时间：2022-05-03 00:00:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇客户满意度调查，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
为了加强与顾客的沟通，了解我司是否能满足客户的需要并对客户满意度进行信息调查回馈，以解决顾客遇到的问题，努力满足顾客的需要，并在此基础上持续改进，从而提升客户对公司的满意度，完善公司的整体形象。
二、调查方法
此次调查采用问卷法，分为高层问卷和一般问卷两种，通过各片区负责人向自己负责片区内的客户发放问卷，客户填好问卷并签字盖章后，回传至业务员，最后由企管部统一收回。选择客户的标准为所有在驻客户，即截止至发放问卷时，所有在驻客户。
三、问卷设计
此次调查问卷共分为两种，一种的调查对象为高层客户，另一种为一般员工客户。
针对高层客户的调查问卷一共有13项，囊括对公司的看法、对服务的满意程度以及建议三个方面内容。其中，对公司的看法包括是否浏览我们的网站、了解渠道、对大厦整体印象以及有无扩租计划；对服务的满意程度包括服务创新意识、客户信息处理速度、持续改进服务和大厦停车情况；建议包括需要改善方面、需改善或学习其他写字楼做法、配套设施需改进的地方、对优化流程的建议和不满意的具体案例及想法。这份问卷基本上包括了公司提供的全部服务以及客户所关心的焦点问题。
针对一般员工客户的调查问卷一共有19项，分为入驻前服务、入驻中服务、入驻后服务和其他需要改善地方四个方面内容。其中，入驻前服务包括销售人员专业知识与解决问题能力、销售人员服务态度；入驻中服务包括装修方案落实及协调满意度、保洁与货梯使用等安排及时性、员工行为规范、证件办理满意度；入驻后服务包括维修人员专业技术、沟通便捷程度、对客户信息处理速度、对客户信息处理结果、增值服务的满意度、员工餐的满意度、写字楼的办公环境；其他需要改善地方包括大厦宣传与推广、品牌、维修、服务、沟通等。
两种问卷中的每个可选项均有4个选项，来选择满意程度，很满意与满意算作满意，其他算作不满意，并计算满意率。
四、调查问卷分析
此次客户满意度调查，截止目前共收回高层客户问卷24份，一般员工客户问卷19份，有7名高层客户和6名一般员工客户因为各种原因未能参与调查。据此分析，调查中的绝大部分客户对于我们还是满意的，但是也有部分客户对于我们不太满意。上表反映出绝大部分一般员工客户对于我们还是满意的，但是还有一部分的一般员工客户对于我们不太满意，除此之外，我们也在一些问题上让一少部分一般员工客户很不满意。
1.服务
在高层客户的调查问卷中有两项服务满意度调查，其中对服务创新意识的满意度为58.33%，对持续改进服务的满意度为70.83%。从总体上看，大多数客户对我们的持续改进服务还是满意的，但也有29.17%的客户对我们的持续改进服务还不满意，这个比例不是很小，说明我们还存在问题，有较大的提升空间，而在服务创新意识上我们只有58.33%的高层客户感觉到满意，有41.67%的高层用户都感到不满意，这说明我们在服务创新意识上还有很多的缺点需要克服，有很多工作需要改进。这说明了我们在销售人员专业知识、解决问题能力上让客户较为满意，应该继续保持；并且在销售人员服务态度上我们给客户的印象也不错，满意度达到了84.21%，但是还是有客户不满意，我们应该从中找到问题并予以解决，争取做到最好。而我们的增值服务不是很令人满意，其中天灿的郭老师认为没享受过这些服务，我们需要及时改进。而员工餐的满意度只达到26.32%，有14人觉得一般，这说明在这个问题上我们存在很多问题，需要制定详细的方案，必要时候可以提高成本从而达到让客户满意的效果。
2.管理
在管理上，我们在高层调查问卷中主要设置的项目是客户信息处理速度，其中满意的高层客户占83.33%。信息处理的速度一般，218钮云超入驻后库房问题协调慢，解决问题效率低，这说明我们在信息处理速度这个问题上有很大欠缺，我们应该把问题弄清楚，并进行妥当解决，合理地提高效率，从而赢得客户的口碑，取得客户的认同。
在一般员工客户的调查问卷中，对装修方案落实及协的调满意度为84.21%，对保洁和货梯使用等安排及时性的满意度为78.95%，对员工行为规范的满意度为84.21%，对证件办理的满意度为94.74%，对沟通便捷程度的满意度为89.47%，对客户信息处理速度的满意度为78.95%，对客户信息处理结果的满意度为73.68%。
由上表图可以看出，7个调查项的平均满意率为83.46%，这说明绝大部分客户对于我公司的服务还是满意的，像装修方案落实及协调、员工行为规范、证件办理满意度、沟通便捷程度这几项目前我们做的比较好，但是218王熙客户入住时协调库房的时间较慢，解决问题的渠道沟通不畅。而像保洁和货梯使用等安排及时性、对客户信息处理速度、对客户信息处理结果这几项相对的满意率比较低，其中天灿郭老师明确指出这项服务跟他们的关系不大，指出了我们的问题所在，我们应当削减不必要的项目来提高工作效率。
3．硬件
在高层客户的调查问卷中的停车情况调查如下：
对策：对客户单位决策链联系人进行服务满意度调查。由原来只调查客户第一联系人，改为调查客户关系视图中的客户决策链人员，可以有效引导客户经理有意识地在客户单位建立网状、立体的关系网，牢固客户关系。
误区二：满意度考核压力难以有效传递。满意度往往被认为是前端的事情，有些单位的满意度考核只针对前端部门，如政企客户部、公众客户部及相关客户经理，没有对后端进行考核。但事实上，服务是前后端共同配合、为客户提供满足其需求的业务过程，任何一方的工作不到位，都会影响客户满意度。
对策：树立“大服务”观念，将客户满意度的压力有效地传递到前后端服务各部门。前后端共同承担满意度考核结果，让满意度不再仅仅是前端的事情，而是前后端共同的使命。安徽电信在每季度开展的客户满意度调查中，将涉及后端支撑部门的指标，如业务质量、业务开通及时度、故障申报方便程度、故障处理及时度、现场维修人员服务态度和水平等，由各市分公司服务管理部门对相关后端支撑部门进行考核。
误区三：事件管理多，问题管理少。在满意度管理中，满意度结果往往运用在对相关部门、相关人员的考核上。而对于满意度调查中反映的客户不满意事件，缺乏深入的分析，没有查找事件背后存在的、具有普遍性的原因，即缺乏有效的问题管理。
对策：加强服务问题管理，从现象看本质。针对同类事件寻找问题根源，并制定改进办法，防患于未然。如安徽电信在某一季度满意度调查中发现9家客户对施工反映不满意，特别是有不少客户提出施工布线凌乱、施工结束后不及时清理现场、施工过程尚有待规范等。在回访中，我们发现电信有些工程是外包的，而这些外包单位的服务规范程度，将直接影响着电信形象。对此，安徽电信及时要求各地加强施工现场规范管理，制定施工单位满意度保证金制度，有效预防了类似事件的发生。
误区四：满意度调查结果没有与客户价值、客户预警工作产生关联。价值不同的客户，对电信的贡献不同，因此，电信为其提供的资源、服务也不一样。然而在满意度调查中，对价值不同的客户往往没有进行有效区分。另外，满意度调查没有与客户预警相结合，客户费用预警是否与服务有关不了解，满意度调查结果对工作的指导性不强。
对策：满意度调查结果与客户价值及客户预警流失工作紧密结合。大客户满意度与客户价值相结合，不仅可以引导本地网优化资源配置，同时可以使电信利益最大化；通过对预警流失客户的电话抽查，有针对性地了解预警流失客户的满意度，有效引导本地网了解哪些客户费用下降与服务有关，并有针对性地进行改进，有效防止客户流失。
误区五：满意度没有与客户抱怨相结合。客户满意度调查中，有时会出现客户强烈抱怨、拒绝访问、拒绝打分的现象，此时，客户的离网倾向已现端倪。而由于没有打分，这些客户的抱怨很难体现在满意度调查结果中。
对策：在调查中，出现类似客户重大抱怨，应尽快采取措施加以解决。由各市分公司服务管理人员及政企客户相关人员亲自上门走访，倾听客户意见。如发现的确是服务原因造成的，责成相关部门进行整改。通过服务管理人员上门走访，对有抱怨的客户及时疏导，让客户感到被重视、被关心，可以预防重大客户投诉事件或离网事件发生。
北京开和迪咨询有限公司11月28日了2008年全国寿险公司客户满意度调研项目的结果。这项在中国保监会支持下完成的调查显示，57.3％的被调查客户对寿险公司客户服务非常满意或比较满意。从公司性质看，中资公司57.7％的客户满意度明显高于外资及合资公司43.6％客户满意度。
公司咨询总监毛建庆在新闻会上介绍说，相比较2006年第一次全国寿险客户满意度调查而言，本次调查的寿险公司更多(从24家扩大到34家)、城市更多(从25个扩大到30个)、样本量更大(从15000个扩大到近22000个)。
个人商业保险目前在城市中已经得到一定程度的普及，超过三分之一(38.3％)的家庭拥有人身保险保单，较2006年上升了5个百分点。当前，市场上各类产品的拥有量最大的前三位分别是健康险(76.5％)、意外险(52.4％)和少儿险(51.6％)。
从客户群体分布上看，目前寿险客户仍主要集中在中等收入的中青年人群体，他们的家庭月平均税后收入达到8258元，平均年龄在40岁，教育程度在大专及以上的比例为48.6％。
从购买渠道看，保险营销员依然是最主要的购买渠道，有75％的被调查客户是通过营销员购买商业保险的。同时，保险公司柜台、银行、邮局以及新兴的保险经纪、网络等渠道也将具有非常大的发展空间。
从客户的总体满意度而言，有57.3％的被调查客户表示非常满意或比较满意。
中资较好于外资及合资寿险公司
据毛建庆分析，中资寿险公司总体客户满意度高于外资及合资寿险公司的原因，一方面和外资及合资公司的布局有关，另一方面是外资及合资公司和中资公司在客户构成上存在显著差别，这种差别也决定了他们的期望值不同。另外，个别外资及合资公司表现不佳也影响了其整体水平。
根据调查，在34家被调查公司中客户满意度较高的前五家公司依次为平安人寿、首创安泰、瑞泰人寿、国泰人寿和中国人寿；客户满意度较低的后五家公司依次为招商信诺、海康人寿、华泰人寿、中保康联和恒康天安。相比2006年的调查结果，中国人寿、民生人寿和金盛人寿过去两年中在客户满意度方面提升较大。
客户服务水平提升
从对产品的综合评价来看，58.2％的被调查客户对寿险公司的产品总体评价非常满意或比较满意，比2006年下降了1.9个百分点。从理赔服务来看，在接受过理赔服务的1427人(占被调查客户总数的6.6％)中，70.9％的客户对寿险公司理赔服务的评价为非常满意或比较满意，较2006年上升了0.6个百分点。从退保处理来看，在办理过退保的727人(占被调查客户总数的3.4％)中，61.8％的客户对退保处理表示满意或比较满意，较2006年下降了1.8个百分点。
调查结果还显示，保险营销员行为规范方面取得了较为明显的改进，但展业行为仍有待进一步规范。当前客户最希望寿险公司有所改进的前三个方面依次为：保单的续期服务(15.1％)、信息通知提醒的及时性(14.9％)和理赔服务(11.3％)，客户对这三项服务的要求明显高于对其他服务的要求。
“寿险行业作为金融服务业，其经营建立在客户信任的基础之上，口碑、现有客户的再购买以及转介绍对于寿险公司的经营至关重要。而提高客户满意度，对于建立口碑、获得客户再购买以及转介绍都有着非常重要的作用。”毛建庆表示，“客户满意度已经成为许多寿险公司的一项重要经营考核指标，对于寿险公司改善经营状况和提升长期竞争力有着重要的意义。”
参加会的有关业内人士认为，这次全国寿险客户满意度调查客观分析了当前寿险行业存在的问题，并对主要寿险公司客户满意度的总体状况进行了量化评估，对于消费者理性消费、有针对性地选择保险公司具有一定的参考价值，对于寿险公司改善经营状况和提升长期竞争力也有指导意义，并对监管机构进一步规范寿险公司经营行为提供了一定的监管依据。
“中国寿险市场的格局正在重新演变，整个寿险行业的发展已经到了一个非常关键的阶段。”北京开和迪咨询有限公司总裁程玉博士说，中国加入世界贸易组织后，中国保险业对外开放的程度不断提高，保险公司市场准入政策逐步放开，寿险行业竞争日趋激烈。
本文着重讨论的就是三个核心指标：客户满意度CSAT（Customer Satisfaction），净推荐值NPS（Net Promoter Score）以及比较新颖的客户费力度CES（Customer Effort Score）。
经典的衡量指标：客户满意度
随着市场竞争的日益激烈，各行各业对客户满意度都愈发重视，无论是出自领导的喜好还是出于和各级员工的利益密切相关。前段时间我去4S店做保养，做完第二天店里客服的电话就跟了过来，先问了一圈林林总总的问题，最后直接提示“如果我们总部打电话来问您的满意度，麻烦您给个10分，谢谢”，并且说明一旦接到总部满意度调查，给予多少多少积分大概等值于多少多少机油或者维修配件的费用，热情得让你都不好意思拒绝。某电信运营商的营业厅和网站上也处处标榜“愿您10分满意”，至少在精神层面表达了对待客户的善意。
在设计客户满意度调查时有许多讲究的地方，比如最简单的呼叫中心摘机满意度调查。因为考虑到操作性，往往只有三个选择：非常满意、满意、不满意；有的多两个：一般、非常不满意；有的则是从0～9分选择（话机数字按键只有0到9）。这样的结果只能作为很粗略的参考，因为对于那些不够满意的客户，我们完全无从知道他们为什么不满意。当然，如果数据量足够大的话可以做一些相关性分析，比如研究调查结果和通话时长、呼入原因（由客户进入IVR时自主选择）、客服代表资质、客户来电地区等等的相关性，从而得到大体上的方向，再进行有针对性的深入补充调研。
网站通常喜欢用广撒网的方式进行在线客户满意度调查，这时候页面设计的便利性、问题复杂程度、占用客户时间等等都需要仔细考量，通常不要超过3分钟，并且最好能够通过送积分或者抽奖的方式对参与的客户表示感谢。苹果在线商店的调查问卷写得很客气，在邀请的时候，EDM里写到“您是我们尊贵的客户，您的意见对我们非常重要。 因此，如果您能将最近在 Apple 在线商店中的购物经历告诉我们，我们将感激不尽。您对本次调查的参与将帮助我们改善购物体验。请花几分钟时间，坦率地告诉我们您的反馈意见。”而在参加完之后，网站上显示：“谢谢您完成 Apple Store 调查。您提供的信息对我们非常重要，有助于我们不断完善，对此我们深表谢意。感谢您成为 Apple 客户！”而优悦会的调查则直接用积分来吸引，他们的EDM里是这样写的：“作为优悦会最珍视的一员，您的宝贵意见对我们至关重要。我们一直致力于为宾客提供更好的体验，恳请您抽出宝贵的时间填写一份简短调查，帮助我们进一步提高服务质量。我们将为您奉上500点优悦会积分以示谢意，您可以随意享用这些积分。”虽然无法看到两家企业的真实调查数据，但我觉得后者的回复比例应该会高一些。
在设计问题的时候必须要考虑到“驱动因素”。设想一下，如果一个客户对产品或者服务满意或不满意，大概会是哪些因素造成的（如何得到这些因素，在前文《客户体验管理流程设计中的MOT分析》注 已经详述过）？这些因素之间的关系或权重分别是什么？以此可以得到我们需要关心的具体细节。
一个可以用来参考的模型是上世纪80年代提出的SERVQUAL概念，它包括服务质量的十个方面：可靠（reliability）、反应（responsiveness）、胜任（competence）、接近（access）、礼貌（courtesy）、沟通（communication）、信用（credibility）、安全（security）、了解（understanding the customer）以及有形（tangibles）。这个模型在九十年代早期被进一步优化成了RATER模型，更加注重Reliability、Assurance、Tangibles、Empathy和Responsiveness五个方面，其理论核心是“服务质量差距模型”，即服务质量取决于用户所感知的服务水平与用户所期望的服务水平之间的差别程度（因此又称为“期望——感知”模型），这是目前绝大多数客户满意度调查的理论基础。
可能反应发展趋势的指标：净推荐值
净推荐值最早是由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003《哈佛商业评论》发表的《你需要致力于增长的一个数字》（One Number You Need to Grow）一文中提到，净推荐值毫无疑问可以被视为客户满意度的一部分，但是这个指标更为直观，不仅直接反应了客户对企业的忠诚度和购买意愿，而且在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的发展趋势和持续盈利能力。
要做净推荐值的调研比较简单（但切忌单独做这个调研，可能会被客户认为太功利），只需要一个问题就行：“您是否会愿意将XXX（企业或者产品）推荐给您的朋友或者同事？”然后根据愿意推荐的程度让客户在0～10之间打分并根据得分情况来判断三种客户：
·推荐者Promoters（得分在9～10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人
·被动者Passives（得分在7～8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品
·贬损者Detractors（得分在 0～6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度
或者用5分制的调查也可以，4～5分是推荐者，3分是被动者，1～2分则是贬损者。总体的净推荐值等于推荐者所占的百分比减去贬损者所占的百分比，其公式如下：
净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%－(贬损者数/总样本数)×100%
该计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速企业的成长，而贬损者能破坏企业的名声并让企业在负面的口碑中停止成长。净推荐值的得分值在50%以上被认为是不错的，而如果净推荐值的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户。
为什么会说这个指标是“可能反应发展趋势”呢？因为这个调查反映的是客户的推荐意愿，但客户可能会因为各种原因而给出不够准确的答案或者就算打了高分的客户也可能没有动力去付诸实践，所以在评估这个指标时有两个特别需要考虑的地方：
第一，净推荐值是一个补充指标，不能够完全取代客户满意度调查，也不能够只问这个问题，最好是作为客户满意度的一部分来进行调研。
第二，为客户创造“推荐”的机会并给予恰当的回报才能够让有推荐意愿的客户采取真切的行动或者进一步提升那些被动者的推荐意愿。
新兴的研究方向：客户费力度
客户费力度这个概念在2010年《哈佛商业评论》7月刊中名为《停止取悦你的客户》（Stop Trying to Delight Your Customers）的文章中第一次被提出，我觉得这个标题有哗众取宠之嫌，其实作者想表达的是不要过度追求超越客户期望（这一点和传统的“期望——感知”模型有很大的差异），而应该专注于减少客户为了解决问题而付出的努力（这一点对于服务型呼叫中心来说尤为重要）。有个很有趣的反例是海底捞：他们的服务员总是用不断超越客户（人类）想象力的方式来提供个性化的服务，我好奇的是在这条道路上他们能走多久。
作者在文中提出研究发现的5类减少客户获取服务过程中的“努力”（或者说费力）的方法，包括：
·不要仅仅解决当前的问题，要对下一个可能的问题有前瞻性（其实这有点类似于FAQ，中国移动在客户开通国际长话时的那一段长长的国际资费描述也有这个意思）。
·帮助客服代表解决和客户互动沟通中的情绪问题（比如用积极的语句来代替“没有”、“不是”等可能比较负面的话，通过关键字把握客户类型等，一定程度上类似于RATER模型中的同理心Empathy）。
·通过增加自助服务渠道的黏性来最小化客户在不同服务渠道间切换的可能（文中举了CISCO的例子，其实在这一点上微软的产品帮助和在线帮助是全球顶尖水平）。
·使用不满意客户的反馈来减少客户费力度（这一点绝对是客户满意度调查的必要跟进步骤，对于给出低分的客户需要额外的关注，他们的意见往往格外有参考价值）。
·授权一线员工提供更少费力度的体验（比如一站式服务、取消对一线座席人员话务量和通话时长的考核等等）。
其实我觉得这些并不是完全新鲜的做法，尤其是如果参考了RATER模型来设计流程和相应满意度驱动因素调查的话，对很多问题应该已经找到解决方向了，所以我更愿意把客户费力度作为满意度外延的扩充和一个研究方向而不是一个全新的概念。
对客户费力度的测量方式为询问客户：“为了处理你的需求，你个人花了多大的努力？”并且用1～5分来计算费力度（分数越低代表越不费力），而且这个衡量指标是和重复呼入电话、电话转移、渠道转移等指标联系在一起看的。
综合性的评估模式
对于客户体验的评估是一个长期的、变化的、复杂的过程，使用哪些指标本身并不能直接代表评估手段的先进与否，更重要的是我们衡量的指标是否可以涵盖客户体验的所有环节。
比如客户费力度这个概念可以进一步扩展，不仅仅是用来衡量“解决问题”这个环节，因为通常这时客户已经碰到了问题，如不会使用产品或者使用中出现了错误等等。在整个客户体验的环节里包括感知、试用、购买、使用和评估，每个环节中我们可以有很多方法去衡量和减少客户费力度。
我们可以测量时间上的费力度：餐馆可以衡量客户等待时间，酒店衡量客户办理入住手续的时间，电商测量客户从下单到完成付款所需要的步骤等等。而且这些测量都不一定需要通过询问客户，直接用系统来自动完成就可以了，一个简单的例子是餐馆的排队叫号，系统可以得到高峰期平均等待时长的数据（非高峰期不需要排队）。
一、国际贸易企业客户关系管理存在的一般性问题
辽宁天顺国际合作有限公司（以下简称“天顺国际”）在经营石化及机械产品进出口业务过程中，逐步认识到客户关系管理的重要性和实际意义，但是在客户关系定位、后台信息技术支持、内部业务流程、组织模式及客户关系管理体系建设等方面仍然存在着诸多问题和不足。
1.缺少客户细分化管理
客户细分管理的技术基础是客户信息的内部共享。由于天顺国际目前还没有运行基于网络环境的客户管理信息系统，其客户基础数据的累积基本由业务部门自行收集和整理。由于缺少分享技术手段和制度措施，客户信息在各部门间未达到“统一化”处理，因此经常给客户留下“非统一进程”的企业印象。另外，天顺国际正处于转型期，企业或多或少存在着“大而全、小而全”的经营理念，特别是在机械项目上的目标客户群开发和市场定位上仍存在一定的盲目性和无序性，长期发展的结果就是“客户多、种类杂”。再者，公司缺乏对机械项目客户的针对性分析研究和合理细分，不能有效区分不同客户的特殊需求，采取具有针对性的运行措施和方案，而是对所有客户都提供同质化服务，使得企业的有限资源过度分散在某些不必要的环节或者不需要提供特殊服务的客户身上，降低了企业资源的利用效率。
2.忽视客户满意度调查和需求分析
客户细分化管理的技术基础是客户满意度调查和分析。当前，国际贸易公司非常关注客户物流服务的过程，但很少关心客户接受服务后的实际感受，天顺国际也不例外尤其在新开拓的项目上。作为贸易服务机构，应主动应对客户关系管理，通过各种有效的形式来获得客户真实感受的反馈，在此基础上对客户的需求进行分析，然后通过企业内部流程、制度的改进和优化来满足客户的特殊需求。而目前，我们更关心经济指标和内部建设，还没有开展有效的客户需求调查和分析，导致无法及时了解客户的真正需求和想法，使得公司各项客户管理策略都有失决策基础和依据。
3.客户关系管理信息化水平落后
网络信息化技术是建立现代客户关系管理系统的必备技术条件之一，是有效对客户数据进行管理的必备工具。天顺国际日常业务管理主要通过单机电脑进行，各部门和系统完成的基础数据还不能实现完全共享，数据产生和传递速度较慢，严重影响信息和数据的及时处理、分析和应用。在网络信息建设方面，天顺国际建立了公司网站，为客户提供动态的产品信息。但基于公司网站的电子商务并没有真正开展起来。对客户业务联络和沟通，包括服务进程中的操作环节，还只能通过电话、电邮等传统方式进行，客户关系管理的信息化水平较弱，这也是我国多数国际贸易企业所面临的共同问题。
二、改善国际贸易公司客户关系管理的措施
客户细化管理、满意度调查分析和客户关系信息化管理手段是目前我国国际贸易企业在应对客户关系管理问题中所遇到的共性问题，需要给予特别的关注，并采取相应的对策和措施加以解决。
1.对客户进行市场细分化管理
对客户进行市场细分化管理有助于根据客户业务价值贡献采取针对性的客户政策。尤其是在目前公司开展的机械项目中，应根据客户对企业及产品的兴趣度及贡献价值的多少，将其分为重点客户（A类）、普通客户（B类）和小客户（C类）三种。遵循帕累托ABC规则，确定天顺国际重点客户约占5%，对公司贡献价值应占80%以上；普通客户15%左右，贡献价值约为l5%；除此之外的80%客户群，其贡献价值仅为5%。基于此分类标准，可针对不同客户实施不同的客户关系管理策略。
（1）重点客户关系管理策略
天顺国际应与重点客户建立“供应链式”战略联盟合作伙伴关系。对重点客户，应采取电话调查、面谈、会议或者专门拜访活动等保持日常性频繁沟通，维持双方信息流畅。同时，充分利用公开网络信息平台等技术渠道，获取重要客户业务模式或长期战略变化信息，加强跟踪调查和分析，以便及时对业务流程和管理机制做出评估和改善，满足客户的变化需求。再者，应为重点客户量身定制存储、分拨、包装、配送、结算等一系列个性化服务，确保提高重点客户的满意度和忠诚度，维持业务稳定。
（2）普通客户和小客户关系管理策略
普通客户价值贡献虽不及重点客户，但部分普通客户可能会在未来成为公司重要客户，因此必须给予足够重视。可通过向其提供部分定制服务或少量增值服务，来达到维系现存合作关系之目的，待时机成熟转化为重点客户。小客户数量较大，贡献价值有限，可据人力、场地等资源实际状况，采取削减服务成本等策略。
2.加强客户满意度调查和分析
客户满意度是指客户购买产品或接受服务过程中，基于自我感知与期望的对比所形成的对服务者的基本态度和认识。天顺国际应充分利用网络信息平台进行客户满意度调查，主要收集渠道可考虑完善网站主页有关“投诉和建议”链接的信息收集功能，也可采取封闭结构的调查问卷形式。主要反馈客户对公司提供的运输、仓储、产品信息等服务的满意程度。公司组织专业人员对客户反馈意见进行汇总、整理和分析，根据客户反馈意见制定相应改进措施。过程中应充分考虑客户类别，重点考虑重要客户和普通客户的反馈意见以及客户反映比较集中的改进点和改进意见。
3.建立客户关系管理信息系统
客户满意度是衡量一个公司服务质量的最重要的标准，经过个人对客户满意度的调查，发现客户满意是一种心理活动，是客户的需求在被满足后的愉悦感。对于顾客来说，他花了 定的代价，需要达到一定的目的，如果我们提供给他的产品、服务等有很大一部分不是他所 的，那怕你的价格比别人低，可能也不能提高他的满意度。所以客户满意度是衡量客户满意 度的量化指标，由该指标可以直接了解企业、产品或服务在客户心目中的满意度级别。
客户回访也主要是对客户满意度的一个调查，当时在交易过程中，也许客户并没有想到的种种情况，在使用过程中碰到了，抑或直接在接受公司服务的时候遇到的，他可以对公司进行反馈，而我们对于客户的反馈意见也将进行研究和保存，进而能够提高客户满意度，而最终目的就是为进一步销售铺垫的准备，认真的策划。客户对于具有品牌知名度或认可其诚信度的企业的回访往往会比较放心，愿意沟通和提出一些具体的意见。客户提供的信息是企业在进行回访或满意度调查时的重要目的。如果企业本身并不为人太多知晓，而策划回访的程度又不行的话，那很可能会影响公司本身的形象，以及再次的交易。
零抱怨无投诉其实是每个企业的一个愿景，真正能够达到这样的企业可以说没有，因为消费者的心理和行为是公司难以确定的，公司可以通过努力来增加自己服务的质量，这样只是能够提高客户满意度，但却无法决定客户满意度。零抱怨无投诉是公司追求的目标，他要求公司能够完完全全地为消费者服务，消费者就是上帝，这句话一定要时刻记在心中。
总体来说，一个企业能否生存下去，就是看企业的客户对企业的支持情况怎么样?这个支持情况是由客户满意度来直接影响的，所以我们可以通过良好的服务，优质的产品，策划好的客户回访来增加客户满意度。而企业的目标可以向着“零抱怨无投诉”进行。
一、勤奋学习，与时俱进
理论是行动的先导。作为客服服务人员，我深刻体会到理论学习不仅是任务，而且是一种责任，更是一种境界。我坚持勤奋学习，努力提高业务水平，强化思维能力，注重用理论联系实际，用实践来锻炼自己。为公司全面信息化的成功上线贡献了自己的微薄之力。
二、立足本职，爱岗敬业
作为客服人员，我始终坚持“把简单的事做好就是不简单”。工作中认真对待每一件事，每当遇到繁杂琐事，总是积极、努力的去做;当同事遇到困难需要替班时，能毫无怨言地放弃休息时间，坚决服从公司的安排，全身心的投入到替班工作中去;每当公司要开展新的业务时，自己总是对新业务做到全面、详细的了解、掌握，只有这样才能更好的回答顾客的询问，才能使公司的新业务全面、深入的开展起来。
在工作中，我严格按照“顾客至上，服务第一”的工作思路，对顾客提出的咨询，做到详细的解答;对顾客反映的问题，自己能解决的就积极、稳妥的给予解决，对自己不能解决的问题，积极向上级如实反映，争取尽快给顾客做以回复;对顾客提出的问题和解决与否，做到登记详细，天天查阅，发现问题及时解决，有效杜绝了错忘漏的发生。
以上是自己对全年工作的总结，但自己深知还存在一些不足之处。一是工作经验欠缺，实际工作中存在漏洞。二是工作创新不够。三是工作中有急躁情绪，有时急于求成。在下步工作中，要加以克服和改进。
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关键词 ：大数据 产品认证机构 客户满意度
我曾经在一次海上旅行的归航中遭遇暴风雨，最紧张最绝望的时刻是冷静沉着的船主带领大家安全到达目的地，船上所有的乘客都向船主用最实际的方式表达谢意，慷慨的小费雪花一般落入小费桶。很明显，工作人员因为满足了顾客的期望--平安抵达岸边，而得到了极高的顾客满意度--大额小费很直观的将顾客（乘客）对交付产品（安全行驶抵达目的地）满足或超过期望程度的感受表现了出来;作为这些普通的船员，经年累月的航行让他们了解海上风暴在各个时期的走向，航线、风向、季节、时间等各个因素的变化情况，这就是他们实际工作中的大数据模型，这些数据，通过人脑这个最精密的仪器分析计算出他们所需要达到的结果，这其实并不是一种偶然的现象;而我们认证事业这艘巨轮在大数据的海洋上航行的时候，所需要的也不外乎如此，利用大数据的资源和技术，最大限度的提高认证客户满意程度，那么，问题就摆在眼前：究竟应该怎么去做？而为了要解决这个问题，首先我们要弄清楚目前我们是怎么做的：
根据GB/Z 27907-2011/ISO/TS 10004：2010质量管理 顾客满意监视和测试指南标准中说明“顾客满意取决于顾客对组织提供的产品与顾客感受之间的差距”，目前我们对提升顾客满意度所做的努力主要基于常规手段：1、通过直接收集认证客户需求，研究立项，拓展认证角度2、通过申投诉处理，解决客户不满3、通过行业研究，一定程度上探索并满足客户想法4、通过监管部门的报告、社会舆论等修正认证需求5、通过满意度调查，抓住客户关注点。大部分的数据，在一个认证周期内，需要不断重复性的收集，分析，得出结论，投入使用;对于认证机构来说，这样的过程耗费了大量的人力物力去计划统筹和实施，得到一个滞后性的结果，等到可以凭借分析结果去进行改进，很可能认证客户的关注点已经转移了，这让认证机构的行动变得相当被动;而对于认证客户来说，漫长的等待已经扼杀了他们的满意度;对于大型认证机构来说，面对着当前逐步放开认证市场，从一家独大到百花争艳，已经拥有的庞大的认证用户群体将会成为一把双刃剑：一方面，占有认证客户群就是占有市场;另一方面，利用传统的满意度提升模式面对大量的样本群，在漫长而反复的数据收集过程中，一些认证客户很可能已经失去耐心满意度降低而转投其他认证机构了，千里之堤毁于蚁穴，一个客户不满意的离开，很有可能带动一个地区，一个行业，后果十分严重。
故而，高效率的提升认证客户满意度，在市场逐渐放开的整体趋势下，成为目前我们必须要攻破的壁垒，而利用大数据手段，将成为最有利的武器。
想要好好利用大数据这个工具，必须建立大数据的收集、分析平台。实际上，在每一个认证机构的自有数据平台里，都存在有认证企业自己提供的第一手数据，也有机构本身在认证过程中不断生成的质量指标数据，同时，在大家的日常工作中，也不断接触并飞速流失着大量的数据，然而我们现在所利用的，只是非常表面的信息，故而我们现在急需的，是建立一个平台，利用大数据技术使我们的认证客户满意度得以提高。如何利用，整合数据，设计平台，这是一个复杂的IT问题，这里我们先不讲;但是，一旦运用得宜，这将带领我们的用户服务走上一个新的高度，从而大大提升认证客户满意度。
关键点一：部门合作，资源整合，将认证客户视为一个完整个体，全面关怀。比如一个企业来做认证，他也许涉及到生产不同认证类别的多种产品，同时又要做国内国际的多种认证，并且还涉及到不同认证机构之间的转证，还有证书状态的变更...如果我们能在后台精细化管理的基础之上，调出这个企业的全部数据，通过统一的客户前台，让客户在这个平台上可以直接简单的达成所有需求，而不是让客户自己去摸索各个路径，对于这单个客户来说，他节省了时间，提高了效率，降低了工作难度，必然会提升客户满意度。
关键点二：前后关联，纵横比较，将客户需求视为一个体，而不仅仅是一个点。我们每年都在做客户满意度调查;从证前调研到证后监督;从行风建设到检查能力，各类调查举不胜举，可是没有横向和纵向的数据比较，没有行业细分，没有产品细分，没有地域细分等各种情况比较，相当于我们做了大量的数据收集和分析工作，可是一次调查只解决一个问题，人力资源重复支出的前提下，大量的数据在闲置和浪费，重复而低效，这只是一个例子，而实际上从客户申请到认证结束，大量的信息在产生，客户的需求在不断涌现，我们缺乏的不是信息，而是应用能力。大数据平台的运用，就可以将这些信息全部放进去，在需要的时候再展现出来，方便我们修正执行方向，贴近客户需求，提升客户满意度。就是将“大”化为“微”，以“微”动人。
关键点三：动态掌握，一钻到底，建立时间轴和空间轴，立体分析客户，提升满意度。客户的需求，不会一成不变;而一个客户本身，也不仅仅是一个个体，他也是行业中的一员，地区中的一分子。举个例子：一个低压企业在派人参加技术负责人培训班的时候，提出企业次年要搬迁到某产业聚集区，我们将这个信息录入大数据平台，经过分析，这个企业可能需要我们提供搬迁前证书服务，首席质量官培训指导或者其他相关服务，如果这个时候，我们能根据大数据平台分析的信息，提前介入，既满足了客户，又领先了竞争对手，保住市场占有率的同时拓展了新的领域，对认证机构来说，百利而无一害。
大数据时代已经来临，只有能把握这个机会的认证机构，真正实现各个部门的统一部署，全面配合，互通有无，建立统一的大数据处理平台，以客户为中心，以市场为导向，以数据为资源，以精准服务为目标，以差别化个性化的服务来为客户“私人定制”提升客户满意度，才能在即将到来的激烈竞争中维持乃至提高市场占有率，屹立不倒，独占风华。
[关键词]误区客户满意度客户忠诚度
一、客户满意度与客户忠诚度关系的三个误区
通常情况下，管理层把顾客满意度与客户忠诚度等同起来，认为满意的顾客自然会忠诚于品牌或者公司。于是，公司关注于改善现有顾客满意程度的提高，但是，又往往在看到顾客满意度调查结果中大部分顾客是“基本满意”后，觉得顾客忠诚度也达到令人满意的程度了，于是提高顾客满意度的努力就戛然而止。这种现象是由以下几个认识上的误区造成的：
误区一：管理层通常认为只要顾客对产品和服务没有抱怨，基本上满意，那么客户忠诚度自然也有保证。
客户满意度与客户忠诚度之间并不必然相关，而且相关性也并不是简单的正相关关系。满意度能够代表顾客对以往消费的信心和认可，但是，不能保证顾客不会选择其他公司的产品。顾客满意度只是顾客忠诚度的基础，但并不是充分条件。在银行信用卡市场上，大部分银行的产品和服务具有高度类似性。客户对于信用卡产品和服务的满意程度更多的取决于那个银行的服务更加体贴。对信用卡只表示基本满意的顾客是不会成为忠实的用户的。
误区二：提高客户满意度的管理投入随着客户满意度的提高而上升，因此，追求客户完全满意的境界会让企业失去提高利润上的灵活性。
客户满意度是企业努力进行关系管理的结果。为了降低失误、提高产品和服务的质量，企业需要投入大量资源进行管理。但是，究竟客户满意度要达到什么程度能够使企业实现最有效的资源利用。增加投入会提高顾客满意的范围和深度；追求让顾客完全满意，尽管会给企业带来压力，但是，回报也是巨大的，不但不会降低企业的灵活性，反而会保证企业基业常青。
误区三：客户忠诚度到了一定的程度，无论满意度如何提高，也不会有所增加。
顾客忠诚度是极其敏感的变量，任何改变都会影响忠诚度的系数。满意度不断提高，将会保证客户忠诚度的稳定性，同时也是有效的防御性竞争战略。例如餐饮业，刚开张的酒楼饭店靠招牌菜闯出了名气后，许多顾客就会预测，这家站稳脚跟的酒店接下来饭菜质量和服务都会下降，要么菜量减少，要么味道变差。结果便是回头客减少。顾客忠诚度是一种非常脆弱的态度，任何因素都会成为负面诱因。因此，只有满意度不断替高，才能保证顾客忠诚度的稳定。
走出以上三个误区，就可以清晰地看到：一般的客户满意度并不能保证客户忠诚度的稳定和提高，但是，客户忠诚度的提高必须要有客户满意度不断提高为基础。
二、满意度的四种表现
满意度对提高顾客忠诚度的作用在四个层次上有不同的表现:
当顾客满意度是“不满意”时，顾客忠诚度为负值。顾客不仅不会选择令他们感到过不愉快和不满意的产品服务，还会影响周围其他人放弃该产品或服务。
造成顾客满意度如此之低的原因是顾客曾经经历过不愉快的产品服务消费过程，而矛盾产生之后，提供商没有任何的关系修复措施。例如，在旅游景区人们的经验就是那里的食宿服务质量肯定是不如非景区的。而大部分顾客如果遇到不愉快的经历，也都因为是游客身份而不予追究。景区的经营者也就因此认为不需要提高服务质量，不需要采取关系修补措施。对于个别经营者来说，也许这样做并不会影响自身的经营，但是，整个景区会逐渐被这种故意行为所拖累，恶名远扬，最终，所有的经营户都要受到游客量下降的影响。
顾客满意度为“一般”时，顾客表现为无忠诚度。顾客对该产品服务没有任何特别的深刻体会。顾客会在任何同类产品服务中进行尝试，直到找到真正让其信任的选择。
顾客表示基本满意时，企业常常误以为这样的顾客就算是他们辛辛苦苦培养的忠诚顾客。表示基本满意的顾客虽然可以成为忠诚顾客，同时，基本满意的顾客也具有很高的转换率，随时都可能放弃目前让顾客感到基本满意的产品服务，转换到其他的品牌或者替代品。
只有感到完全满意的顾客才会表现出高忠诚度和低转换率。愿意努力追求顾客完全满意的企业并不容易实现目标，但是，能够赢得客户完全满意度的企业享有牢固地客户信任基础。
对企业来说，只是做到让顾客基本满意还不够，不能保证企业获得稳固的客户忠诚。对于在自由市场竞争的企业来说，让顾客感到完全满意是建立稳固客户群基础的重要保证。
三、市场竞争对忠诚度的影响
不可否认，顾客满意度与忠诚度之间的关系并不简单，特别是考虑了市场的不同竞争性质之后，这种关系就更加复杂。
大部分企业是在具有丰富竞争的市场中生存，特别是一些利润率低，靠大规模分销获得较高投资回报的企业，如零售企业，顾客满意度对于客户忠诚度的营销指数偏高；但是，对于具有一定垄断能力的企业，客户满意度在一定时期内对于客户忠诚度的约束作用很小，因为顾客没有多余的选择。垄断的市场里，企业没有动力去提高客户满意度，但是，仍然可以享受完全忠诚度带来的巨大利益，比如电信市场。
由于自由竞争的要求，垄断受到了法律和道德上的约束，企业能够保持垄断的条件也越来越苛刻，面临来自产业内同行和新兴替代品的威胁只是时间问题。客户满意度最终仍然是决定客户忠诚度的重要因素。Intel因为所掌握的技术而在电脑芯片市场上一直处于完全占有率的绝对优势位置。但是，随着AMD等品牌芯片的出现，Intel的垄断地位受到了极大的挑战，同时，新加坡和欧盟也对Intel进行了反垄断行为的调查，新加坡更是对Intel的垄断行为进行了高达两千多万美元的罚款。Intel是高科技公司，掌握的技术是锁定客户忠诚度的重要因素，Intel的产品口碑一直保持良好的记录，但是，当新的竞争者出现时，Intel也开始为客户满意度和忠诚度感到紧张了。原先Intel享受的极高的客户忠诚度随着市场竞争结构的改变而面临诸多的不确定性。
一般消费品生产企业因为产业壁垒低，直接竞争与替代品竞争都很激烈，所以，消费者满意程度对企业的重要性更显而易见。企业通过满意度调查间接了解顾客忠诚度。然而，越是竞争激烈的市场，消费者面临的选择越多，能够让消费者感到基本满意的产品服务也就越多。因此，在这样的市场中，基本满意已经成为低忠诚率的代名词。只有让顾客产生超越竞争对手的完全满意才能保证顾客的忠诚度。例如，航空公司的客户服务。经常坐飞机的顾客对于每个航空公司都会有明显的对比和认识。航空公司的客户服务对于航空公司顾客的选择至关重要。因此，航空公司采用会员制，希望通过给与忠实顾客免费飞行里程，锁定顾客。但是，如果航空公司的飞行服务质量不理想，忠诚顾客使用完免费飞行里程后，还是会转投他行。
四、客户满意度管理
既然客户忠诚度对企业有重大的实际意义，那么进行客户满意度管理对于提高顾客忠诚度就是重要的战略，战略目标是将尽可能的消费者转变成因为感到高度满意，而忠诚于本产品和服务的顾客。
满意度管理首先要针对消费者的态度，可以分为四种类型：拥护者；怀疑者；经济驱动型；被迫锁定者。
拥护者是企业开展业务的坚实基础。拥护者的驱动力是高度的满意感。拥护者不仅是稳定销售额的来源，也是进行市场份额扩大的核心层，对拥护者客户群，管理的关键是懂得“追加”的艺术。在现代信息技术的帮助下，企业可以更准确把握顾客的消费行为，认清忠实消费者的身份，并对拥护者进行对应管理。例如，银行、零售企业、航空公司、旅行社、汽车销售公司等都可以拥有详尽的客户消费数据。根据消费者的忠诚度，也就是消费次数与消费量的综合记录，企业给与的鼓励也相应升级，使拥护者升级为资深顾客，建立长久的关系。
怀疑者是企业面临的一种挑战。怀疑型顾客对产品服务产生的不满原因很多。在怀疑者中，有些人的需求与企业的资源不对应。因此，管理怀疑者客户群的关键是懂得“放弃”。例如，西南航空公司，诺斯通百货公司会定期“除名”那些公司伺候不了的客户，因为，这些客户不仅不能参与到互动的关系管理中，而且会影响员工的士气和企业资源利用的效率。
经济驱动型顾客时时刻刻都在对各种相关产品服务进行比较，寻找最物美价廉的解决方案。这部分顾客有自己的利益衡量标准，对他们很难进行标准的客户管理。维持与经济驱动型顾客的关系的顾客的成本甚至要高于维持忠诚顾客关系的成本投入。例如，现今的网上购物者，可以在一秒钟内找到价格最低的合适产品，品牌和其他的服务已经不能吸引这部分顾客。因此，对待经济驱动型顾客的管理关键是“听之任之”，主要精力放在能够给企业带来实质性发展的细分顾客群的满意度管理上。
关键词：物业服务；企业；客户关系
生活中物业服务质量不高，利润率下降，企业员工留不住时有发生。物业服务公司必须主动寻求变革以提高员工生产率、客户满意度并合理扩大赢利。该文借助“服务――利润链”理论，并设法使它与客户关系管理有机结合，提出一种基于“服务一利润链”的客户关系管理理论和系统。
一、“服务――利润链”理论
“服务－利润链”理论由詹姆斯・赫斯克特等首次提出，它在盈利能力、客户忠诚度和满意度以及员工的忠诚度、满意度、生产率之间建立起关系。利润的增长由客户忠诚度和满意度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又主要来自高质量的支持和政策，这些服务和政策使员工为客户创造价值。
二、基于“服务――利润链”的物业服务客户关系管理
物业服务公司的经营是按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。它本质上是典型的服务营销公司，遵循“服务――利润链”的理论，其盈利能力和增长由客户忠诚度来驱动，而客户满意度驱动客户忠诚度，价值驱动客户满意度，员工生产率驱动价值，员工忠诚度驱动员工生产率，员工满意度驱动员工忠诚度，内部质量驱动员工满意度。
1 该链条涉及客户和员工两个群体。首先，从客户群体看：
(1)客户忠诚度驱动盈利能力和增长。现代管理者不能单纯的关注利润等财务指标，服务行业新的评价指标显示，客户忠诚度才是决定利润的更为重要的因素。据弗雷德里克・赖克赫尔德和厄尔・萨瑟(见哈佛《商业评论》2004年11号中的《零客户流失：服务业的质量革命》)估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％－85％。以客户忠诚度衡量的市场份额质量，其重要性不亚于市场份额的数量。作为服务企业，应该利用尖端的信息化系统，跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的因素，并据此衡量分析每个时间段内的客户保留率、每个客户使用服务的数量(或“关系程度”)和客户满意度等。
(2)客户满意度驱动客户忠诚度。客户的忠诚度(保留率)随着客户满意度的提高增加的幅度越来越大，反之，随着客户满意度的降低其降低的幅度也越来越大。其中，由满意到非常满意，客户的忠诚度由80％增加到100％，更为重要的是，此时的客户愿意尝试新的客户服务，从而更有力的促进服务公司提供更多更好的新的增值服务。另一方面，极不满意的客户其忠诚度几乎为零，更为严重的是，即使极不满意的客户只有极少的一部分，但它能以6－8倍以上的数量传播。
(3)价值驱动客户满意度。当今的客户非常看重价值，即相对于他们付出的成本所获得的服务质量等。因此，物业服务公司应在提供优质服务的同时千方百计降低成本。如，运用合理技术和管理手段等降低物业设备的运营、维护保养和维修费用等。
物业服务提供服务商品，其客户就是业主或非业主使用人。物业服务企业在其经营、管理和服务的过程中，不可避免与业主或非业主使用人产生极其复杂的关系。期间必须尊重客户，提高员工与客户接触的效率和客户的反馈率。客户关系管理(Customer Relation ship Management，CRM)正是这样一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。著名国际咨询公司Gartner Group将客户关系管理定义为：是企业的一项商业策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，确立以客户为中心的经营行为，以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。它强调的理念是通过增加与客户的接触，在更加了解客户的基础上，为客户提供满意的服务，从而使得客户能够逐步成为忠诚的客户，给企业创造更大的经济价值。
物业服务以客户(业主／租户)为中心并主要针对客户物业进行，它的主要业务和目标是：系统的面向套内物业的业主作更完善的服务及管理，提升品牌美誉度；高效细致的面向会外公用部位、公用物业与场地、公用设施的服务及管理；开展具有赢利性质的周边销售或有偿服务(租售、社区广告发部、停车场／位、会所经营等)；有效管理和使用专项维修基金，提高服务质量，促进物业管理费的收取与管理；代收代缴费用(水／电／暖等)的管理以及其它公益活动组织等。物业服务客户关系管理贯穿于整个物业服务企业的经营过程，在各个服务阶段和在整个物业服务客户关系管理中，管理者必须以客户为中心，以提高客户满意度为目标。
另一方面，“服务――利润链”理论告诉我们，客户的满意度最终是通过员工来实现。真正的客户关系管理要求以客户为中心的管理理念深入员工的内心，直至整个企业形成一种以客户为中心的企业文化。要实现这种企业文化，必须关注员工的感受、成长，即员工的满意度。据调查，企业中反映从业人员最集中最突出的问题是从业人员待遇低，人才难寻难留，人员流动性大，反映同类问题的占被调查企业总数的77.93％，(摘自中国物业管理协会：2008年5月出版的《物业管理行业生存状况调查报告》)因此，不仅要强调客户满意度，也要关注员工的满意度。
2 事实上，从员工群体看：
(1)员工生产率驱动价值。高价值的客户服务需要员工生产的高效率来保证。比如在物业服务中对纠纷、矛盾的实时化解和处理，对客户潜在的新的服务需求及时挖掘，从而创新增值服务等。
(2)员工忠诚度驱动员工生产率。按照马斯洛的人的需求层次说，在当代文明的信息化社会，人们工作除了维计生活外，还有更高的需求层次――精神层面的如身心的愉悦、成就感等。好的管理者不再简单的强调严格的纪律，而是创造好的环境让员工有种归属感，因为忠诚的员工才可能有真正的高生产率。
(3)员工满意度驱动员工忠诚度。
(4)内部质量驱动员工满意度。员工满意度取决于公司的硬件设施和软件管理。如人性化的管理和现代的办公环境等。
因此，管理者必须提高客户和员工的满意度，以一线员工和客户为中心。广义客户关系管理认为员工是公司的内部客户，它包括外部客户关系管理和内部客户――员工关系管理。公司只有像对待外部客户一样对待员工，真正了解员工的疾苦，解决他们的实际困难，才能激发员工的工作热情，增强公司组织的凝聚力，员工也才能够为业主提供品质稀缺而珍贵的服务，企业也才能够有长足的发展。强调员工是公司的内部客户，各级组织要在公司文化体系的引导下树立为员工解决实际问题的责任感与紧迫感，比如考虑怎样提高员工的物资待遇和精神待遇的问题，在一定的条件下切实提高或解决基层员工的工薪问题、休息问题、文化生活问题等；建立起员工沟通机制、员工满意度调查机制、生病员工就医探访管理程序和业余文化活动计划、方案和措施等，实现员工是公司内部客户的实际内涵。
三、实证分析――以万科物业为例
万科的客户服务理念――“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”。根据盖洛普公司完成的2007年客户满意度调查，万科的客户总体满意程度达到89％，平均每一个已成交客户向7.11个人推荐过万科的产品和服务。
万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。在企业内部设置了名为“董事长online”的BBS平台，倾听员工的声音。万科推行员工关爱计划，在员工及其家庭遭受疾病、灾害等意外情况时，公司能够施以援手。该计划包括职员家庭教育阳光助学计划、心理援助计划、其它员工关爱计划等。另外，万科为员工提供多渠道的保障。正是出于对员工的由衷关心，万科员工的忠诚度远高于中国企业的参考值，也高于全球企业中“BEST COMPANY”的平均值。
只有做好了员工关系管理，员工满意度和工作效率提高了，才可能有高效的外部客户关系管理。但员工关系管理和外部客户关系管理先后之分只能表现在逻辑上，在时间上二者并无严格的先后之分，且大部分时间二者是交织在一起。
关键词：商业银行；客户亲密度；客户满意度
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2011）06-0082-04
一、客户亲密度内涵
客户亲密度体现了银行与客户之间关系的亲密程度，它包括客户的满意度和忠诚度两个维度。客户满意度是指客户对银行以及银行产品/服务的满意程度，它是客户对银行外在形象和内在服务的一种体验状态，满意度较高的客户将更愿意继续购买银行的产品或服务。客户忠诚度是指客户满意后产生的对银行产品/服务的信赖和希望重复购买的一种心理倾向，它体现了客户持续的交易行为。满意度和忠诚度密切相关，相辅相成：当满意度达到某一高度时，会引起忠诚度的大幅提高，推动客户持续购买相关产品或服务；客户忠诚度的获得也必须有一个最低的顾客满意水平，在这个满意度水平线下，忠诚度将明显下降。
提高银行的客户亲密度，既要关注客户满意度，也要提高客户忠诚度。满意度衡量的是客户的期望和感受，而忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺，如果客户只有满意的感受，却没有购买产品/服务的行动，对于银行而言意义并不大。因此，银行不仅需要关注客户的满意度，还要不断提高和保持客户的忠诚度，推动客户从“意愿”向“行为”的转化，促进客户持续购买银行产品或服务，从而实现银行的价值。
客户是银行生存和发展的基础，客户的满意与忠诚程度直接影响到客户与银行之间的关系，只有客户满意和忠诚，银行才能留住客户。对银行而言，每一次重大客户的流失不仅造成了服务费用的损失，还增加了获得新客户的成本，最终客户流失将转化为市场份额的损失。相关研究表明：2006―2008年，客户满意度最高的银行年均利润率增幅为129%，是客户满意度中等银行的3倍，是客户满意度较低银行的21倍。因此，只有不断地积累客户和经营客户，提高客户满意度，才能实现银行的快速发展。由于不同的客户有着不同的购买需求和期望，商业银行要增强与客户的亲密度，关键是要以客户为中心、积极倾听客户心声、增强客户体验，不断满足客户多样化的金融服务需求、超越客户期望、持续创造客户价值。
二、我国银行客户亲密度的现状与不足――以客户满意度为例
（一）我国银行客户满意度①现状
近年来，越来越多的银行开始意识到客户满意度对经营管理的重要性，通过不断优化业务流程、改善营业环境、规范服务行为、建立客户服务中心等方式，不断丰富产品和服务，客户满意度有了较大的提高。2009年，拓索（中国）公司通过问卷调查②的方式，对5大国有商业银行、12家股份制商业银行以及部分地方性商业银行的客户满意度进行调查分析（见表1）。结果表明：2008―2009年，银行的服务流程正在得到贯彻，服务质量正在得到不断改进和完善，目前我国银行平均客户综合满意度指数为72.1，处于比较满意的水平；但客户体验的愉悦感和满意度仍然有待进一步提高。从银行各单项服务来看，营业厅业务、个人贷款业务和投资理财业务的客户满意度水平偏低，而信用卡业务、电话银行业务、网上银行业务及VIP贵宾服务的客户满意度水平较高。
（二）我国银行服务中存在的不足
尽管我国银行客户的满意度有所提高，但无论是与国外先进银行相比，还是与不断提升的客户期望相比，银行的服务理念、方法、体系和管理等方面还存在较大差距，主要体现在以下几个方面：
1. 服务营销理念有待提高。目前，我国大多数商业银行在实际经营活动中，营销管理多还停留在关系营销阶段，主要采取关系营销、微笑服务、门面装修等营销和服务手段上，并没有做到真正以客户需求为中心、客户和产品经营并重，客户体验及亲密度均有待改善。
2. 缺乏明确的客户细分和市场定位。现在我国银行主要是按照资产量划分客户等级，银行产品和服务存在较强的同质性，目标客户、产品服务的针对性较差。例如，银行对低端顾客提供了满意的服务，而对中高端顾客提供的服务不足。
3. 客户经理队伍综合素质有待提升。现阶段我国商业银行主要依靠客户经理与顾客交流，把握客户的需求提供金融服务，要求客户经理具备专业性和全面性的综合素质。然而，目前我国商业银行客户经理队伍的综合素质不够全面，系统掌握金融知识和商业知识以及综合运用银行产品和服务，为客户提供综合化、个性化服务的能力尚待提高。
4. 营销与服务的效率有待提升。目前银行业务结构既有“条”也有“块”，客户营销与服务环节较多、链条较长，服务标准化程度较低，前台与中后台容易脱节，部门间协同效应不能很好发挥。使得营销一线得不到有力的支持，影响了客户的响应速度。此外，银行业务流程还存在的一些不合理之处，使一线缺乏有效的服务支撑，对员工体验和客户体验造成一定影响，影响营销与服务潜力的有效释放。
三、提升银行客户亲密度的经验借鉴
国际上一些商业银行通过服务质量管理、增强客户体验、细分市场等方式不断提高客户亲密度，已取得较好的效果。
（一）规范的服务管理体系
国外优秀银行都建立了统一、规范的服务管理体系，包括服务理念、服务标准、服务流程、人员培训等，通过全方位的服务质量管理，提高客户满意度。例如，英国巴克莱银行引入ISO9000质量管理和保证标准进行服务管理；美国银行和汇丰银行根据“六西格玛”建立了银行服务体系。这些银行通过规范的服务管理体系对服务流程进行严格控制，精确地把握服务过程中的每个环节和过程，对服务项目进行持续改进，并加强以预防差错、风险为主的控制，有效提高了银行的服务质量。
（二）超前的客户需求研究
客户不同的年龄、性别、文化、职业与经济状况等因素决定了对金融服务需求的层次差异性和多元化，因此，银行要实现对客户最佳的服务，首先必须准确把握客户的需要和消费心理，才能有针对性地提供金融服务，不断丰富银行服务内容，有效提升服务质量和客户满意度。例如，花旗银行为了解客户的金融需求与消费心理，组织开展“客户活动周期”（CAC）模式研究，内容包括客户购买银行产品前期、中期、后期的全部过程和活动，从中发现客户不同阶段的金融需求，并对每个阶段的增值机会进行科学评估；日本旭日银行为做好客户服务，专门针对客户一生不同阶段的需求进行研究，使客户一生中的每个阶段都能得到该银行提供的服务。
（三）精确的客户细分和价值定位
商业银行80%的业务和利润来自20%的重点客户。因此，国际大银行都十分重视对客户群的细分，包括性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入等多个标准，针对不同客户的需求及其对银行的利润贡献度，分别提供不同的银行产品和服务，集中银行大部分资源为20%的重点客户提供优质的服务，例如，香港恒生银行在开展个人理财业务中，针对高资产客户推出了“优越理财”服务、针对中产阶层的女性客户推出“悠闲理财”服务、针对男性客户推出“翱翔理财”服务、针对普通客户推出“纵横理财”服务等。银行不仅要掌握客户的需求，而且还必须了解客户对银行的价值，通过市场细分，银行可以有效掌握客户价值，慎选目标市场，进一步夯实客户基础。例如，汇丰银行根据客户的地域、偏好、职业、资产等标准进行市场细分和定位，对高端优质客户专门设立“卓越理财”服务，为资产在100万元及以上的客户进行全面的理财服务，客户除享受“一对一”的客户经理服务外，还可享受综合理财服务、高额透支、综合保险、旅游等多种服务和优惠。
（四）全方位的金融服务措施
服务质量的高低是银行业务成败的关键，而银行要提高服务质量，必须具备高质量、全方位的服务能力并采取细致周到的服务措施。近年来，国际优秀银行为巩固和发展银行业务，一方面大力借助现代科技手段，完善服务网络，强化服务功能；另一方面，通过提供各种无微不至的服务，努力提高服务质量和服务水平。例如，花旗集团在全球建立了横跨六大洲的网络体系，利用先进的科技手段及雄厚的人力、财力和管理资源，针对各个不同市场客户的特殊需求提供广泛的银行产品服务，包括在各个网点配有高级印刷系统随时打印客户所需的任何资料、当场制作标有客户姓名及号码的银行卡、为客户长期投资和财务决策提供详细咨询和建议等；中信银行构建了以高科技替代率、高客户集中经营度和高中端客户为主要特征的全功能零售银行体系。
（五）强大的信息技术支持
商业银行面对着数量众多的客户，需要及时、准确、全面地掌握客户真实情况，经常性地与客户保持联系。因此，国外银行建立了强大的信息技术支撑，如客户信息管理系统、风险管理系统等，实施客户关系管理，快速响应市场需求、创新产品与服务。例如，德累斯顿银行为客户经理提供了包括风险定价、客户财务分析和经营管理、客户信息管理等多种功能强大的应用软件，使客户经理可以实时了解客户信息，掌握客户需求；IT部门则根据产品部门的需要和规划进行技术开发，从而保证推出的产品能较好地满足客户的需要。
四、提高我国银行客户亲密度的建议
“始于顾客需求，终于顾客满意”是现代经营管理理论和实践的基本原则，因此，我国商业银行提高客户亲密度的核心是关注客户体验、立足客户需求，通过提高服务质量、满足客户需求、增加客户价值来不断提升客户亲密度。
（一）构建统一的服务质量管理体系，提高客户满意度
我国商业银行应树立以客户为中心的经营理念，借鉴国际银行质量管理标准，构建统一的服务管理体系，加强全行服务标准、服务流程等方面的质量管理。一方面，通过规范和完善服务标准，进一步改进和优化服务流程和服务环境，发挥整体网络优势，提升客户服务整体品质和水平，不断提高银行核心竞争力。另一方面，实行客户满意度管理，将管理重心转向以客户为关注焦点，及时系统地测量客户需求、客户体验、客户满意度与忠诚度，并通过持续改进的服务和管理，提高客户亲密度，打造银行良好的服务品牌。
（二）关注客户需求，提升客户亲密度
随着我国经济金融的不断发展，客户需求呈现出多元化、复杂化和综合化的特点。为了更好地把握客户需求，商业银行应积极研究客户需求，可以通过与客户面对面交流、客户满意度调查、构建客户体验平台、客服中心定期回访等多种方式增强客户体验、了解客户需求、听取客户的心声，动态把握客户内在需求，不断推进服务和管理流程的优化，对客户提供一揽子的金融服务，以多样化的产品组合满足其多元化需求，通过满足客户需求提升客户亲密度。
（三）细分客户市场，提供差异化服务
我国商业银行可以借鉴国际银行的先进经验，进一步细分市场，对于不同需求、不同特点的客户提供有差异化服务，以减少不必要的成本和费用，提高成效比。同时，把握好客户价值，对有价值的客户提供更优质服务。一是力争高端客户，提供精准服务。对高端客户建立重点优质客户档案，配备专职的个人客户经理，提供量身定做的个性化理财产品和“一对一”的优质服务，充分挖掘客户价值。二是发展中端客户，提供差异化服务。重视对中端客户的发掘与培育，积极维护好客户关系，有针对性地向客户推荐金融产品，提出理财建议，及时发现客户的潜在需求，增强客户忠诚度和依赖度。三是稳定低端客户，提供基础服务。这是目前银行最多的客户群体，该群体的主要需求是储蓄产品和有限的中间业务产品，在资源有限的情况下，银行主要为该群体提供标准化的金融产品和服务，不断提高服务质量，做到规范、方便和快捷。
（四）积极开展交叉销售，提高客户满意度和忠诚度
交叉销售的核心是从客户真正需求出发，通过提供多种符合客户利益的产品和服务来满足其需求，可以有效保持顾客，降低顾客流失率，提高顾客满意度和忠诚度。相关研究表明：客户使用的银行产品越多，对银行的忠诚度就越高。随着我国金融服务需求快速增长，商业银行应该进一步通过整合营销渠道、设计核心产品、改进销售策略等多种措施来提高交叉销售效率，充分发挥交叉销售的优势，在满足客户多样化金融需求的同时，提高客户的满意度。例如，向高端客户交叉销售基金、理财产品、外汇等产品组合，向中端客户交叉销售消费贷款、信用卡、网上银行等产品组合。
（五）创新产品和服务，引导和创造客户需求
为了充分利用银行有限的资源，银行应高度重视主要客户的金融需求特别是核心需求，根据主要客户的核心需求创新产品和服务，提高主要客户的亲密度。一方面，及时关注主要客户需求动向，围绕客户核心需求进行产品和服务创新，在提供差异化服务的同时提高银行创新的效率；另一方面，通过产品创新引导和创造客户需求，激发客户新的金融需求，增进客户与银行的联系与合作，不断发现和提升主要客户的价值，实现银行与客户的双赢。例如，银行对高端客户不仅仅是简单地销售普通的理财产品，还可以根据客户的实际情况，设计出符合其总体财务状况和长远发展的各种投资组合，引领和创新客户需求。
（六）建立统一的客户信息系统，快速响应客户需求
通过建立统一的客户信息系统，使客户经理与客户交流沟通的过程中，能够快速、准确地响应客户需求，不断改善金融服务质量，提高客户忠诚度和获得竞争优势。一方面，由于银行有客服中心、互联网等多个客户信息子系统，需要对这些系统进行有机整合形成统一的客户信息系统，为各个业务部门提供统一的客户信息，充分了解客户情况，与客户建立更牢固的关系。另一方面，需要进一步开发和完善客户关系管理系统（CRM），充分挖掘系统中的信息和数据，细分市场与客户，根据客户偏好创新相应的金融产品和服务、根据客户价值及行为特征制定相应的营销策略，做到快速响应客户需求。
（七）加强员工队伍和文化建设，提供综合化金融服务
业务结构由客户结构决定，客户结构由员工结构决定，商业银行拥有怎样的员工队伍、客户经理队伍，决定其拥有怎样的客户，取得怎样的效益。随着客户需求的日益复杂化和多样化，要求银行员工要具备营销、管理等综合素质，为客户提供全方位的金融服务。一方面，要抓好员工队伍建设。合理构造员工的队伍结构，加强客户经理、产品经理等队伍的建设，保持业务结构、资产规模与人员的合理匹配；同时，重视提升员工综合素质，通过培训提升客户经理的综合能力，提高客户服务的深度和广度。另一方面，要加强银行服务文化建设。通过教育、引导、制度约束等多种手段，逐步在银行内部树立起“服务创造客户、服务创造价值”的经营理念，使卓越服务成为企业文化的重要组成部分。
注释：
①由于目前我国银行业尚缺乏忠诚度调查的公开数据分析，而满意度调查相对成熟，因此本文采用满意度替代进行分析。
②调查内容覆盖了零售商业银行的各项业务类型，包括银行营业厅业务、银行卡业务、个人信贷业务、投资理财业务、VIP贵宾服务、电话银行业务、网上银行业务等七个模块。
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Improving the Customer Intimacy of Commercial Banks:International Comparison and Experience References
Jiang Bo
（Guanghua School of Management, Peking University, Beijing 200002, China）
Abstract：The focus of future competition in commercial banking will be competition of customer resources. Who master customer will also grasp the market. In the new economic situation, grasping the diversification financial needs of customers will win more customers' trust and support. Increasing customer intimate degree is the key to let bank gain the continued, sound and effective management in the fierce market competition.
关键词：物流服务范围；信任模型；物流服务模式
中图分类号：F252.1 文献标识码：A
1 不同物流服务模式的客户满意度调查
当以物流服务范围为标准进行划分，可以将物流服务模式分为市内物流、区域物流、全国物流和跨国境物流。通过调查问卷及综合分析，发现市内物流、区域物流、全国物流和跨国境物流四种物流模式，在满足客户需求时，依次从注重配送距离、送货的及时性以及取货的便利性到越来越关注配送的成本、附加服务等。与我们的推断刚好一致。
以表1反应了四种模式下客户满意度调查，分数越高表示客户对该指标的要求越高。
2 信任模型构建
3 信任值的计算
本文选定某从事区域物流服务的企业，企业已经营长达10年之久，由于企业发现现有物流能力出现了变化，想转型其他物流模式。选取企业近两年的经营数据，并将其在这期间一直有合作关系的客户为参考标的，来判定该企业当前是否适合改组物流模式。
首先走访企业的中高层领导，并以其问卷的形式确定了企业近两年来物流能力的变化情况，如表2所示：
从表2数据中可见，企业近两年来的物流能力有了些许的转变，在满足商品及交易的安全性、提供附加服务和运费可议性方面的能力逐渐增强，相对而言，在区域物流很看重的到货速度和可达性方面的满足能力的投入上可能就稍有逊色。
根据能力满足因子的计算公式计算企业的能力满足因子，如表3所示。
同时，考察了企业近两年的交易情况，表4反应了企业与某客户的交易情况，包括客户根据每次交易得出的反馈得分，交易风险，关系紧密程度。
根据以上数据，可以计算客户单次交易满意情况，如表5所示。
模型的最后一部分是由推荐信任组成的，因而还需考虑熟人圈的推荐情况，结合节点被推荐的频率，可以计算该节点的推荐信任值。其中，主体节点对推荐节点的信任值主要是建立在主观评价的基础上确定的，其中进入熟人圈的节点一般都有较高的信任值，一般在30以上，如表6所示。
根据表6可以得到两年内所有的推荐信任值，如表7所示。
根据信任模型的计算公式，可以得到两年内企业的最终信任值如表8所示。
4 物流服务模式选择研究
上面的案例中，根据客户满意度调查可以知道，不同物流服务模式的需求不同，当企业选择改组时，评定对象就该变为该种物流模式下客户的一般需求。于是，可以根据信任模型计算该种模式下企业的信任值，从而作为改变物流服务模式的依据，如表9所示。
摘要：大客户是市场的稀缺资源，也是第三方物流企业的利润源泉。第三方物流企业对于大客户的管理不规范严重影响了企业自身的发展和市场份额的扩大，采取的可行性策略有：正确选择物流大客户；做好物流大客户需求分析；推进实施大客户管理模式；建立一站式服务平台，提高核心竞争力。注意解决项目管理中的关键问题。
关键词 ：第三方物流企业；大客户；一站式物流服务
大客户概念源于管理学上著名的的“关键少数，一般多数”法则，也称 “80/20”法则，即在众多影响组织成败的因素中，少数起至关重要的效果，大多数因素则是起不到决定性作用。所以，在对客户进行分类的基础上，开发出20%的客户，加强对这部分客户的维护和管理，提升对他们的服务水平。第三方物流企业即3PL企业的大客户对企业带来的利益是巨大的，其对企业的服务产品采购量大、采购频率高、对企业利润贡献高，忠诚度高，毫无疑问的成为企业的核心客户。第三物流企业的大客户对物流企业发展目标产生有着重要影响，并且在服务需求上更加强调服务个性化、服务及时化和服务增值化，是3PL企业生存和发展的重要保证。
大客户管理（Key Account Management，缩写为KAM）的理论最早由英国克菲尔德大学管理学院教授Tony Millman提出。他指出大客户就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。因此，我们认为有理由认为3PL企业的大客户是稀缺资源，也是3PL企业的利润源泉，但3PL企业对大客户的管理不规范是影响企业自身的发展和市场份额扩大的重要因素。
一、物流大客户管理存在的主要问题
1．大客户管理主体不明确。由于大客户基本是企业高层亲自管理为主，企业其他员工缺乏对于大客户应有的服务意识和关注度，中低层销售业务人员忽视对大客户的开发、管理和服务工作。
2．大客户日常管理薄弱。物流企业不少管理人员都会把大客户和普通客户混为一谈，在工作中也未能体现出来相关的重视度，基本处于事后补救的状态，未能做到以大客户为中心，做好大客户的日常管理和服务工作，并建立完善的大客户责任制度，稳定大客户的服务质量。
3．大客户管理缺乏信息系统支撑。现如今越来越多的企业对自身的客户资源进行一些整理和分类，找出客户管理中哪些是重点，哪些是特别注意的地方，哪些是特殊操作，哪些是要警惕的对象，配合完善的信息服务系统有效率地工作。
4．大客户管理组织机构不合理。在传统企业组织结构中，大客户经理处于较低的位置，客户信息传递需要很长的时间，且可能产生信息衰减。
二、物流大客户管理策略
第三方物流企业面对大客户巨大的日常物流操作量及营业额，应充分组织好公司的资源去服务大客户，并争取成为大客户在物流供应链方面的战略合作伙伴。
升级物流大客户服务水平势在必行，提供一站式服务的策略:
1．正确选择物流大客户
一般来说，由于企业自身的限制以及客户需求的多样性，其不能或很难对客户进行垄断式的占据，通常只能占有一部分有一定特点的市场和客户，所以3PL企业在进行市场定位的时候，应该有意识的寻找有利于自身核心竞争力的市场份额以及客户群 。
第三方物流企业要准确判断客户的需求欲望和“购买”能力。根据市场调研，选择那些有利于科学合理安排物流企业的资源为其服务、实施长期客户管理的大客户。物流企业的大客户一般都是跨国公司或大型改制后的国有企业及民营企业，稳定性、标准性较好，其价值原则和忠诚原则较吻合，并且可能给企业带来的业务量以及获利能力较强。
2．做好物流大客户需求分析
众所周知，物流企业的大客户包括现实需求和潜在需求，主要来源于供应链内部。当代，一般客户对第三方物流服务的订购层次相对不高，大部分是对功能需求上， 对一体化和供应链式的服务模式相对订购量较低，但是企业在自身发展的过程中，由于面临激烈的市场竞争，其会不断提高其核心竞争力，竞争的层面扩展到物流领域，呈现出潜在需求的大幅增长。找到不同客户的不同需求点，是销售成功的关键所在。
物流大客户对第三方物流企业的现实需求一般按照价值分成三类：
（1）对成本价值的关注
对于在市场份额和服务水平有了一定基础的物流大客户，3PL企业应明确大多数的物流企业大客户关注是通过与你的合作降低物流成本，开发成本价值，从而获取更多的利润。基于此，第三方物流企业应通过规模效应和广泛的网络能力，满足客户需求。
（2）对服务能力价值的关注
对于市场占有率较低的物流大客户，企业本身正处于成长期或其产品刚进入市场但附加值较高，3PL企业应明确这类大客户更多关注的是物流服务的能力和质量，因为这些能切实增强企业美誉度和信誉度，提升客户满意度。因此，第三方物流企业要为大客户提供高水平的物流服务，需要广阔的信息网络以及先进的信息和通信技术建设。
（3）对资金价值的关注
对于一些资金相对紧张或十分注重资金使用效率的大客户，他们期待物流企业共同承担资金风险，或者通过加快存货的流动周转，降低资金占用。因此，第三方物流企业要积极参与到大客户的运输、配送网络，帮助大客户提高市场需求的响应速度，帮助大客户提升客户满意度。
客观而言，大客户需求分析不是物流企业内部闭门造车的结果，需要针对大客户开展大量市场调研，进行深入细致的沟通已确认各项需求，它在整个服务品质中起关键作用，直接关系到大客户满意度的高低。而且，大客户的物流服务需求具有多样性，要求第三方物流企业采用不同的营销策略，实施一对一的定制化服务，不断促进大客户满意度的提升。
3．推进实施大客户管理模式
（1）分析大客户管理阶段
建立大客户管理发展模型，可以帮助第三方物流企业分析与现有大客户的关系所处的阶段，确定客户的关注焦点，以便实施正确的大客户管理策略及营销方案。
（2）大客户分类管理
第三方物流企业对于高价值客户以及具有高价值潜力的客户必须投入足够的资源和时间，加强拜访，加强销售。物流大客户主要包括：经济大客户、重要客户、潜在大客户等。所谓经济大客户是指物流服务需求量大、使用频率高的客户。重要客户是指满足企业品牌推广或服务于国家重要部门的客户。潜在大客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手突破对象的客户。值得注意的是，定义的这三种大客户不是固定不变的，需要进行动态管理。
（3）大客户信息管理
对物流大客户实施科学化管理，有必要采取技术手段，才能做到准确、快速把握物流大客户真正的需求，为下一步打造针对性强、高标准的、超出大客户期望的超值服务提供可靠、有效的信息支持。保证客户管理正常化的重要手段之一就是加强对大客户的基本信息管理。既要建立完整、准确的客户信息档案，又要定期分析和评估大客户的相关信息，有效管理和利用信息资源，以便于对大客户的服务水平和营销策略进行及时的调整和促进。
（4）大客户服务管理
在对大客户的服务中，制订和实施有针对性的走访计划尤为重要。走访工作要求如下：一要实行信息反馈制度。根据走访信息填写大客户走访表，并提交给大客户管理部门，由其负责落实跟踪和信息；二要定期开展大客户满意度调查。目的是征求大客户对物流业务在功能、服务质量、服务水平等方面的评价。进行顾客满意度调查。可以启用第三方协助公司开展大客户满意度调查，促使评价体系完善和评价功能的充分发挥。
4．建立一站式服务平台，提高核心竞争力
第三方物流企业一站式服务平台的建立，能够为客户提供一站式服务体系，如仓储、运输、配送、包装、流通加工、金融等服务，提高客户的业务效率及满意度。而大客户营销是立足大市场、服务大客户，通过一对一定制化的客户解决方案和完善的服务，利用互动的平台为大客户提供便捷方便的绿色通道。大客户服务坚持做到“优先、优质、优惠”的三优服务，从下订单、服务时间、定期回访、甚至服务人员态度和形象等方面都要讲究个性化、细节化的服务。
作为专业提供物流服务的第三方物流企业，除具备专业高效的物流服务，还应该制定并完善具体的客户操作和协调制度，明确界定客户和大客户之间的概念区别，合理分配企业资源，提升各层级客户的服务质量，特别是为大客户提供优质增值服务，使大客户的需求高效率到达企业决策人。
5．成立大客户服务项目组
第三方物流企业应建立合理的管理组织结构，建立并强化大客户经理（Key Account Manager，KAM）制度大客户经理制度是服务行业适应业务发展和竞争的一项管理制度。由日常操作和联系的多窗口变为唯一窗口，给予大客户贴心而专注的服务。向他们提供综合性、一揽子、全方位、连续性和重点维护性的服务。杜绝企业内部沟通和内耗，降低经营成本的一种管理制度。物流企业内部以项目团队的方式开展业务运营，能够提高服务效能，为大客户创造更高价值，大客户满意度和忠诚度的提升有利于实现客户与企业共同发展。
另外，建立一套科学完善的大客户管理绩效考核系统，使大客户的管理进行量化，并建立相应的奖惩制度。
三、物流大客户管理注意事项
物流项目管理的核心内容是在不超出预算的情况下，在时间、成本、质量、风险、合同、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，并实现更高的运营效率。1．在合同中明确递交件的标准和要求。所谓递交件是指在物流项目最终生成并提交给大客户的物流服务。要把握物流服务的底线，因为大客户在享受物流服务过程中会不断提高要求，而承诺的款项却不会减少。如果提供“过度服务”，依据心理学“认知差距理论”很容易降低大客户满意度。如果为了后续有利可图或建立长期关系，可另当别论。
2．争取高层和内部资源支持。项目负责人要树立责任意识、大局意识，具有创新能力、担当能力，更要在做人方面关注自身和团队成员的表现。尽管高层给予大力支持，但缺乏部门的协调合作是极大的内耗，严重影响项目进度和实际成果。
3．高度重视与大客户沟通的主动性，做好风险监控和处理。“边际效用递减规律”效应也会在大客户身上发生，他们依然有服务感受倦怠、转移等。面对大客户配合吃力的现实，项目组成员要主动积极与客户沟通、定期回访，能及早发现问题，带动大客户产生高满意度，为以后接单打下良好基础。同时，因为老客户的良好口碑，帮助企业开发新客户。
第三方物流企业将大客户定义为其主要利润来源，必然要建立长期、持久、稳定的合作关系。坚持“客户中心、客户满意第一”的服务理念，摒弃那种只顾自身利益最大化的市场短视行为，有效实现实现企业、客户、社会共赢。
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