时间：2022-10-17 08:08:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司生产管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：PMS系统 数字化 规范化 信息化管理
1 概况
孟津县电业局作为省公司县级供电单位PMS推广应用的首批试点单位，强力推进县级供电单位PMS推广应用。在省、市公司的大力支持下，该公司一直认真贯彻落实《河南省电力公司县级供电单位生产管理信息系统建设工作意见》精神，深入推广PMS应用工作，加大PMS使用人员培训力度，持续开展基础数据治理工作，经过一年的多方努力，2013年PMS系统在公司得以顺利推广，并实现了配网各功能模块的实用化应用要求，至今运行状态良好。形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的PMS应用格局，为提高生产管理信息化水平，促进状态检修工作的开展提供了有效支撑。
2 主要做法
2.1 充分发挥关键岗位关键人员示范带动作用
县域PMS负责人是PMS系统向县级单位推广应用的第一人，起着上传下达的关键作用。一方面要将省市公司推广PMS系统的重要性和必要性积极向公司领导汇报，引起公司级领导的高度重视；另一方面要努力提高个人素质，把握省市公司培训学习机会，自己先对系统进行一个充分的了解，将各模块摸通功能用途后，才能引导部室级和班组级生产人员应用方向。按照省、市公司对县域供电单位PMS推广应用要求，为保障生产管理信息系统在该公司高效、安全运行，全面提升公司生产管理水平。公司领导高度重视，成立系统管理领导小组和领导级、部室级、班组级的三级管理网。重点培养公司各部门、各班组PMS应用关键人员，实现领导重视、部室监督，班组负责的层层管控，充分发挥关键人员的作用，以点带面，全面推进PMS应用。
2.2 持续开展管理应用人员培训，提升系统应用业务水平，为PMS深化应用创造条件
在PMS推广应用过程中，省、市公司集中开展了10多批次培训，公司积极选派一线生产骨干人员参加，由于县级供电单位相关人员综合素质较低，省、市公司组织的培训只能涉及个别班组个别人员，不能满足全员参与。公司抓住时机，安排生产技术部在省、市公司培训的基础上制定切实可行的培训计划，结合实际工作应用情况对变电运行、变电检修、输电班组、配电班组进行了5批次集中培训，日常工作中又针对应用不熟练的个别班组进行分散培训，将实际应用中遇到的细节问题进行强化梳理，采取以点带线，以线带面的方式，实现人人参与，人人会用，极大的提高了生产人员对PMS应用的熟练程度，为PMS深化应用创造条件。
2.3 完善台帐信息和基础数据治理工作，为PMS应用打下坚实基础
PMS的台帐信息是所有功能模块开展应用的前提和基础，透明度强，要求参数必须以详细、真实的数据为基础。为使PMS系统的应用真正落到实处，按照省、市公司的要求，首先在建立台帐之初即应严格按照规范要求录入，其次应用过程中不间断的对台帐进行梳理。最后公司积极组织运行、检修、配电等多个部门人员，利用3至4个月的时间，对公司所属输、变、配等设备集中进行全面细致梳理，实现台帐数据质量的显著提升，确保设备台帐数量不少，参数完整、规范和准确，为生产管理系统推广应用奠定坚实的基础。
2.4 建立考核机制，使PMS系统应用常态化，真正服务于生产
结合公司的具体情况，生产技术部制定《生产管理信息系统管理办法》，对PMS系统应用指标要求加强考核和奖励机制，为促使生产管理系统应用由局部向全局，由无序向规范应用方向转变提供了有力保障。
2012年7月底，输变电台帐全部建立后，公司要求主网生产工作重心由原来的生产MIS系统逐步转向PMS系统。从运行记事、操作票到缺陷登记、工作票。以变电工作为中心，向外扩大业务量的做法，使PMS系统在主网日常生产工作中逐步实现常态化。2012年12月配网台帐录入完毕，2013年元月按省、市公司要求对配网台帐进行了梳理。有了主网的推广经验，配网巡视记录、工作任务单、工作票和操作票等功能模块应用得以顺利开展。在省市公司的帮助和支持下，经过一年多的努力，2013年3月，实现了PMS系统输变配各功能模块的实用化和常态化应用要求。充分利用PMS系统应用平台，使PMS系统真正服务于生产工作。
3 应用成效
公司在PMS系统应用过程中，首先完成了PMS系统输变配电台帐录入及梳理工作，其次将实际生产工作与业务量录入相结合，既要满足生产工作需要，又要保证各项指标达到要求。鉴于我公司在县级单位推广应用工作中取得的突出成绩，2012年8月中旬河南省电力公司在我公司召开了县级供电单位PMS应用推广启动会。2012年10月公司PMS应用顺利通过市公司实用化验收，成为洛阳九县（市）中首个进入PMS系统常态化推广应用的单位。对采用该实践能带来的总体效果详细阐述。
3.1 规范生产工作流程，提高人员业务素质
PMS系统业务模块的关联性和操作流程精细化，规范了县级生产人员的日常工作行为，实现了生产工作由无序向规范化的转变。同时PMS的推广应用，使与生产有关的专责、班长、工作负责人和必要的管理人员能够主动解放思想，主动学习和使用系统，驾驭PMS的能力显著提升。在工作中，他们能够不折不扣地按照省公司和市公司相关要求开展工作，确保了系统业务数据的规范和有效，确保了系统所有业务的正常、高效运转。通过PMS深化应用，公司所有生产人员都能熟练使用PMS，系统所有模块都能正常应用和系统所有流程都能正常流转。
3.2 公司生产管理水平显著提升
在PMS常态化应用中，公司设备台帐数据录入及时率，完整率和准确性均达100%，各种应用动态数据的关联度达100%，全面、全程记录了整个生产过程，为资产全寿命周期管理和设备状态检修工作的开展奠定了坚实基础。同时记录了与设备有关的运行、检修和试验等各方面的数据，确保系统数据质量和数量双双提升，夯实了系统应用基础，支撑了状态检修工作的深入开展，推进了“县供电企业管理提升”工作，促使公司生产管理水平显著提升。
参考文献：
[1]朱晓莉.PMS系统在推广中遇到的问题和建议[J].中国城市金融，2009（08）.
[2]国网PMS系统配电深化应用试点项目上线运行[J].电力信息化，2010（07）.
[3]崔志强，金丰，王久春，马宏鹏，魏小庆.中电投生产过程控制管理系统（PMS）建设与实践[J].电力信息化，2008（04）.
协同管控
沈飞公司SAC-MES系统根据专业特点分别构建了机加条码MES系统、钣金条码MES系统、非金属条码MES系统、热表条码MES系统、装配条码MES系统、工装MES系统“六个专业MES系统”，以实现产品制造全过程的信息化协同管控。在生产管理业务上实现“六个网上”管理， 即：网上计划、网上组织、网上调度、网上考核、网上结算、网上预警管理。在生产状态管控上实现“四个实时”管理，即：生产动态，实时管控；质检信息，实时追溯；员工绩效，实时反馈；零件价格，实时核算。
同时，为了解决因多型号研制及骤增的批生产任务造成的资源能力占用不均衡问题，沈飞公司融合精益准时化生产理念，将“推式”计划管理方式改为“拉式”计划管理方式，通过拉式看板控制生产节拍、平衡生产资源，进而保证产品的均衡产出。针对传统的生产组织模式产品制造过程难以高效管控问题，系统从优化生产业务流程入手，应用条码技术解决产品制造过程数据采集难题，并实现产品制造过程各业务流程的衔接。
此外，针对航空产品投入产出周期长、物料供应与生产计划不同步、产品装配与零件供应不同步、库房积压严重、生产瓶颈频出等问题。SAC-MES系统融合了精益准时化生产理念，通过看板以生产流程后端需求为导向控制前端投入，有效控制装配需求与零件投入节奏，减轻物料供应、库存积压、产能不均衡等压力，进而破解航空产品多品种、小批量生产组织难题。
针对因传统生产管理模式造成的计划、物料、调度、物流、工艺、绩效、质量管理等业务流程重复冗余无法高效衔接等问题，SAC-MES系统以“业务流程化、流程信息化”为导向全面优化、衔接上述业务流程，实现各项业务流程的闭环管理，促进各业务流程的持续改进。
针对航空产品生产过程数据采集及质量管控难题，SAC-MES系统应用条码技术采集物料入厂、理化测试、产品加工、热表处理、产品交付等产品全过程制造信息，这有效解决了上述各环节的信息采集难题，并将产品制造全过程完全透明的展现在管理者面前。系统将上述各环节通过条码有机集成并生成零件装机前的唯一编码即零件身份证，通过检索该编码实现了产品质量的实时追溯、产品技术状态管实现了闭环管理，使沈飞公司具有了全机产品技术状态1小时检索能力。
十大模块
SAC-MES系统作为全方位管控产品制造流程的管理系统，是集成工艺、生产、质量、经营于一体的综合业务管理平台，其主要包括产品数据、 计划管理、资源配送、库房管理、设备管理、数据采集、问题管理、绩效管理、质量管理、综合统计等10大业务管理模块。
数据管理模块实现产品目录、劳动定额、材料定额、设备资源、工装工具、人力资源、期量标准、工作日历等各种基础数据进行集中管理，为计划排产、能力平衡提供唯一产品数据源。计划管理模块实现批次临时计划排产派工、计划执行进度跟踪、计划完成情况考核等计划相关业务管理。库房管理模块实现产品库房、工装库房、样板库房、工具库房等库房业务管理，包含产品出入库、库存管理、盘点、清点、产品移交、产品配套等业务子模块。资源配送模块主要实现原材料、工装、样板、刀具及设备维护相关资源的配送管理，减少工人、设备无效等待周期。数据采集模块是根据产品制造记录每一个工序的执行情况，通过条码同步采集工序进度、检验结果、工时产出、相关问题等制造过程数据，其与系统各相关业务模块实时对接，并根据流程触发计划、调度、库房、工艺、经管、质量等相关业务流程。问题管理模块实现在产品制造执行过程中产生的材料、设备、技术、质量、工艺等各种问题的集中管理，其是工艺、调度、工段、经管、库房等各业务部门问题处理协作平台。设备管理模块实现了设备定检、巡检、维修、维护、备件、问题、DNC设备运行数据采集、设备产出统计等业务管理。质量管理模块实现产品制造过程中工序检验提请、检验数据采集、产品制造记录归档、各种检验流程管理等业务管理。绩效管理模块实现实时工时产量统计、产品废品统计、员工绩效核算、员工考勤管理等业务管理。可视化看板模块的任务是归集制造过程中产生的各种数据，该模块涵盖了工艺、生产、质量、经营等各种业务数据展示，主要包括工作量进度看板、项目配套看板、工装配套看板、材料配套看板、技术质量问题看板、设备管理看板、临时计划管理看板等七大管理看板。
释放生产力
经过几年不懈能力，SAC-MES系统已经实现了沈飞公司6个专业24家生产单位的全覆盖，并在各单位生产运营中发挥了不可替代的作用，目前各单位日上线率普遍在70%以上。沈飞公司依托SAC-MES系统有效破解了航空制造企业诸多管理难题，打造了基于信息化的先进生产管理模式，大大释放了潜在的生产力和管理效率，产品研制效率显著提高，有力的助推了沈飞航空产品快速研制。
生产透明度大幅提升，生产过程实现了高效管控。SAC-MES系统的成功应用，打破了传统生产管理模式下生产过程的“黑盒子”现象，生产相关业务实现网上流转及过程控制，生产全过程处于“全透明”状态，生产线突发问题大幅度减少，产品制造过程得以高效管控。
生产运行效率大幅提升，有效保障了产品准时交付。SAC-MES系统的成功应用，使沈飞公司生产运行效率大幅提升，产品拖期交付风险大大降低，生产节拍得到有效控制，产品研制周期明显缩短，适应新机研制的应变能力显著增强，困扰多年的瓶颈问题基本得到解决，有力地助推了多项重点型号任务的圆满完成。
质量管控能力得到提升，产品质量实现了实时追溯。条码技术的应用使产品拥有了身份编码信息，其归集了材料状态、制造过程、检验结果、测试数据等产品制造全过程信息，通过该编码可以实时追溯产品质量、同一质量状态零件涉及的装机范围可以实现精准管控，这使沈飞公司具有了比批次管理更细粒度的质量管控能力。同时通过将产品编码与产品构型数据的集成，使沈飞公司逐步增强了产品全生命周期的技术状态管控能力。
本人自2016年6月担任中航化肥有限公司生产管理部部门经理以来，负责公司的生产安全管理工作，具体工作内容如下：
一、协助公司分管安全的副总经理统筹安全生产全面工作
1、建立健全安全管理机构，配齐安全生产管理人员。
2、参加主管部门组织的各种安全培训学习和政府、主管部门召开的安全生产会议。
3、配合集团安全部门和当地安全主管部门到公司下属工厂开展安全检查工作。
4、组织制定各种规章制度，落实各下属工厂或者部门签订《安全生产责任状》，落实《各种岗位责任制度》和《安全奖惩制度》。
二、负责公司新建、改建项目报批、建设、验收等工作
1、水溶肥项目
公司于2020年3月在青海海西地区新建一套3万吨/年的水溶肥装置，本人兼任水溶肥项目的项目经理，项目建设期2020年3月-2021年5月，工作如下：
（1）组织人员与设计单位共同编制项目可行性研究报告；
（2）组织人员向当地的项目主管部门报批相关手续，包括建设部门、消防部门、安全部门和环境部门。
（3）与设计单位确定项目设计方案，包括工艺流程、基础施工、配套安全设施、消防设施、环保设施等的设计方案。
（4）确定监理单位。
（5）安排现场项目安全管理人员对各施工单位进行进厂前和施工过程中的安全教育培训，并定期组织人员对项目现场进行安全生产检查。
（6）组织人员编制项目投产后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。
2、氯化钾车间技改项目
本人兼任青海钾肥公司的副总工程师，负责钾肥公司新建项目和改造项目的整体建设，项目建设期2020年11月-2021年7月。
（1）组织钾肥公司生产部门和安全部门向当地的项目主管部门开展相关的项目手续报批工作，包括建设手续、消防安全手续和环保手续等。
（2）确定改造项目的整体方案，包括工艺改造、设备改造、消防安全和环保设施等。
（3）安排钾肥公司安全部门确定项目监理单位，并组织对项目施工单位进行安全教育培训和布置现场的安全检查工作。
（4）组织人员编制项目改造后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。
本人以上履职情况陈述内容属实，特此说明。
【关键词】 SMES 生产平衡 移动盈亏差量 应用提升
长岭分公司MES（Manufacturing Execution System：生产执行系统）建设，采用中国石化SMES V3.0软件。MES通过对企业生产运行相关信息的收集，实时掌握企业的排产计划、运行管理、生产执行和生产统计等情况；集成各种生产数据，形成及时、准确、真实、清晰的企业信息；利用先进的统计分析、优化软件进行分析、处理，来指导企业合理地配置资源、找出潜在的效益增长点或制约企业发展的“瓶颈”，及时调整经营战略和生产计划；使企业获得的最大整体效益的生产信息管理平台。MES是企业信息集成的重要环节，在整个信息集成系统中起到承上启下的作用，是生产活动与管理活动信息的桥梁，是炼化行业信息化建设发展的关键。SMES在长岭分公司运用实现了对公司原油、原料的进厂管理，汽、煤、柴、以及其它化工产品的生产、销售和库存管理，与其它多个系统的有效接口集成，开发各种报表，均衡和细化了管理粒度，使业务流程更规范、生产执行更科学。
1 SMES理念与目标
1.1 MES理念
生产运营是企业核心价值链，也是实现企业战略目标的业务主体，业务主体目标的实现需要生产执行提供保障，MES正是在生产执行层面管理意志的体现。中国石化MES建设的核心价值观如下：
1.1.1 精细化管理的重要手段
通过MES的实施，规范业务流程，提升企业的精细化管理水平。
1.1.2 管理的重点是监控和预防
事前有计划、事中重监控、事后可分析。
1.1.3 规章制度的延伸
体现管理者的意志、变意念性约束为技术性约束、变事后检查为事中监督、多级权限管理为内控制度提供支撑。
1.1.4 实现企业生产的闭环管理，计划跟踪与反馈调整
提升管理效率：事务性工作下移、使管理者有更多时间进行管理和分析。实现班组数据电子化、操作流程规范化、操作信息网络化、管理监控实时化。
1.1.5 生产物流跟踪与平衡
生产计划执行与跟踪；以物流为中心，记录物流的“收、付、存”信息；实现装置缓存罐、缓存料仓的在制品管理；跟踪产品按照既定的规格生产，跟踪产品性质，并提供追述手段。
1.1.6 实现物流生产平衡和统计平衡
生产成本监控、产量和产率控制、公用工程监控、化工辅料监控、损耗管理监控。
1.2 长岭SMES建设目标
长岭分公司生产执行系统（MES）项目于2010年4月21日启动，并于2010年11月实现了与大炼油项目北区装置投产同步上线，2011年11月实现了与南区装置投产同步上线。2012年5月统计模块等所有模块上线运行。2012年8月16日通过了总部专家组的测试，10月18日通过总部验收。长岭分公司MES系统成功应用，对提高分公司生产管理水平产生了重大的推动作用。
长岭MES建设实现以下目标：（1）建立以生产物流管理为核心的生产管理信息平台；（2）规范公司生产业务流程，优化资源利用；（3）实现生产过程的可视化展示与监视，实现调度日报、罐表和交接班的综合分析管理；（4）为统计板块提供优质数据，实现统计业务“日平衡、旬确认、月结算”；（5）为ERP系统提供生产数据；（6）实现对油品质量升级改扩建新装置运行管理的同步支撑。
2 生产平衡
“生产调度”模块主要包括生产平衡数据准备、生产平衡、调度日报三个功能。生产平衡数据准备从生产装置获取装置投入产出数据和装置收付操作信息，解析形成装置投入产出侧线节点量和装置收付移动记录；从罐区获取储罐收拨存信息，解析形成储罐节点量和罐区收付移动记录；从进出厂班量、互供班量获取进出厂班量、互供班量，解析形成进出厂点、互供点节点量，为生产平衡作数据准备。
生产平衡数据准备基于解析结果，检查“物料移动”模块提供的原始数据的完整性、及时性和准确性，识别物料移动记录的缺失和错误，识别各节点量记录的缺失和超差，并及时进行补录或者修正。
生产平衡功能基于生产平衡数据准备后的物理节点量和物理移动关系，利用系统提供的统一规则库、算法库、工厂模型及模型求解器，自动完成节点拓扑模型动态生成和节点量平衡计算，达到炼化企业的调度级平衡，为生产调度提供数据支撑；提供平衡工具，实现生产平衡节点间移动关系和节点量的检查，通过生产平衡过程的人机交互，提高平衡效率，降低平衡周期。生产平衡是MES核心步骤之一，该阶段数据调整的准确度直接影响到生产平衡结果，直接关联生产装置侧线数据，并对装置收率的数值产生影响，同时也是调度早报数据源，生产平衡数据质量极大影响到调度早报数据质量，因此需要充分利用推量计算规则，结合生产实际，在掌握物料实际流向的情况下，精细调整、科学平衡同一物料在关联区域数值，实现调度级物料平衡的提升。
调度日报基于生产平衡后的每班生产数据，结合手工录入调度日志等信息，按天进行汇总生成，满足企业调度日报管理需求。
生产装置的投入产出管理、罐区的收付存管理、原料（油）进厂管理、产成品出厂管理、互供管理，为生产平衡提供数据。
生产平衡为统计平衡提供数据，完成统计级物料平衡计算，实现“日平衡、旬确认、月结算”。
2.1 生产平衡业务流程图
2.2 生产平衡规则
为了做好MES生产平衡工作，结合长岭的实际情况和总部的要求，制定和完善了生产平衡规则，包括：罐存量基准规则：罐存量、罐量的不可调整；进出厂基准规则：设置为100%精度的进出厂点班量不可调整；互供基准规则：设置为100%精度的互供点班量不可调整；收方基准规则：对于没有定义准确度的场景，以收方计量为准。等等。
2.3 生产平衡步骤
根据我公司装置操作人员倒班方式，MES系统中生产调度管理的周期划分为每日三班，每班八小时（6：00-14：00，14：00-22：00，22：00-6：00），基层装置、罐区、进出厂量相应的设置为每日三班。每班班末点结束后半小时内，基层班组完成各自生产数据的MES在线检查提报，再由生产调度在每班结束后一个半小时内，通过MES生产平衡模块，将整班的全厂生产物流数据进行汇总，并应用预置的精度级别和计算规则，对当班的全厂生产物流数据进行推量计算。通过自动生成的移动场景图和提示信息，对这一班次的全厂数据，完成数据比对分析、异常检查处理等工作。实现了工厂级生产管理的可视化实时监控。调度早报统计时间为前一日22：00至当日22：00时，当日四点班完成生产平衡后转入调度日报编制。
MES数据流转流程为基层生产装置与罐区数据（包括进出厂班量）直接提交至生产调度，生产调度负责生产平衡操作与装置、罐区操作监管，负责搭建生产装置物料收付关系与装置指标管理，MES数据流转过程未设置生产平衡岗位，上述工作全部由值班调度负责完成操作。生产调度关键用户负责对物料模型、移动关系审核把关。
2.4 试运行期间问题解决
2010年11月22日，为了支撑油品质量升级南区装置开工，SMES生产板块在系统没有试运行和没有老MES系统并轨的情况下直接上线运行，2011年4月，基层装置与罐区基本能够在规定时间内完成数据提报，生产运行调度基本能够独立发现系统故障，指导基层用户整改错误操作，调度早报与罐表数据基本实现自动取数。情况基本稳定，达到预期效果。
存在以下问题，（1）生产装置物料移动关系建立不完善，罐区动态与罐区数据不能及时提交至总调，移动解析无法通过，移动盈亏差量巨大，报表数据严重缺失、质量低下。（2）基层仪表数据偏差较大，操作人员提交数据较随意，基层数据质量低下。（3）关键用户与实施顾问磨合不够，基层关键用户对SMES认识不够深入，不能协助生产调度关键用户有效解决问题，对操作员缺乏指导能力，对关键用户与顾问的依赖性较大。（4）基层大量用户观念尚未转变，不能主动接受系统规则，存在推诿、抵触现象，生产调度工作开展难度大。
调度处与实施项目组提出了以下应对措施，解决了前期应用存在的问题。（1）不断梳理完善系统模型，根据生产实际情况去除富余物料与配置，创造好的条件，约束基层操作，减少错误发生频率。（2）根据系统规则与基层操作习惯，重新编写生产装置操作指南，重点培训关键用户，提升基层数据质量。（3）检查校核装置侧线仪表数据，配置系数提高装置数据质量，同一物料选取精度较高的仪表或借用相关装置仪表替代。（4）加强关键用户培训与实施顾问加大支持力度，缩短系统在企业运行的磨合期。
3 应用提升
3.1 提升应用解决方案
（1）根据生产装置、罐区物料移动实际情况、分析判断生产平衡解析过程中存在的原因，在不违背系统运行规则的前提下，精简物料模型与生产方案，删除冗余动态，减少误操作的发生几率。如常减压装置取消生产方案选择，常一线组分根据实际产品流向建立移动关系，不仅提高了生产装置操作效率，也大幅减少了因信息沟通不及时造成的罐区动态建立错误，解析无法通过的问题。又如加氢装置原料涉及多套装置汽柴油，不再建立上游产品与下游原料一一对应的关系，取而代之的是根据产品性质，减少收方装置侧线，针对油品性质合并建立统一进料线，如焦化柴油、催化柴油、常减压柴油全部汇集到加氢装置的原料柴油进线，该方法不仅清晰了物料移动关系，也减少了一一对应状态下的盈亏差量。
（2）健全物料移动模型，建立虚拟装置、新增汇流点彻底解决侧线数据缺失的情况，保证系统解析一次合格。虚拟装置是为了实现生产装置侧线实际运行状况，又充分的考虑系统解析不存在移动关系与数据缺失而建立的装置，该虚拟装置不用考虑装置收率。如催化装置烧焦，如果取消该侧线，那么装置产品收率无法达到100%，但是催化装置烧焦无装置或罐区接收，因此解析过程中因缺少接收方而会丢失，生产平衡后装置收率会因为缺少烧焦而无法达到100%，为此有必要在生产装置中建立一个“虚拟装置”或“虚拟罐”，并且建立与之关联的移动关系，有效解决因侧线确实而出现的收率降低问题。各企业因生产实际情况不同，物料移动关系可能会出现较大差异，当罐区某一收油线组分较多时，罐区人员可能会因为不清楚装置物料流向而少建或错建移动关系导致装置侧线因无接收方而丢失，进而影响装置收率，汇流点的建立能够有效规避上述情况出现。
（3）加强与统计板块沟通交流，在不影响统计业务的前提下，删除部分物料罐，减少盈亏差量，提高装置数据质量。如系统中去除油港作业部水运柴油罐（非非公司业务）、油品处小品种出厂罐、焦化装置排水污油罐等，借用SMES操作平台，改由表格方式录入罐区数据，即减少了生产平衡中盈亏差量，又满足了统计业务需求。
（4）充分运用系统生产平衡规则，调整部分装置侧线仪表精度，确保单一装置收率与物料数据的质量，实现生产平衡后数据与装置校正确认值一致。如重整装置重芳烃侧线精度的修改（以装置仪表取数为准）就较好解决了装置收率波动大的问题；对于两条以上侧线产品同时进罐的业务流程，针对性考察上游装置侧线仪表误差率，再根据各条侧线偏差情况设置不同精度，最大限度实现目的侧线量在生产平衡推量计算过程中受控，在盈亏总量不变的情况下确保部分精度高产品侧线摊薄数值变小，保证关键装置收率。再如轻污油装置的设置成功解决了轻污油罐罐量上涨与装置侧线数据、罐脱水、送水造成的罐量差异的问题。
（5）规范物料平衡方法。因装置高精度计量仪表少，因此统一以罐区变化量作为系统评判准则，长期跟踪仪表数与罐变化量差异，及时修正仪表系数，缩小仪表量与罐变化量差异。在装置物料平衡方面，保关键装置收率平稳，尤其是装置进料在仪表取数后的修正方式，即利用装置标定期间收集的数据调整侧线系数，实现后台配置，在仪表原始取数的同时进行修正计算，提高计量精确度，实现装置一次数据不调整或少调整。在物料品种方面，重点做好汽柴油与蜡渣油平衡，调整原则为抓大不放小，先轻油后重油。
（6）创新运用。根据调度早报平衡数据，IT人员开发了图像展示模块。实现了任意时间段对指定数据的查询及图形化展示。该功能的实现，为生产管理技术人员提供了查询历史数据、分析趋势提供了平台。
3.2 实施效果
3.2.1 实现数据和信息集成，为支撑其他业务系统应用奠定基础
MES实施前，企业主要通过不同的软件系统完成日常的生产业务处理，各业务之间没有统一的平台对企业生产数据进行交换，存在数据源不统一、数据不一致、部门之间协调工作量大等问题。通过MES实施，建立了企业核心数据库，统一了生产业务操作平台，统一了数据源，通过集成实时数据库和LIMS等专业系统，对公司生产数据进行统一集成、管理，同时为ERP、TBM、技术经济指标统计系统提供数据支撑，为下一步进一步完善计量信息、销售数据等基础信息奠定了基础。
3.2.2 实现了生产管理数据的在线一体化集成应用
MES系统实现了计量、计划、质量、调度、统计等数据的统一收集、校核与，取消了线下数据流转与管理，实现了生产管理数据的在线一体化集成应用，提升了企业精细化管理水平。物料移动关系建立严格遵循物流走向，借助系统中的各项生产指标，使得班组操作信息与绩效信息有机整合，提高了岗位操作积极性。
3.2.3 实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”
生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，可视化的物流跟踪能够及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。过去许多业务的操作处理，不同的人处理方式不同，结果就千差万别，实用效果差，不利于知识转移。通过MES的实施和应用，对业务流程进行了梳理并进行规范化和优化，保障了处理效果的一致性，加强了业务部门之间的协同性，简化了工作程序，提升了管理水平。
2012年10月15日，调度在核查推量数据时，发现40万航煤加氢装置的收率低于控制指标，立即分析上下游相关数据，并与现场联系核查。经查为40万航煤加氢实际产量偏低，原因为40万航煤加氢装置由于设备原因发生产品质量波动，产品按柴油品种交罐区2小时左右，罐区没有航煤收油，导致产量减少，装置收率低。
轻污油来源广泛，除装置因生产波动导致产品质量不合格发生的交轻污油外，火炬水封罐、环保装置原料脱油等外送轻污油罐量无法准确计量，轻污油罐区脱水等致使轻污油罐区收入量与上游装置实际外排量存在较大差异，导致装置盈亏数据、装置收率发生波动，无法精确反映生产实际情况。调度关键用户经过反复分析，与计划部门共同研究后，充分利用系统模型可配置性，在系统内建立轻污油装置，直接与轻污油罐建立移动关系，消除由于轻污油产量和罐收量差异的干扰，提高数据精确度，更好的掌握和指导现场生产情况。
3.2.4 在线调度日报、调度罐表，提高调度工作效率
MES上线前，生产调度每日22：30开始调度日报数据汇总与平衡，00：30左右完成调度早报，用时2个小时；MES上线后，通过系统自动推量计算，总调人员22：30左右开始调度早报编制工作，一般在23：30即完成调度早报，时间缩短一半，工作效率明显提高。同时，由于MES系统生产数据均为岗位实时在线提报，并通过全厂统一模型检验校核，可靠性和实时性得到提高。
提高生产罐表数据收集和的频度，提升了生产运行管理实时性。生产调度罐表由过去每日，变成了现在每班，相关报表的数据更新由过去24小时精细到现在的8小时，生产数据更加精准及时。
4 结语
中石化生产执行系统SMES在长岭分公司生产板块实施，涵盖了分公司35套生产装置、14个罐区（219个罐）、71个进出厂点，生产调度等生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，通过可视化的物流跟踪及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。生产数据依照统一的模型约束，从车间-调度-统计各个层面逐层审核提交，循环分析，做到每一层、每一条数据修改的有迹可循，为实现各个层面生产数据的一致性提供了保证，为生产与统计数出一门，量出一家提供保障。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。生产平衡模块在解析装置校正、罐区、进出厂等操作信息的基础上，通过模型求解器实现物料平衡计算，实现了与总部生产调度指挥系统的集成。
参考文献：
【关键词】外包；管理职责；安全培训
河南豫光金铅集团公司是一个以有色金属冶炼为主兼多元化经营的大型企业集团，现有职工近7000名，主营业务为有色金属、贵金属冶炼等。在公司运营过程中，主要有岗位发包、技改项目施工等外包形式，承包范围主要是指与公司生产、管理、经营关联度不高的岗位、工作内容单一的岗位或专项工作进行劳务承包，公司的外包、承揽作业人员占据了30%的比例，外包单位安全培训、监督管理体系普遍虚设，作业人员结构复杂安全意识淡薄，存在诸多不安全因素。为了加强对外包作业人员的安全监管，确保外包承揽作业及公司生产和人员的安全，公司将外包、承揽作业属地安全管理纳入企业内部安全管理的重点，摸清现状并有效的开展各项安全监督管理工作。
1 企业管理中外包作业的属地安全监管
1.1 制定承包流程，严格把控入场资质
公司各单位向人事企管部门提出承包申请或人事企管部门经调研提出劳务承包计划，各公司人事企管部组织生产、设备、工艺等部门对拟承包岗位综合评定。各公司人事企管部将拟承包岗位报集团公司人事、生产部门审核、反馈。所在公司人事企管部报所在公司总经理审批。公司企管部门组织招标、比价。公司法律事务处参与招标活动，负责承包方的资质审核。确定劳务承包人，各公司人事企管部门签订劳务合同。各公司生产部门与承包方签订安全协议，再实施劳务承包。
外包单位或个人所需要的安生产条件或者相应资质，经营范围包含特种作业、电力、建筑等作业的，需具备相应的安全生产条件，携带符合国家要求、行业许可的资质。外包单位逐渐变为公司形式与我公司签订劳务外包承揽合同，工商营业执照的经营范围原则应包含装卸、搬运等和我公司作业活动相关的内容。
公司通过明确承包流程，严格管理入场资质等方式从源头提高了外包、承揽作业单位的准入门槛。
1.2 明确承揽双方安全职责，强化外包队伍安全责任。
公司负责对外包、承揽单位在合同约定范围内的生产工作进行属地安全监督。各发包部门负责对外包承揽单位的安全资质、安全管理能力与状况（包括作业人员年龄、特种作业人员持证上岗、劳保用品发放、购买工伤保险等）进行审查并制定考核细则，定期进行能力评估，严禁发包给不具备安全生产条件或相应资质的单位或个人。各发包部门负责监督相应外包承揽单位的安全管理体系建立、运行情况。各安全生产管理部门、用工单位按照属地管理原则，负责对所属区域内的外包承揽单位进行日常安全监管。
外包、承揽单位必须与所在公司签订《安全生产管理协议》，在协议中明确双方安全管理职责，同时要交纳安全押金。外包、承揽单位必须制定相应的安全技术措施，并保证作业所需机械工器具、安全保护设施、安全用具等齐全有效。外包、承揽单位进入公司作业，所有人员必须严格遵守公司各项规章制度。
1.3 强化教育，严把三级安全教育培训关
各生产管理部门、用工单位负责对外包承揽单位进行作业前的安全风险告知，协助外包承揽单位对其员工进行安全培训教育，并督促其建立规范的安全教育培训台账。外包承揽单位负责对其员工进行岗前和日常安全培训教育。如因所揽业务专业性较强、自身不具备培训能力的，可委托公司代为培训，合格后方可上岗。
通过各项培训，使外包作业人员能全面了解公司的安全管理制度、作业危险因素等，切实保证外包人员培训合格后上岗，培训不合格的人员不得上岗作业。
1.4 安全交底，做好现场风险作业管理
外包承揽单位员工在作业前应进行安全自查，对业务范围所在区域的作业环境以及使用的设备设施、工器具等进行检查确认，发现隐患应及时向所属用工单位报告处理。外包承揽单位应建立必要的联络体制并落实事故预防对策，其员工在作业中发现有自身无法控制或判断的危险时，应立即停止作业，迅速报告或在采取必要措施后撤离现场。外包承揽单位应按照公司要求制定各种应急预案，并组织员工参与公司各种应急演练。项目施工业务外包承揽单位在施工前应制定《安全施工方案》并报各安全主管部门审批；施工过程中应严格遵守公司的相关安全管理规定。
1.5 明确监管细则，严格执行安全考核
外包、承揽单位不得擅自将承包项目分包或转包给他人，更不得将承包项目分包或转包不具备安全生产条件或相应资质的单位或个人。一经发现，公司有权责令其整改，直至退出作业现场或终止合同，并追究其管理责任。
外包、承揽单位对不按《安全施工方案》施工、不执行安全技术措施以及违章指挥、违章作业、违反劳动纪律造成的后果负全部责任，并承担相应的经济处罚。外包承揽单位对使用不合格的工器具、不符合要求的劳动保护用品以及擅自拆除、损坏安全防护设施造成的后果负全部责任，并承担相应的经济处罚。外包承揽单位不服从公司安全监管、对公司安全检查过程中所发现问题不进行整改的，公司将视情节轻重责令其停止施工、退出现场或终止合同，并给予相应经济处罚。
2 存在问题
外包队伍中人员素质参差不齐，通过外包安全体系建设的推行，职责、工作范围更加明确，能够有效的去进行管理，但是因为外包队伍流动性大，部分队伍安全意识淡薄，存在先上岗再培训，培训资料作假的行为。
关键词：生产运营；管理；信息管理系统
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0118-02
企业发展壮大需要首先做好内部的建设，尤其是内部运营系统的搭建和信息化系统的运行，中国黄金集团是我国知名的大型企业，在行业内有较高的知名度和美誉度，但是随着竞争的加剧，集团发展遇到了瓶颈，需要迫切的首先从自身上找原因。
一、当前中国黄金集团的生产运营管理现状
目前来看，从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大，体现在以下几个方面：
（一）计划方面
生产计划由综合计划部负责，由各单位进行编制上报，然后根据集团需要调整，下发各单位执行。各单位执行情况的相关数据每月一次报财务部，集团每月一次经济运行分析由综合计划部进行，简单针对计划的执行情况进行对比。
（二）成本管理方面
近几年集团整体成本逐年增加；由于地质条件、人工成本、原材料采购、设备能耗、管理费用等因素各不相同原因导致各企业之间成本差异比较大；成本管理意识不足，成本控制能力较弱；公司外购金精矿加工毛利率低，成本高。
（三）采购方面
目前的集中采购主要包括技改项目所需的设备及物资采购；矿山所需的物料大多是企业自行采购，比较分散。
（四）设备管理方面
目前集团总部专门的设备管理职能缺失；未建立基本的设备管理台帐，对设备的整体运行状况了解不足。
（五）安全环境方面
集团建立了比较完整的整体安全生产管理体系，建立了安全生产管理紧急预案制度，2004年和2005年各发生了一起较大事故，2006年没有发生较大事故，较大事故减少，但近几年发生了较多的安全生产事故，生产矿井已有9人死亡，安全生产形势严峻。
二、对当前中国黄金集团的生产运营管理的总体评价阐述
（一）计划方面
计划的制定与运行的监控职能分散在两个部门，对下属企业实际情况掌握不足导致计划指标的合理性大打折扣；运行数据统计上报财务部，财务部无法对其合理性进行有效判断；运行分析的职能由综合计划部承担，对下属企业实际运行状况无法掌握，导致无法提出有针对性的建议。
（二）成本管理方面
集团缺乏对各企业成本的分析及分类管理控制措施（如定额管理），没有针对成本关键环节采取有效控制办法，如采矿外包环节的控制；低原料自给率使公司生产成本高企；生产技术工艺采用传统方法多，技术创新和应用不足，导致物耗能耗成本高。
（三）采购方面
集中与分散采购的物资还没有明确的界定；对于通用的大宗原材料、药剂等分散采购不利于整体成本的控制，可以实行集中采购，以建立规模优势和良好的供应商关系，保证物料需求；对各企业用量较少或特殊的物资可由各企业自行采购。
（四）设备管理方面
大型设备的管理对矿产企业生产效率的提升至关重要，对于设备的总量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；对于不同设备缺乏相应的定额管理；缺乏相应的设备管理流程，如大修、检修等；相关的管理制度还需要进一步规范。
（五）安全环境方面
安全环保工作仍需要强化细节管理；集团在安全管理方面的投入逐年增加，但个别单位对安全管理和环保重视程度不够。
从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统运行的效率。目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，这种管理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一组织生产管理工作，这便于工作更好开展。
三、黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因分析
（一）管理职能定位不清
以前集团的战略不清，导致生产运营管理的职能定位不明确；集团战略的过渡时期多部门的存在导致相应的职能分散，工作流程变长。
（二）集团的生产管理能力不足
集团公司过去对下属企业的生产管理涉及的比较少，更多是从事信息的统计分析工作，企业生产管理能力不足。
（三）历史沿革
过去行政机关的管理思路，对下属企业的管理更多从利润产量等进行考核管理，生产管理由下属企业执行。
（四）人力资源匮乏
缺乏一线生产经验丰富的管理人员，导致相应的职能无法得到正常发挥，同时专业人员配备不足，也制约了生产管理职能的发挥。目前，从提供的资料看，生产技术部配备6人，但是承担生产管理职能的只有1人，这也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥。
四、对黄金集团在信息化管理上的弊病分析
在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设相对落后。在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战略规划和管理相适应的信息化建设规划。
（一）战略高度不够
公司没有成立类似“信息化领导小组”的机构，没有高层专门负责信息化建设的领导和推动，信息化建设没有达到应有的战略高度。
（二）信息化建设较为落后
日前集团有自动化办公系统，在财务方面，但没有实现很好的信息共享。总部只有网络维护，只有资源状况做到了信息集中。信息的采集、归纳、整理很多都停留在汇报上，而没有形成一套较为完整的系统。
（三）专业化程度不够
没有设立相应的信息管理部门或信息管理人员，或该职能没有发挥，信息传递渠道不畅。
（四）职能规划不到位
根据公司审计室要求完成生产车间相关审计和稽核工作。
二、本月工作内容
1、2009年2月2日处理短截玻纤散乱收货问题（采购问题）
2、2009年2月3日2009016501-02wha铝铜端子的稽核报告
3、2009年2月9日关于200a美式pt双通与使用气箱安装孔径尺寸不符的稽核报告，导致导致2009023202jnb（ia-kvd 3台）、2009023402jnb（ia-kv21 3台）不能按期完成订单
4、2009年2月10日仓库物料结存咖稽核报告；南京双威生物医学科技有限公司的aw-eab4工业装甲缠绕带事件（采购问题）
5、应知应会标准清晰化资料整理
6、财产清盘工作及协调 您现在阅览的是南京便民网025bm.com/谢谢您的支持和鼓励！！！
7、清盘资料的录入
8、2009年2月23日工装统计人员培训
9、查阅生产部门日报表拟订培训内容：生产统计报表的编制
10、2009年2月25日关于电器总装ia-5l托盘错为ia-4l1p托盘的稽核报告以及关于仓库碎布库存问题的稽核报告
11、整理2009年1月份生产系统异常问题汇总报告
12、2009年2月26日统计员培训《生产统计报表的编制》
13、统计生产部门财产清盘资料。
三、本月存在的问题
1.稽核和统计员的技能培训
2.生产审计和稽核的组织结构和地位
3.生产现场管理：生产计划的实施和监督
4.公司中高层的责任意识的自我培训
5.工序间的制约责任制度
6.生产现场管理：中高层管理人员和基层管理人员生产现场的组织能力及生产工作流程和制度的完善。
四、本月我碰到的实际问题：略（具体请见工作日志）
五、本月心得
在本月中主要是财产清盘工作，作为工作的协助者我没有正真的实现自己的工作方式和我对工作结果控制的工作流程，从这件工作中让我正真的知道流程和工作方法的重要性，中下层管理者对细节的重要性是完成和完善工作的必要条件，虽然对各生产部门的主管将本次的工作内容说得相当明白，然而在清盘的过程中执行起来却有相当的难度，如电器、smc对清盘的准备工作重视力度相当的不够，工装对清盘的方法的执行错误的理解，给清盘带来一种人为的障碍，电器、smc、工装执行力和组织能力相当的欠缺。中高层管理者对工作细节容易忽略，在工作中总会出现不切实际的指挥和得不偿失的决定，如清盘人员和车间的变动而忽略早会的作用，在请盘中对财产状态的认定就显得杂乱无章在加上车间组织中对清盘范围和清盘方法理解不到位导致重盘和漏盘以及盒装物资盘了物资不盘盛装物。作为这项工作的协助者还有很多不如意的地方，不仅是物资状态描述不规范，而且还出现低压铜排车间没有清盘记录上交的事情。更有一些结尾处理的工作实在是难以用语言来描述料。
在本月中我们还对生产系统中存在的问题进行了稽核，在稽核工作中出现的问题（请看相关的稽核报告），其实这一切我也没话可说了，只觉得我什么也不是，解决不了公司中的相关问题，而最基本的工序流程也难以说清楚。而对于现场主管心中的流程却分得清清楚楚，如2月27日生产大楼两部电梯都坏料，生产主管门就等着电梯修好而让车间处于停产或半停产状态，而让员工门白白消耗工时，即坚持了清楚的流程（物资从电梯里送上来）而又忽略了相应的处理流程（异常情况的处理），总之从上至下没有人去注意制度流程的灵活性。因而我在2月24日下发了一个通知，通知内容如下：
生产系统各部门车间：
生产审计稽核将于2009年3月1日起开始对生产系统的下列文件规章制度开展稽核审计工作：
1、计划物控部
《生产协调会管理办法》
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《物料控制作业流程》
《外发加工作业流程》
《安全库存管理办法》
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
2、仓库
《仓库平面示意图》
《进料作业流程》
《物料储存、保管、搬运管理办法》
《领（发）料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品进仓作业流程》
《成品出仓作业流程》
《账务处理规定》
3、生产部门
《生产控制作业流程》
《员工培训计划表》
《生产车间“5s”管理制度》
请相关部门在3月11日17：00前将以上流程文件规章制度修正后交给生产审计部颜虹，以利生产审计工作的开展。
以便能促进公司生产体制的改革。生产管理说简单就简单，任何一个人都可以说出一大堆理论，但是真要做好任何一件事并不那么轻松，正如我们知道管理的方法有很多，但每个人的管理理念不尽相同，而控制却是一切管理的基础，没有控制力，管理就只能是一场游戏，所以说管理不是时刻让人开心的娱乐，管理也不是人人都能获利的分赃，管理中有竞争，有对抗，有不断的冲突，有暂时的牺牲，这一切都需要整合，整合就需要强有力的控制。只有完善我们的控制体系才能提高公司的凝聚力。凝聚力是体现，控制力是保障。每个岗位都能管好自己的工作，安排好时间和流程，学会授权，不被工具所累，提高决策效率，处处留心，重视文档的管理，用好助手，总结规律，制作清单。每个现场管理者都能根据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查。约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因。相关职能人员（跟单员、助理、品管等）应在什么时候进行跟踪监督、回馈信息或递交报告等。而不是所有的工作都交给下属来做，而不对订单、图纸、计划排程等进行监督和控制。对生产指令的完备性没有起到应有的促进作用。共2页,当前第1页1
六、2009年03月份工作计划
主体工作：以上级下达的工作指令为基准，并在完成其工作指令的基础上开展如下的预计性工作。
1、 完成对财产清查的统计工作，并写出相关的审计报告。
2、 每天用1到2个小时对所有生产部门车间进行巡查，并对生产管理中的现场问题提出专项稽核报告。
3、 完善本部门管理制度和标准、流程
4、 检查生产统计员的工作及生产报表的编制存在的问题和困难，并协助解决。
5、 每周集中对统计人员进行交流一次。
6、 培训审计人员如何撰写稽核报告和审计报告以及审计与稽核的区别所在。
7、 如果相关生产部门在3月11日17：00前将各自的流程、文件、规章、制度修正后交给我们，我们将展开相关的审计稽核工作。
看目前公司生产运行程序属于粗放式管理，各种问题此起彼伏，执行力远远不够，基层管理产线员工满足于现状，不愿接受新的制程新工艺。不管是生产计划与进度还是产品质量，都需要着手进行整顿，革新，已及心态培训和管理，但改变不是朝夕之事，我们需要从很多基础性的纲领开始，我们更需要公司领导支持，需要各部门的支持。
首先我们已经认识公司产品制造形式和行业特点。按照我们公司产品的特性，是较容易实现高效率高品质的生产团队的。可是目前我们工厂问题太多，现场乱，品质很不稳定，制程不良超标，生产数据统计不完全，不真实。最大的问题就是一个执行力和一个监督机制，很多事情领导下达后并没有真正的去执行，而且执行情况又没有人去监督去检查，最后很多执行项目就不了了之。
综合以上问题，1.首先对基层管理进行培训加教育，屡次犯错不改者一律辞退。
重新对生产组织架构进行改编，主要变动为二楼五楼各配置一个副主管，smt增加一位设备负责人，以上职位首先考虑从公司内部进行考核提拔方式，其次为外聘。
对于员工的素质教育分技能和行为
员工的面貌是企业的形象，也是企业改变一切生产经营的条件，最合理的生产流程没有行政制度保障也是无法实现的。所以对员工的素质教育是决定企业成长的关键。
为了留住老员工，生产与行政共同建立员工奖罚制度，拉组进行品质和效率比赛，获得班组荣誉和个人奖励。
重新制定工龄奖办法让老员工和新员工，好员工和一般的员工有差异。我们的目前的绩效考核办法不健全，导致只重视效率不重视品质。我们初步提议是品质和效率都制定一个考核办法，也就是品质也有标准基数，此项需要进一步探讨。（涉及公司基本管理制度与部门之间的协作）
定期进行相关技能学习培训和岗位培养对员工进行相关法律条款的宣传，定期对已经升级的sop进行培训。
建立企业与员工之间的互动机制，让员工积极参与对企业建设性建议，让员工融进企业管理，和企业共同成长。
2.生产运行管理建立一个数据平台，在相关工作安排如实记录生产状况，及不良和维修状况，作为生产任务进行的数据依据。以便对所有产品的生产品质及效率进行分析，及时处理生产异常，再成为各拉组的绩效考核依据。
3.生产现场的管理
生产现场管理包含生产环境与生产流程的管理。生产环境包含现场物资流通安放和清洁生产。生产流程的控制和调度。以下几点需要集中考虑改进的项目
a.高效－时间性要求；（计划任务的满足实现）
b.灵活－弹性要求；（临时性任务的穿插和突击任务的完成）
c.准时－服务型要求；（客户的目标要求）
d.低耗－成本要求；（企业赢利的必须）
e.清洁生产－环保要求；合格产品和提供满意服务－质量要求
生产部目标主要体现在五方面特征：低成本、合格质量、满意服务、准时性
和清洁生产，以此逐步实现现代企业管理的标准。
现场环境的管理运用本公司的7s管理理念，认真贯彻落实。
即实行过程：
每天实行车间早会形式，向一线生产人员进行思想梳理，逐步扭转生产员工的思想意识，提高职工的职业素质。
早会时间：早上10——15分钟，各拉组可以借用早会向各岗位分配工作任务和目标要求，也是让各拉长提升一定的管理能力和责任心。
早会内容：传达公司相关通知与要求，当前生产总业务情况，各车间生产进度与生产的问题，对问题的解决方式。对先进个人的表扬与鼓励。对质量问题的反馈和指出生产环节中发现的问题，改进要求和处罚通报。
目的：用早会的形式，自觉形成一种集体观念，培养车间的集体荣誉感，让员工感觉有成就感和对企业的责任感与归属感。借此逐步建立良好的企业文化。
关键词：MRPII JIT 精益理念 物流改善
0 引言
MRPII（Manufacturing Resource Planning）是以物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）为核心的闭环生产管理系统。它以计划排产为主要内容，以经营计划、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产能力计划、车间作业计划为主控因素，对整个企业的生产制造资源进行全面规划和优化控制，把企业中的供、产、销、财等生产经营活动联成一个有机整体。
MRPII优化了企业的成本控制和资源配置，使存货发挥了最大效率，在不影响企业正常的营运和潜力的条件下，接近或达到“最优存货”，MRP的最大的好处就在于让企业有备而战，提高企业内部生产的效率。
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，是美国麻省理工学院数位国际计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。其中“精”表示精良、精确、精美，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；“益”表示利益、效益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产追求的理想目标是“零库存”，其特点有：①精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动；②精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力；③精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性；④精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标。[1]
1 MRPII与JIT比较
MRPII和JIT同属生产控制的两种类型，从不同角度来看待生产管理的两种方法。从表1中我们可以看出，MRPII是计划主导型管理方法，其核心为 “计划”，它集中于计划和流程，重点解决手工无法实现的详细计划安排和控制，并不擅长制造过程的控制；JIT 是现场控制主导型管理方法，其核心是 “控制”，通过看板管理，能够有效地调控各个生产环节，实现所谓的“零库存”生产[2]，因此对生产现场的控制更具有实时性，JIT早期基于手工系统，集中于生产过程本身，侧重于工作流程的简单化和控制，JIT并不注重长期的计划，因此有可能造成缺料停工。
实施JIT必须保证：①生产经营过程实现高度的自动化；②注重客户关系管理。在JIT下要求企业与材料的供应商保持良好的伙伴关系，要求供应商应保证及时、准确地提供企业所需的高质量的材料；③生产过程严格标准化，实行全面质量管理。在JIT下，追求“零存货”的全面质量管理，是保证JIT得以推行的重要前提条件。
张宗茂，叶飞帆等对MRP与JIT两种生产管理方式进行比较，指出对企业选用MRP还是JIT生产管理系统需要从生产过程类型、生产提前期、库存成本和库存短缺成本、需求变化、生产能力、供货渠道及订货成本、BOM的复杂程度、人的因素等方面考虑。总的来说JIT生产方式条件苛刻，在相关条件满足的情况下可以得到满意的结果；如果条件不满足采用JIT则得不偿失；部分条件满足的情况下采用MRPII/JIT混合生产管理方法，否则采用MRP生产方式[3]。
为什么MRP起源于美国，而JIT起源于日本？这与两国的社会文化背景息息相关，日本的家族观念、服从纪律和团队精神适合于JIT，美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥必须用MRP进行集中控制。
JIT生产推行全过程的高质量，认为质量是制造出来的，而不是检验出来的。纵观近几年丰田公司的汽车召回事件，我们需要对JIT生产重新进行审视，“废品率为零”只是一种理想，质量确实需要检验来保证。
国内环境复杂，出于商业保密的考虑，生产企业不可能与供应商共享生产计划；社会文化背景基本上也是自由散漫与个人主义泛滥。对于国内大多企业，采用MRP生产管理系统，融入精益理念进行改善可能更合适。至于MRP/JIT混合生产方式在国内基本上停留在理论阶段，国内大多数企业对一套生产管理系统都吃不透，混合生产管理系统只能使生产管理系统更混乱。
用JIT精益生产理念在MRPII生产管理系统中进行物流改善，降低生产库存。精益生产是一种生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界[4]。
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。什么是浪费呢？不增加价值的活动是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。JIT生产方式认为企业中存在过量生产、库存过多、产品缺陷、多余的动作、多余的过程（工序）、等待的浪费、运输的浪费、忽视员工创造力八种浪费。
SRD是一家日资公司，公司采用的生产管理系统是一套基于AS400的Rinks21 MRPII系统，公司受日本文化的影响，全面推行“5S”（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seikeetsu、素养Shitsuke)现场管理，鼓励全体员工提出改善计划，采用精益生产理念对公司生产管理系统进行改进。
下面以SRD为例说明MRP生产管理企业如何通过物流改善来杜绝浪费，追求零库存终极目标。
物流是物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
生产物流一般是指：原材料、燃料、外构件投入生产后，经过下料、发料，运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位（仓库）流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。这样就构成了企业内部物流活动的全过程。所以，生产物流的边界起源于原材料、外构件的投入，止于成品仓库，贯穿生产全过程。
SRD企业生产物流过程，如图1，
①从供应商送货或者第三方物流把零部件送往公司收货区，简称S2R；
②检验合格或者免检品根据自动生成的入库单进行入库，简称R2W；
③根据生产指示生成的出库单，由入库担当出库到配膳区，简称W2D；
④配膳区根据生产计划看板，适时把合适的零部件送往各工作区(W1，W2，W3……)的零部件容器（R1，R2，R3……）内，简称D2WS。
⑤工作区内部的零部件移动，简称WSI。
针对公司的生产现状对物流提出改善，加快公司的外部物流与内部物流速度，用精益物流降低成本[5]。
①推行标准化生产，全面优化生产线，对WSI段进行物流改善。在生产线整理过程中，发现某工位在一个生产节拍内需要拧5个螺帽，工作强度过大；某工位需要员工多转一次身进行操作；某工位磨具多进行了一次翻滚。公司立即对生产线进行改善，消除浪费。
②采用共同物流，节约物流成本，对S2R段进行物流改善。由于公司争取零库存概念，要求供应商少批量，多批次供货，SRD最多保留半天的库存余量，这对供应商的送货是一个严重的挑战，会大大增加物流成本。经过研究，从降低成本与可操作性考虑，SRD决定自己组织物流，SRD的货车每天在几个零件供应商之间奔跑，根据最佳设计路线，同一辆车一次同时从多个供应商装载货物，使得供应商每天出货达到4个批次，大大降低了公司的库房面积与库存积累。
③进行容器改造，加快配膳速度，对D2WS段进行物流改善。由SRD承担经费，改善供应商的零部件包装容器，消除纸包装造成的浪费。采用新的零部件包装容器，零部件由大包装拆箱后，可以直接送往各个工位（Work Station），且包装容器可以重复使用。
④加强客户关系管理，提高高质量的免检零部件品种，对R2W,W2D段进行物流改善。与供应商建立伙伴关系，供应商提供高质量的零部件，供应商产品进入SRD收货区后，可以直接入库、或者直接送往配膳区。
⑤加强完善BOM表整理，不断完善Lead Time的设置，优化Rinks21 MRPII系统，使之更加适合于生产管理。
SRD通过采取以上改善措施，对生产物流的各阶段（S2R，R2W，W2D，D2WS，WSI）进行完善，加快了物流速度，当年实现了库存降低50%的目标；通过梳理整个物流路径，使当年由于物料短缺造成的停线次数降低60%。SRD通过物流改善，实现了生产物流的JIT，降低了公司的物流成本，提高了企业竞争力。
2 结束语
MRPII与JIT生产管理方式各有优缺点，企业选用何种生产管理方式，需要从生产过程类型、库存成本和库存短缺成本、供货渠道和社会文化背景等因素考虑。在JIT条件要求比较苛刻的情况下，当前我国企业采用比较成熟的MRPII生产管理方式，用精益生产理念进行改善是一种不错的选择。
参考文献：
[1]郭超，王甫茂.我国企业MRP与JIT生产方式的比较及应用研究[J].职业时空，2011.11，Vol7，No11，P118-119.
[2]吴桂花，车玉芬.MRPⅡ/JIT 的比较与集成研究[J].邢台职业技术学院学报，2004.12，Vol21，No6，61-14.
[3]张宗茂，叶飞帆.MRP，JIT和MRP/JIT混合式生产管理方法及其适应性研究[J]，工业工程与管理，1999，Vol2，P46-49
[4]孙杰.全面精益管理概念的界定，工业工程与管理，2009.04，Vol14，No2，P129-P134.
[5] 王茂林，刘秉镰.精益物流运作中的主要问题与发展趋势[J].管理现代化，2009，Vol2，42-43.
[关键词]MES、操作管理、数据平台、数据应用
中图分类号：F426.7；F270.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）09-0071-01
引言
在全球一体化竞争的趋势下，越来越多的企业实现了生产过程自动化，而忽视了生产执行管理的信息化建设，各分厂或车间数据孤立，生产数据资源得不到有效的、充分的利用，企业信息孤岛现象严重。企业生产执行、管理一直沿袭几十年不变的管理方法和习惯，相对于现代企业经营管理的理念和手段远远落后。
1 MES作用
在生产管理方面，以企业资源计划ERP为核心的经营管理信息系统得到广泛应用，实现企业的供应链优化。在生产过程自动化方面，通过实施集散控制系统DCS、可编程逻辑控制系统PLC、数据采集与监视控制系统SCADA等实现过程控制的优化。生产的复杂性要求企业必须对内外环境的各种变化作出快速恰当的反应，方可在全球性激烈的商业竞争中获得优势。企业行为必须从单项、局部的改善向着综合、集成的优化转变，必须更加注重计划、组织、控制三大职能的整体优化，通过信息融合实现企业信息的全面集成。
2 MES系统设计
MES体系结构特别是功能模型的研究对于系统可集成性至关重要。化工企业作为典型的流程工业企业，其生产过程存在如下特点：物料流和能量流连续，产品相对稳定，生产周期长，生产工艺包含各种物理、化学变化，机理复杂并表现出连续性、不确定性、强非线性和强耦合性，生产数据信息量和处理难度都比较大，再加上企业决策、经营销售、计划调度、物资供应、库存运输、产品开发的环环相扣关系，使得企业在生产组织和执行时面临着超强的难度。这就要求MES具有很强的灵活性和适应性。
本文介绍化工企业MES的设计，主要以行业上中下游业务为应用背景，采用基于集成平台和业务模块构架的MES系统架构，形成以MES集成平台为核心、综合集成计划层和控制层，并提供统一数据访问机制的整体解决方案。
3 总体业务流程
MES系统总体业务流程横向涉及生产计划排产、生产管理和设备管理等，纵向涉及数据层、应用层和表现层。重点考虑数据平台建设和生产运营管理两条主线，从而提高企业生产管理效率。
系统作业层面主要涉及生产装置、罐区原料的存储情况，通过生产装置的投入产出管理、罐区原料的进出管理及产成品出厂管理，为调度层面的调度平衡提供基础数据来源。调度人员基于物料移动和企业业务规则，完成调度级物料平衡计算，为ERP等外部数据提供数据支撑，并为生产管理的各个层面提供可组态的报表和查询功能。并以此作为管理工具，发现生产过程存在的问题并进行分析和解决，提升企业管理精细化水平。
4 系统总体框架
4.1 数据平台
数据采集是将生产全过程（包括DCS系统，SCADA系统，PLC控制系统等）中的所有数据进行自动采集、分类。数据采集是控制系统与管理信息系统之间的信息纽带，是MES的基础。通过数据采集为MES提供全面、实时、准确的数据信息，实现生产过程操作、生产过程管理和经营管理层的数据共享。
4.2 操作管理
操作管理包括：操作监控、操作指令和操作日志三个部分，各部分的详细功能如下：
操作监控，可以监控工厂的工艺指标，任何指标出现超标都会及时记录，及时发现问题所在，同时操作人员或工艺人员可以对这些超标指标进行原因分析和注释。操作监控指标分为操作类、产品类、质量类、环保类和厂控类指标等，对厂控类指标和产品质量指标（即工艺卡片指标），严格按照工艺卡片管理流程进行设定、修改，出现超标后填写超标原因，实现工艺卡片的动态化管理。
操作指令，帮助调度人员和计划人员将计划目标精确地下达到各分厂，使得分厂操作人员及时采取行动，并通过操作监视进行目标值与实际值的比较。
操作日志，帮助操作人员快速地获取各种不同信息。操作日志可以作为电子记事本，记录下操作人员的各种意见及建议、操作过程中发生的事件及活动、操作参数及关键绩效指标，实现电子化交接班记录。
4.3 关键指标动态展示
关键指标动态展示是将每日的装置运行关键指标通过图形或图标的方式进行动态展示，让管理层能够及时、直观、全面地了解到装置的运行状况，为生产管理决策或生产指令的制定提供及时的数据依据。
关键指标动态展示中的生产指标主要是化工企业考核的有关指标项，有关装置生产进度，装置平稳率/开停工统计，罐区库存信息，主要经济技术指标。
4.4 生产数据管理
4.4.1 装置物料、化工原材料数据管理
此模块主要是对装置的加工、生产数据进行统计，以班组为单位，记录各班组的某一装置的投入产出数据，同时进行装置平衡运算，以自动计算损失及收益。化工原材料数据是以月为单位统计，包括期初库存、期末库存、收入、消耗等数据。
4.4.2 全厂生产物料统计数据
全厂生产物料数据管理包括每日及每月的数据统计，业务环节上由各分厂进行数据统计，后上报于计划科，计划科对全厂数据进行统计汇总，形成全厂生产物料报表数据。
4.4.3 公用工程消耗数据
公用工程消耗统计模块主要是对水、电、汽等公用工程的产耗数据进行统计，由各分厂将装置的各公用工程数据上报生产科节能组，然后对全厂进行汇总统计。
4.5 实时动态跟踪
工艺流程监视，通过WEB方式浏览装置流程D，实时查询和监视主要生产装置的关键数据、同时提供实时数据的趋势查询功能。
* 罐区数据监视，实时监视各罐区的动态数据变化。
* 工艺指标，实时监视各类指标。
* 装置开停工监视，通过流量、温度、压力等判断条件，实时监视各主要装置的运行情况。
4.6 设备管理
设备管理主要针对设备日常运行过程中的基准、运行及检修过程进行管理，涵盖业务功能包括设备基准管理、日常点检管理、运行状态管理、设备检修管理以及特种设备、计量设备、备品备件、设备KPI指标等方面。通过设备管理信息系统建设将企业设备管理的各个方面集成为一个规范、透明的体系，建立集各类动静态全过程数据为一体的信息共享平台。
设备管理最终将在系统中形成设备管理完整的过程管理数据，所有涉及设备状态的各类信息为公司生产经营决策、管理提供有力的支撑；实施网络化点检管理系统，实现设备监测和诊断信息共享。
5 MES价值
MES解决方案能为企业带来真正的业绩，能更好地了解整个供应链中的信息，提高了生产的敏捷性，减少了运营资本，并有助于优化生产操作。MES整体解决方案其价值表现在统一数据源，整合数据信息、生产优化、生产的敏捷性、减轻员工工作量及提高工作效率等方面。
结论
生产执行管理系统（MES）可极大提高企业信息管理水平，从而实现更加高效和优化的生产。应用实践表明系统具有良好的可重构性、可集成性和敏捷性，在化工企业中与原有的信息系统相互支持，实现企业内信息的合理有效集成，增强了业务透明度，提高了工作效率。系统在企业的成功实施，对于企业的信息化建设具有重大的指导和借鉴意义。
关键词：OA生产系统；问题；解决措施
1 OA生产系统的业务概述
随着公司OA 办公系统的逐部开发完成，生产系统以及其他相关系统等陆续投入使用，正式运行，目前OA办公系统已经成为我们日常办公的重要工作平台，而OA中的生产系统、报表系统等数据的录入情况已经成为公司指标的重要考核来源，毫不夸张的说，OA生产系统已经成为公司管理中的不可缺少的核心系统。
OA办公系统中的生产模块就是生产工作中采用办公自动化，是利用电脑技术，管理技术等一系列最先进的科学技术与办公设备融合在一起，使得办公效率得到极大的提高，办公的质量得到极大的改进，办公的时间大量的缩短，实现办公的自动化和集成化。本文主要探讨运行四年来OA生产模块在实施过程中的相关问题及解决措施。
3企业OA生产系统的相关问题
OA生产系统一路走来，不断发展，早已不是最初的文档文案数据管理这种简单的系统，而是已经成为信息化的中心平台。但是，我们企业并没有完全实现办公自动化，并没有完全深入地运用OA生产系统，只是简单地将已经手动的办公转入到电脑上，比如说，大部分职员仅仅会用WORD打印公文，用EXCEL制作简单表格，用POWERPOINT做最简单的PPT，而其他的效能一无所知，即使办公自动化非常高，也不会运用[4]。作为我公司使用企业管理信息系统进度管理、项目报表管理存在以下的问题：
3.1 变更工程量无法归集
在工程施工过程中，由于施工现场发生施工内容、或者施工数量的变更，就会出现已经施工或者正在施工的内容，不能及时有效归集。有些变更内容现场监理和业主认可，可以履行正常的变更程序；而有些内容双方存在异议，不被认可或者需要协商，这种就延长了变更的申报、批复时间。而施工时所投入的人工、机械、材料已经发生费用，形成成本，就不能有效的归集，
解决方案：为了及时归集费用，将部分清单业主还未正式批复，但现场已经发生成本并已经施工的工程量，由项目部在清单中增加暂定的临时清单一栏，属于项目实际完成的，仅是为了统计项目产值进度所用。具体操作如下：（1）维护结算管理-工程量清单。增加对应章节的统计清单，必须要填写清单编号（可暂定）。（2）新增统计清单后产生一条仅用于统计进度的清单。（3）项目报表系统-产值进度。当期重新获取的数据，则在清单明细里面有该清单显示，并且为红色字符+[统计]显著标示，便于用户区分。（4）可以正常填报统计产值进度。（5）待变更批复后，计量结算人员录入变更令，同时根据清单冲减该清单或者直接在新增的变更清单上面继续统计产值。
3.2计量产值的存在差异
目前预算合同类报表全面应用，其中每期合同人员都会填写业主计量产值（包括清单明细的计量信息）；随着工程统计报表的推进，由于项目的合同计量人员与工程统计人员不是同一个人，在填报报表时没有加强沟通或者两种类型的数据初始化报表原因，造成工程统计报表与合同预算类报表中计量产值数据不一致的情况比较严重。
解决方案：统一初始数据的源头，过程中认真核对，按照批复的批次，数值由合同人员填写，统计员直接从系统中引用。
具体操作如下：1）第一期按照工程统计报表要求的数据初始化期次录入业主计量；如果数据初始化期次与合同类人员的报表一致的话，可以直接获取合同人员的业主计量数据。2）正常期次填报时，可以与对应期次的合同预算类报表进行直接获取；或者合同人员报表滞后的话，工程统计人员也可以直接进行填写。3）生成工程统计报表的时候，项目上报时候给予提示，例如，提示如下：“杭新景高速项目201312期工程统计报表中本期业主计量数据为30670000元，累计计量数据为72627000；201312期合同预算类报表中的本期业主计量数据为29830000元，累计计量数据为70529003；两类型报表业主计量数据不一致。4）公司报表系统，公司人员审核接收时，给予提示，如上述提示内容类似，主要是告诉公司人员两边人员报表填报数据是否一致，如果不一致人为沟通退回报表给项目重新修改后在提交。
3.3完工项目的进度产值如何来填报？
完工项目、交工项目施工内容已经结束，但还存在部分变更，但变更批复需要很久，一般在项目结束后一两年，一旦有批复变更、批复计量产值，就需要给公司上报进度、计量报表，项目人员已经全部撤离，无人填报，系统中无法操作。
解决方案：针对以上问题，首先要明确后期报表的负责人，一般为留守的合同人员，他们可以第一时间拿到批复计量、批复变更的相关资料，有第一手信息，其次他们了解项目的实际情况，比较容易操作。针对系统中填报操作如下：
（1）项目注册【合同管理-项目注册】登记该项目信息，标记该项目状态为完工项目，部分工期等内容按照实际填写，然后登记完信息后，选中该项目“创建项目部”。由于该完工项目被创建后，会在系统管理-组织机构中自动增加该机构的显示，如果该机构需要不显示在OA收发文的相关组织机构中，就可以在系统管理-组织机构将该机构删除，不影响报表系统的正常填报。
（2）公司级报表-设置上报项目：当该项目被成功创建项目部后，我们就可以在报表系统中点击“设置上报项目”，勾选该项目为上报项目即可，注意需要同时设置上报公司项目和设置上报局项目两个菜单。同时如果该项目已经在合同管理-项目注册和结算管理-工程量清单维护了相关数据，则可以直接在项目合同信息菜单获取数据即可，如果该项目无清单也可以直接在项目合同信息填写后保存也可以在报表中显示。
（3）公司级报表或者项目报表填报数据
公司级报表对完工项目上报产值的可以直接登记某期次的报表，由公司来维护时需要点击“下一步”后进入填报内容界面后，可以点击新增，或者项目人员也可以直接进入项目报表系统中进行补充数据，公司汇总即可。
3.4合同价的不一致
项目报表中会出现中标价，合同价，最新清单总价几个概念，项目报表人员不清楚其中的意思，经常出现填写错误的现象。
解决方案：在大多数项目中，中标价和合同签约价是相同的，但个别项目会出现中标价在签约合同时有调整，这类项目就会有中标价、签约合同价两个数据。最新清单总价一般是100-700章的总和，不包括暂定金等内容。在项目施工过程中会发生很多变更，单项工程的数量或单价发生变化，最新清单总价也随之发生变更，以上三个概念中直邮最新清单总价随着项目清单的变更而发生变更。在OA系统中填写的合同价应以项目中标时和业主签订合同上的合同价为准，在项目进场或开工后，业主对本工程进行变更，造成的合同总价变更，必须见到业主调整清单的文件后在进行调整，同时应将此文件传真给公司一份。
4企业OA生产系统的推广
4.1系统的推广最关键是要改变人们的观念和习惯。大家看惯了纸质的资料，突然有用电脑办公，重要文件存储在电脑上总觉的不保险，不方便，缺少真实感。OA办公系统作为信息化带来的便利却更多，比如信息可以共享；办公可以随时随地只要有网络就可以完成；缩短了办公时间等优点。
4.2项目人员使用表格得心应手，使用系统要输入大量的原始数据、信息，工作量加大，而且一旦输错一个数字，后期的系统全部错误，查找错误特别麻烦，系统中的表格也没有excel表格方便，数据，个别项目存在系统和实际操作两张皮的现象，具体操作人员的工作量加大，对使用系统存在抵触情绪。
4.3解决与其他系统的集成的瓶颈
在OA办公系统中，除了生产管理系统外还有很多系统，例如生产管理系统、合同管理系统、行政办公系统等等。目前的现状是：由于各顾各，导致生成了大量的重复信息，他们之间没有有效联系起来，导致大家大量的重复劳动，也导致数据不准确，信息存在很大的冗余，信息交流的一致性无法保证，难于共享，领导也难于统揽全局。而解决这一问题最重要的规范OA系统中的流程管理，通过有效的流程将资料串联、共享应用，将各部门分散的信息整体化，使OA系统发挥最大的办公绩效。
5 OA 生产系统的应用在有效提升企业管理效率中的体现
5.1OA 生产系统能有效提高企业办公效率
企业每天都会有大量的文件需要处理，特别是企业的管理层，而这类日常的文件处理，绝大部分都可以在 OA 生产系统中进行管理、处置。OA 系统可根据企业自身的要求自动对各类文件进行汇总、分类，大大缩短了传统的人工收集、整理、分类的时间，提高文件处理的效率。同时，OA 系统的开放性又能够让企业的管理层不论身处何处，只要有计算机网络的接入，就可以登录企业 OA 生产系统在线处理事务，实时了解企业的各项信息、员工的工作情况、以及整个企业的运行状况，并在发现问题时，可以及时通过 OA 生产系统向各个相关部门处理并具体的改进通知，有效地提高了企业内的沟通效率[1]。
5.2 OA 生产系统有利于打破部门壁垒、打造出良好的协同平台
对企业管理层来说，只要建立一个标准的公共办公事务管理流程就可以在企业内部建立统一管理模式；对于企业员工来说有流程的规范化，就有了可以遵循的规范和学习范例，可以说，流程是对企业内部最佳运营的规范和固化。由于企业内部各部门职能不一样，制度建设也存在差异，因此各部门的有效沟通与协调一致就成为企业管理亟待解决的问题。而 OA 生产系统的流程管理因其在企业内部使用统一的、标准的流程操作，使其可以有效地打破部门壁垒，打造出良好的内部协同平台，有效地解决了企业内部的协调一致以及有效沟通难的问题。由此可见，企业应用实施 OA 生产系统，一方面可以使企业内部更加容易协调一致形成合力，另一方面可以更加高效的利用企业人力资源，进而能够大大地提升企业的管理效率。将采购部门希望信息系统实现的需求全部融合在其中，项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现，还是审批流应该在OA系统中实现，还是需要ERP系统报表开发，还是设计将来用SRM系统解决。并且在流程图中用ERP系统、OA系统的流程图都用标志进行标记，图形标记。建立图形标记及含义对照表，使不同的流程用一样的流程语言[2]。
5.3 OA 生产系统实现了流程和管理真正结合
企业需要的是高效运作，OA 系统的全面应用，可快速有效提高管事流程。OA 系统可以结合企业特点、特性对企业 OA 生产系统进行相关的功能的微调与完善，进而可以在企业内部建立一套科学、完善管理体系，便于对各项事务进行更为高效地管理。OA 系统为企业所引入的一个全新管理流程带动信息、物资和资金在企业内部无障碍地流转，并可及时的知道各个部门流程、工作计划安排，同时间协同办公，任务清晰，让每天的工作流程都非常清晰明了。同时，同事间也能够在统一时间相互配合工作，营造出了一个工作愉快环境，有问题及时提出来，实现了高效的协同办公。如此一来使得 OA 生产系统的应用和企业的管理真正结合起来有效地提高了企业的管理效率。
6结论
生产管理信息系统的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。生产管理信息系统的建立，有利于企业内部生产管理，推进实现了生产管理的最高层次，即生产管理和报表管理的一体化，促进了公司生产管理的良性循环系统在企业中作用的充分发挥，为企业在激烈的市场竞争中保驾护航。
参考文献：
姓名：XX 性别：XX
民族：汉 出生年月：XXXX年XX月XX日
籍贯：XXXX 学历:XX
求职经历：
重庆XX科技股份有限公司(2017-06~至今)任工业工程部技术负责人一职
该公司是一家集研发、生产、销售以及外贸为一体的医疗器械企业，现有深圳研发分公司以及重庆生产和销售公司。其主要产品有膀胱容量测定仪和体外膈肌起搏器。
职责描述：1.负责研发与生产工厂之间的技术资料转换输出与生产工厂人员的产品技术培训与辅导工作；2.公司生产与检验设备的选型、安装确认以及操作规程制定和相关设备的操作培训，并指导相关人员做好仪器设备的维护与保养工作；3.采购零部件的样品确认工作；4.BOM表的编制与管理工作；5.生产工艺流程的编制与关键工序和特殊过程的确认工作；6.产品作业指导书的编制与审核工作；7.生产过程中不良问题的分析与改善工作。
任职期间参与了膀胱容量测定仪产品的CE验证相关工作和国内注册检验的相关工作。
重庆XX医疗器械有限公司(2015-07~2017-05)任生产部负责人一职
该公司主要产品为二类水凝胶透明敷料。
职责描述：负责公司物料采购、仓库管理、生产技术文件的编制、生产计划和生产管理工作。
任职期间参与了公司洁净厂房和无菌实验室的装修、验收及相关验证；参与了产品注册检验、体系审核、现场GPM审查等全过程。并在2015年12月成功取得了一次性使用无菌敷贴的二类生产注册证和生产许可证。
重庆XXX医疗器械有限公司(2012-07~2015-06)任生产工程师一职
该公司是一家专业从事医疗器械研发、生产和销售的公司，其主要产品有：骨生长负压富集器、脉冲枪、一次性使用负压引流、手术用头架、外固定支架、骨牵引针等产品。
职责描述：1.新产品试制及问题分析改进；2.产品BOM表编制；3.原材料零部件检验标准制定；4.生产工艺流程图制作；5.编写生产作业指导书；6.产品生产过程中需要的仪器、设备及工装夹具等申请；7.对员工进行产品装配知识、5S知识和生产安全知识的培训；8.金碟物料编码系统的物料编码上传、修改及维护；9.公司安全员兼职。
任职期间参与了洁净车间空调系统验证、工艺用水验证、初包装材料及封口设备验证。独自完成了零部件材料的清洗和烘干验证。设计完成了骨生长负压富集器产品的椎杯热压模具和一次性使用负压引流产品的引流管打孔模具。
重庆XXXX电器有限公司(2011-08~2012-6)任质量改进工程师一职
该公司主要为长安、长安铃木、力帆、南京福特马自达、东风日产等公司生产其相配套的开关零部件。(如：灯光/雨刮组合开关总成、主/副电动车窗开关总成、空调控制器开关总成、制动灯开关总成、闭锁器总成、顶灯开关总成、报警开关总成、灯光调节开关总成等)
职责描述：1.负责新老产品工装夹具的申请制作；2.负责过程流程图、过程失效模式及后果分析PFMEA、控制计划、生产作业指导书及IQC检验指导书制作；3.协同人事部核算工人计件工资；4.生产异常分析及质量改进。
重庆大唐测控技术有限公司(2011-03~2011-7)任中试工程师一职
该公司主要生产工业称重设备、产量(销量)监控装置、快装燃煤锅炉计量装置、车载测控系统、传感器、应用软件系统、数字控制模块等。(即:各种工业衡器的研究与制造)
职责描述：1.负责对新产品试产后的不良问题进行搜集整理和不良改善以及批量生产的可行性分析；2.根据产品的工艺及特点申请制作高效实用的工装夹具和测试架；3.生产作业指导临时及正式流程的编制和发放；4.对所负责产品在现生产中所遇到的品质，产品结构和工艺等不良问题进行分析、改善和跟进；5.根据产品的结构及工艺特点制定出相关的检验规范；6.为中试生产提供操作场所及相关的测试架和工装夹具，配合研发部门按时完成样机的加工生产和各种性能测试；7.提供所有量产产品的计划工时及产能；8.运用取消、合并、重排、简化等手法，对当前的制造流程及工艺进行优化和改善，并及时更新更改后的生产作业指导书流程；9.主导生产现场物流的优化，并进行小规模的布局变动改善；10.负责生产车间可视化管理的规划设计。
广东省东莞市清溪镇三中永威电子二厂（2005-01~2010-12） 任IE工程师一职
该厂主要生产电话接驳器、感应器、文本信息机、摄像头、指南针、电源保护器等，并兼营塑胶和五金加工。
职责描述：1.参与工程样机制作，根据样机的工艺及特点申请制作相关的工装夹具和测试架；主持新产品试产前会议，编制新产品试产流程评估表；新产品试产后的不良问题跟进及改善。2.生产作业指导书正式流程的编制和发放。3.对所负责产品在现生产中所遇到的品质、产品结构和工艺等不良问题进行分析、改善和跟进。
4.对现生产中的产品的工时及产能进行重新评估，减小瓶颈工时，提高现有的生产效率和产能，并及时更新更改后的生产作业指导书流程。5.对因客户资料更改、BOM表更改及其它的工程更改进行工时评估，并及时更新现有的生产作业指导书流程。
广东省东莞市清溪镇光荣电业制品厂(2001-7~2004-6) 任IE工程师一职
该厂主要生产搾汁机、保鲜机、咖啡壶、吸尘器、切片机、开颧机、电动牙刷等产品。
职责描述：1.负责新产品开发时的样办制作，并在样办制作过程中根据工艺要求申请制作各种工装夹具及测试治具等。2.另外产品作业指导书等资料的制作及运用IE七大手法对产品工艺、工序、流程的改善等。
广东省东莞市桥头镇安迅电子集团公司（1996-6~2001-5）任PE工程师一职
该厂主要生产射灯、红外线遥控灯、可视门铃、电子钟以及各种防盗报警器等产品。
职责描述：1.根据生产订单准备生产资料及协助生产线排拉(仪器设备的连接及调校等)。2.首件检查、生产线不良品的分析及改善、工装夹具的改进等。
技能/专长：Ⅰ.新产品样办制作，并根椐产品的工艺结构及特点设计高效、实用、易于操作的各种工装夹具及测试治具等。Ⅱ.主持召开新产品试产前后会议，并对新产品进行试产前后总结、评估及改良等。Ⅲ.生产操作指示文件等资料的制作(包括对新、老产品的改良及绩效的提高等)。Ⅳ.有北京国医械华光认证有限公司的内审员证书。
个人总结：
本人从事生产工程多年，对电子产品的生产工序、工艺流程及产品结构都非常了解，有医疗器械无源和有源产品的生产工作经验。熟悉TS16949、ISO9000、ISO13485质量管理体系和国内医疗器械产品相关的法律法规。能熟练运用office办公软件、CorelDRAW、Photoshop、Autocad及Pro-e等绘图软件独立完成新产品开发后的一切生产资料的制作。
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