劳务分包考察报告

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇劳务分包考察报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

本文共分六个部分，第一部分为绪论部分，介绍选题背景。第二部分介绍“四集中”管控模式的形成和对“四集中”审计的重要性的认识。第三部分重点介绍对“四集中”管控模式审计方法的研究。第四部分介绍“四集中”管控模式审计的主要内容。第五部分介绍对“四集中”管控模式审计的效果和思考，进一步阐述了进行“四集中”管控模式审计的重要性。第六部分，即为结论部分。

关键词：建筑施工企业；四集中；审计

Abstract: with the fierce market competition, construction enterprises external competition at the same time, strengthen the intensive management, main business profit margin to increase. This paper starts from the construction enterprises "four concentration" control mode of audit, to promote the "four concentration" management system implementation, so as to realize the goal of enterprise.

This paper is divided into six parts, the first part is the introduction part, introduces the background. The second part introduces the understanding of "importance of centralized control mode to form four" and "four concentration" audit. The third part focuses on the "four concentration" control mode of auditing method. The fourth part introduces the "four concentration" audit control mode of the main content. The fifth part introduces the effect and the thinking of "four concentration" control mode of audit, further expounds the importance of "four concentration" of audit mode control. The sixth part is the conclusion part, i.e..

Keywords construction enterprises four centralized audit

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

绪论：

在建筑市场竞争日趋白热化的今天，各建筑企业在进行市场竞争的同时，加强对内集约化的管理，以期提高企业主营业务利润率，从而获得企业预期效益。其中，实施“四集中”的集约管理模式，是当前比较常见的做法，即资金集中使用、材料集中采购、劳务集中管理、设施集中调配，统称为“四集中”管理。笔者所在单位为北京某大型建筑企业集团，两年前在二级单位已开始主推“四集中”管理模式，但由于缺乏有效的监督和制约，两年来各单位对建立“四集中”管控模式并没有从质上有根本转变。本文笔者将从审计角度，从审计各单位落实“四集中”管理制度入手，促进这项制度的实施，以实现企业的管理目标。

一、“四集中”管控模式的形成和开展审计的重要性

（一）“四集中”管控模式的形成原因

笔者所在施工企业“四集中”管控模式不是跟时髦，而是根据企业现状提出来的。一方面企业内部管理矛盾不断显现，要求企业对管理现状进行梳理和改革，另一方面是外部生存环境迫使的。

1、企业管理现状矛盾突显。具体表现在：

（1）、资金分散，使企业形不成资金合力。2012集团外部审计对企业公司资金现状评价是“一高一大”，即报表期末资金余额高，约50亿左右，期末银行借款大，已超200亿元。主要原因就是年由于资金都分散各单位自行管理，资金没有集中管理，集团公司统筹运管资金的能力弱，造成集团整体支付能力弱，银行贷款逐年增高。

（2）、材料、物资管控弱化，成为制约工程项目盈利的主要因素。通过近几年的审计发现，工程项目劳务费从收入取费来说一般都会亏损，机械费、间接费总体对工程成本影响偏小，材料成本成为左右项目盈利的主要因素。因此加强物资采购管理，成为降低工程项目成本的主要途径。

（3）、劳务管理风险不断。近年来时有发生因管理不善劳务队集体闹事、索薪等事件，甚至出现讹薪等极端情况。

（4）、设施缺乏统一调配。由于缺乏统一管理，一方面某些项目完工，大量的施工设施、周转材料和工具需要租赁场地进行存放，而另一些项目都付出成本在外面长期租赁或购买，造成集团公司整体效益低下。

2、市场竞争激烈，外延利润空间受限的情况下，要求企业必须向内寻找控制成本的解决措施和手段。近年来，集团施工企业平均产值利润率不足1%，低于行业平均值，要求企业必须从挖潜，降低成本，这也是实行“四集中”的根本压力和动力所在。

（二）对“四集中”管控模式开展审计的重要性

为推行“四集中”管控模式，集团公司召开了“四集中”管理推进会，要求在各单位严格按照集团要求，进行认真部署和落实，并由生产、物资、财务、劳资等多部门组成联合检查组，但效果很一般。笔者认为，以审计为主导，联合其他各职能部门，对各单位开展有针对性的“四集中”管控制度落实，是企业正确的选择：

1、通过审计，能够促使各企业能够严格落实“四集中”管理。

2、通过审计，对各单位“四集中”集约模式进行评价。能够发现问题，并能提出相关的管理建议，对不履职的单位提出处罚建议。

二、对“四集中”管控模式审计方式的研究

（一）对内部环境的审计

对“四集中”管控模式的审计，首先要对企业的内部环境进行审计。即是从以下三个方面落实：

1、领导对“四集中”制度的态度和支持程度。基层单位对上级文件的执行力，首要的取决于领导的态度，是源头，是关键。有的单位主要领导对推行“四集中”管理认识有偏差、不到位，存在畏难情绪、思想保守、得过且过，不愿突破旧的管理模式，管理手段简单粗放，控制能力薄弱。有的单位推行“四集中”工作中遇到个人、局部、小团体利益的阻挠，工作进展缓慢。

2、制度保证程度，即相关制度的进一步细化，是做好“四集中”的前提。一些单位不深入研究自己企业的情况，只是简单地转发上级单位文件，形成走过场，是真正起不到作用的。

3、关键岗位人员的保证程度。即要有具有相应胜任能力的人员，是做好“四集中”管理的保障。

（二）对关键环节的审计

对影响“四集中”实施效果的关键风险环节要进行重点审计，即：

1、对资金集中后的使用审批程序；

2、对集中采购的招标比价环节、结算程序；

3、对劳务招标和劳务结算环节；

4、对设备集中的内部成本转移价格的定价环节。

（三）对企业控制活动的审计

对影响四集中实施效果的控制环节进行重点审计，即：

1、不相容职务分离控制设置情况。如采购与付款；出纳与会计，以及企业内部回避制度执行情况，如企业负责人的直系亲属担任财务负责人是不允许的，对担任采购负责人和出纳岗位等要给予风险关注。

2、授权审批控制情况。审计“四集中”管理权限设置和牵制制度制订和执行情况。

3、财产盘点制度和资金预算制度的制订和执行情况。

（四）对企业信息共享环境进行审计

对影响四集中实施效果的信息与沟通环节进行重点审计，即：

1、企业四集中管理平台的建设规划；

2、企业实现信息共享的方式；

3、内部举报、合理化建议制度的建立和执行情况。

（五）对企业内部监督的审计

主要是对被审计企业内部监督部门履职尽责情况进行审计，即：

1、企业审计等监督部门参与企业决策情况。

2、企业审计等监督部门参与劳务招标、采购招标，以及风险评估等方面履职情况。

三、“四集中”管控模式审计的主要内容

参照对内部控制的要求，笔者认为对“四集中”管理审计的主要内容应包括：

（一）资金集中

1、资金集中管理模式：各单位实行资金一级管理模式，即由公司统一管理，核算上可采取一级或二级模式。各单位应成立资金管理的专门机构，负责本单位银行账户、资金预算及收支管理等相关业务。资金管理机构执行以收定支、有偿使用、存贷计息的管理要求，发挥资金的整体效益，提高资金使用效率。

2、加强管理制度建设：各单位应根据集团公司有关管理规定，结合本单位实际，制定资金管理的相关制度，如《银行账户管理制度》、《内部银行管理制度》、《资金预算管理制度》等，以保障资金有效运营。

3、深化资金预算管理、完善资金审批流程：各单位应建立严格的资金支出审批制度及流程，规范资金使用过程中各级的审批权限和职责、支出的依据等。

（二）材料物资集中采购

1、材料物资集中管理的模式为：集中管控，分级采购，职责明确，过程监管。集中管控，即公司负责选择合格供方、审定合同和价格。分级采购，即各公司根据实际情况划分物资采购权限，明确要求公司总部负责A类物资（即钢材、混凝土、木材、周转材料、安装设备及大宗装饰材料等影响工程质量和功能的主要材料）的招标、采购和供应，B类物资（即辅助材料或零星材料）可授权项目经理部自行招标、采购和供应，公司负责审批和监管。

2、管理职责明确，管理责任落实到位。各公司（事业部）必须设立物资管理部门，负责对材料物资实行集中管控工作，在管理权限范围内落实采购、供应、调拨和处置等过程管理，逐步扩大采购规模，最终实现集中采购供应。集团公司对过程管理予以监督。

工程经理部（项目部）根据工程规模，设物资管理部门或岗位，负责现场材料管理，根据公司授权，实施辅助材料或零星材料的采购，接受公司物资主管部门的监管。

3、完善工作制度，细化工作流程。两级物资管理部门根据集团公司项目管理指导意见及其配套办法，细化岗位职责，制定物资采购、处理流程和管理办法等，将材料物资集中采购落在实处。

（三）劳务集中管理

1、集中劳务企业和施工队伍管理。各单位须根据集团公司劳务供方的管理规定，在《集团年度劳务合格供方名录》中选择劳务分包方，并最终由各单位本部行使劳务分包使用的确定权。通过对劳务分包考察报告和候选劳务分包情况说明，由公司确定该工程劳务投标人；通过招投标程序确定劳务供方。

2、集中施工现场劳务队伍管理。加强现场劳务检查，落实公司月度现场劳务检查工作，排查劳务隐患；杜绝使用零散工；组织对劳务企业和施工队长进行考核和评价工作。

3、集中合同履约和劳务费结算兑付管理。项目部将劳务费预结算资料上报公司；公司劳务、预算等部门审核相关资料确定结算数额；劳务或财务部门向劳务企业支付劳务费，同时建立劳务费结算和支付台帐。

（四）设备设施集中管理

1、资产管理集中。大型、关键设备、设施（50万元以上）采购、报废处置，各单位提交报告，集团公司审批后方可执行。周转材料、临时设施，由各公司集中管理，项目部有偿使用，提高利用率，避免闲置、浪费。

2、管理职责明确，管理责任落实到位。各公司（事业部）必须设立设备、设施管理部门或专职岗位，负责对设备、设施实行统一管理，在管理权限范围内，行使购置、验收、调配、租赁、使用、保养、维修、检查、计提折旧和摊销、处置、报废等管理工作，建立健全相应制度、流程，建立合格供方名录，集团公司对过程管理予以监督。

四、“四集中”管控模式审计的效果和思考

对以上的“四集中”管理所涉及的到的关键管理环节和主要管理内容，审计人员可通过证据检查法、实地观察了解法、分析性复核等方法，采取定期或突击审计，建立健全反舞弊机制，重视内部举报，必要时联合纪检部门和其他相关部门进行联合审查，定能对“四集中”管控模式的真正贯彻起到应有的作用。至于审计方法的具体运用，不是本文的重点，本文一笔带过。

（一）审计可达到的效果

通过对“四集中”管理的审计，可以有效地促进“四集中”制度的贯彻落实，为企业提升效益创造了条件。

1、通过促进资金的集中，实现资金集中使用，可以提高企业资金调配资金的能力，降低企业支付风险，同时能够控制甚至降低企业贷款规模，节约资金成本，从而促进企业效益的提高。

2、通过资金集中使用，为企业集中采购提供了可能。建筑业钢筋、水泥、周转材料等主要原材料，占据工程成本60∽70%以上，通过集中采购，能够合理降低材料成本。如集团某单位，通过实行物资集中采购，通过实行钢筋集中采购，平均每吨钢筋单价降低150余元，通过钢筋锁价累计结余资金400余万元。通过物资集中管理，该公司自2009年至2011年分别实现了直接材料费支出盈余10.2%，12.6%，14.3%。

3、通过劳务集中管理，可实现劳务资源的集中调配，对劳务成本的控制会起到不可忽视的作用。通过公开招标，有效控制劳动力价格，集中履约管理，结算审核牵制，能够有效地促进劳务现场管理，加强过程管理。我集团部分单位甚至实行了内部劳务的派遣，将劳务人员签约成自有人员，增加劳务人员对企业的忠诚度和归属感，更能够激发员工的工作热情，从而提高了工作质量和工作效率，劳务成员占工程总成本的比例呈下降趋势。

4、通过设施的集中管理，能够促进企业大型设施、周转材料、临时设施的利用率，减少外租外购，其直接效益更是突出。如长城B+B公司，当年合资企业时采购的集装箱改建所的移动办公房，一直是该公司统一调配，项目部现在都形成了一种习惯，一遇到新开工程时，都要从公司库房拉出几套集装箱移动房，很快工地就树立了开工形象，不仅节约了成本，更给工程建设方带来了良好的形象。

5、通过评价被审计单位“四集中”管理制度的执行情况，能够有效地促进被审计单位贯彻集团的管理要求，使各单位能够有效地开展“四集中”。

（二）通过“四集中”审计的思考

通过“四集中”制度，集约了企业资源，集中了管理权限，如果不切实加强审计监督，“四集中”管理制度将可能流于形式，甚至加重企业成本，与企业战略背道而驰。

1、加强审计监督，切实保障“四集中”管理制度的有效实施。集团公司要将“四集中”制度的执行，纳入企业年度经济责任指标中进行考核，对实施不达标的单位，要对主要经营者绩效年薪进行扣罚。

2、有重点对关键环节展开专项审计。“四集中”是一个系统工程，如果每次都全面审计，是对审计资源的严重浪费，审计效率也会很低。比如对劳务、物资采购公开招标环节进行审计，监督企业严格执行招标比价制度，防止采购管理部门进行暗箱操作；对企业内部环境进行审计，进一步优化企业内部控制环境。

3、要加强审计成果的运用。对“四集中”运营过程中审计发现的问题，要及时对被审计单位进行反馈，要求按期整改，以确保审计成果运用的贯彻力度，提高审计的权威性。

4、要合理掌握审计的时机和频度。“四集中”管理贯彻于企业管理的全部，因此审计部门应适时掌握“四集中”管理的信息，被监控单位应与审计部门有日常的信息渠道，以实现信息资源的共享，接受审计部门的监督。

5、要适时地建立集团层面的“四集中”管控模式。虽然通过审计，能够促进各单位“四集中”的落实，但从集团层面看，没有一项集中，这对集团资源是一个巨大的浪费。建议从集团层面建立起资金管理平台，通过银企直联，将集团公司与各二级单位的资金进行集中调配；从集团层面建立起物流平台，在资金保障的前提下，实现与供应商的上下游联动，在保证品质的前提下最大限度地降低采购成本；从集团层面建立起劳务基地和劳务管理平台，从劳务队伍的选择和劳务结算都能够得到监督；从集团层面建立起大型机械、设施和周转材料等的统供平台，实现内部资源的最大利用。

6、加强审计人员队伍建设。集团公司应及时研究制订出内审人员从审计的过程到审计的结果都应有的考核评价体系，促使内部审计人员的风险意识，更新审计监督观念，培养创新意识。审计职业是具有较高风险的职业，内审也是一样。这就要求内部审计人员系统学习审计风险方面的理论知识，使用和掌握经营审计、风险性审计技术方法。与此同时，审计人员还应更新审计监督观念，将审计的重点从有形资产审计转移到无形资产审计，从财务会计审计转移到经营效益审计，重视管理方面和内部控制评价的审计，重视事前、事中的审计，提高对信息经济的认识。

结束语

“四集中”管控模式是建筑施工企业管理发展到一定阶段的必然产物，是施工企业提高经济效益的有效手段，只有采取切实有效的审计监督措施，才能够保证企业经营目标的实现。

参考文献：

1、张海兰,冯建荣.上市公司内部控制标准体系构建[J].财会通讯,2009,3