时间：2022-02-10 11:28:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇考核机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：公安机关 绩效考核 队伍管理
近年来，公安机关在队伍管理机制方面进行了很多改革，其中绩效考核机制创新是公安队伍管理体制改革中的一项重要内容，本文似对公安机关绩效考核机制创新做初步的探讨。
1.公安机关绩效考核机制创新的依据
在我国行政体制改革与发展的过程中，绩效考核工作始于20世纪九十年代，2006年颁布实施的国家《公务员法》规定了公务员的考核原则、考核的内容和标准、考核方法和程序、考核结果的使用等问题，形成了公务员考核制度。如，在《公务员法》中规定的公务员的考核内容为：“全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”[1]可见，公务员考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，但指标设计上比较笼统，没有明确的尺度和量化的指标设计，在实际测评中很难把握，没有可操作性。考核者和被考核者往往不能判断一些指标。如“能”，也就是“能力”，没有精确地指标，考核者究竟根据什么判断被考核者有无能力，经常是考核者根据自己的认识来判断，这样就产生一定的主观性和随意性。如果各个单位不能根据各自的工作性质和特点制定出具有特色的、针对性强的具体标准，那么考核就很难与各类公务员的工作情况相适应，也就不能达到考核的目的。
在2001年公安部实施《公安机关执法质量考核评议规定》（公安部令第60号），全国各地的公安机关组织开展执法质量考评活动。公安部第60号令规定执法质量考评范围包括公安机关办理刑事、行政案件，行政复议、应诉、国家赔偿、控告申诉案件中的执法情况，在行政管理中的执法情况以及内部执法监督和民警执法违法情况。根本目的是为了贯彻落实从严治警、依法治警方针，加强公安工作和队伍建设的长效机制建设，健全、完善公安机关内部执法监督制度，以保障公安机关严格、公正、文明执法。在2011年，公安部出台《关于改革完善执法质量考评制度的意见》（以下简称《意见》）。《意见》从基本原则、指标体系、考评范围、考评机制、结果运用、组织领导6个方面，对进一步改革完善2001年以来实施的全国公安机关执法质量考评制度做出明确规定。《意见》指出，改革完善执法质量考评制度的基本原则是：全面贯彻落实宽严相济的刑事政策，坚持法律效果、社会效果和政治效果的有效统一，充分调动广大民警依法履职的积极性。《2004—2008年全国公安队伍正规化建设纲要》强调，要建立公安民警考核激励机制，制定民警实绩考核评价标准，并把考核结果作为公安民警调整使用、立功嘉奖、职务升降和离岗培训的主要依据。
在这个背景下，各地公安机关借鉴现代企业管理理念，推行量化绩效考核制度，科学地评价民警的工作态度、工作能力、工作业绩。绩效考核是源于企业的目标管理，是20世纪50年代出现在美国，主要是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实现“自我控制”并努力完成工作目标。绩效考核是人力资源管理中经常使用的概念，“是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。”[2]公安机关绩效考核是通过量化细化不同部门、警种和民警的工作任务及职责，对于工作绩效进行考核并按照考核结果享受相应待遇的一种考核激励机制。
2.公安机关绩效考核机制创新的主要举措
公安机关在推进绩效考核机制创新中主要采取了以下一些基本的作法：
2.1充分运用现代化的信息平台进行绩效考核。绩效考核实施的过程中，各地公安机关都利用了现代信息化的手段。各地公安机关都进行了公安数字化建设，已开发出网上绩效考核平台。例如，广东省公安机关推行的“工作执法一网考”就是一个很好的模式。“一网考”的考核流程：一是工作绩效自动考环节。工作绩效自动考系统自动从警种系统等各业务系统抽取公安执法、队伍管理和警务保障的工作数据，对民警的工作量、工作过程和结果进行量化管理，各单位的考核小组每月在系统中制定下个月的考核方案，将民警划分为不同的考核岗位，根据各个岗位设置若干考核指标，对每条指标设定若干分值，使民警的每项工作都由系统自动生成考核得分。二是执法质量全程考环节。执法质量全程考依托执法质量考评系统，从警种系统等各业务系统自动抽取民警执法办案各环节的业务数据，再通过系统对执法办案全过程进行考评监督的执法质量考评模式。三是督察监察全面考环节。督察监察全面考是依托督察管理信息系统，主要通过网上督察等手段对公安机关及其民警履行职责、行使职权、遵守纪律等情况进行动态、实时的监督，并将督察情况转化为考核结果，对存在的问题督促相关单位整改，然后通过与“一网考”系统的关联，自动对发生问题的民警给予扣分。这三个考核的结果由系统自动生成相应分数，按照一定比例权重汇总成每个民警工作执法的总得分。
考核模型建立后，要求干警业务工作网上办理。通过各类警务信息系统将民警的大部分业务工作内容进行全程记录。对于警务信息系统尚未涵盖的工作，则在考核系统中设立工作台账数据库，民警录入工作数据后生成日志作为量化考核依据。由计算机自动抽取与其关联的各类警务信息系统中民警的工作记录，自动统计生成每个单位、每个民警的工作实绩。目前，“一网考”系统已涵盖执法办案、管理服务等各方面工作，90%以上的考核数据可以从业务系统中自动抽取，自动计分。网上考核具有操作简单方便，工作效率高，方法灵活，考核结果相对公平、公正的特点。
2.2定性考核与定量考核相结合。过去公安机关的考核中定性的规定多，定量的规定少，这样就造成考核标准缺乏科学性和可行性。绩效考核是目标考核，目标考核的亮点就是“量化”，对民警的工作评价从模糊的好与不好到准确的数字式的转变。例如，工作绩效自动考系统，开始通过网上绩效考核对民警的工作过程和结果进行量化管理。考核指标分所领导组和民警组，所领导组的考核指标有371条，普通民警组的考核指标有604条，并对每条指标设定分值。民警的绝大多数工作都可以在工作绩效自动考系统中抽取数据、自动加减分。比如，民警在警种系统中制作一份《呈请刑事拘留报告书》后，工作绩效自动考系统即自动对该民警加0.2分。系统自动抽取数据、自动打分，既准确、客观反映了民警的工作情况，又规范、推动了各个业务系统的应用。
公安机关的绩效考核的一个亮点就是量化，量化是基础，实现量化，按分数排出名次，让考核有一把尺子，有一个依据。事实上绩效考核的量化是细化基础上的量化。如广东省公安机关的一网考，按照《派出所一网考需配置的10条指标》，其中的社区组中的就有“列管”——重点人口列管；“帮教”——重点人口帮教等评分标准。工作日志包括工作时间、工作地点、工作对象、工作内容、工作结果五个要素。而山东省公安厅将公安工作和队伍建设的整体目标任务逐级细化，量化分解到每个单位、每个岗位的每名民警和每个时间段，并结合每项工作的重要和难易程度赋予相应分值。对确实难以量化的，采取定性的方法，赋予分值。对民警个人的考核内容，分为公共项目和业务项目两部分。公共项目主要包括学习训练、纪律作风、廉洁自律、职业道德等内容和要求，根据履行情况按标准逐项记分或扣分；业务项目主要是依据不同岗位工作职责，分别确定民警不同的工作目标、任务及标准、要求，依据完成情况的质量进行量化评价，按事先确定的分值记分、加分或减分。另外，由于公安工作的特殊性，临时性工作任务较多，绩效考核中，目标设定一项均设有临时任务栏。同时，确定加减分项目和标准，以及“一票否决”项目。
通过对考核指标的量化和细化，这样的绩效考核不仅能激活民警个人内在的驱动力，还可以促进自我管理能力的提高。
2.3建立相对独立的考核体系。公安机关建立了相对独立的考核体系，主要体现在以下几个方面：一是不同的警种采用的是不同的绩效考核体系。公安机关是由刑侦、经侦、治安、户政、督查、法制、国保、交通、消防等业务部门和政工、调研、装财等综合部门构成的一个整体，相应设置的一系列绩效评估指标组成了公安绩效评估体系，其中每个部门又形成相对独立的绩效评估指标体系。为了适应现实工作的需要，公安绩效评估工作所涉及的内容越来越广，公安绩效评估指标和评估指标体系越来越多。如公安机关交通管理部门所建立的绩效考核指标体系应涉及对违法车辆的拦截、查扣、违法行为的处罚、法律文书的填写、文明用语的使用、对违法者的教育等；二是考核指标分所领导组和民警组，所领导组的考核指标有371条，普通民警组的考核指标有604条，并对每条指标设定分值。如，广东省公安机关一网考——派出所的考核情况，根据工作性质、目标任务的不同，设置了4个岗位，具体划分为所领导岗位，内勤岗位、办案岗位、社区岗位。考核指标分为结果性指标和过程性指标。这些相对独立的考核体系为不同警种的考核提供了客观的依据。
3.公安机关绩效考核机制创新的重要意义
公安机关目前实行的绩效考核机制创新是新形势、新任务对公安工作和队伍管理提出的新要求，是以科学发展观为指导，借鉴现代企业管理理念，通过机制创新推行的一种全新的考核形式。绩效考核有效解决了公安队伍中长期存在的“职责不明、效率不高、运转不畅”和“干与不干、干多干少、干好干差一个样”的问题，提升了警务管理效能。
本文系广东警官学院重点课题“公安思想政治工作五大机制创新研究”（课题批准号：2009-Z09）的阶段性成果。
参考文献：
[1]中华人民共和国公务员法[C].北京：中国法制出版社，2010年版，第23页。
[2]张汝梅，绩效考评中存在的问题即措施[J].现代企业，2007年第5期。
关键词：现代企业 人才激励 考核机制
一、构建多元化的人才激励考核模式
科学合理的人才激励考核机制，应当要随着市场的变化以及企业的发展作出不断的调整，走多元化的道路，才能更好地满足最新形势的需求。首先，职务晋升所带来的激励作用要远远大于福利、薪酬等形式上的激励。企业领导者应当在结合企业发展实际以及员工的最新工作动态的情况下，构建出比较畅通的优秀人才职务的晋升渠道，通过对日常工作业绩、工作能力、工作态度、人际评价等多个因素的考核，选拔有能力的人才进行晋升，使得核心的人才能够得到重用，并且起到良好的带头示范作用。其次，宽松的工作环境、良好的工作氛围有助于促使企业员工保持着愉悦、放松的状态。为了获取良好的激励考核效果，企业可以根据发展实际，尝试根据个人的工作能力，制定不同的任务目标，让其在具有弹性的工作制的模式下，根据自己的作息习惯去上班，但前提是要遵守企业的规章制度。如此一来不仅有利于优秀人才能力的进一步发挥，而且为企业管理手段的完善奠定了扎实的基础。再者，多元化的激励考核模式，还要求企业领导者经常性地深入到员工的日常工作和生活中去，与员工进行更多的沟通和交流，了解与掌握员工尤其是核心人才的最新思想动态以及工作状态，并且给予其必要的帮助与疏导，从而为人才激励考核模式的完善提供更多的活力源泉。这样也更能夯实企业人员的使命感和归属感，督促他们在今后的工作中更加严格要求自己、严肃对待工作。
二、建立新型化的考核管理体制
其一，企业要结合未来的发展走向以及现实的发展实际，探索更多的人才激励的考核办法，逐步地建立以贡献和能力为重点、以岗位需求为基础的评价体系，将企业员工的业绩成果、岗位绩效、基本素能以及考核答辩等重要因素更加具体化地融入到考核机制中去。同时针对企业人员的职业道德、发展潜力、创新意识等不易被量化的内容，作出切实可行的完善措施，比如可以通过拓展训练活动、模拟训练等手段掌握员工在这些不易量化的内容方面的发展动态，以便将其更好地融入到考核标准中去。其二，要在更大程度上完善企业人才成长的激励机制。制定一系列有利于人才自我实现的管理办法与政策制度，对于有较突出贡献的人才实行重奖的激励性的引导策略，从而更好地满足人才发展的需要，为企业培养更强大的人才队伍。其三，要大力从精神上鼓动员工积极融入到人才培养与教育体系中去。可以尝试每年设置一些先进表彰名额以及专项奖项等，大力宣传优秀人才的贡献与重要作用，大力弘扬尊重人才、开拓进取的良好氛围，让考核管理体制更加具体、完备。
三、探索前瞻性的人才激励考核机制
前瞻性的人才激励考核机制不仅有利于为企业谋取更加广阔的发展空间，而且为市场经济的稳定发展凝聚了更多优秀的人力资源，可谓一箭双雕。前瞻性要求企业采取灵活的报酬方式，除了传统意义上比较常见的诸如奖金、公司股票、纪念品、免费旅游等物质奖励外，还要尝试通过“课题承包、竞争上岗”等为主题的方式，激励员工积极、踊跃地挑战自我、表现自我，在更大限度范围内开发出他们的潜能，从而为企业的发展开发出更多潜力股人才，也在满足了他们需求的情况下为员工的个人发展提供了强而有力的催化剂成效。还有，企业领导者可以充分借助多媒体信息技术的强大作用，派遣专业人士，建立专属企业内部的人才激励考核系统，定期或者不定期地将考核结果、优秀人才工作业绩展示、企业发展宗旨等内容曝晒于网络平台中，并且开设员工意见交流箱，通过物质奖励或者精神鼓励的方式，引导员工积极表达自己的观点，让人才激励考核机制能够更加符合员工的现实发展需要以及企业发展走向，而且多媒体信息技术的运用为该机制的可持续发展提供了前瞻性的保障。
众所周知，人才在社会的各个行业中都发挥着举足轻重的作用，企业在管理经营中需要更多优秀人才的共同努力，才能拓展日益广阔的发展空间。我们要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多的利于人才激励考核机制得以顺利构建的良好途径和方式，让人才激励考核机制在企业的发展乃至整个社会主义市场经济的飞速繁荣等方面散发出更加璀璨的光芒。
参考文献
国家公务员局*月*日公务员培训、奖励、考核三个试行规定。根据其中的《公务员考核规定(试行)》，“(公务员)若连续两年年度考核被确定为不称职等次的，予以辞退”。
这一规定被媒体积极地解读为“‘公务员队伍将建退出机制’的说法终于首次落到了‘纸面上’”，但笔者却很难对此产生共鸣。早在1994年3月8日人事部的《国家公务员考核暂行规定》(该规定20年已被废止)中，便有几乎完全雷同的条文(13条)：“连续两年考核被确定为不称职等次的，按规定予以辞退”。另外，这些年在许多地方政府出台的公务员考核实施办法中，这一条也是屡见不鲜。
但现实中这一规定的实施效果究竟如何呢？据人事部统计，1996年至20*年，全国共有19374名不合格公务员被辞退，平均每年辞退公务员为2421人。以全国公务员总数800万人计算，年均辞退率只有0.*%。相反，正是在此规定已实施的这十多年里，“现行公务员退出机制不正常”，应“尽快建立正常的公务员退出机制”越来越成为社会反映强烈的公务员管理难题。
何以至此？在我看来，关键在于包括此次公布的考核规定在内的现行公务员考核机制以及相应的退出机制，仍缺乏应有的和足够的公共性——一方面，考核主体往往只是内部的“主管领导”、“部门负责人”，而并非作为公务员服务对象或主人的社会公众、人民群众，这仍是一种公务员自说自话的自我考核。如依据最新的考核规定，公务员考核的主要程序只是：“在一定范围内自我述职——主管领导写评语——本机关负责人确定考核等次”。
另一方面，考核的标准、依据，同样缺乏能切合公众心理、便于他们进行公共评判的具体内容。如“德、能、勤、绩、廉”等的内涵、界限究竟是什么，既有规定都说得相当抽象笼统，无法与公众对公务员的期待形成很好的对接，难以准确评判操作。比如说，公务员包括“三公”在内的职务消费，如何与“廉”相结合；公务员的生活作风、家庭婚姻伦理，怎样才能算符合“德”的要求？这正像有专家质疑的，“跟人吃了两顿饭，算不算不廉？政治学习几次没去，算不算无德？”类似疑问还有很多很多，如“公车私驾”算不算“廉洁”，在公共场合对公众态度傲慢、出言不逊(像“你们算个屁”之类的狂语)算不算有“德”？
显然，如果上述疑惑和担心不能从制度上加以根本解决——公务员考核机制中足够的公共性就难以保证，甚至难保会有使之沦为小圈子里的“私务”之虞。进而，“‘公务员队伍将建退出机制’落实到‘纸面上’”这样的公共期待，恐怕也仍然只会是一句停留在纸面上、一厢情愿、听上去很美的空话。
一、独立学院教师教学考核评价机制存在的问题
（一）缺少科学、完善的教学考核制度。独立学院因为自身有着一定的特殊性，同时在人力资源管理方面缺少正规化的管理制度，没有真正把教师教学考核制度纳入学院日常管理机制当中，以及对于教师的教学质量缺少相应的监督与检查机制。即使建立了相应的教师考核制度，也会由于某种原因所限制，导致考核机制最终流于形式化，难以真正发挥出考核管理根本意义所在。（二）考核体系不完整。设计考核的指标是作为教师教学质量进行考核评定当中最重要的一项环节，考核的具体指标是与学院的发展目标以及发展特点相融合后进行制定的。但是，目前大多数独立学院在这方面缺少相应的整改措施，也就导致在进行考核指标的设计过程中产生诸多问题，例如设计的考核指标与学院的实际情况产生偏差，学院的相应标准与考核指标无法产生对应关系，考核的指标也无法做到可操作性以及无法全面的兼顾。在进行设计考核指标的过程中，人为因素影响设计的正常开展，都让考核体系不能够发挥出应有的作用。（三）考核工作效率低。对于教师考核工作开展效率过低，其中具体的原因分为以下几个方面：第一个方面是考核标准分类没有明确的目的。在我国，一些独立学院由于过度关注自身学院的排名情况，致使学院没有在自身上落实准确的定位，同时也没有把教师考核制度规划入学校日常工作计划当中；第二个方面是教师考核过程中内容过于单调，只是重视到教师的业务能力以及对于科研方面的研究成果等硬件标准，然而对于教师的个人素质以及道德标准等软件标准产生了忽视；第三个方面是考核的手段落后。在这个科技飞速发展的时代，计算机已经广泛的应用到我们的日常生活当中，但是在进行教师考核的过程中还是使用手工答题以及人工统计的方式，也在很大程度上减少了考核工作的效率。（四）考核价值不平衡。目前很多学院在制定教师教学考核条例时对于其中的价值分配缺少平衡性，第一点就是学院对于教师的考核当中，只是注重到课堂教学的质量以及自我评价的标准，但是对于科研成绩、教材认知以及师生互动交流等方面缺少认知；第二点就是学院人事管理部门、教务部门等管理机构对于教师考核的内容只是重注到教学任务的进展、科研进展等，忽视了教师自身个性发展以及社会责任和道德规范的发展情况；第三点就是社会对于教师的考核逐渐发展的更贴近利益化，那些对于社会经济发展有带动作用的科目进行重点的考核，而对于文学类科目以及文化基础建设类科目的重视程度相对较低；第四点就是教师盲目自信，在考核过程中产生自我膨胀的心理变化，对于自身的定位以及教学质量和科研成果的认知不足。
二、独立学院教师教学考核评价机制的构建方法
（一）构建360度全方位评价体系。第一点就是开展学生评价。这方面主要是指学生对于教师在课堂教学过程中的教学质量以及教学成果做出一定的评价，这也是多种方式搜集考核信息中最主要的一点，因为学生是课堂教学的主要参与者，让学生对于教师的教学质量以及教学效果展开评价更具客观性以及真实性。由学生展开评价不但能够促进与教师沟通交流，同时也关系到学生自身的利益，同时也能够起到一定的监督作用，这样也能够带动教师教育工作质量提升。但是学生因自身情况容易产生情感影响，也会导致评价考核失去公平性，所以首先要对于学生思想意识展开教育工作，才能够让考核变得公平、公正。第二点就是展开教师自我评价。这个方面主要是教师对于自身的教学方式以及教学理念做出自我评价，并开展不断的创新与改革教学理念。这样也能够让自身时刻保持着高度的教育热情以及饱满的工作态度，在实施自我评价的进程中，教师可以使用半年制或者一年制，写出工作总结，对于这段时间的教学模式以及科研等情况做出阐述，然后递交考核部门，将这些自我评价也列入到考核结果。第三点就是开展同行考评制度。教师与教师之间的教学特点、知识结构以及教学的方式上面都是有着很高的相似程度，对于彼此也是有着很高的了解程度，这就更容易找到对方的不足与教学缺点所在，让教师之间进行考核评价能够更加的准确，同时进行长期的相互监督以及沟通交流也能够提升自身的教学水平，也能够为学院打造出高质量的教学团队。（二）建立网络信息化考评管理平台。网络信息技术已经普遍运用到普通老百姓的日常生活当中，同时各大高校也广泛使用网络信息化考评方式。因此，为了能够带动网络信息化考评能够高效地展开工作，就需要建立一套专业化的管理平台，让考核制度的管理与控制更加科学化。首先要构建信息化考评网络：目前各大高校都在使用教育教学以及教育管理的网络平台，从而保证教学方式以及管理模式对于学生学习的带动。所以对于教师教学考核实现网络信息化也成为目前各大高校研究建立的新方向。（三）开发教师考核专用软件。独立学院可以研发专业的考核软件来对教师教育教学进行考核，通过使用计算机所带来的便捷、高效、准确等特点来进行研发。这样也能够让考核制度以及考核结果更加的准确，同时也适应了时展方向。在进行软件开发的过程中也应当具备科学的系统管理，这个方面主要是要将教师教学的基本信息进行输入，并定期的维护、修改与更新，从而保障软件系统能够正常运行。同时，要加大考评过程的实时监控，要保障软件在运行过程中，可以对于考评状态、考评过程以及考评的结果进行实时的监督管理，一旦发现问题能够及时的反馈，从而保障软件考核能够更加的公正、公平。（四）配备专业的管理人员。独立学院在建立教师教学考核制度时能够针对教学质量以及教学效果制定出准确的评价机制，这关系到每位教师的发展，同时对于独立学院今后的管理和办学有着重要的影响。因此，必须要配备专业的管理人员，才能够保证教师教学考核制度科学地制定，以及保障考核结果更加的准确。
三、总结
独立学院作为我国教育事业的重要组成部分，已成为我国人才培养的重要阵地。独立学院教师作为培养人才主要的领导者，因此，只有加大教师的教学质量以及教学方式,才能够为我国在人才建设上做出有利的贡献。
作者:窦艳 单位:天津外国语大学滨海外事学院
参考文献
[1]张星娟,何亚雯,王转.独立学院教师教学考核评价机制的构建研究[J].决策与信息旬刊,2016(10).56-57
（一）执行过程高效性、公平性有待提高绩效考核在组织执行时存在组织频繁，程序繁琐，计算复杂，缺乏公平等因素。考核周期过于频繁、考核程序复杂，导致绩效考核执行成本过高。考核结果容易受领导主观判断影响，有的过于严格，有的存在“护犊”心理，且缺乏透明的绩效考核反馈机制，即使考核结果出现偏差也难以反馈和修改。
（二）考核结果的应用未得到较好体现通常考核结果出来后企业只是简单的公布告知，未能与员工进行较好的沟通反馈，帮助员工改进和提升。考核结果兑现时仅与绩效薪酬相结合，非薪酬激励方式未得到好的体现。
二、解决方案
（一）充分调研，了解需求和差异“闭门造车”仅凭理论是很难制定出科学合理的考核办法的。根据地域不同，我们选择了4个不同省份的二级单位和7个基层站场进行调研，针对管理难易程度、各类指标执行上的难点、地域差异、员工心理等，充分了解管理差异和企业员工多元化的需求。事实证明，集思广益后制定的考核制度更容易得到员工的理解和支持。
（二）改变员工对绩效考核的看法要改变员工的看法，需要让他们意识到：绩效考核并不是作为一种对员工的控制手段而存在的，而是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，及时有效地解决问题。绩效考核虽然需要投入大量的沟通时间，却可以防患于未然，避免出现重大失误。绩效考核能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是员工追求高需求层次的体现，是一种激励方式。
（三）制定客观、明晰的考核标准1.明确目标与职责。我们结合公司五年发展规划纲要和年度工作目标，确定了公司近年绩效考核侧重方向；通过梳理岗位说明书，对各部门岗位说明书中已经明确界定的职责进行整理，作为制定考核标准的基础依据；通过与各部门沟通工作重点，确保能够掌握除岗位说明书中规定的常规职能要求外，还需完成各部门存在的灵活性较强的特殊任务和工作目标。2.正确选取考核内容。企业内部各部门工作性质不同，具体考核项目的选取也不一样，为尊重不同职能领域的工作特点，我们将公司各部门划分为生产型、经营型、其他服务型三大类。生产型部门突出围绕生产安全、各项生产任务为考核要素；经营型部门突出销售业务、经营指标为考核要素；其他服务型部门则是以其主要服务职能为考核要素的相关内容。3.确定目标值和评分标准。在制定目标值和评分标准时坚持量化原则，且避免平均主义，每项考核内容目标值的确定都要与公司现行情况相结合。比如对“设备事件发生数”目标值的确定，考虑到设备运行多年，故障率较高，我们以前三年设备事件发生数平均值的80%，作为新的目标值。对于“第三方施工挖断光缆事件”目标值的确定，考虑到珠三角地区人口密集度、城市建设速度高于云贵地区，故目标分解时深圳地区要高于贵阳地区。而对于“安全事故”考核项，按照对生产安全事故“零容忍”的要求，目标值为零。
（四）优化考核执行程序1.确定绩效考核周期。考核周期过长或过短都直接影响考核效果，周期过长考核就缺乏时效性，周期过短组织频繁会占用过多员工时间和精力。我们根据各部门意见，将考核周期定为季度考核和年度考核，大部分的考核事项每季度组织考核并兑现，部分考核事项每年度组织。2.明确绩效考核流程。明确组织机构。成立绩效考核工作小组，明确各自职责，每个部门指定人员负责本部门绩效考核相关工作。收集考核信息。考核分自评和互评两种，各部门按照考核标准对自身进行自评打分，同时要对其他部门提出扣分意见。为方便收集和统计，我们对绩效考核中各类材料的填写格式进行了设计和规范。考核信息分析。对各部门反馈的考核意见进行整理分析，得出综合性的考核得分。这期间，绩效考核专员需要积极与各部门领导进行多沟通、协调，以保证考核意见的真实合理。考核申诉及处理。被考核扣分者可提出申诉意见，由绩效考核评议小组对申诉意见进行处理。该环节能较好的化解矛盾，解决问题，更好的体现公平公正。
（五）完善绩效反馈机制1.面对面的反馈。我们除采用公布的方式通知大家外，还采用绩效面谈进行反馈，这样有利于掌握员工思想动态，帮助其提高认识，更好改进。2.注重意见收集。在绩效考核的实施过程中，会遇到许多实际问题，注重这些意见的收集能更好地为下次修订考核办法提供依据，真正做到持续改进和提升。
（六）激励机制的体现与绩效考核相配套，我们充分利用考核、评比，发挥民主作用，在员工参与管理、奖金分配、职务晋升等工作的相关制度上加以改革，将职工的个人利益与绩效考核挂钩，建立有效的激励机制。1.目标激励。绩效考核标准中目标值的制定即是目标激励的一种体现。目标激励要注意两个方面：一是要根据岗位职责和工作任务制定科学合理、切实可行的目标，防止目标不切实际。二是要注意将员工在实现目标过程中的绩效情况进行动态的反馈，并做出公正的评价，进一步坚定员工信心，激励员工的热情，同时纠正过程中的偏差。2.参与激励。通过鼓励员工参与公司管理，提高员工主人翁参与意识，调动员工工作积极性。在制定整个绩效考核办法的过程中，我们都充分与各层面员工进行沟通互动，让他们积极参与到办法的制定中，增强他们对绩效考核的认同感。同时，公司建立了提报改善经营管理建议机制，并将提报和实施情况纳入到部门绩效考核中。结合信息化手段将过程流程化，保证了建议提报顺畅、受理及时、实施透明、奖励公开，有效促进员工积极为公司经营管理出谋划策，发挥其激励作用。3.晋升激励。将绩效考核结果与员工岗位调整、职位晋升等相结合，是对员工工作表现的肯定和进一步的期望，对员工起到褒奖和鼓励的双重作用。我们将年度全员绩效考核结果作为员工岗位调整、职务晋升的依据之一。考核“A档”的员工在进行岗位调整时有获得更重要岗位的机会，而“C档”员工将被降级或待岗处理。4.荣誉激励。荣誉是体会自我价值所在，满足自尊需要、激发员工奋力进取的重要手段。我们开展“比学赶帮超”活动，每月评选月度之星，将绩效考核成绩突出的员工作为月度之星的候选人，并对月度之星通报表扬。开展年度优秀员工评选，把年度绩效考核为“A档”作为评选条件之一。我们还评选“技术能手”“好青工”等，通过给予员工各种荣誉，起到了调动员工积极性的激励效果，使员工产生了巨大的工作热情。5.薪金激励。绩效薪酬激励是企业管理中重要的激励手段之一。我们设定绩效工资=绩效考核得分×绩效系数×绩效基薪，那么，当绩效考核得分高时，绩效工资也相应提高。在绩效工资进档方面，连续四年“A档”的员工，除正常调级外，额外奖励晋升一档。我们还设定，如果该部门实现全年考核的各项指标，那么来年的绩效系数将予以递增，这样好的绩效能不断带来好的绩效工资。
三、结语
在成长过程中形成眼界和胸怀。这也是英雄和枭雄的区别――英雄和枭雄在能力上可能并驾齐驱，但英雄有价值观、眼界和胸怀，枭雄却未必有。有能力则可成事，但不一定能成就传世之作。
一个人行为习惯的建立是自己成长中最重要的一步。这个行为习惯包括锻炼身体的习惯，每天早睡、早起的习惯，保持读书的习惯，跟人交流的习惯，愿意谦虚、谨慎地汲取知识的习惯等。
一个好的行为习惯养成，至少需要你不间断地重复两到三年，一旦养成就难以中断。我曾经问过身边跑步的朋友，他们中的大多数坚持每天跑步5到10公里，一旦哪天不跑步，身体的反应就会走向负面。
我最多的经验是读书。跟别的企业家不同，我不仅读企业管理类的书，而且各种类型的书都会读一些。你知道，养成x书的习惯其实也需要很长的时间，可一旦养成后，不读就会感觉到难受。我现在如果三天不碰书，会觉得自己魂都没了。
我们每个人都是这样，一个好习惯养成以后，它会反过来带着你的生命往前走，每每想要懈怠的时候，它会来唤醒你。
新东方的员工甚至管理层也有观点的争论，但新东方的习惯，其实也是倡导光明的文化，有话都放在面上说。
新东方的同事会在微信群里骂我，但他们不会因为骂我被惩罚――不要在背后搞小动作，要说就要让大家都听到。这种文化、企业行为习惯的养成，对于一家公司长久、健康的发展特别重要。
企业文化和习惯养成后，还需要良好的考核机制来固化。所有优秀人才，一定是在科学、公平的考核机制下才能留下的。如果机制不公平，一定是糟糕的人留下。
新东方曾经有一段时间人才流失比较严重，有些人才拿了很高的工资依然要走，原因不是他对工资不满，而是他认为身边那个无能的人跟他拿的钱差不多，他另谋职业后可能也只能拿到在新东方这么多的薪水，但是至少不会觉得受气。
新东方原来有一些“平均主义”的迹象，这几年我在新东方最重要的工作就是调整考核机制，让新东方所有人的考核收益的差距拉大――原来新东方的老师就是拿死工资加奖金，现在优秀的老师开始变成合伙人。
当我们谈论考核机制的时候，我们究竟在谈什么？如果只考核利润，最终也会出问题。新东方前几年只考核校长们的收入、利润，结果到最后校长为了收入和利润，不惜挤压员工老师的工资，不惜把优秀老师开除掉，因为新老师成本低。成立洪泰前一年，新东方发生了滑坡式下滑，股价滑到了18美元一股的低点，收入从20%下降到12%，利润下降了8%。
新东方现在的考核机制，通俗说是“屁股决定脑袋”。我们不再要求校长和管理层创造收入和利润，而是考核你事情做对了没有――倘若做对了，收入和利润是自然结果。
刚开始人力资源部门认为这种考核指标没法量化，我逼着大家做了一些非常粗旷的量化指标。但是，即便是这些粗旷的量化指标，也把新东方带回了正路，最后的结果是新东方业绩一路飙升，股票涨到了50美元。
一个人一生的机遇是有限的，一家公司同样也是如此。我抓住了什么机遇？从北大毕业以后，我突然发现在中国的大学已经几乎失去了最可贵的东西――思想自由，我必须出来做点自己的事情。尽管当时在中国最大的培训机构也就是每年赚几百万，但市场潜力却不可估量。新东方抓住了这个机遇，做成了一个上市公司，到现在还是中国培训机构的领头羊。
公司的发展也是同样的道理。在中国，所有的垂直领域基本只允许前三名存在，一旦前三名固定下来，剩下的机会就不多了。
要有抓住人心的能力。不管你多大年龄，你周围要有一批人愿意跟着你混。有的人可能要到四五十岁才有人跟他混，比如说刘备，但曹操在二十多岁就有人跟他混了。一批有着事业心的人跟你混，就表明你成熟了。
我真正的成熟，是离开北大以后。我在北大的时候是没人跟我混的，做了新东方，其实也不能算成熟。真正让我有所触动的是1995年的时候，我突然发现我的大学老师和班长愿意回国来跟我混，才认为自己比以前成熟了一些。
新东方上市了，我们每个人都分了很多钱，这些都是世俗的成功。世俗层面的成功非常有必要，没有世俗的成功，你谈任何理想都是扯淡。当年的“疯狂英语”也是有理想的，但没有构建起世俗成功体系，到最后创始人自己也说，“只能眼看着被俞敏洪和新东方远远甩到后面”。
但是，只有世俗的成功是远远不够的。为什么那么多的煤老板感觉到自己没有社会地位？为什么那么多有钱人觉得自己除了钱没有别的东西？为什么中国古代的商贾巨富要给自己的孩子捐一个官位？归根结底是因为他们只是取得了世俗层面的成功，在社会价值的坐标体系中并没有占据一席之地。
第一章 总则
第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。
第二章 考核范围
第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章 考核原则
第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。
1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。
3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。
第四章 考核目的
第五条 各类考核目的：
1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。
2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
第五章 考核时间
第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。
第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章 考核内容
第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。
第九条
1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。
2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。
3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。
4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。
5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。
第七章 考核形式
第十条 各类考核形式有：
1. 主管评议
2. 自我鉴定;
3. 下级评议;
4. 内部业务流程上下游评议;
5. 外部客户或评议。
第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：
即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。
第十二条 个案考核
1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。
2. 该项考核主办为员工部门经理和总裁办。
3. 该项考核可使用专案报告形式。
第十三条 调配考核
1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3. 该项考核主办为员工部门之经理。
第十四条 离职考核
1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2. 该项考核须在员工离职前完成;
3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4. 该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。
第八章 考核结果及效力
第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第十六条 考核结果具有的效力：
1. 决定员工职位升降的主要依据;
2. 与员工绩效工资、期权和奖金挂钩;
3. 与福利(住房补贴、培训、体假)等待遇相关;
4. 决定对员工的奖励与惩罚;
5. 决定对员工的解聘。
第九章 附则
第十七条 考核结果的执行办法：
1. 月度考核与月度工资：
(1) 员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。
(2) 月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上(含90分)为A级，发放全额绩效工资;89分—75分为B级，扣绩效工资10%;74分—60分为C级，扣绩效工资20%;50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。
同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。
2. 年度考核与年度奖励：
(1) 职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。
A.凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。
B.凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。
C. 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。
D.平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。
(2) 子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。
年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。
【关键词】项目；过程；考核
一、决定一个项目的经济效益的因素及项目考核中的误区
从上图可以看出，决定经济效益的因素很复杂，所以当初工程毛利的预测数一般都有一定的偏差，比如经常会出现这样的情况，一个项目部正常情况下可以赢利200万，但当时签订单项承包合同时为赢利100万，因该项目管理不善，结果赢利120万，考核结果为超额完成赢利20%；再如，一个项目正常情况下亏损200万，在签订单项承包合同时为可亏损100万，该项目部从上到下贯彻成本控制意识，强化管理，精打细算，但仍亏损120万，考核结果为超额亏损20%。通过对比，可以看出，仅用这种考核方法，容易出现重视结果，轻视过程的管理思想，往往会用结果反推过程，项目赢利，一切都好，结果管理中存在的问题被忽视了；项目超额亏损，一切都坏，结果好的管理方法和经验没有得到推广。再者，项目过程控制没有得到强化，不能及时发现和解决问题，违规违纪情况不能及时得到纠正。
二、加强项目过程控制的管理措施
针对上述问题，我觉得有必要逐步加强对项目的过程控制，条件成熟时可以成立以公司领导为组长，相关企管、财务、审计、商务、法务、材料等人员为组员的项目过程控制小组，针对项目运作过程中存在的问题，建立一套程序化的管理控制体制，逐步取代以包代管的局面，必要时可定期对项目进行检查。由于影响项目经济效益的因素复杂多变，本文仅对与财务密切相关的财务管理、材料管理、合同管理作论述。加强过程控制，可采取如下管理措施：
（一）财税管理方面
1.定期检查财经法纪制度、公司规章和内控制度的执行情况
国家的财经法纪制度、公司制定的规章和内控制度，应该在项目部得到贯彻和实施，对项目部全体人员都有约束力，项目部管理人员更应该以身作则，带头遵守。项目上屡禁不止的“小金库”，主要原因就是执行国家财经法纪制度和公司规定不严造成的。
2.资金管理
（1）实现资金集中管理
资金先从业主处直接汇到公司总部，项目部需要资金时，应提前编制资金使用计划，具体格式由公司统一制定。计划报公司，按照固定程序被批准后，再将资金从公司总部汇到项目部。
（2）定期编制资金计划
根据项目的进展情况，按实际需求编制资金需求计划，汇报至公司总部，便于公司作好全盘资金规划。
（3）编制资金营运情况表
每月编制与业主的资金往来和公司总部的资金往来表，每季度汇总一次，年末再汇总一次；每月按成本项目分类编制资金使用情况表，每季度汇总，年度未再汇总一次。这样，项目的资金营运情况就一目了然，可以与资金计划对比分析差异，可以根据实际情况，确定哪些方面可以合理地利用商业信用，提高资金的使用效率。公司总部可以根据各项目的资金使用情况汇总，了解资金的流动情况，提高整个公司的资金周转和利用效果。
3.编制财务状况动态表
每月编制科目余额表、债权债务情况表、职工、民工费累计支付情况表、项目的计价情况表，真实地反映基本财务情况。
4.做好成本核算和成本控制工作
认真做好成本的分类和归集工作，成本需要分摊的，应制定合理的分摊办法。既要做好按成本项目的分类归集，又要做好按成本核算对象的归集，这样，既能做到对整个项目有个全面的核算，又可对各个分部分项工程的成本有个透彻的分析，可将各个分项的成本归集后与投标价或预算成本进行对比分析，点面结合，分析项目的盈亏情况，盈在哪里，亏在哪里。
成本控制的关键在于：（1）认真贯彻国家财经制度和公司的各项规章制度、内部控制制度，严格把好费用出口关。（2）贯彻项目全体人员的主人翁意识和成本控制意识，做到人人心中有本帐，时时厉行节约之风。（3）发挥全体员工的主观能动性和创造力，发挥团结协作精神，超前考虑，预防问题发生，想办法主动解决问题。（4）制定适当的激励措施，无论是协力队伍还是公司员工，只要是以实际行动为项目部节约了一定金额的成本，都应当进行适当的奖励。
5.规避税务风险
国家的税收政策对项目盈亏有较大的影响，财务人员应当熟悉国家税收法律的规定，不仅要了解各种税种的计征范围，计征依据和税率，而且要了解差别税率的制定精神，减税和免税、退税的原则规定，了解项目经营地的税收政策，如果当地有与国家税收政策不相符的“土政策”，要及时向公司总部汇报，在公司的指导下，在不违反国家政策法律的情况下，制定出合理的避税方案，达到规避税务风险的目的。
（二）材料管理方面
公司总部的材料管理有一套严格的管理程序，配备了专业的管理人员，但在项目部，管理人员相对不是很专业，管理相对要薄弱一些，加上项目所在地的治安环境相对较差，项目经理观念淡薄，只管“账上的钱”，不管“地上的钱”，导致材料和设备的丢失、毁损现象经常发生，有时会给项目部带来较大的损失。针对以上情况，建议采取如下措施：
1.项目部至少配备一名专业材料人员，大的项目部，应配备2名专业人员。
2.严格执行公司总部制定的材料管理规定，大宗主材的采购，先由工程技术人员核定需求量，项目部领导班子集体联签后报公司总部集中招标采购，零星的、金额较小的，可以由项目部自购，材料采购人员应全面了解市场信息，在确保质量的情况下，选择路途较近，价格合理的供应商；对采购批量较大，单位价值较低的五金、工具、劳保用品等，应就近选择至少两家供应商，便于对产品的价格作为比较，并合理地利用商业信用，对采购价格长期高于市场价的采购人员，应问明原因，提出警告，如果情节严重的或涉嫌违纪的，应交纪检部门处理。
3.材料的入库、领用应严格执行公司的材料管理制度，废旧料的处理严格按程序办理，重要的、金额较大的废旧料处理必须请公司纪检人员参与，经办人至少在两人以上，收款最好采取银行收款的方式，如果是现金收款的，应直接交给项目部出纳，经办人员不得接触现金。
4.周转材料的管理。项目部需要型钢、万能杆件、贝雷架等周转材料的，应先将需要数量、规格上报公司总部，公司总部可调配的，便统一调配，没有的，经公司批准后，项目部视情况或买或租，无论是公司调配，还是买、租，存放在工地的周转材料，都应严格管理，具体为：
（1）周转材料进工地，材料管理人员应当对其来源、型号、规格、重量做好登记工作，定期编制周转材料动态表。
（2）配备称职的安保人员，加强工地的安全保卫工作，必要时可以请求当地派出所协助，有些工地的周转材料的丢失、毁损相当严重，有时达几十万之多，如果能够花小钱，省大钱，是值得去做的。
（3）对于周转材料切割，已使其失去周转性质的，应对其来源、去处、型号、规格、重量做好登记，便于以后的清点。
（4）对使用中不变型的周转材料，如果可以责任到分包队伍，则可以交由分包队伍保管，与分包队伍签订保管协议，转嫁丢损风险，对自己管理的周转材料，应提高材料管理人员的责任意识，可要求其交一定的风险抵押金，并要求定期对周转材料进行实地盘点，如果管理得好，可以双倍返还抵押金，丢损严重的，风险抵押金没收，并视情况给予处分。
（三）合同管理
1.主要分包队伍的选择
主要分包队伍的选择，关系到整个项目的顺利进行，甚至项目的成败，队伍的选择应采用公开招标制，可以在众中选优，优中选精，应由公司成立招标委员会，负责标书的编制、受标和评标工作，选择那些资质力量强、设备齐全、施工方案好、价格合理的队伍作为分包对象，在确保工程质量和进度的同时，尽量降低施工成本。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌和最近出现的“厨子工程”，其根源就是资质审查流于形式，没有进行招投标或招标走过场造成的。
2.主要材料供应商的选择
如果业主、施工工艺无特殊要求，主要材料的采购也应采取招标制，方法参照主要分包队伍招标进行，一般主要材料供应商的选择范围更加广泛，要选择那些产品质量过硬，符合工程需要，价格合理，付款条件较宽松的供应商。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌的主要原因之一材料采购把关不严，沙石的含土量过高所致。
3.合同的签订
主要分包队伍和主要材料供应商选定后，要签订相关的合同，合同涉及合同标的、数量、质量、规格、单价、总价、时间、履约地点、付款方式、付款期限、免责条款、争议的解决方式等，这些重要合同的起草一定要有专业人员、商务人员、财务人员、法务人员的参与，争取把合同履约的风险降到最低。这些重要合同签订后，都要报公司备案。其他合同的签订比照上述程序。
4.按月编制合同履约情况表
合同在履行过程中，公司总部和项目部都要对合同的履约情况有个全面的了解，可以按以下格式编制合同履约情况表（仅供参考）。
5.合同结算程序化
合同履行完毕，要有相关的职能部门和总工、分管副经理、商务副经理、项目经理审定签字后，方可申请支付工程尾款。结算可按如下程序进行（仅供参考）
材料供应商的合同结算比照上述结算程序结算。
三、加强项目过程控制应注意的问题
加强对项目过程控制，就是强化公司总部对项目部的宏观管理，不干涉项目部的具体事务，不能影响项目部的生产经营，出发点是通过好的过程控制，得到好的结果（不一定是盈利，减亏也可以），实际操作中应注意以下问题：
1.把过程控制的基本思路与项目部员工特别是管理人员多沟通，争取员工的理解和支持，减少阻力，形成合力；
2.对于重点项目，应从各职能部门中指定业务、综合能力强的人协助项目过程控制工作，各成员要团结协作，并逐步提高办事效率，做好控制和服务工作；
3.应逐步推进项目过程控制工作，贯彻生产与管理并重的意识。
在对项目的考核中，应该将项目部的过程控制情况列于考核范围，这样可以更客观发映一个项目的基本情况，公正地评价一个项目的效益和项目部班子的工作成绩，有利于促进和提高一个企业的管理工作。
参考文献：
［关键词］量化 考核办法 创新 机制
一、概述
“人才是企业第一资源”，这是毋须赘述的现代管理理念。然而如何激活人才资源，如何将这一份潜质丰富的“无形”资产，催化成为企业发展的巨大动力和创造企业源源不断的经济效益，则是每一个企业，尤其是知识密集型油气田企业迫切需要认真思考和着力破解的重大课题。
建院以来，我们一直致力于建设一支能够培育形成自身核心技术竞争力的高素质科技人才队伍，探索并建立了一套管用有效的培训机制、竞争机制、激励机制和内部人才合理轮岗流动机制，并率先在西南石油系统推出一套旨在激活人才资源、力促人才成长的“量化考核科技人员绩效办法和制度”。自实施打造高素质科技队伍的创新机制以来，极大地焕发了全院科技人员的主动性和积极性，快速提升了工程设计和研究能力，为油气增储上产做出了突出贡献，先后荣获了5项省、部级重大表彰，2人先后荣获全国“五一”劳动奖章。
二、量化考核科技人员绩效办法是一个客观、公正、公平的考核和评价体系
“量化考核科技人员绩效办法”，按其规定：科研项目、工程设计、生产测试、编写资料、，均可按完成的等级、质量，对照其“标准”，取值计分，年累积分作为年度利益分配、评聘及设计研究资质等级划分的依据。
科研项目的量化考核办法是，项目总分值由项目基准分、项目类别系数、项目质量系数和项目合同金额四个相关因子决定。项目基准分，细分为国家级、省部（中石化总部）级、分公司级、院级；项目类别系数，细分为延续项目、推广应用项目、开发及创新项目；项目质量，细分为优秀、优良、良好、合格、不合格。
工程设计的量化考核办法是，总分值由设计井深、设计类别、设计质量、设计难易程度等4个相关因子确定。设计井深，细分为浅井、中深井、深井、超深井；设计井类别，细分为开发井、评价井、勘探井；设计质量，细分为优秀、良好、合格、不合格。设计难易程度，则依据设计施工井的工程内容、要求,以及压裂酸化规模，再细分为若干小标准分。
生产测井、试井的量化考核办法是，细分为测井、试井、下桥塞，同时依据质量加分或减分。编写资料、汇报材料、QHSE体系文件、规程规范，主要由编写材料等级决定，细分为国家级、省部级、分公司级、院级。，则由刊物级别确立，细分为SPE等核心刊物、国内外公开发行的刊物、内部刊物，论文第一作者、第二作者、第三作者各取不同分值。
这套“量化考核科技人员绩效的办法”，同时对科技人员的德和勤，采用定性与定量相结合的方式综合考核，“一把尺子量全员，一面镜子照全院”的量化考核制度，融进了国内外诸多的先进管理理念。一是规范了管理者的管理行为准则，考核评定科技人员，避免了“见仁见智”的人为因素，真正做到公开、公正、公平；二是完善了分配机制，谁干得多就得分多，谁做得出色谁就加分，谁贡献最大谁就获得最大回报；三是推进了“能上能下”的竞争机制和人员流动机制，这套办法是从制度上摈弃了“论资排辈”，将激励每一位科技人员，尤其是年轻科技人员的岗位成才、岗位争做奉献的积极性和能动性。
三、量化考核科技人员绩效办法的实施情况
2006年12月，按照绩效考核管理办法，实施了首次全院科技人员年度绩效考核。年度绩效考核为实现客观、公正、公平，严格执行7道考核程序，缜密进行逐人、逐级考核和评价。首先由生产管理部门依据院属各研究所承担和完成的工作量按设计、研究、材料编写、现场施工、试验研究、、获奖情况等方面进行总分核定;再经过科技人员自我评估;研究所室主任初评;研究所领导审核;科技生产科调和整理;最后由院专家考核组审定。年度考核对院内110余名科技人员的工作绩效进行了全面量化考核，考核结果显示两个鲜明特性:一是考核结果与科技人员2006年实际工作业绩对照比较，二者保持高度的一致性，其个人分值大小排序，与个人绩效高低完全吻合；二是全院科技人员队伍较为年轻，近几年从高校引进的人员的业务能力有待进一步提高，其在全院整体科技生产工作中的潜力有待进一步发掘。
四、实施量化考核科技绩效办法，显现五个方面成效
1.激发了全院科技人员潜心钻研、奋力工作的热情，涌现了一批立志岗位成才、建功立业的优秀青年科技工作者典型，为川西天然气增储上产提供了新的技术支撑，他们主持、参与国家科技攻关项目、财政部矿产资源保护项目、中石化科技攻关及勘探先导项目研究项目10余项，其成果达到先进或领先水平。
2.提高了工程设计的效率，实施前后相比较，单项工程设计平均天数缩短2天，编写工程设计效率提高20%左右。编写设计效率的提高，不仅赢得了时间和主动，更节省了费用降低了成本。并且提升了工程设计的能力和水平。
3.规范了科技人才队伍的管理，“量化科技绩效办法”是对科技人员的能力业绩、发展动态、未来定位，可进行科学的“天气预报”。“量化科技人员绩效办法”，因其“一面镜子照全院、一把尺子量全员”的客观公正的考核和评价，为院、所两级领导，对下属每一位科技人员，切实做到了：既认知了其“学历”，又认清了其“能力”；既认识了其外在“长相”，更看清了其内在“潜质”；既衡量出了其理论知识，更考量出了其实践能力、操作能力和创造能力。这就为摸清自家科技人才队伍的“家底”、制定未来科技人才队伍发展的战略规划、实现科技人才队伍的规范管理，提供了科学可靠的人力资源依据，奠定了人才队伍可持续发展的坚实基础。
4.营造了尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的有志能展、有才能施的良好人文环境和学术研究氛围。办法不是一个单打一的手段，而是建立了与之相配套的工作机制。如：以“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制、竞争机制和培训机制,以及以“低职高聘、高职低聘”为核心的人才合理流动机制。以激励机制为例，某一位在年度做出突出绩效，并评为年度“科技标兵”，按出台的规定及制度，可送其深造硕士研究生，直至博士生、博士后学习。
五、成果经济效益主要计算方法
实施激活人才资源创新机制后产生的四个方面的成效，已产生了直接的或间接的良好经济效益，且在未来相当长的时间持续产生更为可观的经济效益。管理创新机制所带来的经济效益是可以计算的，计算该成果的经济效益的方法选择为：复合因素分离计算方法（CSP）：
“CSP”的计算公式如下：
各项指标的释义如下：
1.Ec：成果效益，以企业实现利润表示。
2.P1:实施该成果后在成果效益计算年度内的企业总效益。
3.P0：成果实施前一年度的企业总效益，即利润总额。
4.N:未实施本成果时在正常年景下自然增长的经济效益，通常采用成果实施前三年（未实施本成果）的平均值。
5.各项投入效益之和。包含以下内容：
(1)2006年运行获得当年中石化“管理现代化创新成果二等奖”的“‘四抓’工作法”这一安全创新机制，取得的经济效益为150万元。
(2)2006年增加固定资产投入1015万元，由此扩大科研设计施工能力并直接带来效益40万。
6.各项外因效益之和，指因外部条件而获取的效益。
7.各项非管理因素而获取的效益之和。
8.成果实施所花的各项费用之和，包括以下内容：
(1)实施“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制，增加奖励支出。
(2)实施培训机制，增加培训支出。
(3)实施“低职高聘，高职低聘”为核心的人才流动机制，增加了人工成本。
9.实施成果损失费用。实施该成果未造成任何经济损失，I为0。
综上，得出:
=[1450-（-38.86）]-[99.63+(150+40)+80+(170+50)]-[(15+4+9)+0]
=871.23(万元)
即:2006年实行以“量化考核科技人才绩效办法”为核心内容的激活人才资源的创新管理机制来，仅2006年就创造出871.23万元的经济效益，成果的经济效益是显著的。
参考文献:
[1]比斯盖特.舒尔茨:顶尖管理方法.北京:地震出版社，2002.285_358
[2]华锐:企业文化教程.北京:企业管理出版社,2003.50-128
[3]周新民:国有企业领导者核心能力.北京:红旗出版社,2006，57-195
[4]刘章胜:股权激励机制在我国的适用性研究.会计师，2007，3,28-32
一、改革创新，探索实施“八步”运行机制
为顺应高校岗位设置改革要求，打破吃“大锅饭”现象，提高办事效率，该校立足现状，成立专门机构，按照“宣传发动、方案制定、实施操作”三个环节，坚持“公平公开、简便易行、统筹协调、区别对待”的原则，采用群众路线这一根本工作方法，有目的、有计划、分步骤、分阶段，循序渐进，探索实施了2013年度各岗位人员分类考核“八步”运作机制。
㈠岗位自选。各二级部门要求所属部门每位教职员工应立足于自己实际从事的工作岗位情况，填报《分类考核岗位自选登记表》。即需从教师专业技术岗位（高校系列专业技术职称：教授/副教授/讲师/助教/见习研究生/见习教师/员级）、其他专业技术岗位（旁系列专业技术职称：正高/副高/中级/初级/见习研究生/员级）、管理岗位（中层正职/中层副职或副调研员/科长/副科长或主任科员/副主任科员/科员/办事员或见习生）、工勤技能岗位（高级技师/技师/高级工/中级工/初级工）四种岗位类别和等级中选择一种作为自己本年度绩效考核使用的岗位类别和等级，一旦选定某一岗位类别和等级，则按其选定的岗位类型考核标准进行年度绩效考核。
㈡个人自评。每位教职员工根据自己选定的岗位类型和等级，并据此依据《教师专业技术岗位人员量化考核指标》、《其他专业技术岗位人员量化考核指标》、《管理岗位人员量化考核指标》、《工勤技能岗位人员量化考核指标》，选择与自己岗位类型相对应的考核指标体系进行自我赋分量化评价。
㈢部门核查。各部门考核核查小组对所属部门教职员工根据量化指标所提供的有关教学、科研、荣誉获奖等方面的佐证材料以及一年来的工作实际表现情况，对其自评情况进行逐一审查，并将部门评议结果上报至学院考核办。
㈣抽查审核。学院考核办组织教务、组织人事、科研、督导、宣传统战、纪检监察等相关职能部门，分线、分组、分块从不同岗位类型考核标准中选取若干个主要考核点进行全面抽查审核。
㈤初定等级。考核办工作人员将考核办抽查的部分审核得分加上考核办未抽查但经各部门核查的考核点得分，得出不同岗位类型不同等级的每个教职工的年终绩效考核得分，并由此初步确定全院各岗位人员分类考核等级。
㈥公示反馈。考核办将教职工的年终绩效考核成绩分别发放至其所属部门，由部门公示，并接受对绩效考核结果有异议的被考核人的申诉申请，汇总上报至考核办。
㈦申诉复核。考核办组织召开由参与抽查审核的职能部门组成的申诉复核工作会议，对提出申诉的被考核人的申请复核加分项逐一进行复核审定。
㈧最终定级。召开绩效分类考核工作领导小组会议，核定最终考核等级结果，报党委会议审批。
二、总结反思，理性透视运行机制新的困境
新的“八步”考核运行机制，尽管遵循了“自愿选择、阳光考核”的原则，在尝试阶段运行得亦较平稳。但总结反思，其也存在以下主要困境：
㈠注重自评，忽视互评。由于仅考虑到考核指标体系中的量化规定性要求，可以通过藉助审核佐证材料的真实性而确保每个被考核人自评行为的自觉性及其结果的有效性;却严重忽视了考核指标体系中的定性成分，因其不确定性，加之受“趋利避害”人性使然的支配，必然会出现部分被考核者非理性、非客观公正、实事求是地开展自我评价的现象。事实上也确实如此。因此，严格意义上说，仅有自评而无互评的考核机制，是不科学的，也是不合理的。
㈡自我保护，部门主义。根据新的考核机制，考核结果运用直接与被考核人的年度绩效增量分配相挂钩。而各岗位各等级的综合划分又是基于全院通盘考虑，即同岗位同等级人员的竞争排名、等级划分，不是以部门为单位，而是在全院范围进行。于是，在追求利益最大化的心理驱使下，以及在“好人主义”管理思维支配下，绝大部分部门审核人员从维护本部门所属人员的利益，使其在全院综合排名中不落于低等次的愿景出发，出现了“部门保护主义”，未能真正履行核查之责。即，在考核审查本门所属被考核人员自评情况时，存在把关不严、随意审核的现象。
㈢情况不明，审核困境。“八步”考核运行机制中，一个重要环节就是职能部门抽查审核。其最初的设计预期为：一是对部门审查情况的监察，看是否存在徇私舞弊、乱作为、不作为等行为;二是对被考核人员考核成绩作出最终审定。然而不难发现，实际操作中却事与愿违。这其中最大的问题，就是职能部门对被考核人的德、能、勤、绩、廉等表现情况认识不够、不足、不全，致使对被考核人员的考核中所涉及到的非量化考核项的审核势必把握不准，加之部门审查又囿于“保护主义”和“好人主义”，其结果的真实性本身就值得质疑。因此，职能部门的抽查审核陷入困境，举步维艰。
㈣划等定级，参照异化。新考核运行机制的最后环节就是划等定级问题。其做法是将所有被考核人员打破部门身份界限，在全院范围内实行同岗位同等级人员的综合排名、等级划分。这看似很公平、合理。但其有一致命弱点，在于可比性的弱化，尤其是管理岗位、工勤技能岗位人员更是如此。从某种程度上说，某些部门岗位在宏观范畴划分上具有一致性，但在微观层面上因其工作性质、岗位特性等差异性而呈现出多样性。因此，将同岗位同等级人员在全院范围进行比照排名划等定级，实则以表面上的公平性掩盖了各部门工作岗位的差异性，最终导致他们之间工作岗位的不可比性而呈现出不公平。
三、优化完善，考核机制更趋于科学合理化
针对以上出现的新困境，我们没有浅尝辄止、固步自封，而是清醒地认识到任何一个新事物的产生、发展，都不是一蹴而就，一劳永逸的，它总有一个从不成熟到比较成熟再到成熟的质量互变过程。高校各岗位分类考核机制亦是如此，也要经历一个“凤凰涅??”式的蜕变过程。对此，我们又分线分块地组织专题座谈会，广泛讨论、征集意见、优化完善，使其更加科学、合理。
㈠“”变革，考核机制更贴近实际。这主要表现为：①考核指标的改变：由《教师专技岗人员量化考核指标》、《其他专技岗人员量化考核指标》、《管理岗人员考核指标》、《工勤技能岗位人员考核指标》4个指标体系整合为《专任教师量化考核测评标准》、《坐班人员考核测评标准》2个指标体系;②考核重心的改变：由“全员考核”转变为“以考核坐班人员为主、考核专任教师为辅”;③考核果运用的改变：由“与年度绩效增量挂钩”转变为“坐班人员年度考核结果与当年坐班补贴发放挂钩，同等级的同行政级别人员享受相同的坐班补贴，同等级不同行政级别人员以及不同等级不同行政级别人员实行差异性坐班补贴。专任教师年度考核结果与晋升专业技术职称挂钩，同等条件下，优先考虑同一职称内部等级晋升与推荐评聘上一等级专业技术职称”;④考核责任的改变：由“职能部门负责”转变为“各考核小组负责”;⑤划等定级的改变：由“全院同类人员比较”转变为“部门（或考核小组）内部成员比较”;⑥考核内容的改变：由“自评赋分、审查审核定成绩”转变为“个人自评、集体互评、领导评议按一定比例综合得出考核成绩”;⑦考核主体的改变：由“教师专技岗、其他专技岗、管理岗、工勤岗”四类人员转变为“中层正职人员、其他坐班人员、专任教师”三类人员;⑧考核方式的改变：由年终绩效量化考核与评优评先考核，“两步走，有所借鉴”的考核方式转变为“两者合二为一，无缝对接”。
通过改变，优化了考核指标，减少了重复考核，强化了考核程序，考核不仅更具操作性、合理性;而且更加贴近工作实际，更符合考核的预期愿景;还能破除部门保护主义和“论资排辈、轮流做庄当优秀”的弊端，造就了部门内部人员竞争态势，更有利于人事管理，以致于能最大限度地调动人员的积极性、主动性和创造性。
项目是一个整体，实施过程中任何一块短板，都会影响项目的最终结果。这要求项目团队协调一致，共同努力，每个项目成员不仅要努力做好自己的工作，还要关心团队的建设。因此，设计绩效考核时，要鼓励项目成员积极参与，把成员的考核与团队的考核紧密相联。随着医院实施项目管理的任务增多，各类人员都有可能参与项目工作。要激发各类人员参与项日工作的积极性，就要让大家认识到，项目工作的可及性、连续性和重要性。因此，设计绩效考核时，要坚持把考核结果与干部奖励政策、个人成长进步挂钩。
2项目管理绩效考核体系
项目管理绩效考核体系分为项目业绩考核和项目成员等级考核两部分。
2．1项目业绩考核
医院根据自身特点和项目任务情况，制定项目管理制度，成立项目管理委员会，确定项目等级、项目成员等级等内容，为项目业绩考核提供条件。
2．1．1项目管理委员会
由医院领导、部门领导、职能处室领导和项目管理专家组成，成员都具有项目总监资质，一般为7～11人，奇数为宜。委员会负责批准项目是否成立、项目等级、项目完成情况、项目成员等级审定、项目领导者奖罚分值等工作。委员会成员参与某个项目时，评定时应当回避。
2．1．2项目等级
根据项目重要性、项目范围、项目时间跨度、项目资源投入、项目预计产出，将项目划分为若干等级，并赋予相应分值，具体划分办法可以依据医院具体情况制定。以划分为特等、高、中、低四个级别为例，分别对应项目分值为10分、7分、5分、3分，如:院级年度或跨年度工作设定为特等;院级阶段性工作设定为高等;部门级阶段性工作设定为中等;临时性任务设定为低等。
2．1．3项目成员等级
项目领导者分值系数为1;项目团队核心成员分值系数为0．7;项目工作所需的参与成员分值系数为0．3～0．5;其他具有特定知识或技能的扩展成员分值系数为0．1～0．2等。
2．1．4项目分值计算
项目启动前，项目团队制定项目任务书。项目完成后，医院项目管理委员会对照项目任务书，评定项目完成情况，确定项目整体得分比值，用百分数表示，如“完成项目任务90%”，90%即为项目整体得分比值。项目团队领导者根据项目团队成员表现，确定奖罚分值(一般不超过1～2人)。项目团队成员将项目等级分值和自身等级系数乘以项目得分比值，加上奖罚分值，即得到考核分值;项目成员得分计算公式:项目成员得分=项目分值×成员系数×项目整体得分比值±项目领导者的奖励(扣罚)分数。
2．1．5项目分值管理
年终绩效考评时，医院把干部的年度项目积分值作为评定个人业绩和能力的主要依据，按积分排序，排序高者先考虑实施奖励。但在评价干部个人能力时，要注意项目得分只作为“绩”的部分，另外还需要综合考虑“德、能、勤”等方面表现。
2．2项目成员等级考核
项目成员等级考核，借鉴现行的专业技术干部职称考核体系，使管理干部在职务和职称上实行“双轨”制，即岗位职务可以是初级，项目等级可以是高级。这样既解决“能力”与“职务”倒挂的问题，又解决岗位稀缺与干部成长的矛盾。项目成员的得分情况和综合表现，纳入个人绩效档案，成为个人项目等级考核的主要依据。医院项目管理委员会定期组织评定，依据医院自身的情况，对符合条件的员工授予项目总监、项目领导者、项目核心成员、项目参与者等级。
2．2．1项目总监
一般为医院高层领导、职能部门管理者或医院管理专家，多年从事医院管理工作，拥有丰富的医院项目管理知识和特高等级医院项目的管理经验。
2．2．2项目领导者
多年从事医院管理工作，拥有丰富的医院项目管理知识和各类等级医院项目的管理经验，熟悉医院得部门情况，年项目得分在50分以上。
2．2．3项目核心成员
从事医院管理工作5年以上，拥有一定的医院项目管理知识和管理专业技能，熟悉本部门情况，至少参加过1次高级医院项目活动，年项目得分在20分以上。
2．2．4项目参与者
从事医院管理工作2年以上，了解医院项目管理知识，具有一定的管理专业技能，熟悉本职能处室情况。
3小结
（一）考核标准不合理
考核标准是绩效考核机制中最基础的内容，要建立科学合理的考核标准，首先必须对考核内容进行详细的分析，对于高校管理人员的绩效考核来说，其考核标准的确立是一个复杂的过程，高校的管理机构是一个庞大的系统，各部门的管理人员也比较分散，管理内容繁多，这就要求在建立绩效考核标准之前必须从多方面收集管理人员的信息，包括其工作内容、工作成绩、完成目标的情况等，只有在各方面的信息都准确、完善的基础上，才有可能建立一个科学的绩效考核标准。从当前的形势来看，我国许多高校管理人员的绩效考核机制都存在这样那样的问题，主要原因就是绩效考核标准不合理的问题。
（二）考核手段不科学
强制分布手段是我国大多数高校采取的管理人员绩效考核手段，该手段具有一定的不科学性，其主要工作过程是将被考核对象强制性的定位到某种类型之中，然后再根据其实际工作的成效对个人绩效的优劣进行评价，最后将评价的结果分成优、良、差等级，并将所有对象分别列入其所属等级之中，该绩效考核手段存在明显的不合理性，难以反映被考核人员的真实情况。真正科学合理的高校管理人员绩效考核方法是以实现管理人员工作质量为目标的，在考核结果出来后应及时让考核对象知晓，使其对自身工作存在的不足与缺陷进行改进，对于绩效考核成绩优秀的员工，应适当给与奖励，而对于考核成绩不太好的人员，则应给予必要的惩罚，这样才能使管理人员树立危机意识，时刻对自己的工作保持严谨负责的态度。
（三）绩效考核过度追求量化
纵观我国所有的高等学校，其管理人员的绩效考核制度普遍存在着过度追求量化的现象，在这种量化思想的影响下，绩效考核的标准往往是一个整体的标准，对不同管理部门、不同教研机构的管理人员的绩效考核缺乏细节性的标准依据，各管理部门的管理人员只要达到在教学、科研、管理等各方面分数的量化值，就能获得加薪或晋升的资格，相反则会受到一些负面的影响，在这样的绩效考核标准之下，高效管理人员的实际工作状况难以真实地反映在绩效考核内容之中，其考核结果的真实度也就不高。管理人员既是绩效考核工作的参与者，同时也是执行者，这种双重性的身份使考核结果的真实度大大降低，有的管理人员可能为了实现快速晋升的目的，而在对自身工作绩效的考核过程中出现私心，谎报工作成绩。
二、完善高效管理人员绩效考核机制的方法
（一）建立科学的考核体系
目前许多高校的管理人员绩效考核体系都不科学，存在着考核内容不完整、考核手段单一等缺点，这就导致许多高校管理者的工作成绩不能完整地反映在绩效考核体系之中，绩效考核体系中对考核指标的定量也缺乏科学性，对考核对象的工作能力、态度等只是进行定性的描述，这样的考核结果是缺乏真实度和说服力的。所以，在建立高校管理人员绩效考核体系时，应采用定量考评与定性考评相结合的方法，这样才能使被考核对象的真实工作成绩得到最全面地反映。
（二）对绩效考核管理理念进行创新
我国的高校一直以来都是采用的绩效考评的管理方式，然而，随着时代的发展，这种管理方式的弊端越来越多，一些管理方面的学者已经明确提出了该管理方式的不足和缺陷，并得到大多数人的认可，在绩效考评的管理手段之下，对管理人员工作绩效的判断不具有客观性，且考核结果也不能及时反馈给被考核者，这样很容易造成员工对自己工作的优点与缺陷认识不足，在以前工作中的错误也不能得到及时纠正，随着绩效管理理念的提出，员工的工作绩效反映的综合度上升，该绩效管理系统中涵盖了绩效计划、绩效计划实施程序、绩效反馈等重要环节，在我国的高等学校也应得到推广和应用。
（三）细化考核标准
