时间：2023-01-04 17:06:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇品牌营销运营方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
讯：英特互联认为国际网络整合营销服务就是基于企业自身营销型网站通过将搜索引擎、广告联盟、博客、社区SNS，平面杂志媒体等资源进行整合而形成的一种立体式企业营销方式。是以事先精心规划好的以不同推广渠道为载体，将品牌精髓附于其中，逐层推进。最后融入搜索引擎优化技术，延伸到空间和时间区域，使潜在的精准目标客户获取产品信息的几率无限增大。
英特互联国际网络整合营销服务包括：网站现状分析同行网络竞争现状及趋势分析网站诊断及优化策划、用户体验分析站点运营阶段的网站管理及推广网络品牌整合推广方案基于用户体验访客行为分析的网络媒介选择与投放网络广告计划CPC付费搜索方案设计及效果跟踪SEO搜索引擎自然检索推广网站运营维护网站、运营专业人员技术指导、培训阶段性营销效果分析报表与改进
英特互联整合网络营销效果体现：提升目标用户体验度及网站的专业度为服务企业节省广告费用；提升通过搜索引擎优化自然检索带来的目标客户访问量；更系统更合理的管理网站运营过程；提升企业配备的网络营销团队专业水平，为企业培训指导专业人才。
整合式外贸网络营销是以目标客户的需求为出发点，整合企业在多方面的网络资源进行低投入、精准化网络营销活动。
英特互联整合式网络营销活动的组成部分：效益型网站平台搭建：网站是企业开展营销活动的平台基础塑造企业网络品牌：通过企业自身的网站等网络资源达到企业品牌和网络品牌的统一完整的网络营销体系：企业借助多种网络营销方式进行网站策划推广，包括：邮件群发、短信营销、论坛营销、博客营销、新闻营销、事件营销、病毒式营销方式、短信平台、短信群发、手机网站的应用。企业形象策划、产品包装推广等。传统媒体资源整合：网络营销不仅不限于网上，要和网下资源整合推
企业网络营销效果不是单一的推广产品带来的，而是整合企业和互联网信息资源，从而针对性的开展网络营销推广，以达到低成本、高回报的商业目的。本阶段需要网络整合营销服务商精通企业所处的行业和企业本身资源以提供个性化整体应用解决方案。企业需求复杂多样，常规网络公司的经营模式很难提供整体服务解决方案，这时企业最需要的不是单一网络产品，而是英特互联提供的整体营销策划运营服务。（来源：donews 文/范毅锋）
除了营销运营以外，服务商还为罗技提供包括客服、订单处理、仓储物流、售后服务等在内的服务，保证了电子商务各个环节的通畅。
1981年从鼠标开始，罗技提供了一种与个人电脑进行交互的更直观的方式。成为了电脑鼠标领域内的全球领导厂商，并且通过多种多样的方式又重新发明了鼠标，以满足个人电脑用户和膝上电脑用户不断发展的需要。2011年伊始，罗技开始规划自己的独立品牌商城，并希望以此来全面布局在中国的电子商务渠道战略。虽然罗技进入中国已久，并且在京东、当当、卓越、淘宝等销售平台有售，这种模式属于大渠道销售，不能直接面对多变的终端市场。因此，从2010开始，罗技陆续建立天猫官方旗舰店和独立官方旗舰店，通过品牌直销的形式，保持在终端目标市场的控制力，面对市场需求可以做到快速反应。2011年6月，罗技中国官方品牌商城上线，至此距离立项才不到三个月。
相关数据显示，未来3-5年，中国电脑外设市场总额将达到10000亿，并且每年以20%的速度增长，其中将会有5000亿是通过在线完成交易。因此，罗技在上线天猫店铺1年后又建立官方独立商城。目前90%企业为了降低风险只选择在天猫上开设店铺，依托大淘宝生态圈进入电商领域，而罗技在试水天猫商城一年后，通过双管齐下，全面整合中国互联网渠道，不断提高品牌的知名度和用户忠诚度，通过多种渠道，抢占中国外设市场。
罗技官方商城上线初期，面对营销成本不断高涨的现状，如何以低成本引入大流量、如何科学地建立流程管理体制、以及如何对各环节数据进行管理都是罗技不得不解决的难题。针对这些问题，罗技并没有组建庞大的运营团队，最终选择了与第三方电商服务商合作，借外包的专业运营全面整合电商渠道。罗技独立网上店铺上线初期，服务商就为其定制了一套完整的网络整合营销方案和运营方案，除了SEM（搜索引擎营销）、CPS（效果营销）、CPM（按千次展现计费的广告）等这些常规的营销以外，还不断通过微博、SNS等新媒体营销与用户建立长期友好关系，提高用户重复购买率。
除了营销运营以外，服务商还为罗技提供包括客服、订单处理、仓储物流、售后服务等在内的服务，保证了电子商务各个环节的通畅。内部数据显示，罗技官方旗舰店上线8个月，销售额就突破了500万，并以20%—30%的速度快速增长，而其他自主运营的独立网上商城的销售额仅是它的三分之一。
目前传统企业进军电子商务市场仅靠天猫渠道已不足以满足消费者的需求，独立搭建网上店铺培养精准的用户群成未来趋势，选择与电商外包企业合作，使用其一整套运营、营销、物流仓储等方面的解决方案可最大程度地节约成本，将风险降到最低，实现效益最大化。罗技全面整合、布局电商销售渠道具有一定的预见性，并且选择与第三方服务企业合作将使其的电商战略事半功倍。
气（GE）参与了北京及周边约400个奥运基础设施项目的建设，涉及电力、医疗、水处理等多个领域。《新财经》记者采访了通用电气消费与工业产品集团大中华区总裁兼北京2008 奥林匹克业务总裁金飞翔。
《新财经》：2008年奥运会已圆满闭幕，作为奥运会TOP赞助商,GE收获颇丰，大概收入可以透露一下吗？
金飞翔：GE 和奥运会的合作与全球发展战略是一致的，将帮助GE在奥运举办城市拓展新的商业机会。迄今为止，GE奥运营销总收入已经达到17亿美元。其中，与奥运相关的基础设施项目合同为7亿美元，NBC（美国全国广播公司）的转播收入则创出了10亿美元的历史纪录。两项收入都超出了既定销售目标。
《新财经》：如此看来，奥运给GE带来了不菲的收入。那么，GE在中国的奥运会品牌打造方面效果如何？
金飞翔：GE成为北京奥运会全球合作伙伴后，在中国合作伙伴之间提升了的品牌认知度。GE 在北京奥运期间的广告以风能、水循环利用和照明技术为主题，体现了对北京奥运的贡献。公司广告广泛投放在报刊、机场广告牌和北京双层公交车等媒体。还在北京和上海的出租车上展开互动活动，在出租车的触摸屏上，乘客可以看到一幅地图，显示了奥运会主要场馆，以及GE 技术如何对这些场馆提供支持。乘客还能看到一份有关奥运会赛事安排的时间表。
《新财经》：GE针对后奥运的营销计划有哪些？如何与前奥运营销衔接起来？
金飞翔：在与北京市政府和北京奥组委的合作过程中，GE也不断丰富和完善整合营销理念和管理体系，积累了大量跨行业整合营销，大型项目营销、项目执行和客户服务经验。这为GE更好地参与2010年上海世博会及广州亚运会奠定了坚实基础。
受参与2008奥运会经验启发，GE已在酝酿“城市整体营销”模式，这是整合营销模式的一种延伸，为城市发展过程中紧缺的城市基础设施建设，节能环保方案做贡献。
《新财经》：“城市整体营销”的确延续了奥运前的营销模式。
金飞翔：是的。奥运前，我们就专门成立了奥林匹克团队，采用全新的整合营销业务模式。根据业务类型，奥林匹克团队分别有负责奥运场馆、能源、交通、安防等不同的业务团队，为客户提供最佳产品和解决方案。
作为能源、水处理、节能环保等多个行业的国际领军企业，GE与北京市政府和北京奥组委广泛、深入地合作，对北京基础设施和奥运项目的参与，为中国正处于起步阶段的新兴产业起到了示范和借鉴作用。这些都是奥运营销的延续部分。
策略建议
把后奥运营销进行到底
后奥运时代，本土品牌应该理性应对营销环境的变化，对自己的品牌定位及营销战略有一个长远规划，以确保自己在奥运营销大战中笑到最后。
对后奥运时代的品牌来说，首要任务是对过往的一届奥运会进行效果评估，然后修订预期目标，为持续赞助提供依据。三星在这方面为我们提供了一个相对成熟的样本，其奥运评估系统由四项内容构成：第一是品牌信赖度；第二是品牌喜爱度；第三是品牌知名度；第四是品牌美誉度。
国际研究表明，奥运会对经济的影响一般在十年之间。有一个通俗的说法，叫前七后三，我们除了关注之前的七年，还应当关注之后三年的延续效应。如果奥运结束后品牌立即停止相关营销，前面的效果得不到维系和强化，最后所谓的奥运营销将昙花一现，品牌得不偿失。
北京奥运会结束后，奥运热并不会马上凉下来。在相当长一段时间内，卫冕成功的运动员、第一次拿到金牌的运动员和运动队都将是大众关注的焦点，他们的成功将会为人们带来一种集体自豪感。这时正是品牌开展后奥运营销的最好时机。
同时，本土品牌还可以围绕一些奥运题材的节目、活动进行营销。奥运会结束后，央视的奥运相关报道不会停止，后续有奥运庆功晚会、各种奥运专题等，这些都为品牌开展奥运营销提供了许多机会，如围绕奥运的“精彩瞬间”、与《面对面》、《东方之子》、《新闻会客厅》等王牌栏目进行合作，对奥运会精彩赛事进行回顾，等等。
中国的大多数品牌没有足够的综合实力和长远的预算体系，以为赞助就是一次性投入，一次性风险回报，结果奥运营销成了事件营销。1996年亚特兰大奥运会期间，一共有36家企业参与中国体育代表团的赞助，但这些赞助商到2000年悉尼奥运会时居然有35家不再参与，只剩下李宁公司一家。这说明很多品牌在体育营销上还不成熟，赞助不能马上显现效益，就会对奥运赞助失去兴趣。
可口可乐、三星等奥运营销明星的品牌实践告诉我们，奥运营销并非一蹴而就的投机行为，只有长期投入才会产生丰硕收益。
从产品销售到互联网化的供应链管理
2016年电商平台、运营商以及传统品牌商在互联网+的背景下，电商+供应链管理，借助互联网搭建服务客户的平台，正在成为制造型企业转型升级的核心。尤其是将产品和服务结合，甚至打包入其他品牌的产品为消费者提供解决方案的O2O模式，发展非常迅速。
例如，某阳台产品的企业，为消费者提供适合各种年龄段需求、功能不同的阳台设施时，要针对老年人、新婚、有小孩等各种类型的家庭，提供不同的产品，满足消费者的需求。其中，有的产品是自己生产的，有的产品是从合作伙伴处采购的。这时候，企业的业务模式和销售规模都会发生变化。因为增加了其他品牌的产品，该企业的总体销售规模肯定会增加。业务模式也从原来的传统制造为主转化为依托互联网+的供应链管理模式。
其实，制造型企业转型是一个非常难的过程。大家都说要有互联网思维，但是涉及到具体的业务中，惯性思维就与互联网思维产生冲突。例如，互联网将三屏真正地打通，电视从硬件的销售转化为内容为王。这是很多传统电视品牌根本不理解不了的。但是乐视做到了，电视免费送给消费者，提供收费的内容，颠覆了电视行业的盈利模式。却非常符合年轻人的口味。所以，乐视用短短几年的时间就跻身平板电视排行的前几位。而一些传统的老牌彩电企业则成了思想僵化的牺牲品。
线上很多推广的惯用技巧和手法，往往也是传统商业不认可的。例如，通过刷单制造商品信用，是很多店铺惯用的做法。刷单看似是不诚信，但是却能让好的产品成功打开流量的端口，是店铺包装产品的一个手段，主要是为了快速制造爆款。还有，有的厂家是为国际品牌贴牌的，零售价格很高，因此，也希望自己的产品能够在线上卖个比较好的价格。而在没有品牌效应的情况下，一味地追求高价格，也很难被互联网认可。
2015年，里德海司接手了苏泊尔卫浴旗舰店的运营。因为里德海司与多个卫浴品牌有深度合作，了解卫浴产品线上营销的套路，就制定了符合苏泊尔卫浴定位的营销策略。与传统渠道的不确定相比，苏泊尔旗舰店2015年稳步增长，实现了超过6000万元的销售。这让品牌商更愿意加大旗舰店的投入，在政策和价格等方面给旗舰店的支持也更大。苏泊尔卫浴的龙头是强势产品，为全不锈钢打造，工艺和品质都是非常过硬的。里德海司的团队就将苏泊尔龙头和水槽作为核心品类进行重点推广。在推广策略上，我们有针对性地锁定一个竞争品牌，进行推广上的聚焦。如果今年能够超越既定竞争对手的话，明年苏泊尔卫浴锁定将另一个品类的目标品牌。同时，里德海司的团队还根据消费者的反馈，建议苏泊尔卫浴研发与厨房相关的不锈钢挂件，或者将厨房水槽和龙头的周边其他品牌的产品纳入到旗舰店里销售，提高消费者的客单价。这就是在为消费者提供解决方案，而不是单纯销售某个产品。尤其是品牌自身资源丰富，产品线丰富的品牌，更要从消费者的角度，打通内部的屏障，从解决方案的角度布局电商。苏泊尔卫浴在行业内属于后进入者，用传统的做法肯定是事倍功半的。苏泊尔卫浴线下渠道弱势，采用互联网的颠覆性手法，可以迅速在线上获得突破。如果是传统渠道强势的品牌，这种做法会收到很大的阻碍而短期内无法突破。
线上的销售依靠流量增长的时代已经过去了，无论是品牌商还是平台方，必须通过O2O融合的方式来刺激增长，如科勒这种线下渠道同样发达的品牌，更多的是要做好线上线下的结合才能获得突破。科勒的品牌调性是高大上的，他们的专卖店在装修和设计上都非常有品位。因此，消费者进入科勒的专卖店之后成交率和客单价都很高，远远高于线上的转化率。对于这样的品牌，线上的作用就是将线上有需求的消费者引导到线下去成交，提高消费者的体验感，提高现场的成交额和转化率。以水槽为例，从76～86厘米不同规格、材质的水槽，图片拍出来的效果类似，消费者在线上很难看出有哪些差异。而到了线下，消费者可以根据自己的喜好，现场感知材质、颜色、尺寸、形状、功能等，找到哪一款真正适合自己家的厨房。尤其是那些需要多种产品的消费者，线上店铺更要通过无缝衔接引导到线下做成交。在线上线下融合成交的过程中，线下店员为了业绩往往使得线上店铺出现个别飞单、跳单的现象，但这不应该影响品牌商O2O融合的大战略。例如，按照品牌总体的销售额按比例收取品牌商的基础服务费用；对于总体线下规模增长幅度的考核等。同时，平台商和店铺为了防止这些现象可以使用各种工具和办法。
以某涂料企业为例。以前，该企业与消费者之间没有任何实际接触，而是通过装修公司和装修工人将产品卖给消费者。在供应链整合之后，品牌商的产品和服务都被打包整合成一个产品放在互联网电商服务平台上，消费者在购买的服务的过程中，不单单要消费产品，还包括提供服务的装修工人。装修工人在平台上开店铺，要累积信用和评价，这使得原本无从考核的装修工人的服务质量成了被消费者公开评价的产品，从侧面起到提高服务质量的作用。平台方可以定期对服务人员进行产品和服务水平的培训。以往所有企业都非常苦恼于基层服务人员的管理，这是由各方面因素制约的。在平台化运营的情况下，订单量是有保障的，加入平台的服务人员的质量与收益直接相关，他们会视客户的评价为生命，去主动学习，成长，改进，树立个人品牌。
同时，服务的提升也从以前的被动管理转为主动改进，突破了传统企业管理服务人员现有的体系和瓶颈。未来，还会因为收入的提高而吸引更多高学历人员的加入。
品牌和店铺的互联网思维还包括改变一些传统的做法，提高运营的效率。以前，消费者的退换货，品牌商必须等看到真实退回的商品之后，才能做下一步的处理，中间相隔了近一周的时间。这个看似是为了保证自身的利益，其实浪费了时间。而那些退回的商品很多是维修费用非常高，基本当成废品处理掉。如果是这样的情况，对于一些小的划痕等不影响使用的问题，可以直接与消费者协商，低价让消费者购买；对于无法使用的产品，直接给消费者邮寄新产品。消费者也不用再将产品邮寄回厂家，节省运费。
大数据营销进入实质阶段
线上流量的增长几近枯竭，这时候，单单依靠平台商来吸引流量就非常困难。因此，借助线下、借助品牌和店铺自己的创新力获得流量，就成为新的增长模式。网红就是最典型的聚客增加粘性的做法。
从晒单到网络直播销售，网红其实是依靠人去做内容来推广产品。网红看似是浮夸经济，其实，那些不知名的服装和化妆品是在深入了解消费者和产品之后，通过网红来实现粉丝推广的目的。而家电产品大多是知名品牌，看似与网红无关，却可以借助名人效应，布局和实现自己的网红推广策略，实现引流的效果。
近年来，由于技术的提升，平台方对于大数据的利用水平提高，使得营销推广更加精准，投入更加有效。2014年，一些重点商家参与了天猫大数据精准营销的内部测试。两年来，通过不断的开发和研究，技术手段不断地进步。目前，阿里的大数据营销已经比较成熟，市场的应用广泛。例如，某品牌的消费者定位于二三线城市、中等收入人群。平台方会根据品牌的需求，给予这些目标消费者的展现，做流量的精准引导。
例如，阿里巴巴基于移动大数据服务领域的TalkingData，即移动观象台，能够在一定程度上真正解锁用户的一些实用信息，如用户所处场景位置、用户的兴趣偏好、用户的行为习惯等等。在“以用户为核心”的时代，掌握用户的多维度数据，并据此分析用户数据，挖掘用户需求。通过对超过20亿移动受众人群数据进行汇聚、清洗、萃取，结合一系列算法模型，输出人群分类标签数据体系和受众人群分析工具。企业客户可以通过对人群的二次组合，构建出满足业务需求的多元化精准受众人群；也可以对目标受众进行多维度的画像分析洞察，为潜客发掘、用户维护、品牌推广、口碑扩散等营销环节，提供客观的数据依据和触达的媒介方案，最终达到提升整体ROI的目标。通过大数据的精准投放，一方面解决用户需求，获得用户的好感，提升转化率和ROI以及提高用户忠诚度；另一方面企业通过大数据营销，可以有效提升品牌价值，不断扩大品牌营销力度，保证企业的良性发展。
以苏泊尔水槽的订单为例。观象台可以分析出该订单消费者的购物路径，在购买水槽之前购买了什么产品，并预计该消费者下面要购买厨房电器，并推荐给该客户适合的品牌。该消费者做好硬装修之后，接着会购买家电，然后做软装修，会给其推荐窗帘布艺的信息等，如品牌，价位段等。这样，店铺可以根据消费者在网上的动作，联想出未来的动作，并针对性地推广，如发放优惠券等。或者将已有消费者的流量打包销售给下一个环节的商家。这样，大数据不但能够精准营销，还可以在平台内有效地流通起来，相当于是线上的营销联盟。2015年的双十一期间，里德海司各店铺的订单中5%来自这些联盟店铺之间的流量引导，相当于零投入获得了高产出。
由于有了对大数据的精准分析，无论是店铺运营商还是品牌商，都应该更加清晰地看到未来自己在产品、推广等方面的投入在哪里。如果忽视这些，只是按照企业自身以往的经验做市场，或者运营商与品牌商对于大数据营销存在分歧，也会使得下一步战略不那么合拍，从而影响品牌的发展。尤其是品类的非领导品牌，在电商运作的过程中，不能背负过多不切实际的软包袱，踏踏实实地做好自己的事情。
运营商从销售向服务转型
专业的运营商肯定不是简单地销售产品，还要扮演品牌外脑的角色。在经过多轮的沟通之后，运营商会给品牌商拿出一个符合品牌电商战略的提案。
作为业内知名的运营商，里德海司的策略方案费用已经从最初的20万元涨到了100万元。这个电商战略方案，是里德海司的团队根据前期对品牌、行业以及其竞争对手等各方面做大量深入的调研与分析之后，制定出适合品牌的电商长期发展战略，以及近期实现的目标。里德海司在提案的基础上还会承诺销售目标，并签署对赌协议。
在与品牌商讨论营销执行方案的时候，一个关键的要素是要求品牌的董事长必须全程参与。因为合作的提案是战略性的，是方向性的，需要品牌决策者的决心和支持。至于运营过程中一些技巧方面的，都是在战略达成之后的细枝末节。尤其是对于原本在传统渠道投入较小或者有一定实力的新兴品牌，如何利用互联网工具，让消费者快速了解和体验你的产品，形成良性的互动非常关键。在互动的过程中，形成重复消费，增加粘性，就是互联网+应用在电商的实际意义。
例如，与某涂料品牌的合作，要根据平台的模式，开发一些实用性的工具，并规范产品与服务、线上与线下融合之后的管理体系。运营的过程中还会遇到很多的问题，再做进一步的调整和改变等等。这需要品牌有敢于天下先的勇气，需要决策者的高屋建瓴。
坐等不变，才会被市场打垮。求变，才能生存发展。对于那些受到电商冲击比较大的品牌，要么接受线上高占比的现实，要么调整自己的品类策略，核心是根据市场的变化而转型。那些传统渠道比较发达的品牌，如何重新定义线下店面的功能与意义，也需要结合互联网来考量。例如，某卫浴品牌将原来遍布大小建材市场的专卖店做了调整，建议经销商关掉小的门店，集中资源开大型体验店。将店面的职能由简单陈列改为体验式营销中心和个性化产品的定制中心。结合线上的引流，以销售客单价较高的大件商品为主。
再例如微商。提到微商，很多人将徽商误解为传销，或者是网红自己经营的微店。其实微商是传统渠道原本无法实现，现在借助互联网工具轻松打造的立体化分销平台。例如，将品牌的终端导购员变为个人的微店店主，搭配销售自己熟悉的品牌的产品，在店面之外，在8小时以外，成为消费者的消费和使用顾问等，轻松实现与品牌的沟通交流。企业号的运作也是微商。因此，品牌商要学会利用微商这个平台，打造品牌与消费者互动的平台。
传统经销商以往的生存状态是夹在零售商和生产厂家中间的。一头靠厂家的较大幅度价格折扣，再加上部分价格上浮供应零售商，从中挣取销售利润。在厂家市场分销力度有限和零售业态不发达的情况下，传统经销商依靠这种经营模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，传统经销商这种生存状态将被打破，主要表现为传统的零售业态格局被打破，贸易规则大改变。
一、 零售业销售毛利空间扁平化
2005年中国的零售业将全面向世界开放，预计在3—5年内世界50%以上的超级零售机构都会进入中国市场。国际性的超级零售机构进入中国后，因为其整体零售规模的扩大，及资金快速周转，多年来对销售毛利控制在扁平幅度，所以超级零售机构的商品零售边际利润不高，如法国家乐福零售毛利不高、纯利润只有1%-2%。因此超级零售业态大多数都直接针对产品制造商采购，即使部分产品制造商仍通过传统经销商向零售业态供货，也会因超级零售终端价格低而难以为继。
二、 大型零售业态将会逐步取代传统商业业态。
近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，预计三年内中国家电销售量总额的70%--80%被家电大卖场左右，中国家电大卖场也会采用OEM方式推出自己的品牌这。而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5% 。
这个比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃尔玛、家乐福等商业巨头几乎将本土企业沦为加工车间，本土品牌几乎消失。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？
三、 传统经销商经营成本增高？大批传统经销商经营亏本。
大约四年前，家电传统经销商的日子还是“滋润”的，那时产品销售空间大，
以小家电传统经销商为例，经销产品的毛利空间占70%-100%，甚至更高而销售成本只有15%左右，而目前销售毛利空间只有30%-50%左右，而终端销售费用十分庞大，己从四年前的7%剧增到30%左右，再加运营费用日益剧多，很多
传统经销商是“生存危机”。据“极品策略传播机构”2004月12月作的一份《中国小家电经销商经营调查报告》”，在接受调查的327家小家电经销商中：
“经营严重亏损”的31家、占9.4%，
“经营轻度亏损”的152家、占46%，
“经营平衡”的77家、占23.5%，
“经营微利”的67家、占20.4%，可见中国小家电传统经销商巳是“命悬一线”。
那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终死亡。
传统经销商如何转型？以家电传统经销商为例子，我认为家电传统经销商应朝如下4个方向转型：
一、 从传统的家电经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”
这种转型的好处：在于和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营
销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角现生存。
我国传统家电市场营销价值链是由两部分组成：
一部分是传统经销商的价值链：经销商选择品牌-----付款进货-----终端分销
零售-----品牌策划推广----售后服务。产品分销兼的职能。
另一部分是品牌制造商（厂家）的价值链：选择品牌经销商---企业派住机构
----终端分销管理-----品牌策划推广----售后服务。
因此在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售
后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，相销售成本近7%-13%。
另外传统经销商能迅速转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。
传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商” 需从以下几个方面入手：
1、 域市场发展战略上和所的品牌战略高度统一。对品牌的运营，
企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。
2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。
3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。
4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。
5、 培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新锐的商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这个定位，襄凡小白象家电公司在自建起五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销部、市场部、售后服务部等机构。全面整企业内外资源，将所经销的众多品牌广品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担，省却了不少企业在襄凡地区设办事机构的费用，深受企业欢迎。
二、从传统经销商转型企业“区域市场方案设计师”
这是传统经销商转型的第二种转型模式：承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型家电企业进行合作。
传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。
案例：江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏第一大的传统经销商，将长青产品在江苏南通做成第一品牌。
2003年，广东长青集团中国市场总监博锋到南通地区考察，针对南通地区终端销售成本增高、对手增多的市场现状，提出要天舒公司转变传统的经营思路。并和天舒公司针对南通地区的高档楼宇快速发展、高档厨卫产品消费增长的趋势，做出较详细的市场调查数理报告，确立天舒公司转型成为长青集团在南通地区“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出“创尔特牌欧式烟机”，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作，让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳获第一。
“区域市场方案设计师”转型的几大要素：
1、 必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察
企业所未察之势，先行一步，抢占机先。
2、 详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。
3、 系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。
5、 方案的风险防范，将风险降到最低点。
6、 相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
三、传统经销商从“经销商”向“服务商”职能转型，承担企业的“服务功能”，这种合作模式是传统经销商第三种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的
同时可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。
市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。
大的品牌企业由于有强势的产品力，以及对品牌营销的运筹能力。传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”，但大品牌企业往往在产品研发，分销管理，品牌运作，终端控制等方面强势。但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块功能外包。传统经销商对这块价值链可引起相应的重视，认真做好大品牌各价值链中的“鸡肋”一块，从而羸得自己的生存空间。
案例：新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营2家海尔专营店，由于新疆地域广阔，时空遥远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上门例行巡检等服务功能。
家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”同时，扩大自身在“服务商”的功能。先后从短期的配送及售后服务扩大到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位羸得海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售达7000万元。
转型要素：
1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。
2、 具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，工具，库容、相应的信息管理等特定条件。
3、 具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。
4、 及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。
四、 传统经销商的第四种转型 ：成为“终端零售商”。
家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的利润不低。因此吸引了不少传统经销商自建终端零售模式，目前家电“终端零售商”的国美、苏宁以前都是传统经销商。
但传统经销商转型成为“终端零售商”将发生根本性的战略转型。要取决于传统经销商的成长战略择决和经营魅力，以及其融资能力，经营能力和所处区域市场的竞争格局来定。我借鉴迈克尔波特教授的“竞争五力”模式来解构传统经销商向“零销商”转型的可能性。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
1、决定传统经销商向“零销商”转型的首要因素是“产业吸引力”，即在该区域市场成为零售商的盈利情况，家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的毛利润大约是一件商品零售价的25%-28%。如果以一个卖场年销额1亿来算，这个毛利润足可以承担这个卖场全年的费用。据了解目前国内家电大卖场新建一个卖场自投费用只有800万左右，其余均可从上下游价值链中借助。
2、在目前的家电大型终端业态中，供应商和客户的议价能力是处在弱势的。
3、在目前的家电销售业态中，近期能替代专业“家电销售大卖场”的业态尚未出现。基于这些因素，如果经销商有较强的融资能力及零售管理能力，也是可以大胆从传统经销商向“零销商”转型的。
案例：新疆家美连锁责任有限公司原来也是传统的家电经销商，后在经营范围中增加“服务商功能”。在2003年，新疆家美连锁责任有限公司根据乌鲁木齐家电零售业态强势竞争对手不多的现状，果敢借助上下游资源，投资成立大型家电连锁卖场五家，最大的一家经营面积超过3000立方米，年销售额达1.5亿元，占了乌鲁木齐家电零售业态市场的20%左右。
应投稿者要求匿名对于大部分比较大的品牌来说，也许是因为传统和习惯，通常都会找专业的公司来负责营销推广的业务。再加之社会化媒体日新月异变化太快，即使是将社会化在公司内部推行比较快的品牌也会找个外援来一起推进这个事情，毕竟公司们专注在这个事儿上。现在越来越多的品牌内部建立了social media部门，但内部的投入也不会太多，基本就是几人小team来跟公司合作，投入再多些的可能还会买套分析管理工具，监测效果，内部协作等。外部的投入是大头儿，也是众多品牌比较纠结的问题。几方面来分析一下这个事情。
现在的社会化营销费用不比两年前，就只是微博管理的费用。目前，想做好一个品牌的社会化，代运营服务、做活动做战役、数据分析、管理咨询、产品技术支持等等，每一项都伴随着不菲的支出，想理出头绪，做出取舍，必须对这个行业做一个充分的了解。而这其中最为重要、也是花销最大的关键点，就是对运营服务公司的选择。品牌的社会化是个慢功夫，因此很长一段时间内，多数品牌都会和自己所选择的运营服务公司携手共进，其重要性自然不言而喻，总得来看，目前行业内主要的专业服务公司可以分为四类：
1，老牌广告公司开辟的社会化新业务：以4A及公关公司为主，代表就是奥美或者蓝标，传统意义上的正规军，有底蕴、有历史、有实力。这类公司的主要优势在于方案能力、创意能力和传统媒体资源丰富。但其实也存在比较大的风险：1、价格昂贵(甚至按小时计费)，买来一份漂亮的方案，但最终是甩单出去给一个十几人的小团队做执行。据说靠4A存活的小公司不在少数；2、服务单一，没有技术和数据能力。如果你想做个APP、做个数据监测那就还得找其他公司。总得来说还是脱离不了传统公关的路子，微博运营以消息为主，互动不足。
2，新兴的专业营销服务公司：即社会化媒体营销公司，其实就现在来看，这部分公司的数量也不少了，主要集中在北京和上海。最近新浪微博也在做服务商平台，聚集了不少这类型的公司，但规模比较大和有实力的也不算多。与传统的4A公司相比，这些专注在社会化营销领域的公司实力有可能会更强，通常他们姿态也比较低而且比较认真和专注。从去年到今年来看，部分公司在技术方面也不断投入，开发工具、开发APP等。这一点也是我个人比较看好的。前两年总觉得国外的案例好，然后发现精彩的案例总是有技术的支撑，苦于国内这方面的能力还欠缺太多。但现在发现越来越多国内的品牌在通过技术产品做营销的创新，当然我自己也是勇于尝试的先行者。
3，草根大号公司：草根大号也是火及一时啊，做活动时还真少不了他们。但水分也太大，效果无法评估，漫天要价，公司报过来的价格都要几千发一条…现在出现了微任务和微博易，这个市场应该还是会规范一些。如果可以去很好的评估这些KOL的价值并且价格合理，这一力量还是不可缺少的，毕竟微博上传播的形式有限。
4，卖培训的公司：尝试去听过一些所谓专家的授课，但这些专家通常都是缺少实践。我一直也相信社会化营销是门实践学科，想了解最新的趋势、动态、方法，不如找家好点儿的公司定期workshop一下。
总得来看，从几千块到几十万甚至百万，任何价位都能寻觅到社会化营销的服务商，据说仅在广州，就有大大小小数百家公司，这里就会有问题了，为什么价格的差异会如此巨大？这背后对效果的影响又是怎样的？要解答这些问题，必须先明确你要在社会化媒体上做哪些事儿，就大致会知道支出都有哪几类了。
一、基础运营费用：这部分花费无法避免，毕竟社会化媒体运营是一项长期工作。但运营的好坏也是差别挺大的。要想日常内容质量不错，时常有些亮点，节假日有个创意活动，基本就得5-8人团队了，正规团队的分工还是比较明确地：想创意搞活动，写内容提方案，互动聆听，数据报告，都需要人来完成。所以有时间还是可以跟你的商团队一起吃个饭，去公司看看，别最后方案里告诉你8人团队服务你，最后公司就20个人…还是要跟服务商共同学习和进步的，也好对其有绝对的控制力。
二、Campaign和APP的费用。这是浮动比较大的一部分支出，无论从投入还是效果评估上来看，同一个项目在不同乙方的提案里报价相距甚远，真正执行起来，效果差异也很大。我也曾被造假、刷效果的公司坑害过，到最后为了交差也就只能如此作罢。关于这一点，可能唯一能够做的，就是在事前做好充分的考察，拿做过的案例来说话，去看看效果是否真实，去评估一下是否真的有开发和运营的能力。这个时候，选对了供应商可能比价格要重要的多，不过前提也是你真的打算坚持要做这样的创新。
三、社会化广告的投入。虽然也有过一些尝试，但国内模式尚不成熟，还需要再观望一下。而且这是笔不小的费用，如何去精准的衡量ROI并且不影响受众的体验是关键问题。
丽晶软件经过多年服饰行业商业过程研究,充分了解服饰品牌营运商和服饰生产商等的运作特点,为服饰企业提供了系统的管理解决方案。解决方案专为服饰、鞋、皮具、箱包、床上用品、饰品等行业企业制定,是服饰企业实施标准化管理的基础。
服饰企业势必将信息化作为企业长远发展的关键。丽晶服饰行业管理解决方案旨在帮助企业决策者依托信息系统构建属于自己的信息化管理体系。
丽晶服饰行业管理解决方案具备以下主要特点及优势:
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・面辅料质量管理,减少原材料的质量损失,加工过程的质量管理,保障加工成品的质量;
・严谨的成本预算系统,从面辅料成本、加工费用等方面全面控制预算成本,二级核算系统将大货的成本控制得更加严格;
・严格控制加工物料,帮助企业掌握实际成本,物料按计划采购,解决多订、漏订所造成的延误;
・按照生产关键环节,根据交货日期建立阶段完成的目标日期,帮助管理层掌握生产进度,提前做出调整,提高货期的准确性;
・高效的供应链管理,根据货品计划的面辅料预算和生产跟单控制;
・员工作业分析,评估员工的技术系数,综合质量分析,帮助企业检讨作业流程。
・灵活严谨的价格管理体系,支持多种、零售的各种价格政策,多层级全线零售店铺管理,区域集成管理,实现全面零售渠道管理。
2009年度
中国行业信息化优秀解决方案奖
“互联网+”、“大众创业、万众创新”等概念已经上升为国家层面的战略，我们已经进入“互联网+”时代，电子商务已经成为实施“互联网+”行动的重要手段，是实现“大众创业、万众创新”目标的重要抓手，是中国经济转型升级重要的支撑之一。
截至2015 年12月，全国开展在线销售的企业比例为32.6%，开展在线采购的企业比例为31.5%，全国利用互联网开展营销推广活动的企业比例为33.8%。受中国网络零售市场发展带动，开展网上销售业务的企业数量、销售规模增长迅速。有34.0%的企业在基层设置了互联网专职岗位，中国电子商务服务企业直接从业人员超过270万人，由电子商务间接带动的就业人数，已超过2000万人。未来3年，我国3000多万家中小企业将有半数企业尝试发展电子商务，电子商务行业人才需求量也更加趋紧，对具备运营、技术、推广技能人才的需求量将会激增。
1企业对电子商务人才的需求层次
企业对电子商务人才需求的层次是不同的，具体可以分为以下两种不同的层次，不同层次的电子商务人才可以适应不同层次的企业的需求。
（1）企业电子商务应用初级阶段技术与商务复合初级人才，需要的是能够在互联网思维的主导下用技术传达商务理念的复合人才。
（2）企业电子商务应用到一定阶段综合型高级人才，需要有丰富的电子商务从业经验，了解电子商发展趋势，熟悉品牌运营之道，挖掘电子商务发展机会的高精尖综合型人才。
2企业对电子商务人才的需求方向
2.1技术性人才
美工人员：开展视觉营销的人员。分为美工助理、美工专员和美工设计师。电商卖的就是图片和文字，美工人员成为企业标准配置的人员。要求具备视觉营销的思维，设计能力强，并熟悉网页设计技巧；
信息化人员：实现用户体验的网站策划和建设、信息化模块建设和维护人员。电商企业依靠高度信息化产生的效率取得竞争优势，企业内部各个环节的信息系统的设计和维护是企业的核心能力。
2.2运营人才
运营策划人员：企业电子商务整体规划、网络交易平台SEO优化整治、网络交易平台内外部营销、进销存管理；
商品编辑：商品信息维护与更新；
数据分析：电子商务是数据依赖的，通过数据分析，可以判断网站的健康状况，可以评估运营计划执行的效果，并为企业下一步的行动提供决策依据。
客服人员：客服洽谈、跟单与订单处理、客户关系管理。
2.3推广人才
网络推广：制定和实施推广计划。
2.4综合型高级人才
高级电子商务师：了解电商发展趋势，熟悉品牌运营之道，通晓电子商务全局，具有前瞻性思维，挖掘电商发展机会的综合型高级人才。
高层管理人员：企业高层管理人员应了解电子商务，协调各部门应用电子商务提高工作效率及企业效益。
3高职电子商务人才对应的就业岗位职责及能力要求分析
根据以上对当前企业对电子商务人才需求的层次及方向分析，结合高职电子商务专业学生的特点，可以将高职电子商务专业毕业生就业岗位分为网店美工、网络营销、网络推广、在线客服、网络信息编辑、网站运营、网店店长等7类，各岗位对于职业素养的要求大致相同，主要归纳为以下几个方面：
（1）有较强的沟通及压力承受能力；
（2）思维灵活，进取心和责任心强；
（3）有团队合作意识；
（4）善于沟通，良好的表达、沟通协调能力；
（5）良好的服务意识。
各岗位分别对应的岗位职责与能力要求如下：
3.1网店美工
岗位职责：规划店铺及素材、商品宝贝拍摄、图片美化工作、主图设计、详情页制作、店面整体形象设计更新。
能力要求：了解市场营销和消费者心理，懂得视觉营销原理，精通光影魔术手和美图秀秀、Photoshop、Dreamweaver和HTML语言、CSS 。
3.2网络营销
岗位职责：制定网络营销计划与方案；网络交易平台SEO与优化整治；有价流量的获取（直通车等）的日常优化；淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施、增加成交转换率与客单价活动的策划和实施；交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施；外部网站、微博、微信、QQ宣传及活动策划和实施；搜索引擎优化与排名；网络营销效果评估。
能力要求：计算机网络能力、网站推广能力、Seo搜索引擎优化能力、网络营销方案策划能力、网络营销效果评估能力
3.3网络推广
岗位职责：制定推广计划；利用邮件，论坛，博客，QQ等网络方式进行推广、优化搜索引擎竞价排名、网络广告、网站合作等多种渠道的推广工作，增加网站的流量和知名度；熟悉各种互联网广告的形式和特点，善于利用网络各种资源，对网站进行宣传，包括SNS、BBS、BLOG、微博、微信等；与线下推广活动协同。
能力要求：网络推广能力、推广方案策划能力。
3.4在线客服
岗位职责：售后服务；售中负责客户线上咨询、投诉、订单处理等，引导用户成交，提高服务质量；负责客户意见、建议、系统需求的记录、整理、提交；维护良好的客户关系，掌握客户需求，将客户信息归档，促销活动及时通知。
能力要求：办公自动化软件应用能力、语言表达能力和沟通能力、应变能力和解决问题的能力。
3.5网络信息编辑
岗位职责：负责网站新闻栏目的日常更新及维护；负责网站原创稿件的撰写及；参与新闻专题策划，负责相关新闻专题及栏目的日常维护。
能力要求：良好的文字功底、较强的网站专题策划和信息采编能力、网络推广能力、计算机网络应用能力、采集与搜索工具应用能力。
3.6网站运营
岗位职责：网络营销推广活动、专题活动策划及执行；分析并把握用户体验需求，调整各级栏目的建设，监控、敦促网站内容及时更新与完善；负责网站SEO推广，各种流量推广的策划、执行与跟进，主要针对各大搜索引擎进行推广，及外部链接的建设；负责检测各大搜索引擎收录和关键词排名，研究竞争对手及其他网站相关做法，按阶段优化提升网站的PR和关键词排名；对网站相关数据，进行收集、建模、分析和挖掘，提出改进完善方案，督促跟进相关部门执行。
能力要求：网站运营策划能力、网络营销推广能力、用户需求分析能力、搜索引擎排名优化能力、网络营销评估能力。
3.7网店店长
岗位职责：负责淘宝、天猫、京东等店铺的运营管理和营销推广；根据网店的销售情况制定合适的促销计划；负责每个月的销售管理、业绩考核；制定聚划算、淘金币等及淘宝内部活动等操作计划；直通车、淘宝客、淘宝帮派、社区、网店相互推广和数据分析管理；熟悉运营环境、交易规则、推广ROI、网站广告资源；对竞争对手的品牌、价位进行研究，提出应对措施；撰写软文等推广产品与品牌；负责团队的日常电子商务的管理工作。
【关键词】组织行为；营销；管理；新势力
【中图分类号】F270.7【文献标识码】A
【文章编号】1007―4309（2010）10―0110―1.5
一、品牌营销的概念
品牌是企业形象的标志，也是企业重要的无形资产，它是一个企业的规模效益、技术水平、经营管理水平和市场竞争能力的综合体现。在激烈的市场竞争环境下，品牌作为企业一笔巨大的无形资产，在企业发展中起着越来越重要的作用，品牌营销能够强化品牌认知，提高企业经营效益，因此品牌营销是每一个企业经营发展的重要任务之一。
企业的战略决定企业的命运，企业的管理决定企业的发展。营销管理是企业管理的重中之重，会对企业的收益会产生不可估量的影响。对于电信企业来说，成功管理的核心在于人！管理人的关键在于掌握人的行为规律！运用科学的管理能有效地推动企业品牌的发展，推动市场经营业绩提升，推进企业的长线效益。因此，借助组织行为学理论来研究人的行为规律，提高营销管理能力和水平，对推进品牌营销，提高营销的执行力是有较大的帮助的。
一项完整的品牌营销突显出一套完整的营销管理流程，将一项整体的营销行为用组织行为学理论去验证，包括了组织行为学的四个维度，即：战略维度系统、政治维度系统、文化维度系统、学习和变革维度系统，把握这四个维度就可以把握营销行为的科学性和合理性。
战略、政治和文化系统的设计是要让组织适应当前的环境，而学习变革维度的设计是让组织有能力适应未来变化的环境，只有这四个系统相互有机地配合在一起，才能使组织的效能、效率、安全性和可持续性得以提高和保障，组织也才能成为一个优秀和卓越的组织。
二、校园品牌营销实例
面对激烈的电信市场竞争，传统的营销手段已远不能满足多品牌、多产品的营销，传统的营销以4P为主，现在的营销已经延伸到以4C为辅的、以4S为推进的多重营销元素。随着经济全球化进程的加快，麦当劳、耐克等跨国产品已经进行了更为深入的市场细分和专项化，产品服务的顾客更加细分，在营销管理中纳入组织行为管理，增强组织内部、同组织、组织外部等相关联的营销链路的结合，会将营销演绎得更宽、更广。
通信行业要发展，一是靠服务，二是靠规模，只有规模扩大才会产生更大的效益，由吉林联通组织的“新势力―嘉年华”品牌营销活动就是以品牌为基础、以用户需求为出发点、以提高用户参与度为目的、以扩大市场占有率为目标的品牌营销活动，这一营销活动全面纳入了科学的组织行为管理理论。
“新势力”是以吉林省九个市州为执行区域、以网络为载体、以圣诞活动为的中型品牌营销活动。核心内容是围绕新势力品牌内涵，向大专院校和社会青少年群体进行作品征集，通过互联网向公众进行作品展示，使公众能够参与活动的征集、作品上传、投票评选、精神物质奖励、与歌星同台演出、节目直播、共度圣诞节等一系活动。
营销中主要抓住了几条线，一是学生的喜好与需求，以学生自发参与、自我展示为主体，这种无界限、无门槛的活动平台大大提高了参与度；二是通过运营商的主体业务即互联网增值、移动短信、多媒体视频等方式，让青少年接受到先进的通信文化，激发青少年的积极性；三是企业内部从网络、互联网平台、短信彩信平台、营销人员等多方面整合，将企业的资源发挥到最大。
在这个营销过程中产生了以下几种利益相关者：
一是在本企业内部。包括决策者――公司领导，组织策划者――市场营销部、方案执行者――九个地市分公司、投资者――财务部、网络技术提供――数据固定部、短信技术提供――增值业务部。
二是企业外部直接相关和利益攸关的，包括：九个市州分公司的42所高校、电视台（录制及录播）、电台（节目直播，宣传）、广告公司（宣传炒作执行）、演出公司（晚会演出执行）、报纸（宣传）、省工商局、省公证处、律师事务所、公安消防治安管理。
在组织策划的过程中，利益相关者随着方案的成熟越来越多，越分越细。基本可分为四大类：
第一类：内部利益相关者。市场部利益点在于开拓市场，营造好的市场营销环境，考虑的是长期的利益；增值部与数据部定位在短期，通过全程营销提高短信收入及网站点击；财务部考虑如何节约成本支出，提高短期内的收支比例；决策者考虑全局问题。
第二类：社会合作单位。电视台、电台要收视率和广告收入，报刊杂志要广告收入，广告公司要得到运营利润，这些媒体为了得到这份相关的利益，所能提供的资源之大，无法用正常的等价交易来衡量。
第三类：院校和学生。院校和学生是活动的主体，院校希望通过这种方式对学校进行宣传，学生一方面展示自我，也为获得大奖和名誉上的认可，当双方利益找到一个共赢点时，校方会为学生提供特殊通道来支持学生的个人行为。
第四类：协管单位。工商、税务、公安、消防、公证、律师等要行使该行使的权力。在行使权力的同时发挥出国家机关管理职能。
以往，在制定一个营销策划方案时，总是被执行问题困扰，强调执行、强调细节，但或多或少忽略了各利益关系者，如果正确地评估利益相关者不同来源和大小权利，以及权利的动态发展，努力整合不同人的利益和目标，就能达成共赢了，“新势力”即取得了良好的共赢成果。
成果一：市场部达到了营销目的。中国联通第一次与中国移动正面交锋，使对手没有时间反击，品牌认知得到极大提高；增值和数据在短信上达21万条，网站点击率达到980万次，短短两个月既创造了收入也提高了网站认知；财务厉行节约，严控成本，投资回报成正比。
成果二：电台、电视台、报社有了明星新闻可以炒作，丰富了节目内容，同时还有了广告收入，广告公司盈利了。
成果三： 全省有40多所院校参加活动，作品征集总量为1 761个，网上点击和媒体的炒作，对学校和获奖选手给予了名誉上的最大支持。
成果四：国家管理机关正常行使权利，拉近了与企业关系。
组织行为学中有这样一句话：“一个领导者如果能对人们的利益特别敏感，善于从人们利益要求的角度进行组织，就能成功地领导一个组织”。一个营销方案如果能找到最重要和隐藏的利益相关者，就能促成方案的执行。
通过“新势力”品牌营销，大大提高了联通公司在青少年市场的影响力，对竞争品牌进行了有效的回应，速度快、定位准、执行稳。直接针对目标群体，避免与竞争对手正面对接，品牌营销取得局部效果，同时也大大提高了分公司的执行能力和应变能力。
对电信运营商而言，执行是营销的关键，而执行的关键是人，以科学的视角和方法观察自己和他人的行为，寻找并发现其行为的规律性，学会预测行为的趋势，以此更有效地管理自我、管理他人、管理团队和组织，为企业的经营提供更加强大的组织系统保障。
【参考文献】
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[5]朱成钢.市场营销学[M].上海：立信会计出版社，1996.
东软是中国第一家上市的软件企业,也是第一家通过CMM5和CMMI(V1.2)5级认证的软件企业,是中国最大的离岸软件外包提供商。
卓越运营
东软面向行业客户核心业务提供的IT解决方案是客户快速、低风险实现信息化管理的最佳实践,能够有效提升客户的核心竞争能力和可持续发展能力,并被广泛应用于电信、电力、金融、社会保障、财政与税务、国土资源、制造业、医疗、教育、交通等几十个重点行业和领域。东软先后承担了国家人口数据库、国土资源信息管理、社会保障系统、医疗卫生系统、国家外汇管理系统、国家税务稽查系统、上交所第三代监察系统等重大信息基础设施和企业信息化的建设,其中在社保行业占有50%以上的市场份额。
在产品工程解决方案领域,东软不仅拥有自主品牌的医疗产品和网络安全产品,同时也与世界一流的跨国公司开展合作,提供车载信息产品、数字家电、移动终端和IT 产品的嵌入式软件开发和服务。该公司的嵌入式软件系统在众多世界著名品牌的汽车、DVD、数字电视、数码相机、电子琴、手机、笔记本电脑、复印机等终端产品中运行。
在自有品牌的产品工程方面,东软在医疗领域开发并提供包括CT、MRI、数字X线机、彩超、放射治疗设备、核医学成像设备、CAD软件、HIS、PACS以及远程医疗系统等11大系列50余种产品,其中CT、MRI获得欧洲CE认证和美国FDA认证。东软是中国唯一能提供CT设备和数字化医院全面解决方案的企业。
在网络安全领域,东软提供SOC、NTARS、FW、IPS、IDS、VPN、审计系统等全线网络安全产品,广泛应用于金融、电信、电力、企业、社保、教育、政府等行业。东软NetEye防火墙产品连续七年保持中国市场领先位置。
在服务领域,东软提供包括应用开发和维护、套装应用软件服务、专业测试与本地化服务、IT 基础设施服务、IT 教育与培训、业务流程外包(BPO)等服务业务。其中,在业务流程外包(BPO)方面,东软已为日本、韩国等多家跨国公司提供IT Help Desk、Product Support Services、HR Services、Back-office Services of E-Commerce等服务。
人力资源发展
东软通过多项人力资源策略的实施,拥有了一支充满激情、智慧、专业、高度关注客户并极富协作精神的员工队伍,以支撑客户与公司业务的高速发展。为了推动软件产业核心基础与人力资源的发展,东软先后于2000~2003年在大连、南海和成都建立了3所IT学院,这是中国最大的IT专业人才培养基地。东软信息学院不仅为国家和社会源源不断地输送IT人才,也为东软及客户提供强有力的人才支撑。学院以社会和产业需求为导向,以“教育创造学生价值”为办学理念,倡导“知识的运用比知识的拥有更重要”,致力于培养掌握最新IT技术、具有创新精神和实践能力的“国际化、实用化、个性化”的高素质、应用型专业人才。在人才培养过程中,东软信息学院坚持以学生为中心,以就业为标准,紧跟产业和技术发展,注重学生个性化发展和职业生涯规划,逐步形成“产学合作、面向应用、以人为本”的鲜明教育特色。东软人才实训中心为高校、学生、企业等提供全面的IT培训解决方案,以培养“实用性、技能型”IT人才为目标,以助力IT产业的可持续发展。
东软作为中国最大的离岸软件外包服务提供商,2008年,东软公司第四次入围“全球IT服务100强”,并且蝉联“亚洲新兴市场外包十强”榜首,引领亚洲新兴外包市场。根据赛迪顾问的报告,东软已连续五年蝉联中国软件外包第一。
东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司,东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展、以客户为中心的组织和服务网络的建设以及联盟与合作伙伴关系等战略的实施,全面构造公司的核心竞争能力,创造客户和社会的价值,从而实现技术的价值。
东软致力于成为最受社会、客户、投资者和员工尊敬的公司,并通过过程与方法的不断改进,领导力与员工竞争力的发展,持续和开放的创新,成为全球优秀的IT解决方案和服务提供者。
可持续发展
东软构建了可持续发展的组织结构,拥有面向政府、电信、金融、能源、交通、制造业、钢铁、汽车、信息安全、医疗卫生、教育等领域的专业化的运营部门;在营销、技术、运营管理、人力资源、财务等方面建立了完备的支撑保障平台;面向全球市场建立10个区域中心、覆盖40多个城市的营销和服务网络。
经过多年的实践,东软逐渐形成了由清晰的战略规划、完备的实施策略、扎实的过程执行等三方面构成的战略执行体系,以追求增长为发展目标,以锁定客户的核心业务为发展方向来制定战略规划,在营销、技术、运营、人力资源、财务等方面制定详细的实施策略,以ISO标准为框架、以CMM/PCMM/CE/FDA为纵深的执行过程,保证公司的战略得到有效的制定和执行。东软形成了科学、系统的客户服务,保留、发展的客户关系管理方法,形成了解决方案高效性策略的实施框架(NeuSA),建立了以行业领域专家为核心的梯队式的人力资源培养模式。通过三者的有效融合,东软构建了自身独特的创造持续价值的客户管理体系。
为实现东软规模化快速发展,东软根据客户区域分布情况、人力资源供给情况、成本优势等方面进行统筹,通过科学的组织布局,大力加强组织体系建设和组织能力建设,构筑了规模化、分布式的开发与交付体系,先后在沈阳、大连、南京、成都建立了规模化的软件研发基地,目前拥有开发人员近万人。
东风商用车组建营销“特种部队”
案例：2010年初，东风商用车公司“东风商用车营销特种部队宣言”，吹响了组建营销特种部队的“集结号”，目的是打造一支优秀、职业化和备受信赖的营销团队。东风商用车公司不断探索营销创新，通过生产、研发、营销三大部门构成的“铁三角”关系，对市场营销、客户开发维护以及渠道优化等工作实施有效改善，营销工作更加精细。
点评：重卡企业间的竞争正在从产品层面向营销层面延伸。企业已充分认识到，产品力加上营销力才能真正体现企业的竞争力。基于这一认识，相信重卡市场的营销好戏会接连不断。
新能源客车通过世博“大考”
案例：上海世博会是2010年广受关注的盛事。零距离接触世博会，是推广新能源汽车最好的方式之一。国内很多商用车企业纷纷展开世博营销。
据上海世博会组织者介绍，园区内投入运行的各类新能源商用车达1017辆。其中，纯电动客车321辆，混合动力客车500辆，燃料电池客车196辆。
上海申沃客车公司凭地利之便，成为上海世博会营销战的大赢家。世博会期间，大量申沃新能源客车在世博园区提供客运服务，在这场营销大战中独占鳌头。
其他客车企业想方设法围绕园区客运服务展开营销活动。据了解，上海世博会期间有150辆混合动力公交车用于世博园外公交专线运营。其中包括14辆安凯宝斯通纯电动旅游客车、76辆大金龙世博专线旅游客车、300辆大金龙通勤服务车、579辆宇通公交专线客车以及近千辆苏州金龙海格客车。
点评：2010年，上海世博会参观者累计突破7000万人次，传播面相当可观。客车企业的营销活动，与世博会倡导的主题相吻合，能给观众留下客车企业追求绿色环保、科技领先的印象，树立良好品牌形象，还可能带来国内外客户订单的意外收获。申沃客车是上海本地企业，产销规模不大，影响力有限，利用“地利”优势在世博会期间展开营销活动，取得了事半功倍的效果。如果不能有效利用世博会的机遇展示企业及产品形象，让全国各地几千万观众认识申沃客车，树立良好的品牌形象恐怕还要更长的时间。
江淮、东风轻卡分品系营销
案例：分品系营销在乘用车领域特别是轿车营销中得到普遍采用，在载货车领域应用不多。但是，这种情况在2010年发生了很大变化。随着轻卡产品的多样化、专业化渐成主流，众多轻卡企业纷纷采用分品系营销的模式推广产品，江淮商用车、东风股份等企业，在旗下产品系列越来越完善的情况下，建立了不同品系的营销网络。比如，江淮在好运、康铃、骏铃、威铃、帅铃五大子品牌基础上，通过扩充产品线，全面整合为高端轻卡、江淮铃、江淮好运三大品系，并鼓励经销商分网营销。
点评：实行分品系营销，是近年来轻卡行业出现的营销新动向。同一品牌旗下的产品档次、用户群体不同，设置相对独立的营销部门，开展针对细分市场的营销活动，已成为北汽福田、东风股份、江淮商用车、南京依维柯等企业的重要营销举措。分品系营销是轻卡企业的一种新尝试，目的是让营销更加精准，相信不少轻卡企业尝到了甜头。
借助广州亚运会开展体育营销
案例：体育赛事历来是轿车企业看好的品牌传播机会。2010年，商用车企业也利用广州亚运会积极开展体育营销。
为了备战广州亚运会，广州空港国际物流有限公司与安凯客车公司签订了120辆客车的订单。这些客车主要作为机场巴士，接送亚运会运动员和贵宾。
2010年9月，广州亚运会主办方公布了无障碍公交车招标采购结果，大金龙中标118辆，另有42辆大金龙客车服务亚运会开幕式。另一家积极参与亚运会体育营销的企业是宇通客车，在此次广州亚运会中，活跃于场馆内外的宇通客车总量达1000多辆。除承担运动员接送任务外，宇通还与广州交通集团合作，向广州亚运会提供40辆客车用于接送各国新闻记者，另有218辆宇通客车服务广州亚残运会。其他客车企业也纷纷加入亚运会营销战，参与亚运会期间的客运服务。
点评：利用体育比赛的影响力及较高的关注度开展营销活动，既能宣传企业和产品形象，又能体现企业的社会责任，对于品牌塑造可起到“四两拨千斤”的作用。主流客车企业纷纷把广州亚运会视为重要的营销平台，这从一个侧面说明，客车企业的体育营销已得心应手。
海格客车力推G-BOS信息系统
案例：苏州金龙历时3年潜心研发了一款具有明显差异化特征的“智慧客车”。该客车拥有G-BOS智慧运营系统，2010年7月，“智慧客车”上市。目前，苏州金龙海格10米以上公路客车已全部安装G-BOS智慧运营系统。
通过安装在客车上的车载终端，G-BOS智慧运营系统可从CAN总线和传感器上不断采集发动机运行数据、车辆行驶及驾驶员操控信息，同时接收GPS全球卫星定位系统提供的车辆位置信息，通过无线通讯网络实时传送到数据处理中心。G-BOS智慧运营系统车载终端集合行车记录、倒车监视、故障报警显示、视频播放、短消息接收等功能，并能实时将车辆相关信息提供给驾驶员和运营管理平台。
配装G-BOS系统的“智慧客车”，汇集客车电子技术和3G信息技术，为国内客车产品升级提供了解决方案。
点评：以“智慧客车”的推出为标志，车辆管理不再是客运企业一家的事，有苏州金龙这样的客车制造商协同，客车运营管理有望加速步入信息化时代。G-BOS智慧运营系统的成功推出，标志着以苏州金龙为代表的骨干客车企业，正在从单纯客车制造商向客车运营管理方案提供商转变。
利用电视平台传播产品信息
我心中的工匠精神
运营和服务的细节化，用户思维取代销量思维，就是当下电商工匠的体现。专业运营商的价值既在于其在线上运营的专业，也在于其在品类运营方面的专业性以及对于互联网的深度理解。
专业的电商从2015年起已失去了为拼销售量而勇往直前的劲头和勇气。流量红利的消失，平台费用的攀升，仓库等各个环节限制的增多，即使投入再多，规模和利润也无法保障，使得运营商风险陡增。因此，2016年以来，专业运营商将以往以销售规模为导向的策略转为以盈利为目标。
互联网+推动的品牌营销一体化将是一个持续的过程，在这个过程中又会诞生一些新的模式，也会有一些陈旧的东西被淘汰。
在互联网时代，如果能够做好产品的深度管理，就无法实现品类的广度覆盖。因此，单一品牌做好所有品类的消费者心智管理已经完全不可能了。所以，品牌被市场淘汰不是因为管理不善，而是时代的需要。尤其是在移动端占大部分份额的时候，消费者是千人千面，将消费者用户转为粉丝，专业电商要做的就是做好粉丝营销。目前，易积电器的三十多个店铺已经积累了几十万的粉丝。
专业的电商不但要具备实际的市场操作经验，更要有传统广告公司的品牌高度，能够为品牌提供从规划线上解决方案到实际线上销售落地等一系列的服务工作。且专业电商公司更加强调销售的实际落地。如通过百度搜索之后，去哪个平台选购，哪些可以吸引消费者，这些路径设计以及路径之间转化率的提升，决策的时候需要哪些附加条件，只有专业的电商公司才能做好。
消费者的心智是所有的出发点曾经成就了很多小而美的品牌。但电商的自品牌营销已经因为互联网的升级而逐渐改变运营模式。2012年～2014年，以小熊、小狗为代表的品牌电商模式为自品牌运营的1.0版本；2014年～2016年，以科沃斯为代表的在深度整合供应链、以流量和产品为核心的自品牌运营的2.0版本处于鼎盛时期，但是很明显这种模式红利期今年已经走到了尽头。接下来，电商会从流量和产品转为用户的阶段，也会诞生一个新的模式，但是具体的标志性的案例还没有涌现。其中，最多的就是利用粉丝营销，大家都在探索中。
