时间：2022-03-11 17:14:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇开发项目总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
本项目从前期与业务人员的多次信息沟通和业务交流，明确了码头的业务需求，之后经过深度需求分析设计，参考已有的软件系统功能组织项目人员快速开发，系统原型很快确立并实现，及时的给业务人员安装了原型系统，期间项目组每周定期前往码头收集用户试用意见，在上次改进功能得到肯定的同时，认真记录业务人员针对当前系统相应模块提出的改进意见，并且重视用户的操作习惯，组织研究已有系统和分析用户业务需求，提出最优的解决方法，功能修改后尽快给码头现场更新系统进行试用，经过一段时间的功能补充、细化和修改，截至目前功能上已基本覆盖码头业务需求，在满足系统功能的同时，通过增加批量录入，自定义功能，图形化展示等使系统操作更加方便、快捷，界面友好性和软件性能都有较大提高，消除了软件开发者与用户的距离，降低了业务人员的抵触情绪，用户比较满意。
但项目实施阶段也存在着一些问题和一定的困难，调度计划、值班调度、运务岗位人员工作忙，时间紧张，试用系统较少，而堆场理货系统录入人员配备存在困难，目前尚无专门的人员安排系统的工班票录入和火车日志录入，对系统的数据采集造成影响，这些都需要局里统一协调安排。码头财务接口已确定不需要，而磅房系统暂时不考虑更换，系统数据库服务器都在磅房内，并且磅房和办公楼之间没有网络连接，故此系统暂时不提取磅房数据，根据纸质单据录入工班票装卸情况进行数据记录。
局调度系统和局货运系统接口写入功能已开发，在给业务人员使用此模块时，业务人员提出上报操作繁琐，比如动态申请通过本地系统导入中间库再导入到局调度系统后，假如动态申请尚未审核而需要对数据进行变更修改，则需要在本地系统和局调度系统同时修改，造成工作量增加，业务人员建议采取局系统录入后更新至本地系统的方法，目前系统已根据此需求做部分改动提供给客户试用。
本项目至今已历时3个多月，前期调研和中期开发相对比较顺利，后期实施相对滞后主要是业务人员安排紧张，系统试用时间较少，一些潜在的功能需求不能及时的提供，势必会给项目的后期整体运行以及维护遗留较多的工作，加上港务局其他散货码头整体项目计划时间安排紧张，希望局里能协助推动系统的上线运行。
【关键词】房地产；开发项目；成本控制；对策
当前，中国的房地产市场已经进入了稳定的成长期，房地产行业的竞争也呈现出了规范化的发展趋势。在国家对房地产行业实施严格的宏观调控政策的背景下，开发商要想获得原有的丰厚利润，就必须从项目开发本身出发，对开发项目实施科学的成本控制与管理，这不仅对于项目本身的竞争力具有重要的影响，同时，对于提高房地产开发企业的品牌也具有重要的意义。
1 房地产开发项目成本控制对象
房地产开发项目成本控制是一个全过程、全方位的控制过程，企业只有对开发项目实施严格的控制，才能最大限度地降低项目的开发费用，提高企业的利润水平。房地产开发项目成本控制应该主要围绕土地成本费用控制、开发决策阶段控制、项目设计阶段成本控制、招投标阶段成本控制、施工竣工阶段成本控制以及营销阶段成本控制等几个环节展开，采取具有针对性的措施，降低项目开发的成本，以最大限度地提高项目的获利水平。
2 房地产开发项目成本控制与管理存在的问题
随着我国房地产市场竞争的日趋规范化，房地产开发项目的成本控制也逐渐趋于合理。但是，与西方发达国家的项目开发相比，我国的房地产开发项目的成本控制还存在着诸多问题，成为制约企业获利能力、行业发展的重要因素。我国的房地产开发项目成本控制与管理主要存在以下几个方面的问题：
2.1 缺乏对开发项目实施全过程控制与管理
从我国房地产开发项目的成本控制现状来看，大多都比较注重项目施工阶段的成本控制，而对其它几个环节则缺乏足够的重视，导致开发项目成本的额外增加。房地产开发项目是一个产业链，任何一个环节的成本控制对于降低整个项目的开发成本都具有重要的影响。当前，企业都比较重视开发项目的“显性成本”，而对“隐性成本”的控制重视程度不够。事实上，决策、招标、设计等各个阶段的成本控制对于提高项目的获利水平都具有积极地意义。
2.2 房地产开发项目成本控制计划缺失
当前，房地产开发项目的成本控制更多地是停留在以“人”为主的管理阶段，缺少详细地、科学地管理计划。从欧美等发达国家房地产开发项目的成本控制的实践来看，项目成本控制计划是典型的事前管理，在整个项目开发过程中具有指导性的作用。事实上，房地产开发项目成本控制计划是整个项目成本分析、成本考核的标准，通过制定详细地成本控制计划，可以将成本控制“化整为零”，从各个环节降低项目的开发成本。而我国大多数的房地产开发商为了赶工期，不愿意花费时间去制定成本控制计划，基本上实行的是“走一步看一步”的控制措施，导致开发项目的成本居高不下。
2.3 房地产开发项目成本控制方法落后
房地产开发项目成本控制方法比较落后，大多数的企业是在工程完工后，根据财务部门提供的数据、决算报告进行核算，这种方法不利于企业收集、处理、储存在项目开发过程中遇到的各种支出成本，企业不能准确地、及时地发现开发项目成本控制方面存在的问题，从而企业失去了对症下药、采取针对性控制措施的良机，损害了企业的经济利益。实施这种控制方法，企业的成本已经成为一种既定的事实，额外支出的成本已经无法挽回。
2.4 企业不重视对开发项目成本控制进行总结
在我国，一些中小型的房地产开发企业，在项目结束后，往往会立刻转向下一个项目，甚至于就地解散现有的项目开发“机构”，项目开发组织架构不够稳定，没有对已经开发完毕的项目进行总结、分析。在这种情形下，开发项目的成本绩效考核、奖惩也就很难落到实处。缺乏“有奖有惩”的成本控制机制约束，开发项目的成本控制和管理也就失去了其应有的意义。
3 优化房地产开发项目成本控制与管理的对策
综上分析，我国房地产企业在进行项目开发时，确实存在着一些问题，笔者认为可以从以下几个方面制定具有针对性的措施，对房地产开发项目进行严格的成本控制和管理，确保房地产开发企业的利益实现最大化。
3.1 进行全过程成本控制与管理
在对房地产开发项目实施成本控制与管理时，应该按照全面控制与重点控制相结合的原则，在注重施工阶段控制的同时，加强对决策、设计、验收、销售等各个环节的控制，以实现全寿命周期成本最小的目标。决策阶段影响开发项目成本的程度最大，是整个房地产开发项目成本控制的基础阶段，对开发项目的成本控制具有指导作用。设计阶段是房地产开发项目的关键，从支出成本来看，设计费用一般不足整个工程成本的1%，但是，其对整个工程造价的影响却达75%，企业可以通过设计招标、阶段设计成果审批制度、实施设计质量奖惩以及推行设计监理制度等措施，提高设计的质量。招投标阶段的成本控制应该首先制定科学的、公正的评标方法，加强对评标的管理力度，仔细分析各个投标单位的文件，严禁低价中标、不平衡报价行为出现。
3.2 制定房地产开发项目成本控制计划
依据基本建设工程的预算，按照相关的规定，制定出房地产开发项目的总体和阶段性成本控制计划。房地产开发项目成本计划与管理主要包括概算和预算两个方面的内容，在进行项目概算和预算时，可以采取因素测算法和直接计算法两种计算方法。制定成本控制计划时，应该重点考虑两个方面的内容：（1）项目初期成本计划质量必须高，项目建设初期由于只是对整个项目成本进行估算，难以得到详细地成本数据，而且项目建设和开发过程中还面临着一些外在因素的影响，这些因素都会影响到开发项目成本计划制定的过程和质量；（2）开发项目成本计划的制定要考虑到人为因素的影响，由于计划是以专业人员对未来数据、市场行情进行预测的基础上制定的，成本的大小不可避免地会受到人为因素的影响。因此，企业在制定开发项目成本控制计划时，应该从项目决策的高度出发，依据科学性的原则，并考虑客观因素的影响，才能实现对各种资源的优化配置，降低项目的开发成本。
3.3 运用先进的项目管理方法，对项目实施成本控制
对于大型的房地产开发项目可以运用工作分解结构（WBS）、增值管理技术（EVM）等方法对开发项目进行事中控制。两种控制方法对控制技术水平的要求较高，需要企业建立于WBS、EVM相配套的成本控制基础管理体系。控制体系的建设要综合考虑项目管理组织结构、经济责任制、网络信息管理技术、成本控制绩效考核制度、管理费用定额包干使用制度等几个方面的内容，对项目开发的全过程进行控制，对开发项目进行科学地成本控制及管理。
4 结论
在房地产市场日益规范、竞争近乎近于白热化的条件下，如何降低房地产开发项目的成本是影响企业发展的重要因素。房地产开发企业在积极进行营销策划的同时，应该对决策、设计、招标及施工等各个阶段实施全过程项目开发成本控制，促进项目竞争力的提高。
参考文献
[1]唐轶，代文字.浅议房地产开发项目的成本控制[J]．山西建筑，2008，34(17).
关键词： 房地产项目开发； 成本控制； 决策；效益
Abstract: the project cost control to real estate development projects enterprise is key to eventually return the entire project location. Along with the gradual increase of real estate development project management, cost control work has played a central role in the management of the whole project, so cost management is scientific and reasonable is very important.
Keywords: real estate project; cost control; decision; benefit
中图分类号： F406.72 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
伴随着房地产项目工程的发展越来越快，成本管理工作逐渐被越来越多的企业所重视， 对于房地产开发项目而言，成本管理是一个系统性、全面性的工作，成本控制需要落实到项目的每一个环节，尤其在一些较大型或大型项目上，全面加大了成本控制的力度甚为重要。作为房地产开发的项目部应该在成本的降低，精品项目的奉献，以及市场的拓展等方面多投入些精力；与此同时，也该在生产经营中的各方面精打细算，这样才能杜绝浪费和减少不必要的开支，从而做到用最少的投入取得最大的产出。除此之外，需要把握的是规范标准化原则。实践证明，只有确保整体上各个环节的成本管理工作能做到科学控制，才能真正实现节约成本、提高利润的目的。
一、房地产开发项目的成本控制措施
要切实为房地产企业节约成本，提高企业的经营效益， 必须要将成本管理工作贯穿于开发项目中的各个部分，严格落实成本控制中的各项规定。在一些较大型项目上，如果项目成本管理工作得到全面加强，最终就可以取得良好的成效。要探讨项目工程的成本控制管理，本文就从项目开发的两大阶段———决策阶段与实施阶段中各个环节中进行讨论。
⑴决策阶段
首先，决策设计阶段是房地产开发项目的统筹阶段，尤其是在做投资估算时，必须要全面的了解市场动向，进而根据市场中的实际信息来分析费用和成本，这样才能确保投资估算结果的准确性。举例如下：
例1 在项目的决策阶段，首先充分做好了项目可行性研究工作，通过认真的分析之后，拟定一个较深入的可行性研究报告。为了避免可行性研究工作出现“形式化”的现象，在制定项目的可行性研究报告时，要充分明确了投资估算结果、经济效益评价结果等指标，并严格核查相关指标的准确性，为后续工作提供了有力的依据。
例2在项目做投资估算之前，先派出了多方面专业人员进行深入市场调研，充分掌握了一手材料价格等相关信息，最后将各方面调查的结果进行汇总，从而做到结合市场实际情况来做出投资估算，为后续的工作提供了依据。
除了一些有形的成本，房地产开发项目还存在各种各样的隐形风险，这些风险随时都可能为企业带来经济损失，一旦出现意外风险，成本控制工作的所有成果很可能会付之一炬， 因此企业必须要对这些潜在的风险进行预控。
在项目的决策设计阶段，充分进行风险识别，预测可能为企业带来经济损失的各种风险因素，通过专业管理人员与各部门主管进行探讨，制订了一系列的风险规避措施，对于一些难以规避的风险，积极的采取了转移措施，大大降低了企业的隐形成本，最终减低项目因突发风险所造成经济损失。
设计方案是项目中各项活动的基础，很多房地产开发项目的成本控制工作效果不佳，其中主要原因之一就是因为设计方案不合理，造成浪费；若要防止这种现象的产生，就要确保项目的设计方案具有科学性和合理性。
在项目设计准备阶段，在选择设计单位前，先拟定设计招标文件和委托任务书时，要严格按照投资估算的结果来确定造价管理的目标；在最终确定设计方案前，要同时拟定了多种设计方案，然后将各个方案进行对比分析，以安全性、经济性、科学性为基础，选择最佳的设计方案，并且在分析设计概算时，将设计概算与投资估算进行对照，发现设计概算超出投资估算时，及时找出原因加以调整。
除此之外，在设计阶段材料和设备的选型也是房地产开发项目成本控制工作中的重点环节，想要做好成本管理工作，必须了解材料市场动向，避免价格波动造成的损失和浪费。工程项目在施工图设计完成之后，派专人再次进行市场调查，掌握各种材料、设备的价格动向等信息， 确定后对一些较大型的设备或大批量的材料， 及时拟定出了材料设备的采购计划，为防止材料价格波动造成的影响。
在房地产开发项目的发包阶段，各承包商、供应商之间存在着多方面竞争，价格和实力的比拼都非常激烈，很容产生一些“虚假”、“违规”的现象，进而影响到项目的成本管理， 可见发包阶段的成本管理工作不容忽视。
工程项目在发包阶段，要严格将预算控制在概算的范围之内，并且在拟定招标文件时， 充分考虑到了包括现场情况、投资情况、项目要求、投标要求、合同条款、评标原则、承包方式、承保范围、开工时间、竣工时间、材料设备的结算方法、投标报价的计取方法、工程款的支出方式、工程量的计算方式及最终竣工结算准则等各个方面进行明确的文字规定。
在施工阶段的成本管理工作更具有广泛性、系统性和长期性，想要提高成本控制工作的实际效果，施工阶段的成本控制是重中之重。
⑵实施阶段
在实施阶段中，工程项目在开工之前充分落实资金拨付计划，在工程项目施工过程中， 需根据各环节的实际工程进度进行监督，严格遵守合同的支付条款，及时拨付工程进度款项。同时将工程量、工程进度与资金拨付情况定时进行核对。成本管理人员严格按照成本明细表中的指标来控制施工成本，定期进行计划进度和实际进度比较，计划成本指标与实际成本进行比较，当发现超指标现象时，及时分析原因并采取措施加以应对，而且相关的单据和签证都由专人负责统计整理以及定期上报。加强项目管理，项目部人员的管理是管理工作自上而下有效进行的关键，具体管理中应做到以下几点：① 项目经理明确自身在施工中的责任， 确定在不尽到责任的情形下的相关惩罚措施。如果在具体的管理工作中，出现成本超支的情况， 应按比例扣除项目经理的奖金。② 项目部内部应该把责任层层划分，具体到个人， 执行谁主管，谁负责的原则，施工过程中一旦出现人为的成本超支，应扣除相关人员的奖金，相反若节约了成本，可将一定比例的成本作为奖金激励负责人员，使得项目部人员渐渐具备节约成本的意识。
项目结算是工程项目把关的最后环节，如果结算阶段的成本管理工作出现偏差，很可能会导致前面各阶段的工作都成为“徒劳”，使项目的成本控制前功尽弃，因此在结算阶段， 要严格认真地进行审查和整理结算资料，制定严格合理的结算流程，力求必须要做好收尾工作，对成本控制工作做出准确的总结。
在工程项目竣工后，工作人员要及时对工程资料进行汇总分析。在项目结算时，要以设计图纸、签证文件、合同协议、变更联系单等文件作为依据，全面分析各项成本费用，并且在工程项目中还要建立明确的结算责任机制、结算复审机制、尾款会签机制，结算结果要由专业机构实施审核，在结算工作完成后，工作人员对工程项目成本控制的实际效果进行总结，积累成本管理经验，为以后的项目开发提供依据和参考。
二、 总结：
通过在项目全过程的成本控制工作，使项目取得了良好的效益，可以避免了很多不必要的成本支出，并且通过对该项目的分析，总结出了很多成本控制的管理经验，为以后继续开发工作提供了基础。房地产项目的开发是促进社会发展的重要途径，同时也有利于提高人们的生活水平。工程项目的开发要将质量与效益并重，在保证工程质量的基础上如何节约成本费用，需要我们共同去探索。相信在未来的发展中，房地产开发项目的成本控制措施会更加健全，工程项目将会向着“质量更高、效益更高、规模更高”的方向前进，尤其是房地产项目，势必会更好的服务于社会，将人们的生活水平推向新的高度。
参考文献
[ 1] 黄杨，罗林. 浅谈房地产开发项目的成本控制管理[ J ] . 四川建筑, 2009( 05) .
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[ 3] 李长新. 浅谈房地产开发项目会计成本核算的控制[ J ] . 经济技术协作信息, 2010( 16) .
[ 4] 韩玉岭. 浅谈房地产开发企业的成本管理与控制[ J ] . 财务与会计, 2012( 03) .
12月11日，市__届人大常委会第__次会议听取了市人大常委会农经工委叶和康主任代表人大常委会农业基础设施建设工作视察小组所作的《关于农业基础设施建设工作视察报告》。视察小组针对我市农业综合开发项目实施情况开展了视察，视察报告认真总结分析了全市十一五期间前三年已落实的农业综合开展项目实施情况，指出了存在的问题，提出了建议。常委会组成人员就报告阐述的内容进行了认真的审议。
会议认为，视察报告充分地肯定了我市实施农业综合项目所取得的成效，农业综合开发项目实施改善和提高了我市农业基础设施为农业高产稳定打下了坚实的基础，增强了项目区农业的复种指数，促进了农业结构的调整，提高了土地的经营水平和产出能力，农业产业化项目的实施，延伸了农业产业链和农业社会化服务领域，有效地促进了我市农业发展和农民增收。同时视察报告客观地指出了目前我市农业综合开发项目在实施过程中存在的问题。主要有部分项目规划不够合理，工程工艺水平比较粗糙，工程质量不高；项目区调整和新增农业工程项目用地调整困难，影响项目施工；按农业综合开发项目要求，组织乡村投工投劳和地方配套不够到位；建后工程管护责任制不够落实等四个方面的问题。
会议强调，实施农业综合开发项目是我市农业投入的重要形式，抓好项目实施，对提升我市农业基础设施水平和农业综合生产能力，促进农业发展，增加农民收入，都具有积极的现实意义和深远的历史意义。我市农业综合开发项目实施过程中存在的问题，务必引起项目主管部门和项目区乡镇的重视。市政府要切实加(）强项目实施工作的领导，市农业综合开发办公室、农业局、财政局、项目区乡镇村，要密切配合，抓好项目的规划落实，保质保量完成项目施工任务，使项目运作进入良性循环，赢得国家项目的持续支持。
会议建议：
1、切实加强项目规划设计工作，提高项目实施的科学性。
项目建设主管部门，要把好规划设计和项目筛选工作关，提高项目规划的科学性和可行性。要深入田间地头调查研究，全面掌握分析拟建项目区的地形地貌，摸清影响农业稳产高产高效的原因，找准问题对症采取措施，拟建方案。要广泛征求当地干部群众的意见，使项目规划更具针对性，提高项目实施的可操作性，项目设计要选好措施，把有限的资金用在刀刃上，提高资金使用效率，因地制宜选准国家农业综合开发政策与我市项目区的最佳结合点。
2、加强工程质量监管，提高工程的优质率。
加强项目主管部门与乡镇村之间的配合，加强工程设计人员与施工人员、工程质量监理人员的沟通，使质量监理人员明确施工设计意图和工程质量要求，把质量监管责任落实到项目责任人，及时纠正施工不规范问题，严格把好施工质量关，着力提高工程施工质量，提高工程的优质率。
3、加强项目资金的管理，确保财政支农资金专款专用。
各项目主管部门要认真执行农业综合开发项目资金管理县级报账制，认真落实专户储蓄、专人管理、专款专用、专账核算制度；严格按照国家批复的项目计划用好资金，杜绝挤占挪用财政专项基金情况的出现，提高项目透明度、接受项目区干部群众监督，确保财政投入资金落到实处。
【关键字】房地产开放；全过程；成本控制；分析
房地产开发项目的全成本控制是一个全面、全员、全过程的控制流程。首先应制定项目方面的成本规划，然后在各种制度中得以体现，同时各种指标的实现还需要各个部门进行通力配合。其中，预算和结算工作是全成本控制的基本功，并始终贯穿了开发项目的整个过程，而发包阶段则是成本控制“虚实的转换点”，起到承上启下的作用。本文结合工作实际，针对当前房地产开发项目成本控制方面的问题和要点，着重对其全过程成本控制的内容进行了分析和阐述。
一、传统房地产开发项目成本控制的误区
1、成本控制的宗旨和原则不明确
主要体现在旧有的控制管理的思想只是简单的将成本控制、成本管理和成本核算划上等号，没有进行细分和深入研究探讨。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱着节约、省钱、不被骗的目的去进行成本控制，这明显与现代化成本控制理念不相适宜，导致了在定额模式下，只强调个人经验，追求算得快、算量准、定额数、套件正确，而忽视了管理知识和经验的沉淀积累，导致了成本控制不利或不当的局面。
2、成本控制没有“全面组织”保障
传统的房地产开发项目的成本控制往往走向了两个方面的极端：一方面追求强势地位，认为通过权威部门以及官僚机构，能达到降低造价，进而控制成本的目的；另一方面却没有成本意识，项目的成本控制部门却等同于核算部门，成本的控制管理也只是处于核算的水准。
二、房地产开发项目全员控制的要点
1、转变旧有思想观念
首先，房地产开发项目的管理者应对目前的成本控制有一个全新的认识，并将其作为长期性的战略目标，进行贯彻落实；其次，应在企业中树立全员成本控制的理念，使所有员工能在核心理念上形成内部的共识。
2、体现员工的主体地位
在管理过程中，应体现员工的主体地位，以充分调动所有员工的主动性和积极性。一方面，通过为员工创造渠道和平台，让员工提出自己的建议和想法，并让他们共同参与到管理环节中来，以充分认识到成本控制对企业生存的重要性；另一方面，让员工能参与到成本标准的制定，倾听员工的建议，使所有员工能够真正享有在企业的主体地位，并意识到自身的价值。
3、制定完善的激励机制
房地产开放项目的全过程中，应制定完善的激励机制，以激发全员成本控制的积极性。一是要肯定员工的劳动成果，满足员工在物质上和精神上的需求，使员工能感受到自身在企业中存在的价值，提高自身的工作热情；二是冷静的处理成本控制过程中的过失和超支，应对成本控制不利的根本原因进行分析和研究，并寻求对策，而不是仅仅进行处罚；三是原谅员工偶尔出现的失误，并对其指出错误并进行正确的指导，以体现企业人性化管理的原则。
三、房地产开发项目全过程成本控制的内容
房地产开发项目全过程成本控制的内容主要包括了成本控制和合约采购控制这两个方面。
1、成本控制内容
（1）项目立项阶段成本控制
这一阶段的成本控制内容主要为成本测算和项目经济性评价。房地产开发商的工作应注意将有可能发生的成本进行有效结合，将对以后项目的总体成本控制能起到积极的影响作用。具体的成本控制应做到以下几方面：由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；做出作出房地产开发项目可行性估算。
（2）项目策划阶段成本控制
这一阶段成本控制的要点是选择性价比最好的产品，制定产品的目标与发展计划。具体的成本控制应做到以下几方面：应坚持以目标成本为导向，对项目进行成本分解和合约规划；对主要材料设备进行初步的选型定板；建立专项的成本调研和材料设备专题研究；目标成本的制定以及与运营、财务、营销的协调。
（3）项目设计阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是制定最经济合理的方案、材料设备的合理选型和保证施工图纸的质量和进度，并做出成本的概算。开发商应通过招投标方式对设计单位进行选择，从而有效的进行成本的控制。具体的成本控制应做到以下几方面：
由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息；主要材料设备进行选型并严格进行价格控制；预定目标成本和工程量的清单应相对应；进行前瞻性、跨专业的综合成本管理；负责做出成本的概算。
（4）项目发包阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是通过市场竞争找到合适的价格和单位以及建立完备的合同。发包阶段的成本控制也是全过程成本控制的重要环节，它主要包括了项目总发包和设备材料采购发包两种。具体的成本控制应做到以下几方面：
通过采购方式和其他相应配套方案，制定招标模式、招标进度计划，并严格控制成本；对图纸进行研究，了解合同的范围和技术商务的要求，若工程量的清单是委托咨询公司进行完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，保证招标文件和清单成为一个整体，避免管理上出现脱节；文件编制工作应注意以下相关的要点：合同范围及发包人要求的约定、技术和材料的标准、合同之间的边界责任约定、工期的约定、保修时限及要求、变更签证的约定和支付与结算的约定等等；设计和工程口应及时的提供完整的技术标准和规范，据工程需要提出相应的施工方法和工艺的要求。
（5）项目施工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点就是合约的管理，主要为变更、签证和支付的管理。具体的成本控制应做到以下几方面：使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控；做好现场签证和设计变更的管理；做好材料以及设备的核价；成本管理人员应定期进入现场检查监督，及时做好记录；做好工程预结算方面的管理；阶段性总结近期的成本管理工作；合理使用外部造价咨询单位；良好处理工程纠纷、索赔和反索赔；建立完善的资料管理。
（6）项目竣工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点是结算和索赔处理。具体的成本控制包括：负责工程项目的结算审查；对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）；对资金进行有效的索赔处理。
2、合约采购控制
（1）合同控制管理
合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。合同文件的三大要素是：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。
（2）采购控制管理
项目的采购不同于一般概念中的商品购买，它包含了以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括了采购建筑材料设备，还包括了雇用承包商来实施工程建设和聘用咨询专家来从事咨询服务。
房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式，也有的企业还采用集中各项目采购产品，统一向供应商进行集中采购，以增大的采购量，争取获得优惠的价格。同时，采购部门应收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。
总结：
房地产开发项目成本控制是一个复杂而且系统的过程，需要项目工程中各个部门进行通力合作，实现全面、全员、全过程的控制管理。在中国加入WTO，以及市场竞争环境日益激烈的今天，企业之间不仅比拼的是质量与价格，更需要注重在项目全过程进行成本控制和管理，以切实降低工程的成本，有效提高产品竞争力，并为企业带来良好的经济效益，使房地产企业能真正走上良性的、可持续发展的道路。
参考文献
[1]李建中.房地产开发项目全过程成本控制[J].建材与装饰，2011（11）.
[2]袁文来.浅析工程项目全过程成本控制[J].新建设，2011（11）.
[3]刘磊.房地产开发项目全过程的成本控制[D].西安建筑科技大学，2009.
【关键词】房地产开发；项目；风险管理
一、房地产开发项目管理的意义
1. 促进房地产开发项目的计划管理
在房地产开发项目中实施计划管理，可以促进工程项目有计划、按顺序、有条不紊地展开开发建设。简而言之就是，通过制定并且使用一个动态计划管理，将工程项目的全部开发活动归到计划管理中，并且实行全过程管理，使工程项目能够有条不紊地达到预期目标。
2.房地产开发项目的协调管理
协调管理可以为开发项目提供和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行良好的沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于各组织之间的关系，广揽优秀设计、施工队伍，获得更大的市场竞争优势，促进产品的良好销售。
3.减小项目风险
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理则能加强相应的风险意识减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
二、房地产开发项目的风险
房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要表现在以下几个方面：
1.项目的定位风险
房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。
2.项目的投资支持能力风险
《项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。
3.项目的质量风险
包括：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”。
4.项目的合约履行能力风险
在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误，那将给项目造成相当大的麻烦。
三、房地产开发项目风险的应对策略
1. 风险回避
风险回避是根据风险预测评价，经过权衡利弊得失，采取放弃、中止开发项目，或改变开发项目条件，以避开风险源地，从根本上消除风险隐患的措施。通常潜在威胁发生可能性太大，或可能损失后果太严重，又无其他风险管理措施可用时，常采用风险回避。采用风险回避时需要注意以下问题：一种是放弃或终止某项可能引起风险损失的活动；另一种是改变活动方案，或改变工作方法。在选取风险应对措施时最好慎用风险回避这种防范手段。
2. 风险损失控制
风险控制是指在风险事件发生前、发生时及发生后，采取的降低风险损失发生概率，缩小风险损失程度的措施。根据风险控制目的，风险控制可以分为风险预防和风险抑制。前者以降低风险损失发生概率为目的；后者以缩小风险的损失程度为目的。风险损失控制从主动采取预防措施入手，消除和减少风险隐患，降低损失发生频率和损失程度。因而，它是一种积极的风险管理措施。由于风险控制措施成本低、效益好，不会产生不良后遗症。因此对于房地产开发过程中的种种风险，应优先采用风险控制措施。
3. 风险转移
风险转移是指开发商在开发过程中，有意识地将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他经济单位承担所采取的措施。风险转移与风险回避不同，它不是放弃或中止项目开发，而是将开发活动中风险可能所致损失的法律责任转嫁给他人承担。风险转移也不同于风险控制，它不像风险控制那样是直接调节风险因素达到降低风险损失概率和程度，而是将风脸转移出去而间接达到降低自身的损失程度。
风险转移的主要途径有合同、保证、期货和保险。合同形式有固定总价合同、成本报酬合同、单价合同等；保险有财产保险、责任保险和人身险。各种合同的对开发商和承包商的风险影响程度不同，开发商可以根据项目的情况，采取适当的合同形式，合理转移风险。
4. 风险自留
风险自留是房地产开发者将风险留给自己承担，是从企业内部财务的角度应对风险。在房地产开发中，对一些无法回避，难以控制和转移的风险，或因冒该风险可能获得较大利益时，在不影响开发者根本利益、大局利益的前提下，常采取风险自留措施。风险自留可分成两大类：计划性风险自留和非计划性风险自留。计划性风险自留是主动风险自留，其具体措施有：（l）自己保险；（2）专属保险；（3）损失摊销；（4）借款补偿；（5）自负额保险。非计划自留是被动自留，通过风险应急准备金来应对。风险自留对策应与风险控制对策结合使用，实行风险自留对策时，应尽可能地保证重大项目风险己经保险或实施了风险控制计划。风险自留对策也应与保险对策相比较，以便做出更利于节约风险管理成本的决定。
5.风险利用
风险利用是指开发商利用人们惧怕风险、追求安全的心理，通过参与确实存在风险的开发活动，依靠自身扎实的风险管理工作，兴利抑弊，谋求自身最大收益的行为。风险利用是风险管理的较高层次，对风险管理人员的管理水平要求较高，必须具有丰富的项目经验，娴熟的技巧和高度的应变能力，才能对风险的可利用性和可利用价值进行分析，有效利用。
四、结束语
房地产开发的项目会面临很多风险，只有不断的总结经验，不断的寻找最佳对策，才能从根本上提高房地产业。对于的风险的应对，项目管理人员可以因材施教，可以结合使用，也可以单独使用。
参考文献：
【关键词】油气田开发项目；经济评价；跟踪评价；可行性研究；效益优化
一、前言
经济评价贯穿于油气田开发项目优化的全过程，分别为项目决策的前期评价、项目建设期的跟踪评价以及项目建成后的后评价（见图1）。国内石油公司投资项目的管理往往侧重于前期评价和后评价，而且依据各自的管理体制均建立有配套且相对成熟的评价标准，如前期评价有油气田开发项目经济评价方法与参数，后评价有后评价准则和规范。
而前期评价阶段，由于高油价的影响，经济评价侧重于财务评价，而没有贯穿于技术方案的优化过程中；后评价利用项目实施后的结果与可研设计采用前后对比的办法，总结项目的经验教训，为同类项目的可行性研究及决策提供借鉴，而对于项目本体的效益优化借鉴作用甚少；再加上油气行业自身的特殊性，即建设过程中的投入高、建设期长、不确定因素多等风险因素，需要根据建设情况不断地进行投资和开发方向与进度的调整。因此，油气田项目的建设期跟踪评价是项目能否达到期望目标、实现效益优化承上启下的一个关键阶段。
二、跟踪评价简述
跟踪评价是指对公司油气田开发项目进行经济效益分析和预测，并和基础经济评价结果进行对比，及时跟踪、分析和反馈开发项目的经济效益变化状况，指导油气田开发项目投资决策和生产经营活动，提高项目经济效益，有利于公司资产管理和价值管理。
跟踪评价具有以下五个方面的特点：
1.监测性。跟踪评价使用项目计划和设计数据、投入运营的实际数据、后续预测数据，具有很强的监测性和预测性。
2.阶段性。跟踪评价不是一触而就的，项目运营状态在不断发展变化，每一阶段的评价结果只是反映那个阶段的情况，因而在跟踪评价的过程中要进行递进的评价。
3.及时性。跟踪评价的过程需要适时分析项目实施现状、发现问题并提出解决方案，因而对项目跟踪评价人员要求具有较高的专业素质和灵活的应变能力，能够把握项目运行中的重要影响因素，及时提出切实可行的改进意见。
4.动态性。由于跟踪评价是在整个项目生产经营过程中反复进行的一种跟踪和评价工作，所以它具有很强的动态性。
5.反馈性。跟踪评价的目的在于为项目管理者提供反馈信息，为项目生产经营中的管理控制服务，为下步项目管理提供依据和指明方向；因而反馈性也是跟踪评价的最主要特征。
三、跟踪评价分析思路
国内油气企业在对油气田开发项目的决策阶段，既有按照产能控制投资规模的百万吨产能建设投资指标（10亿方产能建设投资），也有按照项目的单位经济可采储量所需开发投资的开发成本指标，更有以企业期望的最低超额收益所设定基准收益要求。在油气田开发项目的建设期阶段，投资管理部门要对开发部门反馈的项目实施过程中的变化情况及时掌握，并从投资效益的角度分析由于这种变化所带来的对项目生命周期效益的影响，以决策项目是否需要调整或终止。为此，笔者建议，为确保建设期阶段投资决策的科学性，可从下述变化情况进行评价分析：
一是投资规模。油气田开发项目在前期决策纳入投资计划管理之后，当开发项目的动用储量发生变化带来工作量的调整，进而影响到项目投资的变化调整时，对于这种变化调整，不能简单地由开发部门直接决策，而是应根据可行性研究规范管理的要求，在调整的投资额超出可研设计的建设投资额的一定比例k时（如±15%），投资管理部门就需要与开发部门协调，重新组织利用经济评价的方法对项目可行性研究的再次论证，履行报批程序。开发项目的建设投资是由钻井工程投资、采油气工程投资和地面工程投资组成，考虑到采油气工程和地面工程都是为新井配套（大型地面配套如联合站等可赋予一定的系数），为不影响产能建设的运行节奏；是否再次论证的依据，可按新井工作量的变化比例替资比例进行简化计算。
二是投资效益。对于油气田开发项目来讲，在动用储量变化较小时，一般不会影响到工作量的调整，但一旦先期新完钻井投产的产量与预期的值相差较大时，对项目的投资效益影响就会很大。根据考核要求，当储量的变化导致工作量调整，需重新上报可研；由于建设期效益指标不易测算，且当项目投资已经发生数额一定时，影响项目效益的关键因素就是生产井产量。为实现项目效益快速预警判断，是否再次论证的依据，可按照可研经济评价报告中敏感性分析的临界产量值，当实际的初产数据接近于产量预警值时，项目须重新论证决策，并重新履行可研批复手续。
考虑到油气田开发项目的综合性，一旦效益达不到相关行业基准，投资管理部门必须及时按照相关规定对项目可行性研究的重新再论证，充分发挥好经济评价的作用。
重新论证的评价结果存在以下两种情况：一种是项目效益达不到可研评价预期但仍能够达到规定的基准收益，这种情况下应对影响项目效益的因素进行分析评价，结合项目敏感性分析，找出变化原因，优化调整后继续后续建设。其主要做法是通过对目前项目建设阶段的工程投资、成本费用、已实施井钻遇油气层厚度、已投产井初期产量等实际指标情况，对比可研预期有无偏差，分析预测储量、产能落实程度，研判各风险变化趋势；有增产措施的，需要对增产配套工艺措施适应性、产能提供技术保障效果进行简单评价；从技术、经济等层面找出变化原因，使决策部门能及时反应，给出合理的解决方案，为项目下步优化调整提供依据。另一种是项目效益达不到规定的基准收益，此时就应对项目进行终止。
根据建设期跟踪评价工作需要明确得出项目是否可持续建设或终止或重新优化调整后继续后续建设。并提出制定项目可持续建设对策及建议，下步开发技术及管理对策。
四、跟踪评价流程
完善的跟踪评价流程是油气田开发项目跟踪评价的保障；项目跟踪评价的基本流程为计划、实施、审查、评价和反馈：（1）计划，就是要求在项目评估和执行过程中超前制定项目评估计划，以便项目管理者和执行者在项目实施过程中注意收集资料；同时及时成立跟踪评价小组，制定评价管理制度。（2）实施，跟踪评价的实施阶段主要工作是阅读文件、收集资料、开展调查、分析问题等。（3）审查和评价，由领导和专家进一步考察项目的建设和运行是否正常，技术的先进性是否保持，经济分析是否准确，目前存在的问题和下一步发展方向等。（4）反馈，跟踪评价结果完成后，应尽快形成跟踪评价成果及时推广到项目实施、管理、计划、监督等机构和部门，指导项目下一步正常运行。
可见，油气田开发项目跟踪评价是一项全局性、宏观性的重要工作；它不应该是某一个部门的单独事务，应该由分公司相关部门相互配合，协同完成。这样才能保证油气田开发项目跟踪评价数据的科学准确、方法的科学和指标的可信赖。一般说来，油气田开发项目跟踪评价工作牵涉的部门应起码包括如下几个部门：
1.计划财务部门：是跟踪评价的管理部门，负责跟踪评价的组织、协调和分析工作。主要职责为：制定和完善油气田跟踪评价有关管理制度；收集、整理各部门各单位提交的基础数据；组织、协调各部门单位进行分析工作；编报油气田跟踪评价报告；负责向管理层汇报跟踪评价结果。
2.勘探开发部门：该部门作为产能建设前开发研究的主管部门应向计划财务部门核实评价油气田的最新数据资料，就每年度油气田跟踪评价范围的确定和油气田状态的界定提出意见和建议；并提供跟踪评价范围内各油气田的产量预测数据，并就以上数据与总体开发方案油气产量数据进行差异对比分析，提出意见和建议。
3.生产部门：向计划财务部门提供跟踪评价范围内各油气田的产量、操作成本变化的原因，并就以上数据的差异对比分析提出意见和建议。
4.工程建设部门：负责向计划财务部门提供跟踪评价范围内各油气田的工程投资变化的原因，并就以上数据的差异对比分析提出意见和建议。
为了及时准确的跟踪评价油气田开发项目效益状况，除特殊情况外，分公司各相关部门的一般流程如下（见图2）：首先勘探开发部门配合计划财务部门确定当年度跟踪评价的范围，同时向计划财务部门提供各油气田的最新产量预测及差异原因分析，生产部门和工程建设部门应向计划财务部门提供生产操作费和开发建设投资以及以上数据差异分析和建议说明；然后由计划财务部门进行评价范围内各油气田跟踪评价和数据分析，同时完成总体报告、分油气田文字报告及相关附表，并向管理层相关领导汇报；最后若评价结果仍达到规定基准收益，则项目仍可行，计划财务部门将根据管理层审查意见优化完善本年度油气田跟踪评价报告，并最终定稿指导下步项目生产建设；若评价结果达不到规定基准收益，则项目不可行，项目终止。
五、结论建议
油气田开发项目跟踪评价不同于项目前期评价和项目后评价，跟踪评价贯穿于项目建设期的全过程，可以及时跟踪、分析和反馈开发项目的经济效益变化状况，指导油气田开发项目投资决策和生产经营活动；可以真正发挥经济评价的服务作用、监测作用、反馈作用和导向作用，对提高项目经济效益具有重要的指导意义。
为确保油气田开发项目的投资效果，无论是投资管理部门还是技术负责部门，都应该对加强建设期阶段的适时跟踪评价给予重视，尤其是需建立不同层面的约束性指标，以提高建设期阶段的工作质量，提高项目经济效益。
参考文献：
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[3]王海涛.中国海洋石油有限公司油气田跟踪经济评价研究[D]长沙：中南大学工商管理学院，2012.5：22-24.
[4]刘清志、许学娜、刘战鹏.项目跟踪经济评价及案例分析[J].石油化工技术经济，2007，23：8-11.
关键词：全寿命周期 房地产项目 成本控制
一直以来，房地产开发企业的成本管理方式多是沿用工业、施工企业的成本管理方法，通过对目标成本各个构成要素的预算，进而实现对成本费用控制的目标，最终寻找实际费用与预算成本的差额进行成本分析和改进，从而提供成本降低的参考。但是房地产项目开发中涉及到多重交叠的繁复程序，若没有一种有效的成本监管控制体系，将很难避免项目开发中的成本损失。从笔者多年房地产项目成本管理的工作经验来看，房地产开发项目全过程的成本监控管理是必要的和重要的，通过全过程的监控实施与运营成本，降低房地产开发项目的总成本，才能切实地提高企业的经济效益。
1 房地产项目成本控制结构与全寿命周期成本控制
1.1 房地产开发项目成本控制结构体系
房地产开发项目的成本构成往往包含了从项目决策、征地拆迁、规划设计、施工组织、竣工验收、产品销售以及物业配套等全部过程[1]。这个多阶段的过程的内容就构成了房地产开发成本和费用的组成，相对应的是土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、市政公用设施费、管理费用、销售费用、财务费用、物业维护费用等八部分内容[2]。
1.2 房地产开发项目全寿命周期成本控制理论
全寿命周期成本（Life Cycle Costing-LCC）也称全寿命周期费用，20世纪60年代末美国国防部最早提出并将其应用于项目开发中。John Kelly就建设项目对LCC作了如下定义，“建设项目全寿命周期费用，一是要在全部项目投资周期内；二是要在这个周期范围内考虑货币的时间价值，据此来评估使命周期中所有费用，包括投资、能源、非能源运营、维护和废除或拆迁等费用”[3]。
对于房地产开发项目而言，其全寿命周期宏观上指的是工程项目从设想、决策、设计、建造、使用、直至报废所经历的全部时段，而在实际项目中具体分为项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段三个阶段[4]。项目的决策阶段具体包括项目建议书的编制和可行性研究报告；项目实施阶段具体包括征地拆迁阶段、设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、投入使用前的准备阶段和建成后的保修期；项目的使用阶段是指从项目投入使用开始直到项目报废的阶段[5]。因此，总体来说房地产开发项目的全寿命周期主要组成部分就从工程项目开始设想直到项目报废的整个生命周期。如图1为项目全寿命周期的各个组成阶段的划分。
2 房地产项目各阶段的全寿命成本控制要点
2.1 决策阶段的成本控制要点 房地产开发项目投资决策阶段，其主要目的是对拟建工程项目进行决策，通过可行性的分析以及技术和经济指标分析和论证，据此对拟建项目的投资与否做出科学合理的决策。项目成本来源于投资决策，决策的正确性是项目成本合理的前提，决策的深度也影响着这个项目投资估算的精度。所有的外部因素相同的条件下，最低的寿命周期成本是决策的关键。
决策阶段中，要充分对项目建设规模、执行标准进行论证，确定投资经营、技术方案，控制建设期的资金的投入与融入的方案、分析周边环境因素影响等具体问题加以充分考虑[6]。总之，此阶段最重要的成本控制要点在于综合考虑资金的时间价值，将时间价值、通货膨胀和风险价值考虑到开发项目的成本中区。另外，在投资决策中采用寿命周期成本最小化的原则中，应多采用合理的决策分析方法，实现项目人、材、机和资金等的投资分配，以求最高利润。
2.2 实施阶段的成本控制要点 房地产开发项目实施阶段具体包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段、投入使用前的准备阶段和建成后的保修期等阶段，是项目从构想到完成的主要阶段。为此，实施阶段的每一个过程的成本控制都显得尤为重要。
首先，在项目设计前的准备阶段，其成本控制包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费。这个阶段成本的控制要点主要是控制征地费用见面和缴款时间；对不同拆迁安置方式和费用进行全方位综合比较并优先采用；有关立项协议要明确界定与土地方或协作方的权利义务，细致考虑立项条款与有关税收以及政府其他收费的关系；有效利用项目红线外的市政公用设施、分享合作条件和收益；降低项目报批报建的风险，争取与地价款的支付直接联系；合理提高容积率，降低无收益物业的比例，在规划条件中控制重点。
其次，项目设计作为成本管理的依据。在设计阶段要实现基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费的合理分配。据统计，房地产开发项目的设计费用虽然仅占项目总成本的2%左右，却足以影响到整个项目75%以上的工程造价[7]。为此，我们在可行性规划设计中要充分考虑市政状况的信息变化；对可变动的设计方案进行深入的成本分析；项目设计报批是准备充分，避免反复报批；在扩初设计中注重成本核算、明确项目的限额指标，同时避免设计的“错、漏、碰、缺”现象；在市政、环境设计中还要综合考虑施工成本的降低，并充分利用公共环境降低施工成本。
再次，施工阶段的成本控制涵盖了基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、管理费等。此阶段是产生变更和索赔提高清单外成本的易发时期，以及不可预见的风险支出都是管理的难点。因而，在投标单位的选择上要充分考虑竞争因素；工程量清单编制准确、保证招标的公平公正；在施工前要对图纸中存在缺陷之处进行修补，施工中尽量避免过程中的设计调整，事先对有可能发生变更之处采取相应的准备和预计；在材料的供应和付款中做到有计划、有原则的材料计划，避免窝工；此外，预结算的审核中也要做到准确、合理，与预结算编制依据和费用发生原因相对应[8]。
另外，销售阶段对成本的影响是双向的效益，一是直接控制成本，二是提高效益的成本控制。要建立“全国卖房、卖全国房”的大营销理念，合理规划控制此阶段的管理费用、销售费用、财务费用、销售税金等。
最后，竣工验收是在项目的投入使用前的准备阶段和建成后的保修期等阶段的关键环节，作为项目终期建设成本和效益评估、项目资产转移接收的处置、每个阶段造价分析与对比和资料整理汇总的重要阶段，同时也是全面检验决策、设计、施工质量的重要有效环节。在这一点上，必须把重点放在项目成本的确定，工程质量的评估，为项目的运营维护打下良好的基础。
2.3 使用阶段的成本控制要点 房地产开发项目的使用阶段的主要任务是运营和维护。成本管理的关键是建立一支高效的物业管理团队，降低经营成本的同时注重提高物业管理的操作效率。此外，制定出合理的操作和维护方案是操作和维护阶段的有效保证。一般操作和维护方案有长期和短期两种方案，运行和维护阶段的项目成本控制，它的前提是必须要保证建筑物质量目标和安全目标，重点考虑寿命周期成本，优先选择生命周期成本最低，以此来制定合理的操作和维护方案。与此同时，对项目的运营和维护需要根据具体的标准，对工程项目中设备的运营情况进行实时监测，及时采取措施应对，过程中除了要考虑项目运营本身还要综合考虑项目对周边环境的影响、能源的消耗情况、废弃物的排放、处理，以及建筑垃圾的循环利用等。
3 结论
项目全寿命成本控制的理念在房地产项目的成本管理中，是更全面、更完整、同时也是更复杂的项目成本控制方式，本文从房地产开发项目的全寿命周期角度研究了房地产开发项目成本费用的构成情况，并对房地产开发项目每一阶段时期的成本控制要点进行分析。随着房地产行业逐渐步入成熟期，房地产企业只有做到了成本领先才能在竞争日趋激烈的市场中占得一席之地，通过房地产开发项目全寿命周期的成本控制来达到企业经济效益的提升。
参考文献：
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[7]杨维.浅谈房地产开发项目的全寿命成本控制[J].中国房地产，2009（9）.
对企业的产品开发过程进行进度管理时，如果只是单方面地考虑进度因素，必将对项目的其他方面因素如成本、资源、质量等造成影响，使得产品开发项目不能在预算成本内按质按量完成，故对产品开发项目的管理应将进度管理、成本管理、质量管理、人员管理和约束管理集成在一起，实行多坐标管理体系。具体如图2所示。
1进度控制
进度控制安排产品开发过程中的各项任务的执行时间，保证其按照预定计划完成，还需要协调解决任务之间因占用资源、信息沟通不畅等造成的各种矛盾。产品开发项目如要有计划、协调有序地完成，离不开有效的进度控制。
2进度管理与成本管理集成
产品开发过程中的成本控制包含控制产品开发项目的成本和控制项目完成后产品的生产成本。产品开发成本虽然在总成本中所占的比例不大，但是有效的成本控制确是衡量产品开发项目是否成功的一个关键因素，故在开发过程中，应将成本管理与进度管理有效集成、协调管理。
3进度管理与质量管理集成
在产品开发过程中，不可避免地会出现产品开发前一阶段花费时间过长，为保证产品开发项目在预定时间内完成，需要加快后面阶段各任务的执行速度。现代产品开发质量管理体系主要包含质量保证体系与QFD，根据这两方面的要求，将产品开发过程中的质量管理分为两个层次:日常质量管理和重点质量控制，通过对这两方面的综合控制，实现产品的质量保证。
4人员管理与进度管理的集成
在产品开发过程中，产品开发项目组成员所发挥的作用对项目的成败有决定性作用。项目组成员是否能团结协作、是否会出现项目组成员中途退出等情况，对产品开发项目各个方面的影响是不容小视的。故从选择项目组成员到将其分配到各个任务组，都要考虑到管理学、行为学、心理学等多方面因素，尽可能保证项目组成员团结一致，充分发挥其主观能动性，保证产品开发项目成功完成。
5约束管理与进度管理的集成
上下游任务之间信息持续快速的交流是并行产品开发的一个主要特征，多数反馈信息也要求对产品开发项目各方面进行约束。产品开发项目借助并行产品开发过程中各任务相互交叉协作的开发模式达到项目的TQCSE目标，对于这种开发模式所带来的因各种复杂的时序关系、信息依赖关系而产生的约束，必须进行妥善有效的管理，否则会造成产品开发过程无法进行或者效率降低。综上分析可知，在产品开发过程中，只考虑进度因素是远远不够的，要综合考虑产品开发项目中的各种因素，才能保证项目在规定的时间内按要求完成。
产品开发进度延迟原因分析
进度管理关系到产品开发项目能否按时完成，但是在多数的企业中，产品开发项目常常被延期。新产品开发项目不能按时完成的原因是多方面的，下面我们对其具体加以分析:(1)影响产品开发进度的因素具有不确定性。(2)任务组内部成员之间或不同任务组之间的冲突导致产品开发项目时间延长。产品开发过程中产生冲突的现象非常普遍，研究如何避免及解决冲突问题也是进度管理中的一大热点。(3)“里程碑”式的进度管理方法无法实现对产品开发进度的实时监督，它不利于进度管理人员迅速发现产品开发实际进度与计划安排之间存在的偏差。(4)产品开发团队建设存在缺陷，影响整个项目开发计划和产品开发项目无法如期完成。(5)项目管理人员对项目的动态性认识不足以及现有的传统进度管理工具在管理复杂项目时存在缺陷。造成企业产品开发进度延迟的原因是多方面的，如要对其进行正确分类是很困难的，本文从上述几个方面简单阐述了一般企业产品开发项目进度延迟的原因，但是在实际的产品开发项目中，项目延迟一般是多个原因交叉影响的结果，故应用系统的观点去看待延期问题，并寻求解决办法。
产品开发进度计划的动态控制
若想让新产品开发项目按照计划完成，就必须保证进度计划的有效实施。为实现这一目标，必须做好产品开发进度计划的公布、监督及调整等各项工作。
1产品开发计划的公布
产品开发项目的执行者是项目组成员，故应使其了解相关的产品开发计划，才能使其合理安排工作，保证项目按预期目标完成。对项目计划的有很多种方式，最常用的是召开项目动员大会或各级生产会议。项目计划有多个级别，一般按时间长短分为总控计划、月度计划、周计划和日计划，各个级别的计划应该有不同的人员来负责，并不需要将各级计划都向全部项目参与人员公布出来。
2产品开发计划的监督
在产品开发过程中，对进度控制主要需进行如下工作:跟踪产品开发项目，获得各方面进度数据;将由数据反映出来的实际进度情况和进度计划做比较，分析项目进展情况;若如实际进度与计划有偏差，采取适当的措施进行纠正或调整进度计划;将进度计划的变更及调整措施通知项目组相关成员;监督检查相关措施的落实情况。
3进度偏差类型研究
在产品开发项目的执行过程中，实际进度会与原计划之间存在着偏差，分析产生的偏差是调整产品开发进度首先应采取的措施。在产品开发过程中，若非关键任务，是允许产生偏差的，但是所产生的偏差必须在一定范围内，若该任务产生的偏差大于其总时差，是会对整个项目工期造成影响的;若该任务产生的偏差小于其总时差，但是大于其自由时差，虽然不会对总的项目工期造成影响，但是可能会对其后续任务产生影响。故我们应针对其不同特点采取不同的措施。通过上述分析，项目进度管理人员就可对任务偏差进行相应的归类，清楚哪些偏差对项目进展影响较大、哪些影响较小、哪些可以忽略不计，从而针对不同的偏差进行相应的原因分析，并制定出相应的措施来进行调节。影响项目进度与原计划产生偏差的因素是各方面的，常常错综复杂地交叠在一起，未能清晰地反映出在产品开发过程中影响项目进度的各方面因素。虽然影响项目进度的原因是多方面的，但是具体归纳起来，这些原因之间只存在平行关系和因果关系。本文采用因果分析图来对其具体原因进行整理和分析。利用因果关系可以将影响项目进度的原因逐层分解，由粗到细、由大到小地一一反映出来。具体如图3所示。在绘制因果分析图的时候，要注意以下各方面的问题:目的要明确，有针对性，尽可能用数据表示出来;进行因果分析时要尽可能集思广益，吸收各方面的意见，在条件允许的范围内使相关人员都参与进来，一同分析整理因果图;对于一些没有把握确定的因素要进行现场核实;绘制因果分析图的直接目的是找出影响产品开发进度的主要因素，为找出关键因素，可以应用各种定量化统计分析方法，若难以进行定量分析，则可以辅助以主观判断法。
4产品开发进度计划的调整
如果产品开发项目中前期某些任务没有按照原进度计划进行，与之存在着偏差，若确定该偏差可能会影响后续产品开发进度，那么在对其进行原因分析之后就要采取相应的措施或者调整进度计划。为保证产品开发项目在规定的时间内完成，当前期任务与原计划出现偏差时，必须调整后续任务的开发计划以保证项目按时完成，具体措施包含如下几个方面:(1)组织措施。所谓组织措施是对产品开发项目小组成员结构做调整，为保证某些任务的快速执行，可能会对其提供人员方面的支持。(2)技术措施。为加快某些任务的执行进度，可采用先进的技术或者管理系统来加快其执行速度，如用计算机系统的自动操作来代替某些手工操作。(3)经济措施。制定某些激励措施用来鼓励项目组成员，使其充分发挥主观能动性，保证项目如期完成。(4)信息管理措施。利用计算机系统加快项目信息的传递、搜集、整理和分析等工作，使得项目管理人员能够及时获得项目进度信息，迅速做出反应。
进度控制系统研究
1进度控制系统原理
在一般企业的产品开发过程中，产品开发人员利用各自的开发工具执行自己的任务，之后将所得成果输入到系统中或者反映到实物上。这种传统的做法使得进度信息流通线路变长并且导致进度管理人员获得的信息滞后。这种控制方法在控制论里叫做事后控制，是最低级的控制方式。随着现代企业网络的日渐完善和信息技术的发展，产品开发人员除了能将自己的设计成果保存到系统中，同时还能将所执行任务的进度信息输入到相关模块中，这就消除了进度信息在人员之间传递所造成的失真情况;同时也能够在进度信息储存模块和企业进度管理模块之间设置接口，使得进度管理模块可以从中直接提取所需数据，保证信息的及时性。图4为其框架原理图。产品进度控制的原理如下:根据企业所处的外部环境和企业本身的条件，确定产品开发进度函数，将其存入系统中。在产品开发过程中，系统的进度测定模块收集产品开发成员反馈的实际进度信息，并与计划进度比较得出产品设计的是推迟或者提前或者正常进行的进度偏差值，项目管理人员以进度偏差值为依据，另外参考其它干扰信息做出具体的进度调整措施并发出调整指令给各具体相关人员。我们将进度控制模块的工作机理用控制图的形式表示出来如图5所示。
2构建企业进度管理系统
在传统的产品开发模式中，产品开发进度管理采取的是一种静态模式，这种模式无法快速响应项目进展过程中的某些要求，故本文提出一种动态进度管理系统，项目管理人员可利用此系统依据项目进展情况来调节进度计划，对项目开发资源重新分配，并控制项目执行进度，保证产品开发项目顺利完成。
2.1进度管理系统框架
若企业已经使用了PDM系统，则本文所研究的进度管理系统可以和PDM系统建立接口，共用一个数据库，以方便从其中获得产品开发的进度信息;若企业中并未使用PDM系统，则进度管理系统可以采用标准的关系型数据库及.Net平台作为其运行环境。本文所研究的进度管理系统由四部分组成:用户端，Web服务，进度管理应用模块，数据库。其基本结构如图6所示。本文所研究的进度管理系统的数据库是采用Or-acle9i数据库服务器，基于.NET运行平台而建立起来的，但是若企业有产品开发项目管理系统，则可建立相应的接口使得进度管理系统与其共享数据库。
2.2进度管理系统的业务流程及功能模块介绍
当任意项目组成员登录进度管理系统时，不同的权限对应于不同的进度管理模块，其基本工作流程如图7所示。进度管理系统中主要有四个功能模块，即进度计划模块、进度反馈模块、进度分析模块和进度调整模块。进度计划模块中存储着企业预期的进度和安排，产品开发人员通过进度反馈模块录入产品开发的实际进度信息;进度分析模块基于原来的进度计划，结合产品开发过程中的实际进度信息，采用各种分析方法对产品开发进度情况进行合理的分析，其分析结果能指导下一步的任务调整;进度调整模块根据进度分析的结果，对存在的进度问题进行适当的调整。
总结
［关键词］房地产 开发企业 供应链管理 流程再造
一、房地产企业应用供应链管理的研究现状和问题
供应链是指“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”
从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路就是以开发企业为核心企业，通过与其他供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合内外部资源合作开发，以达到提高开发质量，加快开发进度，降低开发成本，同时提升开发企业自身管理水平的目的。但目前国内关于这方面的相关研究多数还是仅仅将制造企业供应链管理的理论和案例进行一些修改，然后直接套用在开发企业身上。由于制造企业运作模式、生产流程等许多方面和房地产开发企业存在着明显的差异，这种生搬硬套就造成了理论在推广实践的过程中会因为遇到各种各样的阻碍而无法顺利推行。
房地产开发行业与传统制造产业最大的不同在于合作伙伴关系和生产方式上的区别，制造产业适用的一系列供应链管理模型，房地产开发企业都不适宜直接套用。因此，作者认为，想要在房地产业内切实有效地运用供应链管理的理论和方法，必须先深入分析两个行业在运作模式上的差异，再根据房地产开发企业的特点进行归纳总结，提出切实可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。
二、开发企业采用供应链管理方法与制造企业的差异分析
房地产开发企业与制造企业的不同主要体现在经营对象、供应链伙伴关系和生产方式这三个方面：
1.经营对象的差异
制造企业的经营对象通常是特定的商品，尽管产品性质可能有不同，但一般都可以通过大批量生产达到降低成本的目的，同时还要考虑原材料，半成品和产成品的物流和库存问题。而房地产开发企业的经营对象是一个个开发项目，它具有单件性、一次性、区位固定性和周期长等特点。这些特点造成了房地产项目在经营过程中与制造企业产生了很大的差异。首先，开发项目对于资金的需求巨大，开发项目依据规模的不同需要少则上百万多则上千亿元的投资才能得以运转，大量的资金在固定的生产地点聚集，并且在一个相当长的周期内无法周转变现；其次，由于上述的原因，开发项目的风险巨大，一旦项目受到政策、行业、市场或者企业内部不利因素的影响，最后可能对整个项目造成致命性的打击；最后，房地产开发项目的收益也十分可观，因此即使房地产行业一直是高门槛高风险的行业，但仍不断的有企业积极地加入进来。
2．供应链伙伴选择与管理上的差异
供应链合作伙伴关系是指供应链内部两个或两个以上成员之间的一种协调关系，即供应商――生产企业或者卖主――买主之间，在一定时期内信息互通风险共担、利益共享的信任合作关系，以保证实现某个特定的目标和利益。
房地产开发项目则是一个资源整合的过程，因此，对于供应链伙伴的有效管理是项目成功的关键。从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括规划设计、施工图、景观设计、工程总承包、造价咨询、招标、施工监理、营销策划、提供建筑材料、建筑设备、销售等众多单位。无论是合作伙伴的数量还是关系的复杂性，都远远超过一般制造企业，因此在供应链合作伙伴的选择和管理时就存在较大的差异。
此外，由于提供服务的不同，开发企业对每种合作伙伴所采取的选择方式和合作原则也有不同。例如对于总承包单位等合作伙伴来说，考察重点主要在于三大控制（质量、成本、进度）的执行能力，合同的履行情况以及安全施工等因素，而对于建筑材料和设备提供商来说，考察的重点则应该放在产品的质量、价格、时间等因素上。这些不同都应通过拟定不同的评价标准体现出来。如果采用层次分析法来进行供应链伙伴的评价，单纯地修改影响因素的权重还远远不够，而是两者的评价矩阵在建立时就应该有根本性的不同。
3.生产方式上的差异
两者的不同还体现在生产流程上。制造企业的标准生产流程为“采购生产销售”，标准的房地产开发过程则可以分为“前期设计施工销售”这四个阶段，如果进一步细化还可以分为“市调可研买地策划规划设计施工营销物管”等众多环节。不仅如此，开发流程的复杂性还体现在这些阶段往往不是依序进行，出于对开发进度的严格要求，所有开发环节常常是互相交错开展的，而且不同的流程之间还存在着重要的搭接关系，不能颠倒次序。例如如果开工所需的手续未完成，就无法进行施工；主体未能封顶就不能开始预售等。因此整个开发流程变得无比复杂。这与传统制造企业的链式供应链也有很大的区别。所以目前也未能总结出面向房地产开发全过程的供应链管理模型来。这时，就有必要转换思路，采用并行工程的思路来进行开发流程设计。
开发流程的并行工程思路是将整个开发流程分为设计、施工和前期配套等几条主线，互相独立推进，只在关键结点，例如拿到开工许可证、基础完成出正负零、主体封顶等重要节点进行必要的搭接。这样做的好处是，各个独立线程上工作团队只需要专心于自己的工作范围，节省无谓的等待时间，并且减少职责相互推诿的现象。
三、基于供应链的房地产开发流程特点分析
要采用供应链管理达到提高开发企业能力的目的，流程再造是必须的，而在流程再造的操作上，也应该针对开发企业的特点而进行设计，与相对已经比较成熟的制造企业流程再造相比，开发企业还应特别注意以下几个特点：
1.成本控制的重点
从项目管理的角度来看，一旦开发项目开始施工，成本控制的作用就十分有限。因为建筑开发项目中间所牵涉到的原材料和劳动力成本由市场决定，财务成本由银行决定，税费由政府决定，工程量在合同文件上也已经给出，也就是说价和量都已经在开工之前确定好了，只要不超过预算就算成功，这与制造企业想方设法地降低制造成本有很大不同。因此对于整个项目来说成本控制重点应放在设计阶段，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以应该积极采取设计招投标、限额设计等方法予以控制。一旦项目开始建设，成本控制的重点就变为计划外成本和管理费用的控制，则应该采用项目管理的管理方法。
站在流程改造的角度上来看，开发企业管理者最重视的是现金流，由于房地产开发是资本密集型的产业，一个项目不管是地价还是合同价款常常都要上亿元，而开发商往往还要用有限的资金在几个项目之间周转，顺畅的现金流才是开发最重要的保证。因此，在流程改造的时候就要重视对现金流的控制，具体可以从前期资金计划的制订，合同执行情况跟踪，变更洽商的严格控制等方面入手，并配合严密的财务制度才能确保不出差错。
2.进度控制的重点
进度计划其实就是现金流在开发过程中的体现：报批报建手续办理的进度关系着施工进度，施工进度关系着预售款的回收，除此之外还关系着银行利息的变动，合同价款的支付与索赔，楼价的涨跌等。进度控制管理的重点是对信息流的控制：事前要编制严密的总的开发计划，包括资金计划，施工计划，合同支付计划，销售计划等；事中要严格按照各类计划进行施工，保持各种信息的有效传达和接收以及对各种突发事件的协调处理，必要时还要建立风险预警机制对风险展开预控；事后要采用评价系统对实际的开发流程进行分析，总结经验教训，提高开发水平。所有这些特点在流程改造时都应该考虑到。
3.组织架构和运营制度的重要性
房地产开发企业由于工程地点比较分散，一般都采用矩阵制管理模式，以项目部为单位由项目经理负责，而各个部门还要同时受到公司的监管，因此容易产生多头管理的弊端。此外，由于开发过程中牵涉到众多的决策过程，各级管理人员要根据自己的权限范围进行审批，如果超越自己权限还必须向上级报送审批，这一套复杂的审批程序又常常与进度上的迫切要求相冲突。因此，开发企业流程再造的重点还应该体现在如何通过价值链分析，建立一套完善、周密且高效的部门组织架构及运营制度。只有组织架构、岗位职责、运营制度都明确建立并顺利运作起来，才能将工作落实到人，达到提升管理能力的效果。
除了以上几点外，还有一些需要注意的地方。比如制造企业普遍比较重视的物流就并非开发企业关注的重点。因为房地产开发项目从生产到销售的位置都固定，原材料半成品的运输往往由供应商负责，其物流成本也包含在采购成本之中。而场内运输的距离相对较短，对总成本的影响较小。另外开发企业信息化建设也不应盲目追求大而全，因为开发流程错综复杂，应在仔细分析后采用多种专业软件配合二次开发进行架构。
四、结语
通过以上的分析我们可以看出，房地产开发企业要应用供应链管理思想进行流程再造，应该先从房地产业的内外部分析开始，只有详细透彻地总结了开发企业的特点，才能做到对症下药，真正地将制造产业先进管理理论方法有效引入，增强房地产开发企业的核心竞争力，以此提高整个房地产产业的整体管理水平。
参考文献:
[1]马士华林勇:供应链管理[M].机械工业出版社,2000
[2]大卫・辛奇利维等:供应链设计与管理――概念、战略与案例研究[M].上海远东出版社,2000
[3]王学发等:房地产开发企业的供应链管理模式[J].河南城建高等专科学校学报,2001（12）
[4]余建等:基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究[J].建筑管理现代化,2004（4）
关键词：房地产；开发项目；成本控制；措施
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
房地产开发项目的成本控制就是对项目的投资决策、设计、工程承发包、工程施工以及竣工等阶段的成本实施控制，保证项目成本控制目标的实现。这是一个系统、复杂和长期的动态管理过程，工作内容特别多，所涉及的知识面非常广，需要全员参与，并综合集体智慧，才能取得较好效果，真正实现项目成本控制的目的。
一、房地产开发项目成本构成
1、前期项目费用。项目开发是一个过程，从工程勘察到项目建设一段时间发生的费用都属于前期项目费用。特别需要注意的是因项目开发而征用土地所发生的费用，如征用土地费、拆迁安置费和补偿费等，这一部分费用一般各地政府都有较为明确的标准。
2、建筑施工过程中的费用。这又可以划分为直接成本和间接成本。直接成本包括直接材料费用、直接人工费用以及其他直接费用。间接成本包括管理人员的职工薪酬、固定资产折旧费用、固定资产修理费用、办公费、基础设施费用等。基础设施费用主要指土地、房屋开发过程中所发生的水电费、通讯费、环卫设施费用等因利用基础设施而发生的费用。
3、安装费用。在开发项目达到可使用状态之前可能会发生建筑安装工程费和设备费用等。企业可以自行安装，也可以将这部分业务承包出去。如果企业自行安装，那么发生的费用和建筑施工过程中发生的费用基本相同。
4、完工后的清理费用，如使环境恢复原貌的费用。在很多情况下，很难分清楚清理费用和间接费用的区别。在这种情况下，往往以是否设立现场管理机构为依据进行划分，如果不设现场管理机构，那么不计入开发成本项目，直接计入当期损益。
5、配套设施费用。在开发项目中发生的，可计入成本的不能有偿转让的公共配套设施费用，如公厕、锅炉房等设施支出。
二、房地产开发项目成本控制的关键阶段
1、设计阶段的成本控制
（1） 设计方案优化
设计方案的优化是设计阶段的首要任务，它对工程建设成本有着举足轻重的作用。设计方案不但要考虑技术上的可行性，还要考虑经济上的合理性。比如在写字楼的建筑方案设计时，通过优化建筑造型、装修方案、标准层面积、公共区域的布置等方案，可以最大限度地提高建筑使用率；再设备选型方面，再保证技术可行的基础上，如在电梯空调弱电系统等方案设计时，通过合理的方案优化，可以节省大量投资，对降低工程成本起到了事半功倍的效果。（2） 实行限额设计， 有效控制造价限额设计就是按批准的设计任务书和投资估算，控制初步设计，按照批准的初步设计的总概算，去控制施工图的设计。实施限额设计，强化设计经济责任制，是控制设计“镀金”的有效方法。一旦设计获得批准，应严格控制变更程序，不轻易变更设计， 以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与
设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。设计不精、深度不够是当前房地产开发项目中的一大通病。这也是直接导致工程造价增加的一大不确定因素。频繁的设计变更带来工程造价的失控， 因此，必须对各项指标确定设计限额，并建立奖惩考核激励机制。一种可以类比的方法是，利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，为降低工程造价奠定基础。
（3） 前期造价分析
通常设计阶段成本控制的具体程序是：专题调研―设计任务书―方案设计―图纸会审。由于关注点的不同，设计单位往往对工程成本控制的重视程度不如开发单位，因此这一阶段的成本控制应该由开发单位牵头，由设计单位来实现。开发单位在委托设计前，要组织力量对成本可控敏感的部分进行专题调研，通过考察相关项目、收集最新技术资料，组织专题专家会等方式，与设计单位共同完成。在确定项目技术方案的同时， 确定成本控制目标。还可采用定额设计的方式，在设计任务书中， 把包含成本控制内容的意图系统、明确地告知设计单位。及时组织图纸会审，从设计、工程，销售等多角度对设计方案进行可行性分析。据统计，设计费一般只相当于建筑工程总费用的1 % 左右，但正是这1 % 的设计费用决定了几乎全部后期的工程建设费用，由此可见，设计阶段的成本控制在整个项目投资中的重要性。在设计阶段，造价人员的工作重点是通过造价分析，协助技术人员按技术经济分析方法和价值工程原理选择最佳设计方案。
2、房地产开发项目实施阶段成本控制
（1） 抓好施工图审核与细化
在项目建设过程中，施工图纸设计质量的好坏以及审核的水平高低，对成本控制有着直接的关系，它们对建设施工过程中，减少可变因素和不确定因素起着至关重要的作用。特别是，对施工图纸的审核与细化质量越高，在建设准备工作中针对性就越强，成本控制着力点就越准确，成本管理和控制工作就越有成效。所以，要控制好建设成本，就必须抓好房地产项目建设过程中的施工图审核与细化工作。
（2）强化工程施工招标、材料采购招标和合同管理工作
房地产企业要优选合适的施工单位和材料供应商，保证工程建设成本控制工作顺利进行。在房地产项目的建设过程中，应尽量选择公开招标方式，让符合要求的企业能充分获知工程招标信息，从而保证投标单位能最大限度响应招标书的要求，合同条款能在满足其他要求同时，最大限度地有利于建设成本控制工作。同时，在签订合同过程中，应注意合同形式的正确选择，能在合同中明确的事项一定要记入合同中，以减少可能发生的索赔，避免在工程决策和建设过程中发生争执，增加不确定因素，影响成本控制工作，突破投资预算。
（3）加强工程建设的现场管理
在项目建设施工阶段还要做的工作就是必须派合格的现场代表进驻工地，并委托一家实力较强的监理公司，加强对工程质量、工期和成本管理。只有这样，房产企业才可以及时掌握工程进度情况，协调监理、设计、施工单位的工作，强化现场监督管理，及时发现问题，协调解决，以便减少变更，并对施工过程中确实发生的变更和签证以及隐蔽工程进行认定，切实抓好现场的成本控制，保证预算计划在施工中的贯彻执行，并为结算工作打好基础。
（4）深化预算管理，严格预算制度，杜绝人为因素造成的成本上升
为切实发挥预算管理对成本控制的作用，在项目建设管理过程中，必须加强预算与施工现场检查的联系，及时发现可能发生的成本变动因素，通过管理措施，控制不必要的成本上升，提高预算的真实性和准确性，最大限度地发挥预算工作对成本控制的预警作用、辅助作用，完善项目成本控制的体系。
3、房地产开发项目竣工结算阶段
工程建设完成阶段要对项目进行竣工验收。在这个阶段，开发商应组织各相关部门、单位依据合同、图纸对工程进行详尽细致的检查，并对各项使用功能进行全面试用，对遗漏工作量或需要修补的质量缺陷及时督促承包商进行修复，以防止工程交付使用后再发生扯皮现象和产生不必要的费用。对于房地产企业负责销售的房地产项目，企业要严密关注房地产市场的变化，制定相应的销售方案，在提高销售增长率和市场占有率的同时，增强项目的回款能力，及时回笼资金。此外，对于竣工结算的项目，要对该项目产生的所有数据进行总结和分析，用这些数据来检验整个项目的盈利情况，对项目实行客观、公平的评估、评价，对照目标(计划)以及开发各环节的实际控制水平，总结经验和教训，做到奖罚分明，即按照市场的惯例，完善对相关人员激励机制。
总体说来，房地产开发项目的成本控制过程是技术和经济相结合的动态管理过程，且有较强的系统性、综合性、科学性，需要项目成本管理参与者共同努力，群策群力，充分发挥集体智慧，调动大家积极性和创造性，才能成功的进行项目成本控制，实现成本控制目标。
参考文献：
[1] 周川. 设计阶段的房地产开发项目成本控制[J]. 合作经济与科技. 2010(14)
[关键词]投资决策；实物期权；净现值
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2008)05-0015-03
[基金项目]国家自然科学基金项目“用多功能开放型企业供需网理念推进我国企业实施大批量定制生产的研究”(批准号：70472075)；上海市重点学科资助项目“多功能开放型企业供需网中企业的核心能力与合作机制构建研究”(批准号：T0502)
[作者简介]徐 莹，浙江万里学院商学院讲师，博士，研究方向为企业信息化、投资决策；(浙江 宁波 315100)
徐福缘，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，研究方向为系统工程；(上海 200093)
张颂焕，浙江万里学院商学院本科生，研究方向为电子商务。(浙江 宁波 315100)
一、引言
在不确定条件下的项目投资决策分析中，实物期权理论正替代传统的净现值法(NPV)而得到广泛的运用。许多学者也将该方法引入了IT项目的投资决策分析之中，如：Benarch和Kauffman运用Black-Scholes模型，近似地估算一电子银行网络项目中所包括的实物期权价值，他们将项目投资机会看成一个仿真的美国式买入期权(Pseudo-America Call Option)，并考虑分红的情况，将项目现金流现值和看成是期权的基础资产；Taudes运用Black-Scholes期权定价模型分析软件升级项目的经济效益；Panagi和Trigeorgis运用实物期权理论分析了某通信项目的经济价值；Schwartz运用动态规划法(Dynamic Program-ming)讨论了两种IT项目的期权定价。
上述文献中存在着两个缺陷：一是虽然在软件开发项目经济分析时考虑了项目内含的实物期权价值，但在项目投资决策分析中却仍然遵循NPV方法的思路，而没有考虑实物期权的执行问题以及何时执行问题；二是缺乏对软件开发项目在生命周期的各个阶段所包含的实物期权作全面、系统的研究，大多只是考虑到项目中的等待期权。本文则对上述问题作了详尽的研究和分析。
二、软件项目的生命周期
从项目管理与项目经济分析的角度看，软件项目的生命周期可归纳为图1所示的一般过程：
在图1中，横坐标是时间，纵坐标是收益或投资成本，t0=0是项目的决策点。在决策时，I是项目可行性研究费用(成本)，相对于项目的整个寿命期，一般来说项目的可行性研究阶段的时间很短，所以假设项目的可行性研究是在瞬间完成。t1是项目开发的起始点，t2-t1是项目前期开发阶段，在这一阶段，项目有一现金流C1支出，C1可能是常量，也可能是随时间的变量C1(t)。从t2时刻起，项目的首期开发完成，项目开始有收益，即现金流B1，B1也可能是常量，更一般的是随时间的变量B1(t)，这一收入可能是企业出售软件或软件相关服务效益的收入。同时，对于大多数成功的软件项目来说，从t2时刻起，该软件项目又开始了进一步的开发，如增加软件的新功能，或将软件移植扩展到其他的计算机操作系统等。从t3-t2阶段是软件项目的第二次开发阶段，在这一过程中所发生的开发费用为C2，C2的特点也与C1相似。从t3到tn，其中可能包括多个与t3-t2阶段相似的软件项目的扩展(二次开发)阶段。T是该软件项目结束的时间。由于技术进步与消费者需求的变化，一般来说一个软件不可能永远继续下去，它可能在某一时刻被完全淘汰。综上分析，t0是项目的决策点，t1是项目的开发起始点，他们可能是同一时间，但大多数情况下可能是不同点。t1-tn是项目的开发阶段，其中t1-t2是项目的纯开发阶段，在这一阶段上，项目无收益。t2-T是项目的收益阶段，在这个时段上项目有现金流入，他们通常大于本阶段上的开发费用。值得指出的是，软件项目在t2-T阶段，企业可以中止并出售该项目，并一次性收取转让费。
三、软件开发项目内含实物期权分析
从图1的分析可以看出，一个软件开发项目包含了多个阶段。把软件项目看作是由一系列序贯开发的小项目所组成，这一观点在软件开发项目管理中已被广泛接受。在软件项目中，前一阶段的决策，决定了后续阶段的开发投资。所以，在前一阶段的经济评价中，应考虑本阶段的决策所带来的后续阶段投资机会的价值。从这一观点出发，可以分析在软件开发项目的不同阶段中项目可能包含的实物期权。
在t0点，即项目投资决策时，项目内含一个等待(wait)或推迟(defer)开始的实物期权，这相当于一个美国式的买方期权(Call Option)。该期权的执行条件是：推迟项目可以使得管理人员获得更多(额外)的有关项目的信息，在此基础上，有利于管理人员采取管理行动，而且，一般来说计算机硬件，软件的价格随时间迅速下降，推迟项目会有利于降低开发成本。但同时也应看到，推迟项目也可能导致项目收入的损失和企业竞争优势的丧失，即推迟项目具有机会成本。在项目决策时，应综合全面考虑这两方面因素。因而，在项目决策时，除了筛选项目外，还应考虑这一实物期权的价值，在时间许可的范围内，决定最佳项目开始时间。
在t0时，除等待期权外，项目还包含有第二阶段投资机会的实物期权。
在t1至tn时项目的开发阶段。在开发阶段上项目具有更大的管理柔性，项目可能包含的实物期权有：1.推迟或中止下一阶段的开发。2.若不期望的情况出现，并且继续下去，则可完全放弃该项目。3.根据新掌握的信息，扩展或缩减项目。4.发现新派生软件(项目)的投资机会。
最后，项目的经营阶段，项目还可能包括中止(出售)的期权，或由于条件的变化，进一步升级软件的机会。
虽然软件项目中所包含的期权不同，但一般情况下，影响他们价值的因素主要包括：1.执行项目中实物期权所产生的收益。对软件开发项目来说，这可能是项目在某一阶段的收益，一般来说，其他条件不变，收益越高，期权的价值也就越大。2.执行实物期权所需要的成本。对于软件开发项目而言，是投资于项目下一阶段的成本，一般来说，其他条件不变，成本越小，期权的价值也就越大。3.收益与成本的不确定性的程度。对于金融期权来说，其价值是建立在市场风险之上的，这个风险反映在证券资产的价格变化上。然而，其中之一变为不确定了，则项目所包含的实物期权价值会相应增加。4.实物期权的截止时间。对于软件项目来说，这一时间就是下一阶段项目管理决策的可能时间。在实践中，它经常是企业因素所决定的。实物期权的截止时间越长，则期权的价值也就越高。5.项目包含的实物期权执行的机会成本。若这一机会成本越高，则期权的价值也就越低。6.无风险折现率。无风险折现率越低，则期权的价值也就越高。
四、软件开发项目经济分析的目标与内容
Trigeorgis等学者提出，在考虑内含实物期权时，投资项目的价值包括两部分：一是传统的、被动的、静态的(static)项目直接现金流的净现值(NPV)。二是管理柔性或灵活性所产生的项目内含实物期权价值。这一思想可归纳为下式：
F=NPV+V (1)
(1)式中，F是扩展(Expand)的NPV，也是整个项目投资机会的价值；NPV是按净现值法计算出的项目净现值；V是项目内含期权的价值。
根据项目投资决策的NPV法则，内含实物期权的IT项目，其投资机会的价值大于零时，项目可行；筛选IT项目的多个独立方案时，选择投资机会最大的投资方案。在大多数投资项目的实物期权理论研究以及实证研究的文献中，都遵循这一准则。然而，这类投资项目的决策思路却值得重新审视。
传统的投资项目经济评价中，没有考虑项目中可能包含的实物期权，其经济评价是为其投资决策服务的。而投资决策的特点是在决策时只有投资或不投资两种选择，若项目选择投资，其经济评价的使命便告结束。若选择不投资，项目就放弃了。传统的投资项目决策的内容可归纳为下面三个基本内容：1.决定投资项目是否经济可行；2.若可行的投资项目存在多个相互排斥的投资方案，筛选最佳的投资方案；3.在企业资源(预算)约束的条件下，筛选多个项目的投资组合。然而，若投资项目中包含实物期权，项目经济评价中也考虑了项目内含实物期权的价值，那么投资项目不仅在经济评价的内容与方式上与传统项目的经济评价不同，而且项目的决策内容和方式也与传统项目的决策不同，具体体现在下面三个方面：第一，项目的决策不仅在项目最初的决策阶段(点)进行，而且还应延伸进项目的整个过程之中。第二，在项目最初的决策阶段(点)，管理者不仅要决定项目是否可行，筛选最佳方案和选择投资组合，而且还要依据项目经济评价的结果，决定项目内含期权是否应该执行和何时执行。第三，投资项目内含期权的经济分析，不仅在项目决策阶段进行，而且还应延伸至项目开发的全过程。在项目开发的每一个阶段，根据项目经济分析的结果，决定当时项目所含实物期权是否实施、何时实施。
五、软件开发项目决策框架与准则
从上述分析可以看出，在软件开发项目经济评价中引入实物期权的概念和实物期权定价方法，是软件开发项目经济分析与决策管理的革命，它必然给原有的软件开发项目的管理带来深刻变革。本文构建了软件开发项目的经济分析与管理决策过程的框架，其主要内容是：1.确定本阶段软件开发的范围及下一阶段开发的可能范围，决定是否可引出相关的开发项目。2.构造确定本阶段开发项目包含的实物期权，如推迟开发、进一步扩展开发等。3.预估开发项目成本、收益、时间和无风险折现率，特别应分析确定成本与收益的不确定性特征，如变化方差等。4.根据开发项目的不确定源的特征，选择合理、恰当的市区期权定价模型，确定开发项目内含期权的价值。对于相似于美国式期权的实物期权，还应确定最佳执行时间。一般来说，实物期权定价模型主要包括：已有的期权定价模型、偏微分方程法和动态规划方法等。5.根据项目的经济分析结果作出管理决策。应该指出的是，在软件开发项目的不同阶段，管理决策的内容有所不同，下面详细分析不同开发阶段管理决策的内容与规则。
在软件开发项目的最初决策阶段，决策内容包括两个部分：一是传统项目投资决策内容相同；二是针对项目内含期权的决策。具体可归纳为图2所示：
具体的决策准则如下：
1.筛选可行项目。若软件开发项目的投资机会价值(扩展NPV)大于或等于零，则项目可行。
F≥0 (2)
2.在可行项目中，选择最佳方案。投资机会价值最大方案：
F*=max{Fi} (3)
i =1，…，N
3.投资方案的期权决策。最佳投资方案选定后，具体的管理决策选择可归纳为下表。
在软件项目开发过程中的开发阶段，管理决策的内容为：根据项目经济分析的结果，决定是否执行期权，何时执行。若项目包含的期权价值大于零，对于相似于美国式期权的实物期权，则选择最佳时间来执行；而对于相似于欧洲式期权的实物期权，则到期执行。在执行美国式期权时，涉及到最佳执行时间的确定。正如实物期权的定价没有统一的模型一样，这一时间的确定是没有统一的模型，而应根据项目不确定因素的特征来灵活掌握。
参考文献：
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