时间：2022-05-29 19:07:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在新经济环境下,生产条件的变化、高技术的运用,给煤炭企业的生产经营环境带来很大震动,特别是对成本和费用的管理影响至深。本文将透视笔者所在煤炭企业经济运行的特征,探讨煤炭成本管理的发展。
一、新经济条件下煤炭经济运行的特征
随着社会经济的不断进步,与之互动的煤炭经济运行亦发生了深刻的变化,并具备以下特征:
(一)生产自动化程度越来越高
煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,其主要特征是生产者的自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造,生产安全监控技术投入,技术含量高的采掘机械广泛使用,在产量规模扩大的前提下,产品成本大幅度降低。
(二)产品个性化特征越来越明显
煤炭企业一直被认为是单一产品企业,地质赋存的资源决定着企业的发展。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。
(三)销售市场化范围越来越宽广
煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵。跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求我们利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额。
(四)经营一体化进程越来越快
由于经济资源在一定区域中的流动和组合,资源的配置不再受体制、地区的限制。企业的重组实现了生产经营的区域化,企业的资本、人力、技术的流动化,使生产经营活动突破了空间的一定限制,可以使同样的资金投入取得的最佳经济效益,也使成本要素得到最佳配置。
(五)管理信息化交流越来越便捷
网络技术和数字计算技术大规模的应用,技术信息和管理信息相互结合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在极短的时间内完成,企业的决策者可以很快将信息尽在掌握中,对生产经营管理进行适时决策。
二、煤炭成本管理的发展
新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:
(一)成本管理理念的更新
在新经济环境下,企业树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理,主要是事后核算,作一些简单的成本分析,因而导致成本管理模式单一,管理目标狭窄、管理手段落后。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征,迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式,运用高新技术,通过全员成本管理和全过程成本管理,实现战略成本管理,企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的意识,改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。
成本管理涉及产品生产经营的全过程。从煤炭市场预测、调研到煤炭产品定位设计与开采洗选,及生产工艺控制,材料物资采购,产品销储运、售后服务等各个环节,各个阶段都要进行成本管理;改变过去只侧重生产成本管理的状况,企业应对产品设计成本、物资采购成本、产品生产成本、交易成本、使用成本和综合管理成本等进行管理,使成本降到最低。
(二)煤炭成本预测的公正和合理
按照成本要素,在较长时期和较稳定的产品条件下,由财务部门在计划、生产、劳资、设备等部门的配合下,分别确定各所属生产单位完成产量所需的物耗、人员数量、生产岗位等技术参数,由此产生成本的分项计划,再同下属单位进行沟通,最终汇总确立“计划成本”,作为各下属单位的经营考核指标。在执行过程根据生产条件变化以计划成本为基础进行客观性因素调整。
计划成本保持相对稳定,不再以上年的成本水平为依据进行调整,避免鞭打快牛,并由财务部门进行动态运行,改变了一贯将计划成本作为静态指标的做法,实现了动态管理,使成本更切合实际工作。因此,以“计划成本”
为基础,可保持成本预测的稳定性,因素动态调整又兼顾了实际工作的变化性,成本管理才会具有可操作性。
(三)煤炭成本控制的重点前移
从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制,事前成本控制应是现时成本控制的重点。
为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力,成本管理不能局限于煤炭的生产过程,而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成,不仅表现在常规业务信息的交流,更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术,结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行,并在测定阶段确定目标成本,再采用倒挤式方法进行成本定位。即:从事物最初起点开始实施充分透明的分析,利用计算机技术可实现将原材料、部件、人工等装配成产品的同时,将成本也一并技术组合进去。在模拟运行中,除应按照成本管理的要求,对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理,更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。
随着市场经济的发展,非物质因素进入产品价值,与之相适应,成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。
(四)成本考核更赋予人性化
传统的成本管理主要以重奖重罚为主,只强调管理的目的,而不注重达到目的的过程,忽视了人的主观性、创造性。因此,树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任,并给予比例奖罚,但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识;调动职工管理成本积极性;提高职工成本管理的能力;满足职工不同层次的需求,充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决,工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起,注重企业效益同职工利益的关系,推行全员、全过程、全方位的成本管理。
成本是企业控制各种劳动耗费的手段，是企业经营决策的重要工具，通过成本管理有助于落实责、权、利，促进生产要素合理流动，实现资源优化配置，从而提高企业经济效益。而传统手工核算成本的时效性、准确性受到限制，已很难满足企业管理需要。会计领域工业会计最难，而工业会计中成本会计最难！
1979年以来，我国的会计电算化事业得到了很好的发展，其中总帐、工资固定资产、报表管理等模块已经非常成熟，唯独没有一个象样的、通用化的成本核算及管理软件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系统V1.0》。这一运用电子计算机现代化手段进行自动化的成本核算、分析及管理的先进工具为企业的成本管理提供了轻松的解决方案。
二、适用范围
目前，《金蝶成本管理系统V1.0》适用于采用品种法或类品种法的工业、加工、制造企业。
三、模块结构
四、系统特点
（一）界面清晰、思路流畅、操作简单、易学易用
金蝶成本管理系统V1.0完整地保持了WINDOWS的操作风格，并继承了金蝶财务软件的一贯风格，使得系统在界面上看起来清晰流畅。操作起来简单易懂、易学易用，快速上手。
（二）与金蝶软件其他模块无缝联接，自动获取费用发生数?
金蝶成本管理系统V1.0自动和金蝶软件的工资管理、固定资产管理、工业进销存、总帐等模块挂接，挂接时能自动获取工资、物料耗费和固定资产折旧数及其他任何要素费用的发生数，在成本计算过程中能自动生成记帐凭证（含费用发生的凭证、辅助生产、制造费用分配的凭证和完工入库的凭证三大类）。生成的凭证可传至总帐系统。成本系统和其他模块之间形成一个有机联系的科学的整体。这样不仅减少了重复输入，而且最大限度地保证了数据的一致性，保证了成本计算的科学性与正确性。
（三）高度自动化
成本管理被称为工业会计的一大难题，难就难在数字繁琐、计算复杂。因此，成本管理系统首先要解决的当然是自动化问题，金蝶成本管理系统目前在以下几个方面体现了高度的自动化。
1.自动从金蝶总帐、工资、固定资产、进销存等模块获取各项要素费用的发生数。
2.自动完成辅助生产费用的归集和分配。
3.自动完成制造费用的归集和分配。
4.自动完成生产费用在完工产品和在产品之间的分配。
5.成本计算过程中自动产生记帐凭证并传至总帐系统。
6.自动生成成本计算过程中的一系列帐表。
7.自动对成本数据进行分析。
（四）规范而清晰的成本核算流程
第一步：进行要素费用（如：原材料费用、工资费用等）的归集和分配
第二步：进行辅助生产费用的归集和分配
第三步：进行制造费用的归集和分配
第四步：进行生产费用在完工产品和在产品之间的分配
这样的流程不仅保证了成本计算的科学性和正确性，而且对用户起到了良好的引导作用。即使是对成本会计原理不太熟悉的用户通过系统的操作也能快速领略成本计算的奥妙，在短时间内学会成本核算的庞大体系和原理。
（五）丰富的报表体系
软件的最终结果是输出一系列报表，用户通过这些报表达到对业务的控制和分析。金蝶成本管理系统不仅全自动完成成本计算，而且还能输出成本会计所需的一系列成本核算帐表。这些帐表包括以下四大类：
1.要素费用归集和分配表类：原材料费用分配表、工资费用分配表、固定资产折旧费用分配表；
2.成本计算的过程表：辅助生产明细帐、制造费用明细帐、辅助生产费用分配表、制造费用分配表；
3.成本计算的结果表：生产成本明细帐、产品成本计算单等；
4.成本分析报表：要素费用分配分析表、产品成本结构分析表、产品成本比较分析表、产品成本趋势分析表。
（六）灵活的处理
金蝶成本管理系统可以说既有规范性又有灵活性，系统除了提供一系列自动输出的报表和规范的成本核算流程之外，还提供了用户灵活处理的余地，表现在：
1.可以自由定义成本科目体系，可有选择地修改系统产生的凭证。
2.可以设置自己需要的费用分配部门、费用要素、成本项目等。自由选择成本会计政策。
3.既可与金蝶软件的总帐、工资、固定资产、工业进销存几个模块无缝联结，又可独立运行，独立运行时须由用户输入费用发生数。
（七）系统提供了多达七种的完工产品和在产品之间分配生产费用的方法
（八）强大的自定义成本报表功能
系统提供了按成本对象——成本计算期——成本项目——数据性质（期初数、本期发生数、期末数）四个标志随意组合的成本数据和类似于EXCEL的表操作功能，让用户自定义成本报表。
【关键词】战略成本管理;优越性;传统成本管理
【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
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一、战略成本管理的含义
国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的，但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特，其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质上的差别。在激烈的市场竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题，是制定企业成本战略的重中之重。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败对手时，励精图治，发展壮大自己便成为企业发展的重点。此时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是依据摆脱竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象解释。这三种观点的共同特质都没有脱离战略的一般涵义。
我国学者对战略成本管理内涵的解释有如下几种观点：一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境之目的；另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理；再有一种观点，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理；还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。因此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
二、战略成本管理的特征
实施战略成本管理有利于更新企业成本管理观念，增加企业持久竞争力。传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，在一定条件下成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，从而降低企业的竞争力。企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，如果企业以较低的成本升幅取得更高的使用价值，就可以大大提高经济效益。以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征。
（一）战略成本管理具有外向性特征。战略成本管理要求企业拓宽成本管理的视野，既要从企业自身的资源条件出发，更要跳出企业关注外部环境的变化，注重企业与供应商，企业与顾客，企业与竞争对手的关系，分析这些关系对企业成本结构、成本规模和成本水平的影响。而传统成本管理则将眼光仅仅放在企业内部的成本控制上，忽视了外部环境因素的重要性。
（二）战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
（三）战略成本管理具有信息多样性和全面性特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业成本的影响；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映产品质量、顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供即时的、预测的、模拟未来的成本信息。
（四）战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，针对处在不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，要不断调整成本管理的战略方针以适应企业特定的内外部环境。
（五）战略成本管理具有个性化特征。战略成本管理要立足于企业发展等长期利益的需要，注重成本管理效应的长期性，不断培育企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的重要内容。
三、战略成本管理目标
标准
近期，元年诺亚舟管理会计研究院推出的研究报告《信息化时代的精益成本管理》中首次提出了“精益成本管理”的标准。报告认为，企业的成本管理只有做到了完整、细致、准确、可控，才能称之为基本实现了精益成本管理。
1.完整 精益成本管理的宗旨是在企业整个价值链环节“杜绝一切浪费”，因此，企业的成本管理应包括价值链上的所有环节的所有成本。成本管理的范畴不仅应包含所有的显性成本，而且还应该包含所有的隐性成本。只有成本管理的对象是完整的，是包括了所有的成本的，企业才能够尽最大可能降低成本、增大利润。只有提供完整的成本信息，企业才能够做出正确的和成本相关的决策。
2.细致 企业的成本管理应该是细致的，这主要体现在对于成本的分类和控制上。企业的成本的大类应该是完整的，但还需要对每一大类成本进行细分，直到细分到可以责任到人。细分的目的是便于进行成本的控制。比如，邯钢的目标成本管理中对目标成本“纵向到底，横向到边”的细化分解就体现了精益成本管理中的“细致”。
3.准确 企业无论是用计划成本，还是目标成本、标准成本，最终的目的都是为了控制成本。而要达到控制成本的目的，成本目标的制定就必须尽可能地准确。只有准确的成本信息，才能作为控制和考核的依据。
4.可控 成本必须是可控的，否则，无论多么完整、细致、准确，都没有意义。我们习惯上把成本分为可控成本和不可控成本。这样的划分，是相对而言的。理论上来讲，所有的成本在没有发生之前都是可控的。因此，分清成本的控制环节和责任非常重要。
工具
而要实现精益成本管理，除了需要使用传统制造业的成本核算和管理工具，比如分批法、分步法、定额法等成本核算方法，比如计划成本、定额管理、责任成本、标准成本、变动成本、目标成本等成本管理工具之外，我们还需要利用作业成本法、战略成本管理。当然，精益成本管理离不开信息化的工具。只有将成本管理方法和信息化工具相结合，企业才能够真正实现精益成本管理。
1.ERP中的成本模块。制造业企业的成本管理信息化一般是在ERP里。ERP中有成本管理模块，主要功能是进行成本核算和成本控制，但是，绝大多数的中国企业用得都不好。比如，传统的ERP系统本来是支持做实际成本的，但现在很多的ERP实施商都把成本模块做成只能用标准成本。企业如果希望更好地使用ERP中的成本模块，可以请专门的咨询机构帮助对之加以改造，使之更能够满足企业对于精益成本管理的要求。
2.作业成本管理解决方案。随着服务业的发展和间接成本在总成本中比例的加大，越来越多的中国企业开始接受作业成本的理念，并且利用作业成本法来加强企业的成本管理。相应的，国际国内大多数知名的管理软件厂商都推出了自己的作业成本管理解决方案，以帮助企业使用信息化的手段实行作业成本管理。一套完善的作业成本管理系统，主要功能在于按照作业成本管理思想，对资源、动因和作业进行分析，同时按照“资源―动因―作业”对发生的各项成本进行归集、汇总，并及时报告各项作业信息，使企业可以进行成本核算、分析控制和流程优化。
3.费用控制系统。精益成本管理还包括从源头上控制费用的开支。因此，一套实用灵活的费用管控系统成为企业开展精益成本管理的信息化标配。通过费控系统，企业可以定义费用控制的标准和流程，实现费用的刚性和弹性控制。
4.战略成本模型。战略成本管理的核心是价值链管理，就是把成本管理从制造环节扩展到企业价值链的所有环节。价值链上的每一个环节，都可以将该环节传统的管理和成本管理相结合，构建该环节的战略成本管理的模型。
5.BI的成本分析。企业成本管理的主要目的之一是为决策服务。企业成本管理过程中也会产生大量的成本数据。这些数据只有经过分析处理，才能成为决策所需要的信息。BI可以很方便地实现多数据源、非一致性数据和各种不同用户的数据访问和分析需求，实现真正的企业级报表的制作、分发和再加工，为企业取得成本优势，提高核心竞争力服务。
实施
那么，在实际的成本管理过程中，企业到底应该怎么做，才能实现精益成本管理呢？作为多年来一直致力于为企业提供成本管理解决方案的专业机构，元年诺亚舟建议企业可以主要做好以下几个方面的工作。
1.设置专门的成本管理机构。企业传统的做法是把成本管理机构设在财务部门，但由于精益成本管理涉及企业自上到下的各个层级，所以，建议企业设置专门的成本管理部，由公司的副总直接主管。比如，地产业龙头企业万科就于2007年在集团层面设置了成本管理部。而在这之前，2000年万科深圳地产改“审算部”为“成本管理部”；2004年，万科在深圳成立区域成本管理部。万科这种先区域实施，然后才在集团层面实施的组织变革方式也值得借鉴。
2.借助外力推进精益成本管理。企业实行精益化成本管理，大部分时候都需要借助于外力。因为我国企业本来成本管理方面的经验就不足，大部分企业也缺乏这方面的专业人才，因此，借助外部的专业机构，不失为一种短时间内提高企业精益成本管理水平的方法。
3.根据需要选择成本管理信息化工具。信息化工具的选择因企业的规模、所处的行业不同而不同。小企业只要贯彻精益成本管理的思想就行，并不一定上专门的成本管理软件。制造业企业可以选择对现有的ERP系统中的成本管理模块按照精益成本管理的思维优化；服务业企业则建议在达到一定规模时上作业成本管理系统。
关键词:成本管理 重要性 存在问题 解决办法
近年来，由于经济的发展，尤其是2008年金融危机带来的宏观经济形势剧烈变化，资源价格和大宗原材料价格持续暴涨，人民币升值，通货膨胀加剧，市场竞争日趋激烈。且由于我国人口红利逐渐消失，企业又面临着用工难、劳动力成本上升等问题，这一切均会导致企业成本上升，利润空间缩小，要想创造效益，实现利润最大化，必须提升成本管理。
一、成本管理的重要性
成本管理是在产品设计、生产、销售及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作。企业的一切成本管理活动应以成本效益原则进行，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
(一)成本管理是企业的生命和竞争力，是企业发展的基础
在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着同业竞争、政府课税和经济环境逆转等外在问题，以及职工改善待遇和股东利益等内在压力，在这种情况下，只有加强成本管理，提高产品质量，创新产品设计，增加产销量，才能在市场竞争中立于不败之地。其中，加强成本管理是其核心竞争力，只有降低成本，才能提高边际贡献率，提高企业在同业的竞争力，企业才有能力改善职工待遇和增加股利，稳固经济基础，在市场竞争中生存与发展。
(二)成本管理是企业提高经济效益的重要手段
企业的产品成本和经济效益密切相关，成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，成本管理水平越高企业的利润空间也就越大。因此，企业只有重视成本管理，把加强成本管理作为企业管理的核心，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。
二、企业成本管理存在问题
在企业的成本管理中存在一些问题，这些问题降低了企业成本管理效果，使企业难以提高效益。
(一)成本管理观念缺乏、落后
企业管理者成本管理观念淡漠，没有认清市场竞争的核心是成本竞争，成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。对企业成本管理的范围、目的没有清晰的认识，往往只重视生产过程的成本控制，忽视产品研发、材料供应、市场营销和售后服务等环节的成本控制。其中，产品研发过程的成本虽然只占到产品总成本的3%，但会影响后续生产及销售过程中产品70%的成本，所以在产品研发时，要特别对产品成本控制进行关注；随着市场经济的不断发展，流通性成本所占的比重也越来越大。因此，如果企业只重视生产过程成本控制，将无法有效地达到成本降低的目的。
(二)成本管理方式、手段落后
大部分企业依靠财务人员进行成本管理，成本管理上缺乏全局观念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通过研究财务报表，利用报表中的数字去管理成本，对成本没有做到事前控制和事中控制。企业成本核算方法陈旧，仍靠传统的手工操作，没有建立管理信息系统或对系统末端进行延伸，难以及时地、全面地、准确地提供成本管理信息。
(三)成本目标责任不健全
企业没有明确的成本目标，没有进行成本控制的标准和依据。有的企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，没有明确的成本责任制度，导致目标徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企业物耗上升，费用增加。
(四)成本管理缺乏激励机制
企业没有把成本管理同职工的绩效考核相结合，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
三、成本管理存在问题的解决办法
(一)更新管理思想，树立全局成本观念
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，企业要树立全局成本管理观念，改变成本管理中将成本控制局限于生产过程，单纯以降低原材料、人工成本和制造费用等作为成本控制点的缺点，转向对产品研发、采购、售后等进行控制和管理，并应随着技术进步和社会发展不断地对控制对象进行拓展与延伸。
(二)实际全过程、全方位、全员成本管理和控制
将成本管理从过去单纯的事后反映，发展到事前预测、事中控制和事后分析
1、做好事前预测
首先，企业应当编制成本计划，其次，应把成本指标落实到每个部门和个人，明确他们的责、权、利，实行全员控制，已达到成本控制目标。
在企业运营过程中，难免会出现由于各种客观因素引起的企业成本增加的情况，例如：因产品质量问题而衍生出的索赔情况等，因此，风险应对措施不可缺失，企业应在事前对可能出现的情况做好预见，情况出现后才能妥善处理。
2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低成本的关键环节。
(1)加强研发阶段的成本控制。产品的设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使命的技术经济效果。产品的成本70%左右在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会影响产品设计成本的高低。。在市场竞争中，开发新产品要考虑市场的可行性，以设计出适销对路的产品。
(2)加强材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采购成本，建立供应商档案和准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，供应商需经技术、质检、物管等部门联合考核后才能合格归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理；建立材料的标准采购价格和定价核算体系，企业对重点原材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格。建立内部采购价格核算体系，采用成本加成法，制定出每一类采购材料的计价公式，使采购价格合理、透明；编制采购计划，采购前，应计算最佳经济订货批量，从而使订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和达到最低；实行限额领料制度，杜绝浪费现象；加快材料的周转速度，尽量缩短材料的库存时间，从而减少保管费用和对流动资金的占用。
(3)控制生产成本。随着劳动力成本的上升，产品成本中人工费用的比重增加，企业应控制人力资源的耗费，改变过去“人海战”的方式，引进先进的精益生产管理理念，采用先进的工艺方法和高科技的信息技术，严格控制用人量，降低单位产品成本中的人工费用。
控制质量成本。提高产品的质量成本，减少废品、次品的产生。生产的首件产品必须进行严格的检验，合格后方能批量生产，杜绝出现批量产品返工甚至报废的现象。同时，也应避免产品因质量问题而出现的销售退货、索赔等成本的产生。
(4)销售成本控制。对于销售间接成本的控制，企业应建立严格的经费审批程序，将责任落实到人，降低费用，并加强对销售渠道和客户管理，降低销售成本。
减少产品缺陷，降低售后服务成本，将维修备件成本计入产品销售成本，使产品隐性的售后服务成本变为显性成本，提高员工的成本意识。
3、加强成本的事后分析
企业应对产品成本进行准确、及时的核算，并将发生的实际成本与目标成本进行对比，评价成本管理工作，总结得失，为以后的工作提供成本管理的依据，并做为责任人的考核依据。还建立企业成本管理的激励机制，建立建全成本考核指标体系，定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。
四、结束语
成本管理是实现企业效益最大化的有效途径。企业应采用恰当的成本控制方法，加强事前、事中、事后三阶段的成本控制工作，建立完善的成本管理机制，加强材料、人工、成本、质量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，实现利润的最大化，形成企业发展的良性循环，在激烈的市场竞争中获得有利的地位。
参考文献：
[1]于海洋.论改善中小企业企业管理的思路[J]. 中国商界，2010,(1)
关键词：战略成本管理 内涵 特点 应用 对策
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-254-02
企业国际化趋势日趋加快，垒球性竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度也在加深，这些都迫使企业为了争夺市场和生存发展空间在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次。战略成本管理理论在20世纪80年代兴起。现在已经成为企业配置资源、协调各种经营活动、完善管理体制和运行机制、形成竞争优势的强有力工具。由于我国企业还沿习传统的成本管理，使得无论是战略成本管理实践还是战略成本管理的理论研究和界定十分重要和迫切。
一、战略成本管理的产生及发展
从战略成本管理的历史演进过程中，我们不难发现，战略成本管理理论的发展是与企业战略管理理论的发展紧密联系在一起的。正是战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用，才促使人们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行了一系列的适应性变革。因此，研究战略成本管理的产生和发展的时候离不开企业战略管理理论的历史演进这一过程。20世纪80年代后期，在英国、美国、日本等国学者的大力倡导下，管理会计开始与企业战略管理相结合，形成了以战略为重点的管理一战略管理会计，在此基础上，把战略管理思想引入企业成本管理中，实现了战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的开发实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
我国对战略成本管理的研究起步较晚，这主要是因为我国企业战略管理的实践最近几年才开始兴起。通过对国外战略成本管理的学术观点和研究成果的深入分析，建立和完善了战略成本管理的基本理论框架和战略成本管理的方法措施体系。
二、战略成本管理内涵和特点
战略成本管理是一种新兴的成本管理体系，从根本上说战略成本管理就是站在战略的高度，运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法，对企业生产经营从内、外两个方面入手进行的前瞻性的成本管理，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。企业战略成本管理，它与企业战略紧密相连，着眼于企业长期的成本发展战略，并围绕企业的总体战略、事业战略以及功能性战略进行全面的成本管理。
以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征(1)战略成本管理具有竞争性特征。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略．借以促进战略管理目标的尽．陕实现。(2)战略成本管理具有信息多样性和全面性的特征。战略成本管理系统不仅要收集企业内部生产经营管理方面的日常成本资料，而且更要了解与分析政府部门、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束；不仅要反映货币性的成本信息，还要反映顾客满意度等非货币性成本信息；不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面地提供预测的、模拟未来的和即时的成本信息。(3)战略成本管理具有动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。
三、战略成本管理在我国的应用前景和意义
(一)战略成本管理在我国的应用前景
改革开放以来，我国企业大多数实行的是一种以目标利润为导向。以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型成本管理模式。这种传统的成本管理未考虑企业的远景规划，管理的对象主要是企业内部的生产过程，未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析，只重视有形的成本动因，忽视无形的成本动因，目标单纯地局限于降低成本，未能与企业战略相联系。战略成本管理作为现代的成本计算和管理方法，不仅能提高成本核算的准确性，而且更有利于提高企业的竞争优势。随着企业经营环境的复杂化和市场竞争的激烈化，我国现代企业制度的逐步建立和信息技术的迅猛发展为战略成本管理的应用提供了组织上、技术上的可能性，促进了战略成本管理的应用和发展。战略成本管理随着企业改革的不断深入，必将有着更为广阔的发展前景。一些管理完善、进行战略管理的企业，从实践中逐步积累了经验，培养出了复合型的战略管理人才，成为战略成本管理企业样本，为战略成本管理起到示范作用。
(二)推行战略成本管理的意义
我国企业应树立战略成本管理的理念，建立新的成本管理模式。战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。近20年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得市场份额以及占有多少市场份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
五、现阶段我国成本管理发展存在的问题及对策
(一)现阶段我国成本管理发展存在的问题
1．传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多。对企业外部的价值链则更是视而不见。对成本管理而言，生产过程固然很重要，但供应与销售环节同样不容忽视。从战略的眼光来看，成本管理的对象应是产品整个生命周期的成本，既包括生产过程又包括开发与设计，还必须考虑售后服务环节；既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户与经销商的联结。
2．传统成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因。在传统成本管理的观念里，像材料，人工，制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而企业的生产发展，市场的开拓，内部结构的调整等都与成本管理无关。其实，对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要的因素，而一些现行成本管理未能考虑的因素，如企业的规模，整和程度，地理位置，产品的复杂性，甚至像厂房的布局规划，企
业的管理制度。管理哲学等因素都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更需要强调从战略上予以考虑。
3．传统成本管理过分依赖现有的成本系统。传统成本管理未能采用多样的成本方法，使得成本管理陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪围，最终不仅不能提供决策所需要的正确信息，从而误导企业战略的制定。另外，由于传统的成本管理过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数，顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。
(二)对我国战略成本蟹理发展的几点建议
1．改进传统成本意识，树立战略成本观念。首先要改进传统成本意识，重视经营成本管理，摆脱成本只是事后核算的狭隘意识。在现代企业制度下企业运营成本已经成为影响企业竞争优势的重要因素，加强企业成本管理，降低运营成本，提高企业产品竞争优势都应该提到企业各个管理阶层的议事_日程上来。在此基础上要树立战略成本管理观念，将企业经营成本管理与企业发展战略有机地结合起来，将产品设计、物料采购、产品生产、售后服务等各阶段的成本管理与企业长期发展战略结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。实现“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理”的转变。
2．优化企业价值链，提高市场竞争力。我国企业应注重企业的成本。外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中。我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉；却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链。以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。
3．拓宽成本管理的空间范围。把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业集团内部各部门的“组织化成本意识”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识。现代的成本动因的理解是企业集团战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗厦应包括企业集团的规模沛场开拓、企业集团内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业集团各个部门的协调和共同的努力。同时，必须将成本管理的对象从单纯地关注企业集团内部活动，延伸到企业集团外部，把了解竞争对手的成本情况，作为成举管理的一项重要内容，通过模拟计算竞争对手的成本，分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。
关键词：成本管理；传统；现代；辨析；对策
一、成本管理的定义
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。
二、企业传统成本管理的利与弊
学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。
(一)传统成本管理的成功经验
我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：
1成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
2成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
3成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。
4在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。
5成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。
以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。
(二)传统成本管理的弊端
主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。
1企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。
2企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
4传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
5成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
三、推行现代成本管理的对策
针对传统成本管理的弊端。我国企业应该积极推行现代成本管理，其实施对策包括：
(一)更新观念，推行全面的成本管理
企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念；其次要适应市场经济的发展，树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。
(二)强化成本管理的基础工作
实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况；要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度；台理充分地利用企业的资源，最大限度地调动各方面的积极性；企业要定期对各类人员进行教育培训，提高员工的综合素质。这是提高企业整体素质的关键。
(三)实行成本控制，加强日常管理
成本控制是生产成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有：控制高于或低于废品率差异；控制计时工资的生产效益差异；控制材料消耗定额三方面。
(四)注重对成本驱动要素的管理
企业要对成本进行有效的控制，确保产品的市场占有率，就必须对影响成本的要素进行判断分析，并通过对这些要素的控制，达到企业成本在同行中处于优势地位，包括生产规模的控制、生产能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。
(五)注重企业战略成本管理
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先，应增加高新技术含量高的生产工艺投入，改粗放型经营为集约型经营。减少重复性建设；其次，通过市场调研，根据企业自身的优势，确定开发新产品的战略；再者，加强对人力资源的培养和管理，企业要强调以人为本，要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高科技人才的积极性。
(六)加强质量成本的管理
质量成本是为了保证产品达到与维持某种品质水准而发生的成本总和。企业经营管理者应在生产各环节中严格把好各要素的质量关，最大限度地减少生产废品所产生的经济损失和不必要的成本费用。
(七)建立绩效考核制度
建立绩效考核制度，开展绩效考核。不仅可以调动企业员工的积极性、主动性，而且可以使企业在综合考虑全面发展的同时。高度重视投入产出，有效地进行成本管理和控制。
[关键词]企业 成本管理 经济效益
企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。
一、企业成本管理概述
1.企业成本概念及分类
成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费物化劳动、活劳动中必要劳动的价值的货币表现，是商品价值的重要组成部分。成本是商品经济的一个经济范畴。
成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。国家规定成本的构成内容主要包括：一是原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；二是折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；三是工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。另外，在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，对于一些不形成产品价值的损失性支出（如工业企业里的废品损失、停工损失等），也列入产品成本之中。此外，对某些应从为社会创造的价值中进行分配的部分（如财产的保险费用等）也列入产品成本。
2.企业成本管理的内涵
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。
二、企业成本管理中存在的问题
1.企业成本管理过分侧重于宏观需要
成本产生于企业的生产经营等各个环节中，因此成本管理应是企业的一项日常工作，是企业管理的重要组成部分。企业是成本管理的主体，通过成本管理来提高企业的经营效益，因此成本管理应是企业关注的焦点，但是我国有些企业并没有认识到这一点。成本管理仅限于国家颁布的财务法规中关于成本的有关条例方面的遵守与执行上，成本管理只是侧重于宏观需要，却忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用。
2.企业成本管理存在短期行为
现阶段，我国企业的成本管理体系是以传统成本观念为基础，以产品成本为核心而建立起来的，和全方位的成本管理体系还相距甚远。在国有企业中，管理者对企业的承包期短，流动性较强，导致企业行为出现明显的阶段性。由于这些管理者在任职期间为了突出工作业绩，因此他们对企业的发展后劲关心很少，对于企业成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和摊或计提等方面，常常出现该提的不提或是该摊的不摊，人为地调整成本等问题，这些现象会给后任的管理者在成本管理改进方面造成很大的困难，甚至在有些情况下，后任的管理者为了完成指标或是达到其他目标，只得继续通过伪造成本管理数据来制作虚伪的财务报表。
3.没有将成本管理与企业的战略联系起来
在我国许多企业中，对于成本管理只是一味地追求降低成本，将成本最低化做为企业的目标，却忽略了企业产品提质、技术革新等企业的核心竞争能力的提升，忽视了企业成本效益分析环节，导致企业成本管理目标与企业的战略目标相脱节。企业只是片面地追求降低成本，在短期内效益有所改观，但是这种短视行为对于企业的长远发展却是不利的。企业在进行成本控制的时候必须同时兼顾企业产品的创新、质量的提高，科学技术的引进、吸收、再创造，人才的培养和引进等方面，以企业战略为引导进行成本管理，实施战略成本管理。绝不能片面地为了降低成本而忽视企业的其他环节，更不能由于片面追求眼前的利益，而采取偷工减料、冒牌顶替、粗制滥造等歪门邪道来降低企业的成本，否则其结果不仅坑害了消费者，而且也会导致企业丧失信誉，危害企业的生存发展。
三、企业成本管理存在问题的原因分析
1.市场的不正当竞争挫伤了成本管理的积极性
在现阶段我国的市场经济运行中由于法律机制的不健全、监管机制的缺失，一些地方政府和相关部门受到利益地驱动，不追求成本管理创新或是对企业出台具有指导意义的政策文件，而是大搞行业垄断、地方保护主义，或是搞些假冒伪劣行为以获取利润，这种市场的不正当竞争行为不仅削弱了企业本身对成本管理的积极性，更重要的是会挫伤整个市场环境中企业对于成本管理的积极性。
2.成本管理缺乏市场意识
成本反映了企业资源的投入与产出之间的对比关系，低成本则意味着企业投入了较少的资源而获得了较多的产品和服务，体现了企业的高效率，但是高效率并不等同于高效益。我国许多企业都采取按照成本习性划分和核算产品成本的办法，认为通过提高产量或是生产率便能降低单位产品成本，进而增加企业的利润。由于这种思想的存在，许多企业不顾及产品市场的需求，一味地通过扩大生产规模、提高产量来达到降低产品单位成本的目的，结果却导致积压了大量产品，仓储成本骤升，反而成本上升。正是由于企业缺乏成本管理的市场意识才造成了这种现象的产生。
3.缺乏成本约束激励机制
在成本管理中有些企业存在着不严格执行成本管理制度，管理者任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表等不良现象。由于企业内部缺乏应有的成本管理的牵制制度，导致企业不仅无法获得准确的成本资料来进行企业管理，而且会破坏市场经济的正常运行。与此同时，由于缺乏激励机制，导致在成本管理较好、经济效益有所提高的企业中难以调动管理者与广大职工的工作积极性，未能提升有关人员的职业道德素养。
四、企业细化管理压缩成本的对策
1.加强成本信息系统建设，提供技术支持
由于成本管理、控制所涉及的范围广，需要的信息量大，并且须要不断进行分析与处理，但是传统的成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供准确及时的信息支持。所以，通过对传统成本管理信息系统进行改革，按照企业成本项目与成本要素所提供的现行的成本信息的要求进行重新整合，从而使企业成本管理与企业的各项价值活动相匹配，同时不断地拓展信息的来源渠道，提供企业战略成本管理所需要的上、下游渠道和企业环境以及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化、交互式、超企业边界的成本信息系统，为企业实施成本管理改革提供技术保证。
2.扩大成本管理内涵，细化成本考核内容
目前我国企业影响企业效益的主要因素并非是制造成本而是管理费用，降低和控制企业管理费用已经势在必行。在完善了企业产品成本的考核指标以后，应对企业的管理费用进行逐项分解，并纳入到主管科室的经济责任制考核体系中，同时财务科适时建立“企内银行”，使部门之间的所有费用都可以通过内部银行支票来进行结算，对于年末超过额度的，除个别原因并且经过主管领导批准同意的作适当地调整外，其余都将按责任制协议承担超用金额的年息，在岗效奖中进行扣除。通过这种办法的运行便可在企业中产生成本控制的良好现象：部门用款必先问价格，细算帐目，确定最优的成本策略。
3.优化资源配置，降低企业成本
优化资源配置就是通过对企业的资源进行重新优化组合，以尽量少的资源耗费取得尽量大的增量资源，从而达到降低企业成本的效果。首先，通过妥善地安置职工，降低人工成本，加强人力资源的培训工作，合理使用企业内部原有的在职职工。其次，通过合理地选择融资方式降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资产盘活变现、合理采用分期付款方式使用客户结算资金等；二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本；三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。
参考文献：
一、战略成本管理的基本理论
对战略成本管理的研究最早始于20世纪80年代，最先由美国学者西蒙兹提出，他当时主要从理论层面探讨战略成本管理，研究企业如何利用战略管理会计来提高企业的市场竞争力。目前有三种比较典型的战略成本管理模式：桑克模式、克兰菲尔德模式、罗宾·库泊模式。
二、A钢铁公司传统成本管理现状
（一）A钢铁公司简介
A钢铁公司始建于1970年10月，公司的前身为县级公有制钢铁厂，占地4000亩，1996年12月改制为集团有限公司。2006年6月后，A钢铁公司行了股权结构整合，至2006年12月，A集团有限公司正式挂牌。公司现有总资产149.7亿元，职工人数4700人，其中各类专业技术人员1900人，位列全国冶金50强，在全国最大工业企业中排名前300位，被省政府列入重点发展企业。
（二）A公司成本管理现状
目前，A钢铁公司成本管理体系主要包括四大部分，即成本预算、成本核算，成本分析和成本控制。其中，成本预算分为年度预算和月度预算两种，年度预算包括公司预算和分厂预算两个层面，月度预算只是分厂层面预算。成本核算主要采用的是成本习性方法，分为公司核算和分厂核算两种，
（三）A公司成本管理存在的问题
第一，偏重于传统成本管理，对于成本管理缺乏战略管理思维。目前，A公司采用传统成本管理模式，财务人员偏重于日常的核算业务，不能为企业战略管理提供需要的成本信息，没有将成本控制与企业战略有机结合。
第二，没有形成全员成本管理意识。目前，A公司虽然提高企业各部门都要重视成本管理，但是很少有人关注控制成本管理，认为成本管理只是成本核算专职人员和相应财务管理人员的职责，未考虑还与各车间、各班组作业过程中有关。
第三，没有进行全面成本管理和控制。A公司过于重视生产过程中造成的成本耗费，忽视了钢铁生产前产品设计、试制、设备、工艺陈旧落后造成的耗费，造成了不必要的浪费。
第四，成本管理和控制的范围比较狭窄。A公司只注重生产成本的管理，对构成产品制造成本的直接材料、直接人工二个因素非常重视，但对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于公司外部价值链也缺乏研究，造成公司管理费用和销售费用呈持续上升趋势。
三、A钢铁公司的战略成本管理分析
（一）A公司应用战略成本管理的具体模式
桑克模式是目前理论界公认的进行战略成本管理的三种模式中最为完善的一种模式，为此，本文以桑克模式的三大分析工具对A公司所做的具体分析为基础，按照分析、实施、效果预测的步骤提出A公司实施战略成本管理的模式。
1、价值链分析
目前，A公司的供应商主要包括：原料供应商和辅料供应商。原料供应商主要是指铁矿石供应商。辅料供应商，主要是指煤炭、电、废钢和铁合金等。最近，钢材需求的快速增长导致废钢价格攀升，电耗成本持续增长，铁合金的价格也处于高价位。虽然煤炭价格有所下跌，存贮运输花费的成本较高，总体而言，钢铁生产成本呈现上升趋势，公司盈利压力大。
需要改进：第一，加强与供应商战略合作伙伴关系的建设；第二，实施招标采购，选择战略合作供应商，降低采购费用；第三，建立信息共享系统，实现生产计划及相关的原料需求信息的快速传递，有效降低库存；第四，采取各种措施，努力降低电耗、物流及储存成本。
2、战略定位分析
第一，技术开发能力有待加强，产能落后。A公司在中国乃至全球钢铁产业而言，规模与效益都不是很好，尤其是在关键制造技术与重大冶金装备制造方面，与发达国家相比，仍存在较大差距。公司的产品生产采用的是流水作业，生产工艺比较完善，生产效率比较高。公司目前拥有3条生产线，但是由于销量受限，实际只使用了2条生产线，公司年生产能力为产量3000万吨，而当前实际产量只有2500万吨。
第二，运输保障能力低，市场应变能力弱。我国矿产资源大部分原材料都依靠进口。企业对铁矿资源的安全运输缺乏必要保障措施，当运输条件恶劣时，企业对于运输价格的快速上升并没有很强的应对能力，从而企业生产成本上升，对公司利润超成很大影响。
第三，资源紧缺，成本上升在钢铁产品的成本中原材料成本占了50%以上的比重，而铁矿石是钢铁产品的主要原材料。目前A公司依靠进口铁矿石，而近几年来铁矿石价格的飞速上涨将会使A公司的生产成本大幅上升，成本压力增大。
第四，成本管控能力弱在控制上，公司的产品质量控制还算可以，但是其他控制，特别是成本控制还不是很理想，而且公司大多情况下只关注事中的控制，对事前的控制考虑得相对少得多。在成本核算和成本分析方法上还有待进一步完善。
3、成本动因分析
其一，企业规模。企业规模对结构成本变动具有重要影响，主要是通过规模经济效应来对企业的成本产生影响。前几年钢铁市场发展迅速，用户对钢材的需求很大，A公司从国外进口了很多具有国际先进水平的设备和专业化生产线，产品主要应用于石油化工、汽车、装备制造等行业、工程机械行业、大型车轴坯行业、船舶行业等领域。在这些设备和生产线投入使用后，公司产能大大增加，产品型号众多，年产钢材达104吨，年均销售收入达96亿元，利润达到近18亿元，成为地方经济发展的强势增长点。
其二，整合程度。近年来，A公司进行了一系列的整合，产生了一些积极效益。在后向整合方面，通过与山东、山西等地的公司签署战略合作协议，使得公司获得了稳定的原材料供应基地，减轻了公司原料紧张局面；在前向整合方面，公司进行了物资采购流程和销售流程的重组，减少了采购成本和销售费用，使公司获得了更多的利润。但是，目前A公司交易及营销费用仍然较高，公司必须进一步完善销售网络和经销商体系建设。
（二）A公司战略成本管理的实施步骤
1、制定公司战略
（1）全力打造知名品牌，延伸产业链，形成产业集聚，为带动区域经济发展贡献力量。围绕钢铁延伸产业链，重点发展汽车用钢、特殊管坯钢、大型锻件用钢、系泊链用钢及各种专用合金结构钢产品及精锻等项目项目，为中国的钢铁产业和地区经济的发展作出重要贡献。
（2）将市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、财务管理等纳入公司的发展战略体系，使得以往各自为政、相互脱节的部门实现无缝衔接，形成整体合力。
（3）大力发展循环经济，保护环境。紧跟国家产业政策，贯彻落实科学发展观，优化已投入运行的节能减排项目，不断开发节能降耗、废弃资源综合利用等新项目，建设资源节约型、环境友好型社会。
（4）采取有效营销策略，提高企业效益。在销售工作中，积极完善销售网络，建立信息快速反应平台，加强对市场上产品价格波动的调查研究，合理制定产品价格。
（5）加强技术创新，加快信息化建设。在当前信息技术快速发展，科技更新换代日益加剧的大背景下，企业必须不断加强企业信息化建设，进行技术创新，走新型工业化发展道路。
2、制定战略成本管控目标
在进行充分的调查研究基础上，结合公司的发展战略，A公司高层管理者明确了企业战略成本管控管理目标，并根据目标管理原则，进一步细分各部门成本任务目标。在具体的实践操作中，具体如下：
经济效益方面：不断优化个体价值链，完善措施，预计每年收入增加7.5亿元。
环境效益方面：减排CO2 350万吨、SO24320吨、粉煤灰23.5万吨。
吨钢耗新水降低到3.2m3以下，年节水475万m3，实现工业用水负排放。
3、制定战略成本决策
战略成本决策是指为企业提供成本决策信息，进而明确公司战略，并根据公司战略目标确定具体的战略实施方案。企业在制定战略成本决策时，需要很多成本信息以便做出科学决策，但是这些成本信息大都是定性的，并且精确度相对比较低。因此，企业应该根据自身实际情况，采用适合自己的决策方法，通过有效比较产品单位成本、存货成本和销售价格之间的关系，尽可能的扩大钢铁产量，使得达到均衡状态。
4、实施战略成本控制
战略成本控制是指在制订和执行经营战略中，必须以成本为基础来设定企业的经营目标、经营方针和分配资源等。
目前，A公司实施战略成本控制主要包括以下环节，如表所示。
（三）具体举措
（1）进一步协调好规模与成长的关系，为公司实施发展战略做好准备。面对跨企业的蜂拥而入、国内企业的迅速崛起，钢铁行业竞争日趋激烈，在市场容量有限的市场中，公司应积极协调各方面关系，建立战略联盟。
（2）打造强大的物流中心，改善物流运输管理；采取措施，投资建设发电项目，在保证内部用电的同时对外供电，从而降低用电成本；进一步改进与完善公司营销方案，提高公司直销比例。
（3）重构、优化公司价值链流程。在分析公司内外部价值链的基础上，对公司的各项业务流程要按战略成本管理的要求进行改进。具体包括：
第一，积极寻求新的销路，增加钢铁产量，实现规模效应，以求降低产品成本。
第二，对销售商，要保持及时的信息共享和紧密交流，实施按周交货，提高供应链效率；要加强产品质量成本管理，优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量，从而可以减少质量降级和质量意义，带来效益的增加。
第三，优化公司生产过程作业链，减少公司隐性质量成本损失，挖掘公司成本降低的潜力。其中重点是制定高质量的作业标准，采取改进措施，减少作业过程中铁水、钢水喷溅造成的损失。
（4）改进公司成本核算方式、利用作业成本法（ABC）对成本详细揭示的功能，进行公司战略成本管理。
四、结束语
本文应用价值链分析A公司的战略成本管理模式。通过分析A公司的价值链，不断得到影响公司竞争力的成本信息，从而制定战略以降低企业成本，创造成本优势。分析在A公司存在哪些差距与不足，采取措施缩小差距，不断优化公司价值链，精心打造上下游价值链，与上游供应商、下游经销商建立战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中创造相对竞争优势。
参考文献：
[1]朱相静.浅谈企业战略成本管理[J].经济技术协作消息，2010（11）：68-69
[2]解佑亮.传统成本管理与战略成本管理的比较研究[J].会计师，2010（3）：33-34
[3]胡雯丽.战略成本管理模式在我国企业的应用及其优化研究[D].广东工业大学，2011
更 正 证 明
由于编辑部编辑人员工作失误， 作者刘宏茹发表在《财经界》杂志2013年11月10日，总第315期，第58页文章《浅谈医院固定资产管理》的作者信息刊登有误，现更正如下：
《浅谈医院固定资产管理》一文的作者信息为：吉林省通化市人民医院 刘宏茹
为什么有的企业往往业绩不佳？我觉得，除了我们熟知的诸多原因之外，很可能还有另外一个更为重要的原因，那就是这个企业的组织成本过大。因此这个组织的价值就很小！在现代经济社会中，无论任何一个组织，就其本质而言，都是一个经济组织。要保持一个经济组织的存在并使其正常运转，就必须支付一定的成本，这就是组织成本；而这个成本的大小在一定程度上就决定了该组织价值的大小。因此，我认为：现代成本管理应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种宏观的成本管理。关于财务成本管理以及生产成本管理方面的论著已经非常普遍，且各有独到之处。
所以，本文想就组织成本管理在现代成本管理中的地位和作用问题谈谈自己的一点看法。
需要指出的是，我们许多企业的领导，尤其是企业的决策者，对于组织成本的认识还很不够，甚至没有认识。因此也就谈不上组织成本管理，更谈不上现代成本管理了。为什么会是这样呢？
2、提出一个问题：组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，并且事关企业的生死存亡。
我们之所以对组织成本认识不够，这恐怕主要是由组织成本本身的特点所决定的。我们知道，成本有狭义和广义之分。所谓侠义成本主要指财务成本和生产成本。财务成本和生产成本可以用货币或者数字来衡量，而且可以在账目上反映出来。但是，在一个企业里，除了财务成本和生产成本之外，还有一种成本，即：隐性成本。隐性成本一般来说很难对它进行精确的计量，也不能准确地从账目上反映出来。比如说我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则等于显性成本与隐性成本之和。
我们不难看出，企业的组织成本仅仅是其经济成本的一部分，因此，自然也是由显性成本和隐性成本所组成。组织成本中的显性成本主要包括管理费用和车间经费等；而组织成本中隐性成本的构成则相对比较复杂，一般难以清楚地认识。比如：
（1）组织的机会成本：一个企业一旦确定了某一种形式的组织结构，那么它就必定要放弃其它形式的组织结构，而被放弃的组织结构中极有可能存在某种效益更好、效率更高、组织成本更低的形式，或者说收益更大的形式。那种更大的收益就是现有组织的机会成本；
（2）一般企业的组织结构都要分成若干个部门和层次，用于协调和统一这些部门的工作，这恐怕要付出一定的代价；
（3）由于上述的原因，在企业里必然会形成一条指挥链。在通常情况下，这条链起着有利于企业的作用。但有时则不但不能起到有利于企业的作用，反而会起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此，恐怕同样也要付出不小的代价。
（4）上级组织的错误决策或管理人员的个人不良行为有时会直接对生产者造成一定的不良影响，从而使生产者情绪低落，导致企业的效益下降，也可能会造成一定的间接损失；
（5）由于市场是千变万化的，而企业的组织则是相对固定的，甚至可能会表现出较强的刚性。因此就很可能出现这样的情况：由于没能及时适应市场的变化而失去争得市场的机会，从而导致企业陷入困境，等等。所有这些恐怕都是一个企业平时不太留意的、隐性的、而且是一项非常重要的成本支出。需要指出的是，这些隐性成本有时会在我们不经意中给我们造成不可估量的损失！因此，我们说能否对它实行有效的管理事关企业的生死存亡！
3、探讨两点建议：既然组织成本如此重要，如何才能降低企业的组织成本？
无论组织成本的构成多么复杂，我们都可以把它分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织的本身结构所决定的组织成本，很有可能由于组织结构的不同会造成组织成本的不同；而组织成本的动态部分则是指一个组织在运作过程中，由于机制的不同从而导致组织的效率也不同。因此，要想降低组织成本，就要从认识和分析“组织”这两方面入手：
首先，组织的静态部分就是组织的结构，也是组织的硬件部分；动态部分则是组织的运作机制，也是组织的软件部分。同样，组织成本也由动态部分和静态部分组成，它们的关系就象演员和舞台。一般来说，一个组织建好后（比如建造一个舞台），其结构是很难改变的。因此，我的第一点建议是：要想降低组织成本，那么这个组织在建立之前就一定要聘请专门的咨询机构进行组织设计，做到力求合理。一个组织在建立之前是否设计合理非常关键。需要指出的是，组织设计恰恰是我国企业、尤其是中小型民营企业普遍存在的一个薄弱环节。据有关资料介绍，在发达国家里，企业，特别是大型企业都特别重视组织设计。在组建企业或是企业内部组织改革之前，一般都要聘请专业的咨询机构进行组织设计。听起来有的人可能觉得非常可笑，其实特别正常。就象我们要盖房子，你总要找人设计一下吧！你总不能说盖成啥样算啥样，不行拆了再改吧！我们平时总是喜欢把一个企业看作是一艘轮船，把员工比作船员，把老总比作舵手。这无非是想说明一个道理：只要老总掌好舵，只要员工齐心合力，那么这艘船就一定能够到达胜利的彼岸！但是，我们恰恰忽略了一个非常重要的问题，就是这艘船的结构问题！假如这艘船设计得很糟糕，或者说根本就没有经过正规的设计，而是一艘边造、边拆、边改的轮船，试问：这样的船能经得起大风大浪吗？假如真的遇到大风大浪的话，恐怕再好的船员也会累死，再好的舵手也无力回天！因此，我们应该尽力杜绝企业的组织结构上的先天不足！
其次，我们在认清组织成本的同时，还要分析和认识人工成本。一个企业的组织结构完成后，由于这个组织中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同，他在企业中所起的作用也会不同（比如演员，有主角也有配角）。相应地，企业为不同地位的员工所支付的成本也不同。有人做过测算，说：如果这个职员是个一般的工人，则企业为其工资以外的支出是其工资的1.5倍，如果他是一个中层经理，就是4-5倍，如果是高层领导，则是其工资的8倍，甚至超过8倍！所有这些还是能够做出估算的组织成本，还有一些隐性成本虽然无法估算，但肯定会发生。问题是，假定一个人思想观念很落后，如果这个人是个普通工人，他对企业的影响也许不会太大；但是，如果他是个中层经理，那他对企业的影响就可能大得多！因此，我的第二点建议是：要想降低组织成本，就要在组织中实现人力资源的优化配置，做到人员的素质与其岗位相匹配，充分发挥每一个人的智慧和才能！其实，每个人都有他自己的长处，自然也有缺点和不足。而作为一个管理者，他的作用恰恰是要“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”！如果做不到这一点，那么我们如何降低组织成本？管理者的素质从何体现？因此，我们主张：身为领导，可以不懂技术，但绝不可以不懂得用人！
4、不成熟的观点和建议：有待我们共同商榷。
由于本人水平有限，再加上资历的限制，文中的一些观点或建议还很不成熟，有待我们进一步商榷。但不管正确与否，我都应该在本文结束前给出一个结论。那就是：
ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬现值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入；收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润。但实际上不是所有作业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润。ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。
要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业。进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性态。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性、计算的准确性、定价决策的性和灵活性。运用ABCM持续降低成本的基本过程如下图所示。
一、作业成本管理的基本特征及
1．作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。ABCM的主要目标是通过作业尽量为顾客提供更多的价值，并从中获取更多的利润。但是，并不是所有的作业都能增加转移给顾客的价值。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言并无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM是ABC法的延伸与升华。
2．价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生、资源的消耗、成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标相一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调、组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势；三是与同行的价值链进行对比分析，发现自己的优势与劣势，进而为扬长避短、改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
3．作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
（1）作业分析。主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序，选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。
（2）成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品或劳务的基准，它是连接资源消耗和最终商品的纽带。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。
（3）业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层次的作业分析和成本动因分析。
二、作业成本管理的实施
尽管ABCM在不同行业、不同技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。
1．分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业和作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。
2．归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置，并对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源浪费。
3．对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定必须包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
4．发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。
5．建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从上完善责任会计。
ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不是简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映，通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。
三、作业成本管理实施的现实意义
ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。
1．适应新技术环境的的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，技术朝着信息化方向迅猛，市场需求的多样化、个性化，商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统的复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。
而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够科学合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
2．有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理，日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。
而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。
