时间：2022-03-09 10:49:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇家装公司营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
分析篇——站在行业的高度看透竞争模式
老婆想做自己的事业，成立了一个工作室，面临的现状是“一穷二白”，连钱都没有！不能用常规的手法去操作，这样的状况也没有什么好的操作手法去借鉴。我就跟她说：像你这样的中小企业的情况，不在少数。你要考虑最关键的地方在于建立你的竞争模式，也就是说你是怎么样赚钱的。
你跳出表面的细节，站在行业的高度来看一下家装行业都在怎么赚钱。最典型的就是家装公司，无论是半包工程还是全包工程的方式，实质上就是赚取工程中材料的差价。设计公司或独立设计师，采用的是纯设计方式，实质上就是赚取设计费。而马路游击队呢，低成本低价格做半包工程，或包清工，实质上就是赚取材料差价或者是人工费。所以，家装行业主要的竞争模式就是赚取材料差价！
如果你想做事业，去和他们竞争。要不然你就做得比他们更狠，否则你只能去颠覆这种模式！
你再看现在的家装市场，老百姓为什么对家装公司不满意呢？除了手工操作的弊端，这个竞争模式的最大弊端就在于家装公司的设计师激励方式的弊端—奖金提成的考核是按每个设计师的业务量进行的。这个激励模式决定了设计师提高报价或者做更多的工程，没有优质的服务，老百姓当然不满意。所以，我们要从这个弊端入手，建立一个模式去创造一个细分市场。
纯设计工作室是解决这个弊端的模式，家装公司不做是因为赚取设计费的利润与提高门槛流失客户造成的材料差价利润相比，差距太大。而目前市场上的设计工作室为了保持自己的名气，通常以较的收费（100元/平方以上）吸引高端客户。低端客户就没有纯设计需求了吗？肯定有，为什么？因为家装市场的份额有70%以上都被马路游击队所占据，我调查了一下，甚至别墅楼盘里的高端消费者大部分都选择游击队。原因是什么，还是在于前面我们说的那个设计师激励模式的弊端，家装公司的设计师在这种模式下，考虑签单的因素要大于设计思想的发挥。而且由于这个弊端，家装公司的设计师也无法发挥他们的设计能力，因为设计思路的贯彻会带来工程量的增加，也就是要花更多的钱，给家装公司赚更多的材料差价。所以很多客户在家装公司常说的一句话，“我不满意这个设计，太复杂了，我要简洁”，言下之意就是嫌贵。
但是，由于家装工程很复杂，高端业主考虑到时间、精力成本，选择家装公司就是以金钱换时间。但是，面对低端市场，情况就要倒过来看了，低端客户的需求是以时间换金钱，他们牺牲自己的精力、时间去跑材料市场自己采购材料，然后选择游击队做包清工，由于所有的材料都由自己亲自购买，质量的风险就控制到了最低。而与选择家装公司相比，花的钱更少，质量也差不多。但有一个最大的需求没有被满足，就是设计！
操作篇—老婆赚到了第一桶金
了解了这些，我们发现了一个低端设计市场的细分。我为老婆制定了这样一个竞争模式：独立设计师+工程队包清工+自己购买材料，当然业主选择工程队半包工程的方式我们无所谓，因为这个模式是靠设计费赚钱的而不是靠做工程赚材料差价，从根本上解决家装公司存在的弊端。
设计费定价：10元/平方！为什么定这么低，我认为，在这种模式下价格是决胜因素，而对于我老婆，一没有名气，二没有钱，只是独立的工作室不是注册的公司。信任度对客户来说是最重要的，定低价能够降低尝试风险，在独立设计师+工程队的模式下取得最大的信任度。而且，老婆的成本很低，没有房租，在我的办公室用我的电脑！没有人员开支，就她一个人。最大的花费在于推广。
中小企业营销一定要找到低成本推广的方法。从我做的中小企业项目的经验来看，宣传册、网络和终端推广是比较适合中小企业的方法。我帮老婆设计了一套推广方案，在楼盘交付时，物业公司会发放“入住手册”，在它上面做广告，形式是户型分析方案；在公众房地产网站的业主论坛里用软文推广，如“家装公司的弊端就在于设计师的激励模式”、“独立设计师+包清工的模式将成为流行”、“设计师，合适大于名气”等等。
同时，我现有的客户中有一个监理公司，我帮老婆设计了一个促销，凡签定合同的客户，均由工作室的技术顾问—XX监理公司免费审核家装预算报价！这样增加了工作室的信任度，又为监理公司增加了客户量。这样竞争模式又加以改进，成为了“独立设计师+工程队+监理公司”的模式。
老婆的工作室是在7月31日投放一个楼盘的业主手册广告，到今天为止，签了5户单子，赚了5000多元钱。在我的办公室，我亲自了解了客户的真实想法和感受。客户说：你采取联合办公的方式我无所谓，我知道你的成本高的话能收10元一个平方吗？这种方式挺好的，那些家装公司的设计师就拼命催我签单，我说要什么他就设计什么，到底谁是设计师……
总结篇—与定位同样重要的“竞争模式”
不敢说帮老婆创业的这个策划是成功的，毕竟路还很长，判断成功的方法和角度也不同。但是我在这个案子中发现，竞争模式与定位同样重要。
金融寒冬下，家居行业的领军品牌终于开始抱团取暖了——四月国内家居业六大龙头品牌——欧派橱柜、大自然地板、东鹏陶瓷、雷士照明、红苹果家具和美的中央空调成立了国内首个家居行业“冠军联盟”。
冠军联盟成立的最主要目的是给消费者带来更大的实惠，联盟的“如意算盘”是这样打的：联盟成员都是数一数二的大品牌，产品、服务已得到市场的认可，客户口碑良好，品牌美誉度高，再通过“联合大促销”对消费者让利销售。与单个品牌的促销大有不同，联合促销的最大好处在于品牌之间的互惠互助，消费者购买六大品牌中二种或以上品牌的产品，除了原品牌产品自身的优惠外面，还可额外获得折上折优惠。今年“五一”促销季，“冠军联盟”以“非常5+1，冠军联盟大优惠”为主题的联合促销活动，在北京、上海、广州、天津、成都、西安、郑州、济南等全国15个主要城市和数以百计的中小城市火热上演。
笔者不知各联盟企业本次五一促销季后，有没有盘点过本次冠军大联盟的战果：是载誉而归还是鸣锣收兵，可能只有冠军联盟的各企业心知肚明、冷暖自知了。
笔者无意去唱衰这个冠军联盟，但却非常不看好这个“冠军联盟”，因为这个联盟在终端落地执行上存在太多的软肋，如没有改善的话，流产或不了了之或许是这个联盟不久将来的必然宿命。或许厂家本来就没有当真，只是寒冬期提升各联盟企业品牌效应的一个“抱团秀”而已。
首先，消费者对这个“冠军联盟”不会太“感冒”。在终端卖场实际落地的促销规定是这样：同时预定“冠军品牌联盟”中两个品牌的客户，在既有成交价基础上可同时获得两个品牌的9.7折，预定三个或以上品牌的客户，可同时获得几个品牌的9.5折。对消费者而言，一是品牌联盟的折上折的幅度9.7/9.5折，与家居行业普遍活动动辄七折、八折的大幅度优惠来讲，是“毛毛雨”，消费者根本没有很强的利益驱动去买联盟品牌的产品；二是品牌联盟企业没有给消费者一个一揽子的解决方案，如把橱柜、地板、卫浴、家具、家电整合起来的家居解决方案，面对每个品类数十种以上的品牌选择，消费者为何选择联盟品牌的产品，而不选择其他品牌？这说明冠军联盟企业还处在价格优惠的浅度合作上，还没有进入给消费者提供更多、更好价值的深度合作上。
其次，经销商对这个“冠军联盟”推广的热情不会太高。冠军联盟品牌的操作大多是由当地的经销商完成的。从品牌联盟的折上折的幅度：9.7/9.5折来看，这个折扣幅度经销商很可能没有从厂家得到任何支持。不是厂家不想支持，而是不敢支持。因为冠军联盟厂家对终端销售数据没有办法真实把控或监管成本太高，如果对品牌联盟折上折的优惠幅度定高了并且厂家给予经销商一定的折扣补贴的话，因牵扯到几个品牌的销售，经销商很容易虚报联合销售的销量和数据，终端销售数据极易造假，厂家根本没办法监控和管理，这是厂家不敢支持的真实原因。因没有厂家的支持，经销商自己“放血”在终端推广这个联盟的积极性就大打折扣。终端一线的导购员因没有来自厂家的支持和物质激励，对顾客推广这个联盟的积极性也不是很高，能推就推，不推也无所谓。
第三是冠军联盟企业之间的协调和沟通成本会居高不下，可能导致联盟的难以为继。俗话说，隔行如隔山，冠军联盟的六个企业基本属于家居行业，但渠道操作方式、经销商管理方式、终端活动方式有很多差异。最极端的表现是，笔者不明白美的中央空调为何要加入这个联盟，因为美的中央空调和联盟其他五个品牌的营销模式是大相径庭的。美的中央空调基本是BTB，而其他五个联盟品牌基本以BTC为主。说直白点，在中国现有的家居卖场里面，根本找不到美的中央空调的零售店面。空调是在家电卖场销售的，几乎没有在家居卖场销售。很难想象顾客为了可怜的一点折上折的优惠，跑完了家电卖场在不辞辛苦地跑家居卖场。这些差异会导致联盟企业之间的沟通成本和协调成本居高不下，虽然冠军联盟建立了章程、组织架构和人员职责分工，笔者很怀疑能否执行下去。
其实，这个冠军联盟里是缺乏一个最重要的冠军：那就是一个家装公司的品牌。家装公司是给顾客提供整合家居解决方案的。只有家装公司有资源和能力把以上六个品牌的产品整合在一个平台上，为消费者提供相对完整的解决方案。可惜，中国目前的家装公司还是军阀割据，根本没有全国性强势有话语权的冠军品牌，而且中国目前大多数的家装公司还处在“鱼肉”消费者的阶段——以获取自身利益最大化的“巧取豪夺”为目标而不是真正站在消费者利益上，给顾客省钱和为顾客创造更大价值的阶段。这个冠军品牌的位置目前只能空缺了。
当然不否认，家居冠军联盟可以参与公益环保事业、推动行业健康发展上能做出一些动作和举措。但是如果没有在零售终端让顾客实实在在地感受到联盟带来的价值、利益和实惠，这个联盟就是水中花、镜中月，流产是早晚的事情。
主题为“中国设计世界看见”的“北京一米兰姊妹设计周互访活动”于4月9日-14日在米兰国际设计周期间举行。此次互访活动由展览和活动两部分组成，以展现当代中国设计价值观为主旨的展览部分包括北京国际设计周分别与著名音乐艺术家朱哲琴发起的“世界看见”中国民族文化保护与发展亲善行动、中国家居行业领军企业红星美凯龙联手带来的当代民艺设计展及中国原创家具品牌及作品展，以及北京国际设计周与国际知名设计专业媒体WALLPAPER（墙纸）共同推出的“北京设计场景”。朱哲琴说：“‘世界看见’亲善行动和北京国际设计周共同发起这个项目。希望通过这一平台的力量，让大家知道中国当代的民艺设计可以在实用的同时很酷、很时尚，还希望更多地将中国当代设计的人物、成果、品牌推向国际舞台，传递和倡导中国式生活价值观、美学观。”/2013
中国北京/2013大中华区3D体验高峰论坛
3D体验解决方案领导者达索系统在京举行“2013大中华区3D体验高峰论坛”。来自航空航天、汽车、能源、高科技、建筑等行业的知名企业高管和新闻媒体一起分享了基于“3D体验”的创新应用，并就“3D体验”对于可持续性创新的价值和趋势进行了充分、深入的探讨。此论坛的召开加深了中国企业对于“3D体验”的认知，加速中国企业以全球化的视野来进行科技创新，在提升其核心竞争力的同时，实现可持续性创新与发展。
中国/南非学生来华学习珠宝设计
近日，南非旅游部副部长图克孜尔・艾克莎（TOKOZILEXASA）女士正式访问中国，陪伴15名来自南非偏远地区的学生来华学习珠宝设计。这项中国技能发展项目是和一家中国公司（SA VAAL STAR DIAMOND COMPANY）联合开展的，旨在为南非的年轻人提供珠宝设计相关各项内容的培训，为南非社会提供人才。通过这个项目，这15名年轻的学生将了解珠宝制作工艺的全部价值链，包括市场营销和高品质产品的销售，为南非的旅游业增加附加值。中国技能发展项目已经开展两年，有大约40名南非学生从此项目中受益。随着项目的发展将有更多的年轻人从中受益。
中国/2013上海国际汽车工业展览会
第十五届上海国际汽车工业展览会于4月21日一29日在上海新国际博览中心举办。据悉，本届展会以“创新？美好生活”为主题，展前预计车展期间观众人数将达到80万人次。本届上海车展共有来自18个国家和地区的近2000家厂商参展，展出整车约1300辆。车展期间。共全球首发车型111辆，其中跨国公司28辆；亚洲苗发车49辆；概念车69辆，其中跨国公司50辆，国内公司19辆；新能源车91辆，其中跨国公司56辆，国内公司35辆。
中国北京/中粮广场设计师俱乐部启动
中粮广场设计师俱乐部的成立，旨在为业界与设计师创造一个以艺文和时尚为主题的社交平台。据介绍，中粮广场设计师俱乐部，采取会员制，根据设计师年度家居产品消费额，评定产生会员年度消费积分，进而分设普通卡、银卡、金卡、白金卡、钻石卡五个会员级别。合作、分享、孵化创意与生意，未来，设计师俱乐部将是一个业主、设计师、家装公司三方互动、良性发展、合作共赢的平台。通过这个平台，业主可以把握市场行情，感受前沿设计风格，选择心仪的家装公司和设计师；而家装公司与设计师，也将通过交流互动，进一步强化在业界与市场中的知名度、影响力。
6600元，不想去理会这个数字。只是想想，z老师这6600元的价格定位是怎么得来的，消费人群有是谁？企业的老板？部门经理？还是......?
反正对我们而言，交流切磋一下我们会欣然前往，而需要付出这6600元的代价，我们会毫不犹豫的回绝。因为在我们眼里不是说你z老师的经验不值这6600，而是在我们的工作就是“喜新厌旧” ，经验只能说明过去，过去的永远会变成历史，而历史是不可以完全预见未来的。Z老师的经验之谈其实是没有什么市场可言的，只是有太多的企业喜欢走捷径，希望通过如Z老师这样的专家来传授经验，解决瞬息万变的市场问题，在我们看来，这恐怕是不现实。
至于说到企业的品牌形象设计，其实没有常人理解那样的深奥。简单一点讲品牌的个性如同一个人的个性，什么性格的人穿什么样的衣服，做什么样的事情。企业的品牌形象设计，就是解决了关于穿什么样衣服的部分问题，同时我们要明白穿什么样的衣服他是一个长期的执行过程。而做什么样的事情，主要反映了企业在产品开发、销售策略上的问题。这就要求我们的设计师在设计品牌形象时，要保持与同行或竞争对手存在差异。我们的销售策略上与同行或者竞争对手保持差异。
我从事电工行业品牌设计近十年，接触很多国外、国内的电工企业，坦白的讲有成功的案例，当然也有过失败案例。正是因为有失败，才会让我们不相信经验，不相信理论。我们一直对客户讲“如果你需要的是一套现成的方案或者方法，请不要来找我们，因为我们没有现成的方案，如果有人说能给你一套现成的解决方案，那一定是在忽悠。” 很多电工企业的老总对品牌形象的理解是有误区的，正是这些误区给企业带来成本的增加，更重要的是时间成本的浪费。就我们经历的案例来说，电工行业有以下几点误区：
一、“认为设计的漂亮与否是衡量设计的好坏的标准”
前段时间，上海某知名电工品牌的老总来到我们公司，希望能有合作，并把他们所有86产品、118产品展示给我们看，看完我们问到说：“您公司的产品，都是您自己设计的把？” 他很吃惊的看着我说，“每个产品都是他坐在产品开发师电脑前，一个一个修改确认的。”其实我这样说，是因为我看到他们的产品就仿佛看到了这位企业老总的影子，所有产品都是非常“饱满”。
很多的电工企业老总，总是把设计方案的好看与否，作为评判设计效果的重要标准，而这种审美的好看与否，又带着浓厚的企业老总的自己的审美情趣。这让很多设计师在用尽心思揣摩老总们的审美喜好，一味的追求电脑技巧、电脑特技。
但是我要建议我们老总的是，设计不是为了好看，好看是创造不了任何商业价值的，更不是老总觉得好看那就是好看。因为我们的产品不是卖给我们的企业家，而是消费者。只有消费者认可，那市场才能接受。因此电工行业的品牌设计，不单纯的是一个设计师能解决的问题，一定要了解我们企业的品牌定位、我们的市场定位。
所以请您在评判任何一个设计方案时，多问问我们的消费者吧，多问问我们的市场人员，他们才是真是“鉴赏家”。
二、请注意我们是建材行业，我们是做电工的，不是做快速消费品的
我们遇到很多客户，大部分的客户都是从事电工行业已经好多年了，在市场上已经有了一定销量，通常都在1个亿左右，但是品牌形象却一直在不断的变化，今天门招是红色的，明天门招又是黄色的。多年下来，给消费者、经销商的感觉品牌形象总是不断的变化，客户希望能够让我们帮他们改造品牌形象，有些客户甚至把洋酒的、服装的一些品牌资料给我们看，希望能像他们这样建立完整的一套品牌形象。
在和他们沟通后，走访其公司以及市场后，我们发现其实每个公司都是一本企业VIS，所谓的“企业形象视觉识别手册”，里面内容也是“无所不含”，但是为什么有标准确没有能执行下来呢？
其实这里最大的问题在于，在于这本VI手册不适合我们电工企业，因为目前国内很多设计公司，并不了解我们电工行业特殊性，这些设计公司，甚至连出样板、展柜都不知道是用于什么样市场环境，他们只是按照常规的企业运行模式，给企业一套“放之四海皆准的VI手册”，但是企业一旦用起来就发现，经销商不愿意用，营销人员也就很难推广，导致终端市场完全变形。
电工行业是有很特殊的销售环境的，它不可能像做服装、做洋酒行业那样，就算你把NIKE的品牌形象完全搬过来，你也成为不了NIKE，因为我们行业不一样，消费者的消费习惯不一样，甚至南方市场和北方市场都有所不同，电工的销售通路通常分为：零售渠道、超市渠道、家装公司和设计院渠道以及工程渠道。既然营销方式分渠道，那我们针对这些渠道的品牌宣传策略必须也是要有所区别的。
举个例子来说，零售渠道和家装公司渠道，是完全不同的两个诉求对象，一个是普通消费者，一个是针对设计师。那他们希望看到的诉求点自然有所不同，
作为企业应该通过品牌形象的设计：给到消费者更多的是温情、家的舒适等感性诉求；那对于设计师，则需要诉求的是公司的实力，产品的外观以及做过工程案例等诉求。我们把渠道分的越细，才会使得我们的品牌形象设计越有针对性，而不是一本VI手册能解决的。
所以我们要建议我们的老总，我们是做电工的，我们需要的行之有效的方案，而不是那本厚厚的放在桌上都已经落灰尘的“VI手册”。
三、不要相信专家，但是请相信专业
很多企业老总在和我们的沟通中，会提到某某知名的大师，某某大学的教授，曾经策划过多少个成功案例等等，但是请不要相信专家。因为我们相信对于您的企业来说，您就是专家，没有谁比你更了解你的企业，如果真的让这些专家来帮你管理您的公司，不见得会比您做的更好。我们遇到太多专业的专家和大师了，往往都是理论大于实际。
就是不断创造新的供给，
形成交易规则、金融支持和供应链能力。
EW：2016年初，新美大高调入局装修市场，得知这一消息后，您和团队做了哪些事情？
WGB：我们内部甚至都没有讨论过这件事，为什么？装修领域不是第一次有巨头闯入了，之前有一家媒体领域的巨头进来，最后不了了之。还有一家是房产领域的巨头，投入重金做装修，不但没有什么突破，反倒丧失了作为主业的房地产战场。我们看到太多比新美大还要风光的巨头都已经铩羽而归，所以不会再担心什么。 王国彬认为，不是做了一个App就叫互联网家装公司。家装O2O是要用互联网手段提高全产业链的效率。
从商业逻辑上来讲，如果你之前是做电影票的，切入到餐饮一定比较容易，因为是轻量级、相对标准化的领域。但是跨界到家装领域就不一样了，它的链条太长，不仅需要你有流量能力，还需要有供应链能力和服务链能力。供应链能力和服务链能力不是短期内就能掌握的，也不是花钱就能搞定的，一定需要时间去沉淀和积累。
再者，每个企业都有自己的基因，高频基因和低频基因的玩法又截然不同。高频基因的企业如果口碑没做好，是很容易修复的。举个简单的例子，我们用地图导航，有时候它会绕路，挺烦的，但是过了几天你再用这个地图，导航又特别准了，你又觉得还挺好用的，它能修复用户口碑。但是装修就不一样，一次做不好，用户就把所有的路给堵死了。
EW：在您看来，家装O2O的本质是什么？
WGB：用全产业链的视角，通过互联网技术手段，极大地提高家装产业链的生产效率，降低行业成本，这就是家装O2O的本质。我这里有三个关键词，一是全产业链视角，二是以互联网技术为手段，三是提升效率、降低成本――有视角，有手段，有目标。
EW：在家装O2O这个领域，要想做出些名堂，必须要触碰到产业链环节？
WGB：如果不碰产业链，就不叫O2O，你还是在做一家传统的装修公司。企业价值分为很多种，有些人在营销形态上进行创新，比如现在所谓的“互联网家装”，宣称按多少平方米报价喊得如火如荼，但深究下去，它的施工机制和运作机制还是传统家装公司的做法――层层转包、零散作业，东边接个订单，西边接个订单，效率是不是很低？不是做了一个App，就可以叫做互联网家装公司。土巴兔为什么可以是互联网家装公司？我能在海量规模的基础上，灵活调度、规划物流配送路径，可以按网格分片区来管理等等。我们既然谈本质，就不能只在表层做创新，好比我们让一个人变得精神，你不能只在脸上刷一层粉，还应该帮他调整身心，让他即使不化妆，也能容光焕发、精神抖擞。
EW：自2015年3月之后，土巴兔就没有再透露新的融资情况了。现在的融资进展是什么样的？
WGB：通常来说，企业融资出于两个目的：一是多储备一些粮草作为保障，二是行业的市场格局还未形成，需要借助资金确立优势。我们上一轮（C轮）融资的钱，到现在一分钱还没有用。现在投资市场相对冷清，风投都在追逐领域的龙头项目，所以经常有投资者问需不需要再融资，我们也会跟他们聊一下，但其实土巴兔对资本已经没有那么渴望了。
土巴兔现在粮草充沛，不缺钱。其次从2015年起，我们在家装市场上的用户规模超过了从第2名到第50名的用户总和，形成一家独大的优势。
EW：去年土巴兔开启了第一次大规模全方位的品牌推广活动，现在看取得了什么样的效果？你觉得哪种营销手段最有效？
WGB：产生的效果还是比较明显的，在用户心中已经形成了“装修就上土巴兔”的认知。很让我们意外的是，土巴兔作为一个低频领域的品牌，百度指数一度超过了“装修”这个关键词，它在用户心中的地位超越了我们的预期。
营销的前提条件是你的东西确实好，也就是得有口碑。做营销一定是立体的，不能过分依赖于某一种渠道，从电视到互联网，从公交、地铁到电影院，要打组合拳，这样效果才能明显。
EW：你在土巴兔之前的两次创业经历，对当下这次创业有什么影响？
WGB：我的第一次创业是做连锁的IT培训学校，第二次创业是做互联网搜索引擎。一次在传统领域，一次在新经济领域。一次相对成功，一次算是彻底失败。第一次创业的时候我年纪还小，但是规模做得很大，我觉得核心原因在于那时就特别注重口碑的传播，所以后来做土巴兔的时候，我依然注重口碑，注重抓质量。
第二次创业失败的关键原因就是不够专注，步伐迈得太大，希望一下子就给用户呈现最完美的东西，而不讲究小步快跑和迭代。所以现在我做土巴兔就特别注意节奏，先解决流量问题，然后解决地推问题，再解决服务链和供应链，一步一步地来，不能想着一口气所有的能力都具备、所有的价值都实现。你要活下去，就得由点到面地满足用户需求，由轻到重地创造客户价值。
EW：在您准备创办土巴兔的那个时间点，是什么原因让您选择了家装这个领域？
WGB：土巴兔是我的第三次创业，正式启动前还是很慎重的。我的兴趣爱好是技术这一块，但是纯做技术又很难构成自己的壁垒。在选定下一个创业方向时，我对IT技术发展史做了审视和思考，发现这个产业十多年出现的巨头都是有规律的――1999年IT技术开始与资讯行业结合，大家浏览新闻看的是新浪、雅虎;2000年初，技术与通讯结合，QQ开始流行;再后来，技术开始跟游戏相结合，2003年到2005年是盛大非常风光的几年。接下来就是IT技术与购物结合，淘宝成为新的巨头，京东、唯品会逐渐起势……所以你会发现这是一个从轻到重的过程。
创办土巴兔的时间，还没有风口的概念，也没有O2O的概念，但是我判断未来的方向应该是技术加传统产业，而且一定是与吃穿住行、医疗领域密切相关的产业。确定了这个方向之后，具体要选择哪个产业呢？我又给自己定了几条标准：第一，这个产业必须足够大。第二，这个产业必须有痛点，有痛点我才能去解决痛点、创造价值，从而在其中分享价值。第三，产业的竞争格局尚未形成。装修正好特别符合这三点。
EW：那您怎么看在土巴兔之后，依然不断有人进入这个行业，特别是去年到今年，家装O2O领域的创业表现得非常活跃，这是为什么？
WGB：就是因为这个行业太大，有想象空间，就是这个意思。任何一个行业，大家都知道O2O是未来的方向，家装行业也是一样。但是做家装O2O，本质上还是要把流量能力、供应链能力和服务链能力积累起来，否则做不起。所以你会看见有很多人进来，失败了，然后又进来一波，又失败了。
EW：感觉互联网家装行业的竞争还没有那么激烈，但是土巴兔已经一家独大了，这样会不会不利于培育市场？
WGB：我认为这个行业允许很多人进入，需要充分竞争，但是目标结果绝对不是让这个市场继续过度分散，这是对产业不利的事情。很多行业都应该是鼓励多人进入，但是结局一定是集中化的，调度效率才能高，生产效率才能高，这是从本质上去考虑的。
EW：土巴兔IT能力体现在哪里？
WGB：土巴兔每天要与十万多个业主进行电话沟通，如果没有强大的IT系统调度，一定会出乱子。另外，我们每天要管理那么多工地，什么时间哪个工人该进场，哪份材料应该进工地，都是通过系统调度。每个订单应该怎么去分配，如何定价，如何规划物流的配送路径，这都是基于大数据才能做得出来的。
EW：现在用户规模大概是多少？员工和订单数量增加了多少？
WGB：现在土巴兔每天独立的访问用户已经超过了300万，峰值期能达到400万。这在低频领域已经是一个非常大的规模。我们员工人数在2015年从1000多人增长到3000人，但今年没怎么增长，我们更希望通过提高效率来降低对人员规模的依赖。订单数其实从2014年以来每年都是4倍的增长速度。
EW：面对订单和员工数量的迅猛增长，您的管理方式有哪些变化？
WGB：当企业快速发展的时候，其实有时候反而可以稀释对管理的依赖程度。也就是说，当企业处于快车道时，你不需要天天盯着员工，因为他自带一种向心力，这是一个互联网公司的典型特征。
互联网公司始终强调的是超强的学习能力，我经常跟同事说，你们大脑的CPU，基本上每周都要迭代一次。我认为互联网公司就是逼迫很多年轻人不断挑战自己的成长极限，不断超越自己。当然这不是说不需要管理，我们从去年起在美国通用、盛大、华为等知名大公司引进了很多中高层干部。这些企业已经有非常成熟的管理体系，对土巴兔的管理亦有非常大的帮助。
EW：土巴兔目前覆盖了多少个城市？
WGB：我们在全国250个城市开通了服务，但是精细化运营的城市是27个。
EW：精细化运营的城市就是在当地设立一个分公司？
WGB：对，设立一个分公司。一二线城市提供的服务比较全，有一站式的装修建材、装修保、免费的第三方鉴定等。针对其他城市的服务目前只是帮助用户找到满意的装修公司。
EW：您提到“痛点就是用户可以感知到的价值突破点”，土巴兔从创立至今，都解决了哪些痛点？用户现在最新遇到的痛点又是什么？土巴兔又是如何去解决的？
WGB：第一，土巴兔解决了业主与装修供应商的连接问题。过去业主需要一家一家找装修公司，或是装修公司不断地骚扰消费者。而我们让几家装修公司先给业主免费设计，改变了连接方式;第二，改变行业的交易方式――我们实现了装修款满意后支付;第三，我们改变了装修公司和工长的生存方式，通过统一生产规则、生产工具和辅料材料，让他们更容易把品质做好。此外2015年，我们上线建材商城，提供一站式家居建材的采购服务，还创造了直接在土巴兔平台上找工长的服务方式。 做家装O2O，本质上还是要把流量能力、供应链能力和服务链能力积累起来，否则做不起。
2016年我们会着重解决精细化运营问题，即把自己的价值更好地传递给用户，通过具体的细节感受到品质好、价格低、省力省心。互联网公司在快速扩张期，往往不会在一些不是特别重要的点上花那么多时间。但我们率先跑了出来，满足了核心价值后，再不断迭代，去丰富和细化它。
EW：不断解决痛点的过程中，商业模式发生过变化吗？
WGB：商业模式其实可以分成两部分：一部分就是你所满足的用户价值由轻到重，另外一部分就是你的收入模型也不断演变，收入来源从广告到建材销售，未来可能更多地来自于金融。
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣教授说，一个好的生态应该是生长出来的，刚开始是混沌的，后来新的物种不断出现，新的规则陆续形成。这句话给我的触动很大。回忆我自己的创业历史，其实就是这样子，土巴兔本质上就是不断创造新的供给，形成交易规则、金融支持和供应链能力，一步一步演变成家装行业的新生态。从中，你的用户价值不断演化，你的收入形态也在变化，这就是商业模式在不断地更替，反映到运营模式上，就是由点到面，由轻到重。
EW：土巴兔在整合装修游击队，能透露下是如何整合的吗？现在进行到哪一步了？
WGB：我们习惯把工长称为装修游击队。在传统的线下市场，工长饥一顿饱一顿是常见的现象，有时候做完了活，还拿不到钱。业主也不信任工长，生怕质量不好，出了问题都找不到人。土巴兔就是要解决这些问题的。对于工长，我们可以让口碑好的永远不担心缺活，干得好装修款会马上给你。对于业主，过去担心售后没人解决，以后即使你找不到工长，土巴兔也会帮你解决。而且在施工过程中对工程质量不满意，可以拒绝支付装修款，直到工长整改到你满意为止。
事实上，我们并不在乎工长的数量以及规模增长，如果你太在乎数量反而有问题。因为土巴兔的初衷并不是要让所有人都能拿到订单，我们只挑选那些最优秀的工长，而优质的供给永远都是稀缺的。土巴兔每天有几百万的流量，可以源源不断地输出订单，通过流量优势去制定规则，就可以将优质的工长沉淀下来。
EW：很多创业公司往往死于没有流量和规模，土巴兔的流量优势是怎么形成的？
WGB：我是技术出身，所以会非常重视数据和内容的沉淀。现在信息爆炸，但是优质的内容又是稀缺的。比如业主在百度上找一张效果图，这张图既不知道是谁设计的，也不知道最后能不能实现。在土巴兔，我们有整个小区的完整设计方案，甚至还有3D效果展示，这就是优质内容。
很多人把土巴兔的内容搬到自己的网站上去，有用吗？没有用。原创和抄袭的含金量是不一样的。优质内容到底是谁第一个发出来的，搜索引擎都是有记录的。土巴兔今天的流量优势，都是在2009年到2012年间积累起来的。
EW：那几年互联网装修的优质内容尤其稀缺，您其实算是抓住了窗口期。
WGB：没错。对于一家新型创业公司，你的战略就是活下去，并沉淀关键能力。2009年到2012年，我的战略就是要沉淀流量。总有人问这些年有没有遇到过什么困难，其实创业者很多时候只要是路走对了，遇到的困难无非就是缺哪个板补哪个板，均衡地向前走。只有你对自己的愿景没有规划，对自己的战略路径也没有深度的思考，才会造成起起伏伏。一家优秀的互联网公司应该是稳健、高速上升的。
EW：家装是个低频领域，用户黏性就不会很高，土巴兔打算如何将用户留在平台上？
WGB：其实这也是未来三年我们考虑要做的事情，从智能家居和消费金融两个方面更好地维系用户。前者能尽快帮助土巴兔从低频迈向高频，我们会与有实力的企业合作，自己也会做深度研发。消费金融服务可以减少用户装修过程中的资金困扰，甚至还会对土巴兔的合作伙伴开放，拓展至供应链金融服务。
EW：互联网公司与传统家居建材在资本和业务上的合作越来越多，土巴兔有这方面的打算吗？
WGB：今年土巴兔准备启动投资一些传统企业，寻找建材、辅材和家具等整个产业链上的优质品牌，或是进行深度战略合作，或是进行资本层面的合作。
EW：58同城投资了土巴兔，至今有没有战略上的合作？
WGB：土巴兔其实已经与58同城旗下的安居客进行了深度战略合作，具体地说，在安居客购房的用户，可以享受到土巴兔的装修优惠。同时土巴兔对每个户型数据和设计方案的掌握，又可以反哺安居客的户型图数据库。
EW：打车、外卖、旅游等O2O领域都出现了超高估值的明星公司，在您看来，家居建材装修领域也能出现这样的公司吗？土巴兔有没有成为一家超级巨头公司的目标？
WGB：我们不仅是有这样的目标，而且非常有信心。只不过我们看待这个问题的时候，深知不能浮躁，要耐得住寂寞，按照自己既定的计划，一步一步来。我们不能跟高频领域比，高频意味着可以通过烧钱去培养消费习惯，再加上相对标准化，好复制。装修这种重度垂直的尤其需要持久战，低频领域不能玩烧钱，那是烧不起来的。
EW：离这个目标大概还有几年？一家超级巨头需要具备哪些特征？
WGB：未来三年之内你就可以看到。我认为一家超级巨头，从估值的角度看，应该要有两三百亿美元。从社会影响力来看，要对整个产业的生态产生极大的影响力。现阶段土巴兔已经对这个产业有一定的影响力。在上游，土巴兔已经创造了多层次的优质供给。在下游，未来两三年土巴兔将对供应链从生产、流通到安装的整个闭环进行深度改造。
EW：您最近在看什么书？哪些段落给您留下了深刻印象？
WGB：我桌上一直放着一本《以奋斗者为本》，会有常读常新的感觉，任正非演讲的各种段落我会不断地看，他确实是一个值得敬佩的企业家。他提到干部应该要去下一线，不仅会谈宏观的，也应该能落实到微观。还有结果是不确定的，所以我们要把过程管理好，才能保证结果的确定性。
关键词：小米；家装；互联网；方法论
1 前言
去年年底，号称“小米家装”的爱空间一经推出，便以699元/m2、20天完工、主材引起大家的关注。“小米家装”的噱头、雷军的名人效应，使“小米家装”爱空间的商业模式，在互联网界、泛家居领域，甚至是陶瓷行业，都引发了各种讨论。爱空间本身就解决了很多互联网的新思维和新玩法，其实很多互联网新思维的方法论可以为我们陶瓷行业的营销和研发所使用。本文是笔者亲自去北京爱空间进行实地探访，并与其创始人陈炜先生进行了交流得到的一些心得体会，希望能给大家带来一些启发。
2 爱空间的九大卖点
（1） 699元/m2，包设计、包主材、包施工、包全套卫浴。
（2） 毛坯到精装房，20天完工。标准化工艺，全程施工质量检查，业主全程参与，阶段验收，自称“史上最快互联网家装”。
（3） 一线品牌，成本价直供。科勒的卫浴，西门子的开关、插座，雷士照明的灯具，科宝・博洛尼的整体橱柜、油烟机，大自然的地板，马可波罗的瓷砖，友邦的集成吊顶，多乐士的涂料。
（4） 零增项。合同签订后，绝无任何增项收费。施工细节在合同签订前全部和业主确认，保证全程装修无增项。
（5） 五不限。瓷砖、地板、内门、橱柜长度、地面找平面积不限。
（6） 所见即所得，样板间交付。样板间展示的品牌就是未来家庭中使用的，样板间展示的材料就是家里装修用的。
（7） 过程全透明，手机看进度。每个客户单独微信群，时时在线互动，每天照片上传，边工作边监控。
（8） 80道标准工艺，100%自有工人，绝不分包。拥有自主培训基地，工人统一食宿，科学的管理及派工，避免工期浪费。
（9） 标准产品仓储管理，产品提前入库，品质有保障。
3 爱空间的增值之道
3.1 抓痛点，做极致产品，打爆款
传统装修存在诸多痛点：例如过程复杂、报价繁多不透明、时间拖延、耗费精力、合同存在圈套等。针对这些痛点，小米家装实现标准化报价699元/m2，毛坯到精装房20天完工的快速装修。
3.2 通过零毛利率实现降维打击
传统家装毛利率是40%，爱空间最早定价899元/m2，毛利率为25%。而雷军以小米电视一代3400元成本2999元销售为例，阐述企业以低毛率走量实现盈利才是王道，建议陈炜用现在的成本来定价，用未来的规模来赚钱，永远保持10%毛利。陈炜被雷军触动，剔除传统渠道和营销费用，从根本上改变了成本结构，将爱空间装修定价降到699元/m2。
传统交易获得的利润等于单数乘以平均每单的利润值，再次链接的后续服务意味着维修成本。而互联网通过成本价销售，通过零广告费、零库存费、零渠道费、零毛利率、零产品周期，获得大量订单，以及消费者的口碑与忠诚。
3.3 通过互联网进行零成本传播
首先，尖叫的爆款产品本身就是广告；其次，借力小米家装进行病毒营销；再次，通过网站+论坛+纸媒+微信公众账号+大V，实现多渠道媒体传播；最后，通过用户介绍用户的口碑营销。
3.4 通过基于海量客户的平台、实现增值服务
在报价699元/m2的基础上，小米家装还推出了个性化的收费包：浴缸安装包、拆除墙体包、壁纸包、背景墙、吊顶等等增值服务，在这些增值服务中，有的利润极高。其次，爱空间提供多个样板房，每个样板房采用的软装、家具的品牌都不一样，比如用宜家家居、博洛尼家居、华润万家家居的整体方案。而在后期，随便开放一个软装、家具的增值接口，就能获得大量的利润。此外，每个样板房里面都有智能家居产品，智能电视、路由器、智能盒子、智能空气净化器、智能监控摄像头等等，未来也可能是一个高利润率的接口。
陈炜认为中国市场足够大，爱空间应该靠平台赚钱，爱空间当前目标是做到100万用户，产生1000亿元的市场产值，实现口碑效应最大化，下一步则考虑如何把用户群从100万延伸到500万。
3.5 通过风险投资快速做大
2014年6月，41岁的陈炜从一家家居公司离职创业“爱空间”，两个月后，陈炜和雷军谈话一个半小时，在2014年8月拿到了顺为资本领投，总共超过6000万元的A轮投资。此后几个月时间，爱空间便做到了每月接单上千，消化500单的规模。以699元/m2的装修成本和每户面积平均面积100m2计算，每月产值就有3500万元，一年可达到4.2亿元。如果增加软装、家具等增值服务，规模还可能成倍增长。
3.6 运营粉丝社群，持续改进产品
互联网时代必须专注“产品+社群”，产品只起龙头作用，必须不断改善才能更好服务用户，而用户参与是最有效的互动方式，企业必须完成从体验经济到参与经济的升级。以前爱空间自以为经验丰富能做出牛逼产品，后来被用户吐槽产品漏洞百出，所以现在爱空间建立了多个微信群，每个微信群平均300人，陈炜充当首席客服，微信群内每天产生上千条信息，针对产品和服务不断提出问题。而爱空间正是通过用户提出的修改意见，不断升级产品和服务流程。
4 爱空间的管理之道
4.1 定价标准化
以前的装修报告给用户呈现一张长清单，总共有300多项收费项目，看似标准实际增加了用户选择成本，而且其中暗含诸多收费陷阱。而爱空间免去所有的繁杂内容，以博洛尼、大自然等品牌作为支撑，将产品价格定为699元/m2，除了让用户感到超值外，更重要的是坚决不做增项。同时，在个性化配置上也实行标准化定价，比如：吊顶包括龙骨、石膏、材料、布管、布线、灯等，定价统一为110元/m2。
4.2 工程管理标准化
爱空间在工序管理上也做出改进，爱空间把所有装修工序分解成了四百多步，将每道工序用时一一记录下来，再将所有工序以时间节点形式串联起来，构成整个施工工序的标准化。
4.3 管理过程标准化
爱空间工人上岗前必须经过包括礼仪培训、微信操作管理、了解公司规范，检测报告等流程。小到每道工序，大到一天工作，爱空间都通过微信群聊实现信息透明化，用户每时每刻都知道装修进度和检测标准，同时可以浏览工人姓名、工种、工作年限等服务信息，管理过程完全可视化。
4.4 自养产业工人
产业工人是确保装修质量的前提，而工人的痛点是没有长期稳定订单，可能造成收入的不平衡。而爱空间通过规模化发展方式，拥有足够多订单，可以为产业工人提供稳定的工作量和工资，帮助他们解决后顾之忧，当订单达到一定规模后，工人管理自然水到渠成。
4.5 通过合伙人制进行全国开拓
异地扩张方面，爱空间采取自营而非加盟的策略。在进军上海、广州、深圳等大城市时，爱空间了解到，招聘总经理、副总和下属团队时，单纯给高薪没有任何意义，所以爱空间在全国成立分公司，由总部控股，从其他装修公司挖总经理和副总经理，说服他们从职业经理人投身企业家，成为爱空间的城市合伙人。
5 对陶瓷行业的影响和借鉴
5.1 整体家装会影响瓷砖消费行为和心理
首先，爱空间的发展会占据一部分中低端的装修市场，对传统装修公司会产生一定的冲击。其次，通过社会化的传播，爱空间的模式会影响80后、90后的消费观念，原来自己购买砖的会考虑找整体家装，原来找装修公司的会要求价格透明以及跟爱空间比较，这些消费者对于装修的要求更加严格，而装饰材料、软装的整体利润则会被倒逼下降。
5.2 提升服务质量，靠拢标准化
陶瓷企业可以借鉴爱空间，做好服务和标准化。比如在免费上门量房的基础上，可以提供更好的免费设计方案、更高质量的施工图、更优化空间方案；而针对上门量房服务本身，也可以采用标准的着装及体系化的服务；针对导购，也可以把导购流程标准化、讲解内容模块化、产品展示智能化；在采购过程和送货过程中，也可以想办法提高沟通效率、加速送货速度，并进行一些体系化的服务；针对常见沟通问题，也可以通过更好的话术或想到更有效的解决方法。
5.3 整合资源，尝试整体家居
现在终端市场上各种渠道分流很多，传统建材卖场，如红星美凯龙、居然之家的人流量开始下降，而很多通过设计师渠道、工程渠道的经销商因为掌握了引流的主动权，销量反倒有所增加。当终端开始进行明星签售、降价促销、时，陶瓷行业已经开始陷入无促不销的困境。
而爱空间让我们看到，消费者整体采购和产品的整体配套设计的趋势。很多陶瓷经销商已经开始整合资源，有的整合不同平台的不同类型产品做瓷砖的整体解决方案，有的与卖场的木地板、橱柜、水暖、卫浴、软装等经销商进行整合，也有的经销商已经自己开始做整体家居。
5.4 终端展厅可引入新设计新概念
陶瓷企业的终端展厅，大多设计得不够生活化，在终端不容易带来销量。在未来，企业可以借鉴小米家装更生活化的设计理念，通过更合适的软装，进行效果展示，甚至可以与第三方合作，引入新概念，如空气净化解决方案、定制化收纳解决方案、变形家具、软装方案、色彩搭配方案、智能家居放置方案等，用更人性化的设计，打动消费者。而当终端展厅同质化的时候，智能家居无疑将成为一个吸引点。
5.5 尝试做好粉丝营销
最近很多大牌企业瓷砖质量问题的曝光，更多的处理方法只是任由事态发展，结果被微信朋友圈传遍了大江南北。其实这些问题，通过粉丝消费社群的建立和社会化的口碑宣传，完全可以找到更合适的处理方法。比如建立VIP客户服务体系，或是针对全抛釉、微晶石产品，提供每年一次的打磨保养服务等。通过差异化的服务，持续与消费者形成连接，通过口口相传，形成口碑营销，这也值得陶瓷行业向爱空间借鉴。
5.6 融入整体家装，成为供应商
“小米家装”爱空间的最大影响并不在于它一家公司的影响，而是可能带动一大批家装公司“小米家装化”。传统的瓷砖终端渠道在5年内会受到巨大冲击，瓷砖行业的整合会快速加剧。如果瓷砖品牌能够针对互联网整体家装的特点，推出针对性的配套解决方案，可能借助这个风口，快速成长。
5.7 差异化的经营策略
陈炜介绍，爱空间装修最难之处在于标准化和个性化的权衡，如果取舍不到位，用户不会选择爱空间，进而无法控制成本和提升效率，最终爱空间确定大部分装修标准化，少部分个性化。对于瓷砖来讲，目前爱空间等整体家装的方案比较单一，而陶瓷企业，可以针对性地推出个性化的整体解决方案。对于特色品牌，可能结合个性化设计、渠道整合，进行进一步的市场细分和产品专业化经营。比如现在主题酒店、主题餐厅越来越多，对于差异化的瓷砖产品需求量也越来越大。
6 互联网新思维对研发的借鉴意义
大家经常谈到互联网思维，会有一些模糊的印象，专注、极致、口碑快 。什么是互联网思维呢？互联网思维，就是在（移动）互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。很多时候，大家只是觉得这个是一个概念，与自己没有关系，与自己的工作又没有太大的关系。实际上来讲，互联网行业是技术迭代最快、人才竞争最激烈、资本运作最快速的行业，里面很多方法论对我们陶瓷行业的研发有着巨大的借鉴意义！
6.1 专注、极致、口碑、快
小米董事长雷军对互联网思维的七字诀解读，流行最为广泛，即：专注、极致、口碑、快！什么解读呢？专注一个痛点刚需，做出一些极致的爆款产品，通过巨大的口碑效应，零广告费用的巨大传播，把产品销量快速提升，同时把公司规模快速做大做强！
我们陶瓷行业的研发，更多是模仿！看到意大利、西班牙的好设计好图稿，就开始模仿，做到70%的相似度，就开始推向市场。产品不但不极致，而且一推就是多个系列，上百个款式规格，然后通过低价提升销量。最终，又陷入同质化竞争的红海而不能自拔！
6.2 痛点思维
痛点是痛苦的点，是用户在使用产品或服务时抱怨的、不满的，让人感到痛苦的接触点。转化到产品上来说，就是产品的原始需求中被大多数人反复表述过的一个有待解决的问题或有待实现的愿望。
我们行业大部分技术研发人员，绝大部分是在工厂、实验室，很少下到终端、很少跟消费者沟通，甚至很多公司怕技术人员跳槽去做销售，刻意避免本公司的销售人员与基层技术人员的沟通。那我们很多产品更多是品牌老总根据以往的经验开开发，或者是拿一些国外的样板来给技术人员来仿制。技术人员仅仅是把这个当成工作，要么直接就说做不出来，要不就是导致最终产品效果打折！
6.3 参与感
小米联合创始人黎万强在其《参与感》这一本书里面提出了很多好的观点：“在过去，交付商品给用户后，企业往往认为与用户的接触就结束了；而现在这才仅仅是开始，后面需要不断与用户互动，让用户参与到商品的改进完善中来。互联网思维核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感。和用户做朋友就是和用户一起玩，不是做形式化的用户调查或高大上的。和用户如朋友般一起玩、讨论产品，通过论坛、米聊或微博等沟通就是需求收集，就是产品传播。”
什么是好产品呢？不是你开发出来，自己说好，而是消费者说好。很多时候，我们仅仅是将新产品放在年会上、年中战略会上给经销商来看，听取意见、填一个简单的问卷调查。整个产品开发反馈很不全面，往往导致辛辛苦苦开发一年的产品，一上市已经落后了。反倒是可以通过互联网的方式，建立微信群，将一些经销商组建成为一个群，购买过企业产品的消费者也组建一个群，有什么新产品可以先在微信群里面讨论，听取多方意见，持续改进！
6.4 社群与粉丝经济
稳定的群体结构和较一致的群体意识；成员有一致的行为规范、持续的互动关系；成员间分工协作，具有一致行动的能力。
“粉丝经济以情绪资本为核心，以粉丝社区为营销手段增值情绪资本。粉丝经济以消费者为主角，由消费者主导营销手段，从消费者的情感出发，企业借力使力，达到为品牌与偶像增值情绪资本的目的！”
五月份微信朋友圈都在传一条流言“XXXX瓷砖拿在手里都会碎”，其实这个问题主要是瓷砖搬运过程中的破损，可能是经销商搬运过程中的问题，也可能是消费者自己在家使用过程中的磕碰。本质不是产品质量问题，而是售后服务没有做好的问题。如果陶瓷企业把所有买过自己瓷砖的消费者当成会员，定期提供一些瓷砖清洁、保养的服务，任何产品使用过程中的问题、产品改进的建议都可以向公司提出，凡是被采纳都有重奖！于是，就把消费者当成自己的研发人员了，而且这些反馈真实有效，直接就是痛点！
6.5 精益创业与精英小团队
精益创业的核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。其核心理念可以追溯到软件行业的敏捷开发管理。例如“最小可用品”与“原型建模”非常相似，都追求快速的版本迭代，以及时刻保持与客户的接触并获得反馈等等，精益创业可以理解为敏捷开发模式的一种延续。我们很多企业新产品的研发周期很长，当产品推出之后才知道好不好卖，如果销量不行，意味着大量的库存！反倒是可以利用精益创业的方式，先推出几个样板，拿到经销商、消费者、工程客户、外贸客户那边去听取意见，甚至直接去争取订单，根据反馈进行研发调整、订单生产、营销模式设计等等。
Uber进入任何一个城市以后都招聘三个人的小团队，包括城市经理，试运营数据良好，说服总部可以放手去做。招募了三个人跟一个新的创业团队一样在本地可以做任何的决定。事实上所有的核心数据、运营东西也在总部，不需要对后台进行管理，更多的就是在运营，营销等等。反观很多陶瓷企业和高校的研发中心非常官僚化和部门庞大化，管理方式是至上而下的命令式，效率低下，研发人员更多是为了混口饭吃积极性不高。如果能够将研发人员采取3人一组的阿米巴模式，进行内部PK+精益创业，将有助于提升开发人员的积极性和对市场痛点的发掘！
6.6 从0到1 和幂次定律
从历史潮流来看，未来肯定是在不断进步的。进步有两种观点：一、水平进步，也称为广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验，即直接从1跨越到n，水平进步很容易想象，因为我们知道了它是什么样；二、垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路，即从0到1的进步，垂直进步较难想象，人们需要尝试从未做过的事。
选品牌很重要，有卖点，质量好，才好推。
曾总说，在惠安市，中央空调的市场空间的确很大，如果到一些新建小区中去看，会发现，很多小区中有多个居室的户型，但只有2个空调室外机位，也就意味着这些用户必须安装中央空调。
最初，华友希望借助品牌的优势能够顺利切入市场。因此，想与在家用中央空调中影响力较大的大金合作。在与品牌商谈判的过程中，可以感觉到，中央空调的厂家其实并不看中做传统家电的经销商，他们的潜意识当中，认为做家电销售的不可能把中央空调做好。所以，谈判并不是很顺畅。大金提出的合作条件也比较苛刻，如果与大金合作，就不能够做其他品牌的中央空调，并且华友电器在县城外30公里的2家门店所在区域内大金已经有分销商，华友电器也不能做。最终华友不得不放弃。
最终选择与日立洽谈合作。因为，华友了解到日立中央空调配有冷凝水提升泵，这是日立独有的技术，也是家用机型全部标配，对提高装潢吊顶高度、防止泡顶和减少空调异味有很大作用，在向用户推荐时，产品有独特的卖点，更易推广。
从安装工艺上突破，用专业去打动用户。
2015年9月17日，华友的中央空调业务正式开启。中央空调的安装要与室内装修相结合，要使一套家用中央空调系统正常运行，设计、安装、施工的重要性不亚于机器本身，如果安装质量不过硬，质量再好的空调也会出现最常见的漏水、漏氟、噪音过大、制冷制热不强劲等问题。而销售中央空调之所以毛利高，也是因为安装工艺更为复杂。
前期，华友在调研中央空调的用户时，发现用户最怕漏水的问题，因此，决定从安装工艺上突破，要么不做，要做就做到同行中安装最好的。首先，所有安装人员全部都有资质，并建立较高的安装工艺标准。其次在入户安装前，给每个用户家中门板侧面都贴一张中央空调现场安装要点。包括，安装的流程包括哪些、安装工艺规范是什么样的、监管人的姓名、联系方式，监督投诉电话。还包括安装的辅材，如保温棉用的是什么品牌、吊扣用得是什么品牌等，全都在这张现场安装要点图上展示，还提醒着中央空调的日常维护，完全可以照装清单来验收。让用户装的明白，用着也明明白白。
而在小区新装修时，业主之间都会相互去看看，别人家买的是什么空调，买了什么电器等，当看到华友电器贴在施工现场的安装规范图时，就会感觉从华友电器买质量有保证，而且施工还很规范。
信息调研越细，越易于实现精准营销。
就中央空调的销售而言，最重要的是精准需求信息的获取。华友电器对于新楼盘信息的获得有很多种方法，如房地产门户网站、地方地产论坛、电视、报纸广告、户外广告、展会、房交会等。在获取楼盘信息之后就是找到关键人，包括房地产开发商、销售人员、楼盘物业公司、自来水公司、电力公司等，另外，小区保安、装修工、水电工、泥土工、油漆工，也是非常重要的关键人。家装公司也是一个重要的信息渠道，但对于家装公司和装修游击队要区别对待。与家装公司可以采取公司间的合作模式，而对装修游击队则主要以收集小区业主信息为主。还可以通过参加异业联盟，以合作推广或同等交换等方式获得其手里的信息。
华友要求新楼盘小区在交工前的6个月就要将所有户型和业主资料都必须拿到手，依据户型图把中央空调的设计方案做出来，把设计方案邮寄到家，无论业主安装不安装中央空调，对他们都很实用。
另外，在楼盘信息的调查方面，还要对小区类型，如是回迁房还是集资房、商品房等等分类建立楼盘档案，制作楼盘分布图，将区域内全部小区的开盘时间，销售价格、交房时间、目前交房多少栋、有多少户数、装修率、入住率等信息建立档案，之后再跟踪业主的装修风格、装修档次，装修的集中程度等制定进一步的跟进路线。
例如，2015年华友做了一个回迁房的案例，此回迁小区的业主至少都有3套房，大部分业主都是卖一套房用于装修。华友了解到这个信息对此楼盘非常有信心，通过多种途径找到关系人帮助做工作，最终，以5000元的价格拿下小区内120平方米底商3个月的租期。为什么选择3个月的租期，曾总说，回迁房的特点是前期业主基本都是租房，交房后会急着住进去，所以，会集中装修。最终从此小区的业务统显示，入驻1个月时小区内有60%以上的业主都选择从华友买的中央空调。
所以，对楼盘性质的调研越细，就越能够以丰富多样的合作形式加强与物业的深度合作，获取最佳的销售时机。比如，在楼盘内或周边商铺租店经营、与物业签订驻点协议、销售后给物业公司返点、在楼盘内放置帐篷、太阳伞等临时驻点销售、直接参与业主交楼活动、现场抽奖等等。曾总说，有些小区的操作太商业化，同类产品允许多个品牌入驻，有的是价高者得，会碰到各种各样的情况，需要因实际情况做相应的工作。而华友要求业务人员要勤跑小区，不管小区内有几家企业在做活动，自身都要正常保持与小区相关人员的感情沟通，例如，他要求业务人员到小区时，每次都要带着统一绿茶、康师傅红茶等，送给保安。只要关系到位，在小区开展活动会大有帮助。
抢先建立样板房，以口碑带动销售。
曾总说，在中央空调销售时，在新建小区交房以后迅速拿到1～2个样板房非常重要。在样板房的获取方面，可以通过与业主以优惠价格的方式获取。例如，一套中央空调售价是4.3万元，可以给业主3.5万元，业主对成交价格保密，给华友做3个月的样板，如果小区内同户型的业主装修，华友可以随时领过来看样等。
另外，还要充分发挥老客户带新客户的，比如，在小区内前3名成交的客户，给相应的奖励等，老客户每带一个新客户奖励相应的金额等，并保证做到新客户购买价格与老客户相同，这样，在小区中的雪球就能够越滚越大。而且在新建小区做活动，还能够与上游工厂谈一些支持。因为品牌到小区做一个活动至少也要投入几万元。
做好产品的关联销售。
零售卖场经营中央空调，不仅毛利相对较高，而且对提升客单价有很大的帮助。例如，华友电器在上户给客户装中央空调时，都会免费帮助客户安装一个防烟宝，因为高层楼房的公共烟道，极易出现返味、倒烟的问题，防烟宝就能够避免这一问题。因引，如果主动给用户把防烟宝都安装好了，吸油烟机的销售也是水道渠成的事情。
厨电行业背景
在未来5年内，整体厨房市场空间将达到580亿元，厨卫家电是人们社会生活中最基本的家庭消费品，因此它必然要随着市场需求的变化而不断发展更新。随着城市居民家庭经济收入的增长，人们的生活水平普遍提高，尤其是住宅消费的持续升温，厨电行业的年增长率将突破35％，厨房在装修上精益求精的同时也在日趋电器化，家用热水器、燃气灶、吸油烟机已经逐步普及，甚至洗碗机、消毒柜等越来越多的厨卫家电也逐渐走入寻常百姓家，越来越多的消费者在装修时选择整体厨房。
厨房电器的渠道在分布上包括专营店与店中店的形态，专卖店是由传统门点转变而来的品牌专营店；店中店包括在家电连锁渠道（国美、大中、苏宁）等)、建材连锁（如东方家园、好美家等、百安居)、综合卖场连锁(如家乐福、沃尔玛等）。无论是哪里种渠道形式，都在不同商品销售领域拥有自己的竞争优势，从而使厨房家电业渠道形成了在不同地域和不同的经济状况下多种业态并存的态势。而单店营业率是这多种形态的渠道生存的根基。
企业现状
服务当期，全年销售目标l0个亿，而前半年的销量不到2.5亿，销售任务很难达成，而企业正在10亿元的销售门槛期，无数民营企业都无法跨越。方太的发展经经历了单品快速发展、多品并行发展阶段，但增长瓶颈显现。
企业已经在一定范闱内提高了区域的覆盖率，但整体盈利水平低下，渠道信心严重不足，新的招商迟迟不前。
方太确定了集成厨房高端品牌领导者的战略目标，经过一年多的运作已经初见成效，但新网络模式的运行质量有待提高，方太集成厨房的网络仅在广州、深圳、上海、杭州、宁波等有限区域进行试点市场开拓。
策略难点
从整个行业来看，集成厨房依旧处于市场导人期，集成厨房行业还未形成全国的强势品牌，集成厨房仅仅有地方强势品牌，如北京的科宝、广东的欧派、上海的雅迪尔。
消费者对集成厨房的认识不足，从消费者调研来看对方太集成厨房的认知度不到5％，方太更多使消费者觉得是抽油烟机的品牌形象。
如何找到自营与加盟两种形式的核心赢利模式、实效市场拓展方式并加以复制，如何建设一支适应集成厨房特殊渠道开发的高素质营销团队，是方太在集成厨房新事业领域获得先机和争胜的关键。
方太自身已经掌握一整套的“店面营销技法”，在这个基础上对方太单店营业率进行提升可以说是难上加难。
项目设计
可以说为方太找到突破之道将是围绕整个渠道体系，建立一套系统的单店提升方案将有效协助方太突破营销困境。
方太的单店提升体系将从四个方面系统提升，分别是单店硬件的提升：通过单店形象建设提升品牌力，借助氛围营造为消费者提供舒适的购买体验；单店软件的提升：通过人员素质与能力的提高来提升服务水平、规范化服务流程，促进销售；单店推广的提升：通过单店的促销、宣传，促进消费者购买；单店管理的提升：单店运作的支持与保障体系。
单店营业率系统提升：单店硬件、单店软件、单店推广、单店管理、店外陈设(门头装饰、配送车等)。
店内陈设：店内环境、门厅装饰、产品出样、员工形象……
服务人员的素质与能力要求以及服务规范、单店的传播定位、店内助销工具、让外宣传与促销、店内各类人员绩效考核与薪酬体系等等。
提升建议
形象上统一：对专卖店形象进行系统统一，对专卖店实施装饰模块、功能区域划分、标准硬件设施、软装饰设计环节等因素进行统一；对物流配送尽量统一包装配送车及员工统一专业形象。
店内环境高档化：高档陈列配饰物品的添加，增加对局部灯光的运用，保证对重要产品足够的亮度，以使产品显眼，有利于消费者发现与观看；播放企业宣传片，宣传企业形象，企业理念增加他们对产品的信任度，提高购买产品的附加值。
完善导购流程：通过单店相关人员的素质和能力的提升，提高整体服务水平，设计了7步导购法，即①顾客光临，参观产品。了解相关问题及价位，挑选款式。②预约时间，交定金，设计师上门测量。③依据现场图纸进行三维设计，拟定报价书。④邀请顾客到公司观看设计方案及厨具价格，讨论修改方案。⑤顾客满意方案并签约。⑥设计师向工厂交代方案并递交图纸。⑦橱柜完成，按约定时间安装，并验收。
店面宣传的传播定位：方太集成厨房的核心诉求是“集成化的设计带给消费者实用美观的厨房”，那么店内促销工具及说辞与店外的宣传说辞都应该突出这一概念，增加合作设计师的介绍信息。添置消费者关注的助销工具，比如像POP海报、产品形象画册、历史客户信息等。
店外的低成本推广方式：在小区内制作户外广告牌，选择新建楼盘的入住手册，进行方太品牌与产品宣传；建立楼盘信息数据库，进行系统推广，并且联合家装公司，共同进行“家装课堂”讲座；客户服务的培训；礼仪培训、产品知识培训；销售话述知识培训以及客户服务培训等。
处理客户抱怨技巧培训：建立方太厨吧，在店面设计“厨房样板间”进行空间和结构配置的相对固化，以领先潮流、时尚化的占位行动来引领生活新体验并倡导方太的独特文化。
建立加盟店督导监控体系：让方太的区域主管不只扮演单线联络厂家和经销商的联络员的角色，而要真正实现成为加盟商更紧密的市场开发人员的职能的转变，建立店面6S管理规定、店面评分标准、专卖店例会制度、专卖店员工管理守则中的规范行为等：建立有效的培训体系，对店长、营业员、设计师、售后服务人员进行针对的培训：店面系统培训体系、店长培训、营业员培训、设计师培训、售后人员培训、管理力领导力的培训；方太企业文化、品牌等的培训。
单店管理培训：人员管理、销售管理、店面管理及其他日常各项工作管理：区域市场开发的培训；产品知识的培训、销售话述的培训等。
接待客户技巧培训：专业知识培训(安装知识、质量检测知识)；礼仪、礼节培训等。
项目成果
昊沛的发展是因为公司重视提升服务装修公司的能力，服务于客户的能力，构建起一个稳定的零售渠道，并通过这种合作，建立了优质的质量和成本控制平台，在工程质量得到保证的前提下降低了企业的综合运行成本。
有专门的团队服务于装修公司
昊沛刚开始做系统集成时，上海消费者对家居系统集成的概念并不强，更多的是通过装修公司介绍。佘总告诉记者，目前他们已经与多家装修公司形成非常密切而稳定的合作关系非，如，聚通装潢、九鼎装饰、同济经典设计等，他们对系统集成系统的推荐成功率都比较高。随着这些家装公司本身的规模化发展，已经成为昊沛最为重要的零售渠道。
与装修公司合作，涉及的环节比较多，与设计师的协调，与业主的沟通，施工的工种又多，管理非常复杂，绝对不是跟装修公司谈好合作，实行订单分成就能够搞定那么简单。因为，当面对的是几百个设计师时，怎样能够与他们达成默契，共同把业主服务好，才是构建双方稳定合作关系的核心。
昊沛设有专门的团队服务于装修公司，以便能够做到及时跟进每个客户的需求。例如，某个设计师手上有个案子，业务人员就能够第一时间与设计师沟通，了解客户有什么最基本的需求，针对客户的需求做好预案。然后再通过设计师的引荐，有针对性地与客户沟通，这样用户感觉到装修公司推荐的系统集成方案专业。同时，在沟通环节，一些重要的内容也会事前与客户讲解的非常仔细。特别是涉及到系统需要的一些施工要求及相关费用，例如，如果做散热版采暖系统，水、电管路需要怎么样走，水电安装成本可能会增加，如果是地板采暖，要做混凝土找平，会涉及到什么样的人工费等，都会事前与客户沟通清楚。一是会让客户感觉到你考虑的非常细致周到，二是能够避免后期在施工过程中，因为费用问题引起不必要的误会，使客户对装修过程有抱怨。
施工现场管理必须要到位
与装修公司合作，不但要为用户提供专业的设计方案，还要让装修公司感到与你合作省事，所以服务商的施工现场管理必须要到位，对于现场操作中遇到的任何问题，要能在第一时间内进行妥善解决。由于系统集成涉及产品及配件很多，每个产品的进场时间段不同，开工以后整个监控、协调等是一个比较复杂的过程。昊沛配备的工程协调人员，从客户装修开工起就会跟进，其中很重要的一项工作，就是随时反馈和处理装修过程中有可能出现的改动，例如，当与其他设备的进场有可能出现交叉时，及时进行协调。
由于装修过程中变更或者突发事件很多，如果没有一个表格或流程，很容易出现顾此失彼的问题。昊沛将进场装修开工时间和结束时间这两个节点作为管理要点，将整体系统当中不同的产品，大概什么时间什么产品进入，包括收尾的工作，全部通过表格监控。这样就将每个产品在装修中的进场时间、工作重点全部都衔接起来。同时，施工队长是一个核心人务，公司还设有专门的服务人员，依据流程表与施工队的队长保持密切沟通，随时掌握装修进程，了解自己的产品大概什么时候进场，以便和装修公司形成良好的配合。
严格执行规范作业保证客户对结果满意
对系统服务商来讲，从进入客户家开始施工起，就要时刻想着以客户满意为根本。由于系统集成销售的不是单件产品，消费者对产品的满意与否要经过设计施工安装之后的使用过程中才体验到。因此，服务商都会由工程监理负责对整个施工过程进行监督，以保证施工作业严格按施工图纸执行，达到预期设计的效果。
但往往在装修过程中，客户会提出一些变更。例如，为了装修效果更美观，想要更改一个空调出风口的路径。这时候，就需要现场人员与相关设计负责人和客户等进行沟通，确认更改是否会对系统使用效果造成影响，如果会有影响，要向客户解释清楚不能变动的原因。如果可以有其他的解决方案，也必须要让客户履行相关的书面更改程序，上报至公司由系统设计人员进行论证，经过确认后才可以进行施工。而且要将在变更过程发生的相关的费用、材料增减等同时在更改说明上标记清楚。在完工后，项目经理、工程监理、设计项目组会陪同客户一起对安装产品、工艺质量进行验收。
对于服务商来讲，这一点非常重要，严格执行规范，就是对用户负责任，可能当时客户会有报怨，或者认为比较麻烦，但最终当体会到产品良好的效果时，会更认同你的服务。
不要让服务成为企业发展的短板
上海是行业竞争较为激烈的城市，从业的服务商数量众多，行业利润率也是逐渐下降，既想赚钱又想把后端的服务做好难度非常大。一些服务商想快速扩大规模，采取进小区、低价促销等吸引客户，虽然达到短期抢占市场的目的，但后续的服务不到位，对公司的口碑影响非常大。毕竟做系统集成的零售不象做工程项目，工地那么集中，零售的客户是在四面八方，面铺得很散，需要一个庞大的服务团队支撑。所以，短期内扩规模并不是一种良性的发展，企业的成长需要时间和人员的沉淀。目前，对企业来讲，最重要的是必须要练好内功，在售后服务的管理和建设上加大投入。
昊沛现阶段也在不断健全售后服务规范系统，完善售后服务人员上门服务的标准，例如，到用户家中出示工作证件，做好防尘措施，对服务内容及是否收费做出充分说明，服务要后指导用户使用，请用户签署意见，清理服务现场等。公司配有专门的服务电话，有一个售后服务团队跟进，客户报修后，基本可以实现24小时到现场。如果是昊沛的问题售后服务人员会马上进行解决，如果是设备出现问题，服务人员会立即与厂家沟通，协调配合解决问题。同时，公司还建立了完善的客户档案系统，服务人员进行定期回访，为用户做维护保养等服务等。
e装办公利用互联网思维改变办公室设计装修行业，让装修真正做到标准、简单、透明，把装修过程中的不可控因素降到最低，实现真正的“互联网+办公装修”。高辉表示，目前互联网+办公装修领域还是一片蓝海，作为行业的开创者，我们迅速进入了这个差异化市场，因为没有几家公司在做，我们主要的竞争对手还是来自于传统的办公室装修公司。
解决客户痛点：省时、省力、省钱
“传统的办公室装修，它的流程决定了它的复杂性，客户需重参与，选哪家公司装修？选哪家公司施工？要不停考察、对比，选择的过程往往很痛苦”，高辉表示，e装办公将施工流程标准化，打造了699/O的套餐，从设计、装修到家具全包，跟其他公司相比节省了30%以上的时间。
“一般的公司都是由行政或者采购负责装修的事情，有的公司甚至专门成立一个三到五人的项目组，然后花一个月的时间来安排装修这件事。”高辉说，e装办公的每一个项目都配有深化设计师、设计师、项目管家、项目经理等，我们会建一个群，按照进度表施工，每天的施工情况也会发在群里，所有参与人员包括甲方都了解施工的实时情况，这等于大大减省了客户的人力投入。
在北京这样的一线城市，按八块钱租金算的话，一千平米的办公室一个月就要付出24万的房租，“如果你为了一个决策多花了一个月的时间，24万就没有了，”高辉表示，e装办公节省了时间，就等于帮客户节省了费用，作为一家办公装修的超市，e装办公可以为客户做到“省时、省力、省钱”。
打造标准化、高性价比办公空间
曾在阿里担任过云计算高管的张本伟说过：“任何产品或服务如果不实现标准化，最终就没办法走向规模化。”对高辉而言，运用互联网思维将装修标准化，做一家办公装修的超市，一直是他践行的理念。699套餐是e装办公团队历时十个月研发的成果，针对300平米以上的办公空间，采取全包式服务，做一款或者一个价位的产品是想给客户倡导一种简约、时尚的办公设计理念。
流程标准化。在设计上，e装办公提供的是一套整体解决方案，从设计、施工、材料到家具，从提供空调、消防到弱电这三项服务，高辉表示，我们的团队给客户提供的是全包式的标准化服务，让客户像走进一家超市一样，可以简单决策。
施工标准化。“e装办公所有产品都有品牌保障，所用材料采取的模式是F2C， 直接从厂家进货，质量比较稳定。”高辉举例说道，比如我们只用LG的地胶，三雄极光的灯具，施耐德的开关面板，立邦的漆，它们的工艺相对标准，工人用得很熟练，每次都用一样的品牌，每次都重复一样的施工动作，大大提高了施工效率。
标准化的流程极大地提高了办公室装修的效率，e装办公完工后的实景和最初的效果图可以做到一致。以一千平米办公室为例，e装办公最快可以做到28天完工，但如果是非标准化的产品，至少需要45天。e装办公以低于市场价30%的699为客户提供服务，正是因为节省了人员成本，材料成本，减少了商的层层加价，把这些利润让给客户，才能实现这样的价格。目前市面上大多数企业办公室装修的品质都不比 e装办公更好，但价格却高出了很多，正如高辉所说：“我们打造的不是最便宜的产品，而是一款性价比最高的产品。”
线上订单超7成，目标月度营收3500万
“我们的项目不像别的产品可以大量出货，实际上我们也是有产能的，在北京，我们目前线上订单超过7成，未来我们要扩大团队，实现目标月度营收3500万。”谈到战略布局，高辉有着清晰的认识，我们肯定要在北京继续沉淀一年，把项目做深、做透，才会考虑去外地城市去扩展。e装办公要做成一个上百人的团队，其中50人组成设计团队，每个设计师每月服务一单客户，一单的均价在70万左右，这样我们就能实现每月超3500万的营业额。
经过20多年的发展，中国灯饰行业已从最初的几个小作坊，发展到了如今年产值超过千亿的朝阳产业。大浪淘沙，有的企业因为经营不善逐渐淡出了市场；有的栖息在庞大的灯饰产业集群中默默耕耘；有的利用自身规模优势，成了国内外知名企业的OEM工厂；有的则建立了自己的品牌，在国内外市场中闯出了一片新天地。
在销售渠道方面，从20世纪80年代中山古镇人的“挑灯走天涯”，到华艺灯饰始创的坐店模式；从20世纪90年代雷士照明的区域制攻城略地，到欧普在特许连锁经营专卖模式的一骑绝尘；从近几年网络销售的如火如荼，到隐形渠道的蜿蜒潜行；灯饰行业的销售渠道开拓渐趋成熟。在产品功能方面，灯饰行业也突破了传统的简单照明功能，特殊照明、装饰照明、节能照明等多样化的灯饰产品如雨后春笋般层出不穷。值得一提的是，随着灯饰产品销售渠道的不断丰满和功能的不断演变，与之相关的配套服务体系愈发彰显出它的重要价值。
灯饰制造商的服务化趋势
从品牌打造到服务制胜。在中国，说起灯饰制造业的发展，不能不提中山古镇。作为“中国灯都”，中山镇支撑起了中国60%～70%的灯饰生产。20世纪80年代中期，古镇开始兴起灯饰产品的加工生产，企业从周边购买铜丝铁线模仿香港灯饰图样，然后制成简单的灯具到处上门推销，这就是中国灯饰生产的雏形。1985年，华艺灯饰开始设立“前店后厂”的销售模式，吸引了古镇及邻近镇区不少创业者，灯饰产量的提升急需大批业务推销员，于是，古镇灯饰的各地区域商开始成行成市。与此同时，特许经营商业模式被引入中国，电子商务市场不断发展，连锁与网络渠道成为灯饰生产商扩大产品市场的辅助工具。产品销售渠道的不断丰富让有些灯饰企业意识到品牌塑造对产品扩张和渠道开拓的促进作用，它们纷纷在媒体上做广告，申请各级名牌和商标。然而，雷士、欧普、华艺等国内大型灯饰制造商的上市标志着灯饰制造商开始重视灯饰的服务体系建设，进而完善灯饰产品“研发―生产―服务”这条价值链。
灯饰制造商服务营销的价值。对于灯饰制造商而言，服务不仅能够提升企业竞争力，还能带来比制造环节更高的收益。在目前灯饰产品同质化现象严重的情况下，企业能否脱颖而出取决于能否打造一个贴心的服务营销体系。通常灯饰制造商的服务接触点主要有三个，即区域商、购买影响者（建筑公司、家装公司、设计师等）和顾客，企业只有与商、购买影响者和顾客建立一种主动服务关系，才能不断获得服务增值。比如福特通过收购英国的汽车修理连锁店、汽车用品连锁店与微软合资建立了网络销售公司，以此来销售汽车和汽车保险，此外，福特还向汽车购买者及其家属提供了与企业相关的所有服务，并意图将服务范围扩展到交通生活的所有方面。这些措施让福特从传统的汽车制造商走向了集金融、保险、租赁、维修、连锁、网络销售等为一体的汽车服务商，并重新建构了一条能为其带来额外利润的服务价值链。
灯饰产品的营销渠道
在终端决胜、渠道为王的后工业时代，几乎所有的灯饰企业都意识到构建完善的销售网络的重要性，飞利浦、雷士、欧普、三雄・极光、华艺灯饰等很多知名企业都曾为此不懈努力，从中摸索出适合自己的销售渠道组合。
其一，最为成熟可行的区域制。无论快消品行业还是家居耐用品行业，企业都会首先采用区域渠道来扩大市场规模，多数灯饰企业在发展初期也倾向于这条成熟且容易操作的渠道。区域的渠道路线是“制造商总区域经销商消费者”，这种渠道模式可以看做“全国制”和“城市制”的中间模式。灯饰产品的所有权依然属于厂家，商在业务中只是代表厂家招揽客户、招揽订单和签订合同，从低买高卖中赚取利润价差。区域制的最大特点就是“快”，这不仅体现在产品分销上，而且体现在企业品牌打造和及时获取终端销售信息上。因此，处理好制造商和商之间的长期合作和服务关系尤为重要。在区域制方面，雷士照明是榜样，其“经营理念和价值观是否与雷士一样”这个选择商的标准，为雷士培养了一大批销售过千万的经销商，建立了固若金汤的渠道体系。
其二，直营连锁与特许连锁的专卖体系。灯饰制造商在与经销商合作的过程中，多多少少都会产生一些摩擦，有时还会因为理念和利益发生分歧，阻碍相互的发展。因此，很多厂家选择创建直营连锁和特许连锁两种垂直营销体系来摆脱经销商的控制，从而减少中间利润的流失。对于灯饰制造商而言，如果实施直营连锁制，有两个软肋不容忽视：一是店铺运营的资金投入相对较高，二是企业不能把精力集中在核心业务（灯饰的研发和生产）上。此外，作为一种方兴未艾的商业扩张模式，特许连锁的渠道优势有很多：企业既摆脱了经销商的控制，自己掌握终端，增强了市场控制的自主性和灵活性，也有利于品牌的拓展和维护，并提升了成本优势。特许连锁制最重要的是要协调好总部和加盟商之间的利益关系，比如三雄・极光在2010年启动的“全国千店计划”战略，为其加强品牌形象建设和分销渠道建设提供了很好的平台。
其三，新兴的网络销售渠道。随着竞争的日趋激烈，仅仅依靠门面坐销已无法带来更大的利润，如何拓宽渠道、以更有效的形式接触消费者成了灯饰行业发展的重要课题。近年来，网络信息技术的发展和物流服务业的逐步完善，使许多灯饰企业开始通过阿里巴巴等B2B网站来吸引更多的客户与订单，用线上销售的形式开拓新市场。网络渠道的最大特点在于便利性和价格透明化，这也让“网络卖灯”呈现出星火燎原之势。例如中山古镇的灯饰行业依托国内泛家居领域第一门户网站，建立了全国性地方频道营销服务平台，使企业实现了“线上传播、线下交易和服务”的立体网络营销新模式。然而目前看来，自建B2C的灯饰制造商数量很少，多数仍处于摸索起步阶段，而且平台运营情况与企业的初衷相距甚远，销售不容乐观。值得一提的是，当下网络流行的C2B模式增加了灯饰行业销售渠道的新颖性，如欧普旗下品牌“朵雀”灯饰就是C2B商业模式的先行者。
其四，看不见的腿――隐形渠道。相对于传统的销售模式，网络渠道并没有带来革命性的变化，此时一些大型灯饰企业试图走出一条新路子――隐形渠道。所谓隐形渠道是指能够决定与建议顾客的关键人或公司，并不是传统意义上的经销商渠道，在家具、陶瓷、医疗、灯饰照明等行业，隐形渠道的效果尤为显著。在灯饰行业，除了普通家庭消费，酒店、别墅、会所、商务办公等场所也常常需要灯饰产品进行装饰，与家庭消费相比，这些项目呈现出订单金额较大、交货周期长、售后服务要求高等特点，由此就产生了灯饰隐形渠道模式。隐形渠道具有“三年不开张，开张吃三年”的特性，如何能进入这些格外重要却又不见硝烟的隐形渠道，并积极寻求和争取这些专业采购商的内心认同，成为灯饰企业值得研究的一大课题。在建立隐形渠道的企业中，雷士照明做得十分成功，在北京奥运工程招标中，雷士照明与飞利浦、GE、松下等国际品牌同台竞争，拿到了7600万元的订单，成为订单量最大的国内照明品牌。而华艺灯饰则另辟蹊径成立了门槛较高的工程专业店，牢牢锁住了大型工程项目，为华艺灯饰的多元化销售渠道增色不少。
打造与营销渠道匹配的服务体系
完善实体终端服务建设
实体终端的服务体系相对要成熟和标准得多。灯饰企业的售前服务主要包括：（1）顾问式销售服务。即受过专业训练、拥有多年配灯经验的灯饰顾问为顾客提供全程销售服务，帮助他们选择合适的灯饰产品并提供完备的解决方案。（2）方案设计。即上门实测后，灯饰顾问会根据与顾客预约的时间进行灯饰方案整体设计，包括灯饰产品图片、材质介绍、规格尺寸、价格预算等。（3）个性定制。即根据顾客的个性需求，提供灯饰产品的特殊定制服务。
售中服务就是打造到店购物体验，其形式有很多种。例如灯玛特推出的“夜间体验式购灯”服务，营业时间由原来的下午延长至晚上，让更多的消费者在夜晚领略了一场别具魅力的灯饰消费盛宴；胜球在古镇建设了规模最大的灯饰产品展示厅，使顾客在体验产品丰富之余还学到了各种灯饰装饰知识；华艺灯饰则开始策动“灯饰超市”概念，激发顾客的到场一站式购物欲望。
售后服务包括配送、安装与调试、维修与保养清洁、退货服务、终身服务等内容。与家电行业相比，灯饰的售后服务环节起步较晚，主要是灯饰养护方面的不足，这是由灯饰产品本身特性所制约的，因为灯饰在使用一段时间后会沾满灰尘和油迹，个人清洗比较困难，只能由灯饰企业的售后服务中心定期进行上门清洁养护与检测，而这样的服务给灯饰养护增加了不少成本压力。但是，企业只有提供这种全方位一站式服务才能最终赢得顾客的赞誉，体现出更好的品牌价值和形象。
提升网络服务平台
网络平台服务体系的售前服务就是网店客服的咨询服务，即售前导购，一般来说，客服会通过在线方式为顾客提供专业的咨询并推荐恰当的产品，最终引导顾客成功交易；售中服务则体现了网络平台的独特性――一站式采购，这个平台不仅集合了成品灯饰的众多供应商，还有许多原配件供应商，所以在这里顾客无需为采购而费心；售后服务的内容大致包括24小时验货免费更换、七天无理由退换货、提供发票、保修、配送安装服务等。
虽然网络平台的服务体系相对简单，但是随着信息与通信技术的发展，它还有很大的上升空间。比如网购平台可以根据消费者的预算要求制定相应的套餐设计方案，组合出客厅、餐厅、卧室、阳台、书房等各个空间的全套灯饰产品，达到最佳的配饰和照明效果。又如顾客可以在实体店里参观选灯并抄下型号，然后在网上进行交易，这样不仅节省了时间，还能精心挑选买到称心如意的灯具。
开发隐形渠道服务体系
隐形渠道的服务体系往往比较难做，能将隐形渠道做得风生水起的无非是些大企业。这些大企业往往在售前动员运营中心组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训；售中则与当地的装修公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等建立联系，定期邀请他们参观企业，加深对企业和产品的了解，这些购买影响者在选择何种型号、何种产品、何种品牌等方面，决定了购买方的最终购买行为；售后即持续加强隐形渠道的建设，例如雷士照明每年都会对装修公司及设计院举办的活动提供各种形式的赞助。
综合对以上三种营销渠道服务体系的分析，我们做出了汇总图(如图2所示)，从图中可以清晰地看出灯饰行业服务体系的不足以及服务质量提升的途径。
今年寒假我在成都某家装公司实习了40天，学到了不少关于环境设计专业方面的知识，通过对家具市场的初步的了解和调查，不难发现当下的家具设计特点与趋势如下：
[一]从“物质”设计到“精神”设计
越来越多的设计对“家具的功能不仅是物质的，也是精神的”这一理念有更多、更深的理解。现代家具正朝着实用、多功能、舒适、保健、装饰等方向发展。
现代沙发让人们欣喜地发现了让家具适应人体而不是人体适应家具的好处。沙发变得更“体贴”，它具有按摩的功能，而且造型也随个人的不同而更具个性化。
传统的卧床一般都是板板正正的长方形双人床或单人床，形式上也不外乎是木制、铁制或镀铜，配以席梦思床垫。但从近几年卧房设计来看，卧床的设计改变最大，将出现圆形、心形等形状，个头也逐渐增大，床垫渐渐出现由双人床垫变为两张单人床垫。
电脑的广泛普及，使家将成为办公室的延伸。因此，电脑家具将对传统的办公室家具和家庭家具形成强烈的冲击，并使得其他家具的设计风格彻底改变。在具体设计上将突出现代性、一体性、可移动性。人们追求使用时越方便越自在越好，而不用时，它占据的视觉空间越小越好。因此，任意移动、随意灵活是现代书房家具的最大特点。
[二]家具设计贴合人体工程学
家具不是只要好看就行，还要使用起来舒适方便。家具产品本身是为人使用的，所以，家具设计中的尺度，造型、色彩及其布置方式都必须符合人体生理、心理尺度及人体各部分的活动规律，以便达到安全、实用、方便、舒适、美观之目的。现代家具的设计特别强调与人体工程学相结合。人体工程学重视“以人为本”，讲求一切为人服务，强调人类的衣、食、住、行，从人的自身需要出发，在以人为主体的前提下考虑其他因素。人体工程学已广泛应用于现代的工业产品设计，在家具设计中的应用也正日趋成熟。
伴随着家具设计，就要考虑到家具摆放，以及空间的大小。那么就要涉及到建筑，根据建筑，我在网上找了一些关于建筑方面的资料，就我国目前某些建筑方面做了以下记录。
1 规模和总量
据中国建筑装饰协会调查研究，我国建筑装饰业的规模大体如下：
全国共有建筑装饰企业25万余家，其中主营建筑装饰、具有国家建设主管部门审发的资质等级企业2万家，兼营建筑装饰如土建公司、安装公司、园林公司等，具有国家建设主管部门审发的资质等级企业5万家，主要从事住宅装饰装修工程。全国建筑装饰行业施工队伍850多万，其中工程技术人员50万人，吸纳农村剩余劳动力近700万人，因建筑装饰业的发展，带动建筑装饰材料生产、流通就业人数达500多万人，从事建筑装饰业人数约1400多万人。全国建筑装饰行业完成年工程产值5500亿元，实现建筑业增加值1700亿元，约占国内生产总计（gdp）6.2%左右。根据国家的产业政策，国有资产正逐步退出建筑装饰行业，目前国有企业在企业总数中不足1%，民营企业、合资企业占绝大多数。
2 目前存在的主要问题
建筑装饰行业虽然取得了长足的进步，为国民经济和社会进步做出了突出的贡献，但在发展中也存在着很多问题，归结起来，主要表现在以下几个方面：
(1)企业数量过多，供大于求，市场竞争残酷。
(2)企业规模过小，抗风险能力弱。
(3)专业化程度低，竞争平台单一，价格竞争是主要形式。
(4)行业处于低水平竞争状况，整个市场不规范。
面对加入wto后，我国建筑装饰行业市场的国际化，行业内普遍对国际大公司了解不足，对国际市场的认识不够，没有把企业放在国际市场的大环境下进行分析研究，因而也就不能准确的把握自己的位置，调整好企业发展战略。
3 行业发展
随着我国顺利加入wto，建筑装饰行业也面临着机遇和挑战，这将引起行业内的巨大变化：
(1)国际化、多元化的发展趋势。这其中包括工程业主的国际化和多元化、设计、施工的国际化、材料生产的国际化、材料营销的国际化。
(2)高技术的发展将引发建筑装饰行业的技术革新和技术革命。随着社会科学技术的进步，不断会有新的科研成果转化成建筑装饰材料，不断会有新的施工机具和施工技术进入建筑装饰行业，，智能化、自动化、节能化等将成为装饰装修的重要的内容。
(3)科学化的企业管理和项目管理发展趋势。我国企业的管理水平也随着建筑装饰市场与国际市场的接轨而不断提高，最为突出的是工程项目的管理要与国际管理对接。
(4)重视环保与健康的发展趋势。建筑装饰行业作为环保改造的重点行业，随着我国社会环境意识的加强，人们对自然关注程度的提高，只有全面提升我国建筑装饰行业的环保水平，才能在未来的市场中站稳脚跟，取得发展。
(5)市场进一步细分化趋势。市场进一步细分化是专业化的必然结果。要改变我国市场竞争平台狭小的局面，就是要走专业化分工的道路，使企业在专业领域做专、做尖、做精，逐渐在各个细分市场上形成有独特经营特点的经营管理和市场运作方式，形成各市场中的名牌。
(6)企业间的联合，重组趋势。要改变目前我国企业竞争实力弱的局面，就要进行企业间的联合、重组，使资源得到优化配置，形成地区乃至全国的行业旗舰式企业，真正做到做大、做强，具有企业的品牌和优势，能够抵御国际竞争，在国内、国际市场上都占有一席之地。
4 市场竞争
从XX年度中国建筑装饰百强企业评价入围企业名单中获悉，建筑装饰行业在深圳、上海、苏州、宁波、北京发达城市以及广州、青岛等沿海城市发展势头正猛，其中建筑装饰百强之首为苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司，连续几年成为南方乃至全国建筑装饰的领头雁，在百强前十名中深圳市建筑装饰工程企业占了六家，可见其强劲的发展势头；河北省唯一入围的企业是河北斯特龙装饰工程有限公司。秦皇岛作为全国首批开发的14家沿海城市之一，在旅游的带动下经济迅速发展，建筑装饰企业也如雨后春笋般遍布港城。其中秦皇岛星艺装饰、业之峰、东艺日盛、东腾嘉业、世纪嘉恒在良好的市场运作环境下已经初具规模，在客户当中有一定的影响力，成为秦皇岛建筑装饰行业的领头羊。他们都能有训练有素的业务员加上技术高超的设计师，并在保持品质的同时诚信经营，口碑甚佳。相对来讲，在众多建筑装饰公司当中颇有竞争力。
5 企业描述
公司需保持着以人为本的设计理念，追求品质的卓越，设计的品位、潮流、完美、时尚， 精心设计、精心组织、精心施工，不断地迫切要求自己进步。为加快公司发展，加深企业在客户中的良好印象，公司承诺：严把材料进货关，低价位品牌主材配供，所有材料符合国家国家环保检测标准，如发现有不合格材料，假一赔十；2.经统一培训考核上岗的专一施工队伍，严格按国家标准工业施工，验收；3.设计理念坚持功能与艺术的结合，每套方案均由工作组精心设计，报价明示客户，让客户的方案成熟完美；4.最大程度的省钱省心，两年保修，终身维护。
6.产品和服务
作为一个建筑装饰企业金利公司主要做工装、家装室内设计并实施工程队施工等等。
7.团队组织管理
公司需由一支充满热情和活力的团队组成，年轻有位而又善于组织管理的张经理是企业的灵魂人物，在他的带领下，公司稳步发展，快速前进，靠着公司的信誉与质量保证，已经开始在同行中崭露头角，发展前景广阔；三位聪明伶慧而又锐意进取的女设计师一次次用她们深厚的设计功底、开拓的大脑和前卫的思想设计出令客户叹为观止的优秀作品，辉煌显赫的“功绩”正从她们娴熟的业务中产生；一个出色的业务员在整个业务谈判中起着非常重要的作用，正是因为她们那份优秀的口才和令人折服的言词说服了业主，使得设计工作和施工工作顺利开展，金利公司正是因为出色的业务员不断的推动公司的发展；工程部的油工、木工都是来自南方城市，他们细腻的心思和娴熟的技艺为工程的开展锦上添花。经理、业务部、设计部、工程部、财务部通力合作，流程顺畅，在提高了工作效率的同时为客户留下了良好的印象，为业务拓展打下了良好的基础。
