时间：2022-08-20 04:51:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇车间管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】数字化管理；DNC；客户端
1.前言
机加工车间是我公司下属的主力制造车间，主要承担公司主导产品的机械加工任务，车间技术实力雄厚，制造经验丰富，业绩卓著。机加工车间拥有百余台生产、检测设备，其中数控设备二十余台。还拥有一支技术好、业务精、素质高的员工队伍，中、高级职称的专业技术人员和中、高级工人占员工总数的60%以上。
机加工车间使用先进的数控机床，有效的提高了生产效率，提升了产品质量。数控机床已逐步成为车间机械加工的核心设备。在本次数控机床联网项目中拟解决如下问题：
数控程序通讯方面：
1）编制完成的数控程序经常使用手工方式录入数控机床，效率低、易出错，占用机床加工时间。2）部分设备可以使用软磁盘，相对手工录入较快，但软盘容量低、易损坏，该技术已基本淘汰。3）部分设备支持U盘、CF卡将数控程序拷贝进机床，效率高，但病毒问题、保密问题较严重。4）有时使用电脑与机床串口连接传输数控程序或进行在线加工，插拔接口容易造成设备或电脑的损坏。
2.网络DNC系统规划
2.1数控设备条件
此次机加工车间数控机床联网项目的联网数控设备共18台，涉及控制系统有SIEMENS、FANUC、HURCO三种，具体情况如下：
DNC联网设备情况一览表
序号 设备名称 规格型号 RS232 产地/厂家 控制系统
1 数控立车 CK5112E 有 齐齐哈尔 SIEMENS 802C
2 数控立铣 XK718 有 四川自贡机床厂 FANUC 0i-M
3 卧式加工中心 DCH50 有 日本三菱 FANUC 18i-MB
4 卧式加工中心 M-H4VBN 有 日本三菱 FANUC 18i-M
5 立式加工中心 MCV-
1000AP 有 台湾 FANUC 0-M
6 卧式加工中心 MAXM630 有 美国
CINCINNATI Acromatic
2100
7 卧式加工中心 THK4680 有 昆明机床厂 FANUC 6
8 数控立铣 XH715 有 北京精密机床厂 FANUC 0-M
2.2信息化总体规划
对于制造企业而言，信息化包含了底层信息化、技术信息化和管理信息化。
此次机加工车间DNC数控机床联网系统项目属于企业底层信息化，如果车间底层信息化滞后，生产数据管理不好、可能会导致生产缓慢、产品质量关键环节难以跟踪、产品成本过高等重大问题。
2.3 DNC技术可行性
DNC是Direct Numerical Control或Distributed Numerical Control的简称，意为直接数字控制或分布数字控制。DNC最早研究开始于本世纪六十年代。它指的是将若干台数控设备直接连接在一台中央计算机上，由中央计算机负责NC程序的管理和传送。当时的研究目的主要是为了解决早期数控设备（NC）因使用纸带输入数控加工程序而引起的一系列问题和早期数控设备的高计算成本等问题。
3.DNC系统总体架构
机加工车间数服务器数据架构建议系统所有被管理数据均置于车间技术室服务器中，兼做通信服务器。该服务器作为数据传输的桥梁，承担着数据的传输任务。DNC系统由管理模块、通信模块组成。通信服务器安装DNC通讯模块客户端软件，其他编程计算机安装管理模块客户端，管理客户端在局域网上动态浮动，在任意一台安装有DNC管理客户端的计算机上均可以登陆。
具体架构图如下：
4.DNC系统管理功能
4.1生产管理
4.1.1计划。任务计划的录入具有以下三种功能：
任务计划由EXCEL表等多种格式导入，外部数据经清洗和规范化转移到系统中并进行正确性校核。手工输入，具有编辑修改功能。具有输入记忆和格式正确性校验功能，相同内容避免重复操作。对于零件BOM已有的零件，具有通过输入少量字符可在BOM上模糊搜索，调入的功能。
4.1.2毛坯收发。材料员在接到网上派工任务后，根据调度员的指令打印零件条形码，并粘贴在合格证上进行发料。一个条码对应一条作业计划（一条作业计划可能含一个任务号，也可能含多个任务号）。在生产进行过程中可进行拆分和合并处理，同时条码随合格证进行拆分，该情况下一条作业计划可对应多个条码。
4.1.3成品入出库。可通过扫描加工零件条形码进入成品入库界面，可显示待入库的成品列表。对其进行成品入库录入操作。
进入成品出库界面可显示生产厂长指令转出的成品列表，根据生产厂长的转出指令，系统自动打印出库单。录入成品出库信息，实现对生产任务计划进行完工销账。
4.2工艺管理
4.2.1工艺信息的录入与显示。具有编制机加工艺的功能，实现数据文档一体化。工艺人员在工序及工艺卡片数据录入与维护界面进行工艺信息录入，工时信息项由专业的工时定额人员在工时录入维护界面进行输入。工艺信息作为工件的加工属性存入数据库。要求编辑过程中可实现工序的调整顺序、添加、删除、拷贝，工艺简图粘贴等功能。有模板或自定义模板的功能。自动填写公共项。定制打印工艺卡片。可用EXCEL导出。
4.3质量管理
4.3.1零部件质量检查信息录入。检查员通过扫描零件条形码或手动输入方式显示该零件检查数据录入界面。通过手动输入方式进行检查信息输入。按工序检查（应由零部件的加工属性来确定）。分别录入检查数据信息。
4.3.2不合格品处置。系统应能自动显示不合格品明细列表，且按日期排序。对于还没有处理的要求变颜色提示。直接选择待处理零件就可以进入不合格品处置窗口。
5.结论
经过与软件公司超过一年的交互式合作，机加工车间DNC系统已经构建完成并投入生产。各项预期目标都基本实现。系统运行后，数控设备的实际切削时间由以前的45%左右提升至超过65%，车间产能提高40%。
通过我公司数字化改造成功的经验，说明现代企业车间通过科学数字化管理，能够将整个生产过程的效率提到最高，各种浪费降到最少，充分利用各种资源，从而大大降低生产成本，使资源配置达到最佳。
参考文献
Abstract： To analyze the layout of woven bag production workshop， SLP （Systematic Layout Planning） method and eM-plant simulation platform are adopted to improve logistics circuit and equipment utilization. For all operation units in workshop， the relationship between logistics and non-logistics is analyzed. After the determination of comprehensive relationship， a position correlation diagram is drawn to depict the close degree of operation units. Then， two sets of facilities planning are designed according to working area and actual constrains. The two sets of facilities planning are analyzed by importing them into eM-plant simulation platform. Considering the balance of all processes， the feasibility of the planning is evaluated by qualitative and quantitative method. Associated with the simulation results， the productivity and equipment utilization are improved.
关键词：塑编厂；物流；车间布置设计；SLP；仿真
Key words： plastic weaving factory；logistics；workshop layout design；SLP；simulation
关键词：塑编厂；物流；车间布置设计；SLP；仿真；
中图分类号：TS19；F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）17-0245-05
0 引言
在国内经济增速放缓的新态势下，塑编行业稳定发展，国内对各种塑编产品的需求不断攀升。很多塑编企业都在进行扩建或规划新的生产基地，针对塑编产品需求的激增，合理的车间设施规划对企业的长期发展有积极的影响和效益[1]。据测算，车间布局不合理会浪费约20%～50%的生产成本，而有效的物流运输至少可以降低30%左右的生产成本 [2-3]。因此，合理的车间设施规划对生产系统极为重要。
目前某塑编车间布局主要参考人工经验或借鉴同类型的企业进行布置，由于受个人的经验和偏好影响因素较大，缺乏科学的方法和系统的分析，导致生产出现严重的物流运输问题。因此，本课题针对该编织袋制造车间进行设施规划，对同类型企业改善车间具有较高的应用价值。同时也对塑编行业的发展奠定基础。
1 系统布置（SLP）方法概述
系统布置方法（SLP）由美国理查德提出，是一套条理性强、系统化的车间布局方法。它不仅适用于各种机械制造车间的设计，而且还被应用于医院、银行等服务业。SLP方法是将P-产品、Q-数量、R-路线、S-辅助部门、T-时间作为切入点，分析各作业单位间物流关系，并结合各作业区占地面积及实际约束条件设计方案，然后根据改善目标及评价标准，选择合适的设计方案。其设计流程[4]如图1所示。
2 SLP方法的应用
2.1 产品工艺过程图
某塑编厂主要生产农用塑编袋、食品塑编袋和物流编织袋等。其编织袋工艺流程主要包括原材料拉丝、圆织、彩印膜印刷以及编织袋后续加工，如复膜、柔版、套膜和平车。企业根据产品的制造工以及销售厂家的要求，设计具体产品的相关工艺路线。该公司产品品种较多，下面以两种产品为例说明其基本加工流程，其中：A表示某猪饲料编织袋；B表示某鱼饲料编织袋。两种塑编产品的加工物流路线，如图2所示。图2工艺流程图中数字对应的作业区分别为：1-原材料库、2-吹膜区、3-彩印车间、4-干法复合区、5-柔版印刷区、6-复膜区、7-普印区、8-折边区、9-彩裁区、10-切缝一体区、11-电车区、12-热熔加工区、13-自动套膜区、14-人工套膜区、15-平车区、16-质检区、17-打包区、18-储存区和19-办公区。图中倒三角表示储存工序；圆圈表示加工工序；正方形表示检验工序[5]。
2.2 车间物流管理存在的问题
对塑编企业而言，由于产品品种繁多，频繁更换物流线路，导致生产现场杂乱，既不利于生产制造，也易造成安全隐患。故改善车间布局既能提高生产效率，也对企业未来稳定发展打下良好的基础。根据多次现场勘察并记录车间生产状况，发现该塑编厂物流管理存在如下问题：①车间生产柔性较低，不同类型的编织袋在同一设备上加工；②车间生产缺乏合理计划，导致相关设备未得到充分利用，如干法复合机与自动套膜机，有效工作时间较短；③前后工序生产能力不均衡，导致车间现场堆放大量半成品；④现有厂房内的物料摆放缺乏统一规划；⑤厂区作业环境不良，不仅影响生产效率，也对员工的生产积极性和改善生产工艺积极性产生不利影响。
因此，车间设施规划方案设计时，要重点关注物流线路通畅与前后工序平衡等问题，同时也要考虑物流搬运系统等影响因素。
2.3 作业单元间物流与非物流分析
根据产品的工艺路线和统计的生产数据，确定作业单元间的物流强度。各等级的物流强度承担的物流比例分别为：A（超高物流强度）-40%；E（特高物流强度）-30%；I（较大物流强度）-20%；O（一般物流强度）-10%；U（可忽略物流强度）-0%。按上述物流量统计比例，对各作业单元的物流强度进行划分，如表1所示。根据表1中各作业单位的物流强度，将其物流相关性在物流相关图中一一对应，如图3所示。其中A、E级别的作业区，应在布置方案时重点考虑其在车间的位置。
在分析各作业单元间的非物流关系时，根据塑编袋的工艺特点，评定其密切程度的理由如生产服务、人员联系和安全等[7]。通过上述影响因素，结合塑编厂的具体情况进行统计，得到非物流因素相互图，如图4所示。
2.4 作业单位综合关系分析
根据塑编袋的生产工艺特点，其物流因素较非物流影响较大，拟定该车间物流因素与非物流因素对最终方案的影响权重m：n为2：1[6]。取A=4，E=3，I=2，O=1，U=0[6]，综合量化作业单元间的关系，并汇总各作业单位的综合得分，如表2所示。
2.5 作业单位位置相关图
按照各作业单元的综合得分，并结合作业单元承担的物流量的比例，A-40%，E-30%，I-20%，O-10%；U-0%[6]，绘制相互关系图，如图5所示。其中作业单元间的线段数越多，表示其相互位置应该越接近，反之亦然[12]。
2.6 方案设计与评价
通过与相关设计人员的沟通，根据设备面积、人员活动范围和宽放率等因素，确定其主要作业区的占地面积，如表3所示。根据上述分析与求解，结合车间实际限制因素，综合考虑各作业区的相对位置。鉴于该厂区的入口与各车间的出口的相对位置及塑编厂的设计原则，设计该厂区的物流流动，以U型为主，直线型为辅，如图6和图7所示。
评价车间设施规划存在多种标准，一般分为定性与定量两种[11]。本文先以作业单位间的物流强度作为物流定量评价目标，分析车间物流搬成本的变化；然后将设计方案导入eM-plant仿真软件中，分析方案中前后工序的平衡性。其中评价新方案的物流强度，以产品物流量与各作业区间的距离，用EXCEL实现矩阵乘法，得到新旧方案的物流强度对比表，如表4所示。其物流强度核算公式为[7]：
由表4计算结果可知，原方案的搬运距离矩阵和为1684m，方案1、2分别比原来的搬运距离矩阵和缩短了21.3%和35.0%。物流强度也大大减小，既提高了车间内物流搬运效率，又节约了物流成本。但是，根据原车间布局的搬迁难易程度，方案2比方案1的搬迁成本高，实施的可行性较差。另外，方案1、2与原方案相比，都将原厂区内10m宽的闲置车间过道搭上防雨板，即为人工套膜区所在位置，可以最大化利用空间资源。
3 eM-Plant验证分析
eM-plant由Tecnomatix公司开发的一款应用于生产、物流和工程的仿真软件，内嵌SimTalk语言，能够快速，简便地创建仿真模型，广泛用于汽车装配线，供应链管理和化工领域等[9]。该仿真平台可以有效地反应模块间的物流信息，对企业节约成本提高竞争力具有重要的意义。
将设计方案1、2分别导入eM-plant仿真软件，对其进行分析，其仿真模型图如图8所示。由于产品工艺路线繁杂，故采用程序控制产品的流向，下面以A产品为例说明，如何控制多产品在某设备的调度情况。设计方案的覆膜机组的仿真模拟图如图9所示，其中E61、E62表示两台覆膜机，E61表示一台虚拟机，E6既能保证两台覆膜机统一调度，也可以从后台观察实时加工的情况。其SimTalk 程序如下：
is
do
if @.name ="A"and E61.empty and E62.empty then
E6.cont.move （E61）；
elseif E61.occupied and E62.empty then
E6.cont. move （E62）；
end；
end；
布置方案的修正与评价：
由于单个编织袋加工时间较短，仿真模拟以千条为单位进行仿真分析。分析仿真结果发现，设备的使用率达到66.61%左右，不存在堵塞状况，如图10所示。故规划方案合理可行。但是，车间布局仍有不足，如作业区4、5的设备使用率相差较大，极不平衡，自动套膜机的最高等待率达到50%。仿真结果表明，评价方案的好坏不能仅仅依赖物流成本。针对平衡性较差的作业区4、5，解决方法为：将两个作业区合并为一个。而自动套膜机的等待率较高，主要原因为生产计划安排不当，设备频繁切换，调机时间较长。拟解决措施为，合理安排生产计划，降低设备故障率。修正方案后，再进行一次模拟分析，整个车间的生产率提高，如图11所示。如图中绿色曲线表示主要设备工作率，达到80%左右，相关设备间的平衡性较好。
上述方法均为定量评价方案的可行性，而定性评价方法则以方案的适用性，物料搬运效率，安全管理等因素，制成调查问卷的形式，让该企业员工打分。综合评定，方案1更利于实际生产。
4 结论
本文通过SLP方法和eM-Plant仿真平台为某塑编车间布局进行规划研究。分析了作业单位间的物流与非物流关系以及作业单位间的综合相互关系，设计了两套车间布局方案，采用物流成本与加权因素法评价方案，综合考量设计方案，优化了车间的设施布局。将其原车间月产能450万条提升700万条，实现车间物流更通畅，缩短了企业制造产品的生产周期。
参考文献：
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[2]卓雪艳，诸葛琰，陶顺育.制造业物流包装与设施布局优化研究[J].机械设计与制造，2016（1）：265-268.
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[5]周尔民，王贵用，朱进.基于SLP法和Em-plant仿真的台钻厂设施布置规划[J].现代制造工程，2016（04）：89-97.
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[7]杨育，曾强，金淑芳.设施规划[M].北京：科学出版社，2010：298.
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xx车间“学法规、抓落实、强管理”活动总结
为增强员工的安全法治意识，落实安全法规要求，提升依法治理、 依法生产的自觉性，根据上级关于开展“学法规、抓落实、强管 理”活动的有关要求，xx车间成立了“学法规、抓落实、强管理”活动领导小组，制定了《xx车间“学法规、抓落实、强管理”活动实施细则》。
xx车间从2020年3月初开始深入开展“学法规、抓落实、强管理”活动, 抓好安全生产工作，提升xx员工法治意识，全力保障煤制油分公司安全高效跨越发展。具体工作如下：
一、为努力营造活动良好氛围，车间开展了形势多样的宣传教育活动，广泛进行宣传；召开了车间管理人员与班长的“学法规、抓落实、强管理”活动宣传会议，对最近的安全事故案例进行宣讲。主要学习了设备事故汇总、工艺事故汇总，以及集团公司内部、国内外化工事故等。学习了下发的相关文件，全面贯彻了文件精神，并要求各班组及管理人员落实到工作中。
二、因疫情期间，车间要求以班组自主培训为主，结合年度培训计划制定详细学习培训方案，拟定自主培训学习计划，重点培训内容按照分公司实施方案要求进一步分级分类细化，组织全员学习培训。
三、组织所有车间安全管理人员（10人）参加了分公司组织的《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》《中华人民共和国特种设备安全法》培训。
四、在疫情期间将培训重点工作放在班组，根据培训计划利用班组早会和钉钉会议等方式进行培训。并逐级落实了人员分工，确保工作部署落实到位。
五、利用班组早会期间对班组员工重点培训了电气安全运行规程、仪控设备检修规程、现场处置方案、应急处置卡等内容。
六、针对xx专业存在的典型问题隐患或最近发生的事故、事件等案例进行强化培训。
xx车间
2020年5月
（西北工业大学管理学院，西安710072）
摘要院文章针对多品种小批量生产车间内部物流效率低下这一问题，采用改进后的SLP 方法，加入预测产量、运输难度及产品利润贡献率等因素，对车间进行设施布置设计得到备选方案；然后利用AHP 方法，建立递阶层次模型，构造判断矩阵，采用方根法计算权重，再进行一致性检验，层次总排序，最后获得最优的布局方案。
关键词 院车间布局；system layout planning (SLP)；analytic hierarchy process (AHP)
中图分类号院TH181 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2015）27-0228-04
0 引言
当前，全球制造业竞争激烈，消费者需求日新月异，企业的生产模式开始不得不向多品种小批量转化。此类生产模式由于生产重复低、工艺过程复杂，在制品多，物料搬运成本极高。据统计资料表明，产品制造费用约20%-50%用于物料搬运，有效的设施布置大约能减少搬运费用的10%-30%，可以大大提高生产运作效率[1]。然而，许多企业往往忽略了物料搬运的重要性，目前国内关于此类多品种小批量生产车间设施布局的研究也比较少。文章受航空科学基金资助，对中航光电科技股份有限公司（以下简称A 公司）的模具车间进行设施布置设计，提出了更加合理的车间布局，文章所用方法操作性强，可手工设计，便于相关企业做参考。
1 相关理论
国内外针对车间设施布局设计问题开展了很多方法，SLP（System layout planing 系统布置设计）是启发式算法的代表，该方法由Richard Muther 于1961 年提出，为复杂的人工布置制定出了依循规则，至今仍广泛应用于企业。层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP，是美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty 于20 世纪70 年代提出的一种系统分析方法。它是一种层次化，系统化的方法，从定性和定量两个角度综合进行考虑，有效并且实用。
文章在应用SLP 进行设施布局时发现有很多局限，相应提出了解决方法：
淤目前大多企业制定生产计划都是依据订单来制定，所以文章使用预测产量代替历史需求量来做产品产量分析。于传统SLP 在衡量物流强度时仅考虑运输距离和运输量，而事实上运输距离短的不一定物流强度就小，所以文章引入了运输难度这一因素。盂企业最本质的目标是追求利润，所以文章认为产品的利润贡献率大的应该优先布局。
由此，文章
参考文献[4]提出了一种改进的SLP 方法，在计算各作业单位之间的物流量时，先计算各产品的加权月物流量，加权月物流量=运输次数伊运输难度=预测产量衣单位运输量伊运输难度；再计算作业单位之间的综合月物流量，综合月物流量=移(加权月物流量伊利润贡献权数)，是指各对作业单位之间所有流经产品的加权月物流量与利润贡献系数乘积的累加和[4]。
2 应用改进的SLP 方法求解模具车间初始布局
2.1 中航A 企业模具车间数据统计及分析
A 企业模具车间面积约28伊20 平米，主要有13 种设备，分别为原材料库、立加、慢切、中切、线切、穿孔、电火花、数控车、普车、光磨、检验、钳工和成品库，从1 到13 依次将其编号，每种设备划分一个作业单位。该车间主要生产8 类产品，从字母a 到h 依次将其编码。表1 统计了各种产品的工艺流程及产品产量等资料。
作业单位之间综合月物流量按前文相关理论中所述方法计算，计算结果如表2 所示。
SLP 中将物流强度分为A、E、I、O、U 五个等级，承担的物流量分别是40%、30%、20%、10%和0%[3]。文章依据综合月物流量计算得出物流等级，做出了物流关系相关图如图1（左）所示。
SLP 中的非物流强度分为六个等级，分别是A、E、I、O、U、X。前五个等级的比例分别为2%-5%、3%-10%、5%-15%、10%-25%，45%-80%，X 代表不要接近[3]。文章通过调研，将影响此车间的非物流关系因素分为四类，分别是工作流程的连续性、同类设备、人员联系和噪音震动及烟尘污染，依顺序分别编码为1、2、3、4。非物流相互关系图如图1（右）所示，两图空白格均为U 级作业关系。
2.3 作业单位综合相互关系
确定物流与非物流相互关系的相对重要性，按2：1 加权，A、E、I、O、U、X 分别被赋予权数4、3、2、1、0、-1；然后对作业单位综合相互关系等级进行划分，其中X 级关系不参与加权计算，仍为X 级[3]，A、E、I、O、U 五个等级对应权数分别为11-12、8-10、4-7、1-3、0。最后得到作业单位综合相互关系图如图2 所示，空白格为U 级作业关系。
文章将作业单位综合相互关系图变换成右上三角矩阵与左下三角矩阵对称的方阵，按列累加关系密集分值，得到作业单位综合接近程度排序结果，从高到低依次为普车、立加、钳工、检验、慢切、原材料库、线切、穿孔、电火花、数控车、成品库、中切。各个作业单位的综合接近程度高低，反映了该作业单位在布置图上是应该是处在中心位置还是边缘位置[3]。
2.4 车间布局方案
文章采用缪瑟的线型图法来做车间布局图，该方法用四条平行线段表示两作业单位间的A 级关系，三条平行关系表示E 级关系，两条I 级，一条O 级，U 级不连线，X级用折线表示。
文章根据综合相互关系图和综合接近程度表来做A企业模具车间的车间布局。先处理A 级作业对11 与13，将其布置在车间中，一个单位距离；再处理E 级作业对，依次将相关的11、12、3、2 布置在图中，两个单位距离，由于作业对1 与8 排序为先1 后8，所以先将1 布置在离2有三个单位距离的位置，再布置8；依此步骤再处理I 级作业对；最后要注意X 级作业对要离远一些。由此一步步得到了车间的单位位置相互图，如图3 所示。
3 应用AHP 法对车间布局进行评价和选优
3.1 建立混合递阶层次模型
对于A 企业模具车间布局的评价，文章认为可以从布局的经济性和布局的合理性两方面考虑。然后文章确定了评价的四个具体准则：空间利用率，物流成本，安全性和监管难度。
3.2 构造判断矩阵
自下而上构造判断矩阵。文章选用1-9 比例标度法。先将两个方案进行对比。空间利用率方面，方案二的第二列作业单位有些松散，第三列设备过于拥挤；在物流成本方面，方案一中处于I 级作业单位的数控车和普车相离过远；在安全性方面，方案二中噪声较大的中切离人员比较集中的检验部门太近并且第三列作业单位相隔较近，比较容易出安全问题；在监管难度方面，方案一中的慢切、中切、线切离的较方案二近，同类设备在一起便于管理。于是得到了子准则层对于方案层的四个判断矩阵。
再根据车间调研实际情况将四个子准则层进行比较，最后将两个准则层进行比较。得到各层的判断矩阵。
3.3 层次单排序及总排序
文章采用方根法来计算判断矩阵的相对权重。
虞计算层次总排序，层次排序自上而下展开，从准则层到子准则层到方案层。层次总排序计算结果如表4所示。
3.4 结论
根据层次总排序的结果，可以得到方案一的组合权重最大，所以方案一为最优方案。将方案一中每个作业单位反映在布局图中，由作业单位位置相互图以及实际调研得到的模具车间各种设备的数量及尺寸关系，最终得到了企业模具车间的面积相互图，即模具车间的布局图，文章用VISIO 画出了模具车间的布局简图，如图5 所示。
4 结束语
为了提升车间6S现场，打造现代化企业，车间根据公司推进6S现场提升工作要求，全面提升生产现场的6S管理水平，特制定本方案。
一、组织机构
为扎实开展此次工作，确保工作落实见效，特成立XX车间6S现场提升工作小组。
组 长：XXX
副组长：XXX
组 员：XXX
二、指导思想
坚持“全员参与，持之以恒，精益求精，持续改进”的方针，以“整理、整顿、清理、清扫、素养、安全”的6S管理为手段，规范生产工作现场，有效地改善车间工作环境和工作状况，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境，树立良好的内外形象。
三、实施步骤
本次6S现场提升工作按照制定实施方案，宣传动员及区域规划，整理整顿，清扫清洁，素养提升安全教育，总结提升形成长效机制六个阶段进行。
（一）制定实施方案阶段（2021年7月26日～8月5日）
按照6s生产现场管理理念，车间结合自身特点和情况制定具体的推进6S现场提升工作方案，并报安环设动管理部。
（二）宣传动员及区域规划阶段（2021年8月6日～8月20日）
为了推进6S现场提升工作实施，车间将组织各班组利用晨会时间在各作业区进行6S管理知识宣传及动员，并对所有管理人员和班组长进行生产现场6S管理培训，一边培训一边推动6S提升工作实施。在各作业区内部需要组织相应的宣传及学习活动，如在生产现场挂横幅；墙上挂些有关6s管理的宣传画；在宣传栏中展示6S相关的知识及重要性等等；通过这些途径，使员工知道6s管理的知识，也知道公司推行6s管理的意义。通过培训真正使全体员工认识到6S工作的重要性，从而养成良好的行为习惯，提高员工的素质。
(三）整理整顿实施阶段(2018 年8月21日～9月20日)
1、根据划分的区域，各班组根据区域工作内容，对各组区域进行整理整顿。
整理就是对每个作业区工作现场的物品进行全面检查、鉴别，按物品的使用频率进行分类，确定经常使用的物品、不常用的物品、废弃的物品，然后分类处理，需要的物品给予保留，不需要的予以处理。各班组的生产工作现场以及责任区内只允许保留与工作相关的物品，如即将现场的物料、辅料、要使用的工具、备件等等；确定不能再使用的废旧零部件、长期不用设备及工具、油桶等物品坚决清除并上报公司统一处理。
整顿就是将经整理留下的“需要的物品”进行合理的布局和定位、定置摆放，以达到使用者最快速地取得所需要物品。对于整理出来有用的物品，各班组要在各自作业区内结合工作实际选好合适的场地进行分门别类、定置整齐摆放，放置明显的标识牌，画出平面布置图。物品存放场所的区分可以分区域采用不同颜色的油漆和画线来对各区域加以明确化。物品存放还要符合方便拿取原则，保证物品的拿取既快捷又方便。
确定不常用的物品，各班组上报车间后统一集中在固定地点进行放置，并对这些物品建账管理。
（四）清扫、清洁实施阶段(2021年9月21日～10月31日)
1、清扫是发现脏乱地方马上进行清理清扫，并注重根除脏乱源头，持续保持干净整洁状态。清扫要划分清扫责任区，制定平面清扫图，责任到人，同时制定作业现场的清扫标准规程并实施。随时进行检查，发现脏污问题，及时提醒责任区的责任人，并督促其解决。
2、清洁:清洁是在清扫的基础上做好保持和维护，经常保持工作现场的外在整洁美观的状态，维持和深化6S成果，并进行制度化、规范化。
这个阶段就是在整理、整顿的基础上，划分责任区，制定生产现场管理制度并检查落实情况，坚持不懈地坚持对生产现场进行清扫，将干净整洁的生产现场长久保持。
（五）总结固化，形成制度（2021年11月1日～11月30日）
每个阶段结束，工作小组及时总结经验，评定阶段性的工作成果，固化行之有效的管理方法，确定下一阶段工作重点，并持续加强生产现场管理工作，力求生产现场环境不断改善、优化。（四）考核奖惩
【关键词】设备维修；计划管理；维修方案；费用与进度；考核
0 前言
设备维修管理是设备管理中尤为重要环节，如何做好设备维修管理是每个企业都必须研究的课题。设备维修管理做得好，会保证生产稳定运行，保障企业经济活动有效运作。同时，也是节能减排，增加企业经济效益有效途径。下面就如何开展设备维修管理，谈谈自己的一些观点。
1 常见设备维修四种维修方式
按照设备故障类型的不同将设备维修计划分为系统停产大修、集中停产检修、单台设备大修及中、小修、日常维保等。系统停产大修是指为了解决化工系统公用设备及管道设备故障、按时更换设备填料及部分特种设备及附件按时监检之需要而采取的集中半个月左右时间进行全厂或全装置的一种维修形式。其主要目的是解决供热、供冷、供气、供电的设备平时不能及时停下来维修，以及解决各种管道跑冒滴漏。这种维修基本可以彻底根治系统影响生产的所有设备缺陷。集中停产检修是在化工企业有一部分设备或生产线运行一段时间（一般不超过2天）后由于物料等原因导致设备效率下降，为了提高设备运行效率而开展的一种检修方式；单台设备大修是指为了恢复设备原有技术性能，更换设备主要部件且对设备进行解题修理，设备原值在20万元以上的一种设备维修方式；设备中、小修是指设备价值在20万元以下，恢复设备使用性能而采取的一种维修方式；日常维保是指为了让设备稳定运行而采取的设备清洁、、紧固、巡（点）检活动。
2 设备维修计划管理
设备维修管理做得好与不好，关键在于设备维修计划做得好与不好。设备计划检修是指根据设备故障的类型有计划的对故障设备进行维修的活动。实践证明设备维修计划管理做到位得企业设备能稳定运行。要做好设备维修计划管理主要从以下几方面入手。
2.1 维修计划编制依据
在编制设备维修计划之前，要充分掌握设备运行状况及平时设备维保记录。要使设备维修计划科学，要提高设备点检管理及开展设备状态检测，通过对收集来的设备信息进行分析，判断、归类，同时结合设备维修周期，按照设备故障程度及轻重缓急分别按照上述四种维修方式做维修计划。在制定设备维修计划时还应该考虑到一些客观因素如气候、天气、维修人员、配件到货、安全等。设备维修计划的制定应该是自下而上进行，维修计划编制重点是侧重设备运行状况，计划审核是侧重于生产情况及资源配置等因素。
2.2 维修计划审批
设备维修计划编制好之后，要经过设备管理部门或相关领导审批。这样身维修计划才能有效。通常设备维保计划由班组编制，车间工程师批准，设备中、小修由车间设备工程师编制维修计划，车间设备主任批准报子公司设备管理部门备案。单台设备大修、集中停产计划由车间编制、子公司设备管理部门审核，报公司设备管理部门批准；系统停产大修计划由子公司设备管理部门编制，公司设备管理部门审核，公司分管副总批准。
2.3 维修方案管理
根据已批准的设备维修计划，实施部门要编制相应的维修方案，确保设备维修质量、进度、费用可控。单台设备维修方案应包括以下内容：设备基本资料（设备名称、规格型号、工位号、设备类别、使用年限、等）、存在问题、维修部位、维修方式、时间进度、达到精度（效果）、费用预算、施工方。中、小修设备维修方案由维修班根据设备运行记录与操作人员及维修人员的巡（点）记录进行编制，重点是要突出维修后的效果与时间进度，由车间设备主任进行审批；报上一级管理部门备案。设备大修除要按照上述要外还需组织操作人员、维修人员、管理人员、技术人员等对大修方案进行研讨，确保维修方案有效、可操作。维修方案由使用部门组织车间进行编制，上级设备管理部门审核，公司分管领导审批。集中停产检修由车间组织编制停产检修计划报所属部门审批，报上级主管部门备案。重点是解决影响生产设备的清洗及设备清扫、、紧固；系统停产大修由所属部门组织人员编制维修方案，一般要提前三个月对拟停系统进行摸底排查，要做好停车检修材料及配件准备，方案制定后要组织专业人员研讨，分别对不同子系统的检修方案进行细致研究，同时要考虑合理安排时间，做到在尽量短的时间内保质保量完成所有检修任务。经公司主管部门审核后报公司分管副总审批。
2.4 维修计划实施
批准后设备维修计划由编制部门组织实施，在维修计划实施过程中上一级设备管理部门要对实施过程予以协调与指导。必要时要组织人员现场指挥。同时对实施过程遇到新问题，要组织实施人员进行讨论，完善维修方案。如果新的维修变动不大只需上一级设备管理部门批准即可组织实施。如果维修方案变动较大或核心部件维修变更，由申报部门重新报批。在实施过程中施工单位对施工进度、质量要进行日报制及重大事项报告制。日报与报告报给计划编制部门，计划编制部门根据情况分别上报相关部门与领导。对于需要进行过程验收的项目，施工单位在验收前5个工作日书面通知参验人员或部门。同时要求实施部门做好大修档案的建立与完善。
3 进度与费用管理
设备维修要对维修进度与费用进行管理，维修进度直接关系到维修计划能否按时完成，能否让设备或系统能按时发挥其效能，保障生产任务按时完成起到关键作用。费用管理关系到设备维修的经济性，直接关系到生产成本即企业经济效益。
如何对设备维修进度做到有效管理呢？
（1）在充分调查研究的基础上，合理制定维修进度表；
（2）合理调度，按照维修进度表组织施工；
（3）攻坚克难，组织好关键设备或部件的维修工作。
设备维修费用管理主要有以下内容：
（1）维修配件管理
要严格维修配件的领用，没有配件计划的要杜绝领用，有计划的要控制领用。计划申报单位要对更换下来的设备配件进行鉴定，对一些非关键部件能维修后使用的一定维修后使用，避免造成浪费；尽可能对进口配件国产化。设备维修费中配件费用举足轻重，只有把住配件消耗这道关，才能有效控制维修成本。同时要形成设备管理系统全员参与管理的氛围，积极鼓励维修人员修旧利废，制定奖励制度，使修旧利废成为维修人员的自觉行为。
（2）实现自主维修
现在不少企业，设备维修大多是外委维修，设备维修成本较高且维修的及时性得不到保证。实现自主维修是降低设备维修费的有效途径。通过对维修人员培训全面提高维修队伍的素质，配备相应的设备及量具，采取有效组织形式，以循序渐进的方式逐步实现自主维修。对建立学习团队具有促进作用，加快企业文化建设。
4 考核
为了强化员工突发事件的应急处理能力，提高车间应急管理水平，确保化肥厂合成氨二车间发生突发性事故时，能够采取及时、有序的应急救助措施，有效地保护员工，保护生态环境和车间资源，把损失降低到最小程度，特制定本现场处置方案。
二、适用范围
1.本方案规定了化肥厂合成氨二车间应急抢险管理的程序和要求。
2.本方案适用于化肥厂合成氨二车间车间重大危险源液氨球罐在发生突发性液氨泄漏事故时的应急处置。
三、合成氨二车间基本情况
1、化肥厂合成氨二车间位于格尔木市察尔汗地区，距格市60公里。海拔高度2681.8米。
本装置生产能力为30万吨/年合成氨。生产合成氨的原料是采用乙炔装置的尾气。以乙炔尾气为原料的合成氨主要包括：乙炔尾气脱硫、一二段加氢、CO中低温变换、CO2脱除、变压吸附制氢、甲烷化、压缩和氨合成工序。工艺控制采用DCS控制系统，压缩机采用ITCC控制，合成氨变压吸附装置采用PLC控制。装置2014试车成功，属于元品化工有限责任公司主要生产车间之一。
2、液氨球罐基本概况：
化肥厂二车间合成氨装置液氨罐区为一级重大危险源，罐区设液氨球罐2个，单个球罐直径：φ21.2m、容积V=5000m3。根据《石油化工企业设计防火标准》GB50160-2008（2018年版）要求，液氨火灾危险性由乙A类升级为液化烃（即甲A类），液氨球罐单罐设计储量最大不应超过4000m3，球罐最大允许充装量为90%，即单罐最大允许充装3600m3（体积比72%），单个球罐储存液氨吨数最大为2253.6吨，罐区安全允许最高存储量为4507.2吨，球罐液位控制最大不超过液位的65.2%（13832mm）。液氨球罐液氨来自合成工序液氨受槽205V0601（设备筒体直径φ2.2m、容积V=38m3）及一二期液氨互送管线。
四、事故风险分析
1、事故发生的可能时间：合成氨二车间正常生产阶段及开停车阶段，液氨球罐相连管道密封点可能发生液氨泄漏事故。
2、事故的危害严重程度：球罐储存介质为氨，一旦发生泄漏事故，可能发生火灾、爆炸、人员伤亡、造成设备及管道损坏事故，造成水体、土壤、大气污染等严重后果。
MES与ERP互补实现精益化生产
目前大部分轮胎企业都应用了底层的过程控制系统，同时，随着企业规模的增大以及管理方面的需求，有一些企业也逐步实施了ERP、CRM。而对于车间生产环节，目前大多数企业仍然主要靠人工管理，缺少信息化系统，即使有些企业应用了车间管理软件，也都只是实现了对某一个或某几个工序的管理，因此，车间网络化、信息化水平较低，“信息孤岛”现象突出，无法对生产过程中海量数据进行有效管理，更加难以保证各个生产活动所需信息的准确一致。
软控股份有限公司(以下简称“软控”)信息工程事业部常务副总经理焦清国介绍，轮胎企业信息化整体架构包括三个方面，一是决策层使用的管理工具，包括大家耳熟能详的ERP、CRM等系统；二是用于生产管理的Mes系统：三是一线操作人员使用的生产过程控制系统。这三种系统从上到下，通过资源共享互补共同支撑着轮胎企业的信息化应用。MES系统处于中间层次，起着为计划管理与车间生产控制搭建信息桥梁的作用。
其中，ERP系统主要解决企业的资源管理问题，对于制造企业来说，生产过程与资源管理息息相关，所以ERP系统包含生产管理模块是非常必要的。一般来说，ERP与MBS系统在计划排产和调度有时间上和空间上的区别。时间上，一般较好的ERP系统也只能细化到周生产计划，而MBS系统则可以细化至日计划及班计划；空间上，ERP的生产管理模块一般只能生成车间级的总计划，而MES可以针对每一个机台下达详细指令。如果深入到轮胎企业了解一下，就能发现企业应用了优秀的ERP软件，能够为管理层提供有力的支持，但却无法得到计划调度员的认可，这实际就是因为ERP无法满足生产环节更深层次的需要。为了更好地实现生产，必须将MES生产过程管理和ERP生产管理有效地结合在一起。
MES让轮胎生产过程可视化
软控历时十余年，开发了一套功能完善，成熟稳定的MES系统。该系统采用先进的自动控制技术、条形码技术、RFID技术。并以现代生产管理理念为依据，覆盖了轮胎企业生产的全工序，实现了轮胎全生命周期的信息化管理，为轮胎企业生产管理提供了一套完整的信息化解决方案。应用此系统，可以大幅提高企业轮胎生产水平，提高产品质量，严格控制不合格品流向市场，显著降低轮胎产品退赔率，并减少人力资源、材料、能源消耗，有力推动企业的敏捷制造和精益化生产，同时提升企业行业竞争力，品牌知名度等无形效益。焦清国表示，企业信息化建设是一项复杂的工程，我们在为企业制定解决方案时遵循“整体规划、分步实施”的原则。“整体规划”是指根据企业的长远发展规划制定蓝图：“分步实施”则是指根据对企业需求的优先级、人力、物力情况，分步实现。企业可以选择全面实施全生命周期MES系统或独立实施一个或多个子系统与模块，如密炼车间管控网络系统，半成品一成型管控网络系统、轮胎条码物流管理系统。实施任何一个子系统或模块，后续都可以根据新的信息化需求进行扩展，避免企业信息化建设重复投资。
轮胎不仅仅是消费品，更是一种安全产品，这就要求对整体生产线，包括配料、密炼，成型、检测等进行严格控制，MES系统作为贯穿整体生产线的管控系统，能够对企业、工厂、车间、工序、机台、销售、物流、市场进行有效的信息化集成管理和控制。比如，以密炼车间管控网络系统为例，密炼工序是轮胎生产第一道工序，必须严格按照配方执行，任何一种原料多一点或少一点以及混炼条件不足，都会使轮胎产生严重的质量问题，也就是说，密炼车间管控网络系统为轮胎生产把好了源头关。另外，MES系统通过对相关数据的实时自动采集，使得生产过程中的各个环节能够真实、准确、及时地得到反映，降低各环节中人为因素的干扰，实现生产过程的“可视化”。IVIES系统还可以将管理信息自动下传到控制系统并执行，实现了车间管理的动态化、规范化和生产过程的合理化，同时以条码为信息载体，实现了胶料质量跟踪追溯。
焦清国介绍道，MES系统能够对原材料质量进行严格把关。通过实时、精准的数据管理实现生产工艺的标准化，并规范流程，避免不合格品流出。另外，通过给轮胎植入RFID芯片，为轮胎实行“身份证”制度，实现对每一条轮胎全生命周期数据的实时采集和全程信息追溯，一旦轮胎出现了问题，就能追溯到出问题的环节。总体来说，MES系统实现了标准工艺的控制执行、管理信息的下传控制、相关信息的采集和可追溯管理，保证企业运转过程百分之百地得到合理监控与管理。
展望未来软控更有信心
一、重大危险源的确定
1、在组织全员、全过程、全方位辨识危险源的基础上，进行风险评价，编制风险评价表(如下表实例)。根据风险评价表，对3级以上风险的危险源确定为本企业重大危险源。
2、根据GBl8218―2000《重大危险源辨识》，可直接确定的重大危险源。
二、重大危险源风险控制措施
1、重大危险源风险控制措施的制定应遵循以下原则：
2、编制重大危险源(混药)风险控制措施重大危险源(混药)风险控制措施
三、实施重大危险源(混药)风险控制措施
1、实施风险控制措施A――安全培训。公司每年利用八月份停产检修设备期间组织职工进行安全、工艺技术培训，提高职工安全、工艺技术素质和技能车间每季度组织一次安全基础知识教育，捉高职工遵章守纪意识，实现从“要我安全”向“我要安全”转变；班组每周组织一次班前班后会，讨论、分析一周的安全生产情况，形成自我约束，自我管理的良好习惯。
2、实施风险控制措施B――执行规程。公司每月下旬组织一次安全生产、机电设备运行、安全防护设施、遵章守纪和文明生产检查，对检查出的隐患按“三定”原则落实处理；车间跟班主任在每天组织生产过程中，经常检查、督促车间各工序班组职工遵守安全、工艺技术操作规程和安全生产管理制度，及时处理和反馈各种问题跟班安监员深入车间生产现场不间断巡回检查，及时制止和纠正各种违章、违纪行为，认真填写安．全跟班记录，及时反馈职工遵章守纪情况。
3、实施风险控制措施C――完善安全、工艺技术操作规程和完善安全生产管理制度。职工安全健康管理体系办公室在每年十二月份组织职能部门人员对安全、工艺技术操作规程和安全生产管理制度进行评审，必要时按程序规定对安全、工艺技术操作规程和安全生产管理制度进行修订。
4、实施风险控制措施D――管理方案
①职业安全健康管理方案是实现职业安全健康目标的行动方案，对4级(中高级风险)以上的危险源必须制定管理方案。通过实施管理方案，降低4级以上危险源对实现职业安全健康目标的影响，从而保证职业安全健康目标的实现。
②职业安全健康管理方案内容包括重大危险源的现状分析、实现的目标、实现目标的方法与步骤、实施
混药设备通冷冻水的可行性分析机电保障部在2004年过3月6日收集整理02年一03年膨化车间混药的相关技术参数后组织职能部门人员讨论、分析得出如下结论：现有混药的双螺旋从U形槽外壁夹层通循环水降低混药温度，在每年11月至次年5月份，混药进料温度从100°C―110°C经过双螺旋混药的出料温度为80°C-85°C，尚能达到连续生产的目的；6月至10月份由于气温较高，混药后出料温度85°C-95°C，不能实现连续生产，而且在混药过程中曾发生过闪燃现象，若发现不及时就会酿成火灾。此外因为药温高，药粉装成药卷容易结块，影响产品质量。如果引进冷冻机组，改用冷冻水作为夹层的循环水，经过冷却后出料温度降到70°C以下是相当可能的。
制冷设备的选型。通过调研与混药工序的实际情况选择LSB-130(PLC)冷冻机组。
技术参数制冷量(130KW)、电机功率(30KW)、R22制冷剂、冷却水量(25－36MM3／H)、冷冻水量(16―29M3／H)、机组采用3PLC新控制程序控制、选择与之配套的冷冻水、冷却水、给水泵65―160型(流量为25M 3／H、扬程为32u、功率为45KW)，同时选择冷却水塔作为冷却水的降温及循环利用，冷却水塔为BND一80J型，可处理水量为80 M／H。
安装、运行制冷设备。机修车间组织人员因地制宜利用原有设施进行改造，原有冷却循环水池作为冷冻机组的冷却水处理，低温季节仍作为凉药循环水池，冷却塔装于水池上部，增设冷冻水箱，容量为1．45升，作为冷冻水循环贮存。制冷温度设定在7―12°C，机组采用PLC(专用可编程序控制器)由电脑(PLC)控制，提高机组控制的可靠性，实现全过程的自动化控制。机组及系统在2004年4月8日开始安装，5月27日安装结束并开始投入运行，混药出料温度基本控制在70°C―75°C的范围。和完成期限、责任单位、责任人、预算资金。(如下表：混药职业安全健康管理方案)
制冷设备验收。2004年12月6日技术部组织相关部门人员到现场验收，查看混药工序冷冻机组运行的原始记录，检查操作工操作的熟练程度。验收结论：冷冻机组的安装及运行效果达到预期目的，验收合格。
③管理方案的评审 职业安全健康管理体系办公室组织相关部门人员召开混药管理方案评审会，评审的结论：混药管理方案制定的目标明确，提出实现目标的方法，步骤具体，相关责任单位都在规定期限完成冷冻机的可行性分析、选型、安装、试运行和验收工作，根据验收结论“冷冻机组安装及运行效果达到预期目的”，评审结论混药管理方案经过有效实施得以完成，达到预期效果。
四、重大危险源风险控制措施评审
对重大危险源(4级风险的重大危险源―――混药)实施风险控制的评审结论：通过实施安全培训，提高了混药工序职工安全素质，操作技能和熟练程度；通过实施执行安全、工艺技术操作规程，提高了混药工序职工执行规程的自觉性、主动性；通过完善规程、制度，使规程和制度更切合生产实际，提高规程和制度执行的效果；最终通过实施管理方案，有效控制了一个重大危险源――混药。
关键词：火力发电厂；辅助车间；BOP网；控制方式
引言
近年来国内外涌现出了一大批的单机容量1000MW的火力发电机组，其辅助车间系统的自动化水平也越来越受到行业的重视，电厂运行对辅助车间自动化要求也日渐提高，这就给辅助车间（系统）的网络设计和控制系统的应用提出了新的要求。
如何提高辅助车间控制系统及控制点配置的合理性和管控一体化水平，以满足辅助车间工艺系统的特点和地理位置的要求，已成为辅助车间控制系统设计的目标。目前国内大型火力发电厂均按照全厂辅助生产车间控制网（BOP网）设置，该网通过数据通信网络与各个辅助车间（系统）控制系统相连，通过设置在CCR（集控室）的辅助车间操作员站，对全厂各个辅助车间系统进行监视和控制。
1 辅助车间（系统）网络结构
1.1 型式一
近年来设计的大型火力发电厂一般是根据设计规程，将同类型、同性质的辅助车间控制系统通过数据通讯方式连成相对集中的控制网，一般划分为水网、煤网、灰网，并在就地留有相应的水、煤、灰集中控制室，每个控制室都设有固定的运行值班人员。
水网连接的辅助车间有：锅炉补给水车间、净化站车间、凝结水精处理车间、工业废水车间、生活污水与含油污水处理车间、循环冷却加药车间、储氢车间、脱硫废水处理系统等，水网操作员站一般布置在就地补给水车间集中控制室内。
灰网连接的辅助车间有：气力输送及灰库系统、电除尘系统、除渣系统等，其操作员站布置在就地除灰集中控制室内。
煤网包括的辅助车间有：燃料储存、输煤等，一般在煤网控制室就地设置就地操作员站。
各电厂在水、煤、灰集中控制网基础上，通过数据通讯方式把各辅助车间连成一个整体的控制网，简称BOP网，BOP网操作员站布置在CCR控制室，可以实现运行人员在主厂房集控室完成对各辅助车间的运行监视，并了解辅助车间的运行状况，具体网络结构示意图见附图1。
1.2 型式二
通过细致的联系配合，将全厂各主要辅助车间（系统）控制系统所采用的可编程控制器（PLC）硬件设备统一为同一生产厂家相同系列的产品，这就统一了通讯协议和数据库格式。在此基础上，采用冗余星形拓扑结构以太网方式，采用两台功能足够强大互为冗余的服务器，并通过双冗余的主交换机，与各个辅助车间控制系统进行数据通讯，读取各子辅助车间控制系统的设备信息，生成网段内各辅助车间的全部监控画面，并把所有实时数据存放在服务器的数据库中。各操作员站以C/S结构方式访问辅助车间控制网的服务器，并对网段内的各辅助车间控制系统进行监视及控制。运行人员的控制指令经主交换机传至各辅助车间控制系统，完成对所有设备的远程控制。辅助车间控制网的操作员站布置在机组集控室内，现场只设巡检维护站，真正实现全厂集中监控，具体网络结构示意图见附图2。
2 两种控制网络结构型式的技术经济比较
上述两个网络结构均能满足分别设计、招标采购、施工安装和调试要求，具有控制方式灵活、方便的特点，由于各辅助车间（系统）的独立控制系统通过网关与辅助车间控制网（子网或总网）链接，即使是辅助车间控制网故障，各辅助车间仍可继续运行而不受影响。
在网络结构方面，结构型式一为三级网络，网络结构复杂，网络设备较多，故障率高。相对而言，结构型式二简化为二级网络，网络结构简单，减少了网络设备，安全性较高。
在建筑专业方面，由于结构型式一设有水、煤、灰集中控制网，与结构型式二相比，需增设水、煤、灰监控点及相应控制室，并应配套相应的电气照明、空调等设备。
就日常运行及人员配置方面，结构型式一投产初期可按专业配置运行人员，以后可以根据运行人员的运行水平和电厂的运行需要，逐步实现在CCR对全厂辅助车间（系统）进行控制和监视，这种由专业运行人员转变成全能运行人员有一定的缓冲期，对电厂各系统安全运行影响较少。结构型式二全能运行人员需随着电厂投运而配备，对辅助车间（系统）运行人员要求高，但通过培训可以提高运行人员素质，能避免对辅助车间（系统）安全运行的影响。
在工程投资费用方面，由于结构型式一需设水、煤、灰控制室及其相应的电气照明、空调等设备，因此在设备采购、土建等投资较高。
两个网络结构型式的主要优缺点比较汇总如表1所示。
综合表1中各方面因素，结构型式二具有网络结构简洁、故障率低、投资省、运行值班人员少等优点。
此外，虽然目前火力发电厂辅助车间设备的控制通常采用由可编程逻辑控制器（PLC）与工控机（PC）组成的计算机控制系统来实现。但最近，越来越多的新建电厂辅助车间系统开始采用DCS控制方式，DCS控制方式的网络型式也与形式一和形式二相对应。
3 辅助车间（系统）控制网优化方案
从减人增效和以人为本而基本出发点，考虑吸收近期实施的工程经验和辅助车间（系统）控制网络结构研究的成果。辅助车间（系统）控制网优化方案推荐采用机组集控室集中控制方式（不排除个别例外）。根据全厂辅助车间工艺系统的特点和从方便管理出发，设置机组分散控制系统（DCS）公用控制网和辅助车间控制网（BOP网）。在全厂辅助车间控制网络的设计过程中可以分步实施，网络采用星形拓扑结构，即设置两层控制网络。辅控网的基本配置包括一台辅控数据服务器、一对冗余热备的模块化核心交换机、3台对等功能的辅网操作员站、1台工程师站。控制网络采用100/1000Mbps工业以太网。
此外，如为单元制的辅助系统（如凝结水精处理、电除尘、除灰系统、除渣系统、脱硝系统、脱硫系统、循环冷却水系统等），则建议直接接入机组分散控制系统（DCS），通过单元机组的操作员站监控，也可以纳入辅助车间控制网（BOP网）。
如为机组公用的辅助系统（如中央空调系统、压缩空气系统、凝结水精处理系统再生部分、脱硫公用系统），则建议接入分散控制系统（DCS）的公用控制网，两台机组的操作员站均可进行监控。
全厂公用的辅助车间，如锅炉补给水处理系统、净水站（综合水泵房）、废水处理、脱硝贮氨系统、燃油泵房、输煤程控等，按结构方式二组成辅助车间控制网（BOP网），在两机集控室设备全能值班操作员站进行监控。
设计中建议采用就地控制方式的辅助车间如：
（1）启动锅炉在启动锅炉房内集中控制；（2）灰库卸灰在灰库内集中控制；（3）取水泵房在泵房内集中控制。
上述辅助车间除输煤系统和启动锅炉房在运行期间临时设置就地值班员外，均采用无人值班、定期巡视的控制方式。
4 结束语
辅助车间及辅助系统监控方案的优化是依靠科技进步、设计转变思想及电厂实行新的运行、管理办法后，对以往的设计技术重新加以研究而提出的新方案。目的是为了提高辅助车间的自动化水平从而降低系统运行成本。文章提出的全厂整体生产过程的监控全部集中方案，单元机组和辅助车间、辅助系统网络结构上完全分开，层次分明将为电厂全面提高自动化水平，提供良好的条件，并带来较大的经济效益，从而使电厂在今后的发展中更具有竞争力。
参考文献
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完善三级应急保障体系
应急预案概念，所谓应急预案，是指为依法、迅速、科学、有序应对突发事件，最大程度减少突发事件及其对铁路造成的损失而预先制定的工作方案。由此可见应急预案不是单独独立的，而是有机结合的统一整体。需集合协调整体之力，统筹安排。统一调度，统一指挥。上下协调才能保证应急处置工作顺畅。因此。要先理顺站段、车间、工区三级的职责与作用。
站段应急处置体系划分。段层级按照应急方案统一安排，定期组织演练和演练后的讲评总结及考核等项工作。切实带动应急演练走向正规化、常态化，使得责任与压力能够逐级传递。层层落实。安全科、各业务科还应根据当前安全生产中的实际情况和发生的典型故障情况。随时组织开展有针对性的应急演练。将每次演练内容转化为职工实际处置中的有用指导，达到演练目的。
车间要发挥好中间层的作用，既要按照预案协调组织好应急处置的具体实施。也要及时做好信息报告、沟通联系等内容。全面规范车间应急处置工作流程。同时要发挥故障分析作用。定期将车间管内发生的常见设备故障分类汇总，从故障现象、故障原因、登销记程序、处置过程，到最后的试验销记，全过程做好分析记录。对薄弱环节提出补强措施，汇总梳理重点设备易发生故障，印发至工区学习参考。
工区也要梳理管内设备发生的故障类型，结合工区实际做好故障的分析记录，制定切实可行的防范措施，举一反三抓整改，切实吸取教训，把故障教训变为宝贵经验，切实起到预防今后的作用。
信号应急处置难点及问题
缺乏故障应急处置思路，千部职工在应急处置过程中，大部分精力专注于解除当前故障问题，往往缺乏相应的变通思维，既保证设备先正常运用再后续处置问题的思路。如对于信号电缆故障的抢修，正确处理思路是先使用备用电缆导通设备电略，保证列车运行，后续再利用列车间隙采取临时要点或“天窗”方式查明问题，排除故障。既能保证铁路运输尽陕恢复畅通。又能通过后续处置在思路清晰的情况下减少后续要点影响。从而提升了运输效率。
应急处置思路不清晰。信号设备关键是联锁关系的保证，设备间存在逻辑运用关系，因此，在故障处理中，通过设备联锁逻辑关系、电路原理图和应急预案，往往能够达到快速判断出故障点的目的。对于疑难、少见故障，由于其特殊性和职工本身业务能力限制，往往会出现处置时间过长的问题，从而可能出现故障延时越长，越没有思路，最后无法真正排除故障，导致出现故障延时变长演变成事故。
应急预案制定不合理。预应急案是应急处置时的“宝典”，电务职工在处置过程中出现不按预案盲目处置，或者预案不完全导致无法通过预案判断相应故障现象时，也会出现故障应急处置推倒重来的问题。
应急器材管理混乱。对于用于故障应急处置中的器材备用以及用于应急处置中判断故障现象器材的管理不善。或伤者保管不当、携带不齐全，当该站此类型设备需更换时，无法从就近存放地点紧急调用。从而将道路交通时间成本转嫁到应急处置当中。就会出现故障延时延长。无法快速处置完毕恢复信号设备使用。
应急处置预案管理
方案再如何完善。没有运用到实际中也只是纸上谈兵。通过检查发现，目前车间、工区应急处置预案还存在印成文件，“保存”在台账资料夹中的情况。
细化制定方案。段及车间要针对段、车间多发易发突发事件、主要风险等。结合生产实际和作业特点细化应急处置方案，制定应急预案编制目录。并根据实际情况变化适时修订完善，做好预案动态管理。
完善工区应急处置资料，工区由于承担着诸多维修任务，往往容易忽视应急处置工作。车间要发挥指导作用，拿出相应的管理制度办法。对工区各类应急处置资料实行规范化管理。做到项目分明、资料清晰，将主要、关键设备的应急处置程序装订成册，至少做到每工^一册，并作为工区值班人员每日交接班资料。随时做好应急准备。
加强日常监督检查。各级干部下现场，要把车间、工区应急处置纳入检查内容。督促车间做好应急预案管理工作。检查范围还应覆盖《行车设备故障记录薄》中的记录分析内容，杜绝只注重事前、事中，不管事后的情况。
信号应急处置完善对策
在有条件的情况下尽量提供接近真实的模拟环境。通过建设职工实训基地。从而达到使新职人员应急培训和尖端技术人员能力提升的目的。通过让职工参与基地设备安装，让职工在模拟施工安装的环境中，对设备有了全面的认识和了解。从原理上完善知识体系架构，车间也要用好车间实训基地。按照演练要求。定期组织开展演练。
活用天窗时间开展实战演练。在合理安排完成生产维修任务的前提下，可利用分联锁区的天窗修，有针对的安排职工演练一些日常检修中的常见机械、电气设备故障。如将标准化作业中的关键环节、I级测试中需测试接点等设为故障点，做到在真实的站场设备环境中提高职工应急处置过程中的心理、技术素质能力。
沙盘模拟推行演练。工区利用天窗外空余时间。组织室内外人员模拟故障发生时的实时现象，开展仿真故障演练，熟悉应急处置流程。不断完善工区层面应急处置。
应急处置基础建设
加强应急备品器材管理。按照分管设备类型，配备好足够的应急器材，分类存放。对于大型器材要合理选择存放地点，尽量存放在交通便利、人员调配方便的大站或车间驻地，方便应急启动时的运输更换。车间还应建立应急备品台账记录。明确各种类型备品存放情况，各工区留档，方便随时调阅。
合理调配应急处置力量。车间可根据管内各工区人员分布、业务技能素质等情况，灵活安排应急值守地点及人员。可采取集中值守、分散出动的方式。一个值守点即可辐射周边站场工区，解决好应急处置效率和安全防护等问题。
目的：为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案。
适用范围：生产部所有车间员工(试用期后)。
执行日期： 2017年12月份。
本考核方案分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。
以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每月汇总评比一次，考核工资为300元，考核结果处理按照《记分方案》执行，
工作表现(扣分共30分、奖励共3分)
上班迟到、早退扣3分/次;
工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成);
串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次;
上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次;
在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣3分/次;
不写请假条，无故旷工扣5分/次;
对本岗位的设备及生产情况不按时检查及保养扣3分/次;
做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。
工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖3分/次。
工作技能(扣分共22分、奖励共6分)
不按规定摆放物料扣2分/次;
对本岗位的设备不熟悉扣3分/次;
公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次;
因操作失误造成物料损失扣8分/次;
对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次;
熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖3分/次。
生产现场7S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。
执行制度(扣分共31-33分、奖励共12分)
不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次;
存在跑、冒、漏检现象扣2分/次;
在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次;
在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;
拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次;
未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次;
对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次
对生产过程中检举某些岗位漏检的奖2分/次。
参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的奖5分/次
敬业与合作(共79分)
物料浪费未及时阻止扣4分/次;
本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经班长和车间主管同意)扣5分/次;
不服从公司和车间领导指挥扣10分/次(例如不服从工作安排、临时安排等);
本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次;
与同事之间打架、斗殴扣10分/次;
破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次
泄露公司机密、经营机密扣10分/次;
无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。
五、日常行为(共38分)
上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次;
故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次;
未经主管领导同意就私自外出扣3分/次;
撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次;
对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次;
损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。
本岗位卫生不干净扣3分/次。
备注：1、员工请假(事假)超过3天，次数超过3次/月的无绩效工资。
2、扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发考核工资;
3、此表由班长统计后，每日上交到车间主管，弄虚作假、不交或涂改扣班长2分。
