时间：2023-01-18 11:30:07
1、巩固现有销售较好品牌的同时继续加大对销售较差品牌的扶持力度。
2、于春节前期举办一场冬季时装秀。
3、专柜人员招聘方面目前存在较大的难度，很多专柜出现缺编现象。于节前协助做好专柜的人员招聘工作。
4、针对场外临时专柜较多，合理规划场外促销位，挖掘场外特卖的销售潜力。
5、重点跟进落实春节期间的货源工作。
6、作好节庆气氛布置工作。
7、全力做好春节期间的各项销售工作。
二季度：
1、进一步加大品类销售提升方案的制定及实施。
2、加强对管理人员销售分析能力的培养。
3、作好部分专柜的调整更新。例如巴特侬、玩具、精品专柜的空位补充，以及部分较差专柜的更新。
4、标价签检查：每月中对各柜标签（模特磁性标签）进行检查。
5、跟进夏装的新款上货。
6、制订端午节销售计划并落实。
三季度：
1、对年中销售进行总结及分析工作。
2、作好暑期童用区的销售工作，制订暑期品类提升方案，落实相关工作。
3、提升管理人员的营销策划、组织、实施能力。
4、联合物价部对超范围经营现象进行清查整顿。
5、加强对销售数据熟知度，重点关注部分重点品牌。及时了解专柜的经营动态。
6、制订国庆及中秋节的销售计划。
四季度：
1、作好国庆及中秋节的各项销售工作。
2、跟进秋冬装的上市工作。
3、重点加强或规范现场管理，提升服务水平。
4、以化妆品作为品类提升区域，推出化妆品护肤月。
5、作好应季商品促销工作，尤其是化妆品、床用、保暖内衣等。
6、作整年工作总结及下年度工作计划。
2012春节/元宵工作计划，从以下几个方面做工作：
1、货源：详细了解专柜库存及应季货品、款式新旧占比情况，对存在问题专柜进行跟踪处理，联系供应商解决，根据各类别的情况制定各项标准，安排专人负责跟踪落实，做到库存充足、款式新颖、码数齐全。
2、人员：人员方面主要是从两个方面着手，一方面就是保证人手充足，休假、请假合理安排；另一方面加强培训，就销售技巧和安全两方面进行保证销售高峰期的正常营运。
3、促销：了解竞争对手促销信息，制订有竞争力的促销计划，稳住客流抢占市场份额。并做好促销活动的宣传工作，加大宣传力度是活动成功的关键所在。
4、安排好节前市调工作：及时了解竞争对象的经营动态或促销信息，并作出应对方案。
5、做好商品安全工作：春节期间为商品失窃的高峰期，将与防损部进行沟通，加大百货区的巡查力度。
6、联合防损部加大对员工防盗意识的测试，提高员工防盗意，并对员工进行防盗培训。
7、于节后或元宵节期间加快对秋冬装的清货力度。
一、各项业务经营情况
（一）人民币存款增长点实现了新转变，储蓄存款增长取得历史性突破。截止6月末，人民币存款余额为46659万元，比上年增长6006万元，完成年度任务的65%,其中对公存款35493万元,比上年度增长3663万元,完成年度任务的48%。在对公存款中，公司类存款增长量占比达到了一半，我室年初提出的存款增长点由机构类客户向公司类客户转变的市场定位策略得到逐步实现；储蓄存款余额达到了11166万元，比年初增长2343万元,比上年同期多增了3302万元，完成年度任务的142%，提前完成了我室年初提出的储蓄存款超亿元的目标，取得了历史性突破。
（二）外币存款。截止6月末，外币存款余额为93.6万美元，比上年增长10.7万元，完成二季度计划的133.8%，完成年度计划的107%。
（三）中间业务收入稳步增长。上半年实现中间业务收入34.7万元，完成二季度计划的105%,完成年度计划的49.6%。
（四）个人类贷款有效投放。截止6月末，个人贷款累计投放332万元，完成二季度计划的107%，完成年度计划的60.4%。
（五）银行卡发卡有序发展。截止6月末，银行卡累计发卡增量1669张，完成二季度计划的128.4%，完成年度计划的64.2%。
（六）保险保费收入。截止6月末，累计保险费收入27万元，在直属网点中保险费收入排第一，完成二季度计划的107%，完成年度计划的53.5%。
（七）销售基金发展迅速。截止6月末，累计基金67.6万元，比上年同期增43.8万元，同比增长率为283%。
二、上半年的主要工作
新年于始，我室召开了业务分析动员会，对我室所面临的新形势、新机遇、新竞争压力进行了分析，结合分行下达的经营计划目标，确定了“全员行动，强化营销，努力实现业务发展新突破”的工作思路。上半年，我室围绕既定的经营目标，努力开展各项工作。
（一）强化营销，做强做大法人类业务。在法人业务方面，我室的思路是稳定机构类客户的基础上，积极拓展公司类客户。
在机构类客户方面，我室重点做好__市财政局、交通稽征、养老保险所等客户的维护与拓展工作。一是积极配合交通稽征所做好20__年度交通稽征费的归集工作，累计吸收存款2670万元。二是做好代收__市公务员小区自建房宅基土地出让金工作，累计代收土地出让金1180万元。三是加强联系，积极营销社会养老保险资金。通过与养老保险所的密切联系，上半年养老保险所在我室新增存款3000多万元。
公司类客户方面，一是抓住__市城市建设大投资的机遇，利用与城司、建委等部门的良好关系，通过他们的介绍，上门营销相关投资商、开发商。通过他们的介绍，营销成功客户30户，新增存款1200万元。二是做好旧客户挖潜营销工作，如东源房地产公司，在做好东源房地产公司的服务的同时，积极开展与其相关的承建商、材料供应商等客户的营销工作，成功地营销了相关客户5户，在我室存款达到了500万元。三是加强与工商登记部门合作，捕捉新注册公司信息，并做好新注册公司的注册资金归行开户工作。我室积极与工商行政管理部门联系，利用他们提供的信息开展有针对性的营销。上半年，新落户我室的新注册企业52户，存款额达到了1600万元。
（二）调整策略，个人业务快速发展。一是我室充分利用业务功能的优势，为客户提供基金投资、保险投资、存款投资及国债投资等计划，为客户量身定做好投资组合，深得客户的信任，促进了我室基金、保险等业务的快速发展，上半年全面完成基金、保险和国债的销售业务。二是个人优良客户拓展成效显著。我室从年初开始，就把个人优良客户的拓展作为个人业务的重点来抓。上半年新增个人优良客户106户。三是积极拓展个人贷款。我室克服无客户经理，人员缺少等的困难，积极开展个人类贷款营销工作，上半年累计投放个人类贷款332万元，完成了二季度经营计划的107%。四是以工资业务为契机，促进储蓄存款业务快速发展。我室以财政企事业单位工作为契机，做好柜台服务，以此吸引客户，同时以柜台服务优势，积极营销个体经营户，储蓄存款业务增长取得新突破，截止6月末，储蓄存款余
额比上年同期多增了3302万元。（三）整合资源，提高柜台服务水平。一是调整柜台设置，为提高柜台服务水平，做好客户的服务与维护，特别是vip客户的服务与维护，对原有的人员和柜台劳动组合方式重新进行了整合，设立vip客户专柜，主要负责为指定的大客户服务；同时压缩后柜柜台数，增加1组前台业务柜台组。经过调整后，柜台业务的服务能力大为增强，基本解决了柜台排队现象，对于vip客户随到随办。二是调整岗位人员配置，实行岗位竞争。由业务技能强、服务效率高、服务态度好的员工优先选择岗位，充分调动了员工学习业务技能的积极性，进一步提高了员工的业务技能水平。
（四）创新手段，进一步提高客户维系水平
一是利用春节前期，走访相关客户，加强与大客户的沟通与联系，增进感情交流，培养客户忠诚度。二是开展以球联谊活动，以球会友，为我室拓展业务提供了新的客户资源。三是落实客户维护责任制，在柜台为客户提供差异化服务的基础上，将员工与vip客户建立一一对应关系，落实专人进行维护。通过多策并举，我室与客户的关系不断得到增强，没有出现因服务不到位而造成客户走失现象，原有客户在我室的存款额也在逐步提高。
（五）从严从细，进一步加强内控管理
内控管理是银行稳健经营的保证，我室以分行提出的深化创建平安分行为目标，加强员工的制度教育，强化制度管理，在内控管理上遵循“从严要求，从细着手”的原则，加大对日常业务操作规范化检查和监督，认真做好制度执行、落实工作。一是坚持班前训示制度，时刻敲响风险防范警钟。二是加强对卡把、出入库、授权等环节管理，消除风险隐患。三是加强制度执行检查，由坐班主任对员工的日常操作进行事前、事中、事后监管，杜绝风险发生。
（六）积极组织，不断加强队伍建设
一是加强员工业务技能教育。我室充分利用每天班前训示机会，组织员工学习各项规章制度，同时还利用晚上时间定期组织学习相关的业务知识，鼓励员工积极参加各种培训班学习，使得员工的业务技能不断提高，使员工具有良好的职业意识、职业文化、职业道德和职业精神。二是强化员工团队意识，提高员工的团队协作精神，充分发挥营业室的人力资源优势作用。结合分行开展企业文化建设的契机，组织员工积极参加分行举办的“迎新春”文艺汇演，出色的表演节目得到了分行党委的充分肯定，极大地鼓舞了员工的士气，进一步增强了员工的集体荣誉感，增强了员工的凝聚力。三是积极组织员工参加“三项”专项教育活动，促使全行员工牢固树立案件防范、严格管理和合规操作三种意识，逐步建立一支遵纪守法、操作规范的员工队伍。
（七）推陈出新，进一步完善激励机制。年初分别出台了《__分行营业室存款营销奖励方案》、《__分行营业室基金、保险营销奖励方案》、《__分行营业室银行卡营销奖励方案》以及《__分行营业室员工业绩考评管理办法》等办法，落实具体的奖罚措施，充分调动了员工的积极性和主动性，有效促进了各项业务的发展。
此外，根据区分行下达的操作指令，我室积极组织员工对相关的账目进行清理核对和新业务系统演练。累计补录、修改账户信息3500多条，按时按质完成了各种数据上收前的账目核对工作；在第一阶段的新业务系统演练中，还受到了区分行通报表扬。
三、当前工作存在的问题
（一）对公存款增长不足。截止6月末，对公存款增量仅为3663万元，完成年度任务的48%。与上年同期相比，呈现了增长速度缓慢，增长量少的现象。主要原因：一是各单位逐步开始筹建办公楼，原有存款资金陆续投入使用，是造成机构类客户存款下降的主要原因；二是财政等机构类客户在各银行开户格局已基本定局，存款资金相对稳定，拓展空间有限；同时各行加强对现有客户的维护力度，增加了营销的难度；三是新项目投入不足，上半年__市新投入项目少，缺乏客户资源。四是水电行业大客户组建集团公司，资金全部上收南宁总部管理，致使原在我行存款逐步减少。
（二）中间业务收入渠道少，发展后劲不足。上半年中间业务收入仅为34.7万元，收入的主要渠道是银行卡业务收入、保险手续费收入及建行运钞收入。收入来源少，拓展空间有限。
四、下半年工作计划
（一）进一步加大对财政、城市基础建设资金的营销力度。加强与市财政局的沟通与联系，及时了解财政预算外资金、城市基础建设资金投入的情况，提前做好相关用资单位的营销与服务，提高资金的留存。做好国开行贷款营销工作，掌握资金源头。
（二）密切关注房地产项目动态，及时做好相关项目的营销。重点做好城西国际、嘉元小区、单位集资建房等项目的营销，提供资金结算、贷款支持等服务，提高项目综合贡献率，促进我室存款、贷款、中间业务的全面发展。
（三）积极寻找资源，加快中间业务发展步伐。一是加大住房贷款的营销，增加财产保险手续费收入。二是积极营销部分娱乐场所的pso机安装业务，拓展中间业务收入来源。
（四）加大贷记卡发卡力度，提高银行卡效益。重点对财政系统单位及水电等优势行业主要负责人、中层干部的贷记卡宣传，增加贷记卡发卡量，抢先占领信用卡市场，不断提高银行卡的收入。
（五）做好国库集中支付业务，促进财政系统单位资金留存。通过做好支付业务，密切与相关单位的联系，吸引单位其他资金存款流入我行。
（六）继续加强内控管理，确保深化创建“平安分行”目标顺利实现。继续加强业务各操作环节的监督检查，确保制度落实，操作合规，不出任何违规行为。进一步抓好“三项”教育，不断增强员工的风险防范意识，提高风险防范能力。
一、温岭农商银行人力资源优化配置的做法
近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。
（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，POS机2259台，安装自助终端246台、助农POS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4A2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。
（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗――银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。
（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。
二、人力资源优化配置存在的问题
从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。
（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。
（二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、VTP客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。
（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。
（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。
三、优化人力资源配置的对策
针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。
（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。
（二）合理配置网点岗位，建设外拓营销团队。组建营销分队，提升外拓营销能力。到6月底，温岭农商银行204名客户经理的平均管贷户数为314户，最多的客户经理管贷户数达到646户，工作强度大。为将传统的客户经理从各项指标中释放出来，更好地维护信贷客户，在配备信贷内勤的基础上，将柜面分流人员组建成营销类客户经理团队。设立营销客户经理岗，原则上在优秀的综合柜员和大堂经理中选拔，为客户提供电子银行业务、理财业务、银行卡业务、中间业务等非信贷类类业务的功能宣讲和使用辅导；开展扫街式、精准化的金融产品服务营销与推广，并将有信贷需求的客户转介给信贷客户经理调查；开展水费、电费、电信费、燃气费等委托代扣签约营销；开展基础金融知识进村进社区，进企进市场活动；通过不同形式收集客户有效信息，并提供给后台挖掘分析，筛选潜在客户。
加强管理、强化意识、开展活动等方面取得了显著成绩，商场紧紧围绕商厦下达的各项任务指标展开工作。为商厦的持续快速发展做了很大的贡献。
服装商场时刻以发展为前提，自年开业以来。进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效…使得商场能够快步、稳定地发展。
回顾年的工作，可以概括为以下几大方面：
一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。
服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元;毛利计划330万，实际完成万元，费用。
今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：
1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。
升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳?金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、Kappa入驻我商场;并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。
通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工;员工家里盖房子，我们发动员工利用个人时间去她家帮忙;员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。
5、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。
我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近万元。
因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己安装电话，降低商场管理费用。
年的工作已近尾声，我们会把今年取得的工作成绩当作明年工作的新起点。总结工作经验，针对不足，在求实、做细、落实上下功夫。我们将继续在商厦领导的带领下，严格按照年的工作计划开展工作：
1、年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。在续约年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。
2、积极配合商厦做好1月15日和“4?15”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为年上半年工作的重点。为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为年的工作的良好开端。
3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证年的升级改造的顺利完成。
4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。
淘宝直通车负责人曲洋介绍，这项现金“营销扶持计划”将直接赠予广大卖家作为营销资金奖励，帮助卖家提升店铺推广及营销能力。“今年也正好是直通车成立5周年，因此我们给出了有史以来最大力度的奖励计划来帮助中小卖家成长”。曲洋表示，从2013年1月开始，广大卖家即可在自己的账户中陆续领到相应的奖励资金。
真金白银扶持“小而美”
据了解，“现金奖励”整体将会分为两部分，一部分将根据卖家加入和使用直通车营销工具的年份，给予不同额度的资金奖励；另一部分将鼓励卖家学习各种营销技能的同时，通过抽奖方式发放资金，开通了直通车的卖家可以直接在“越过5年，感谢有你”的活动页面抽取赠款奖励。
“未来年销售百万以上的中小卖家将成为中国电商的中坚力量”，曲洋表示，2013年将从资金、经验分享、营销培训等方面给“小而美”卖家更多的帮助。按照阿里巴巴集团的规划，在未来三年里，阿里集团将会集中资源推动“双百万战略”，即在淘宝平台上，打造出至少100万个年销售额突破100万元的小而美型店家。
曲洋透露，淘宝近年来一直都对那些有特色、有新意的店铺进行重点扶持，其中不乏各种真金白银的现金奖励活动，如不久前刚刚落幕的2012“我是赢家”淘宝店铺成长竞技大赛就是专门针对中小卖家举办的营销扶持活动之一，该活动吸引了超过百万名掌柜的关注，直接报名参加活动的掌柜有逾10万名，最终有5000多名优秀的卖家获得了“我是赢家”活动的奖励，冠军选手得到了50万元的营销成长奖金。“对于小而美，有发展潜力的掌柜，我们会不遗余力的进行支持”。
“神店”两个点击就能成交一笔
提升流量与销量，提高店铺转化率是掌柜最关心的问题，但大部分店铺都没有足够的资金去购买外部营销工具和资源，以“直通车”为代表的营销工具给更多中小型卖家提供了机会。
以获得“我是赢家”大赛的冠军多多买商城为例，其已经将淘宝直通车点击转化率做到了48.89%，相当于两个点击就达成一笔成交，并入选为阿里巴巴全球网货品牌100强，成为DIY相册类的小众之王。而午憩宝旗舰店在利用直通车精准营销后，近3个月成交超过2万件，直通车点击转化率高达30%。
与淘宝平台上的许多掌柜相比，一些垂直电商企业却在2012年陷入了资金与营销上的困局。同时在一些大平台连番“价格战”的挤压下，不少垂直电商只能通过出售或者转型来渡过危机。数据显示，不少垂直电商10月份以后的流量下滑了30%-50%，
分工明确，奖惩分明明确每个人的职责，责任到人，加强了员工的责任心，奖惩分明，使他们开始权衡责任与荣誉的分量，对于给公司做出节省成本、这里给大家分享一些关于2020商场年度工作计划，供大家参考。
商场年度工作计划1转眼已到年底，2019已近在眼前，回顾2019年的工作历程，虽然总体来说还算过得去，但不足之处也是很显而易见的;新年将即，针对本职工作的特殊性质及特点，结合自身素质和能力，对下一年度工作进行展望和规划职务分析。
企划，广意上讲应为规划、策划、实施及监督，即根据市场环境特点及变化，针对企业本身，为企业指定长、中、短期战略目标，包括为企业谋划各阶段可行性经营发展路线，企业形象包装、广告公关策划等;而根据我们商场本身性质及特定要求，暂时性企划的职权主要表现在广告公关策划实施、企业自身形象包装，及各类活动的策划与实施三个主要方面。
因此，在下一年的工作规划中，将针对以上三个重点工作来进行。
一、活动策划
思想阐述
就现阶段而言，我市各大商场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，活动，毋庸置疑是一定要做，但是无何在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，第一是要掌握市场变化，在招数上出奇，以奇制胜;第二要时刻把握消费心理，攻心为上;其三就是制造广告效应，控制好宣传这步棋，以声夺人(酒香就怕箱子深、再好的东西、再新颖的构思、再多的让利，消费者不知道，也于事无补)。所以以上这三点，将是在2019年活动策划中重点体现的。
首先，对于一年当中几个重要节日(如春节、三八、五一、国庆、元旦等)，将进行重点分析论证，这就需要花大量时间做好各方面的调研工作，根据消费者思想及商场自身等因素综合分析来制定方案，这一点将是告别以往仅以折扣、降价为主要销售突破的第一步。
其次，商场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是商场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡以至星利城家园卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为星利城家族的一分子、一部分，应是2019年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。
其三，活动虽然是提升商场销售的一个重要手段，但也不能盲目的做，更不能一个活动刚结束另一个又接起来，这样一来将失去活动自身的本质意义，也更容易使消费者感到乏味，对于我们的活动也就感觉参加不参加无所谓了(反正天天都一样，都有“活动”)。我们商场以后的发展方向或给人的感觉应该是朝高档次进发，这就注定活动要做就必须要以精为主，而不是以多为主。因此，次年除各大节日活动外，每月最多应控制在一个活动，且时间不宜过长，尽量把握在一周至十天左右，让消费者对我们的活动产生饥渴感，达到只要我们一有活动，就能有明显绩效的目的和效果。
重点工作规划
1、在活动方案制定时间方面，保证大型活动方案(如重大节日等)提前15—30天完成定稿，小方案提前10—15天完成，以便各部门有时间做好充分的准备和修改工作;
2、为了更好地完善活动方案，使之更具可行性、实效性，在制定方案前一个月内做好相关活动的调研工作，包括市场环境、同行业分析及消费心理等;
3、为确保活动的有效性，在活动实施中，为进一步了解活动本身对商场的实际效果和影响，不定时地对商场进行观察分析，并及时发现问题与相关部门和领导沟通、解决;
4、为确保以后在活动策划、实施方面的更加完善，每次活动结束后，做好活动的末尾工作，对于活动每个环节的好坏进行深入分析，对于活动的思想及方式制定保持时刻改进、时刻调整的工作心态;
二、广告公关
思想阐述
我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。
长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将星利城企业形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到发布信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。在2019年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展慈善公益活动等，通过社会舆论提升星利城在市民心中地位和认知度。
重点工作规划
1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在2019年2月份中旬之前(春节前)将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;
2、为了更好地提升星利城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进星利城口碑效应;
3、安排好公司对外广告发布的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告发布方面的可靠性、合法性;
三、商场形象
思想阐述
综合起来，商场的形象大致包括橱窗形象、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于商场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。
在新的一年中，商场内部布置的重点，将在人性化、温馨化方面改进，尽量使顾客有重回家的感觉。对于商品陈列方面，将多与商场各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。
重点工作规划
1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;
2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合企业文化做好商场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善商场消费环境;
3、配合商场活动做好各项有关商场活动氛围的设计工作，确保商场活动的卖场气氛;
总结
对于个人来说，一直以来最为缺乏的就是主动沟通，这对于工作的进行有很大的负面影响，因此，在个人方面，尽量保持主动、积极的态度，以便使工作更有效地进行。
商场年度工作计划2一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。
实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所实现的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的领先市场地位。经营调整成效凸显。全年引进新渠道104个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均实现20%以上的增幅，最高和最低毛坪较去年增长 26%和13%。两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌实现了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上始终保持区域领先优势。
二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然
狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识 ”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。
三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。
以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。
--年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：
问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。
问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。
问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。
问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。
问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。
问题六：供应商渠道的整合在--年虽有改变，但效果并不明显。--年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：
一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标 以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。
二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。
三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。
四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为--年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。
五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。
六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级代理商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。
七、科学分析，力求突破，全面推行亲情化营销--年的营销工作要突破较为单一的促销模式，加强情感式营销。通过宣传、陈列、服务整体造势，包装更生活化、时尚化，达到吸引客源，促进销售的目的。
八、实施员工素质工程，实现人才发展战略转型--年，我们将加大企业人才的培养和储备力度，实施培训“五个一”工程。同时，加大企业制度的执行力度，进一步规范全场员工的工作行为，形成和谐、规范的良好工作氛围。
商场年度工作计划3伴随着万达购物广场创建，市场部一直坚信“公司的战略是清晰的，定位是准确的，决策是正确的”，随着发展适时调整适合现阶段中国市场发展的商业营销模式，及时正确的找到最合适的营销理念。
职务分析
“商场如战场”，万达购物广场市场部，主要负责购物广场的战略规划与设计，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作。一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。
因此，在下一年的工作规划中，将针对以上几点工作来进行。
一、主要竞争对手分析
就现阶段而言，我市各大购物广场的销售额主要是依靠制造各种形式的活动，让利于消费者、吸引消费者，从而达到引导消费者消费、提升自身销售额的目的。作为我们而言，市场的分析是重中之重，如何把握市场发展趋势，在众多商家、众多活动中脱颖而出，吸引更多的消费者，创造更多价值，在招数上出奇制胜非常关键。也是我们在20--年的工作重点。
20--年我们着重对全国的商业模式进行了考察，大连万达模式对我们深受启发,我们也通过网络了解和电话咨询等,进一步了解到万达的整体策划也不是他们自己搞的,完全是依赖大连的展览公司。整体策划是以4T商业营销模式为基础,以休闲、体验、互动、娱乐四大元素组成，直击网络购物的致命弱点，他们在策划方案中融入各种展览,旅游,文化教育等,形成互位交叉和资源共享,购物广场在营销策划上逐渐向以服务为轴心的商业综合体转化;将原来的美陈的投资大量压缩,全部采用租赁的模式。他们的策划方案深受启发,很值得我们学习和借鉴。这一点我们市场部已经开始学习和贯彻《商业4T营销理论》。把我们原来的供应商体系重新做了梳理，引进大连几家专业从事展览器材及展品租赁的供应商，这样我们将大大节省了20--年商业美陈的投入。并随时关注大连万达的发展动向，即时做出调整。
购物广场的壮大，离不开新老顾客不间断的物质资助。不断把潜在顾客变为顾客，把顾客变为老顾客、忠实顾客，也将是购物广场发展的必由之路。因此，发展会员，推行会员卡，同时不断通过相关活动把顾客提升为沈阳大悦城家族的一分子、一部分，应是20--年战略规划之一，而会员卡也将在下一年的各个活动中具体体现和运用起来。
二、广告公关
我们做广告的目的，就是第一在消费者心目中树立良好、牢固的企业形象，提高美誉度和认同度;其二就是借助广告媒体对商业信息进行有效传递，提升实效性。两相结合，才是相对完善的广告宣传。
长期以来，我们的广告媒体主要是以电视字幕广告为主流媒体，从实效性来看，的确具有一定的效果，但是作为主流媒体，欠缺的是无法将形象树立在市民心中，而对于现代广告营销而言，电视字幕、短信等广告媒体也只是起到发布信息的作用，并没有完全发挥出“广告形象宣传”的作用。
在20--年，首要的任务则是根据以往收集来的各广告公司、广告媒体进行深入分析，确定出着实适合我们企业的主流媒体作为宣传平台，并根据该媒体特点制定长期宣传战略，使其切实为我们服务，达到真正广告宣传的目的。
其次，在依托主流媒体进行形象宣传的同时，尽可能多地通过各种方式增加社会影响力，如制造新闻看点、发展大型文化主题巡展等公益性质的活动等，通过社会舆论提升购物广场在市民心中地位和认知度。
重点工作规划
1、做好公司对外形象宣传工作，即公司主流广告媒体的选定工作，根据前期已收集的各广告公司、广告媒体资料，结合公司实际进行深入分析，确保在20--年3月份之前，将广告媒体选定方案定稿落实，加快企业对外形象宣传的步伐;
2、为了更好地提升商业城的知名度、美誉度及社会影响力，新的一年中将开拓、尝试利用舆论宣传，通过新闻报道等低价位宣传形式，促进口碑效应;
3、安排好公司对外广告发布的一切相关手续的申批、审核工作，确保广告发布方面的可靠性、合法性;
4、在网络上大肆宣传本购物广场20--年度新一轮大型文化巡展活动。
三、购物广场销售区形象
综合起来，购物广场的销售区形象大致包括橱窗、内部氛围布置、商品陈列等方面。其中，作为个人而言，对于橱窗形象方面，在设计及搭配方面均不成熟，而橱窗又相当于购物广场的门脸，对于吸引消费者起着很大的作用，新的一年中，在橱窗方面将下深工夫研究，并结合实际锻炼摸索，把弱项弥补上来。
在新的一年中，购物广场内部布置整个围绕年度文化主题，为消费者创造商品以外的价值空间和值得体验的真实感受。积极策划组织各类带有公益色彩的文化展览及各类主题活动，强调与消费者的情感沟通，在消费决策前便取得认同。在DP点原来的花卉全部取消，从大连购买趣味雕塑作品20件整体分布，提高购物广场整体的艺术氛围和档次。各部门积极沟通、配合，包括货架摆放、商品摆放等尽量多地从各渠道进行学习并具体实施到导购员处。
重点工作规划
1、为弥补在橱窗方面的不足，对于每次橱窗的内容更换，做到提前半个月做好对橱窗设计风格及材料各方面的落实工作，以保证橱窗的正常出样;
2、开拓思想，以人性化、温馨化为基础，结合文化做好购物广场各方面氛围设计工作，如电梯、天花扳、指示牌等，改善购物广场消费环境;
3、配合购物广场活动做好各项有关购物广场活动氛围的设计工作，确保购物广场活动的卖场气氛。
总结：
通过了解市场，分析市场，提高部门工作的准确性，实效性，从而提升市场部整体工作能力，给购物广场带来更大的利益。
商场年度工作计划4商场紧紧围绕商厦下达的各项任务指标展开工作，在加强管理、强化意识、开展活动等方面取得了显著成绩，为商厦的持续快速发展做了很大的贡献。
自--年开业以来，服装商场时刻以发展为前提，进行了三次大规模的经营布局调整，提升服装品牌结构，合理利用平效……使得商场能够快步、稳定地发展。
今年，我商场紧紧围绕商厦整体部署及--年全年工作计划开展工作。商场领导班子走出去考察、调研，反复推敲升级改造计划与实施细则，学习先进的经营理念，合理利用平效，成果非常明显。特别值得肯定的是，今年的升级改造中，我们采取了经营面积扩大，品牌升级，货位调整，店堂改造，加强管理等一系列强有力的措施，全体员工团结一心，共同努力，取得了一定的经济效益和社会效益。不仅提升了企业形象，而且销售业绩不断攀升。
回顾--年的工作，可以概括为以下几大方面：
一、适应市场需求升级改造，整体经营布局调整合理，品牌结构日趋成熟，经营成果喜人。
服装商场全年计划任务4400万，实际完成万元;毛利计划330万，实际完成万元，费用。
今年新增收了新品费、广告费、装修管理费和其他收入累计上缴纯利7万余元。取得良好的经营业绩，我们采取了如下做法：
1、紧跟商厦各种大规模促销活动，不放过任何销售机会。
根据商厦总体部署，在多次大型促销活动中，我商场都能围绕活动主题，积极配合，以活动和节日促进销售。在新发周年店庆、集团店庆、黄金周等重要促销时段，取得了良好的销售业绩和经济效益，最高日销超百万。配合商厦的活动，我们做了大量的准备工作，积极与厂家联系货源，增加适销品种，灵活促销，保底扣点，力保双赢。
2、扩大经营面积，合理利用平效，提升经营品牌。
品牌经营采取抓大放小的原则，调整引进了大小品牌80余个，年销售超百万的专柜有10余家。确保了我商厦经营定位的提升。
升级改造时，冯总带领商场班子成员及有关部门反复分析研究、精心策划，扩大了男装和运动休闲的经营面积，将原有服装商场的二层半楼拓展至三层半楼，整个男装和运动休闲的经营面积及经营品牌同步升级。男装由原有品牌20多家发展至61家，引进了培罗成、雅戈尔、九牧王、花花公子、哈雷纳?金狐狸等知名男装品牌30余家，国际运动品牌匡威、kappa入驻我商场;并引进了七匹狼、匹克、康踏、哥仑布、贵人鸟、豪健等国内运动休闲品牌及威鹏、佩吉、劲都人、旗牌王、伊韵儿等中性休闲品牌20余家，顺利完成了今年升级改造任务，受到了商业同仁及消费者的一致好评。
升级改造后，男装、运动调整扣点，平均增长了2﹪--3﹪。租金、管理费、人员工资等增加纯利润11万余元，为提高销售业绩打下了良好的基础。
为适应商厦整体形象发展的需要，在兼顾本次经营布局调整重点的同时，采用末位淘汰制先后淘汰了销售业绩不好的女装品牌10余个，并引进了卡琪露茜、雅诺、芙奈尔、蒂澌凯瑞、热度、范奈沙、科尚等10余家女装品牌。顺利地完成了今年的升级改造任务，为计划明年女装品牌的再次升级奠定了良好基础。
通过建立员工档案，了解了员工的第一手资料。对家里特殊困难的员工予以照顾，动员员工关心和帮助他们。主动从家里拿不穿的衣服和生活必需品给特困员工;员工家里盖房子，我们发动员工利用个人时间去她家帮忙;员工的弟弟出了车祸，我们问长问短尽量解除员工的后顾之忧。在我们的带动下，我商场目前已形成了有困难，大家帮的好风气。
5、发扬“勤俭善持”的企业精神，降低费用，节约挖潜，压缩不合理开支。
我商场在勤俭善持上，人人有责。以节约为前提，减少小后勤人员，压缩人头工资。原一层楼四个清洁员，现每层楼两名清洁员，洗手间的清洁员应一层楼两名，现两层楼两个清洁员。在人头工资上每人年节省近万元。
因商场大，费用高，我们将可利用的东西修修补补，凡是能用的，可修补的绝不花一分钱。由于我商场托管的专柜多，长途电话及传真较多，费用较高。我们与厂方沟通。动员各厂家自己安装电话，降低商场管理费用。
0x年的工作已近尾声，我们会把今年取得的工作成绩当作明年工作的新起点。总结工作经验，针对不足，在求实、做细、落实上下功夫。我们将继续在商厦领导的带领下，严格按照--年的工作计划开展工作：
1、--年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。
在续约--年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高2---3个百分点，初步预计增加年租金15万余元，调整人员工资3万余元。
2、积极配合商厦做好1月15日和“4?15”两个店庆的准备工作，我们将把两次店庆作为--年上半年工作的重点。
为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给--年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为--年的工作的良好开端。
3、5月份，我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。
本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整10----15个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证--年的升级改造的顺利完成。
4、在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。
加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。
5、x年的工作重点是抓销售，提高利润。
将明年的销售计划落实到各柜组，并由柜长落实到各专柜及个人，增强全员的紧迫感和责任感。每月按计划任务考核各专柜的销售情况，对销售前五名的专柜和后五名的专柜予以公布，激发员工的竞争意识，鼓励员工提高销售业绩;对销售排名后五名的专柜，与专柜人员一起查找原因，采取相应措施，进而提高销售业绩，对确无提高的专柜将予以淘汰。针对货品不实和卖场空的现象，我们将在充实货品种类和数量上下工夫，以柜组为单位，采取分片包干的原则。柜长主抓货源，有针对性地与货源不足的厂家和供应商进行沟通，充实货源，配合导购员做好销售的准备工作。凭借多样化，多品种的商品留住各种层次的消费人群。
6、节约挖潜，压缩不合理的开支。
降低各项费用，杜绝浪费现象。能省一分钱，绝不多花半分钱。老百姓离不开“衣、食、住、行”，可见服装在人们心目中的重要性。服装是引领时尚的必需品。新发的市场定位是品牌时尚店，我们深感自己的责任重大。虽然目前我们的销售还不是最理想的，但我们深信服装商场是欧亚新发最有潜力最有发展的商场，为此服装商场的全体员工向着这一目标共同努力。相信随着经营和管理的不断深化，在--年的工作中我们将以更加扎实有效的措施，更加合理高效的方法，将明年工作真正落到实处，配合商厦领导超前完成明年的工作计划。
商场年度工作计划5一、熟悉工作环境
1、熟悉楼层主管的工作职责，楼层主管日常工作流程和相关工作的协调部门;
2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;
3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。
二、发现当前工作中的问题
1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;
2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;
3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。
三、解决当前工作中的问题
1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;
2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;
3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。
以上工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：
1、管理本楼层销售工作;
2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;
3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;
4、帮助下属解决工作上的问题;
5、培训下属并跟进检查培训效果;
6、处理顾客投诉;
7、严格执行公司各项规章制度;
8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;
9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;
10、按时更换、检查卖场陈列;
11、跟进公司促销活动的执行、宣导;
随着利率市场化加速推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速急剧下滑。同时，互联网金融对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务形成较大冲击，第三方支付对银行支付结算业务带来严峻挑战，证券、基金、保险、信托公司等不断瓜分高净值客户的财富管理业务……中小银行的生存空间受到严重挤压。
新余农商银行网点多、服务面广，但单点效益差、低效客户多、综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存谋发展，充分发挥法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是其面临的重大课题。2014年伊始，新余农商银行率先吹响了网点转型的“集结号”，全面部署网点和零售业务转型工作，向转型要效益，在全省以转型谋发展。
谋定而后动，前瞻规划夯实转型之基
根据省联社及新余农商银行发展战略部署，新余农商银行对未来几年的发展方向进行了充分研判，制定《新余农商银行网点（零售业务）转型规划及实施方案》，全面规划未来几年的网点转型工作。
规划分三年实施，按照先易后难、重点突出的原则，逐年推进。2014年重点推进柜面业务分流；加快自助服务区规划设置，实现自助服务全覆盖，按照网点整合计划逐年优化网点分类布局和功能分区；选拔建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理队伍，进行专业化培训，实行人才储备，在试点网点优先配齐零售客户经理（理财经理）和大堂经理岗位人员；初步建立零售客户经理（理财经理）和大堂经理绩效考核和等级评价体系；根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能；加快零售产品创新研发，加强零售产品管理，在总行前台部门组成产品研发小组，全力打造符合本地经济特点、能有效满足本市居民金融理财需求的业务。此外，以2013年服务评比为标杆，开展全面化服务标准提升工作，优化服务流程，在合规经营的要求下，简化操作程序，细化服务举措。2015年，在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。2016年，在形成网点服务体系上，继续挖掘价值客户，建立主动服务体系，初步形成现代化银行网点的各项功能。
以业务分流之“石”，攻业务效率之“玉”
2014年，新余农商银行将逐步在支行营业部配置大堂经理；未配备大堂经理的网点，由柜员轮流做好柜面业务分流引导。根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则，制订柜面业务分流标准及自助设备使用手册，培养客户使用自助设备的习惯，同时在文明规范服务考核中加强对大堂经理履职和业务分流的督导；在支行、网点平衡计分卡中增设电子银行业务替代率指标考核，自助设备业务量计入柜员业务量计价，促进柜面业务分流的积极性；实施电子银行业务费率优惠，引导业务电子化，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
以基层试点之“石”，攻全面推行之“玉”
2013年1月23日晚，新余农商银行网点转型项目试点导入总结会召开，为期10天5晚的城北分理处网点转型项目试点导入也拉开了帷幕。城北分理处作为江西省三个第一批试点的转型网点之一，自实施转型导入工作以来，在专业培训老师的认真辅导下，物理环境布局、人员整体素质、团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。随着试点工作的实施和完善，网点转型工作将在新余农商银行网点全面铺开，形成网点转型的星火燎原之势。
以队伍建设之“石”，攻专业服务之“玉”
人才队伍培养和储备是企业发展的基础。完善队伍建设，建立以零售客户经理（理财经理）为主要力量的员工营销队伍。从2014年起，新余农商银行选拔一批懂业务、熟悉产品、营销能力强的高素质员工建立零售客户经理（理财经理）储备库并进行专业培训，加快营销人才培养。在条件成熟的网点优先配备专职零售客户经理（理财经理）。建立以客户服务需求为中心的各类营销小组，成立以支行（分理处）、零售业务部门为主线的各类营销小组，全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
以机制完善之“石”，攻体系完善之“玉”
1 团队架构
调研发现，绝大多数网商的团队都比较混乱――中小卖家因人设岗、因事设岗、流程混乱、职责不清；大卖家则部门林立、互不沟通、各自为战甚至内耗争斗。该设立怎样的一个组织架构?该如何岗位职责清晰又能顺畅沟通协作?这是网商发展的一个关键。
我们尝试设计一个较为清晰的组织架构，设计时可以采用一些系统构建的方法：先列举当前网店都需要哪些岗位，再对这些岗位进行分类，然后看是否有遗漏或重复，再将关联度紧密的岗位归到一个部门，最后将部门和岗位都划分清晰。以一个百人左右的大型卖家团队为例，大致可以设计如下一个架构，分为产品部、业务部、营销部、数据部、仓储部以及管理部六个部门。每个部门设一名主管负责本部门运作、与其他部门协作，以及对上级负责。为了更好地解放掌柜，还可以再设立一名“大店长”(或者叫总监、副总)来分管协调除管理之外的五个部门。这样一个架构就既能做到职责清晰又能协调一致。
在这里还要说一个网商普遍存在的问题，那就是大多数网商都是多部门甚至多个岗位直接对掌柜负责，而基本没有中层，或者中层职责范围太小。比如很多卖家的所谓店长只是管零售客服，除了这个其实是客服小队长的店长之外，就几乎没有其他中层主管了，美工、推广、促销、仓库、进货、拍照等各路人马都由掌柜直接管理，看起来似乎在掌柜的英明领导下团队成员效率很高，但殊不知这样的掌柜往往每天都在忙于“救火”，而再没有丝毫时间考虑货源、品牌、营销等核心战略问题。
2 培养中层
如果说网商不知道中层的重要性，这可能有点冤枉掌柜们。掌柜们都渴望有个强悍的中层来分担自己身上的工作，但大多数都苦于没有精英人才。这又是掌柜们普遍诉苦的一大问题。但这个想法却是错误的，每个企业在创业初期都很难吸引到高层次的人才，那么就因此而停滞不前或者凡事都亲力亲为吗?创业企业招不到优秀管理者但却可以培养管理者。
网商的中层大多数都是一线客服或者其他岗位人员，由于业绩出色或者工作几年成了元老，就被提拔来做管理，这往往会出问题，因为业绩出色并不代表管理能力出色，而工作年限长就更不代表管理能力强了。所以选择主管的时候，标准还是综合考察并偏重管理能力，否则这个中层只能起到劳模的作用而不是真正的管理者，选出合适的人后，要先帮他们完成身份的转变，以上文所述的管理五大部门的大店长为例，应该是如上图所示的多重身份。
身份转变到位后，掌柜还要培养主管完成工作方式的转变，新上任的主管正如初创期的掌柜，凡事喜欢亲力亲为，单打独斗的习惯严重，针对这一点要教会中层通过带队管人完成任务目标。
3 授权监控
中层选拔培养到位后，掌柜与中层主管之间的工作配合关系需要理清，在这一点上，80％的网商掌柜都不敢于授权，导致很多中层主管都只是掌柜的一个传声筒，长此以往，有能力有意识的主管也都成了摆设，掌柜须明白：只有主管感觉自己在掌控部门时的积极性才最高，只有行动方案出自主管自己策划时执行力才最强，只有主管在下属面前有威信时才最能带队，但很多掌柜会觉得主管缺乏思路或者思路太差，总想直接告诉主管该做什么，该怎么做，这样的上下级配合，主管永远成长不起来，设立主管后，掌柜就要忍住自己的“技痒”，凡事让主管先思考，策划行动方案，主管报给掌柜审批时，掌柜也不应该直接指出错误，而是引导主管发现问题，再自己找出完善方案，这样的授权模式说来简单，但大多数学柜要完成这一转变都很难。
授权出去后，是否掌柜就不管不问呢?这也不行，还要根据不同层级进行不同力度的工作监控，部门主管的日常监控由大店长或者总监完成，而掌柜则只对部门主管进行周度或者月度定期监控，现在不少大卖家日常监控做的较好，部门主管会对员工进行每日早晚例会的监控，店长会对主管进行按项目或者每周的例会以及月度计划总结会；而掌柜则参与大型项目会、周例会或者月总结计划会，这种层层监控的机制，就能摆脱掌柜沉溺于琐事的精力，而释放出来进行更重要的战略规划，资源整合，合作公关等工作。
4 绩效考核
架构清晰、责权明确，协作顺畅后，网店运作就比较有序了，但这时候还存在一个大问题，就是如何给主管，店长制定目标，以及对这个目标的完成度进行考核，有目标方向才明确，有考核才能奖勤罚懒，淘宝卖家现在的考核大多仅以直接的销售额来进行考核，但销售额的决定因素太多，远不是掌柜们普遍设立的只负责客服和售后的店长所能单独控制的，因此这样的考核往往会让店长有很多不服气和对其他部门或岗位的抱怨；而且只拿一个最终业绩额作为指标也无法给主管，店长指明努力方向。
绩效考核指标实际上就是被考核者工作的方向标，所以绩效考核关键指标(KPI)的制定思路是“想要什么，就考核什么”，而且尽量有条理，细致化。KPI的清晰与否，就决定了店长、主管们的工作思路清晰与否，以下结合我们在为一些大网商做顾问时建立的店长、主管的绩效考核体系来说明一下这个问题，
我们想向店长、主管要什么?工作业绩，客户满意度、团队成长度，KPI就从这三个角度进行思考。
1 工作业绩：
业务部主管(或小店长)的工作业绩是容易量化的，将年度总目标按月进行一下拆分即可(如有几个业务部再进行一下分配)，但其他部门主管的业绩就较难制定了，比如产品部，就很难衡量其工作业绩，这里有一个有效的方法就是倒推式的任务精算。
比如给定条件如下：
年度目标：1000万元销售额
年度投入：200万元广告费
团队：6名客服，1名售后，1名美工，1名营销，4名库管
网店现状：每天流量1000UV、转化率1％、客单价100元，回头率5％
1000万元的销售额先倒推到年流量，转化率和客单价三项目标。这家网店的转化率较低，转化率目标可以先设为行业均值，假设为2％；客单价目标假设是提升到150元。这样就倒推出一年的流量目标是1000万元／2％／150=333.33万元UV，再倒推出平均每月的流量目标333.33万元／12=277778
元，每日的流量目标是9259UV，这个数字是一个均值，结合去年同比的每月流量状况调整一下每月的流量目标。
流量目标的具体数字有了，再根据网店的情况调整到搜索流量、广告流量，回头客、软营销四类流量来源中，这样营销部就有了推广业务具体指标，再看一下转化率和客单价指标，这些指标要倒推出具体的运营数字任务比较难，但可以倒推出一个成长比例，转化率成长指标是两倍，客单价成长指标是1.5倍，带着这个大指标去分析宝贝优化、店铺装修、供货响应等运营工作，以及促销活动工作、客服销售工作，每一类工作的指标都是效果提升2倍。
这样一个倒推式任务精算下来，每项工作就都有了自己的具体指标，部门主管再根据所辖的业务认领这些工作指标，主管就有了本岗位当年的KPI指标。
2 客户满意度
再来看看客户满意度指标如何设置，为了避免指标太过复杂，客户满意度指标可以不再使用倒推式精算，因为很难精确到每个部门、岗位对客户满意度的具体指标。但可以衡量一下不同部门对客户满意度的权重，继而将总的客户满意度指标按不同权重拆分到不同部门。如本年度客户满意度希望提升0.2分，可以将这个满意度指标细分到淘宝的三项满意度指标“宝贝与描述相符、服务态度、发货速度”。根据每个部门与这三项指标的相关度做一下拆分，比如服务态度，大致可以拆分为业务部占35％，仓储部占20％，产品部占15％，营销部15％，数据部10％，管理部5％
3 团队成长度
团队成长是最模糊的考核指标，但又是非常重要的指标。这项如何来制定KPI呢?简化处理，可以分为两项指标，一是员工技能、素质，二是团队接单负荷。员工技能素质指标很难直接展现，可以通过定期考试或比武的方式来进行评定；团队接单负荷，可以通过结合大促的不定期压力测试来考评，总的接单负荷再按照不同部门的相关度拆分到不同部门即可。比如业务部占25％，仓储部占25％，营销部占20％，产品部占15％，数据部占10％，管理部占5％。
团队架构、培养中层，授权监控、绩效考核这些工作一开始做起来会感觉很复杂，头绪混乱，甚至一些部门设置、考核指标、评定绩效的方法也容易让员工有误解甚至意见，但不完成这些工作，团队就是死气沉沉靠掌柜这列火车头拉动的团队，而完成这些工作之后，团队就变成了由很多艘舰艇组成，每个都自我驱动向着同一目标进发的舰队。
2011年便利店创业计划书范文创业的关键一步就是写份完美的创业计划书，创业计划书的起草与创业本身一样是一个复杂的系统工程，不但要对行业、市场进行充分的研究，而且还要有很好的文字功底。对于一个发展中的企业，专业的创业计划书既是寻找投资的必备材料，也是企业对自身的现状及未来发展战略全面思索和重新定位的过程。 世界顶级的投资家、世界股王沃伦·巴菲特说过一句名言“当企业有形资产预期产生的价值大大超过市场收益率时，企业的价值就远远大于有形资产的价值”。当您看完这本创业计划书，是否可以作这个断言呢?! 一、便利店的潜力及趋势 近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。 便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。 以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200m的范围。 便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。 主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。 因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。 未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。 国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。 二、选址 (一)商圈理念 便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。 (二)经营选址 一般都在社区(拥有自己的商圈)及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边(借助人家的商圈)，以此来达到自己的经营赢利。 三、投资计划 (一)ci设计 1、企业标识 要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的ci。 既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。 2、企业理念 为大众提供便利购物条件 为消费者提供优质的服务 为消费者提供适合的商品 (二)投资计划 1、固定设施 天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。 地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。 招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。 店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。 墙面――为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。 照明――白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10-15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。 音响――为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。 2、经营设备 电脑――一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。 软件――与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。 收银台――收银台兼管理人员工作台。 货架――以平方数计，每4-4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。 冰柜――因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。 其他设备――如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。 3、商品 便利店的商品结构中，食品占比50%，日用化妆品20%，日用百货20%，其他10%, 约需单品数2000至3000种。 (三)经营理念 1、符合目标消费者需求――便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快 2、为消费者提供方便――就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置 四、管理运营 1、 制度管理 在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的 相关的管理制度有： 出勤制度 卫生管理制度 报表管理制度 能耗管理制度 设备管理制度 固定资产管理制度 采购管理制度 现金管理制度 工资的发放管理规定 员工的担保制度 管理人员的权限规定 员工的奖惩制度 员工工作制度 货架作业管理制度 商品配送管理制度 仓库管理制度 会议管理制度 耗材领用管理制度 通讯器材及设备管理制度 2 商品管理 为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有： 商品的进场制度 商品的销售报表 采购报表 滞销报表 畅销商品统计表 关于商品的奖罚制度 商品的配备申报制度 临近商品的处理 商品销售考核 促销商品的管理制度 3 库存管理 因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有 库存报表管理 库存的限制 商品的周转周期与库存的参考 调货申请表 退货管理规定 库存周转考核 商品配送管理制度 滞销商品考核 4 系统管理 系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有 操作员的管理规定 操作员的权限 操作员的保密规定 营业额与员工工资的关系制定 a)损耗管理 制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有 员工内盗的处理意见 损耗的管理规定 损耗的奖惩制度 耗材管理 关于盗损的管理规定 b) 促销管理 实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化.相关的制度有 促销管理规定 促销的申请 促销的执行考核 五 投资分析 预算按120平米计算(单店) 1 a 固定设施：首期(即开业前) 天花+墙面：直接刮腻子(120+120)3.5/平方=840元 水电设备：2500元 地板;120平方6+600+120平方12=2760元 铺面外：2030平方=600元 店招：20平方30=600元 合计840+2500+2760+600+600=7300元 b 经营设备 货架：28020+18030=11000元 电脑收银设备：3500+500+800=4800元 冰柜：18002=3600元 软件：15002=3000元 分摊总部连网费用：2000元 收银台：1000元 烟柜：400元 酒柜;600元 电话初装费：2003=600元 其他设备;1000元 合计11000+4800+3600+3000+2000+ 1000+400+600+600+1000=28000 元 c 租赁押金;2000元 d 消防设备：2000元 总投入7300+28000+2000+2000=39300元 2 经营成本及经营费用 租金―――――-800—1000元/月 税――――――-500元(国税)+200(地税)=700/月 工商管理――――150元月 水―――――――50元/月 电―――――――800元/月 工资――――――5004=2000元/月 耗损预估――――500元/月 总部配送费―――400元/月 总部管理费用――400元/月 其他费用――――300元/月 合计1000+700+150+50+800+2000+500+400+400+300=6300元/月 3 营业效益 预计营业额1000――1500元/日 月计营业额40000元 营业利润4000022%利润率=8800元 营业外收入500元/月 合计效益8800+500=9300元 4 货值800元/平方120平方=96000元 5 后期开业后的追加投入30000元 6 收益分析 收益=效益-费用=9300-6300=3300元/月 年收益=3300/月12月=39600/年 不可预计费用5000元/年 实际预计收益39600-5000=34600元/ 总投入=首期投入+后期追加=39300+30000=69300 年回报率=年收益总投入=3460069300=0.4992 预计收回投入需2年 四 项目可行性 行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点 五 风险规避 由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性. a方案;员工入股 b方案;前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏 c方案;以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用 d方案;缴纳承包金的形式进行承包经营 六 投资解析 1. 前期投资 固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入 2. 追加投资 因以利用了现有卖场的客户资源，在首期投入中已经没有了货款投入，故在后期需要追加部分货款投入，即是后期追加的3万元货款投入来作为后期的资金运营，此投入可视总部对供应商的整合而降低投入数量。 世界创业实验室提醒您，一份好的创业计划书，要注意以下写作技巧： 可操作性(如何保证成功) 可赢利性(能否带来预期的回报) 可持续性(我们能生存多久) 创业计划书 六大关注重点 项目的独特优势 市场机会与切入点分析 问题及其对策 投入,产出与赢利预测 如何保持可持续发展的竞争战略 风险应变策略 确立创业目标应考虑的因素(6m方法) 商品(merchandise):所要卖的商品与服务最重要的那些利益是什么 市场(markets):要影响的人们是谁 动机(motives):他们为何要买,或者为何不买 信息(messages):所传达的主要想法,信息与态度是什么 媒介(media):怎样才能达到这些潜在顾客 测定(measurements):以什么准则测定所传达的成果和所要预期达成的目标 创业计划团队的最佳组合 专业技术人员。
硝烟四起的中国橱柜行业
恐怕中国家居建材行业没有哪个行业能够比得上今天的橱柜行业如此“繁华”了，从2008-2011年短短3年间，中国橱柜行业一日千里，品牌群雄逐鹿，百舸争流，上演着中国家居行业的热门大戏。
也许在2008年前，中国橱柜行业还只是为数不多的少数品牌在粗放竞争，以欧派为首的行业领军品牌，大肆进行品牌扩张运动，陆续上马衣柜、卫浴及木门等相关产业，俨然剑指中国泛家居行业领头品牌。这期间，各大品牌活的滋润，据业内人士透露，此期间橱柜行业的平均毛利可达60%-70%，于是家居建材行业便有了“橱柜行业是最暴利行业”之传说。
然而近2年以来，随着定制家居的发展壮大，该品类已经引起众多行业关联巨头的高度关注，各大品牌纷纷争相上马橱柜产业，2010年，家电巨鳄美的集团，斥巨资强势进军橱柜产业，掀起“厨电一体化解决方案”的品类跨越，旨在实现厨房一站式解决。依托美的集团强大品牌号召力及厨电渠道品牌优势，做大做强厨电产业，实现在橱柜渠道的跨越式发展；同城品牌卫浴龙头企业箭牌卫浴亦在2010年底，低调宣布上马橱柜项目，作为建材行业知名品牌，全国近3000个营业网点及建材行业知名品牌优势，强势扩张进入橱柜产业，是箭牌实现大家居宏伟蓝图的重要途径；地板业知名品牌大自然，亦在同年悄然上马橱柜项目，为实现品牌有效区隔，采取多品牌战略，命名为大自然温莎堡厨衣柜，以实现集团公司在定制家居领域的扩张；就连中国管道行业领军品牌联塑集团，难以按捺沉默，于2011年初正式进军橱柜行业，并计划投资2亿元，要知道这已经是中国橱柜行业目前二线品牌一年的产值，其雄心可见一斑…….
一时间，中国橱柜行业硝烟四起，好不热闹。
作为中国家居建材行业经营难度最大的行业，为何被诸多跨业巨头如此看好？有必要对橱柜行业经营特点做出深刻分析。
当前中国橱柜行业服务现状
中国橱柜行业发展历史不到10年，行业仍在发展摸索阶段，中国橱柜行业的飞速发展引发了诸多跨业巨头的关注和巨资进入，对行业专业人才的缺乏成为发展瓶颈。
橱柜行业生产决定销售？
很多橱柜品牌的发展壮大其实是依托稳定的生产体系，并有“生产决定销售”一说，这让业内不可思议。在传统工业产品中，做好生产是最起码的基础，产品问题解决好了，才能更好展开销售活动，而橱柜产品生产的定制化以及终端不能快速上量成为难以规模化的主要原因。厂家对经销商提供的是半成品，根据经销商图纸需求为其量身定做，是完全意义上的DIY产品，对于厂家而言，做好产品质量以及准时交期，对经销商已经是莫大的支持，橱柜行业首先是在为经销商解决产品问题，解决生产制造服务。
随着厨企发展规模的不断壮大，生产问题更加突出，受设备及场地影响，各品牌产能均受到局限，如进行OEM生产，很难把控质量及货期。带来的结果是订单的持续上涨与日益满负荷的生产的矛盾。
而经销商对于厂家不断的延期供货已经产品质量的下滑，表达出了极度的不满，不仅要求赔偿，更有甚者，直接选择了放弃经销。
业内人士断言：如不尽快解决好货期和品质这长期困扰品牌发展的核心问题，品牌的发展将无异于饮鸩止渴，图一时之快，却终端无单。
生产对营销的影响胜过于其他成品库存行业，厂家对经销商的产品生产制造服务可见一斑。
营销服务方显厂家实力
经销商对于橱柜项目的了解甚少，橱柜行业的发展时间短，专业人才稀缺，经销商尽管不了解，但对橱柜的发展前景早有耳闻，并觊觎着行业较为可观的利润空间。橱柜品牌要建设渠道产生销量，势必要输出产品和行业的专业知识，各大厂家均将培训作为品牌发展的第一要务，由此厂家是在给经销商提供技术指导和销售服务，这是与家居建材行业其他产品相当不同之处，橱柜产品太专业了，横跨五大行业，从量尺到设计到安装到售后，无不体现着产品和行业的专业，如果不在工厂端进行深入细致完整的培训，经销商很难在终端实现销售。
近年来，各大品牌逐渐意识到经销商自身经营能力的脆弱，纷纷在进行跑马圈地的同时，加大了对经销商的扶持，具体表现在：展示设计成立培训督导队伍，承担终端两大功能，一是进行终端销售设计安装的系统专业培训，为终端建设好基础工作，实现系统化运营；二是输出公司的标准化管理，督导经销商和管理人员，实现展厅终端形象统一、销售口径统一、销售流程统一、客服（安装、售后）统一，而这是非常难以掌控的。
厂家对经销商的服务还体现在展示设计，培训，开业支持及后期运营推广等。由于橱柜行业终端销售渠道主要来自于零售，而且专业化高，建店标准及管理要求高，是典型的连锁加盟行业。
经销商对服务营销认知
对于经销商而言，为业主提供的则是更为细致周到的服务。前面已经谈到，生产制造好的产品和准确交货是服务业主的基础。经销商承担着从销售到设计，从安装到售后的全流程服务。橱柜终端经营流程较长，表现为销售、初尺、复尺、确认设计方案、下单生产、到货安装、售后回访等，其流程之长，周期接近2个月，涉及销售导购、设计咨询、安装回访等多个专业人员服务，每个业主的厨房就是一个“庞大的工程”。
这些“工程”不仅工作量大，而且服务专业性强，是需要依托专卖店和经销商团队才能完成的。
而就目前橱柜行业经销商经营现状而言，对服务营销是缺乏认知的，表现在：
订单服务不能体系化、规范化。大多数橱柜品牌都还没有成熟的订单管理系统，对订单流程不能有效监控，经销商层面更不知如何去规范订单流程及订单有效管理。
安装服务随意化，服务人员形象不统一，服务流程不规范。对经销商安装客服团队了解后发现，安装人员从到品牌服务开始从未得到安装服务规范的培训，在工厂及经销商处只能学习到橱柜的安装技术，但并未去规范过安装人员的安装行为及服务口径。
对安装服务的流程管理亦是疏于管控。尽管厂家制定了一系列的规章制度，意在规范安装服务体系，安装师傅何时去安装，安装过程是否流畅，安装结果是否令客户满意等，但是经销商层面严重打折，造成空有规范制度，而缺乏强势执行。
对售后服务的简单敷衍了事，客户使用过程中产生了质量售后问题，经销商仅仅满足于“客户不投诉”即可，不去深挖如何令客户高度满意.
对于经销商来说，“销售”是赚钱的，“服务”则是一项支出，不免懒散；不少企业至今仍善用“服务”口号，在面对业主时大肆鼓吹“提供一流产品及服务”，实际上却是雷声大雨点小，整个行业的服务水准仍然很低，投诉不断，难以让消费者信赖。
橱柜行业究竟为哪般
橱柜行业究竟为哪般？橱柜行业与其他建材行业区别特点可大致概括如下：
1、 定制家居产业，完全按照客户需求进行量身定做，是DIY形式的家居高度个性化产品，而建材行业工业品均为成品销售，客户挑选成交完毕即可使用；
2、 零库存行业，客户有订单才能下单到工厂制造，不需要库存，这是工业消费品无法实现的；
3、 完全扁平化渠道终端，橱柜行业量身定做决定了终端渠道要短平快，沟通效率、市场反应速度要快，这是与建材产品渠道模式完全对立的，传统模式是工厂-----省级代理-----地级城市代理-------县级代理等，中间环节多，市场反应慢，会直接影响订单终端交期及信息对接。
4、 橱柜卖场是一个高度集成化家居卖场，它覆盖卫浴（水槽）+家电（厨房电器）+五金（拉手门铰）+家具（柜体门板）+化工（人造石）等，总之能集成厨房所需的专业型卖场。
以上几点，就能明确橱柜行业与建材家居行业区别。
纵观国内橱柜品牌，做到年产值过亿元的企业甚少，中国的橱柜行业还处在市场导入期，此时期市场表现为：品牌多，标准化低，竞争弱……国内橱柜品牌龙头老大欧派橱柜，年产值近30亿，是一股独大，遥遥领先，市场跟随者和挑战者与其差距甚远，可以预见的是在未来3-5年内，中国橱柜行业将呈现更加激烈的竞争局面，但欧派的领军位置不可撼动。
与其他行业相比，橱柜厂家毛利可达30-40%，而面对如此粗放的市场阶段，每年30%以上增长的市场机会，和屈指可数的全国性品牌，众多跨业巨头认为找到了未来，依托自身优势在橱柜行业定有丰收，中国橱柜行业迎接着这一轮来势汹汹的“跨界战”。
为何橱柜企业难以将服务做好？
橱柜行业发展十余年来，与陶瓷洁具等建材行业发展几乎同期，但市场却给出了不一样的答卷。
从陶瓷卫浴行业发展规模来看，年营业额在10亿元以上的陶企在20-30家，行业前10名市场占有率达到50%以上，而橱柜行业年营业额在10亿元以上的企业凤毛麟角，此界仅有欧派、科宝博洛尼，其他品牌均在10亿元以下徘徊，行业前10名市场占有率还不到15%，可见中国橱柜市场还有较大潜力挖掘。
面对年500亿的市场容量，橱柜前十品牌还不到10%的市场份额，其经营难度可想而知，与此并存的是庞大的市场机会。
在行业集中度方面，名列前十的品牌占据不到总体市场份额的10%，全国有几千家区域品牌林立。只有行业充分发展成熟了，企业数量才会降低。
市场调查发现，目前橱柜的家庭普及率只有16.82%，而发达国家则有60%以上，行业普及率与发达国家差距太大。
在用材安装方面，也没有形成行业的标准化，包括材料的标准，生产规格的标准，安装的标准和橱柜在安装的时候跟业主或建筑商本身配套的标准。
中国橱柜行业难做大，与服务营销的不重视有着莫大的关系，更与宏观市场环境息息相关，表现为制度上的不完善，有待于涉水者的探索与完善。
在经营层面来讲，中国橱柜企业服务难以做好的原因表现在：
区域性品牌在目前甚至今后很长一段时间内将持续表现出其强势，原因在于区域性品牌资源相对集中在本区域，市场反应快，服务半径小，这恰恰是橱柜企业在全国扩张中遇到的最大问题
橱柜产品的流程长，周期长，厂家输出的只是半成品，这让厂家对终端控制能力要求较高。
橱柜行业是典型的服务型行业，售前售中售后不是在销售产品，而是销售服务，这是目前中国橱柜企业普遍忽视的问题。
橱柜厂家不断规范经销商服务流程，服务规范，但在较大的投入成本下，经销商打折执行甚至不作为。
厨企如何做好服务营销
销售服务在于关注业主需求，从细节出发为其提供一站式的厨房装修解决方案。橱柜行业经过多年的发展，从过去单一的做好橱柜展厅转变到现在的体验式服务理念，商家也在想尽一切办法提高销售服务。随着消费者消费意识的提高，对设计效果和装修风格有了更高的要求。一些聪明的业主甚至亲自到橱柜市场了解行情，搞清楚橱柜产品的实际价位以及自己应当获得的利益，这种现象已成普遍了。这种“主材自购”已经成为当今橱柜消费者的购买主流。
为了达到消费者的需求，众多橱柜商家开始不断创新，无论是在产品上还是在展示上或者是配套服务上都进行改良，为提高零售份额。橱柜营销已经有了很大的改观，商家在设计和展示方面下功夫，在服务方面周到细致体贴，令消费者得到“尊贵”的服务，从以前的单一推销橱柜产品本身，转向为提供一站式的厨房装修解决方案，了解业主整体装修风格、瓷砖搭配、户型、水电及厨房功能实现等等，信息更加全面，服务更加专业化。业主满意度自然大为提升。
橱柜设计服务是橱柜订单流程服务中的至关重要环节。
橱柜设计服务关乎整个订单的成败，如设计师一旦发生设计量尺上的错误，则会导致整个订单安装失败，客户投诉等一系列反应，可谓“一荣俱荣，一损俱损”，其在整个订单成功占有极大比例。
厨房的设计应该更亲赖简洁的线条，除了简洁的造型，现代橱柜也注重在色彩上给人营造浪漫的空间。有人说厨房就是家庭的第二个沟通交流的场所，其在家装中的重要性已经日益突出。
“装修好不好，厨房是代表。”面对业主的更加高标准的苛刻要求，橱柜品牌在提供一站式解决方案的同时，也是在不断满足以及推荐更符合业主需要的产品和服务。
设计师可以通过与业主沟通体现出大品牌的专业服务，比如较小的厨房在空间上要求宽敞通透，材质如选用触感冰凉的金属或者玻璃材质，感觉会更加明亮。在色彩上，蓝色和水果绿是厨房的主题，喜欢清爽感觉的空间可用冷色调来打造，让心情更舒畅。面积小的厨房，其吊顶、墙面、地板、橱柜台面、柜体在选色上尽量不要超过三种颜色，并且应以单色调、浅色系为主，而不宜使用黑色、深棕色等较暗的颜色，那样会让厨房显得更局促。
安装服务是橱柜服务营销成功的核心。
安装服务直接关系到客户对品牌的感受，对于购买手机的消费者，买回来手机就可以马上感受手机带来的享受。而橱柜，销售出去只是完成了一个初级过程而已，设计只是完成了解决方案，业主习惯以安装到自家的厨房效果与自我初衷的需求作为最终评判。
橱柜的服务与咨询公司对企业的服务如出一撤。橱柜销售是签订了合作协助，设计是调研市场后，为企业量身定做了一套发展规划和解决方案，安装则是实施全过程以后，老板在以业绩判断合作是否成功。
中国橱柜行业的经销商往往重视销售过程而忽略订单全流程的服务体系，重点仍然在“点”，而未上升到“面”，这导致诸多经销商做不大做不强，厂家规范性的文件制度成为一纸空文，终端因为投入成本较高而不作为。
南宁某品牌橱柜经销商，在安装服务时便别出心裁的推出了“520”服务，内容大致为5即“五个一”：一个电话预约上门服务时间，一份安装指南，一张安装反馈表，一个安装监理对安装全程进行全面审核，一个电话回访调查客户是否满意；
2即“两个统一”：统一安装人员形象和规范安装服务口径；
0则是0投诉，让客户最大化满意。
该经销商已经早早意识到安装服务对整个销售及品牌的影响，精心提炼了这套安装客服的标准化模式，取得了较大成功，同时方便了厂家的向全国市场的推广。
有这种强烈服务意识的经销商和厂家可谓凤毛麟角，诸多厂家向经销商传达了做好售前售中售后的服务理念，并制定了一些政策要求经销商执行实施，但经销商常常在实施过程中打折执行。
建立客户回访体系，实现口碑营销
橱柜产品的单值大，动辄上万元甚至几万元，此类消费者的消费行为主要表现有：
第一愿意花更多时间来比较，货比三家不吃亏，多走访几家对比性价；
第二从众心理强，比较相信亲戚朋友的介绍，除了了解价格信息，还需要掌握品牌的知名度、美誉度，了解产品质量做工等等，亲戚朋友们都说好了，买了准没错；
基于以上两大点的消费动机，口碑营销在橱柜行业体现的尤为重要。口碑营销即是由售后回访服务来完成的，作为橱柜产品的增值服务，售后回访不仅能实现客户满意度的极大提高，并能提升品牌知名度和美誉度，而这又将持续反哺至销售端。
广东M城市P橱柜经销商，是两位很好的朋友A和B合伙做的，A是本地人，B是福建人，一起做生意好多年，但自从合伙做了橱柜之后，矛盾不停，甚至两个人都不想见面的地步，A也干脆不管了，留给B管理经营。B很无奈，多次找厂家区域经理，想退出来，但是又找不到合适的方法。于是在这种关系不好的环境下经营，自然业绩也不怎么样。
广东D城市一个镇的P橱柜经销商，是三位好朋友合伙经营的，除了主要经营店面的一位外，另外两位一位是做小饰品生意的，一位是做安利直销的，基本都不管理店面。但是还是发生了很大矛盾，看到投资下去，不见回报，另外两位不插手店面事情的朋友，开始怀疑主营店面的朋友是否有隐瞒经营的情况。于是，经常到店面检查，自然也影响了店面的经营。最终闹得朋友之间猜疑，生意也没法做了，最后还是以其中两位退出来而散伙了。
湖南C城市的Q橱柜经销商，也是朋友合伙做的生意，刚开始做的时候，大家都很有创业的激情，有大干一场一起赚大钱的理想计划。但是在经营了一段时间后，特别经过前期的投入、苦心经营，店面生意开始慢慢好起来后，矛盾开始发生了。都说患难见真情！但是再好的感情，在金银面前都是难以维持。人一旦富有了就会忘记以前的患难真情，开始争功了。都说今天的业绩是自己的功劳，看见其中朋友少做一点就妒忌，甚至还批评。那被批评的朋友当然也不服气。就这样导致矛盾的巨变，最后还是散伙。其中一位去做了另一个品牌，而坚持做S橱柜的也不见得业绩更好。
像这样的案例还很多！比如，我有三位同事一起在Z城市经营S橱柜品牌，由于分歧太大，经常拿不出决定，导致之间的问题越来越多，最后还是以放弃合伙经营S橱柜而结局。再如，有些经销商是亲戚合伙的，起步的时候，大家都会齐心协力地努力做好，但是一旦做好了之后，问题来了，不想再干累活脏活，不想再跑前跑后了，都想呆在店面。工作做得多的做得好的，抱怨做得少的做得不够好的；而拿得少的做得多的，抱怨拿得多的做得少的；善于经营的，抱怨不懂行的；很少参与店面经营的，又经常怀疑精通经营的是否在财务上做手脚。等等，很多这样的案例。
在很多其它行业，有合伙生意做得很大的，但是在橱柜行业，合伙做得大的为什么这么少？甚至还没开始做大就已经因为发生矛盾而夭折了呢？即使有的橱柜合伙生意做的还不错，但是也是矛盾屡出，各自不胜烦恼。
造成合伙生意难以发展壮大的，分析主要有以下五种原因：
1.行业的特殊性。橱柜行业不像其它行业，它是定制行业，要求的专业性很高，需要懂得产品知识和销售技巧，需要专业的设计师和专业熟练的安装师傅。从销售到设计、安装、售后服务，每一个岗位都至关重要，某一环节薄弱都会导致销售业绩的下降。比如设计，必须懂得专业的软件，还懂得专业的下单设计和作图，没有一定电脑基础的人做不过来；再如安装，如果没有一定安装经验基础的师傅，万一出现了问题，就会导致客户的不满意，口碑的不好。正是如此，所以不是所有人都能做好这个行业，不是有钱就能做好橱柜。由于专业性高，橱柜方面的人才也是很缺乏，管理也就成为了一个难题，店面的人才流动性大。所以为什么很多做得好好的店面，因为走了店长或者其中核心导购销售员后，业绩往往大幅度下降，就是因为橱柜行业不像快速消费品，只要有一个稍微懂点的人就能卖，橱柜行业必须有专业的核心人才。也正是这样，为什么很多草根创业者，能在橱柜行业中做出一番业绩，因为他们靠着自己掌握销售、设计、安装到服务的各种技能，战胜了那些财大气粗的经销商，从而生存下来还能不断发展壮大。 而橱柜合伙经营者，只要有一方耐心不够或者不懂行业，往往就很难坚持下去。比如广东M城市的经销商就是这种情况。
2.经营理念的不同。橱柜生意不像其它一些快速消费品生意，它是一个漫长经营的过程，需要品牌知名度、口碑积累的过程。如果你经营不是第一品牌，哪怕你是第二第三品牌，它都需要一年或者两年的时间打基础，在当地不断地投放广告提升知名度，通过新老客户积累越来越多的口碑。很考验经营者的耐心度！ 所以，做橱柜不能急，如果是急性子或者想赚快钱的人不太适合这个行业。很多人合伙做橱柜，因为以前没做过，做之前没认真考察过，做了之后才发现橱柜的生意不是一朝一夕的，所以会慢慢发生对橱柜行业的不理解，而产生之间的矛盾。比如广东D城市的P橱柜经销商就是这样。本来之前都不是做同一行业的，现在合伙做又麻烦又累的橱柜，当然是坚持不了多久的事情了。
3.家族式经营，弊端太多。我们发现，做橱柜的很多合伙生意主要有两种情形，要么是朋友合伙，要么是亲戚合伙。其中，亲戚的合伙橱柜生意弊端最多。清官难断家务事。亲戚合伙就是家务事，合伙的时候，没有明文规定制度，也没有财务上的明白账。更多的是差不多，大家先做着走着算。在经营艰难的时候，大家都能互相鼓励打气，工作合着干，努力把生意做好。但是一旦生意做好了之后，工作上的职责、财务上的清算等，因为之前没有更多的规划，这时就会产生很多矛盾。分工、管理上屡出问题。
4.合伙人太多，难以统一意见领袖。曾听说湖南一个牌子合伙人多达七人，除了其中一人天天忙着经营，其它六人都是等着分钱。这对于这个天天忙碌的人肯定是不公平的，所以散伙也是难以避免的事情。包括我三位同事的合伙故事，据他们说，经常开会到很晚，但是由于每个人意见很难达成一致，或者不能令其它两人满意的结果，所以即使再好的朋友也难免导致分歧。橱柜合伙生意，最大的弊端不是人多了分的钱少了。而是一旦出现问题了，很少会妥协听从一个人的，都红着脖子坚持着自己的看法，不管对与错。外部没乱内部先乱，已经各怀鬼胎各自为战了！ 由于本人也是做过橱柜合伙生意的，所以建议：如果一定要合伙，也要找跟自己趣味相投，价值观雷同的，最好是性格或者是工作能力上可以互补的，哪怕在交际能力上的差异化，这样的成功比例会更高些。比如做橱柜，如果你对销售和交际很厉害，那么应该找做管理和行政比较厉害的。这样的互补对提升业绩作用很大，发生矛盾也会相对少些！
今年以来，中国农业银行黄冈分行罗田支行（以下简称罗田支行）取得了超历史、创湖北黄冈市第一的好成绩。截至6月底，罗田支行共计实现保费8855万元，比去年同期增加1265万元，增长17%，完成该市分行年度计划的126%。按6月份湖北黄冈市排名，罗田县8个营业网点，有3个网点进入了该市网点排名前五名，其中罗田三里畈分理处以保费1883万元摘得桂冠。这离不开该行实行的“八法”并举，探索出的一条保险业务快速发展的新路径。
提早发动。早在去年10月份，罗田支行就结合各项业务的储备工作，分析了2012年中间业务创收的严竣形势，全行统一了“只有保险业务主动，中间业务收入才有保障”的认识。并及时对分理处下达了2012年保费收入计划1亿元，提早让各单位吃下保险任务的“定心丸”。借助去年11月中旬湖北黄冈市分行专门召开保险公司产品推介会的契机，在全行大造启动声势，把保险营销开局推向了高潮。
引入竞争。去年12月，罗田支行对所的保险公司实行动态调整机制，引入了竞争机制，专门制定了百分考核考评办法，即业务进度70分，售后服务、规范管理、投诉处理各10分。按照这一机制，对得分后三名的保险公司进行淘汰，充分调动了现有合作公司服务的积极性。
技能导入。为提高员工的营销能力，该行从优秀网点分流出去年支行排名前五名的保险营销能手3名，分别分配到了营销进度相对较慢的营业单位。
合理分流。为了解决营销速度慢的问题，该行从营销分流出发，实行联合协同营销，即柜员在柜面识别有保险投资意愿的客户后，迅速将该客户交给大堂经理、或营业经理、或保险公司银保业务联系员做进一步的产品介绍，如达成营销意向，再交柜员出单。这一做法促进了保险业务与存款业务的双赢。
规范宣传。罗田支行十分注重强调保险营销必须履行如实告知义务，认真搞好风险提示。该行的九资河分理处，当地人口少，但由于营销宣传得当，今年头四十天完成保费收入457万元，相当于2011年全年的实绩，且到目前为止无一例退保和投诉情况。
排除顾虑。该行的广场支行，过去实行谁营销、谁负责的原则，员工怕客户纠纷，以至影响到了保险营销进度。今年，罗田支行专门从保险一直做得好的三里畈分理处调任一名男同志担任广场支行营业经理，向柜员公开承诺：柜员只管营销，他负责营销的后续维护工作，员工的思想顾虑得到了解除，营销积极性大增。截至6月底，完成保险1591万元，跃入了该市第三位，超过了去年全年的实绩水平的一倍。
激励到位。罗田支行将保险业务与绩效工资挂钩，实行产品计价到位、奖励到位，以此调动员工营销积极性，这也是谁营销、谁受益的具体体现。罗田支行一直以来保证让每位员工能够明白拿钱，放心营销。
强化督办。该行加大了保险进度通报的频率；同时加大了主管部门专管人员的巡回督办力度；同时注重加强支行部室与网点挂钩的督办。