时间：2022-12-03 08:47:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇教师绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）20-0154-02
一 A校概况
A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。
二 A学校绩效考核中存在的问题
A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。
1.考核前期的准备工作不足
作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。
A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。
可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。
2.考核方案不科学、不公平
在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。
笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。
3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结
学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。
三 A校绩效考核的对策
在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：
1.提高学校自身绩效考核的技术力量
考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。
2.提高老教师对绩效考核的认识
中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。
3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法
作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。
参考文献
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[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）
[4]潘喜亚.我国义务教育阶段教师绩效评价研究[D].河南大学，2011
[关键词]绩效管理；突破瓶颈；困境；策略
绩效工资，顾名思义就是业绩、效果（效率）工资。也就是说在教育教学工作中谁的工作量大、质量高，谁就能多劳多酬，优劳优酬。从理论上讲这是最公平的分配原则。但是，这个好的制度在具体实施过程中仍然存在很多困难和阻力，甚至对教育教学工作产生了负面影响。为何会出现这种“出钱不讨好”的现象呢？
教师的绩效不同于企业的绩效，生产企业员工的绩效可以计件、计量，而教师的工作对象是活生生的人，其劳动无论在数量上还是质量上具有不可比性和模糊性。这也就决定了教师劳动的特殊性。学校管理者在制定绩效考核方案时很难全面考核教师的工作。而现在大部分农村学校是用期末考试成绩来对教师的绩效进行评定，这势必会将教师的工作重心吸引到提高学生分数上来，更有甚者为提高平均分而采取非正常手段，牺牲学生的利益来成就教师的利益。在这样的激励制度引领下，很多教师就会为考试而教。这也有悖于国家实施绩效工资的初衷，背离了素质教育的本质。
如何最大限度发挥绩效工资的实效性，让奖励性绩效工资有效地激励教师？笔者认为可从以下几方面着手：
一、要完善绩效考核指标体系
考核指标既要客观、公正、公开，又要能够保持对教职员工的科学评价；既要可操作性强、灵敏度高，又要简便明晰、易于操作，注重实绩，区分类别，区分层次地进行。确立岗位目标，对岗位的劳动环境、工作强度、责任等因素系统地进行测定，从而确定绩效考核标准，为绩效考核指标的建立提供直接依据。但在设立岗位目标时不能按职位高低来分配，把绩效工资演变成 “官效工资”。
二、要丰富绩效考核形式，促进教师成长
引领教师全面发展是实施绩效工资制度的价值取向之一。教师是学校的重要资源，学校的发展离不开教师的发展。绩效考核的出发点和落脚点都在于激发教职工的积极性和创造性。现行的考核机制只要求教师这只母鸡下出又大又好的蛋，却很少对下蛋的母鸡进行呵护。这种考核机制不能有效促进教师成长。学校管理者应该更好地发挥绩效考核这一杠杆的激励作用，在教师专业知识学习培训、教育教学科研成果的推广等方面给予一定的支持和鼓励。
三、教师的个人考核与团队考核相结合
绩效量化考核在增强教师之间竞争的同时，也在某种程度上增加了教师之间的矛盾，破坏了教师之间的团结协作。为此，学校在制定绩效考核方案时，既要看教师个人工作业绩，还要看教师所在团队成员的合作效果。如一个语文教师，既要考核其个人工作成绩，也要以语文教研组为单位考核整个语文教研组的工作完成情况，使绩效考核评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作，这样可以促使语文教师之间相互监督，相互帮助，相互提携，共同提高。
四、转变考核重心，从重结果到重过程
“一考定输赢”的绩效考核方式，表面看起来是最有效、最简单的考核方式，但这种考核是对既定事实的考核，很少关注教师教学的过程与方法，对教师的教学过程缺乏有效的监测和引导。作为学校管理的一种导向性制度，学校要改革教学评价方式，既重视教学结果，也关注教学过程。特别是要关注教师单位时间内的教学效率，缩短绩效考核兑现的周期，对教师的工作贡献及时给予肯定，对消极怠工的教师及时给予鞭策。
五、学校考核与社会评价相结合
学校要以社会效益作为核定教师绩效工资的基本依据之一。学校可以针对教师的教学态度、教学方法以及对学生的管理状况制订测评表，详细设定学生、家长和社会的评价在教师绩效考核中所占的权重。这样既利于学校多角度了解教师的工作开展情况，又能让社会舆论促进教师改进教学方法，提升教育教学水平。
教师是创造性、实践性很强的职业。教师的工作对象是活生生的人，绩效考核很难全面评价教师的工作实绩。一方面学校在制定绩效考核方案的内容时应尽量做到详细、具体、全面，使教师的业绩得到相应体现，同时要留下供教师结合实际创造发挥的余地。
参考文献
一、绩效考核：绩效工资的逻辑起点
因为绩效工资是以绩效考核为基础的工资制度，如果绩效考核存在问题，那么绩效工资制度的实施也必然会存在问题。
为使我校顺利实施绩效工资，使之得到更大多数教师的支持和拥护，我们将重点放在了绩效考核方案的修改和制定上。为此我们广泛征求教师意见和建议，但在讨论过程中发现，教师工作的特殊性决定了绩效考核的信度和效度上都存在一些问题，这些问题的存在使得教师们在绩效考核标准上难以达成高度的共识。这些问题主要是：1.由于教学对象是有感情、有思想的学生，因而教师的工作无法如工厂生产的产品一样检测其质量的优劣；2.由于教学任务的多样性、教学活动的创造性，所以教师的工作不能单纯地以工作量计算来评价；3.由于教学过程的复杂性、教学方法的灵活性及教学成效的长期性，而绩效考评多是一年一次或是一年两次，着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，只对教师作出片面的过去的总结性评价。
于是，我们开始追问，到底什么是绩效，如果教师们对绩效本身不能达成一致意见，那么关于绩效考核标准的确定也就会存在分歧。绩效中的“绩”在汉语中有“业绩”的意思，“效”有“功效，效果，效率，效益”的意思。绩效(performance)在英文中的意思是“履行，执行，成绩，性能”之意。对绩效的内涵，目前主要有两种观点。一种是伯纳丁(Bernardin)和贝蒂(Beatty)基于结果对绩效作的定义。他们认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能、活动上产出的结果记录。另一种是以行为为基础的绩效定义。如墨菲(Murphyl991)对绩效的定义，他认为绩效是“一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为。”我们比较认同后一种理解，那是因为员工的产出可能是受到如环境、机会等自身不可控制的多种因素的影响：过分强调短期结果会使员工目光狭隘，特别是在教育等领域，最终对学生自身的发展不利。于是，我们对教师绩效达成了以下共识：绩效就是教师在从事教育教学活动过程中所表现出的积极行为和结果。
因此，我们定义的教师绩效考核就是对教师的绩效所进行的综合性评定，不仅是对教师教育教学成果的评价，更重要的是对于教师工作过程的评价，是过程评价与结果评价的统一。
但是，教师的工作过程相当复杂，决定教师绩效的因素非常多，比如教师的师德、个性、资历、态度、观念等等，而恰恰这些隐性的因素很难衡量，这也是讨论绩效考核制度时分歧最大的部分，于是我们的策略主要就是“以事实和数据”说话，这就是说，我们对教师绩效的隐性因素进行显性化处理，即那些隐性因素只有通过教师的行为才能表现出来，并最终影响到学生的发展。因此我们决定绩效考核的评价将更多地针对教师的工作行为，并拿出了一个基于事实和数据的考核方案并经教代会讨论通过了。
可是，另一个重要问题随之凸显了出来，那就是绩效管理问题，如果我们不能对教师实施科学有效的绩效管理，那么，再好的绩效考核制度都是会落空的。
二、绩效管理：持续的交流沟通过程
绩效考核的成功很大程度上取决于学校绩效管理的水平。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，比如学校的基础管理水平相对较高，学校文化比较健康，学校的发展战略比较清晰，组织结构适应发展战略，岗位责权明晰，学校各个层面上的工作具备较强的执行力等等。
我校在2008年开始引入全面质量管理思想和理论，经过几年的努力初步建立起了一整套的质量管理体系，学校尤为重视质量的控制和持续改进，并将“全员参与”作为全面质量管理的核心。随着绩效考核的展开，我们要求管理者将沟通作为绩效管理的突破口。
沟通的本质是用各种符号引导对方产生你所需要的反应。一所学校在实施一项改革措施或布置某一任务时，沟通的效果在于听到教师的呼声，或支持，或反对，或质疑，或提出完善的方案。我们所期待的沟通是指教师与管理者的平等对话，只有平等对话，并将平等对话贯穿于绩效管理的全过程，才能应对绩效考核和绩效工资制度提出的挑战。具体来说，沟通主要反映在以下管理环节内：
1.学校发展规划的制定。在制定学校发展规划时，管理者和教师的沟通目的在于就工作目标达成一致意见，因为工作目标与绩效考核标准的确立高度相关。我们认为一个正确、优化的学校工作目标系统，能对全体管理人员起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高。
2.规划和计划的实施。在规划和计划实施的过程中，沟通工作主要在三个方面展开：(1)提供心理支持，创设一种能够让教师说出心中的焦虑与担心的氛围；(2)提供工作指导，对执行规划和计划过程中教师遇到的各种各样的困难给予资源支持；(3)提供工作反馈，经常向教师反馈工作信息，以便及时调控。
某校实行绩效工资考核，校长与教师代表几易其稿，从师德、工作量、班主任业绩、教学业绩、科研业绩以及校务等方面设置了考评分数和权重比的分配。方案终稿拿出来后大家都没什么意见，教职工大会也获全票通过，可是颁布实施下来，发现每学期都会有一些表现优异的教师落选，而一些平时表现中等的教师反而屡屡得到表扬。这样的结果令学校的教师们都感到困惑，自然也挫伤了一部分优秀教师的积极性。比如有一位教师，曾经代表本市参加全省的优质课竞赛，获得了一等奖，市、区的领导都公开表扬了这位教师，学校也为此分享荣耀，然而在绩效考核上却只能得良好的等第。因为从评价表上显示，她最突出的公开课一项最高分10分，她全拿了也只比别人多几分，而相反，由于多次参加公开课的选拔赛，她的教学业绩低于其他班，这方面她又被打低了好几分。加减一平，她的绩效考核没有任何优势。同时，每项也不突出的四平八稳的教师，却能屡屡占据积分榜的榜首，成为全校的明星。这样的结果拿到教育局里审核时，校长屡屡受到质疑：“这个教师有这么优秀吗？怎么没听说过呀。”校长只好忙着解释，压力重重，也因此一筹莫展。
绩效考核作为关系教师切身利益的大事，如何考核绩效考量着校长的智慧。客观地说，一份绩效评价表要想实现绝对公平不容易，为了照顾大多数，就会陷入平均分配而挫伤部分教师的积极性，为了鼓励教师争先创优，就可能倾斜于部分教师而让那些一般的教师心生怨艾。因此，管理者和普通教师之间往往存在一种博弈。有没有一种既能调动绝大多数教师工作的积极性，又能让优秀教师脱颖而出的方案呢？显然，答案是肯定的。
一般来说，为了考核教师工作的全貌，常常会将教师的工作划分为几大块，比如师德师风、工作量、出勤、班主任工作、教学业绩、教科研业绩、校务工作等几块。但是这样的设计也有一个先天性的不足，常规性工作占去了考核一半的比重，比如师德师风、工作量、出勤等，降低了“绩效”的比重，或者说是稀释了绩效考核的比重。同时，从操作来看，如果平均分摊每一块分数，还可能陷入培养全才教师的误区。因为当每一块都需要教师全力以赴才能获得成功，而在有些擅长的单项上又不能使得教师获得足够的绩效肯定的话，那么，教师唯有朝着全面进步的方向去努力，事实上，这是将教师引入全面发展全面平庸的境地，教师很难实现个性化、多元化的发展。
因此，笔者认为，绩效考核方案首先要突出体现绩效项目如教学业绩、教科研、辅导学生、班主任绩效等的比重，降低其他常规性项目的权重，因为教师的基础性工资里已经体现了对常规性项目的工作酬劳。同时，为保证绩效考核的神圣和严肃，针对一些应该做到而未做到的常规项目，如师德师风等，可以突破零分的底分限制，严重地实行倒扣分，或者制定问责制。其次，绩效考核方案要突破天花板现象，鼓励教师挖掘自身潜能，发挥个性优势。比如有的教师辅导学生个性、特长的发展，一学期能培养多位学生竞赛获奖，然而在天花板的限制下，他可能就满足于一两个辅导奖励，这实际上是限制了教师的热情。因此，对于真正属于教师绩效部分的几块，可以采取“下不设底、上不封顶，只定梯次”的做法。比如教学成绩，可以依据同科组平均成绩作为参照系，计算平均分或者推进率，每上升1分加一个比例分，每下降1分就减去一个比例分的形式，照此类推。这样就能打破平衡，有效激活教师的教学激情。如上文中的例子，教师在公开课方面成绩突出，则可以在公开课一项中，突破10分的限制，以4分一个梯次来看，她获得校、区、市、省的奖励，就可以一举获得16分的绩效分。当然，各板块每一项目中梯次分值的设计也需要平衡，要根据付出的辛劳和难易度去综合考量。
教师的发展是多元的，没有两个教师的专业发展模式是完全相同的。有的教师班主任工作很出色，但不一定擅长于总结和研究；有的教师教学业绩突出，但公开教学屡屡不能冲出教研组；有的教师擅长于辅导学生竞赛，可是班主任工作常常不温不火的……这就需要管理者在机制上加以改革创新，设计出一套带有开放性激励考核制度，既能反映教师的工作量，也能激励教师个性发展，开辟出一番天地，带动学校某一项工作的发展。
教师的高度决定学生的高度，唯有教师的个性化发展，才会有学生的个性化发展。学校的制度不应成为束缚个性发展的工具，而要还原其激励人成就人的本质属性，这样的制度才是符合管理科学规律的制度，才是发展教师专长激扬个性的制度。对于学校来说，也唯有这样的制度才会培养出多元化的人才。（作者单位：南京师范大学附属中学江宁分校）
关键词:层次分析法;基层电大;绩效考核;指标体系
2010年的«国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)»中就强调了对教师的绩效考核:“完善学校目标管理和绩效管理机制”“建立以岗位绩效考核为基础的事业单位人员考核制度”“落实教师绩效工资”[1]2014年7月«事业单位人事管理条例»正式施行,该条例中明确指出“事业单位应当全面考核工作人员的表现,重点考核工作绩效”[2].开放大学作为教育部批准设立的新型大学,其性质也属于事业单位.本文中“电大教师”系指基层电大的专职教师.目前基层电大对教师的绩效考核存在一些弊端,不能充分调动专职教师的积极性,不利于教师队伍的建设,因此有必要对基层电大教师的绩效考核进行相关研究.
一、基层电大教师绩效考核现状
(一)基层电大教师绩效考核的背景分析
1．基层电大的人事考核制度基层电大是国家开放大学系统办学的基层组织,是国家开放大学、省级分部(省级电大)决策的执行者和实施者.目前大多数的基层电大都不是独立单位,要么是与地方的高职高专学校合并,要么是挂靠在具有一定办学条件的大中专学校[3].一部分基层电大虽然是独立单位,但也是属于政府机关直属的事业单位.因此在人事考核制度上缺乏自主、不够灵活,相对来说比较传统[4].
2．基层电大教师身份多元化电大教师需要承担专业及课程的资源建设、教学辅导的工作.由此可见,基层电大教师仅在教学工作方面就有多重身份———课程资源建设者、面授教学者、网络教学者、学生实践学习指导者等[5].另外,由于电大是系统办学,教学管理工作环节极多.基层电大教师在非教学性工作方面还要拥有一些身份———课程管理者、专业管理者、班级管理者等.当然,基层电大教师作为专业技术人员,还需要承担科研工作者的身份,承担除自身专业方向的研究外,还需要对远程教育进行研究.
(二)当前基层电大绩效考核存在的问题
按照国务院和教育部以及各地区地方政府的要求,基层电大陆续展开了绩效考核改革工作,但实施的效果差强人意,主要存在以下几个方面的问题.1．对绩效考核政策认识不到位大多数基层电大执行的是传统的人事考核制度,一般在年末进行民主测评式的考核.而近几年国务院和教育部颁布的一系列关于岗位聘任、绩效工资、岗位设置等改革措施,要求事业单位在建立岗位聘任制度的基础上,制定与岗位任务相匹配的考核标准,绩效工资分配模式与考核紧密挂钩,考核结果作为确定绩效工资分配的依据[6].当前基层电大没有充分地认识到岗位聘任制度是实施绩效工资的基础,以岗定薪、岗变薪变.科学合理的设置岗位,规范岗位职责,绩效考核制度的激励和调节功能才能充分发挥作用.2．绩效考核的目标不明确基层电大是国家开放大学的“桥头堡”,主要承担人才培养和社会服务职能,同时还要兼顾远程教育领域的科学研究职能.目前基层电大在绩效考核指标设计时没有考虑到目前电大的招生规模以及未来的发展,没有立足自身的发展定位,因此无法有侧重的设计适合本校的绩效考核指标.3．对教师类型定位不准如前所述,基层电大的教师身份多元化,因此基层电大教师在职称、专业素质、能力等方面存在较多差异.目前大多数基层电大进行绩效考核指标设计时没有考虑到这些差异性,没有将教师类型进行准确的定位,而实行统一的标准和指标,无法体现绩效考核的激励作用,教师期望水平较低,工作没有积极性.4．绩效考核指标设计不合理基层电大教师绩效考核指标不够全面,除没有考虑到教师之间的差异性外,也不能很好的体现教师的主要工作职责,容易导致教师出现“偏科”现象.如过度关注科研指标考核,忽视教学工作考核;或者过度关注教学工作量考核,而忽视教学质量考核等.
二、基层电大教师绩效考核指标体系设计原则
本文借鉴企业绩效考核的相关理论,认为基层电大在进行教师绩效考核的指标设计时,应遵循以下原则:1．公平公正原则绩效考核的目的是维持基层电大的可持续发展,因此在指标设计过程中要秉持公平公正原则,要防止绩效考核指标间交叉过多,或某类指标占比过重[7].基层电大教师工作复杂,因此在指标体系设计时,要公平公正,同时引入定量与定性的考核.2．导向性原则基层电大对教师进行绩效考核的目的是为了提高教师积极性,提升教师专业素质及业务水平,促进学校的可持续发展[8].因此在设计绩效考核指标时应以学校的战略目标为导向,要与时俱进,兼顾长远.3．差异性原则基层电大教师岗位不同,不同身份存在较大的差异,因此在考核指标设计时,需要进行分类,对考核指标或者是指标权重进行相应的调整.4．全面性原则对基层电大教师的考核,在考核指标上除了关注教学与科研的考核,还要关注师德素养、学生培养、专业建设、非学术服务工作等方面[9];在考核过程中,除了关注量的考核还要关注质的考核,不能仅考核是否完成工作量,还要考核工作量完成的效果.5．可操作性原则根据“SMART”原则,考核指标要具体可行,简单明了,符合基层电大的办学实际,易于教师理解和接受.考核过程程序、方法、核算明确,便于实施.考核前教师能够理解考核内容,考核后可以根据考核结果及时进行整改[10].
三、基于AHP的基层电大教师绩效考核指标体系设计
基于以上对基层电大当前绩效考核指标体系存在的问题以及基层电大教师绩效考核指标体系设计原则的分析,本文拟运用层次分析法(AHP)进行基层电大教师绩效考核指标体系设计.
(一)建立层次分析模型
层次分析法(AHP)是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法[11].本文借鉴国内其他高校教师绩效考核的经验,运用层次分析法将基层电大教师绩效考核指标分为三个层次:第一层决策目标层,即基层电大教师绩效考核指标体系;第二层中间层,即一级指标,结合基层电大办学特点及发展现状分为:教学、科研、学生培养、学科专业建设、非学术支持服务性工作五个方面;第三层方案指标层,即二级指标。
(二)构造判断矩阵,获取指标影响权重
建立层次分析模型后,为了进一步进行研究,采取了德尔菲法对专家进行了调查问卷访问.通过对专家问卷的整理,按考核指标相对重要性赋予相应的权重,参照Satty的1~9比例标度法,构建AHP判断矩阵.通过计算AHP判断矩阵并排序,且通过一致性检验,得到基层电大教师绩效考核各项指标的相对权重。
(三)结果与分析
通过上表可以看出,中间层的一级指标对决策目标的排序权重比是0．4834:0．3055:0．0856:0．0856:0．0400,即一级指标按重要性排序应为教学工作、科研工作、学科专业建设、学生培养工作、非学术支持服务工作;方案层的二级指标对决策目标的排序权重比是0．3625:0．2291:0．1208:0．0764:0．0713:0．0642:0．0333:0．0214:0．0143:0．0067,即二级指标按重要性排序应为教学质量、科研质量、教学工作量、科研工作量、指导学生质量、学科专业建设质量、非学术服务质量、学科专业建设数量、指导学生数量、非学术服务数量.通过AHP法的计算分析,可以得出以下结论:
1．运用AHP对基层电大教师绩效考核指标权重进行确定,采用定性与定量结合,符合公平公正的原则,且较全面地反映了教师实际工作绩效情况,具有可操作性,能够实现绩效考核的目标.
2．从结果来看,指标权重体现基层电大办学模式虽然与普通高校有区别,但其人才培养的基本社会职能还是与普通高校无差别的.因此教学工作、科研工作仍然在整个考核指标中占据较大的比重.
3．从结果来看,指标权重体现了在绩效考核中质量高于数量的要求.绩效考核不仅仅考核基层电大教师是否完成了工作量,而更需要考核工作量完成的质量.因此教学质量、科研质量等关于工作质量的二级指标权重都要大于教学工作量、科研工作量等关于工作量的二级指标权重.
4．从结果来看,指标权重体现了基层电大教师的岗位定位问题.基层电大教师虽然直接在一线面对学生,但不能将所有工作重点都放在日常的事务性管理上,对学生的非学术支持需要做,但不能将所有工作重点都放在一个方面.可以看到方案层中二级指标对决策目标的排序权重中,非学术支持服务数量和质量指标都排在相对靠后的位置.因此基层电大教师在做好非学术支持服务工作外,应该将更多的精力放在提高教学质量,提升科研能力,搞好学科专业建设以及对学生的学术支持服务上.这样才能提升开放大学的办学质量,促进开放大学的可持续发展.
四、基层电大教师绩效考核改进策略
(一)正确选择考核主体选择考核主体,即绩效考核工作到底由谁来考核的问题.基层电大教师身份多元化,基层电大本身所承担的社会职能也多样化,因此选择考核主体时,被考核者本人、同事、被考核者的直接领导、学生、相关专家等都应作为考核主体的选择范围,保证考核工作的公平公正,客观有效.
(二)绩效考核指标需要不断优化当前国家开放大学在发展学历教育的同时,又在关注非学历教育的发展,着力搭建终身学习平台.基层电大在开放大学转型过程中,办学模式及战略目标是在动态发展的,因此绩效考核指标也不可能一成不变.基层电大要根据当前事业单位改革制度,国家开放大学的发展以及学校自身定位的变化适时地对绩效考核指标或指标权重进行调整,做到与时俱进.
(三)充分考虑基层电大教师的差异性
基层电大教师差异性较大,在考核过程中一方面要考虑重视教学科研,效率优先;另一方面也要考虑不同岗位不同职称水平教师的利益,兼顾公平.一是对教学与科研工作量的替代系数需要有科学的换算依据.避免教师出现“重科研轻教学”的现象.二是根据不同岗位和不同职称水平合理设定年工作量。充分调动不同专业背景、不同职称水平、不同岗位教师的工作积极性,既保证绝大多数教师能完成工作量,又要杜绝“大材小用”的现象.三是在教学科研工作量的分配,教学质量的评价,科研项目级别、论文著作发表级别的认定以及授课学时、作业评阅等教学工作量的折算系数等方面一定要科学客观,保证公平.
(四)重视绩效考核结果的反馈与应用
基层电大绩效考核的结果一定要反馈给被考核对象,而且要及时反馈.这样才能促进教师的自我反思,进行整改,真正达到绩效考核的目的.当然基层电大可以将职称的评定与绩效考核相结合.当前职称评定的标准已由原先科研为先逐步转向为教学与科研并重的状态,因此基层电大在绩效考核中可以以职称评定标准为导向,进行绩效考核指标设计以及权重确定.利用绩效考核过程和考核结果帮助基层电大教师更加顺利地通过职称评定.本文在对基层电大教师绩效考核问题分析的基础上,考虑了绩效考核指标体系设计原则,设计了绩效考核指标并确定了权重,提出了一些基层电大绩效考核改进策略.但由于研究水平及研究时间有限,还有一些基层电大教师绩效考核方面的研究有待于在实践中进一步探索.
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本文以酒店管理专业为例来深入探讨高职院校“双师型”教师绩效考核现状，高职院校酒店管理专业的实施目的是为了培育能够胜任酒店基层管理的工作人才。双师型教师培养体系的构建能有效提高培育酒店基层管理的人才的质量。因此是否对老师实行相应的绩效考核至关重要，这直接关乎于高职院校酒店管理专业的办学成果和效果，创造的实际意义和价值。下面通过对高职院校“双师型”教师绩效考核体系进行分析，以酒店管理专业为例，提出如何高效高职院校“双师型”教师绩效考核体系的意见和方案。
【关键词】
高职院校;双师型;绩效考核;酒店管理专业
高职院校“双师型”教师是含纳教师和相关专业技术资格证的教师。凸现了实际操作环节的重要性，不能一味地只注重理论，要促进理论和实践操作共同进行。这样才可以培养出全面的人才。绩效考核对“双师型”教师的个人的成长和工作能力的提升有着巨大作用，绩效考核指标体系在整个考核过程中发挥着不可替代的作用容，体系的树立和建立，可以做为标杆和指向标，有利的督促着教师的进步。
一、当前我国高职院校“双师型”教师绩效考核的现状
高职院校“双师型”教师的绩效考核对于提高教师的工作积极性和点燃工作激情热情方面具有一定的促进作用，不仅如此，对教师还会起到约束束缚作用。但“双师型”教师绩效考核中并不完美，仍存有众多的缺陷和缺点，主要概括总结有以下:
(1)考核方法过于机械简单。
我们以高职院校酒店管理专业为例，院校对“双师型”教师的考核大多还是采用一贯传统的做法，检查老师的教案，参加会议的相关记录，学生作业批改状况等等，让学生对其进行评分，来检验其教学的成果，从学生中得到评价和反馈。
(2)用“量化标准”降低管理水平。
高职院校对“双师型”教师的考核往往以量化标准作为准则来考量。各校都制定了与“双师型”教师要求相对应的量化考核表，以酒店管理专业为例，主要量化考核的项目有:教师本人实际工作年限，有没有在工作期间荣获本专业职业技能等级证书，教师本人参加的地级或省级科研项目数量，这种量化考核方式从某种角度意义上而言的确能够使得程序变的简化高效，但是，数据的真实性和有效性却是大问题，数据可以进行作假，因而来达到蒙骗人的目的。
(3)高职院校让学生考核教师十分不科学。
学生由于自身的水平限定，在一定程度上，能够对教师的教学成果和实践技能水平做出评定，但是权重不能过高，学生在对教师进行评价时，更多拥有自身的感彩，凭借自身的主观想法和感受来判断，而且学生对于专业知识的认知还比较浅薄，存在偏差，因而学生对教师的评价的权重应该占有一定比例，但是绝对不宜过大。
(4)每次绩效考核结果出来之后不能和对应教师沟通反馈。
实际工作中打分往往都只是做表面工作，以酒店管理专业为例，只是形式层面的，没有真正落实到实处。在这时，最终的结果无法及时反馈给教师，教师就无法对自己的教学工作有一个正确的认知，也无法得知自己在哪方面需要改进和完善，所以从某种角度而言，这是没有实际效益的，是无用功。
二、当前构建高职院校“双师型”教师绩效考核体系的建议
构建“双师型”教师绩效考核体系，是高等职业院校教师队伍建设实现标准化、制度化的基础和前提，以酒店管理专业为例，其可以大大提高教师们的工作责任心和工作热情。建立起一批高素质的教师队伍，为培育酒店管理人才发挥中坚力量。因此，要促进“双师傅型”绩效考核体系的不断改进和完善。
(1)需要由科学合理的“双师型”教师绩效考核观。
自我品行和态度是教师绩效考核的重点和前提，良好的品行和态度能够使得教师的劳动价值得到提升，拥有更大的发展空间，促进其树立正确的教师绩效考核观。首先必须对教师劳动质量的根本有透彻了解，进一步制定教师具体绩效考核内容。对教师的考核不能片面只根据他的教师学质量来判断，需要全面整体客观实施评价。
(2)绩效考核过程中需将定量考核与定性考核结合起来。
以往的研究经验表明，通过计算，调查收集的数据往往科学，更加真实可靠。因此这种定量考核方式也可以运用到对“双师型”教师考核上来。定量考核方式有以下，比如对教师的出勤、工作量、工作业绩、科研成果等进行考核，由于“双师型”教师工作的特殊性，特别是道德品质、能力素质、技能指导以及实践能方面也必须给予极大的重视。但这些方面无法实施量化考核，无法用数据来说明问题，只能用定性考核的方式。
(3)不断完善“双师型”教师绩效考核方法。
教学评价对教师能够起到推动力的作用，实施全面性的评价，根据评价的具体状况和反馈，及时和教师进行沟通，让教师能够认识到自身的不足和需要改进的地方，不断完善自己，提高自身的教学质量。因而，需要不断完善教师考核和评价方法，让其成为教师不断鞭策和反省自身的标杆。
(4)每次“双师型”教师绩效考核结果都要与对应教师及时沟通。
高等职业院校在对“双师型”教师进行绩效考核过程中，一定的沟通是非常有必要的，通过及时的沟通，学校管理者可以明确的表明学校的期待和期望，根据绩效考核结果，教师也可认识到自身需改进的不足点。
综上所述，高职院校对“双师型”教师的绩效考核，不同观念下建立的考核制度，其具体的意义价值不尽相同，本文以酒店管理专业为例，高职院校要为“双师型”教师创造良好的环境，建立起适合时代的全面客观科学的教师绩效考核体系，为培育高素质的全面性酒店基层管理人才奠定基础。
作者：焦玲玲 单位：苏州卫生职业技术学院
如何更好地构建高校全面的考核体系，激发二级学院及教职员工的积极性，保证学校的发展战略及各阶段目标得以顺利实现，是深化人事制度改革的重要内容之一，也是值得深入探讨的课题。
高校绩效考核的研究现状和评述
关于高校绩效考核的研究主要集中于高校教师绩效考核，对高校机构尤其是教学科研机构考核的研究和实践都较少。通过总结，对教师绩效考核的研究成果主要集中在以下几个方面：
1.关于高校教师教学工作的考核研究。余德华（2009）等建立了教师教学业绩量化考核的依据和标准，强调在考核工作中要以完善课堂教学质量评价为基础，关注教学业绩过程考核，加强教师个人自评，健全考核前期宣传与后期的反馈制度，从而建立以过程管理为导向的教师教学考核体系。黄玉飞（2009）总结了目前对教学团队的考核重评轻建，重甄别选拔、轻促进发展，因此导致激励了现有团队的同时，对于尚未形成团队的教师积极性没有得到有效提升。
2.关于高校教师科研工作的考核研究。刘慧群（2010）通过实证调研建立了高校科研团队绩效考核指标体系并利用综合评价方法确定指标权重，探讨了科研团队绩效考核的方法选择问题。于敬（2010）等研究了高校科研业绩考核评价体系中存在的问题，并主要总结了国外科研管理和考核的模式，提出了建立弹性科研业绩考核机制，建立分类评价和管理方式，建立有特色的同行专家评议制度等措施。杜伟锦（2003）研究了教学研究型高校科研业绩定量的考核。蔡亮（2010）研究了对于高校学科带头人的考核评价，提出实行多层次的考核评价办法，做到因人而异。
3.关于高校教学机构考核的研究。目前对于高校机构考核研究较少，宁波工程学院课题组探讨了普通高校院（部）工作绩效考核的实践，提出提高教育效益、注重教育投入与产出的效率，是国际高等教育界普遍关注的重要问题，高校院（部）作为高校的基本运作单位，开展对其工作的绩效考核，通过考核优化院（部）的办学规模、结构、质量和效益是学校实施战略管理的重要环节。
4.国外高校教师考核的经验总结。姜建明（2009）对美国高校教师考核与晋升进行了研究，强调虽然美国没有建立统一的教师考核制度，但是就学校个体而言，其内部都形成了极为重视教师考核的氛围，并建立了相当科学、系统、严格的教师考核体系。高校教师考核制度的基本组成部分包括考核标准、考核程序、考核方法、考核指标、考核意义。美国高校的考核方式分为：职位续聘考核、绩效考核、职位晋升考核，考核程序包括教师自我考核、同事和同行评议以及学生评价，考核周期根据不同类别人员确定不同周期，从3年～6年不等。英国帝国理工大学每两年对所有教职工进行考评，目的是评价个人对部门的贡献并提出其职业发展的建议。法国的大学教师享受国家终身公务员的待遇，因此教师可专心从事科研和教学工作，对科研人员的评价主要由国家科研评价委员会负责，评估中重视业绩和与研究人员的深入交流，该委员会认为对科研人员的考核不应该完全按科研成果进行定量分析，也不能用一个尺度去衡量所有的科研单位，应该给科研人员和科研单位充分的自由，同时该委员会比较重视国内外同行专家的评议。
目前高校绩效考核方面存在的问题
1.高校绩效考核缺乏一整套理论支撑。高校绩效考核是一项复杂的系统工程，在目前的绩效考核方案中，对于绩效考核的目标、考核主体的确定、考核客体发展和成长的规律、考核的理论依据、考核的程序、考核的方式、考核的手段等没有形成统一的范式用于指导实践。朱雪波（2011）等提出了高校教师考核存在年度考核流于形式、科研考核追求数量、教学考核片面粗放等问题，无法真正通过绩效考核促进教师成长，推进高校教育改革的步伐。
2.高校绩效考核缺乏对办学效益的关注。高校绩效考核虽然开始关注分类分层考核，但是依然侧重对教师个体的考核，对高等教育以及高校办学的效益即投入产出效率的考核没有取得新的进展，从而影响高校资源配置的优化，高等教育的投入产出效率较低。因此应该强化高校绩效考核中教学科研机构（院、系、部）的绩效考核，从而促进高校发展中规模、结构、效益的优化和可持续发展。
3.高校绩效考核缺乏自主性和自发性。一方面高校绩效考核受上级主管部门的制约，带有一定的行政性，同时又在某种程度上受社会价值取向的影响，从而使得高校绩效考核缺乏自主性和自发性，无法真正与自身的发展定位和发展战略密切相关，而这也是目前高校绩效考核功利性、短期性的主要原因。
4.高校绩效考核缺乏结果的有效应用。高校没有将绩效考核作为学校和教师发展的动力之源。黄乃文（2010）指出，目前没有一套完整的绩效考核管理制度，考核结果无法与人事管理的聘用、降级等其他职能真正有效联系，使得考核结果束之高阁，通过考核激励的目的没有达到。另外因与考核挂钩的岗位津贴额度不高，岗位级别的津贴差别不大，无法体现优劳优酬的分配精神，使得教师对绩效考核工作缺乏热情。
基于此，我们将主要针对高校绩效考核体系的创新模式建立提出一些思考。
高校绩效考核的原则和框架体系
1.明确绩效考核的目标。绩效考核是促进教师和机构成长和持续发展的手段和过程，考核本身不是目标，因此为了实现集体发展和个人发展达成一致的目标，就要提高个人和团队参与考核的主动性和积极性，处理好考核主体和客体之间的沟通和协调关系。通过绩效考核真正达到：第一，有利于教师个体的成长和自我价值的实现；第二，有利于机构的投入产出效率提高和可持续发展；第三，有利于实现学校服务社会和自身价值提升的目标。
2. 绩效考核应遵循的若干原则。为了提高绩效考核的效果，要遵循以下原则：
第一，教师考核与机构考核相结合：为了推进校院两级管理的进程，建立合理有效的高校权利分配结构，给机构充足的发展空间和更多的自，从而最大限度地调动机构的积极性，办出特色，提高高校办学的整体效益，高校的绩效考核要在原来以教师个体考核为主的模式基础上向教师考核与机构考核相结合的模式转变。
第二，目标考核与过程管理相结合：绩效考核是一项系统工程，除了操作中的考核填表与打分环节外，还包括一系列的程序：事前规划与沟通、事中控制与审查、事后反馈与调整。事前规划与沟通包括：将绩效考核切实与高校发展的定位和未来发展战略紧密结合，制定切实可行的绩效考核目标和考核指标体系；和参与考核的主体进行充分的沟通，对于考核目标和考核指标体系取得一致的认可；建立与绩效考核相配套的相关机制，包括与绩效考核密切相关的绩效工资分配制度、教师岗位聘任与职称聘任制度、教师合同续聘与管理制度等，真正体现绩效考核的重要性。事中控制与审查包括：确定绩效考核的程序、方式并确保程序公开和公平性以及考核方式的科学性，及时收集绩效考核中出现的问题并给予分析和解决，对考核所有提交材料的真实性、规范性、可重用性进行梳理和必要存储。事后反馈与调整包括：绩效考核结果的公布，根据绩效考核所进行的必要措施，其中包含奖励和惩罚，对绩效考核结果进行有针对性的分析，发现问题，与考核主体进行事后沟通，寻找原因，找到改善的途径，真正达到促进教师成长和机构发展的目的。
第三，定量考核与定性考核相结合：结合对教师岗位说明书以及任务书的认真分析，针对岗位履职情况中可定量描述并且能够收集数据的部分进行定量考核，对于无法定量的部分要充分重视定性考核的作用，如对教师师德的考核、对教学效果的考核、对管理人员管理水平的考核、对专职辅导员的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重数量，轻质量。
第四，分类与分层考核相结合：教师成长与机构发展有其自身的规律，依据规律进行绩效考核才能体现其科学性和合理性。关于教师成长的规律可从以下几个方面进行总结：一是教师的学科背景以及自身优势决定教师个体在成长过程中存在差异性，这种差异性决定了教师成长的路径可以分为：偏教学型、偏研究型、偏应用型、教学研究并重型、研究与应用并重型、偏管理型等类别。二是作为生命个体而言，教师的成长遵循生命周期的理论，由斯蒂芬和沃尔夫在经过有关理论实践研究的基础上，将教师一生划分为六个阶段，即实习教师、新教师、专业教师、专家型教师、杰出教师和退休教师。在每个阶段，教师所能够完成的任务和可以完成的任务不相同，因此针对处于不同阶段的教师，其考核的目标和指标都不应该相同。关于高校机构发展的规律也可从以下几个方面进行总结：一是因机构所属的学科不同，决定机构成长的空间存在差异性，因此对机构的绩效考核要根据差异性进行必要的分类，包括：理科、工科、经管、文法、艺术等。二是机构因其发展历史和历程不同，也决定其成长的周期有差异性。例如，机构的合并历史、机构的规模约束、机构的梯队等因素决对不能用同一的标准对所有机构进行统一考核。应通过机构考核进一步调整机构的办学效率，对机构的规模、结构等进行优化。
第五，校内考核与校外评审相结合：借鉴国外教师考核的经验，尤其是针对高层次人才的考核要坚持校内考核与校外评审相结合的方式，充分重视社会评审的作用，从而提高教师在同行内以及研究领域内的竞争力。
第六，短期考核与长期考核相结合：教师和机构的成长规律决定了其需要一个较长时间的积累才有可能突破并进行创新，因此对其的绩效考核不同于普通事业单位和企业对管理人员的考核，需要有极大的宽容和包容才能够促进其发展，所以对教师和机构的绩效考核要坚持短期考核和长期考核相结合的原则，建立弹性考核制度，短期考核着重于问题的发现和及时解决，而长期考核更着重于问题分析和督促。
3.校院两级管理体系下高校绩效考核的体系设计。校院两级管理体系下的教师绩效考核，首先要确定考核的组织者以及组织者的职能，尤其当涉及到多级组织情况下组织的分工体系。因此建立“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核职能体系如下：
上述绩效考核职能体系的特点如下：
学校成为教师绩效考核的顶层设计者，但不是执行者，而是将具体考核方案的设计、实施及资源分配等自下放至学院，建立多层次管理与考核的分权体制。
调整脱离学院、学校直接考核教师的跨级考核模式，将学校工作的重点调整为针对学院的管理与考核，并根据学院及学科建设情况进行资源配置，搭建教师成长与发展的平台。
充分发挥学院在考核工作中的自，并通过学院对团队的考核促使“个人进团队、团队进平台”的教师成长与发展模式的形成。
强调对团队的考核一方面强化了团队带头人的职责，发扬了“传帮带”的优良传统，另一方面规避了由于非真正意义上的团队组建所造成的资源挤占，从而提高团队的整体竞争力。
弱化对教师个体的考核而强化团队建设，一方面能为教师的成长和发展提供基础的平台和空间，另一方面能减轻教师压力，增强合作创新，减少个体恶性竞争，真正将团队与组织的发展目标与个体发展目标一致化，提高组织整体运行绩效。
总结
高校绩效考核是高校人事制度改革中的重要组成部分，其考核的科学性、合理性是人事管理向人力资源管理转型的重要标志之一。绩效考核的方式应该是多方面和多角度的，真正形成以“学校考核学院、学院考核团队、团队考核个人”的绩效考核体系是高校管理创新的重要一环，也是高校在未来发展中办出特色，保持持续竞争力的重要保障。
绩效管理最初产生于美国企业中的绩效评估，20世纪70年代，以美国为首的西方国家为了提高企业的生产率、调动工人的生产积极性，开始在企业中实行绩效评估，希望通过数据客观反应出工人的劳动效率，绩效管理思想的萌芽也就在那时产生了。随着企业的发展和管理水平的不断提高，众多管理者和研究者也逐渐意识到绩效评估存在着许多不足和局限，为了克服绩效评估的弊端，他们开始致力于绩效评估的完善和发展，对绩效评估进行了深入细致的研究，融合了企业中其他先进的管理思想和管理方法，渐渐形成了比较成熟、完备的绩效管理体系。当时西方的一些发达国家正在进行轰轰烈烈的“重塑政府”运动，于是尝试着将这种企业管理的方法引入到政府管理中来，后来又被逐渐推广应用到高校管理领域。
本文认为绩效管理是管理者为了完成组织制定的战略目标，通过制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节来提高组织绩效和最大限度的发挥员工内在潜能的系统循环过程。绩效管理是一个封闭的PDCA循环过程[1]，同时也是不断向前发展的。绩效管理不仅仅强调目标导向，更加注重过程的管理和监控，尤其是管理过程中的沟通和反馈的功能。传统的绩效评价只关注员工完成工作的结果，而现代的绩效管理不仅仅关注结果，更加关注员工个人在完成工作过程中的表现，更注重员工以后的成长和个人职业生涯的发展。
二、高职院校的特点
高职院校从教育属性上来讲具有高等性和职业性的双重特点。首先它是我国高等教育的重要组成部分，其次它又属于高级阶段的职业教育。它面临的不是一般普通高校的学科体系，而是技术实用型教育，主要着眼于为社会培养具有一技之长的实用型人才，更强调实用性和应用性。高职院校实施绩效管理，首先考虑的并不象普通高校那样关注如何提高学术研究水平和增加科研成果，而是考虑如何更有利于提高职业教育水平，通过提高教学质量和增加社会效益获得可持续发展。因此，高职院校的绩效管理更偏重于在短期内见效果，多采用易于控制的扁平结构，扁平结构的管理模式相对来说执行力更强，效率更高，成本更低。
高职院校对教师的要求也不同于一般的普通高校，它要求教师必须具有“复合型”和“双师型”的特点。“复合型”要求教师不但要精通某一学科专业，还要求他们有很强的多学科知识综合运用的能力，诸如技术开发、咨询服务等方面的能力。“双师型”要求教师不但在课堂上要有很强的教学能力，还要求他们对本专业要有丰富的实践经验，要掌握一定的职业技能，做到对学生既能理论教学，又能在实践中给予指导。这就要求高职院校教师要有很好的把理论知识转化为实践应用的能力，这样才能培养出真正能为社会所用的人才，高职院校的生存和发展才会有空间。因此高职院校的绩效管理要与高职教育的特点相适应，使绩效管理更有针对性，更具实效性。
三、高职院校绩效管理存在的问题
目前我国很多高职院校都在实行绩效管理，但我国的高职院校建校时间大都比较晚，而实施绩效管理的时间就更短，管理人员的素质也参差不齐。如何在高职院校当中有效的实施绩效管理没有更多的经验可借鉴， 没有现成的路可走，仍处于探索阶段，只能在实践中摸索。很多高职院校在实施绩效管理方面做了很多积极有益的尝试，有成功之处，同时也暴露出一些问题。
1、对绩效管理存在认识上的偏差
完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，是一个封闭的循环系统，通常通过PDCA循环来实现。但是现实中很多高职院校缺乏完整的绩效管理体系，绩效管理仅仅停留在绩效考核阶段，错把绩效考核当成了绩效管理，简单的认为对员工进行了绩效考核就是实现了绩效管理。绩效考核的目的也很明确，要么是与职务的晋升或聘任挂钩，要么用来作为发放工资或年终奖金的依据。事实上，绩效考核仅仅是绩效管理系统中一个重要的环节，但绝不是绩效管理的全部。绩效管理的目的也不是仅仅为了得到一个考核结果，而是通过绩效考核发现员工在考核中出现的问题，以便及时调整绩效计划，在下一个绩效循环中加以改进，最终达到提高个人绩效乃至整个组织绩效的目的。
2、绩效考核缺乏针对性
很多高职院校的管理人员在实施绩效考核时并不清楚考核到底是为了什么，也不知道学校的总体目标是什么，只是对教师的工作质量和数量盲目地考核，而这些考核是不是学校的发展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是为了考核而考核，到了年终填几张考核表就算完成了绩效考核。殊不知，绩效考核如果不能紧紧围绕学校的战略目标和发展方向来进行，不但浪费了大量的人力和时间，与实施绩效考核的初衷也背道而驰。
3、考核没有调动起员工的积极性
目前我国高职院校的很多员工对绩效管理的认识并没有达成共识，基本上是处于一种被动考核的局面。有很多人认为考核就是为了约束他们，是在刁难他们。他们不了解考核的真正意义所在，对考核首先采取的就是自我保护，更没有积极参与到考核当中去。自评时普遍接近满分，互评时也是一团和气，评优评先时经常出现“轮流坐庄”的现象。
4、考核指标过于单一，考核对象不全面
高职院校有别于一般的普通高校，无论是自身的特点还是对教师的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指标不能全部设置成单一量化的指标。在设置绩效指标时应充分考虑到高职院校的特点，对一些非量化的指标要向有利于员工今后的职业生涯发展倾斜。另外，高职院校实施的绩效考核，考核对象往往只关注一线的任课教师，对其他教学辅助人员和行政管理人员的考核没有引起足够的重视。经常会出现教师被考核，其他人员无所事事的现象。
5、绩效考核缺乏合理的反馈
绩效反馈和沟通也是绩效管理中一个重要的环节，它往往是决定绩效管理能否发挥作用的关键因素，自始至终贯穿于绩效管理的全过程。在绩效管理过程中可以通过绩效沟通，消除信息不畅的现象，绩效考核过程中可以通过绩效沟通消除被考核员工的抵触和不安情绪。目前很多高职院校的绩效考核却往往忽略了这一环节，很多信息不能共享，被考核的员工也不了解自己的真实状况，对绩效考核中出现的问题要么不知情，要么没能引起足够的重视，导致下一个绩效循环时老问题、老毛病依然存在。
6、绩效考核的结果没有得到充分的应用
绩效考核结束后并不意味着绩效管理的结束，而很多高职院校对绩效考核的结果没有进行客观系统的分析，对绩效考核中出现的问题听之任之，制定下一个绩效计划时，没能考虑到上次绩效考核的结果。对绩效考核结果的使用大多数仍停留在传统的薪酬分配制度上，对员工的激励内容单一、形式陈旧，忽视了员工更高层次的需求，对不同岗位的员工激励没有倾向性，对绩效改进的促进作用没有发挥出来。
四、优化高职院校绩效管理的措施
高职教育是我国国民教育体系的重要组成部分，在我国的教育事业发展中起着重要的作用，我国的高职教育要想取得可持续发展，创出自己的品牌特色，必须不断优化现行的绩效管理体系。
1、从单一的绩效考核向全面的绩效管理转变
我国高职院校现行的绩效管理几乎是就是单纯的教师绩效考核，往往就是各院（系）按照上级的要求，在学校人事部门的指导下，经过简单的调研有的甚至没有经过调研，各部门自行制定考核标准和考核办法，最后得出考核结果。至于绩效考核对于提高教师的绩效到底能起到什么样的作用，很少提及。而对于绩效管理的其他环节也没有引起足够重视，感觉可有可无。真正的绩效管理应是从学校的战略目标出发，将绩效计划层层分解到各个组织部门，经过绩效沟通、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用等多个环节的管理过程。仅仅得到一个考核结果并不是最终的目的，绩效管理的最终目的是通过这一系列的环节发现问题并解决问题，从而提高个人的绩效及至整个组织的绩效。绩效管理中的每个环节都有系统的理论作为支撑，整个过程都要紧紧围绕提高个人绩效和组织绩效并最终促进个人发展来进行。因而优化我国高职院校现行的绩效管理体制最迫切的就是舍弃这种单一的绩效考核，实行全面的绩效管理。
2、从盲目考核向有针对性考核的转变
高职院校对员工进行绩效考核无可厚非，但考核时往往忽略了与学校的战略目标相结合。高职院校要想求生存、创发展，必须要创出自己的特色，所以对员工的绩效考核一定要紧紧围绕学校的总体战略目标来进行。否则，再严格的考核对学校的发展也毫无用处。
3、从被动考核向积极参与考核转变
在传统的绩效考核中，员工自始至终都处于被动，他们没有被调动起积极性。一般都是主管部门制定考核方案，考核人员填写数据，最后得出考核结果。这样的考核效果显而易见：员工的自身没有得到提升，学校的整体绩效也没有得到改善，还浪费了考核人员大量的精力。而绩效管理中的考核远非如此，它应当从绩效计划的制定到考核指标的确定，再到考核方法的选择，全程都强调员工的沟通和参与，充分发挥员工的主动性和创造性，使员工感到自己不但是被考核的对象，同时还是考核的参与者和管理者。
4、从单一的量化指标模式向发展性评价模式转变
现行的高职院校绩效考核指标往往都已经被统一量化成数值，这也成了考核员工最直观的依据，这种模式操作起来相对简单，只要把表格中的各项评价指标打好分值即可，一些管理者对这种模式也“偏爱有加”。然而这种“一刀切”的考核方式并不完全符合高职院校绩效管理的规律，高职院校工作本身就带有一定的特殊性，绩效考核最终是为了提高员工的绩效，应该更关注于员工的个人发展，更注重开发员工积极向上的潜能。所以在设置绩效考核指标时一定要引入发展性评价指标的理念，充分发挥员工特别是教师的创造性，为他们的个人发展提供平台，这对提高学校的整体绩效也大有益处。
5、考核对象从教师向全体员工转变
各高职院校在实行绩效考核时关注最多的还是对教师的考核，对教学辅助人员和其他行政管理人员包括中层管理人员的考核各院校做法不一，总的说来重视程度不够。高职院校要想实现整个绩效管理的良性循环，必须重视对所有教职员工的绩效考核。
6、持续的绩效沟通和有效的绩效改进
从绩效计划开始，管理人员就要与被考核的员工进行不断的沟通，以解决员工在绩效实施中出现的问题，对员工遇到的困惑和困难要给予指导和帮助。随时纠正失误和偏差，并对绩效计划适时做出调整。沟通的过程中，管理者还要注意沟通方式和技巧，要发自内心地和员工平等的交流，避免上级主宰一切，下级被迫接受。沟通还要有针对性，要用具体事实来支持结论，不能泛泛而谈。要让员工明白：绩效考核的最终目的不在于奖罚而是为了绩效改进最终提高绩效。因此要把绩效考核的结果及时反馈给员工，和员工共同协商解决的办法，并帮助员工做好个人职业生涯规划，将学校的发展目标和员工的个人成长有效地结合在一起，实现员工和学校共同发展。
7、加大绩效管理的执行力度
设计再完美的绩效管理方案如果不能得以有效的执行，也只是纸上谈兵，因而绩效管理的实施对高职院校来说就显得尤为重要。要通过扩大宣传、加强培训等方法让所有员工了解绩效管理，把绩效管理纳入到高职院校的日常管理工作当中，对每个岗位的员工都要签定岗位责任书，通过制度把绩效管理落到实处。
从长远来看，高职院校要想获得可持续发展，实行绩效管理势在必行，但在实施过程中必须根据各高校的具体情况制定出相应的考核方案并不断改进和完善，同时结合高职院校的特点，这样才能找到适合本校的绩效管理方法。
关键词：绩效工资；激励作用
中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2013）36-0284-01
本文以陕西省两所二本院校A大学和B大学为例，对其实施绩效工资的现状、效果及激励情况进行了调查分析，调查结果显示A大学和B大学绩效工资改革过程中主要出现了如下问题：绩效考核指标不全面；考核主要因素不合理；绩效不能及时反馈；考核指标权重不合理等。
一、绩效工资改革过程中出现的主要问题
（一）绩效考核指标的全面性
绩效考核的指标是对绩效考核内容的高度提炼。在绩效考核的指标设计方面，有七成教师不了解绩效考核的指标，或者认为绩效考核指标设计不全面，仅有接近6%的教师认为指标设计很全面，同时25%左右的教师表示，绩效考核指标还是比较全面的，能囊括大部分自己所完成的工作量。绩效考核的指标一定要从学校整个的角度去考虑，从整个学校的角度去评价教师或工勤人员的作用。
（二）绩效考核的主要因素
绩效考核的主要因素，也就是在绩效考核中占主要地位的因素，即占比比较大的绩效考核指标，可以称作为“关键绩效指标（KPI）”。如果将职位、级别、经验作为绩效工资合算的额主要因素，有接近75%的教师表示能接受，而真正体现教师绩效的可能是教学、科研任务等这些硬性指标。
（三）绩效考核指标的权重
确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。绩效考核指标的权重是用来说明该指标在绩效考核指标体系中的重要程度的。调查显示，仅从科研考核占绩效考核比例的合理性来说，只有近30%的员工认为科研考核的比例适中，而近66%的教师认为科研考核的比例偏高，同时，也有4%左右的教师认为科研考核占绩效考核指标的比重偏低。
二、设置绩效工资提高激励作用的对策及措施
（一）指标体系
学校绩效考核的一个重要方面就是设计合理且具竞争性的绩效考核指标体系。这不仅涉及到指标体系应该包括哪些指标，如教学任务、科研任务等。还包括各项指标的权重设计，即要充分考虑到各指标的占比情况。奖励津贴主要以奖励卓越表现为目的，它的设置关系到学校发展的速度与质量，因此，设置时应注重效率；而基础津贴主要体现公平原则，它的比重设置则关系到教师队伍的稳定与发展。
（二）考核方案
目前的大学设置，往往是综合大学，其中包含许多学科，就算不是综合类大学，其学科也不是单一的，而且不同教师具有不同的职称与岗位级别。因此，绩效工资制度的建立要考虑到学科的多样性和教职工职称与岗位的差异性。与此同时，不同职级、岗位级别的教职工，其绩效考核方法也应体现他们这方面的差异性。
（三）考核方式
1.定量考核与定性考核相结合
绩效考核指标的设计考虑定量与定性的结合，同样，考核方式也应采取定性与定量的结合。对于教师的工作量、出勤率、请假次数、部分教学科研成果应采取定量的考核方式。而对于一些不易定量来考核的指标的，则采用相应的定性方式进行考核。
2.考核主体与考核方法多元化
高校绩效考核具有难以准确衡量的突出问题，因此在对高校教职工进行绩效考核时必须要坚持全面的绩效考核方法。在A大学和B大学内，考核主体和很多企业一样，采取的都是主观领导进行直接简单的考核，而不考虑相关利益者对其的评价。因此，绩效考核的主体与方法应该是多种的而不是单一的。绩效工资的公平分配就要有全面的绩效考核主体与方法。首先，考核主体必须是全面的，其次，考核方法要全面。在具体操作过程中，进一步丰富考核方法，以进行全面考核。
（四）考核标准
绩效工资作为薪酬的一种方式，其本身具有奖励的性质，作为教师完成某一任务量后所得到的补偿与物质奖励，该物质奖励最终产生精神激励的作用，最终提高教师工作积极性。然而对于量的确定应该具有科学性，根据期望理论研究，若该任务量即核算标准设置过高，从而使得完成该任务量的可能性即效价下降，该绩效工资的激励作用则会大打折扣。
（五）绩效反馈
绩效反馈作为绩效考核的重要组成部分，对于绩效考核结果的应用至关重要。但调查发现，A大学和B大学所实施的绩效工资制度目前还处于起步阶段，绩效工资制度体系不完善，仅有的绩效工资制度不能从根本上得到实施。高校犹如企业一样，在日常的管理过程中，尤其是在绩效工资制度实施的过程中，必须要建立和健全信息反馈机制，只有建立了通畅的信息反馈机制，才能让教职工明确自己的不足之处，为今后的发展找出方向。
参考文献：
【关键词】民办高校 教师 绩效考核 公平性
【中图分类号】g635.1 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02
随着事业单位绩效工资改革方案的运行,绩效工资改革问题在各高校中倍受关注。一些比较成熟的民办高校模仿企业人力资源管理模式,在薪酬管理方面采用绩效工资,经过一段时期,同时进校、条件相同的教师在工资待遇上会拉开差距,一定程度上反映了教师的能力和业绩,但由于考核过程存在的各种因素而产生的不公严重影响了教师的工作积极性和课堂教学质量。
1 公平理论的含义及绩效考核的意义
公平理论是美国心理学家亚当斯于1967年提出来的,其基本含义是一个人的工作积极性不仅受自己所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响。该理论认为员工只有当自己付出和所获得的收入相比的结果和比较对象付出和收入相比比的结果相等时才认为是公平的。当然,公平是相对的,不公平是绝对的。
因此,将公平理论引入绩效考核的意义在于科学合理的绩效考核不仅可以区分工作的优劣程度,而且还可以通过考核分析问题,找出原因,并做出相应的奖惩决策。对教师而言,可以对教师的教育实践活动予以指导、控制和调整;可以寻找更好的改善教育教学工作的途迳;可以进一步提高教师的教学水平、科研水平、工作能力及综合素质,从而提高教学质量。
2 民办高校教师绩效考核存在的不公平现象
人力资源管理在我国起步较晚,加上我国民办高校发展较晚,许多管理体制还不完善,相对来说有些民办高校有关教师绩效考核存在的问题比较严重。管理者虽然有这种意识,其出发点本身是好的,但在应用的过程中由于缺乏科学的管理手段,使得考核结果往往不尽人意,具体表现如下:
2.1 过分重视学历和职称
作为一名大学教师,学历和职称是能否胜任教学岗位的一个重要条件。在大部分公办院校,在人员选拔和录用上可能比较重视这个问题,但在工资待遇差别上,相差不是很大。在一些民办高校则不是一样。据调查,该民办院校的普通助教和讲师是1200—2000元,硕士级别讲师的工资是2800—3500元,硕士副教授级别是5800元,博士副教授8000—10000元,博士教授年薪12—16万元。从这些数据来看,该校对高学历和高职称的教师是相当亲睐的,这样也确实能吸引很多高学历和高职称的人才,但是其后果却大大挫伤了一部分能力强工资低的人的工作积极性,造成这些人“当一天和尚,撞一天钟”,混日子、磨洋工,凭借各种资源到外面办班、办学或开公司,从事第二职业;有些人把主要精力用来追求高学力和高职称上去了;有些人为了多挣工资,缩小和其他人之间的差距而拼命上课,重量不重质;而有些高层次的人拿着高工资,但并没有做出应有的贡献,往往大材小用或者是脚踏多只船而不能全身心的投入,影响了教育教学质量。
2.2 缺乏科学的指标体系和考核标准
在使用量表考评时,考评指标及标准的设置要客观、科学、标准,每项指标的设置应有其存在的价值和意义,其标准与权重的设置应与该项指标在整个岗位中的贡献率成正比。但是在一些民办高校,人力资源管理者一般是凭借自己的主观经验随意设置指标,没有标准及权重的意识,所以在指标设置时要么不全面,要么标准和权重不合理。
例如:该校的考核指标分为教学态度、教学内容、教学方法及手段、教学效果、教书育人5个一级指标,每个一级指标又细分为4个二级指标。从设置来看,该量表指标基本符合教师的教学特点和要求,但并不全面,且在标准上对教师的评价等级的评分要求也没有明确的规定,所以导致不同的主体在评价时同一等级的分数相差很大,导致最后加权评分时影响某些优秀教师的评价等级,因此产生不公平现象;在权重设置上,所有指标所占比重都是5%,没有轻重之分,并不能突出教学工作中真正影响教学质量的重要指标,导致那些不太注意形象、不太善于沟通、比较严厉但又有一定的学识和能力、相当敬业的教师分数相对偏低,而那些人际关系好但教学科研水平较差的老师分数较高,这样的结果是不公平的,也是管理者意料之外的。最后的结果就是导致教师过分注重一些细枝末节的因素,而淡化了教育机构的存在意义——教学效果和教书育人的重要性。
2.3 考评主体的主观性随意性太强
该校绩效考核采用的是量表考核法、360度考核法和强制分布法的三合一。通过分析发现在使用360度考核法的过程中,有些评价主体带有很强的主观性,导致评价结果缺乏公平性。该高校在教师考评时,主体包括领导者、教研室成员、本人、学生四大主体,看似合理。但调查发现,所有教师评价都是利用休息或会议时间随机完成的,难免只有近期印象;学生评价主要是由班主任随机发放评价表,利用课间休息或晚自习来完成的,其中不乏那些很少上课、连老师都不熟悉的学生;有些学生仅仅是因为个人好恶而给老师满分;有些仅凭课程的趣味性而打高分,所以往往高数、会计等分数较低,外语、经济、管理等课程的分数较高。
2.4 考核流于形式
考评人员会按照考核结果的总评分将各教师强制性的列入优、良、合格三个等级,其中优秀所占比重为18%,以此作为年终加薪的唯一依据。调查发现,该校的绩效考评只是在期中有、期末没有,教师往往在开学那段时间比较认真,考核过后,有些教师就会变得越来越松散,教学效果可想而知了。评优者的工资增加也没有统一的标准,有高有低,有可能有,也有可能没有,这样造成教师预期落空,制度的激励作用也低。
在执行的过程中,很多人只是为了获得那个结果而忽视了考核本身,考评负责人将结果直接交到相应的主管部门,但缺乏有效反馈,上层对具体的情况并不知情,无法有针对性的实施管理。同样,很多教师只是知道自己评价的等级和工资上的变化,而对自己教学过程的优点和缺点浑然不知。对老师来说,没办法扬长避短,更好的完善自己;对学校来说,并不能很好的调动教师工作的积极性,提高教育教学质量。
3 民办高校教师绩效考核公平性的对策
3.1 建立科学、合理的考核指标
对高校教师来说,学历和职称是相当重要的,但这只是一个方面,不能作为衡量一个人知识水平、研究水平、特别是教学能力等其他综合素质的唯一依据。而且每一个岗位都应进行科学的工作分析,不同教学岗位对教师的要求是不同的,如果一个博导来给应用型的专科层次的学生上课,效果不一定理想。另外,应设置合理的权重,不能一概而论。教学水平、科研能力、学历、仪表、有无教案等指标所占的比重不可能是一样的,要有差别才合理。在工资体系设置时,可以将工资分为基本工资(按学历、职称)、职务工资(按职务高低)、工龄工资(按为本校服务年限)、绩效工资(按绩效等级),再根据每一部分的轻重程度确定合理的比例,这样才有可能做到既考虑了由于在学历等方面的成本补偿,又考虑了在工作过程中所付出的努力和为学校所做的贡献。
3.2 减少意外因素的干扰
在考核过程中应选择合适的考评主体,并加强对考评主体的引导和培训,尽可能减少意外因素的干扰。主体选择时,领导和同事必需是对这些教师的课比较熟悉和了解的,最好是专门组成评课小组,统一听课,统一评价,或者选择学校的教学督导成员,因为他们对每个教师比较熟悉,这样才具有可比性,结果才可能相对公平;学生主体选择时,由辅导员负责组织上课认真、态度端正、遵守纪律、缺勤不超过10节课的同学集中评价;同时,应对学生评价的等级分数进行统一规范,尽可能避免不同学生主体的标准不同。另外,学生、教师本人、领导、督导的各方面的评价必须要有一个合理的权重。评课小组和督导所占比重40%左右,学生30%左右,同事20%左右,自评10%左右,这样才会更加合理。
在实施绩效考核的过程中还应建立科学合理的培训制度,在绩效考核之前应对考核主体和相关教师代表进行培训,让双方对考核程序、考核标准、考核办法及考核目的和要求等有充分了解,以引起参与考评人员的重视,消除考核过程中的误解,培养双方的责任感。
3.3 建立约束与监督机制
建立有效的考核约束与监督机制,加强对考核过程中主体的行为和教师日常工作行为的监控,以利于考核主体客观公正的对教师进行评价,同时学校也可以及时纠正教师工作中的失误,培养教师的职业道德感和责任感,引导教师健康、稳步发展。还可以将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师可以根据反馈结果通过合理渠道进行申诉。这样既可以及时纠正考核过程中出现的偏差,又可以消除教师对考核结果的迷惑与不满。校内公示的实行还有助于增加绩效考核的透明度,减少教师绩效考核过程舞弊的可能性。从而增强教师绩效考核的公平性。
3.4 完善绩效考核制度
为了更好地实现绩效考核的目的,学校管理者在执行绩效考核的过程中,应重视绩效考核的反馈作用。具体操作办法可以采用书面反馈和面谈两种形式,书面形式可以对各主体的考评详细描述进行归纳总结,并对表现突出的地方加以肯定和表扬,对一些不足的地方提出一些建议和要求,以帮助其改进并引起重视,这种方法简单、快捷,并且可以避免面对面交流的尴尬。面谈法可以突出学校管理者对绩效考核工作的重视,可体现学校管理者对一线教师关注和关心,同时还可以倾听教师的心声,提供学校管理者与教师之间沟通和交流的机会,运用得体的话,激励作用更强。只是对一些考评结果并不十分理想的教师应在面谈时注意方法和艺术,以提高面谈的效果。
另外,根据考核结果,可以做出相应的管理决策。业绩和工资的有效结合,具有很好的激励作用;同时奖励时应制定合理的规范和统一的标准;对一些考核不理想的员工,可以根据具体情况和员工自身的需求提供有针对性的培训,帮助其更好的提高绩效,这样才能更好的激励员工。
总之,做好教师的绩效考评工作,如何公平、公正、公开地评价教师的综合素质和教学质量,对调动教师的工作积极性,发挥其特长,并留住优秀教师,促进民办高校的持续、稳定、长期发展具有重要的作用。在高校教师薪酬改革中,引进绩效考核机制是非常必要的,只是在考核过程中应尽可能公平,充分发挥绩效考核的作用和意义,不能只是流于形式。
参考文献
[1] 程正方,《管理心理学》,北京师范大学出版社,2004年10月.
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陕西银行学校以质量管理认证为抓手，以制度建设为基础，以先进文化为引领，形成了科学规范的质量管理体系，促进学校的管理模式逐步向标准化、流程化、精细化转变。
引入质量管理体系。学校引入ISO9001―2000质量管理体系，成立相关机构，启动质量体系建设工作。聘请认证机构专家进行全员质量管理培训，对学校工作体系进行诊断。以建立有效的规章制度、明确清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效考评管理为目标，制定学校质量管理标准框架。按照质量标准框架，编写出版《陕西银行学校质量手册》《陕西银行学校程序文件》《过程记录清单表》《陕西银行学校制度汇编》等，并取得质量体系认证证书。
建立质量管理制度。建立校务公开制度、校长接待日制度，加强学校稳定安全工作，开展行政效能建设；完善考评机制，加强干部考核，校领导和中层干部每年述职接受民主测评，行政人员进行双向选聘；建立教师教学评估体系，依据考核结果进行岗位聘任。以教师绩效考核作为突破口，建立《教师绩效考核办法》，综合基础考核、学生评教结果、班主任考核等指标，形成教师绩效考核分值，对各职称序列排名前三分之一的教师，绩效工资晋档发放，对连续两学期排名列后三位的教师进行个别谈话，分析查找原因，提出整改意见。
创新质量管理机制。各专业均制定了人才培养方案和课程标准，规范学生核心技能及就业推荐考核标准。根据专业特点实行前店后校、校企一体、订单培养等适合学生成长规律的人才培养模式，校企共同制定人才培养方案，学生按照岗位实际工作内容和具体工作流程实训、实习，全面掌握各岗位工作流程及要求。建立学生德育考核评价体系，规范学生礼仪着装、文明敬语和德育考核标准，对违反纪律的学生采取逐级谈心、跟踪管理并与家长联系共同教育，逐步建立和完善“预警教育”机制。行政管理和后勤服务将各项工作程序化，通过工作流程进行过程控制，提高管理效率。每年通过内部审核和认证机构第三方审核，按照PDCA（计划、实施、检查、处置）循环过程，加大部门之间交叉审核，强化总结分析和改错纠正机制。通过发放调查问卷、举办校园开放日等活动，征询家长、学生对学校各项服务的意见、建议，及时反馈给各部门，分析查找原因，限时改进。
一、政策宣讲不够，对绩效工资存在认识偏差
由于绩效工资政策宣讲不深入、不充分，许多教师不能正确认识绩效工资。一些教师由出现了“论资排辈”的思想。绩效工资的实质就是要通过绩效考核，通过学校“二次分配”体现“多劳多得、优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”。许多教师习惯了“平均”，一旦打破传统势必就会产生抵触情绪。
二、绩效考评体系的科学性、权威性不够，操作简单化，有失公平和说服力
学校如果不能对教师的绩效进行客观、公正地评价，绩效工资就不可能提升教师的工作积极性。因此建立科学的绩效考评体系是学校绩效考核的关键。教师工作的独立性、创造性和教师工作成效的滞后性都为教师的绩效评价带来了巨大困难。一方面由于教师工作的特殊性，不仅要教给学生知识而且还要塑造学生良好的品德和健全的人格，教师绩效考核存在客观的难度。此外，在考核指标体系的设计及量化过程中，也有很多难题，许多工作难以量化。不同学科教师间的工作差异性很大，工作量难以考核评价。另一方面由于校长对学校实施绩效工资认识的局限，加之许多校长习惯于“一言堂”“家长式”的简单化管理，把绩效考核、绩效管理视作负担。再者由于政府主管部门指导监督职能缺失。这些都造成在学校绩效考核中缺少一个科学、公平的考核体系。所以绩效考核和绩效工资分配中出现了，校长一人说了算，或向学校领导和管理层倾斜，或“吃大锅饭”的现象，而没有体现好“多劳多得、优绩优酬”，从而使绩效评价缺乏权威性，使绩效工资的正面作用难以发挥。
三、分配中“吃大锅饭”现象严重，不能体现差别激励
实施绩效工资，本意是“多劳多得、优绩优酬。重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”。但由于政府主管部门指导监督职能弱化，实施过程中，只是出台一个大概的实施意见，把教师的绩效工资分配权下放给了学校，由学校自己组织实施。一些学校为了便于操作，不激化矛盾，都是根据现实的津补贴数划定绩效，在发放形式上采取的也都是平均发放或按教师职务等级发放。这样的发放形式，不仅没有体现差别激励，也与国家实施绩效工资的本意相违背，而且还会导致新的分配不公，挫伤部分超工作量、压力大的教师的工作积极性。
四、缺少经费保障，难以调动教师的积极性
根据国务院《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，奖励性工资包括班主任津贴、岗位津贴、农村教师补贴、超课时津贴、教育教学成果奖励等项目。其设置的目的一方面是为了更好地激发教师积极性和创造性，另一方面是为了规范学校的办学行为，杜绝学校乱收费行为。在实际操作中，班主任津贴、农村教师补贴和超课时津贴等常规性奖励经费已经占去了奖励性绩效工资的大部分而真正用于奖励和鼓励教师做出创造性劳动和做出突出贡献的经费数量并不多。欠发达地区由于经济落后，地方财政困难，只能维持正常的工资发放，拿不出更多的钱以增加奖励性绩效工资。这样奖励性绩效工资的激励效果就很难体现，对于部分已经取得高职称的、安于现状的教师来说，其激励的意义并不大。
五、绩效考核反馈机制不健全，重考核轻沟通
绩效考核是管理者与被管理者间双向沟通的一个动态过程。绩效考核的真正目的是及时向广大教师进行有效地沟通，提供反馈信息，肯定成绩或指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，并帮助制定提高计划，促进教师全面提高，切实提高教学质量。为此，在绩效管理与实施的过程中，沟通很重要。笔者在调研过程中发现，各学校普遍存在教师绩效考核结果反馈机制不健全的问题。很多学校都没有充分认识到沟通、反馈的重要性，没有让被考核教师充分、及时地掌握自己的相关情况。也没有注意在反馈过程中听取教师对调整绩效考核方案的意见和建议，从而使得绩效考核无法实现纠正偏差、持续改进的目的。
六、绩效工资落实情况的监督问责机制不完备
在绩效工资实施过程中，各级政府只是出台了一个笼统的指导意见和实施办法，而将大量政策细化和执行的责任留给了基层地方政府和学校。而地方主管部门因各方面资源缺乏且自身素质能力限制，仅对学校进行了严格的民主要求，并未对考核内容、考核指标，分配形式等做出明确规定，这就存在使绩效工资成效降低的可能性。中小学绩效工资改革中遇到的困难，其根本原因就在于因监督、奖惩与问责机制缺失，各级地方政府没有建立健全科学合理、保障有力的财政保障机制和绩效工资实施成效监督、问责机制，从而使经费不足，绩效工资整体水平偏低，国家的相关政策没有落到实处。
七、绩效文化建设不充分
