时间：2022-06-22 23:59:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇个人技术业绩总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2018年即将过去。在营业部和网点经理的领导以及网点职工共同努力下，我们顺利地完成了中心下达的各项任务和工作。在这一年的工作学习中，我也收获了许多，现将一年的工作总结如下：
1.认真努力工作。作为房山网点的一名货运员，深知自身工作性质的重要性，所以在工作中便严格要求自己。在工作中，认真审核每一张货物运单，认真执行三检制度，认真准时地上报十八点报表并确定报表准确无误，及时地联系货调，掌握最新信息。并在工作中，不断向其他同事学习，以便适应不断发展的业务。
2.坚决服从上级领导的工作安排。众人拾材，火焰高。这句古话一直延续到今日，讲的就是在一个团体中我们要团结合作才能有更高的成绩。大河水满，小河溢。讲的也是这样的的道理，我们只有在个人利益服从集体利益的前提下，我们整体才会更加团结、有凝聚力，也才会创造出个人无法创造的业绩和效益。在单位中，积极响应领导的工作安排，为公司的发展贡献的同时并锻炼和提升了自己。
3.不断加强技术业务学习，提高技术业务水平。一年来结合自己在实际工作中出现的问题并积极学习电子货票相关内容，对现场重点岗位、重点作业环节的有关内容进行了认真、细致、深入的学习。同时注意时时处处虚心向老职工、老师傅请教，使自己的技术业务水平有了一定程度的提高，为今后更好的工作打下了一定的基础。
4.优质服务。 我们只有用优质的服务、良好的业务素质，才能使这个窗口让货主感到信任、亲切，才能真正的实现“人民铁路为人民”的宗旨。
在一年的工作学习中，虽然自身的业务素质和技能有了进一步的提高。但是，自身还存在着一定的不足之处。为此，在下一年度中应该还要继续做到以下几点：
1.保持认真努力工作的态度。认真工作是一名员工为企业和单位最大的回报，也是自身提升最好的途径。在保持上一年的优良工作作风的基础上，继续发扬优点，改正缺点。不断学习、认真执行争取自身的业务技能更上一个台阶。
2.认真学习铁路知识，熟练掌握各项规章。积极与物资单位取得联系，了解各物资单位发货情况，热情接待货主，耐心解释铁路运输的相关问题，使货主满意。服从领导的工作安排。严格执行的值班交接制度，货票交接时必须严格落实签认制度。
3.进一步提高自身标准化作业的意。今后，在实际工作中，要严格按照工作标准执行。努力做到班前做好预想，提前掌握作业量和注意事项。及时做好十八点报表要准时上报，及时联系货调，掌握最新信息。工作中要严格执行各项作业标准，严把安全关键。
论文关键词：智力资本，人力资本，结构资本，关系资本，企业绩效
企业是建立在物质资本和智力资本基础之上的，在现今知识经济时代，企业价值增长的关键因素和企业之间竞争的焦点已从传统的物质资本过渡到智力资本。智力资本具有高度增值性和难以模仿性，正是优质品牌、良好的客户关系、高素质员工、高效的组织结构等智力资本的作用，使企业赢得了持续的竞争优势。
一、智力资本的涵义及构成
由于关于智力资本的研究是一个新兴领域，在学术界还没有一个统一的对其内涵的界定。
美国学者JohnKennethGalbraith（1969）首次提出了智力资本的概念，在他看来，智力资本本质上不仅是一种静态的无形资产，而是一种达到目的的方法、实现目标的手段。因此，他指出智力资本不仅是一种具有知识性的活动，而且是一种动态的资本而不是固定的资本形式。
最早系统地界定智力资本的涵义和内容的是美国学者Thomas·A·Stewart，他认为智力资本是一个组织中每一个人所知道的每一件事的加总之和，是能够被用来创造财富的智力材料——知识、知识产权、经验等。他将智力资本定义为：“公司中所有成员所知晓的能为企业在市场上获得竞争优势的事物之和”，指出企业的智力资本就是体现在企业的人力资本、结构资本和客户资本三者中的整体价值。人力资本是指企业员工所具有的各种技能与知识，是企业智力资本的重要基础；结构性资本是企业的组织结构、制度规范、组织文化等；而客户资本则指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。人力资本、结构性资本、顾客资本三者相互作用推动企业智力资本的增值与实现。
Edvinson和Sullivin将企业的智力资本分为人力资本和结构资本两部分，认为智力资本是人力资本和结构资本的耦合:人力资本是指组织中所有与人的因素有关的方面，包括企业的所有者、雇员、合伙人、供应商以及所有的将自己的能力、诀窍和技能带到企业的个人；而结构资本是指不依附于企业人力资本而存在的组织的其他所有能力，包括企业的经营流程、战略规划、企业文化、信息技术等无形的方面，以及企业财务资产、设施和企业资产表中的有价值的所有项目等有形的方面。较于智力资本构成的三元观，他们指出，客户资本的关系部分是存在于公司的人力资本里的，而公司的可以固化于数据库或者系统化的关于客户的信息是公司无形结构资本的一部分。
K.E.Sveiby认为，智力资本是企业一种以相对无限的知识为基础的无形资产，是企业的核心竞争力。他将智力资本划分为雇员能力、内部结构和外部结构。内部结构为雇员知识和持续在组织中的传递提供支持，外部结构则保证企业智力资本的最大化。
英国学者AnnieBrooking在其所著的《智力资本——应用与管理》一书中认为：智力资本是使企业得以运行的所有无形资产的总称，企业=有形资产+智力资本。她将智力资本的构成分为：市场资产、知识产权资产、人才资产和基础结构资产四类。市场资产是公司所拥有的、与市场相关的无形资产潜力，其中包括各种品牌、客户和他们的信赖、长期客户、备用存货、销售渠道、专利专营合同协议等；知识产权资产包括技能、商业秘密、版权、专利和各种设计专有权，以及贸易和服务的商标；人才资产是指指体现在公司雇员身上的才能——群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等；基础结构资产指使企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括企业文化、评估风险方式、管理销售队伍的方法、财政结构、市场或客户数据库。
对智力资本的内涵和构成的研究总的说来有三种观点：多元说把智力资本等同于无形资产，通过对无形资产概念的拓展和分解来达到对智力资本进行财务评价的目的；三元说将智力资本分解为人力资本、结构资本和客户资本；二元说则认为智力资本是人力资本与结构资本的耦合。
本文认同三元观的观点，即智力资本包括人力资本、结构资本、客户资本三部分。其中人力资本是公司员工和管理者的个人能力、知识、经验等，人力资本是私人化的，组织没有所有权，只能租用；结构资本是诸如知识平台、信息技术支持系统、商业应用系统、组织结构、企业文化、知识产权等员工离职后仍存在于公司内的资本；关系资本则是指同客户、供应商等利益相关者建立起来的相对稳定的关系的价值。
在智力资本三要素中，人力资本是核心，是企业价值增长的真正源泉，企业内部高效的运作流程、创新的技术方法、与组织相适应的激励的企业文化等结构资本与企业外部忠诚的客户关系、信任的债权人关系、互利互助的供应商关系等关系资本的积累和形成是人力资本发挥作用的结果。比如一种有效的管理理念、经营模式的探索过程，品牌获得知名度与客户忠诚的经营过程。三者更是相互促进、相辅相成的。人力资本创造的但逐渐固化存在于企业之中不随人力资本流失而流失的技术、理念等形成企业的结构资本；同时结构资本为人力资本的增值提供了一个有效支持的平台，促进人力资本能力的发展。人力资本的支持、企业建立的关于各种客户信息的数据库等类似的结构资本是企业维持和提升关系资本的必要保证；关系资本的提升也促进了人力资本能力的增强和发挥以及结构资本的完善。
企业的智力资本是这三种组成要素的有机结合体，各要素相互整合发挥作用。企业价值的增加或竞争力的提升就是源于人力资本、结构资本、关系资本与物质资本的动态交互作用。企业价值的增长或业绩的提高，一方面，离不开员工的技术诀窍、创新能力、丰富的经验以及管理者卓越的领导能力与应变能力，人力资本是实现企业价值增长的直接因素。另一方面，需要适应外部环境并匹配企业战略的组织结构、提倡学习与创新的企业文化以及精简高效的业务流程，结构资本为企业价值增长提供了制度保障。再者，要求企业有与客户、供应商、金融机构、政府等利益相关者保持良好关系的能力，当员工将数据库或者生产工具等结构资本用于满足客户的需要时，才为企业创造了价值，关系资本为企业的价值增长提供了占优的市场份额、低成本的融资能力等外部保证。本文拟将对企业智力资本三要素对企业绩效的影响进行实证研究。
二、智力资本与公司绩效之间的关系的研究
（一）国内关于智力资本与公司绩效相关性研究综述
李嘉明，黎富兵（2004）运用相关性分析及多元回归分析法对我国2002年度高度依赖智力资本的计算机行业共30家上市公司进行了实证分析，分析结果发现，物质资本与企业绩效之间存在显著的正相关关系；人力资本对企业绩效也有正向的贡献，但在统计上不十分显著；结构资本却对企业的获利能力有负向的影响。
万希（2006）通过采用VAIC法和相关性分析及多元回归分析法对我国2003年度运营最佳的41家公司进行实证分析，分析结果发现，物质资本与企业绩效之间存显著的正相关关系，结构资本和人力资本对企业绩效也有正向的贡献，但在统计上不十分显著。
傅传锐（2007）在对资源基础理论重新审视的基础上，以我国2002-2004年间的信息技术上市公司为研究对象，利用分量回归方法就智力资本对企业竞争优势的影响进行了实证分析。其研究结果表明：人力资本对企业综合绩效有积极显著的贡献，但这种贡献却随着业绩的提高而减弱；结构资本只对综合绩效较好的公司的业绩有显著正向的促进作用；物质资本对业绩有着显著为正的影响，而且这种影响随业绩的提高而逐渐增强。
蒋琰，茅宁（2008）以江浙地区的企业为分析样本，在智力资本三分法的基础上，通过结构化方程构建了四个嵌套模型。研究结果表明:物质资本对于企业绩效具有重要意义，相对于人力资本更处于核心地位；人力资本不能直接对企业绩效发挥作用，需要通过关系资本和结构资本作为中介。
卢馨，黄顺（2009）选取深、沪交易所A股市场中制造业、信息技术业和房地产业上市公司作为研究对象，对智力资本能否驱动企业的绩效进行实证研究，研究结果发现，现阶段不同行业企业绩效所依赖的有效智力资本驱动因素是有很大差别的；此外，人力资本只有与结构资本相结合才能产生应有的效益。三个行业的实证结果却一致显示结构资本与企业绩效呈现负相关。
（二）研究方法
本文借鉴AntePulic在2000年提出的智力增值系数法（VAIC法）对我国09年上市的创业板公司的智力资本进行测量。相比其他智力资本的测量方法，智力资本增值系数法不是直接测量企业的智力资本，而是使用价值增值率的概念测量智力资本的增值效率。智力增值系数法的主要观点是企业价值是由财务资本与智力资本共同创造的，对企业业绩的评价包括对财务资本增值率的评价及智力潜力增值率的评价两部分，将企业运用财务资本与智力资本进行增值的能力称为“智力能力”，用“智力增值系数VAIC”来表示。企业的增值用VA来表示，代表企业的总产出减去总投入。用VA除以企业账面净资产价值、人力资本投入分别得到物质资本增值率CEE（CapitalEmployedEfficient）和人力资本增值率HCE（HumanCapitalEfficient），结构资本投资额与VA的比值则得到结构资本增值率SCE（StructuralCapitalEfficient），表示每单位的物质资本、人力资本和结构资本的投入各自能得创造多少新价值。这三部分之和就作为企业整体增值能力的衡量——企业的“智力能力”，即VAIC=CEE+HCE+SCE。
VAIC法的优势在于，第一，它提供了一个标准化的计量方法，能够很好的通过利用大样本对不同行业进行比较分析；第二，VAIC方法使用的数据是经过审计的财务报表数据，由此得到的结果是客观的且能够得到证实的；第三，VAIC模型比较简单，易于计算与理解。但是，VAIC模型的计算使基于企业的财务信息，而财务信息并不能反映企业智力资本的全貌，这是该方法应用上的局限所在。
1.研究变量设计
由于本文赞同将智力资本划分为人力资本、结构资本、关系资本三部分的观点，关系资本也能给企业创造价值，所以本文对VAIC模型稍作修改：将关系资本增值效率RCE包括在智力资本增值系数内，即VAIC=CEE+HCE+SCE+RCE。
由此，本文选取净资产收益率ROE作为被解释变量，CEE、HCE、SCE、RCE作为解释变量。由于影响公司业绩的因素有很多，如公司规模、公司杠杆、公司面临的竞争环境等等，本文选取公司规模及公司杠杆两个控制变量加入到模型当中。本文选取的变量如下表所示：
表1变量定义表
变量类型
变量名称
变量定义
被解释变量
净资产收益率ROE
净利润/平均净资产
解释变量
物质资本增值率CEE
VA/物质资本投资额
人力资本增值率HCE
VA/人力资本投资额
结构资本增值率SCE
VA/结构资本投资额
关系资本增值率RCE
VA/关系资本投资额
控制变量
公司规模SIZE
公司总资产的自然对数
公司杠杆LEV
资产负债率
前文已提到，VA是指企业当年总产出与总投入之间的差额。企业价值的增加不仅仅是账面上的净利润，而是企业对股东、债权人、政府与职工创造的价值的总和。考虑到我国公司年报披露的实际状况，本文计算VA的公式如下：VA=净利润+所得税+利息费用+职工工资。
物质资本投资额用公司年末净资产账面价值表示。由于数据的可获得性，人力资本投资额、结构资本投资额、关系资本投资额分别用支付给职工以及为职工支付的现金、管理费用、销售费用代替。
2.研究假设
物质资本是企业得以建立、发展必不可少的因素，智力资本要发挥作用也必须同物质资本相结合。人力资本是智力资本三要素中唯一活的因素，它的作用是企业价值增值的根本动因。结构资本能使企业安全有序、高质量的运转，是智力资本发挥作用的支撑因素或基础设施。关系资本则是实现智力资本价值的焦点，有助于企业提高实现其价值的能力。因此，本文建立如下假设：
H1：拥有更高物质资本增值效率的企业拥有更好的业绩，即物质资本对企业绩效有正向作用。
H2：拥有更高人力资本增值效率的企业拥有更好的业绩，即人力资本对企业绩效有正向作用。
H3：拥有更高结构资本增值效率的企业拥有更好的业绩，即结构资本对企业绩效有正向作用。
H4：拥有更高关系资本增值效率的企业拥有更好的业绩，即关系资本对企业绩效有正向作用。
3.样本选择
本文选取我国09年上市的34家创业板公司（剔除了两家财务数据极端异常的公司）作为研究样本，以考察其智力资本与企业绩效的关系。本文之所以选取创业板上市公司，原因在于：创业板上市公司的显著特征在于他们的高成长性与创新性，不论他们的成长与创新是来自于高科技，抑或是新商业模式，再或者来自于自主创新，都意味着这智力资本是该类公司增长潜力的源泉所在。
4.实证分析
(1)描述性统计
表2VAIC各构成要素描述性统计表
最小值
最大值
平均值
标准差
ROE
0.0838
0.2593
0.1357
0.0346
CEE
0.0799
0.2560
0.1430
0.0429
HCE
1.5686
8.1665
3.8566
1.6533
SCE
1.5645
7.4427
3.6833
1.6789
RCE
0.9850
29.5902
7.3755
7.1205
SIZE
19.5314
21.5900
20.4599
0.4682
LEV
0.0254
0.2593
0.1357
0.0346
从表2中可以发现，样本公司总体绩效较佳，2009年净资产收益率的平均水平达到13.57%；样本公司每一元物质资本平均可为公司带来0.14元的增值，每一元人力资本平均可为公司带来3.86元的增值，每一元结构资本平均可为公司带来3.68元的增值，每一元关系资本平均可为公司带来7.38元的增值。这说明，智力资本比物质资本对于样本公司的增值起到了更大的作用。
(2)回归分析
本文采用逐步回归的方法，使用SPSS13.0软件对样本公司统计数据进行回归分析。
表3单变量回归结果
变量
参数
估计值
标准差
T值
P值
R
CEE
0.499
0.112
4.452
0.000
0.363
HCE
0.003
0.004
0.955
0.347
0.167
SCE
0.005
0.004
1.341
0.190
0.050
RCE
0.000
0.001
0.423
0.675
0.030
SIZE
0.018
0.013
1.46
0.154
0.030
LEV
-0.059
0.066
-0.892
0.329
0.024
从表3可见，在单变量回归结果中，含物质资本增值率CEE的方程的拟合优度最高（R为0.363），其次是人力资本增值率HCE（R为0.167），接着依次是结构资本增值率SCE、关系资本增值率RCE、公司规模SIZE及公司杠杆LEV。
再以CEE为基础，顺次加入其它变量进行逐步回归，全部回归结果如下表：
表4逐步回归结果表
变量
模型1
模型2
模型3
模型4
模型5
模型6
CEE
0.499***（4.452）
0.722***（7.438）
0.715***（7.634）
0.739***（7.748）
0.730***（7.590）
0.728***（7.446）
HCE
0.012***（4.881）
0.011***（4.490）
0.011***（4.456）
0.010***（3.760）
0.010***（3.677）
SIZE
0.014*（1.815）
0.015**（1.961）
0.015*（1.925）
0.015*（1.928）
RCE
-0.001（-1.16）
-0.001（-1.132）
-0.001（-1.163）
SCE
0.002（0.881）
0.002（0.703）
LEV
-0.020（-0.477）
R
0.363
0.651
0.685
0.699
0.707
0.715
从表4可看出，依次加入各变量后，模型的拟合优度R逐步提高，模型5是加入全部变量回归出来的模型，R为0.715，说明模型拟合得比较理想。从其结果可见，CEE、HCE、SCE、RCE的单位变化对公司绩效的影响分别为0.728、0.01、0.002、-0.001，说明物质资本对样本公司的盈利能力有显著的正向影响，人力资本和结构资本对公司的盈利能力也有正向促进作用，但相对较弱，而关系资本对公司绩效变现除了微弱的负向影响，并且在统计上并不显著。
三、总结与启示
实证研究结果发现，物质资本增值率与人力资本增值率与企业绩效呈显著正相关，但物质资本的正向影响作用远大于人力资本。结构资本也对企业绩效有正影响，但影响较弱且统计上并不十分显著。关系资本甚至表现出负影响，但不显著，该结论与假设相反。这反映出对样本公司业绩贡献更大的因素仍然是物质资本，我国创业板上市公司对智力资本的开发与管理还不够。
对于创业板上市公司，智力资本本应是企业价值与绩效的最主要的驱动因素，但智力资本价值创造的能力没有充分发挥出来，企业应加强对智力资本的开发与管理，使其发挥低投入高回报的价值增值作用。
在人力资本方面，一方面，企业应注重人力资源的选拔与培训，优秀的人才是使企业在竞争中立于不败之地的根本因素；另一方面，要有有效的激励政策，包括物质激励和精神激励，充分调动人力资本所有者的潜能，促进人力资本的创新活动，最大化发挥人力资本的价值。
在结构资本方面，结构资本的建设对外要适应动态的环境，对内要给员工提供能充分发挥个人能力的稳定工作环境。比如，形成鼓励学习与创新并得到员工认同的企业文化，建立“以市场为导向，以客户为中心”的业务流程，加强品牌形象的建设与知识产权的保护等。
在关系资本方面，要密切关注与客户、供应商、竞争对手等的关系，在稳定互益中实现企业价值的增长。特别是要强调客户关系管理，做到客户细分，分别满足处于不同生命周期的客户的需求，提高客户忠诚度，因为只有得到客户满意与忠诚的产品和服务才能使企业的资本投入最终化为企业的利润并实现增值。
当然，本文的研究设计也有许多尚待改善的地方，如由于创业板数据资料的有限性，本文在样本上只使用了2009年一年的截面数据，这导致研究结果可能存在一些偏差。
参考文献1 卢馨，黄顺:《智力资本驱动企业绩效的有效性研究——基于制造业、信息技术业和房地产业的实证分析》，会计研究，2009
2 蒋琰，茅宁:《智力资本与财务资本:谁对企业价值创造更有效——来自于江浙地区企业的实证研究》，会计研究，2008
3 傅传锐:《智力资本对企业竞争优势的影响——来自我国IT上市公司的证据》，当代财经， 2007
第一条为进一步规范集团公司职工教育培训管理，强化职工教育培训考核，提升职工教育培训质量，为集团公司快速发展提供人才和智力支撑，根据《＊＊＊＊集团公司员工教育培训管理制度》，结合集团公司实际，制定本职工教育培训考核评估管理办法。
第二条本办法适用于集团公司所属各单位。
第三条本办法所称培训考核，系指培训考核组织机构对所属单位培训工作及其流程考评，并对培训效果进行评估，非独指培训机构对学员所学知识掌握程度和学习态度的考核评估（包括考试或考察）。
第二章组织机构
第四条集团公司成立职工教育培训考核评估管理领导小组。组长由分管培训工作的集团公司领导担任，副组长由集团公司协管领导担任。下常设机构考核评估办，设在集团公司人力资源部，由集团公司人力资源部部长兼任办公室主任，安全监管部、生产技术部、审计部、集团公司和股份公司财务部部长及人力资源部分管培训的副部长任副主任，人力资源部培训处负责日常工作。
第五条各下属单位按照集团公司组织机构模式成立相应考核机构，负责所属单位的职工教育培训考核评估管理工作。
第三章考核原则
第六条实事求是的原则。教、学、培均要进行考核，通过检查、评比、考试、实际操作、问考、抽考、测评、论文、答辩、体会、总结等多种方式进行全方位的考核，全面保证培训效果。
第七条注重实效的原则。通过考核积极推进所属单位培训工作开展，提高培训效果，达到提升职工整体素质的目的。
第八条规范管理的原则。通过考核，使培训工作、培训流程和培训管理制度化、规范化、标准化。
第四章考核方式
第九条考核分半年度考核、年终总评两种形式。
对教师的考核，细化教师教学质量考评体系，完善对教师的考评内容。同时把各级领导干部、班子成员、机关业务骨干授课情况（培训内容、时间、次数）纳入考核；
对学员实行班主任负责制，坚持由教师和培训管理员双点名的考勤方式，对学员的出勤率进行严格考核。对学员学习成绩的考核，要通过对学员平时学习情况统计、基础理论考试（工作现场抽查、提问）、基本技能实操考核，按照各占10%、30%、60%进行综合计算，进行有效评价真实反映学员学习效果。
第十条考核实行百分制，考核办依据考核内容逐项考评打分。
第十一条考核方式：
（一）查阅各单位相关文件、会议记录、培训制度、培训记录、培训计划、考试题库、统计报表、培训档案等原始资料。
（二）实行抽签问答、抽签笔试、实地考察等考核方式。
第五章考核时间
第十二条本季度考核在下月10日前完成，半年考核在7月15日前完成，本年度考核在下一年度元月20日前完成。
第六章考核内容
第十三条所属单位（非培训机构）考核内容：
在培训考核上，一级考核一级，即公司对下属单位考核、各单位对区队（车间）考核。考核周期性原则上公司对子各单位3-6个月考核一次；各单位对下属单位1-3个月考核一次、单位对区队（车间）1个月考核一次。把对培训单位、培训教师、参培学员的考核相互捆绑，使所有考核都要有检查、有评比、有对标、有奖惩。
（一）培训工作执行力到位情况
1.全面履行培训职责情况；
2.培训计划申报（含年度计划）；
3.岗位练兵、技术比武开展情况；
4.特殊工种作业人员持证上岗情况；
5.上级或集团公司安排的各类调训的送培完成情况；
6.培训服务协议签订及落实情况；
7.脱产培训人员待遇落实情况；
8.校企联合培养生实习计划执行情况。
（二）内部培训制度建设及执行情况
1.内部培训管理制度制定情况；
2.内部培训管理制度执行情况。
检查领导授课制度、调度会汇报制度、培训例会制度和培训信息报送制度等制度执行情况。
（三）年度培训计划实施情况
1.新员工上岗前培训，老员工复训，离岗、转岗人员上岗前培训情况；
2.特殊工种作业人员培训情况；
3.管理人员培训情况；
4.其他人员培训情况。
（四）培训经费管理情况
1.职工教育培训费提取情况；
2.按规定程序审批培训费用情况；
3.按规定使用、报销支付培训费用情况；
（五）培训档案管理情况
1.培训实施记录整理情况；
2.受训人员个人档案建立情况；
3.培训统计台账和统计报表的建立及完成情况。
（六）培训资源投入情况
1.培训师资队伍建设情况；
2.培训设备设施的配备情况；
3.时间（规定培训课时的执行情况）；
4.培训信息的完善情况。
（七）培训效果评估
1.培训效果评估制度建设情况；
2.培训效果评估方案及工具的使用情况；
3.培训效果评估组织实施情况。
（八）培训执行率
1.培训次数；
2.培训课时；
3.培训内容；
4.培训方式；
5.未参加培训人员人次与应参加培训人次的比率。
第十四条培训机构考核内容：
培训机构包括培训中心及各职业技能鉴定站。
（一）培训大纲、年度培训计划执行情况，培训大纲、培训计划修改完善的相关情况
1.年度培训大纲的起草与报批；
2.年度培训教学计划的起草与报批；
3.完善年度培训大纲、培训教学计划情况。
（二）课程内容设置、教材选定、教案编写情况
1.课程内容设置情况；
2.教材选定情况；
3.教师教案编写情况。
（三）培训学习记录（课程名称、授课时间、地点、内容，授课人、授课对象、参培人数、到课率、考勤登记、培训考试考核）
1.培训学习记录的质量；
2.及时性。
（四）员工培训学习档案管理
1.培训实施记录整理；
2.受训人员个人档案建立；
3.培训统计台账登账与统计报表的填报情况。
（五）培训计划执行情况。实际培训项目完成情况与计划培训项目的比率
1.实际培训项目完成个数与计划培训项目完成个数的比率；
2.实际培训项目与计划培训项目的比率（实际完成是原计划项目范围之内，两者的比率）；
（六）培训班到课率。每期培训班内每个培训课时实到人数总和与应到人数总和的比率
（七）培训效果
受训人通过培训掌握知识和技能的程度。采用对各单位已培训人员进行随机抽考的办法，以抽考结果为依据，确定培训效果。
1.培训效果评估工作的制度建设情况。
2.培训效果评估方案与工具使用情况；
3.培训效果评估组织实施情况；
4.学员对培训机构组织培训教学的满意度；
5.学员掌握理论知识的情况。根据培训结业考试（核）、考察分数将成绩分为不合格（60分以下）、基本合格（60—79分）、良好（80—89分）、优秀（90分以上）四个层次；
6.学员掌握操作技能的情况。能运用自如，举一反三为“优秀”；基本上能够运用为“合格”，不能运用为“不合格”。
由人力资源部负责抽查理论掌握情况，由安全监管部、生产技术部等负责实际技能抽查考核。
（八）培训资源投入情况
1.培训师资队伍建设情况；
2.培训设备、设施的配备情况；
3.时间（规定培训课时的执行情况）；
4.培训信息的完善情况。
第七章考核评分标准
第十五条所属单位培训考核评分标准（见附件表一）
第八章组织实施
第十六条季度、半年培训考核由集团公司人力资源部负责，按照相关要求和考核标准进行考核。
第十七条年终培训考核由集团公司人力资源部牵头，安全监察部、生产技术部、集团公司和股份公司财务部参与，组成考核小组，按照规定的考核内容和考核标准，分专业进行各项考核工作，然后由集团公司人力资源部负责汇总。
第九章考核结果运用
第十八条按照考核分数高低，考核结果运用于以下几个方面：
（一）作为用人导向。
把单位教育培训工作情况和单位领导的考核使用结合起来。对单位培训工作抓得好、成效显著的单位，主要领导作重点培养使用；对搞形式主义、马马虎虎，工作进展慢的单位，干部要调整或淘汰。
（二）与奖惩相结合。
按照《集团公司员工教育培训管理制度》有关规定，对考核排名在前五名的单位领导及相关人员予以奖励，对排名在倒数三位的单位予以通报批评。
（三）与年度评优、单位班子成员培训深造和出国学习考察相结合。
1.集团公司年度评先评优时，对考核排名在前五名的单位优先考虑。
2.集团公司在选送高、中层管理骨干参加省党校、省国资组织的调训时，对考核排名在前五名的单位班子成员优先考虑。
第十章 培训效果评估原则
第十九条多维度、多层次、多方法原则。对培训项目进行效果评估，应根据培训班类型，确定评估层次，选择评估方法，以保证评估结果的针对性、有效性和全面性。
第二十条客观公正原则。效果评估管理人员和培训组织者进行效果调查和统计应客观公正，不得主观影响评估结果。
第二十一条科学规范原则。效果评估管理人员和培训组织者确定评估层次和评估方法要保持规范化和一致性，不得任意减少评估层次和增删评估调查项目。
第十一章培训班分类及培训效果评估层次划分
第二十二条培训班按照培训内容及培训目标可分为观念类培训、知识类培训、技术业务技能类培训和管理技能类培训等四类。如果培训内容跨多个类别，则根据培训主要目标确定类别。
培训班分类标准如下：
（一）观念类培训：培训内容主要为企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容，属于“情感领域”的培训。旨在引导学员在价值判断、内在思维和精神面貌等方面树立积极的态度，规范和强化员工对职业和企业的认同和承诺，增强企业凝聚力，提高员工士气。
（二）知识类培训：培训内容主要为企业规章制度、产品知识、业务技术知识等完成岗位工作所必需的相关知识，属于“认知领域的培训”。旨在使学员了解和掌握与工作岗位相关的知识。
（三）技术业务技能类培训：培训内容主要包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能，属于“动作技能领域的培训”。旨在使学员熟悉和掌握与技术业务岗位胜任能力密切相关的技能、流程、工具和方法。
（四）管理技能类培训：培训内容主要为预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能，亦属于“动作技能领域的培训”。
旨在提高学员的管理能力，熟练掌握管理工具和办法。
第二十三条培训效果评估根据培训内容、培训目标以及效果评估目的可采用反应层评估、学习层评估、行为层评估或结果层评估等不同的评估层次。
反应层评估：主要了解学员对培训项目的满意度，包括学员对培训班策划、课程设计、培训师授课水平、培训组织者管理水平以及培训设备设施是否满足培训要求等方面的评价。
学习层评估：衡量学员通过培训对所学知识、技能的把握和熟练程度。
行为层评估：评估培训对学员在实际工作中的行为所产生的影响，掌握学员从培训项目中所学到的技能和知识转化为实际工作行为改进的程度。
结果层评估：判断培训对个人和组织绩效改善的贡献率。
此类评估在引入绩效改进的过程监控和对照组试验时，可取得比较准确的评估结果。重点指标有：工作效率、盈利水平以及服务满意度的变动等。
第十二章评估流程
第二十四条制定培训计划时，培训组织者应在培训效果评估管理人员指导下，根据培训的内容、目标以及培训时间等因素确定培训班类型，并据此确定评估层次与评估方法。
第二十五条培训实施后，培训组织者根据确定的培训层次和评估方法，按照规定时间调查和收集培训效果评估数据。培训师、学员以及学员的直线经理和下级应积极配合培训效果评估工作。
第二十六条培训组织者应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在培训效果调查和收集工作结束后两周内撰写培训效果评估报告。
第二十七条培训组织者在完成撰写评估报告一周内将评估报告提交培训效果评估管理人员，并反馈至相关人员。培训效果评估管理人员应根据评估结果监督相关人员的改进情况。
第二十八条培训评估完成后，培训组织者将培训效果评估的有关资料移交培训档案管理人员。
第十三章评估层次与评估方法的确定
第二十九条培训组织者在培训效果评估管理人员指导下，根据培训班类型，确定相应的评估层次：观念类培训进行反应层和学习层评估；知识类培训进行反应层、学习层和结果层评估；技术业务技能类培训进行反应层、学习层、行为层和结果层评估；管理技能类培训进行反应层、行为层和结果层评估。
第三十条培训组织者依据评估层次确定相应的评估方法：反应层评估应采用满意度问卷调查的方式进行评估；学习层评估应采用自我报告、笔试或现场测试等方式进行评估；行为层评估应采用直线经理评价、下级评价或自我报告等方式进行评估；结果层评估可采用衡量绩效变化的方式进行评估。
第三十一条培训组织者确定评估层次与方法需同时满足以下条件：
所有培训均应进行反应层评估，即对学员和培训师进行满意度问卷调查。
观念类和知识类培训：培训时间为5个工作日以上的脱产培训和参训人员达到50人以上不脱产培训，必须进行学习层评估。所有技术业务技能类培训均应进行学习层评估。
培训班如满足以下任一条件为重点培训，均需进行行为层评估。
（一）培训成本投入较大：培训班人均培训费用2万元以上；（二）培训学员层次较高：集团公司高管以上人员；（三）对集团发展具有较大影响：培训内容主要为企业文化、企业理念以及集团发展战略等。其他培训由培训组织者根据培训的重要性和培训效果评估基本原则，确定评估层次与评估方法。
第十四章培训评估实施
第一节反应层评估
第三十二条培训班结束时，培训组织者应分别对学员和培训师进行满意度问卷调查。
第三十三条培训组织者根据学员满意度调查要求，组织学员填写《学员满意度调查问卷（培训效果反应层评估）》（附件），并在满意度调查结束后两周内完成撰写《学员满意度调查评估报告（培训效果反应层评估）》（附件）。
第三十四条培训组织者根据《培训师满意度调查要求（培训效果反应层评估）》（附件）组织培训师填写《培训师满意度调查问卷（培训效果反应层评估）》（附件），并在满意度调查结束后两周内完成撰写《培训师满意度调查评估报告（培训效果反应层评估）》（附件）。
第二节学习层评估
第三十五条观念类培训学习层评估采用学员自我报告的方式。培训组织者应在培训结束后，根据《学员自我报告要求（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）组织学员填写《学员自我报告调查问卷（观念类培训：学习层评估）》（附件），并在学员报告提交后两周内完成撰写《学员自我报告调查评估报告（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）。
第三十六条知识类培训学习层评估应采用学员自我报告或笔试的方法。如采用自我报告评估方法，培训组织者应在培训结束后，根据《学员自我报告要求（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）组织学员填写《学员自我报告调查问卷（知识类培训：学习层评估）》（附件），并在学员报告提交后两周内完成撰写《学员自我报告调查评估报告（观念类与知识类培训：学习层评估）》（附件）。如采用笔试评估方法，培训组织者根据《笔试要求（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）组织笔试和进行结果分析，并在笔试结束后两周内完成撰写《笔试评估报告（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）。
第三十七条技术业务技能类学习层评估应采用笔试或现场测试。如采用笔试评估方法，培训组织者应根据《笔试要求（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）组织笔试和进行结果分析，并在笔试结束后两周内完成撰写《笔试评估报告（知识类、技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）。如采用现场（模拟）测试方法，培训组织者应根据《现场（模拟）测试要求（技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）组织现场（模拟）测试，并进行结果分析。现场测试应在培训结束后一周内进行，培训组织者应在现场（模拟）测试后两周内完成撰写《现场（模拟）测试评估报告（技术业务技能类培训：学习层评估）》（附件）。
第三节行为层评估
第三十八条技术业务技能类培训行为层评估应采用学员自我报告和直线经理评价的方式。培训组织者应结合实际情况，
在培训结束后一至三个月内实施。培训组织者根据《学员自我报告要求（技术业务技能类培训：行为层评估）》（附件），组织学员填写《学员自我报告调查问卷（技术业务技能类培训：行为层评估）》（附件）。培训组织者根据《学员直线经理评价要求（技术业务技能类：培训行为层评估）》（附件），组织学员直线经理填写《学员直线经理评价调查问卷（技术业务技能类：培训行为层评估）》（附件）。
培训组织者在自我报告提交和直线经理评价调查结束后两周内分别完成撰写《学员自我报告调查评估报告（技术业务技能类：培训行为层评估）》（附件）和《学员直线经理评价调查评估报告（技术业务技能类：培训行为层评估）》。
第三十九条管理技能类培训行为层评估应采用学员直线经理评价和学员下级评价的方式。培训组织者需结合实际情况，在培训结束后三到六个月内实施。培训组织者根据《学员直线经理评价与学员下级评价要求（管理技能类培训：行为层评估）》（附件），组织学员直线经理和学员下级分别填写《学员直线经理评价调查问卷（管理技能类培训：行为层评估）》（附件）和《学员下级评价调查问卷（管理技能类培训：行为层评估）》（附件），并在调查结束后两周内完成撰写《学员直线经理评价与学员下级评价调查评估报告（管理技能类培训：行为层评估）》（附件）。
第四十条重点培训中，观念类培训行为层评估参照管理技能类培训行为层评估方法，知识类培训行为层评估参照技术业务技能类培训行为层评估方法。
第四节结果层评估
第四十一条结果层评估可采用成本收益分析、个人业绩档案分析等方式进行。各单位可根据实际情况积极探索结果层评估的方法和工具。
第十五章附则
职工队伍素质是指把职工队伍作为一个整体来看，所具有的特性或能力。如职工的体力素质，科学知识水平素质、生产经验和技术水平素质，思想道德修养水平素质。而这些素质的提高，恰恰是通过各个方面的协调来实现的。
首先，提高职工队伍素质必须提高职工的思想道德素质，做事必须先做人，因为一个人如果没有爱岗敬业的思想，鄙视自己的工作岗位，不愿付出艰辛的劳动，是不可能干好工作的，更谈不上提高业务素质和工作效率，被日本企业誉为“经营之神”的松下幸之助就提出：人的塑造与产品生产同样重要。因此松下幸之助以“感恩报国”的精神塑造每一位松下人，使之献身岗位，勤奋工作。日本也正是因为有了这样一批企业人，在短短的二十几年中，迅速堀起于战争废墟之中，创造了所谓的“东洋奇迹”。作为园林绿化单位，要想在激烈的市场竞争中加快发展，在“依托科技文化，打造生态美丽沈阳”活动中创造辉煌的业绩，同样需要有一支吃苦耐劳、争创一流业绩的职工队伍。然而，从目前的现状看，还存在许多问题，一是职工的爱岗敬业意识不强、责任感和使命感淡化，不能立足本职；二是还有个别职工上班迟到早退，有事不请假，出工不出力，不思进取，满足于现状等等，因此，必须尽快提高职工队伍的思想道德素质。
其次，市场竞争要求必须尽快提高职工队伍业务素质。因为在科学技术高速发展的今天，企业之间的竞争将日趋激烈，只有培养高素质的职工队伍，才能促进新产品的研发，才能进行高效率、高效益的经营，才能把先进的科学技术和先进的设备转化为现实的生产力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。反之，就会被市场竞争的浪潮所淘汰。因此“劳动者只有具备较高的科学文化水平，丰富的生产经验，先进的劳动技能，才能在现代化生产中发挥更大的作用”。
第三，企业经营机制的转变，要求提高和扩大职工的知识面，培养复合型人才，以满足市场对人才的要求。实现经济增长方式由粗放型向集约型转变，是我国经济发展的必然要求，是企业走向市场参与国际竞争的关键。特别是我国加入WTO后，国内企业制度与管理机制将进一步与国际接轨，以适应市场经济要求，势必对原有体制产生更大的冲击。对每个职工来说：参与竞争是无法回避的现实。企业优胜劣汰，职工竞争上岗，按照市场规律，对职工的素质要求越来越高。
谁的知识水平高，技能掌握的多，技术熟练程度强，谁就拥有更多的机会。
那么，提高职工队伍素质的途径和方法有哪些呢，我认为应该从以下几个方面着手：
1．提高认识，营造氛围，是提高职工队伍素质的先导
采取有力措施，调动职工学习技术的积极性，提高职工技术业务素质，是促进单位和谐发展的大计。
2．建立激励机制和约束机制，是提高职工素质的动力
在调动职工学技术的积极性时，必须从满足人的合理需要入手，采取各种激励方式：(1)政策激励。制定先进合理的能调动职工积极性的政策和评先奖励、岗位成才政策。在职工绩效工资分配中，要综合各方面表现，采取测评方式，让每名职工对利益看得见，摸得着，争得到，增强激励的效应。(2)荣誉激励。在职工取得荣誉时，应给予肯定，表彰奖励，以引导职工积极向上，努力工作。(3)感情激励。热忱关心职工疾苦，积极为职工解决工作、学习、生活中的难题，激励职工高度的责任感和主动性。(4)行为激励。“火车跑得快，全靠车头带”，职工学习热情的高低，领导干部起着榜样作用。领导干部只有自己刻苦学习，“技高一筹”，才能带领职工坚持学业务、学技术，使职工一呼百应，心甘情愿地为企业多做贡献。(5)处罚激励。“优者奖、劣者罚”，帮助受罚者正确认识自己的不足，校正自己的行为，创造新的业绩，将功补过。建立约束机制就是要让职工树立起高度的竞争观念和危机意识，使职工正确认识学文化、学科学、学业务、练技术的重要性，从而把提高自身素质变为职工的自觉行动。
3．优化环境是提高职工素质的重要保证
首先，要倡导公开选拔，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，运用公开选拔、竞聘上岗等有效措施，给职工提供展示技能的机会，形成职工想学、愿学、会学、多学的良性循环。其次，制定职工岗位成才的奖励办法。设立奖励基金。每年对本职岗位的技术尖子．对参与重大工程和技术改造做出突出贡献的职工，对在各级比武中获得名次的职工给予重奖。第三，拓展职工培训渠道。培训形式应注重一个“活’’字，突出一个“实”字。根据不同岗位，制定不同培训内容，坚持做到集体培训与个人自学相结合、理论和实践相结合、外请专家与院内技术骨干面授相结合，要着眼于单位长远利益，以职工需要、工作需要为方向，不断扩大培训的内涵，形成全方位、多渠道、多层次的全员培训格局。
4．深入开展职工岗位成才活动，是提高职工素质的重点
要继续深化岗位能手、岗位练兵、技术比武等活动，在活动中要注意“学、赛、练”三结合，突出“学与练”，逐渐形成“学技术、练技术、比技术”三位一体的格局，各单位（部门）在人、财、物等多方面给予支持。职工岗位成才活动一定要考虑单位的具体情况，认真规划、合理安排。避免“工作与学习的矛盾”。岗位成才活动还需要定期检查、考核、总结、表彰，检查活动情况，考核活动效果，总结活动经验，表彰先进人物、先进典型，推广先进经验，只有这样才能收到好效果，激励职工岗位成才。
5．职工自身素质的提高是提升职工队伍素质的关键。
市场经济最大的特点是竞争，适者生存，优胜劣汰，职工的素质关系着企业在市场竞争中的胜负。一个企业要长久立于不败之地，拥有大批懂技术、勤奋工作、思想上进的人才是必不可少的条件。
更新观念，适应发展。必须下“摒弃旧观念”的决心，树立新的分配观念和新的用人观念，工作中不“挑肥拣瘦’’、不分贵贱；要正确看待自己，树立从小事做起的观念，不要过分高估自己；彻底克服怕苦、怕累、讲条件、讲价钱的懒汉懦夫思想，树立靠自身的能力参与竞争的新观念，激励自己不断努力进取，在激烈的竞争中求进步，争当学习型、知识型、技能型、专家型职工。
不等不靠，自觉创造。广大职工必须要有创业意识，要有强烈的忧患意识，具有依靠自己辛勤劳动不断创造新生活的强烈意识，齐心协力谋发展。职工自身要转变思想观念，充分发挥自己主观能动因素，在各种竞争中赢得主动。
好学上进，技术精湛。职工必须有爱好学习的主动精神和强烈的上进心，根据岗位工作的实际，立志岗位成才，从书本中学，从实践中学，不断用新知识和新技术丰富自己，在创建学习型组织中，争做知识型职工。
针对轨道装备制造企业人才培养工作存在的问题，我们认为，在全周期人才培养过程中可按四个阶段，针对不同阶段的人才能力特点和成长要素，量体裁衣，制订培训。
潜能期——新员工入职培训
对于刚刚进入轨道装备企业技术或管理干部岗位上的应届全日制普通高等院校毕业生应形成系统、规范的入厂教育课程和实习管理制度。以填鸭式的培训方式将其需要了解或掌握的岗位应知应会传授给新员工，使其在较短的时间内获得更多的有益信息，并在以后的实习中逐步消化理解；采用理论培训（课堂讲解）和实践（现场操作）相结合的培养方式，使其快速掌握基础知识和提升基本技能；以一对一的导师带徒方式，督促见习生在一线积累经验、努力钻研技术业务；对于优秀的见习生允许提前定职定岗，以激励新员工快速成长。
成长期——多渠道锻炼本领
技术人才产品系统培训 成长期是技术人才系统性掌握企业产品技术的关键时期，企业可以在研发、工艺、工程项目等专业技术领域开展递进式产品系统技术培训，通过结合专家授课、阶段化考试、现场技术处理和技术课题报告等手段开展培养工作。可制订企业内部技术等级资质标准，以研发为例，实习设计师处于产品技术学习初级阶段，部件设计师表示具有设计产品零部件的资质，系统设计师则能够主持产品的一个或几个系统研发设计。当然，不同等级技术资质要有不同的待遇，以激励技术人才主动、快速成长。
技能人才现场教学练比 广泛开展现场“教、学、练、比”四位一体岗位练兵活动，可有效提高一线工人的操作技能，创新培训方式，把对职工的接力培训、后续培训由课堂搬到生产现场，在每道工序采取指导教师现场讲解、标准示范，操作者结合实物现场实习、在岗位上反复练习，在此基础上举办工序小型技术比赛，用“比”促进员工“学”和“练”，检验“教”的效果。采用这样一整套程序性培训方式反复循环，直到操作者的操作行为规范、固化成习惯动作。
管理干部专业业务培训 结合管理人员特点分层实施：针对高层管理团队，围绕行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等内容开展培训，用不断发展的管理理念引领塑造优秀的管理人才；针对中层管理队伍，提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能；针对一般管理人员，深化专业管理能力提升的培训，提升管理团队综合素质，实现管理能力高速提升。
在开展分层管理人员培训的同时，丰富培训内容，通过分模块培训，提升管理人员职业技能：一是加强通用管理能力的培养，比如有效沟通、管理技巧、企业文化、职业道德、执行能力等方面的课程引入，用不断发展的管理理念引领塑造优秀的管理人才；二是对专业管理人员的专业管理能力提升的培训，比如生产管理、物流管理、项目管理、财务管理等课程的培训；三是进行非专业管理人员的专业管理知识培训，比如非人力资源管理人员的人力资源管理知识的培训、非财务人员的财务知识培训等，加快复合型人才的培养。
骨干期——专业化考核管理
专家、拔尖人才队伍的建设与管理 建立符合企业需要的核心专业人才队伍，在轨道企业，专家、拔尖人才队伍建设已经粗具规模，未来需要形成切实有效的管理机制和考评手段，需要融合公司三大主体核心人才培养思路，具有适用全员、以各系统骨干人才为对象、量化条件、评选不设指标、与行业接轨、注重能力与业绩双向提升的特点，以资质、学历、业绩、创新及成果等方面设置条件，为员工明确了发展及努力方向。
专业化人才的选聘与管理 针对轨道企业技术核心或专业特性，可开展专项人才培养和选拔工作，专业技术人员在工作能力达到一定水平后可自愿报名参加一定周期的专业理论及实作培养，按阶段考核，最后选拔通过即聘任相应专业资格，享受一定的津贴待遇，并每年针对专业水平和业绩表现等方面进行考核。
各层次干部后备人才培训班 正规化组织自主培养越来越成为企业开发人才的主导思路，轨道企业应更加重视培训对人才培养发挥的作用，将内部培训和委外培训资源整合，从丰富理论知识、磨炼钢铁般意志、加强团结协作、提升专业水平方面出发，公开选拔学员，以年度为单位，分期组织适合对应群体特征及需求的管理干部后备人才培训班。组织过程要注意：首先，要完善选拔形式，优化选拔手段（如图）；其次，外聘专业老师，丰富理论知识，课程的设计主要针对人力资源、财务、生产、项目、创新、战略及执行力等方面，旨在加强和提升干部后备人才必备的管理能力和理论素养，同时也为公司干部人才间的交流和沟通搭建了新的平台。
多岗位历练培养全面型人才 通过典型人才成长调研的结果可以看出，多岗位锻炼对骨干期人才成长有非常大的帮助，尤其是配合一线较多的工艺技术、生产管理岗位和比较全面的综合管理岗位，所以企业在骨干期人才培养过程要根据人才自身能力特点，开展轮岗、挂职、参与项目课题等全面锻炼个人综合素质的科目。
专家期——深层次提升水平
通过梯队式导师带徒进一步发挥核心人才作用 专家、拔尖人才是轨道企业的核心人才队伍，如何提升核心人才队伍整体水平，促进关键技术、业务和技能的传承，是企业人才培养及管理始终研究和不断完善的重点工作。通过分析典型人才成长案例、调研典型人才成长特点，发现导师带徒在人才成长过程中起到了巨大的作用。本文提出梯队式导师带徒人才培养模式，并在核心人才队伍中推行实施。侧重人才成长各阶段的特点，按照专业水平分层级进行带徒，保证专业水平的承接。
加强专家型人才的知识更新和前沿技术积累 对专家型人才的培养，轨道企业现行的人才培训形式和培养手段不足以支撑专家型人才专业水平的持续提升。对此，应为专家人才提供行业交流、出国培训、国家及省部级课题研究的机会，旨在持续提升专家型人才的理论知识，及时使其了解和掌握行业乃至国际上的前沿技术，积累丰富而全面的专业技术知识和技能。同时，在企业内组织接力培训，提高核心人才队伍整体实力。
组织专家学术报告促进技术交流和核心技术传递 为有效促进技术人才间的关键技术交流和沟通，促进核心技术和经验的传递，可定期组织专家学术报告，报告内容涉及公司技术发展规划、发展期核心技术、各部位技术成果、先进的技术思想和模式介绍等。组织专业人员听取报告，并针对专家学术报告作出评价和意见，促进专家学术报告的水平不断提高。此举有效地推进了核心技术、前沿知识的传递和积累，促进专家人才总结技术经验，为轨道企业加快骨干人才成长提供帮助。
成立专家合作小组以发挥核心人才队伍合力作用 注重技术专家的培养和使用，成立具有联合性、专业性特点的专家合作小组，凝聚高端人才的合力。充分利用技术专家优势，使其参与公司重要技术方案、决策的评审，并参与公司科技发展及产品战略的制定；以科技创新项目带动技术专家在科研创新方面的积极性，鼓励人才带头搞科研、搞创新，形成良好的技术创新氛围；注重培养行业顶尖技术人才，通过企业承担的多项国家及省部级科研项目，组织专家人才形成科研攻关团队，瞄准国内外技术发展趋势，保持轨道企业技术发展的前瞻性与科学性。
关键词：企业青年文化建设；文化竞争
进入二十一世纪以来，全球经济一体化的进程日渐加快，作为国有特大型企业胜利油田的一员，我们必须认识到，此时企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理。因此。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造.企业文化正成为企业通向成功的一把“金钥匙”，而青年作为企业发展的生力军与主力军，如何培育青年文化，引导他们建功立业便成为一项关乎油田企业未来发展的大计。
一、油田青年文化建设的现状分析
胜利油田作为国有特大型石油企业，不仅是举足轻重的经济实体。是社会先进生产力发展的直接承担者，而且也是重要和强大的政治力量，是发展壮大社会主义先进文化的重要阵地。面前接踵而来的机遇与挑战，胜利油田应该审时度势，调整自身行为，重视青年文化建设，为未来发展打下良好基础。
作为建国以后发现的国内第二个特大型油田，广大胜利石油人发扬了艰苦创业，在长期的艰苦奋斗中，逐步发展，总结形成了“坚定不移的政治信念，以国为重的主人意识，以苦为荣的奉献精神，求实创新的科学态度”为主要内容的传统胜利精神。可以说，这是支持胜利油田在极其艰苦的环境下，实现一个又一个石油大会战胜利，发现一个又一个新油田的全部动力所在。但很遗憾，我们作为特大型国有企业，真正的企业文化的建设却刚刚起步，以往计划经济时代的温梦的彻底打破，自身内部和外部的生存环境所带来的前所未有的转变，已不容许我们再有太多的停留：继承优良传统，彻底改变一些不合适宜的思想，提炼出具有新时期胜利精神为灵魂，内容涵盖到经营理念、经营战略、经营宗旨及经营准则的胜利企业文化已势在必然。
二、油田青年文化建设之我见
胜利油田作为国有特大型石油企业，集勘探、开发、施工作业、辅助生产、多元经济、社会化服务为一体，行业门类齐全、技术密集、资金密集、人才密集，在中国石油石化工业发展格局中具有十分重要的地位。面对新的国内外环境变化，胜利油田要想在经济的浪潮中立于不败之地，就要优先抓好以下几个方面文化建设的工作：
1.要树立以人为本的观念.作好青年的引导工作
（1）把青年职工作为企业生产经营活动的主体，加强引导，为他们创造良好的工作、生活环境，帮他们提高自身技能水平，营造出“尊重劳动、尊重创造”的和谐发展氛围，充分尊重他们的尊严、劳动、个性和一切法定权利，使其个人价值的实现以企业发展为平台，自觉得把企业发展使命、本职岗位工作与自己的人生目标结合起来，“尽其才，展其能”。（2）具体工作中，要以文化为先导，开发企业内文化资源，创造企业内良好的文化氛围，着重提高青年职工的思想素质、文化素质和技术业务水平；（3）以物质利益机制、民主管理机制为保证，建立相应的工资福利制度和民主管理制度。对于有突出贡献的青年技术能手、拔尖人才等进行奖励，也要注重公平，激发他们成才的决心，营造出良好的企业文化氛围。
2.应坚持科技领先的理念，着力提高青工技能素质，为油田发展提供技术支撑。当今时代，科学技术已经成为生产力中最活跃的因素，科技创新能力越来越决定着一个国家在国际竞争中的地位.也越来越成为一个企业特别是石油企业有无较强市场竞争力和发展后劲的决定性因素。随着油气勘探开发程度的加深，遇到的技术难题越来越多，只有大力实施技术创新，抢占石油科技制高点，形成核心技术储备，才能为油田的持续稳定发展提供强力支撑，并在市场竞争中占据主动。胜利油田地质条件极其复杂，被称为“石油地质大观园”，而且理论与技术创新能否取得突破，已成为胜利油田在老区难度日益增加、新区情况十分复杂的大环境、大发展的重要因素。因此胜利油田应牢固树立“科学技术是第一生产力”的思想，明确人才战略在企业文化建设中的地位。引才引智并举，外引内培并重，建设油田专家队伍，建立完善技术创新体系，大力实施技术发展，加快高新技术成果转化和产业化步伐，使科学技术成为油田发展的主要推动力。
3.要引导青工树立社会责任感。胜利油田做为社会经济的一个分子，它的发展与社会经济的发展息息相关。青年作为企业的重要组成部份，应积极参与社会文化事业、以推动文化发展为已任。
三、避免青年文化建设中的几点误区。
1.避免青年文化建设形式化。
让核心理念体现到管理的各个过程，使青工亲身体验文化带给他们的利益。“天下大事必做于细”，只有在日常行为中将文化的内涵无时无刻体现出来，才可以做到“时刻体验文化的精彩”，而不仅仅是将文化建设当作宣传的一种手法，对外鼓吹“以人为本”，其实不时做些损害员工利益的事。这样的企业文化是不会被青工认同的.结果必然是文化工作有声有色，什么开展有效沟通，还有各种各样的丰富青工生活的活动，但效果不佳，仍久是你说你的企业文化，我的工作，企业没有忠诚度，没有凝聚力，依然一盘散沙。因此不要把企业文化形式化，当成企业形象宣传的一种手法。能让员工心动的是口号，能让他们相信的是行为，而使他们信奉一生的则是企业的灵魂1
2.避免青工文化建设中的神秘化。
员工多通道职业发展机制的创建背景
大唐黑龙江公司自2004年10月组建以来，所属企业由最初的4家扩展到17家，在役装机容量也由组建初期的120万千瓦扩展到427.4亿千瓦，是组建时的3.5倍；涉足的专业领域由原来单一的火电，发展成为已拥有风电、水电、核电、煤化工、清洁能源、多种产业等综合类型的发电有限公司；所属员工3934人，存在着年龄偏大、学历较低等不利因素，人员结构的配备已明显不适应当前所属企业的多元化拓展，明显感觉到了“人才匮乏”。如何解决人才储备薄弱，如何建立完善的人才保障，如何才能更好地吸引人才、培育人才、运用人才，成为所有发电企业都必须思考的重要课题。
员工多通道职业发展机制的构成
设计思路及原则
以员工岗位成才为基石，秉承“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，培养员工立足岗位，努力成为专业人才的信念；以拓展员工发展空间为纽带，充分发挥专业人才的优势，积极为广大员工创建想成才、能成才、成为优秀人才的良好氛围；以搭建员工岗位成长立体平台为目标，激发员工成为智能型人才和高端人才，努力构建优秀人才的立体成长环境。在职业发展通道的设计上遵循以下3个原则：
（1）个人成长与企业发展相融合。融合的原则是力求企业人力资源需求与员工成长发展需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的良好氛围，实现组织目标的实现及员工职业发展的成功。
（2）职业指导与自我管理相统一。将职业指导和员工自我管理结合起来，为员工提升能力、获得更多职业发展机会提供有针对性的职业指导和帮助，进行有计划、有效果的自我管理，为员工提供必要的职业指导和帮助，如安排职业导师、部门负责人或者人力资源部帮助员工制定个人发展计划，提供发展导航，营造积极向上、充满活力的企业环境，实现“争发展、促成长”的良性循环。
（3）个人发展与绩效考核、用人机制相挂钩。开展岗位竞聘，为岗位考核合格的员工提供更多职业发展机会；定期组织对员工综合能力和绩效表现进行考核评估，对员工在人才成长过程的积分结果给予认定，激励员工不断提高综合能力，为企业可持续发展提供有效的人力支持。
基本内涵
员工多通道职业发展是企业根据自身业务特点，设计多条平行的职业发展路径，满足不同类型岗位人员的晋升需求。体现的是“纵向多通道、横向多路径”。“纵向多通道”是指在企业内根据岗位序列设计行政管理、生产技术、生产技能等多条平等的晋升阶梯，根据员工发展阶段，设置成长期通道和成熟期通道。“横向多路径”是指员工在满足现任岗位绩效要求的前提下，组织引导与员工意愿相结合，满足员工个性化横向、跨专业、跨序列发展要求（图1）。多通道模式允许两条路径之间互相转换，员工可自行选择其职业发展方向，并根据自身的特点修正发展路线。员工晋升后享有平等的发展机会和薪酬待遇。
多通道职业发展管理机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、薪酬和职业发展机会，有效解决了不同类型人员的职业生涯发展需求。对于没有管理愿望又精通于本专业发展的专家型人才，能保障其在技术阶梯上有晋升发展空间，既满足了他们对职业发展的需求，又能使他们充分发挥自己的专业特长，发挥更大的价值。
基本架构
多通道管理机制的基本架构主要包括企业架构和员工架构。
（1）企业架构主要包括职责体系和目标体系。这里所指的职责体系是按照组织层次进行分类，主要包括部门职责和岗位职责两个子体系。部门职责体系是完成企业各项目标的标准，岗位职责体系是完成部门职责的基础，把企业全部主要工作都纳入到职责体系中，确保不出现管理真空和盲区。目标体系按照组织层次进行分类，主要包括企业年度运营目标、企业月度计划、部门月度计划、岗位月度计划和员工月度计划。将职责体系和目标体系应用到信息管理平台，通过信息平台进行管理和评价，实现了员工多通道发展的目标。
（2）员工架构包括员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估、成长积分卡等。员工成长通道、胜任力与知识培养、职业导师制、成长计划、能力培养和学习、考核与评估是指结合员工岗位胜任力专门设计的职业发展路径，确保每名员工都有符合自己的发展路径，都能够充分发挥自身优势，实现自我价值。成长积分卡是综合评价每名员工在职业发展通道上所积累的分值，是员工进入后备人才“蓄水池”和竞聘上岗的主要依据。
基本内容
（1）职责体系与目标体系的主要内容
①职责体系，是指结合企业实际应当承担主要工作任务的总和，是由多个系统组成的，明确每个部门和每名员工目前工作和未来工作的要求和标准。主要包括部门职责体系和岗位职责两个子体系。部门职责体系以部门职责为主线，注重的是部门完成任务优秀率；岗位职责体系以岗位职责为着眼点，注重员工完成工作任务优秀率。②目标体系是指根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的发展趋势、历史经营业绩以及企业的发展愿景等制定的，促使组织和个人取得最佳业绩的一个整体。是实现各项目标的核心内容，以提高企业竞争力、盈利能力和可持续发展为主线，将职责体系通过量化指标来监控，达到目标最优化、指标最优化。
（2）员工多通道发展的实施内容
①员工成长通道：依据企业“部门—岗位”设置标准，结合企业特点和近年来员工的实际工作状况制定各专业员工的典型职业成长路径，作为员工职业生涯规划目标选择的参考依据。员工在制定个人职业成长路径时，可参照但又不受限于本专业典型职业成长路径，基于自身具体情况，制定出个性化的职业成长路径。
②胜任力及知识培养：是结合员工的实际工作状况评价其是否能够胜任本岗位，针对胜任和不胜任的情况在设计发展路径的基础上，进行专业知识培养。明确“岗位任职资格要求”和“岗位员工成长积分标准”，为员工指明改进提高的努力方向，为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。
③职业导师制：是企业组织成立以职业导师为主体的人才成长专业指导委员会，由人才成长专业指导委员会组织各专业专家和技术业务骨干对各专业的员工进行技术指导的一种机制。它是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助员工尽快提高业务技能和管理水平，形成人才衔接有序、梯次配备的员工队伍结构。
④成长计划：是结合企业实际，根据本专业职业成长路径，员工和职业导师沟通后，根据个人的主客观条件和职业发展设想，设定的中长期职业发展目标。针对设定的目标分析并找出员工与目标岗位的差距，以及为弥补该差距所应做的努力，形成阶段性成长计划，从而实现中长期职业发展目标的有效分解、“落地”。
⑤能力培训和学习：是员工根据阶段性成长计划，通过岗位技能培训、岗位轮换、技术交流、外出考察、自学等多种可行的方式，有目标有计划地提高知识、技术技能水平，提升职业发展能力，为获得目标岗位的任职资格条件做准备。
⑥考核与评估：是定期组织对员工职业生涯管理的执行情况进行检查，评价员工综合能力和绩效表现，对员工的人力资源开发成果给予认定。同时，分析员工与职业目标的差距，调整未来发展目标和方向，通过个人与组织评价之间的平衡，找到企业与员工发展之间的最佳结合点。
⑦成长积分：员工成长积分包括基础积分、日常绩效积分和亮点加分三个部分。通过积分掌握每个员工的成长状态，并定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，直至达标，使企业可有效甄选人才，有序建立后备人才梯队，满足企业管理发展和上级单位选拔人才需要。
⑧后备人才“蓄水池”：按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化结构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理。通过开展岗位达标评价管理工作，选拔一批优秀的年轻员工作为后备人才，初步形成关键核心岗位的后备人才“蓄水池”；通过培养选拔逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。
⑨竞聘选拔：公司结合实际，定期对部分岗位组织竞聘，为员工提供一个公平、公正、公开的展示平台。员工通过竞聘正式获得目标岗位后，员工可与职业导师沟通，根据实际情况和下一步发展目标，调整长期职业生涯计划以及制定下一阶段职业生涯发展计划，真正实现人岗优化配置。
信息平台设计的落地
为了提高员工多通道发展的管理手段，达到实时更新、在线监控的目的，公司自主开发建设了“员工多通道发展”管理信息化平台，达到了目标确认、责任落实、信息采集、问题反馈、效果评价、奖惩兑现全过程在线管理的要求。
（1）提供了向导式操作界面。界面对部门职责和岗位职责提供向导式操作，工作流程一目了然，工作方法处处指导，工作标准和考核标准清晰规范，能够让员工快速查询到本部门和本岗位应完成的工作任务，及时通过系统完成相应的工作。
（2）实现了实时自动刷新、数据自动采集功能。信息平台自动提取公司本部及基层企业员工通道的指标数据，自动刷新，实时展现。
（3）体现了三级管控模式。严格按照三级责任主体管理模式进行设计，坚持按系统、分层次、程序化、规范化，实现了对各层级工作目标、责任落实的严密监控。
（4）开放式信息管理系统。信息平台开发设计为开放式，能够不断丰富和完善，形成了工作流程、工作成果可积累的电子档案库，实现了可学习、可应用的综合知识库管理系统。
员工多通道职业发展机制的创新点
创新管理模式，由以往单一管理向梯级管理转变
公司总结实践经验和管理规律，建立了员工多通道职业发展管理机制，将传统的单项管理提升为梯级管理，将员工发展的单一通道上升为多通道发展，实现了梯级管理和多通道发展的有机融合。员工多通道发展机制是通过设计多条平等的职业发展路径，与企业年度目标、部门年度和月度计划、岗位月度计划、员工月度计划及职责体系挂钩，通过完成各项工作目标，将员工的胜任力、成长通道、职业导师、能力培训、成长积分融为一体，满足不同类型岗位人员的晋升需求，实现了发电企业员工多通道职业发展管理模式的建立，改变了以往年度目标与部门职责脱节、部门职责与岗位职责衔接不畅、岗位职责与员工成长不统一、忽视员工能力提升培训和实践锻炼空间等管理缺陷，避免了根据上期工作成绩设定下期工作目标的不公平性，消除了单一目标线考核造成激励不足等问题。
创新员工发展通道，由专业渠道向多渠道方向发展
公司建立以员工多通道发展的实施内容为出发点，以责任体系、目标体系为流程监控点，明确了工作标准、考核标准和考核对象，实现了对全部岗位的全面覆盖，打破了传统的单一模式，实现了每一个员工都可以找到适合自己特点的晋升路线。一是根据职责体系明确多种晋升通道，每种晋升通道分为7个层级，实现了各个通道不同层级之间在层次和待遇等方面的基本对等；二是对每一个通道以及其中每一个层级进行描述说明，明确各通道的特点和差别，并确定对应的岗位级别和薪酬待遇水平；三是在机制中，每个岗位的员工都可以通过信息平台查询个人成长积分情况，找到影响个人晋升的每个环节、影响工作成效的原因、责任及考核标准，坚持用数据说话、用实绩说话、用标准说话，从而实现了准确评价和确认，为员工个人晋升和企业帮助晋升提供了修正机会。
创新考核机制，形成人力资源激励机制的常态化
结合企业实际，制定《人才评价管理办法》，将职称、、专业成果等因素作为专业素质条件，并设置不同的标准和分值，以实现对申报者专业素质条件的量化评分。通过设置各个级别对应的目标分值，评估申报者各个因素的得分，得出最终得分。若达到目标分值，则可以晋升为该级别；建立多通道晋升的复审程序，对享受专家待遇的技术人员进行动态管理，一旦专业素质不能持续达到公司要求，便取消其所享受的待遇；建立畅通的转换途径。对不同通道的转换途径进行定期的审视与评价，当员工希望全面发展或认为当前的职业通道不适合自己时，可以选择转换职业通道，避免了员工因实效选择的不同而有从一而终的遗憾；建立晋升评审常态化激励机制，实现通道中员工看得见的晋升目标，知道努力的方向；建立对外系统进行公开招聘专业技术人才的激励机制，通过公开招聘引入外系统高级技术人员充实企业专业技术人员后备力量的不足，有效地发挥了激励机制作用，推动了企业创新发展。
创新监控手段，将职业生涯规划通过信息平台成功落地
在平台设计开发过程中，公司创新应用了评价系统、培训系统、实践系统和动力系统，将复杂化的工作任务转化为简单的量化监控，实现“一目了然”的轨道化过程监控，做到了员工多通道发展可追溯、可量化、可操作。评价系统是采集员工的绩效评价和能力评价；培训系统是针对性能力培训和绩效辅导；实践系统是指员工达到轮岗、挂职、晋升的机会；动力系统是对员工个人发展的薪酬奖励。
员工多通道职业发展机制的实施效应
人力资源管理能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制的实施，不但使各部门认真思考部门的价值定位及管理责任，也促使每个岗位的员工知道自己该做什么，怎么做才能履行好职责，更促使员工时刻关注自己的成长积分和发展通道，大大提高了员工岗位竞争能力；在人才开发上，能够及时准确地对人才储备情况进行分析，并科学、合理提出中远期人才开发战略，适应员工职业发展和公司可持续发展的需要，促使人力资源管理全面提升。
员工综合能力得到全面提升
通过员工多通道发展机制，组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学地评价员工的胜任力，更好地做到公平竞争，人尽其才。统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达标率、核心人才流动率等多个方面均有显著成效。
调动了员工岗位成才和专业成才积极性和主动性
员工多通道职业发展管理信息化平台，将全部主要管理活动、全部关键性指标、部门职责、岗位职责、履职关键点及全部岗位人员集成在一个多维系统中，实时展示，动态刷新，并使各基层企业和员工在同一个参考系内同时展示工作业绩，员工能够通过信息化平台查询到自己与同岗位的员工在部门和岗位上的任务量和工作完成情况等综合评价，能够促使员工及时针对工作标准和考核标准进行修正和改进，形成了比学赶帮的工作氛围；多通道职业发展机制还促使专业技术人员拥有和管理人员对等地位，激发了沿技术梯阶发展的优秀专业人才工作潜能，提高了工作效率，企业总体业绩不断提升。
企业向心力、盈利能力得到全面提升
1973年，美国著名的心理学家麦克利兰提出了素质冰山模型，即冰山上部代表的素质是容易了解和测量的，通过培训、教育等手段可以改变和发展的。而冰山下部则是人的内在、无法测量的，不太容易通过外界的影响而改变，但却对人的行为和表现起着至关重要的作用。现如今的社会大部分的企业总在抱怨企业人员难管理、难培养、难塑造、难改变、难突破，在一系列难字下矛头直对的是员工个人的问题，但本文认为，问题的源头是企业的招聘管理。
如素质冰山所喻：江山易改，本性难移。一个人的性格、价值观、思维方式等往往是根深蒂固、很难改变的，招聘工作不是改变员工的内在素质适应企业，也不是改变企业的管理模式适应员工，而是如一个媒介找到能与企业文化相匹配的员工，如此企业各项建设工作可以因为员工的高文化匹配性开展得更为顺利，企业所倡导的文化员工更容易接受和认可，对企业，员工都从内心散发着热爱，潜意识中愿意与企业一起进步，这才是企业招聘的目的、招聘管理的作用。
众多的研究资料表明，大多数企业在招聘中均存有某些误区，归纳总结为五大点。
一、企业本身招聘团队不专业，对应聘者或多或少的存在个人喜好选择
本文对18家私企、6家国企、4家股份制企业进行人力资源系统研究，结果表明，在这28家企业中有70%的企业人力资源管理人员并非人力资源专业出身，尤其是在被研究的国企中83.33%的招聘管理人员是企业中别的部门人员分流而来的，这批分流人员大多是企业曾经的技术人员。这些非专业出身的招聘人员在进行招聘工作时，企业却没有对其进行专业培训，也不需要个人提供专业素质证明。研究表明，这些非专业招聘团队在专业素质上存在很大欠缺，很难全面、透彻地把控企业人才需求、企业招聘目的，在招聘流程上也存在较大的随意性，招聘结果往往以个人主观喜好为导向，招聘而来的员工素质和基本技能很难与企业文化、岗位要求相匹配，招聘的结果增加了企业的人才成本，给企业带来了一定程度的负面影响。
二、招聘进入怪圈模式，招聘要求均是知名院校、高学历、高技能、高认证，不同岗位名称却是同样的任职要求，整个招聘进入舍本求末的怪圈，一味追求企业“面子工程”，忽视了企业用人的真正需求
高学历、工作经验丰富是每个企业招聘时都希望的应聘者能具备的素质和能力，但学历不代表一定能适应岗位，经验也不代表能创造工作业绩。古语曰：“闻道有先后、术业有专攻”，不同的专业注重的职业要求也应不同，例如招聘销售人员，更多的是考察他的语言沟通能力、表达能力和亲和力；行政管理人员考察其执行能力、协作能力和理解能力，技术人员考察其创新能力等但在本文的研究中发现很多企业在招聘中一味地要求高学历，将学历视为唯一的刚性要求，人为地设置了一个门槛，将很多适合于企业的人才挡在门外。其中有一家典型的大型国企招聘销售经理，任职要求如下：
第一，40周岁以下，性别不限，经济类硕士学历，国家重点大学毕业，211或985院校。
第二，10年以上工作经验，5年及5年以上跨国公司或大型集团性公司同等职位销售经验。
第三，具有优秀的领导魅力、工作严谨、良好的敬业精神。
第四，具有良好的人际关系处理能力、决策判断能力、沟通能力、计划与执行能力、语言文字及表达能力。
第五，在同行业带领过BD团队的优先，有自己的BD团队的优先。
第六，拥有丰富的企业客户、金融机构资源/高端客户市场有广泛人脉资源者优先。
看到这样的任职要求，估计任谁都很受打击，这是招聘中层管理人员么，招聘企业老总也不过分吧，这么有能力、这么优秀的人才，会来该企业当个销售经理么，这就是企业招聘普遍存在的一个怪圈，招聘人才定位不现实、不理性、不清晰，注重华而不实的东西，忽视了企业岗位所需要的真实能力。
三、将招聘到人才作为招聘工作的结束
从很多的企业招聘管理工作中可以发现，一旦企业的某个岗位确定了应聘者，当应聘者和用人企业签订了劳动合同后，人力资源部门中招聘该岗位的工作就算结束了，至于该应聘者进入企业后是否真的与该岗位匹配，能否胜任工作、能否融入企业氛围，人际关系处理如何，上级、同级、下属对其工作状况评价如何，此次招聘工作是成功还是失败等问题，招聘管理者均没有任何关注和跟踪。大多数企业都是将招聘到人才作为招聘工作的结束，但是从面试到被录用只是几次的交流，在这样短暂的时间里很难能够真正地了解一个人。笔者觉得在该人员入职后招聘工作才算真正的开始，跟踪应聘者的工作表现、性格特点、专业特长，挖掘其真正的人才价值是否真能与目前岗位匹配、是否有更适合其发挥的职位，人尽其才才是一个合格的招聘者对企业应尽的义务。
四、招聘工作者态度恶劣，姿态高傲、强势，对应聘者言语、行为缺乏尊重
企业招聘既是为了招募人才为企业所用，也是向社会宣传企业形象、扩大企业影响力的一个窗口，但有些企业的招聘工作者缺乏这一认识。本文对一场中型招聘会中17家招聘企业进行了观察，有3家颇为知名的企业在招聘现场该企业工作人员对应聘者态度冷漠、言辞不逊，对应聘者的询问也多是爱答不理，更有甚者当着别的应聘者的面将之前应聘者的求职简历扔进了垃圾桶，在拥挤火爆的招聘现场这3家就显得过于冷清。笔者就此现象与招聘者沟通，得到的解释是：“企业够好、够大，有资本高傲，人才多的是，企业最不缺的就是人，应聘者爱来不来，无所谓！”这样的企业纵然有再好的光景、再雄厚的资本，缺乏对人才的尊重就招聘不来热爱企业的人才，企业没有新鲜的血液供给始终走不了太远。
五、招聘工作做得不全面，不细致，就岗论人，缺乏对该岗位周边团队人员性格的了解，不能为企业寻觅到真正合适的人才
企业归根到底是一群人组成的，人的性格各有不同，有些人单打独斗个个都是英雄，可一旦组成团队就进入了无休止的内耗中，最后成为一盘散沙。招聘工作不能就岗论人，还应观察岗位周边人员的性格特征，譬如团队中已经有一个性格激进、喜争高低之人，那么在招聘团队其他人员时就应该在同等素质和能力条件下选性格温和、知进退、不偏激之人。
总之，招聘工作对企业发展有着举足轻重的作用，企业招聘应避免进入误区，改变招聘工作者观念，增强招聘工作者的素质，建立专业的、规范的、科学合理的招聘流程，提高企业招聘的效率。
一、职业道德建设需要适应新的形势
我们的职业道德建设有过辉煌的一页，大庆精神、铁人精神乃至今天的胜利精神、为民精神，这些“精神”一直引导着广大职工以岗为家，爱岗敬业。随着形势的日益发展，新问题、新矛盾、新情况层出迭现，在各种挑战、竞争的磨练与冲击下，这些“精神”正在职工的身上逐渐弱化，所以加强职工职业道德建设成为不容忽视的问题。
一是受到市场经济的挑战。随着社会主义市场经济的建立和完善，经济结构多元化，物质利益多元化，市场经济的负面影响等多方面因素导致了人们道德的复杂性、矛盾性、多样性，以致出现了道德滑坡;同时还受到西方文化思想的冲击，对外开放既引来了西方先进的科学技术，又不可避免的使西方的思想文化渗入，鱼龙混杂、泥沙俱下，致使西方的思想文化、价值取向、道德观念、生活方式，对职工产生了影响和冲击，他们的思想不同程度的处在了一种动摇不定的状态中。
二是广播电视、信息网络日益发达，职工们获得信息的渠道越来越多，受内外各种舆论、信息的冲击，广大职工家属的思想、言论都发生了较大的变化。对于工资奖金、住房待遇、子女就业等问题，职工们存在埋怨情绪，委屈情绪，在一定程度上产生了逆反心理，很多的思想政治教育收效甚微，以致走过场，走形式，在职工心里留下了不好的印象。
三是当前企业内部的优化组合存在许多名不符实的地方，在岗而不优岗，违章作业、简化作业、择利作业等现象仍然存在，部分职工对改制的配套措施也心存疑虑，如医疗保险，待业救济，再就业等，这些都增加职工的危机感和心理压力。要想解决既要依靠提高职工岗位技术业务能力，又必须通过有的放矢的道德行为进行约束，增强职工的责任感、危机感，通过义与利、荣与辱等道德要求进行优岗竞争。
道德建设就是要联系广大职工的生活实际和思想实际，分清是非曲直，划清真善美与假恶丑的界限，认清哪些东西是对的，要发扬光大;哪些东西是错的，要坚决摒弃，使广大职工的思想道德观念规范化、科学化。因而，加强职业道德建设是一项紧迫而艰巨的任务。
二、丰富职业道德建设内容，营造良好职业道德氛围
道德建设的最终目的就是提高全体职工的道德素质，使道德规范通过各种渠道深入人心，由外在的规范转化为内在的良心，使社会舆论与道德良心相互呼应，相互映照。为此，我们要从不同层面，不同角度，利用多种方式、多种宣传工具丰富道德建设内容。
一是强化职工职业道德教育培训。将与职工有关的，覆盖全范围班组和岗位的职业道德规范，汇编成册，印发给每位职工对照学习和执行，初步构建起职工职业道德规范的基本框架。将公民道德建设实施纲要等学习内容，编成通俗易懂的小册子，职工人手一册，通过朗诵会、知识竞赛等较为轻松、活泼的形式，帮助职工记忆和贯彻落实。其中，把职业理想、职业道德、职业技能、职业纪律转化为不同层次、不同岗位的行为规范，要求我们要紧密结合当前企业管理体制、组织形式、队伍结构的新变化，对现有的各种岗位责任制进行一次全面清理和规范，该淘汰的淘汰，该修改的修改，需要重新修订的抓紧修订，按照《行业文明公约》和《职工文明守则》的要求，进一步健全完善各种行业规范。
二是深入开展群众性职业道德实施活动。要大力倡导“爱国守法、明礼成信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范，努力提高职工道德素质;要坚持不懈的开展争当文明职工和争创文明单位、文明窗口等多种形式的群众性精神文明创建活动，坚持利用一切文化设施，开展丰富多彩的群众性文化娱乐活动，使职工群众在浓郁的文化氛围中得到哲理的启迪、身心的愉悦、心灵的感悟和情操的陶冶，在参与中得到精神激励和思想净化。如运用“文明班组”创建活动这一载体，强化班组“硬件”设施建设和“软件”内容的规范，使岗位班组达到美化、绿化、软化、硬化标准，使职工生活在优美的工作环境中，自觉规范自己的行为。还可以通过“讲道德、守法纪、树新风、讲文明、塑形象”、“做四有职工、创一流业绩”等活动进一步丰富活动内容，促进活动的深入开展。
三是广泛开展学习先进典型活动。先进典型体现了民族精神和时代风貌，是实践社会主义道德的楷模，具有较大的教育作用。要善于发现和总结推广先进典型的事迹和经验，深入挖掘先进典型的思想内涵和精神实质，使广大人民群众在思想深处获得共鸣;要高度重视典型的真实性，不生拉硬扯，无限拔高，使广大职工群众感到真实可信，可敬可学;要通过实施“典型塑造工程”，培养各层次、各类型先进典型，使不同行业的职工群众都有自己的榜样，都有自己的镜子，运用精神和物质的双重激励，发动职工都来关心和参与文明创建，引导职工比学赶超，上下形成昂扬向上的精神风貌。
四是加强领导干部的道德建设。作为企业的决策层，领导干部的职业道德水平关系着企业的生存和发展。领导干部的职业道德建设搞好了，为群众做出了样子，能够以德服人，领导在做思想道德教育时，职工就容易接受，一个单位就容易形成良好的道德氛围。一是建立领导干部学习、教育培训制度，检查自己在思想作风、工作作风、领导作风和生活作风方面的突出问题，做到学用一致，知行合一。通过自学、办班培训、专题研讨等形式，不断进行“充电”、“输血”，做到“自重、自省、自警、自励”，以德修身、以德立威、以德服众。二是在干部选拔任用中，认真贯彻德才兼备的原则，将干部道德素质高低作为一条重要的标准，注重对干部的德、能、勤、绩进行全面考核。
三、实施思想道德建设，实现职工整体素质的提高
没有强烈的职业道德意识，就不会有过硬的职工队伍，要通过实施思想道德建设，树立起职工敬业、精业、创业的“三业”意识。
一是恪尽职守，树立起职工的敬业意识。敬业意识是树立职工职业道德观念的核心问题。如果一个职工对自我职业和岗位的社会价值与追求的个人价值能够达到一致的认识，那么职工就会产生良好的敬业态度，激发高度的敬业精神，以满腔的热情自觉的、创造性的将本职工作干好。因此要教育职工忠实履行岗位职责，认真做好本职工作，努力克服职业偏见，不断提高主人翁的责任感、事业心。
二是积极探索，树立起职工的精业意识。对业务的精益求精，是职业道德的更深一层的具体要求。如果职工对本职工作所要求的职业技能知识不懂，或是一知半解、似懂非懂，工作就不会得心应手，就不会保质保量。所以职工不仅要追求本职工作的基本知识和本领，更要积极探索，开辟工作的新思路、新方法、新途径，具备高超的职业技术、过硬的专业本领，树立起钻研业务，精益求精、不断升华的精业意识。
三是锐意进取，树立起职工的创业意识。有了敬业意识与精业意识，还必须具备创业意识。如果没有强烈的创业意识，就不会开拓崭新的局面，走出独特而光明的道路。在当前竞争越来越激烈的形势面前，不论是领导干部上层决策者，还是基层职工劳动实践者，都要牢固树立解放思想、锐意进取、奋勇争先、大胆改革、创造新成绩、开拓新局面的意识，克服不思进取、因循守旧的陈旧观念。
二是深入开展群众性职业道德实施活动。要大力倡导“爱国守法、明礼成信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”的基本道德规范，努力提高职工道德素质;要坚持不懈的开展争当文明职工和争创文明单位、文明窗口等多种形式的群众性精神文明创建活动，坚持利用一切文化设施，开展丰富多彩的群众性文化娱乐活动，使职工群众在浓郁的文化氛围中得到哲理的启迪、身心的愉悦、心灵的感悟和情操的陶冶，在参与中得到精神激励和思想净化。如运用“文明班组”创建活动这一载体，强化班组“硬件”设施建设和“软件”内容的规范，使岗位班组达到美化、绿化、软化、硬化标准，使职工生活在优美的工作环境中，自觉规范自己的行为。还可以通过“讲道德、守法纪、树新风、讲文明、塑形象”、“做四有职工、创一流业绩”等活动进一步丰富活动内容，促进活动的深入开展。
三是广泛开展学习先进典型活动。先进典型体现了民族精神和时代风貌，是实践社会主义道德的楷模，具有较大的教育作用。要善于发现和总结推广先进典型的事迹和经验，深入挖掘先进典型的思想内涵和精神实质，使广大人民群众在思想深处获得共鸣;要高度重视典型的真实性，不生拉硬扯，无限拔高，使广大职工群众感到真实可信，可敬可学;要通过实施“典型塑造工程”，培养各层次、各类型先进典型，使不同行业的职工群众都有自己的榜样，都有自己的镜子，运用精神和物质的双重激励，发动职工都来关心和参与文明创建，引导职工比学赶超，上下形成昂扬向上的精神风貌。
四是加强领导干部的道德建设。作为企业的决策层，领导干部的职业道德水平关系着企业的生存和发展。领导干部的职业道德建设搞好了，为群众做出了样子，能够以德服人，领导在做思想道德教育时，职工就容易接受，一个单位就容易形成良好的道德氛围。一是建立领导干部学习、教育培训制度，检查自己在思想作风、工作作风、领导作风和生活作风方面的突出问题，做到学用一致，知行合一。通过自学、办班培训、专题研讨等形式，不断进行“充电”、“输血”，做到“自重、自省、自警、自励”，以德修身、以德立威、以德服众。二是在干部选拔任用中，认真贯彻德才兼备的原则，将干部道德素质高低作为一条重要的标准，注重对干部的德、能、勤、绩进行全面考核。
三、实施思想道德建设，实现职工整体素质的提高
没有强烈的职业道德意识，就不会有过硬的职工队伍，要通过实施思想道德建设，树立起职工敬业、精业、创业的“三业”意识。
一是恪尽职守，树立起职工的敬业意识。敬业意识是树立职工职业道德观念的核心问题。如果一个职工对自我职业和岗位的社会价值与追求的个人价值能够达到一致的认识，那么职工就会产生良好的敬业态度，激发高度的敬业精神，以满腔的热情自觉的、创造性的将本职工作干好。因此要教育职工忠实履行岗位职责，认真做好本职工作，努力克服职业偏见，不断提高主人翁的责任感、事业心。
关键词 茶叶人才；创新；措施；广西
中图分类号 S571 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2014）08-0288-02
近年来，茶叶产业受到了政府的重视，广西的茶产业也得到了更为广阔的发展空间，但是在国内外茶叶竞争的双重压力下，茶叶产业普遍存在茶叶专业技术人才缺乏的问题，制约了茶叶产业进一步做精、做强。对茶叶专业人才进行培养并保持茶叶专业人才队伍的稳定，是茶叶产业发展过程中长期存在并亟需解决的重要问题。因此，要在制定人才培养政策方面，加大对茶叶人才培养的扶持力度，培养出更为优秀的本土茶叶专业管理技术人才，促进茶叶产业良好发展[1-2]。
随着国家对茶产业的重视和支持力度加大，各省市的茶叶产业顺势扩大，茶业发展也更快，对茶叶专业人才的需求随之增大。而茶叶专业属于农业，茶学为国家控制布点专业，目前全国开设茶学专业的本科高校有浙江大学、安徽农业大学、湖南农业大学、福建农林大学、西南大学、华南农业大学、四川农业大学、信阳师范学院、云南农业大学、长江大学、华中农业大学、青岛农业大学、广西职业技术学院、河南农业大学、武夷学院等。一些团体和组织也开办有茶叶技能方面的培训学校。在培养茶叶人才方面，不但要求茶叶人才有扎实的基本理论功底，还必须有实际的操作经验，需要通过长期的不懈学习努力、理论与实践结合的磨练，能吃苦耐劳，坚持刻苦用心钻研茶叶技术才能真正逐渐成长为有一定资质的茶叶专业人士。
1 培养人才的必要性
1.1 人才是先进生产力和先进文化的创造者和传播者
人才是国家发展、社会进步、产业发展的前提和基础，只有具有了大批专业人才，国家和社会才能够进步，产业才能够发展、壮大。在培养人才的过程中，要重视品德、知识、能力的培养，将其作为衡量人才的重要标准，采取多种措施，运用多种手段，培养和选拔优秀的人才。对于茶叶产业发展来说，人才是促进产业发展的基础，只有培养大批基础知识过硬、操作能力强的人才充实到茶叶产业队伍中，才能够促进产业发展，取得较好的经济效益[3]。
1.2 人才是发展的主体和关键
世界发展的历史一再证明：人才兴则民族兴，人才强则国家强。在知识和技术成为经济社会发展的决定性因素的今天，人才资源已成为推动经济社会发展的主要力量和动力源泉。因此，我们要坚持以人为本的思想，既要满足人才自身发展的需要，又要考虑到社会实际，综合考虑，统筹安排，真正做到人尽其才。
1.3 人才培养工作政策性、政治性、原则性和创造性强
人才培养工作的政策性、政治性、原则性和创造性强要求我们要紧密结合新时期人才工作的新特点、新要求，加强茶叶人才自身建设，拓宽思路，在牢固掌握茶叶专业基本知识的前提下勇于大胆创新，不断把广西区茶业的发展工作推向前进[4-5]。
2 创新型茶叶人才培养
作为从事茶叶行业的人员来说，拥有茶叶专业人才队伍是行业发展的必需要求，而拥有创新型茶叶人才更是形势所迫。
2.1 创新型人才的重要特征
创新型人才适应时代潮流的要求，掌握时代所要求的特性、智能，能够创造性地运用所学知识、所训练的技能，从事创造性的工作，推动本单位、本行业以至于整个社会、整个国家、整个人类的事业走向新高度。总体来看，创新型人才具有以下几个方面的特征：一是善于学习，刻苦努力，能够在总结已有知识的基础上，从事创新工作。二是具有独立思考的能力，能够坚持自己的意见。对于创新型人才来说，不迷信已有的权威和经验，不盲从，一切从实际出发，敢于求发展。三是具有强烈的责任心和使命感。四是不怕失败，具有不达目的不罢休的精神。
2.2 茶叶人才培养的状况
总体来看，我国人才培养发展良好。近年来，随着我国经济的不断发展，人才辈出，各行业均取得了良好的成绩。但是，在人才培养的过程中，由于事业发展太快，人才在许多方面也存在不尽人意的地方。茶叶人才的培养过程中，出现了如缺乏个性、墨守成规、不敢标新立异、人云亦云者多，独立开展工作能力不强等问题，这就使茶业竞争力、创造力不高，制约了茶产业的发展。
2.3 培养创新型人才需要适当的机制
培养创新型人才需要合理的激励机制。在当前发展的情况下，茶叶创新型人才的培养机制要符合以下几个方面的条件：一是能够为茶叶人才提供向上流动和发展的渠道，使得优秀的茶叶人才能够获得较高的职位。二是建立合理的分配机制，按劳分配，多劳多得，真正能够使知识转化为经济收入。三是动态平衡的系统。人才激励机制是一个动态平衡的系统，能够根据社会的变化和外在条件的变化，及时调整培养方式，使之更能够契合人才培养的需求。
3 广西茶叶人才培养的措施
3.1 推动教育改革
我国历来的教育突出的是升学和考试，课程的设置和内容的安排，偏重于理性知识，在思维训练和实践训练方面相当缺乏，已跟不上瞬息万变的经济形势和知识更新的要求，没能在更大程度上调动和激发广大师生发挥特长、强化个性、打造品牌的积极性、主动性。要培养创新型人才，尽管目前不少学校和教育机构也在应用一些灵活的教学方式，也产生了一定的成效，但是总体来说还是远远不够的。应从教育机制进行改革，借鉴国外的成功教育经验，结合我国实际，形成具有符合自己的教育教学理念，形成卓有成效的办学系统，让每个人的特长能得到最大限度地发挥。
3.2 做好用人制度的配套调整
在学校培养和单位用人制度方面我们存在的问题主要有以下几个方面：一是一些学校培养目标理念缺失，完成教学任务后，却有一些毕业生找不着工作；二是对用人单位来说，招聘的毕业生走上工作岗位后，却缺乏实际的操作能力，不能够立即投入到生产中。要解决“找不着”、“用不上”的问题，必须从教育制度和用人制度的衔接、协调发展上找出路，要提倡用人单位和相应的学校、培训机构建立稳定的战略伙伴关系，主动为学生、受训生提供实践、实习机会，为人才的成长提供过程或阶段性的支持，要提倡用人单位变传统的、单一的选拔、招聘、使用模式为多方式、多渠道的模式。
3.3 尊重、重用现有茶叶专业人才
随着广西茶产业的迅速发展，对专业茶叶人才迫切需要，我们呼吁培养茶叶人才的同时，更要对现有资深茶叶专业人才重视和重用，他们是通过长期茶叶工作积累了丰富的茶叶技术经验，并在科研方面取得了一定的业绩的茶叶专业人员，茶叶发展需要他们，新一代的茶叶人才也需要他们的引领、指导和帮助。因此，要尊重现有茶叶专业人才，更新分配观念，体现知识的价值，使人才的贡献得到相应的物质回报，使人才充分享有实现自身价值的满足感，贡献社会的成就感，得到社会承认和尊重的荣誉感[6-8]。
3.4 掌握传统制茶技术，力求创新
从事茶叶工作的人员要有对茶叶事业执著追求的顽强意志和毅力，经受住挫折和失败，才能在不断地砺练中逐渐成长、成熟起来。通过“传、帮、带”的方式，使茶叶技能得到传承，要在熟练掌握基本茶叶技术的同时，参加对外学习培训和实践操作，扩增技能和提高技术业务水平，还要善于发现、发明、创新，才能真正成为专业的茶叶人才。
4 小结
对茶叶专业人才的培养是茶行业的刚性需求，是茶业发展的一项战略投资。我们必须首先转变观念，坚持以人为本，尊重人才才会重视人才，理解人才才会发现人才、使用人才。建立行之有效的人才培养制度，规范制度与流程，全员参与，方可起到效果。在技术攻关创新方面，形成团队优势，实施重点攻关、重点突破。要把茶叶创新成果、绝技绝活、具有特色的生产操作法及时总结和推广。整合茶叶高技能人才资源。广西茶产业还有很多地方需要改进和提高，转变发展模式，学习新技术、新经验，运用自身的优势举办和参与行业性、区域性茶叶加工（手工制茶）及相关的技术技能交流活动以利于相互提高。相信在未来，通过对茶叶人才培养、各界人士的共同努力，广西区茶产业将会放开脚步，大步向前以一种更加欣欣向荣的姿态向世界展示它的光彩。
5 参考文献
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[6] 田景涛，罗静.铜仁地区生态茶产业建设人才培养战略初探[J].贵州茶叶，2009，37（3）：20-22.
上市公司是一类较为特殊的社会经济组织，其生存状况如何，自上市后是怎样发展变化的，是现今人们关注与研究的热点。本文利用统计生存分析法，在时间的纬度上，研究上市公司历史数据，把握上市公司生存规律，寻找随时间演变公司所展现出的与公司生存有关联的特征表现。运用生存概率的非参数估计方法——乘积极限法描述上市公司生存特征；选择财务指标，建立Cox比例风险模型，采用Newton-Raphson迭代法求解分析公司生存过程中财务指标的特征表现。运用模型定量研究公司生存将极大改观过去定性研究准确性低的问题，不论是从学术研究还是实践应用都具有重大的研究价值和意义。
【关键词】生存分析Cox比例风险模型乘积极限法
一、背景
上市公司是一类较为特殊的社会经济组织。一方面，通过其产品或服务直接或间接地联系千家万户；另一方面，上市公司通过所发行的股票或债券直接影响投资者利益，关系到社会经济的运行和发展。所以，自上市公司产生以来，就吸引了大量的机构和个人关注与研究上市公司的发展和变化。现有的研究主要集中于公司和行业层面的研究，集中于公司管理、财务状况、行业发展、宏观经济环境对上市公司股票价值的影响、以及股票的定价等方面的研究。然而，从生存状况角度研究上市公司则相对较少。
中国的上市公司生存状况如何，上市公司自上市后是怎样发展变化的，或许我们可以从一些简单的统计数据以及相应的背景描述获得些许的说明和认识。然而，现有的分析和资料无法让我们获得更为深刻的认识。是什么因素引起了不同的上市公司具有不同的生命周期特征？当我们选择所要投资的上市公司时，除了考察一般的分析指标以外，我们还可以应用统计生存分析方法以概率的形式描述中国上市公司的生存轨迹特征，探究上市公司之间生存特征差异的识别因素和指标。
生存分析就是这样一种在自然、社会经济中运用较多的统计分析方法。该方法以概率形式描述事物的生存特征，说明事物生命演化过程中的各种可能性及其发展变化。对生存分析方法的应用，国内很少有学者从时间的纬度描绘企业经营失败及财务困境风险的动态演化过程，因此将统计学中的生存分析法应用在研究上市公司经营生存，探究其生存轨迹，及其生命过程不同阶段表现出的不同特征等将是一次新的尝试。
二、研究目的及意义
回顾和展望中国上市公司的历史、生存现状和未来发展,把握上市公司的投资机会与风险,寻找可持续发展之路,已成为不可回避的问题。不论是作为公司管理者，还是公司的投资者，公司就是社会经济活动演化的生命体，和自然生物一样，生命随时间演化形成公司的生存轨迹，并在不同的阶段表现出不同的生存特征。上市公司生存分析就是利用统计学生存分析法，从时间的纬度研究上市公司历史数据，把握上市公司生存规律，寻找随时间演变，公司所展现出的与公司生存有关联的特征表现。
能够掌握上市公司的生存规律，及各阶段所展现出的定量特征，对于公司经营管理者而言，可以根据观测发现的和公司生存有关的特征表现，及时调整经营策略，防止公司出现经营失败的危机，这将极大提高公司永续经营管理的可控性；对于公司投资者而言，通过观测研究所得和公司生存相关的特征表现判别公司的经营状况，预测公司未来命运，极大的帮助投资人判别投资项目，防范投资风险；对于市场管理者而言，掌握了公司生存规律，生存特征表现及影响公司生存的特征因素，将极大增强市场管理有效性及管理中政策方针的准确性。总之应用统计生存分析法定量研究公司生存将极大改观过去定性研究准确性低的问题，不论是从学术研究还是实践应用都具有重大的研究价值和意义。
三、方法介绍
1、定义生存分析起源于对死亡的研究，是统计学的一个重要分支。现在它已发展成为研究某种事件发生时间规律的一类特定统计学方法，在自然科学和社会科学中有了广泛的应用。把死亡（或生存）的概念发展为事件就可以运用生存分析方法来分析他们发生的规律及影响因素。
2、分析方法生存分析主要通过对研究对象生存（持续）的时间和事件的发生构造四类描述研究对象的生存时间分布函数来研究对象的生存发展规律。此外，则通过引入表征个体（或类）特征的协变量的方式来研究不同的个体（或类）特征对研究对象生存时间分布的影响。因此，在生存分析中至少需要引入三类变量：事件、生存时间和协变量，构造四类分布函数：概率密度函数、概率函数、生存函数和风险函数。
三类变量：
事件（event）：或称结果，用y表示。它是研究者所关心的焦点。在研究期间，所规定时间可能发生，也有可能不发生。
生存时间（survivaltime）：用t表示。广义地说，生存时间是从某种起始事件（如股票上市）或状态转换到另一事件或状态所经历的时间跨度。
协变量：用x表示，是影响事件发生迟早的因素。如发行股票公司的特征、所属的行业、地域等。
四类反应寿命概率分布状况的函数：
概率密度函数：用f(t)表示，其定义是一个事件发生于（t，t+t）这一区间内的概率极限。它表示事件发生速率的强度。其数学表达式为：
概率函数：用F（t）表示，又称为死亡概率或累计死亡概率。他表示一个被观测对象（如，一支股票）从开始观察起到时间t为止的死亡概率或死亡危险度，其数学定义公式为：
生存概率函数：用S（t）表示，简称生存率。其定义如下：
在实际工作中生存概率可以用如下公式估计：
风险函数：用h（t）表示，其含义是：一个生存到时间t的个案，再从t到t+这一非常小的时间区间内死亡的概率极限。用公式表述为：
累积的风险函数可定义为：
在三类变量和四个函数的基础上，通过参数或非参数，以及半参数的方法建立被研究对象生存或死亡特征概率特征函数和概率影响因素的协变量决定模型，研究其生存概率表现及其影响因素。
非参数方法主要是Kaplan-Meier法、生命表法（Life-table-method）和Cox比例风险模型。前两种方法用于生存概率的估计，后一种方法通过建立生存回归模型的方式，探求协变量对生存的影响。
Kaplan-Meier法适用于不分组样本。其计算采用乘积限（Product-limit）法。寿命表（Lifetable）方法则一般适用于分组资料的生存概率估计。由于寿命是受一些协变量影响的，所以当我们要进一步分析影响寿命的因素时，则要需建立回归模型。
Cox比例风险模型
一般的回归模型并不能处理截尾数据（如果在规定的结束时间,由于失访,死亡,未愈等没有出现结果事件者称之为截尾，从起点到截尾日的t时间称为截尾数据）。而Cox分析不仅可以分析时间-事件的数据，也可以分析含有截尾值的数据。它既是一种回归分析也是一种生存分析。
在Cox回归模型中，在一时点t,除了有一个本底风险量外，第i个影响因素可使该本底风险量增至倍而成为。因此如果有K个因素同时影响生存过程，那么时点t的风险量（常称之为风险函数）表达式为：
（1）
其中：为在时间t的风险函数；，，…，为协变量；为回归系数；为基准风险函数（baselinehazardfunction），是与时间有关的任意函数，函数形式无任何限定，但为非负值。把基准风险函数视为一个所有协变量的取值都为0的个体的风险函数。由此可见，Cox比例风险模型由两部分组成，一部分是由参数形式表示的协变量的效应，另一部分是用不确定形式表示的基准风险。
如果将式（1）的等式两边取对数，得到线性模型为
（2）
这里。如果规定，就得到指数模型。如果规定，就得到Weibull模型等。在此，我们采用Newton-Raphson迭代法求出参数的估计值。
四、实证分析
（一）数据说明
本次分析中，我们选取了沪深两市三类型（A、AB和AH）、12行业共计1412支上市股票自其上市至2006年年报中的以上相关指标数据。股票发行类别行业分布的基本统计数据见表1-1
所有数据均来源于：清华大学锐思数据网和国泰安研究服务中心数据库。
表1-1所选股票上市交易所、发行类别及行业分布
所属行业深圳交易所上海交易所合计
AHABA合计AHABA合计AHABA合计
采掘业0099401620402529
传播与文化产业002201670189
房地产042125132832174957
建筑业001212001919003131
交通运输业021618933446955064
金融银行业003300110044
农林牧渔业022022313640335662
批发零售业012728025961038689
社会服务业012223141419153642
信息技术业103435134852238287
制造业63037240813274164561957788864
综合类行业022830004444027274
合计7425666153244721797398612871412
说明：以上行业分类参照腾讯网金融股票行业分类。
（二）生存事件的定义
事件：我们定义一支股票的发行为其出生，自上市以来第一次发生连续两年净资产收益率小于零为其死亡，即事件的发生。也就是说，当这只股票在第二年发生净资产收益率小于零的财务状况，那么这只股票也就发生了我们所定义的事件的发生，其生命存续期间也就是限定在从其上市到定义事件的发生。
截尾时间：我们的研究分析时点选择为上市公司2006年年报的公布，规定了一支股票不管其发生死亡事件与否，其2006年年报公布日作为截尾时间。各上市公司2006年年报的日可能不尽相同，但由于我们所考察的是其年报所代表的前一年的财务状况，所以这样的规定对分析结果不会产生影响。
就一支股票来说，如，C000004自1991上市后，2003年和2004年连续两年发生净资产收益小于零的财务困境，当2004年所的年报表明其净资产收益率为负时，所定义的死亡时间也就发生了，其生存完全时间为14年；如果其不是2004年发生净资产收益率为负，或者是2005年由发生净资产收益率小于零的财务状况，那么“死亡事件”没有发生。如果一支股票从其出生，也就是说从其上市以来，未曾发生过连续两年净资产收益率小于零的状况，那么该支股票的存在时间为不完全时间或截尾时间，如C000002自1990年上市以来，未曾发生连续两年负净资产收益，所以其存续时间17年为不完全时间。我们所定义的“死亡事件”仅仅意味上市公司发生财务困境，公司经营表现不理想的状况，而并不真是意味该公司发生破产清算或退市。
（三）上市公司生存特征描述
1.、生存概率估计
表1-2上市公司生存概率表
生存时间生存状态当前累计存活概率累计事件次数
估计值标准差估计值
2.0001.999.0011
3.0001.996.0013
4.0001.991.00312
5.0001.970.00539
6.0001.938.00779
7.0001.899.009124
8.0001.864.010162
9.0001.820.011207
10.0001.788.012238
11.0001.763.013258
12.0001.733.014280
13.0001.703.015297
14.0001.692.016301
15.0001.681.018303
16.0001.666.020305
17.0000..305
运用生存概率的非参数估计方法——乘积极限法（Productlimitmethod），对沪深两地1412支上市股票历年数据进行中国股市上市公司生存状况概率估计，获得上市公司生存概率（见表1-2）。从估计结果可知：（1）上市公司在上市的前5年发生连续两年负值净利润的概率仅为0.03；（2）上市公司上市发行股票10年时，相应概率为0.212，发生连续两年亏损的概率大大加大，这个一般公司的生存轨迹具有较大的相似之处；（3）而当上市公司上市在15年以上时，发生连续两年亏损的概率，即本文中所定义的发生的死亡风险在0.32以上。把以上估计生存概率的结果作适当处理，绘制成生存概率图，可以更加直观的看出我国上市公司自上市以后，表示公司综合经营状况指标之一的净利润指标如何随时间变化的生存轨迹图（图1-1）。
图1-1上市公司生存概率图
从图1-1，可以发现，上市公司在前几年内生存，即不发生连续亏损的概率基本接近于1，而在5年以后，这一概率将发生较为显著的变化。而且其变化率近似于线性增加，这可以在表征生存概率变化的对数生存曲线图（见图1-2）上可以得以较好的说明。
2、生存分布曲线拟合
生存概率的估计及相应生存/风险曲线的描述在一定程度上对上市公司生存特征有了一个较好的描述。然而无法精确说明上市公司生存特征具体具有哪一类统计分布所具有的特性，建立在统计分布之上的其他统计分析方法也就无法运用于该生存特征的分析。因而有探索上市公司自其上市以后大体服从那一类具体的统计分布。
生存分布曲线的拟合是运用参数方法，以所收集的上市公司数据符合某类统计分布的程度来检验探求上市公司的生存特征分布。
假设上市公司净资产收益数据服从Weibull分布、对数正态分布、指数分布、Gamma分布和Logistic分布之一。分别用数据拟合各类分布，计算表证拟合程度的LogLikelihood指标，经整理后如表1-3所示。比较各类分布的模型拟合值，可知上市公司数据更有可能服从标准Gamma分布和对数正态分布。同时以嵌套模型统计假设检验方式也验证了这一结论。拟合估计所得的标准Gamma分布scale和shape参数分别为0.766（0.6772）和-0.7527（0.2800）（括号内的值为相应标准差）；Log-normal的拟合参数为0.6402（scale参数，相应标准差为0.0288）。
表1-3生存分布拟合比较
服从的分布（假设）LogLikelihood
Exponential-767.5991972
Weibull-651.5044409
Log-normal-632.2756572
StandardGamma-628.4479988
Log-logistic-1316.589246
图1-2对数生存曲线
在图1-2中，曲线在时间点5以前基本接近且平行于横轴，靠近时间点5时，曲线发生较大变化，斜率逐渐增大直至时间点5以后一段时间，而后曲线基本呈直线形状。这说明时间点5，即上市公司在上市5年左右以后发生连续两年亏损的可能变化将增大，上市公司在上市5年以后，其业绩可能发生坏的突变的机率增加。此外，我们可以获得上市股票在市场上平均存活，即到发生连续两年亏损时其平均存续时间的估计，其估计值为13.84年，相应标准差为0.123年。
（四）Cox模型建立、估计、分析
1、指标的选择
为分析不同公司其他各方面特征对公司业绩表现的影响，在短期无法获得相应数据指标的条件下，我们考虑引入能够在很大程度上代表公司业绩表现的各类财务指标作为协变量，分析能够代表公司各方面能力的各类财务指标对上市公司发生“死亡事件”的影响。考虑所选择的指标既要较为全面的反映上市公司各方面的能力，又有实际可用的数据，我们选取了分别代表上市公司的偿债能力、营运能力和盈利能力的指标。具体见表1-4：
表1-4指标分类
偿债能力资产负债率、流动比率、速动比率
营运能力存货周转率、营运资金（资本）周转率、营业收入增长率、流动资产周转率、总资产周转率
盈利能力净资产收益率、综合杠杆系数、营运资金比率、营运资金对资产总额比率、营运资金对净资产总额比率、营业收入净利润率、净利润增长率考虑到由上市公司战略规划和经营管理的连续性使得上市公司业绩各年表现的连续性，研究探求上市公司前期财务状况表现是否和后续生存特征相关，或者说预示其后期生存表现，即从设立到截尾期间15个财务指标在时间维度上对公司生存影响的稳定及变化。我们分别以发生所定义死亡事件时点的前一年、前三年、前五年，以及公司上市后第一年的以上15财务指标分别建立Cox比例风险模型。
2、前一年指标影响分析
以事件发生前一年的财务指标建立Cox比例风险模型。对于其中的时变协变量，我们按一般时变协变量处理思路，对每一个该类变量均乘以相应的时间变量再作为协变量纳入模型之中。运用软件生存分析模块估计模型参数，结果如表1-5：
表1-5事件发生前一年模型参数估计值
BSEWaldSig.Exp(B)
综合杠杆系数.000.0001.441.2301.000
净资产收益率-.011.023.238.626.989
资产负债率-.636.045204.388.000.529
流动比率-.084.02313.195.000.920
速动比率.026.0221.464.2261.027
营运资金比率-.001.011.010.920.999
营运资金对资产总额比率-.060.068.784.376.941
营运资金对净资产总额比率.001.012.011.9161.001
营业收入净利润率-.015.033.212.645.985
营业收入增长率.002.00016.102.0001.002
净利润增长率-.001.0005.862.0151.001
存货周转率.000.000.907.3411.000
营运资金（资本）周转率.000.0001.617.2031.000
流动资产周转率-.041.01113.818.000.959
总资产周转率-.189.03528.647.000.828
结果表明，按一般的5%的显著水平，所选时变财务指标中，只有资产负债率、流动比率、营业收入增长率、净利润增长率、流动资产周转率和总资产周转率等六个三类能力指标是显著的，说明这6个财务指标在前一年已经发生第一年亏损的情况下对预示后一年连续发生亏损的生存概率的估计具有较强的解释作用。同时，表明具有较高的资产负债率和流动比率的上市公司更不容易发生连续两年亏年，这也映证了财务状况好的上市公司更可能盈利的财务理论。上市公司前一年资产负债率提高一个百分点，紧接着发生同时注册资本的估计系数为负、特别大，且统计检验显著为零，说明上市公司规模越大，具有越小的生存危机可能。流动资产周转率和总资产周转率具有类似的特点，但是代表企业成长能力的两个财务指标估计系数为正，说明这两个指标数值的提高将导致该企业具有更大的在下一年连续亏损的概率。然而由于其估计系数小，所以其影响效果将不是很明显。
3、前三年指标影响分析
根据上市公司发生连续两年亏损事件的前三年指标获得估计结果见表1-6：
表1-6事件发生前三年模型参数估计值
BSEWaldSig.Exp(B)
综合杠杆系数-.002.0021.301.254.998
净资产收益率.001.006.051.8221.001
资产负债率-.475.043121.213.000.622
流动比率-.036.0232.497.114.965
速动比率-.023.0201.295.255.977
营运资金比率.070.0248.699.0031.073
营运资金对资产总额比率-.184.0756.064.014.832
营运资金对净资产总额比率-.006.007.572.449.994
营业收入净利润率-.021.0151.949.163.980
营业收入增长率.000.0002.823.0931.000
净利润增长率.000.000.827.3631.000
存货周转率.000.000.565.4521.000
营运资金（资本）周转率.000.000.349.5551.000
流动资产周转率-.012.0082.000.157.988
总资产周转率-.172.03426.217.000.842
表明除了资产负债率和总资产周转率显著以外，运营资金比率营运资金对资产总额比率和总资产周转率也表现显著。在几个估计系数中，资产负债率、流动资产周转率及总资产周转率与前一个模型估计所得符号相同，而营运资金估计系数符号为正，表明营运资金比率的提高会提高发生定义生存事件的概率，营运资金比率提高1个百分点，事件发生的概率将提高1.1个百分点。
4、前五年指标影响分析
运用Cox模型，考虑对上市公司连续两年发生亏损的前五年的财务相关数据指标建模，模型估计结果见表1-7：
表1-7事件发生前五年参数估计值
BSEWaldSig.Exp(B)
综合杠杆系数.001.0011.293.2561.001
净资产收益率-.012.0063.819.051.989
资产负债率-.328.04847.396.000.720
流动比率.010.026.157.6921.010
速动比率-.038.0242.561.109.963
营运资金比率.040.0204.113.0431.041
营运资金对资产总额比率-.297.07714.674.000.743
营运资金对净资产总额比率.001.005.017.8971.001
营业收入净利润率.000.021.000.9971.000
营业收入增长率.000.000.021.8841.000
净利润增长率.000.000.932.3341.000
存货周转率.000.000.129.7191.000
营运资金（资本）周转率.000.000.188.6641.000
流动资产周转率-.044.01214.103.000.957
总资产周转率-.002.034.005.945.998
结果表明，除了以上均显著的资产负债率和流动资产周转率外，代表短期偿债能力的营运资金比率和营运资金对资产总额比率也是模型显著指标。
5、上市第一年财务指标影响分析
尽管上市公司均要求其业绩各项指标均达到一定的标准，然而不同上市公司在与其业绩相关的各项财务数据指标上仍然表现出很大的不同，为了探求这些不同是否与其上市后是否发生连续亏损事件，或发生该类事件的可能性高低有关，我们拟选择上市公司上市前的相应数据，然而由于数据缺失，我们选用上市公司第一年财务指标数据以表示其上市前的财务数据的近似，建立相应Cox模型。对该模型进行估计获得估计结果见表1-8：
表1-8上市前模型参数估计值
BSEWaldSig.Exp(B)
综合杠杆系数.000.001.028.8681.000
净资产收益率-.104.01739.066.000.901
资产负债率-.422.04684.043.000.656
流动比率-.012.020.400.527.988
速动比率-.014.019.562.453.986
营运资金比率-.003.012.047.829.997
营运资金对资产总额比率-.136.0585.482.019.873
营运资金对净资产总额比率.036.01012.482.0001.037
营业收入净利润率-.477.07738.808.000.621
营业收入增长率-.132.0506.835.009.876
净利润增长率-.023.027.728.393.978
存货周转率.000.000.105.7461.000
营运资金（资本）周转率.000.0002.646.1041.000
流动资产周转率-.019.0085.352.021.981
总资产周转率-.158.03619.661.000.854
结果表明，表示上市公司盈利能力的营业收入增长率、营业收入净利润率和净资产收益率均显著；同时，代表长期偿债能力的资产负债率，以及表示营运能力的流动资产周转率和总资产周转率均显著；此外，代表短期偿债能力的营运资金对资产总额比率和营运资金对资产总额比率也显著。
6、财务制度变迁虚拟变量的引入
在上述的分析中我们没有考虑财务会计制度的变化对上市公司财务指标的影响，。然而，中国上市公司发展的过程也是中国财务制度不断完善的过程，其间各项法律、法规的逐步实施必然会对上市公司信息披露产生一定的影响，从而可能影响我们的模型构建和估计。为了考察财务制度完善过程中各项法律、法规的实施对上市公司各项财务指标的可能影响，剔出由于这些影响所造成的估计偏误，我们拟引入d93、d97、d01和d03等3个虚拟变量用于分别表示影响上市公司财务报表数据变化的各项重大财务、会计法律法规的影响，具体的财务会计法律、法规如表1-9：
表1-9各项财务会计法律、法规统计
年份财务会计法律、法规事件虚拟变量
1993企业会计准则（基本准则）和企业会计制度（13个行业会计制度）d93
1997《企业会计准则——关联方关系及其交易的披露》d97
2001修订了债务重组、《金融企业会计制度》等d01
2003《证券公司会计制度——会计科目和会计报表》d03
在虚拟变量变量的引入过程中，考虑到不同年份影响的不同，我们也把以上虚拟变量以时变协变量的形式引入。估计所建立的Cox模型，获得结果（具体见附表1-4）表明，代表1993年、1997年和2001年的虚拟变量均显著，而表示2003年的虚拟变量在第四个模型中部显著。对于其中某些年度数据由于虚拟变量几乎全为0或1，所以没有在该模型中引入该虚拟变量。各变量在各模型中是否显著，以及其符号是否为正可参见表1-10。
表1-10含虚拟变量模型财务指标估计结果统计表
（五）小结
通过引入不同年份财务数据作为时变协变量建立Cox模型（见表1-10），我们发现：
表1-10财务指标估计结果统计表
说明，其中A表示模型没有引入虚拟变量，B表示包含虚拟变量的模型。
（1）表示上市公司长期偿债能力的资产负债率对公司生存的影响在每个模型中均显著。其系数均为负值，且表现稳定。这表明，良好的资产负债率可降低上市公司死亡的风险，且这种影响是长期稳定。
表示公司短期偿债能力的流动比率指标在前1年的回归模型中系数为负值且有显著影响，而在前3年和前5年的回归模型中表现并不显著。这表明，流动比率仅在短期内对公司的生存具有较强的影响。这也论证了短期偿债能力指标只能衡量公司短期的财务状况。
（2）表示公司营运能力的指标在四个时期的回归模型中表现显著但不稳定，如：营运资金比率在前3年和前5年的模型中显著，总资产周转率在前1年和前3年的模型中显著。这表明，运营能力指标在短期内对公司生存具有较强影响，但这种影响即时有效，却不能长久。
（3）表示公司盈利能力的指标在四个时期的回归模型中表现不太显著且不稳定。这反映了会计制度在权责发生制下确认收益并不能保证公司现金流入的即时性，也就不能保证公司的即时支付能力。因此，盈利能力指标对公司生存风险的影响也是不稳定的。
综上所述，研究体现公司偿债能力、营运能力和盈利能力所引入的15个财务指标，自公司成立起都在一定程度上影响公司的生存状况。而长期偿债能力是其中最能体现公司生存特征的指标。
偿债能力不足，将直接威胁公司的生存。公司即使盈利，但如果资产结构不合理，也会给公司带来灭顶之灾。因此，资产结构是否合理是决定公司生存与否的关键。
当考虑在模型中引入表示财务指标变化的虚拟变量时，模型结果表明，尽管虚拟变量在各模型中均显著，然而上市各种能力的指标在模型中的显著与否变化不大。虚拟变量的引入对某些年度的模型影响较为明显，在前三年和前五年的模型中加入虚拟变量以后，均只有资产负债率显著。此外，要引起注意的是，在引入虚拟变量以后模型中营业收入增长率指标的符号发生了变化。
五、结论
本次研究中，通过定义上市公司自上市以后连续两年净利润为负为死亡事件的发生，以统计生存分方法为工具，获得有关中国股票市场上市公司业绩的如下生存特征：
第一，随时间的增加，上市公司发生连续两年亏损事件的概率逐年增加。我们分析得出的以5年为一个事件划分点，在一定程度上印证了上市公司存在的一个现象，即一年好、二年平、三年就亏损、四年变成ST这样的公司成长逻辑。对于其中的潜在原因综合各方面文献可总结为：1）相互割裂的市场结构可能会造成一种独特的股东行为。这种市场结构导致了实际控制人或大股东独立的有悖于其他股东的价值追求标准。2）我国的股权结构很容易带来只顾融资，不管生产的现象。很多效益不错的从事实体经济活动的企业上市之后竟然转变成了金融投资公司。
第二，上市公司生存分布曲线和Gamma分布和对数正态分布曲线更为近似。
第三，代表上市公司长期偿债能力的资产负债率对上市公司发生连续两年亏损事件解释能力较强的一个财务指标。通过建立各年财务指标对“死亡事件”发生概率的协变量建模分析发现除资产负债率以外，营运资金对资产总额比率、流动资产周转率和总资产周转率等指标在较多年份的模型中均能较为显著的解释“死亡事件”发生的概率。其他指标则除综合杠杆系数外，至少能在一个模型中提供解释能力，且各指标在各年的表现不尽相同。
第四，在引入代表财务会计制度变化的虚拟变量以后，代表长期负债能力的资产负债率仍然显著。表明资产负债率应是一个较好的预示生存事件发生的指标。
第五，将传统的经验式判断定量化。当今公司经营管理者通常使用定性方法来评价公司的未来前景，而这种定性方法是凭借着自己多年的工作经验来总结的。特别是从事保险业和银行业的业务审核人员，在判断是否为一些公司办理某些业务时，都会凭其经验看该公司的财务指标。而本文通过将财务分析定量化，为公司管理者提供了更科学的方法。同时，也为投资者进行投资时提供了有效的判别方法。
六、不足与进一步研究方向
在本次研究中，由于相关理论的缺乏，发现结果的解释可能不尽合理，同时在数据的选取和模型的建立过程中，由于某些数据指标的缺失以及指标选择的可能不合理，致使某些分析结果，特别是关于协变量部分的分析结果可能存在谬误。特别是我们只考虑了选取表征公司业绩状况和能力的各类财务指标，而没有考虑其他切实表示上市公司如真实状况的这类数据。
但是就本次分析中的发现而言，还是有很多值得关注和进一步研究的地方，特别是关于协变量研究部分，距离事件发生时点不同年份的有不同的财务指标能够显著的解释事件发生，这其中是否包含某种必然，值得我们进一步研究；同时是否由于不同年份有不同的财务指标可用于解释事件发生的概率，是否我们可能根据这些不同的财务指标建立上市公司业绩状况预警模型呢，这也是一个值得探究的地方。此外，如果能够选取关键指标用于分析和描述上市公司的生存特征，必将能够获得更深层次的能够解释上市公司生存状况的原因。总之，上市公司的生存分析，牵涉公司的方方面面，选取某一方面的因素来研究上市公司生存特征，能够很好的描述不同背景公司之间的生存特征的差异，但是要探究产生这种差异的原因，还需要综合各方面的因素加以考虑，单单从某一方面来说，是远远不够的。
七、参考文献
【1】陆明志、何建敏、姜丽莉，基于生存分析模型的企业财务困境预测【J】统计与决策，2007（21）
【2】范霄文、储海林，上市公司财务指标的综合评价【J】财金贸易，2002（02）
【3】尹侠、肖序、胡永康，上市公司财务预警的实证分析【J】财经理论与实践，2001（01）
员工能力素质提升体系的提出背景和主要内涵
对于传统老电厂而言，岱海发电公司可谓是个年轻的企业。在企业发展中，需要做好和不断完善的工作有很多。具体到人力资源管理方面，现代企业管理理念迫切要求公司从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理；企业的可持续发展迫切要求公司从单一的人力资源职能管理转向人才队伍系统管理；“新厂新制”管理模式迫切要求公司必须把提升员工能力素质作为人力资源管理的最重要内容。另外，由于受所处地理位置等客观因素的影响，开展有效的全员培训是提升公司员工能力素质的主要外部推动力，只有建立起有效的培训体系，才能更好利用外部资源促使员工不断提升自己的能力，从而有效提高企业的劳动生产率。而与此同时，实施好合理的绩效管理又是对公司员工自我提升能力素质的重要引导和强力支撑。
在此背景下，公司领导层深刻认识到，企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织。为了有效的实现组织目标，需要有一个明确的企业价值观念，并通过价值观的统一和认同，才能在员工满意与企业满意之间达成平衡。因此，必须从系统的角度来看待员工能力素质提升，有效协同企业文化管理的战略层面与人力资源管理的操作层面，在公司范围内整合员工的需求和动机，有效调动员工的积极性，提升员工的能力素质。经过几年的不断努力，公司通过构建员工能力素质模型，强调全员培训、实施合理绩效，员工能力素质提升体系建设收到了很好的效果，人力资源管理水平有了显著提高，确保了企业的可持续发展。
首先是结合现代市场经济、电力行业发展状况以及企业自身实际明确了公司可持续发展的战略，并形成了有自身特色的企业“融”文化，明确了公司“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”的企业使命和追求可持续发展的价值取向。“海纳百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本质。公司的“融”文化，将员工与员工、员工与企业、企业与社会紧紧融为一体，“和谐”而“长久”。
其次是依托企业文化建设构建符合公司全体干部员工特质的员工能力素质模型，并根据企业生产特点，将员工能力素质提升分成公司高级管理人员提升、中层干部、普通管理员工及生产技术人才能力素质提升等四个方面，这四部分提升各自独立、相互影响，共同构成了公司员工能力素质提升体系。
在建设和实施过程中，公司始终坚持强调两个方面：一是分层次培训，利用外界资源和内部资源有重点的实施覆盖全厂各级干部员工的各类培训，提高员工的能力素质；二是绩效考核，利用明确合理的绩效激励制度让员工明确工作业绩和薪酬、晋升挂钩，让员工增强改变自我现状的意识，积极主动提高自身能力素质。
具体构建和实施过程
企业文化贯穿员工能力素质提升体系建设始终
公司“融”文化的提炼和形成始终遵循一个原则：全体员工的广泛参与。“融”文化是员工自身文化的集中体现，是员工价值观念的高度概括，反映了员工的利益诉求，员工对此有一种天然的亲近感。因此，“融”文化对员工的使命感召、愿景激励、价值导向和精神支撑能够顺畅地根植到每个员工的内心。
（1）使命感召。经过反复讨论，公司将企业使命中的利益相关者排序调整为员工、股东和社会，公司使命的表述定为“创造价值、成就员工、回报股东、奉献社会”。同时在人才队伍建设与管理方面郑重承诺：“坚持以人为本，关心和尊重每一位员工，重视培养员工的专业技能和综合素质，让每个员工都有充分的发展机会，同时鼓励员工学习、创新及协作，奖励对企业发展有贡献的个人和团队，为员工创造安全、健康、优美的工作与生活环境。”这样的使命定位强调了“员工是岱海发电事业成功的根本”，突出了员工的主人翁地位。
（2）愿景激励。在企业文化提炼过程中，公司结合“岱海模式”的推广，确立了“人才超卓、团队一流”的更高层次愿景，包含两个方面，即“人才超卓：拥有一批全面精通管理和技术的复合型人才，专业精深的技术专家和技能精湛的高级技师；团队一流：团队协同共进、勇于创新、能力互补、精于实战。”这个清晰持久的愿景极大地激励员工朝着共同的方向努力并营造出众人一体的感觉，融汇了各种行为和各种活动，团结不同年龄、不同学历、不同思想的员工，形成了命运共同体，起到了吸引和留住人才的作用，成为不断促进和激励员工提升能力的因素。
（3）价值倡导。公司自成立之日起，就非常重视优秀价值观念的倡导，提倡“阳光、忠诚、高效、宽容”，并着力将价值观念融入各项管理制度和经营行为之中，转化为员工的思想认识。“阳光”是为人处世的根本法则，“忠诚”是做人做事的优秀美德，“高效”是积极努力的共同目标，“宽容”是不懈追求的共同理想。这八个字成为企业的核心价值观，引导员工养成良好的职业道德与行为规范，并形成企业与员工同成长、共和谐的生动局面。
（4）精神支撑。根据内外形势并基于企业可持续发展目标，公司确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神，并将之树为员工的行为准则。由于地处偏僻、环境艰苦，为此公司高管率先垂范、以身作则，员工形成了正确的价值尺度，重业绩、守信用、行胜于言的价值取向成为每一名员工的主观需求。企业精神在公司9年来的成长历程中支撑全体员工坚持自己的行为，始终朝着正确的方向前进，努力达到既定目标。在面对困难和阻力的时候，精神支撑表现为重要的自律意识和坚强的意志，使员工的注意力始终集中于既定的目标上，不偏离企业发展的道路，并形成了讲效率、讲奉献、能吃苦、比干劲的良好风气。
根据公司战略抓重点分层次进行提升体系规划
公司通过文化提炼和市场分析，明确了企业的发展战略：以人为核心，健全人才管理机制，造就一支高素质的人才队伍，积极实施绩效管理，建立合理激励制度，以市场为导向，以效益为中心，以安全生产为重点，降低设备事故率，提高机组运行效率，同时以全面预算管理为目标，依托信息化管理平台，优化生产管理流程，建立标准化管理体系，完善节能减排体系，建设独具特色的企业文化来增强企业凝聚力、培养团队精神，体现公平、竞争、效率、创新的新理念，营造和谐进取、开拓创新、追求卓越的良好氛围，进而形成竞争优势和核心竞争力，实现可持续发展。
能力素质就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。作为发电企业，公司员工能力素质突出体现了两点：一是人尽其用，让能力适当的人在适当的岗位上；二是促使员工从深层次上去提升自己，为员工职业规划指明了方向。公司员工基本上以年轻人为主，整体学历较高，员工能力素质提升规划重点是强调中层干部的综合能力素质和生产技术员工的专业水平，为此公司抓重点分层次，将员工能力素质提升分成三个层次：公司高管、中层干部和普通员工，而上升通道则又分为管理和技术两个通道。针对不同层次的人员采取不同的提升规划思路，从而有效地将人力资源增值，见图1。
（1）公司高管重点强调战略规划和重点决策能力。作为公司的中枢神经，公司高管是从普通员工到中层干部再到高管一步一步提拔起来，已经具备了很高的专业水平和业务能力，因此人力资源管理侧重于提升高管从全局层面考虑公司发展的能力和重点工作的决策能力，并通过强化定期管理培训学习、坚持民主集中制原则、加大深入基层调研力度、完善决策基本程序等几个方面进行能力素质优化。
（2）中层干部重点强调管理创新和协调组织能力。能力素质提升的重点是强调部门管理思路创新以及协调组织业务能力，主要通过加强部门内外协调组织能力、外出调研拓展管理思路、吃透公司和部门各项管理制度等方面提升个人的综合能力素质。根据管理部门和生产部门的业务侧重，有针对性地提升其各自的业务水平。
（3）首席专家重点强调其技术管理能力。公司生产各大专业均设置一名首席专家作为该专业的技术带头人，对公司各专业技术发展方向进行宏观把握。对其能力素质提升的主要内容是提高其对国内外、行业内本专业技术发展情况的了解和应用，以及如何在本企业开展相应技术活动的管理能力。
（4）技术专家重点强调其技术创新和实施能力。目前技术专家作为公司生产技术业务的实施骨干，对于新技术的引用和把握还存在一定不足，提升的重点是其对技术创新思路的开拓以及新技术实施的过程控制能力，通过相应能力素质的提升提高其在公司各个专业中新技术的使用水平，以及带领本专业普通技术员工开展相应的技改实施能力。
（5）普通员工重点强调其业务水平。公司各部门的普通员工基本都是年轻员工，在业务水平上还不够扎实。其首要的任务就是依据岗位职责的要求不断提高其业务水平。能力素质优化主要是组织各类有针对性的岗位培训和知识学习，同时通过开展企业文化根植活动将企业精神和正确的道德价值观灌输给员工，让其尽快融入公司这个大家庭中。管理岗位员工侧重各项管理制度的规范执行，生产技术岗位员工侧重于对本专业技术的钻研和技术能力的提高。
构建公司员工能力素质模型
（1）岗位分析和能力素质测评。首先，公司部门组织机构和岗位进行了总体梳理和分析，并依托公司开展“5+4”企业标准化体系建设和内控体系建设，明确了各岗位的职责分工、权限、工作环境及任职资格条件，对所有工作设定了工作标准，编制了详细的岗位说明书，并通过素质能力测评问卷、因素测验以及访谈等方法对各部门关键岗位人员进行了能力素质的试题测评。
（2）能力素质要素确定。能力素质分为三大类：核心素质、通用能力素质和专业能力素质。根据公司“融”文化的提炼，将高管的核心素质确定为“睿智卓识、大气从容”，员工的核心素质确定为“自动自发、协作敬业”。在此基础上对公司全体干部员工的通用能力素质进行了研究和提炼，并根据高管、中层干部、管理岗位员工和技术岗位员工进行分类和归纳，包括特性和共性通用能力素质，见表1。员工专业能力素质主要是在岗位职责基础上推导确定。即先根据各个岗位的职责推导出该岗位工作任务，再根据工作任务推导出相应的工作行为，最后对这些行为加以归类、提炼，得到各个岗位员工的专业能力素质。
（3）能力素质要素分级和模型归纳。在确定员工能力素质要素之后，公司首先组织分部门召开了部门分析会，对本部门的岗位的工作职责进行分析，初步判断工作中对于某项能力所需要的等级。然后召开了公司的专家分析会，对各部门汇总的各岗位核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质要素进行分析和量化。能力素质模型中的核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三个一级权重，根据其重要性和获得的难易程度设定为20%、40%和40%，其中通用能力素质的二级权重是在提炼过程中对筛选时的数据结果进行统一整理获得，每个岗位专业能力素质的二级权重则分部门进行确定，然后将三者层层叠加起来，明确出各个岗位的能力素质项以及相应权重，并初步归纳出公司能力素质模型。
（4）能力素质模型评估。确定能力素质模型之后，从各自模型中选择处于三个绩效等级的员工，即超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的，验证已构建的能力素质模型能否体现能力素质与绩效等级的相关性，能否反映出各岗位序列层级员工的不同能力素质要求差异。同时，对高绩效群体与低绩效群体之间能力素质得分的显著差异进行认真统计和分析，作为员工培训的重要依据。
“三两培训体系”推动员工能力素质提升建设
基于集团以及公司发展的要求，针对员工能力素质模型建设目标，并结合提升需求和现有培训资源的分析，公司确定采用三层次两通道培训方式夯实和推动员工能力素质提升的思路，即：通过分普通员工、中层以及高管三个层次，走管理、技术两个通道，开展企业员工培训，不断提升公司人力资源建设，构建起人才选树、培养、晋升的发展道路，使公司每位员工都能成为优秀的管理人才和技术人才，简称“三两培训体系”，见图2。
为支撑该培训体系，公司将培训分为三个层面实施，见图3。第一是资源层面，第二是制度层面，第三是动作层面。资源层面主要是根据培训内容建立培训课程库、培训试题库、培训师资库和完善各类培训设施；制度层面主要是建立培训标准，将培训要求、培训需求和培训内容制度化、流程规范化；动作层面主要是根据培训管理制度进行培训项目内容的需求收集、实施、评估和费用管理。
（1）资源层面
一是根据岗位任职能力的要求明确各层面的通用管理类、技能知识类、基础类、提高类的课程，建立公司内部培训课程库，采用培训课程菜单式管理，让员工明确自己岗位职责范围内应该掌握的内容。
二是根据培训课程和岗位要求建立公司培训试题库。目前公司各专业的培训试题不少于1000个，还在陆续增加中。培训考试以及各类招聘考试试题均从试题库中选取。
三是组建了内部培训师队伍，负责班组层面的培训工作并负责培训课程体系建设等，同时组建了培训专家库，并与中电联、清华大学、华北电力大学、华北电科院等建立了长期友好合作关系，为企业提供了外部培训支持。
四是完善多媒体教学系统进行培训和考试，并且配套了教学软件管理系统、考试管理系统、实时视频监控系统，实现了电子点名、视频演示、教学指导、网络研讨、无纸化考试等先进的教学管理功能。并每周制定培训节目播放计划，利用厂电视台播放思想教育、管理教育、安全教育、技术培训等各类培训节目，提高培训的广度和深度。
（2）制度层面
一是修订并完善了公司培训管理制度，制定和修编了《招聘管理标准》、《专业技术人员管理标准》、《培训教育管理标准》、《新员工培训管理标准》、《内部培训师管理标准》、《仿真机培训管理标准》和《员工教育经费管理标准》等标准。并下发了《培训管理手册》，对新员工培训、管理层培训、专业技术人员层培训、一般管理岗位员工培训、后备人才培训、待岗人员培训等作了详细的培训要求。
公司目前推行培训积分制度，不同岗位的员工全年学习培训积分要求有所不同。培训积分分为A、B两类：A类积分为员工个人培训积分，适用于公司全体员工。培训内容分为部门级内部培训和公司级培训，培训积分为1分/课时，其中部门级内部培训积分必须全部完成，公司级培训积分根据员工本人积分目标值选择培训。参加集团、行业技术比武以及取得相关国家和省部级资格认证、、获得科技成果、QC成果、管理创新、专利等均给予一定积分奖励。B类积分为部门培训积分，适用于公司各部门。以部门实施培训各项工作、公司级培训参加率、课程库、试题库等情况进行积分累加。年度累计A类和B类积分是员工晋升、奖金发放、先进评选的参考依据之一。中高层管理人员必须同时达到A、B类培训积分。
二是针对开展的培训项目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为培训工作开展的依据。如新员工培训流程、外训流程、培训项目组织实施流程、内部讲师认证流程、岗位能力评价和上岗资格管理流程、内部培训效果评估管理流程。
（3）动作层面
一是建立《员工个人培训档案》，从内部培训、外部培训、自我培训三个方面全面记录每名员工的培训过程，为员工的职业生涯规划提供基本数据支持，确保员工培训的延续性和针对性。根据培训记录以及对公司员工的个人工作能力、工作业绩以及性格特点进行分析，结合公司组织和岗位结构，与员工进行沟通并明确其努力方向和发展方向。
二是每年11月份下发培训需求表，要求全体员工根据岗位职责以及自身需求提交培训需求表，公司根据上报的培训需求表进行分析和归纳，并反馈回各部门进行二次修改，最终形成公司培训需求表。
三是严格根据培训计划分解实施。培训计划以月为单位分解，并在每月第三个工作日召开培训工作计划总结会对上月培训情况进行总结，对下月培训计划进行明确和局部调整，以适应动态培训需求，以此对培训工作的开展进行管控。随后由人力资源部固化当月培训计划并提交总经理批准在公司范围内公告。
四是建立部门季度抽考、部门员工月度抽考制度。考核不合格的进行绩效考核，并对组织的每次培训进行效果评估，认真总结和分析，以便提高后续培训质量。并根据评估报告组织内部学习和外出调研学习，开拓工作思路，学习同行业先进的管理和技术知识。
五是根据培训计划，公司提前对各项培训费用进行预算，并在每月对预算执行情况进行监控，确保费用的合理使用。
以合理绩效考核规范和优化员工能力素质建设
在建设和实施员工能力素质提升体系过程中，公司进一步加大了目标责任制绩效考核的实施力度，逐步建立和完善以经济效益为中心的绩效考评管理体系，将考核的重点放在提高企业发展能力、盈利能力、管理水平和创新工作上，依据能力素质要素，将考核结果与绩效工资紧密挂钩，使得公司所有干部员工都锁定目标、落实责任、挖掘潜力、持续提升工作绩效。
（1）考核标准梳理
根据部门和岗位设置的不同，岗位工作任务的不同，岱海发电公司将考核分为部门考核和个人考核两部分。部门考核分成生产部门和管理部门考核两大块单独设立考核标准。同时将考核层次分为全员考核、责任部门考核、责任人考核三层。
一是全员考核。发生影响公司安全、稳定、经济效益、企业形象等重大事件，公司除对责任部门和责任人按有关条款进行考核、处理外，公司全体员工按比例下调。
二是责任部门考核。部门发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到部门，则部门需进行二次考核，将考核结果落实到人。
三是责任人考核。个人发生考核项目，如公司已将考核责任直接落实到人，部门在遵从公司考核意见的基础上，根据实际情况确定是否对责任人进行二次考核。
同时每年对干部员工进行年度考核。干部考核方面，通过对测评内容、测评方法的创新，实行“四评加权法”（上级领导考评、同级领导互评、本部门员工考评以及职工代表考评），考核内容由员工投票产生。推行“四评加权法”，一方面加大了对干部考核力度，有助于着力培养一支高素质干部队伍，另一方面，充分体现出评价干部客观、公正原则，为推动干部工作民主化创立典范。员工考核方面，推行“三评加权法”（部门领导考评、部门员工互评、党支部范围部门员工考评），测评内容为德、能、勤、绩、协作配合等几方面，以达到客观评价。
（2）绩效指标设定
绩效考核强调重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。在实际工作中，并不是所有的工作结果或成效都可以用数据指标进行量化，效化指标比较难以设置和确定，这就要求我们对工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的顺利完成。
生产部门各项考核指标可以量化。管理部门的绩效考核指标既不易量化，考核内容又过多过细，因此在具体实施时，公司抓住主要矛盾，将部门计划分成非考核项和考核项，其中考核项是本部门该月的重点工作，并根据该考核项在月度工作中所占的重要性，进行分值设定，这样，对于每项具体工作都有特定的分值相对应，考评人依据工作完成情况进行打分，把难于量化的工作通过分值的限定进行了“量化”，有效地解决了管理部门工作难于量化的问题。
（3）绩效计划制定
绩效计划是绩效管理具体实施的第一步，也是最重要的一个环节，是实施绩效考核的主要平台和关键手段。通过它可以有效地将公司目标和部门目标有效结合。
经过不断改进，现在各部门月度工作计划表包括四方面内容，一是日常工作，二是重点考核工作，三是工作创新，四是其他工作。第一部分作为部门非考核项，为部门月度例行工作，第二部分作为部门计划主要考核指标，主要用于部门自评，第三部分为加分项，用于鼓励更好开展工作，第四部分主要用来作为部门互评。对于应列入计划而由于部门疏漏未提及的工作，公司绩效考评委员会将加重考核。对于公司领导临时交办的工作或突发性工作，各部门可在会上提出，由考评委员会视其完成情况决定对其奖励或考核。随着新的绩效考核工作的深入推进，各部门计划编制逐步细化周全，真正成为部门考核的标尺。
（4）绩效考核实施
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
召开绩效考评分析会是验收工作成效的体现。会上各部门汇报工作完成情况，并就工作中存在的问题进行讨论并提出解决方案。各部门打分表要求各部门不但要提出奖励或者考核意见，并且说明理由，避免了打分的随意性、增加了严谨性，而且通过考核的反馈对各部门工作的改进有很大提高。
实施成效
通过人才队伍建设与管理观念上的两次转变，公司逐步建立了以“融文化”为大背景下的员工能力素质提升体系。人才队伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生产、经营等各项工作。
安全生产水平持续提高
通过全体干部员工的努力，连续两年机组“无非停”，实现了安全生产新的突破。尤其是2号机组在2011年跨年度连续运行465天，达到全国同类型机组连续运行的最好水平。
人力资源水平整体提升
（1）公司每年通过应届毕业生招聘以及社会招聘，不断补充新鲜血液，公司员工队伍呈现“年轻化”，目前全公司员工平均年龄不足31周岁。
（2）通过统一组织在职学历教育，提升整体学历水平。截止2011年底，公司本科及以上学历人员已达196人，占公司总人数的68%。
（3）公司积极组织人员职称评定，鼓励员工申报各级职称，员工职称水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具备高级职称，61人具备中级职称，148人具备初级职称。
（4）建立管理和技术双通道晋升机制，在公司建立了首席工程师、一级工程师、二级工程师的技术序列，分别对应部长、副部长、部长助理的管理序列享受同等待遇，给技术能力突出的员工开辟了新的通道，有效地带动了公司技术水平的提升。公司近4年来提拔干部204人次，其中管理类157人次，技术类47人次，打破论资排辈的传统思维，中层干部年龄也逐年降低。
（5）通过建设人才梯队，实施有效激励措施，保障了公司人才的发展。公司仅2011年就向集团系统各单位输出各类人才15人。从投产至2011年底，已经向集团和各兄弟单位输出了各类管理人才152人，其中向集团二级单位输送高管23人，中层干部49人。不仅满足了员工的自身发展需要，同时也满足了集团的人才需求。
全员劳动生产率保持上升
公司全员劳动生产率在近5年一直保持上升趋势，见图4。
创新能力显著提升
