设政策体系基本形成。
（三）健全工作机制，运行监管到位。将医共体建设纳入县委、县政府重点督查事项，成立由县委、县政府分管领导任组长的专项督导组，定期对工作进展情况进行督导检查。建立以“服务质量、患者满意、职工认可、费用控制、成本控制”等为核心的考核指标体系，将技术带动、医疗资源下沉、群众健康改善等作为重要指标，严格考核奖惩。2家医共体总院分别成立了“一办两中心”（医共体建设办公室、医保结算中心、财务管理中心），加大对医共体分院人、财、物监管力度，确保医共体建设有序推进。
（四）转变工作职能，职责夯实到位。印发了《县域医疗共同体中县级卫生计生主管部门及相关机构主要职责和任务》，县卫计局主要负责落实县医改领导小组决策、县域医共体工作的组织和实施，宏观监管医共体；县合疗办由原来的经办向督办转变，重点开展“随机抽查医疗机构、随机抽查参合住院群众”检查，严肃查处新农合违规、违约行为。医共体总院管理职责加强，直接管理医共体分院所有工作，行使医共体内合疗经办权力，工作重心下沉到基层，服务理念由以治病为中心向防病为中心转变，形成统筹兼顾医共体内各医疗机构齐头并进发展格局。
二、深化两项改革，提升医共体建设水平
（一）深化管理体制改革，打造管理共同体。深入推进医院人事、薪酬和财务管理制度改革。一是全面落实医共体总院人事自主权。镇（办）卫生院成为医共体总院的分院，分院院长（卫生院院长）由医共体总院任免，鼓励总院科室主任或技术骨干到分院担任主要负责人。医共体成员卫生院的人员统一归医共体总院管理，实行人员统一招录、培养、调配使用，人员双向流动不受限制，总院按照“强基层”的原则自主安排。医务人员在医共体内任一医疗机构注册后，即可在医共体内任一医疗机构执业。二是优化绩效考核和薪酬分配。允许医共体的医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后，将收支结余部分的70%用于绩效分配，30%留作卫生事业再发展基金。医共体分院的绩效考核由总院统一进行，薪酬由总院统一分配。总院院长纳入各分院绩效考核，考核结果与奖惩挂钩。对年终考核为优秀的医共体团队进行奖励；对考核不合格的，扣减当年一定比例的财政经费，并追究总院领导责任，连续两年考核不合格，解聘总院院长职务。三是实行财务集中统一管理。医共体分院的财务、财产统一归入医共体总院，分开建账、独立核算；各分院设立备用金，用于日常业务支出，周转使用，大额资金支出按程序报批。
（二）深化支付方式改革，形成利益共同体。改革医保支付模式，实行医共体医保基金按人头总额预算包干支付方式，建立“结余留用、合理超支分担”激励约束机制。新农合按不超过当年筹资总额10%提取风险基金和按人头提取门诊费用及大病保险基金后，剩余基金按不低于95%进行总额预算，交由医共体包干管理使用；医共体总院负责按现行医保政策对辖区参合群众（除普通门诊大病保险外）医疗费用进行结算报销，支付按规定产生的签约服务费用。合疗基金结余部分80%由医共体总院分院、村卫生室按9:1比例分配，主要用于绩效考核，20%用于医共体事业发展；合理超支部分（重大疫情、重大自然灾害）由医共体与合疗经办中心按2:8比例分担；不合理超支由医共体总院承担。
三、推进“互联网+医联体”，助力医共体建设
为进一步提升医共体管理水平和服务能力，宁强县积极推进“互联网+”医联体建设，提高医院收治能力，降低病人外转率；县域2家医共体总院分别与医共体内各分院建成了远程教学、会诊、会议系统，初步建成三、二、一级医院和村卫生室四级医疗卫生服务网络，形成了线上线下互动协作、优质医疗资源上下贯通、服务能力提升、基层群众受益的良好局面。县天津医院与北京航天中心医院结成互联网+紧密型医联体关系，聘请北京航天中心医院副院长担任县天津医院名誉院长，成立北京航天中心医院重症医学科和急诊科专家工作站，在“医院管理、学科建设、技术指导、人才培养等方面提供帮扶。建立互联网+医联体服务中心，实现两地医院医疗卫生信息资源共享。在县天津医院建立了患者数据集成共享平台、远程视频会诊平台、远程影像会诊平台、教学系统，通过远程影像会诊平台可将疑难患者MR、CT、DR影像数据传输至北京航天中心医院影像中心，由专家阅片、发布影像报告，并自动回传县天津医院医生工作站，医师打印报告供临床使用，初步实现了远程学术交流、远程技术讲座、远程现场示教、远程病例讨论、疑难复杂病例远程医疗会诊，真正使“下级检查、上级诊断”变成了现实。
四、弘扬中医国粹，促进医改深入发展
在医共体建设中，加强中医药专科建设，强化中医药适宜技术培训与推广，积极发展中药生态种植和健康服务产业，充分发挥中医药‘简、便、廉、验’治未病的作用，满足患者就近诊疗廉价就医的需求，减轻患者的就医负担，以中医药广泛应用推动医改的深入发展。
投入5000余万元建成县中医医院门诊综合楼，医疗业务用房面积达到20000平方米。县中医医院顺利通过“二级甲等”复审，并成立了全国针灸临床研究中心宁强县分中心，有6个科室为省级重点专科。全县18所镇（办）卫生院均建立了中医馆。定期邀请省内外专家教授来宁授课，组织开展基层常见病、多发病中医药适宜技术推广培训，基本中医疗法在基层医疗单位得到普遍应用。积极开展中医学术交流，近3年连续承办了全国针灸康复埋线经验交流会，并在县中医医院设立了石学敏院士工作站。充分依托我县林地资源广阔的优势，大力发展银杏、天麻、华细辛等林下中药材生态化种植。2018年11月全国第六届天麻会议在我县召开，2019年4月中国生态学学会、中国中医科学院将在我县召开中药生态农业秦巴论坛暨中国生态学学会中药资源生态专业委员会第八次全国学术研讨会，并授牌建立中国中医科学院中药材生态化种植实验基地。中医科学院适时将在我县设立黄璐琦院士工作站。规划建设占地100亩的老年医疗养老中心，发挥当地243种中药材资源优势，建设中药材资源展示馆、观光园。积极申报创建“全国中医药健康旅游示范基地”。建设康疗、保健、休闲中心等配套设施，大力发展医养结合产业。努力打造以医、养、康、健、游为主线，构建能看、能康复、能养老、能保健、能旅游、能普及中医文化的“医疗+养老”健康养生综合体。
五、实现四个突破，社会满意度大幅提升
（一）就医秩序日趋合理，分级诊疗成效初显。按人头总额预付制度下“超支不补，结余归己”的结算原则及绩效考核分配制度，使医共体内三级医疗机构产生共同的目标激励及约束，消除以往医共体内部机构间的利益冲突，推动分级诊疗格局形成。医共体总院制定医共体内收治病种和上下转病种，明确功能定位，规范医生行为，提升自身能力，主动减少过度医疗，尽力保证覆盖范围内患者不外流，守住县域医疗大门。同时主动将患者分流到镇村两级，并不断提升两级机构能力，保证基层接得住。建立上下转诊绿色通道，医共体分院（镇办卫生院）确需向上转诊的患者，由总院（县级医院）为其提供优先接诊、优先检查、优先住院等服务。患者在总院已完成难度较大的诊治且病情平稳后，转回分院，由总院派原经治医生跟踪指导后续诊治工作。严格落实分级诊疗制度，严格外转审批，对不遵守基层首诊、逐级转诊的患者降低医保报销比例10个百分点。最终实现“小病在镇村，大病在县医院，重病转县外”患者合理流动的良好局面，逐步形成“患者无序就医”向“有序就医”转变的就医新秩序。从今年6-10月医共体运行情况来看，与去年同期相比，县域内住院病人增长4.55%，县域外住院人次下降5.6%，县、镇住院人数占比分别达90.6%、51.2%，分别提高3.5%和15%；药占比下降3.8%。
（二）优势资源合理流转，服务能力显著提升。按人头总额预付制下县医保经办中心按照医共体各自覆盖人群付费，同时不限制患者就医自由，无形中营造了医共体间、医共体与非医共体机构间的竞争氛围，从而激励县内医疗机构改变其医疗资源的利用效率，提升自身服务能力；在医共体内部，通过分配医保基金“蛋糕”，促使各级医疗机构各司其职，并在内部形成良性资源流动机制，从以往的“要我帮”到“我要帮”，从而使基层分院获得发展，医共体整体实力增强。对医共体分院（镇办卫生院）实行“一类保障、二类管理”，医共体总院医师与镇（办）卫生院医师、村医结成“1+1+1”对子，进行“传帮带”，加强对镇村两级医务人员的实时指导。医共体总院通过长期下派专家到分院坐诊、查房带教、举办健康讲座等方式，提高分院服务能力；同时，在有条件的分院新开设了皮肤、肛肠、妇儿专科、中医针灸理疗、口腔等专科。分院通过选派人员到总院进修学习等方式，提升医疗技术服务水平。落实家庭医生团队签约服务，镇办卫生院全科医生签约服务团队采取划片包村等形式，为村医签约服务提供技术支持和技能培训；2家医共体总院共选派21名骨干医师到分院担任支部书记和业务副院长。今年以来，基层医疗机构新增疾病诊疗病种20余个；县医共体总院累计下派常驻专家医生65人次，建立名医工作室3个，指导基层查房260次，开展学术讲座及技术指导150余次，现场培训分院医护人员700余人次，开展远程会诊50余例、远程教学130余次，专家门诊、手术340余人次，组织大型义诊活动10场次。
（三）合理控费效果显著，患者就医负担减轻。按人头总额预付制赋予了医共体自主控费动机，医共体从医保获得的补偿费用由“医院收入”变成“医院成本”，迫使其主动开展精细的成本管理与成本控制，从“要我控费”到“我要控费”转变。医院成为“医保基金守门人”，让内行去监管，有的放矢，效果更明显，上下转诊制度、分级诊疗也能得到严格落实，让患者少得病、少得大病、人人健康，实现医、患、医保三方利益和目标趋同；二、三级医院优势医疗资源下沉，一些急、难症患者在“家门口”就能享受到二级三级医院坐诊专家的有效诊治和基层医院医疗服务价格及更高的农合报销比例。同时，从“医保”向“健保”转变，从而有效减轻了群众就医负担，提高了医保基金利用率，也保障了基金安全。今年6月份以来，对县内2家和县外3家医疗机构涉及52例参合住院患者违规报销案例进行严厉处罚。
【关键词】后勤管理；物资管理；实践与思考
我国医院后勤物资的管理作为医院管理与运作，我国医院后勤物资管理上目前还存在许许多多的问题，已经影响到我国大多数医院的运作与管理。所以必须在管理上对问题进行总结并提出新的管理路径。这样才能更好的处理好医院后勤物资管理，以保证医院的健康运行及其管理。
一、我国医院后勤物资管理的特点及意义
1.医院后勤物资管理的含义
我国医院后勤物资是指除药品、医疗器械、卫生材料以外的，维持医院正常运营并可以与其他机构兼用的物资，如办公用品（计算机、打印机、传真机、空调器、电视机等）、维修物资（各种电料、管件等五金材料）、通讯器材（电话机、对讲机、室内室外线等）、卫生被服（工作衣、病员服、床单用品）等等。是保障医、教、研活动的基本条件，也是构成医院基础物质的基本要素。
2.我国医院后勤物资管理的特点
我国医院后勤物资管理的特点上具有品种多、数量大、使用广、消耗大、变化大等特点，其管理内容上包括计划、采购、保管、发放、回收、核算等系列的环节工作，以计划为起点，发放为终点，回收与核算贯穿其中，是一个周而复始的、环环相扣的管理活动。如果在其中不强化管理或疏于管理，则极容易出现浪费现象，进而降低医院经济效益，损减医院建设成本。
3.我国医院后勤物资管理的重要意义
在目前市场疲软，医疗市场竞争激烈的情况下，加强后勤物资的管理，挖潜节流，也是提高医院经济效益的一种有效手段。2004年，我院根据全院各科后勤物资的消耗情况和医院的实际，反复分析、测算，制定了《医院后勤物资管理方案》，这是一个比较科学规范的量化管理方案，自2004年9月试行以来，不仅健全了后勤物资的采购、发放、领用、固定资产管理、维修材料管理等方面的管理制度，科学量化了各科室的消耗性支出，充分挖潜节流，制止了浪费，取得了较好的经济效益。而且，职工的节约意识和经济管理意识明显增强。我国医院的后勤物资在医院总体物资的使用中虽然所占比重有限，但其成本和质量的控制，也关系到医院日常运营的效率。对这类物资实行集中统一的规范化管理，可以减少浪费，提高后勤工作管理效率，从而提高医院资金的使用效率，降低医院日常运营成本。
二、医院后勤物资管理的基本原则
我国医院后勤物资管理上也有一定的原则可循的，只有遵循相应的原则才能更好的将后勤物资进行科学的管理。其中的原则包括：
1.坚持为临床服务原则
我国医院作为一个服务单位，其运作的主要目的就是为客人所服务的。而后勤物资作为医院管理的一个部分，其管理的主要原则还是得遵循医院的目的与方向，为临床服务。只有在工作中始终坚持为临床服务的原则，才能让管理方向是为病人、临床服务的，负债在后勤物资管理上就容易出现问题。
2.坚持节约原则
我国医院后勤物资是一个具有高附加值、多数量的特点的部门，所以在日常管理及其使用中都应该遵循节约的原则，否则将会给医院带来不必要的损失，也间接的浪费了纳税人的心血。所以在医院后勤物资的管理上必然需要我们把握节约的原则，从而使得医院的后勤物资都能发挥自身的最大价值。
3.坚持量化管理原则
我国医院在管理上必然需要对后勤物资进行科学合理的安排，特别是医药物品都应该进行精确的量化管理，以免出现医药物品的相关犯罪活动，也能更好做到节约后勤物资的使用。对于量化管理的精确化也能更好地实现对于后勤物资的库存压力处理，以减轻医院的资金压力与物资压力。
4.坚持制度管理原则
在我国医院后勤物资管理上还应遵循的一个重要原则就是坚持制度管理原则，将管理上的保管、采购、使用、维修等环节都进行相应的规章制度化，让所以环节都在一个已定的管理制度中。这样才能避免各个环节的管理上出现问题，也减少了管理上推拉扯皮的现象。
三、医院后勤物资管理的内容与运作
我国医院的后期管理是一个系统化的问题，其内容与运作都必须进行一个全面系统的梳理及总结。对于医院后勤物资管理的内容而言，必须覆盖医院后勤物资管理的各个方面，避免出现不应有的漏洞。在运作上必须建立相应的规章制度，相关管理机制也应该完善，从而更好的服务好医院的整个运行及管理。
1.科学合理地定量各科室的消耗性支出
在我国医院后勤物资管理上需要进行相关的预决算，所以就需要对各科室的消耗性支出进行一个科学合理的估算。这个工作是一个系统性的工作，需要相关工作人员对各科室的消耗性支出进行一个全面的归纳与评估。对近几年各科室的实际消耗指标及其增长趋势进行科学的估算，从而制定下一年度各科室的具体消耗性支出，使得医院在资助与物资上的压力减少到最小。
2.建立和健全各项规章制度
在前文也提到需要在我国医院后勤物资管理中需要遵循的重要原则就是制度管理原则，所以在医院后勤物资管理中必然需要针对不同的环节与步骤建立和健全相关的规章制度。在后勤物质管理上的保管、采购、使用、维修等环节都应该建立和健全相应的规章制度，只有使这些环节都处于科学严格的相关规章制度中，才能使得医院后勤物资管理得到更好地体现。
3.实行招标采购
在我国医院后勤物资的采购上，传统方法都是一种非公开的采购方式，就容易出现内部腐败以物资质量不好的问题。所以在新的管理上必然要求医院后勤物资的采购上实现招标采购，将其阳光化。只有将医院后勤物资的采购市场化，这样才能在一定程度上避免内部交易，节约交易成本，更能够让医院资金得到有效的利用。
4.建立和完善制约与激励机制
在我国医院后勤物质的日常管理中需要建立一套完善的制约与激励机制，通过一套完善的制约与激励机制，能够约束医护人员的行为，从而使得医护人员在使用后勤物资时有一定的心理暗示，在浪费、滥用物资时会危机感。出现不合理的使用或超出使用限度，都应该对其进行处罚。而在激励上，应该给予我国医院医护人员一定程度的物质或精神激励。
四、医院后勤物资规管理新途径思考
随着我国经济的发展，人民生活水平的提高，对于高质量医疗的需求都在不断提高，所以必然要求医院在后勤物资管理上必须有更新更好的路径，只有进行路劲创新才能够更好的将以后后勤物资管理好。
1.组织结构上的重组
首先，是要在我国医院物资管理上的结构上进行重组，我国后勤物资的管理要避免行政化，领导说了算的困境，要走出一人决定制的现有情况。要对其管理实现权责合一，避免有权无责或有责无权的问题，让管理组织明朗化，得到相应的采购、使用、维修等环节的相关制约，这样才能使得后勤物资管理在组织结构上得到保证。
2.管理形式上的探索
在我国医院后勤物资的管理形式要要大胆创新，做到管理与实践的相结合，必然实践与管理模式的脱节。首先，要做到在房产、集体宿舍、职工家属住房的资源管理上实行物业化管理；其次，适应我国卫生体制改革、区域性卫生规划的物力资源管理对策，这样既能够符合国家对于医疗改革的总体方向也能够更好的管理好医院后勤物资。最后，发展我国各类卫生产业工作。发展卫生产业工作，是进一步贯彻中央“关于进一步加快医院后勤社会化改革”的具体举措。
参考文献：
[1]谢文.谈医院全面预算管理[J].中国卫生经济，2005（07）
